APRENDER DE LOS MEJORES Charles Goldwasser

( Revista Gestión ) Volumen 1 / Número 2 / Marzo - Abril 1996 - Páginas 90 a 94

¿Tiene sentido imitar a los exitosos? ¿Aporta realmente algún beneficio?
El concepto de benchmarking, que no tiene traducción exacta en una
palabra del idioma castellano, se refiere al proceso por el cual una empresa
compara su desempeño con otras. La idea es tomar ejemplo de las
compañías líderes e imitar el desarrollo de una o todas sus funciones.
En este artículo, Charles Goldwasser, consultor de Procesos y Producción de Price
Waterhouse LLP, analiza las implicancias de un proceso de benchmarking. El autor destaca
la importancia de que todos los empleados se comprometan en la elección de las
compañías que se tomarán como patrón de comparación y analiza en especial el rol que
deben jugar los gerentes.
Goldwasser explica la relación que existe entre un proceso de reingeniería y uno de
benchmarking, proporcionando claves para obtener los resultados esperados.

Hay que enfrentarse a la realidad: si el proceso de benchmarking no mejora la

rentabilidad de su empresa, es probable que no valga la pena ponerlo en práctica.
Después de todo, si bien el hecho de contactar y visitar otras empresas se puede
disfrutar desde una perspectiva de "turismo industrial", su compañía invierte tiempo y
dinero en este proceso de comparación con las mejores, es decir, en el proceso de tomar
a empresas líderes como parámetro de comparación para mejorar la propia, con el fin de
que ésta sea más competitiva y, en última instancia, más rentable. En consecuencia, si
sus esfuerzos de implementación de este proceso de comparación con las mejores,
tomándolas como patrón para mejorar, no están dando resultados positivos, es importante
darse cuenta de cuáles pueden ser los obstáculos que se están interponiendo en el
camino.
Algunos de tales obstáculos podrían provenir de deficiencias en aspectos diversos
del proceso mismo de benchmarking. Entre ellos, la significación estratégica y operativa
de aquellas áreas de su empresa que usted ha elegido para mejorar, por comparación, el
grado de comprensión de las prácticas y procesos de su propia compañía, la importancia
de sus métodos de investigación y selección para identificar a aquellas empresas de las
cuales puede aprender, la claridad de las lecciones o ejemplos y demás información
proporcionada por las compañías identificadas que se han elegido para tomarlas como
patrón, o el grado de potencial mejora real que este aprendizaje ofrece.

Claves para llevar en el maletín

El proceso de benchmarking no concluye cuando un empresario ve cómo otras

compañías brindan los mejores servicios o productos de su clase o ramo de negocios. Por
el contrario, las empresas deben ganarse el apoyo de los empleados, para transformar su
resistencia al cambio en entusiasmo, para elegir a las empresas que se tomarán como
patrón comparativo y para que los empleados participen en el intercambio de la
información.

El benchmarking tradicional

La expresión "benchmarking" describe el procedimiento integral por el cual una

compañía dada compara su desempeño con el de otras empresas, y aprende
subsiguientemente de qué modo las compañías líderes logran sus resultados. En
realidad, éste es un proceso de descubrimiento, cuál es el verdadero punto fuerte del
desempeño de una empresa en un área específica de interés, qué compañías son las que
obtienen los mejores resultados y cómo es que lo logran.
Si nos atenemos a este enfoque, veremos que las empresas habitualmente
buscan concretar tres objetivos cuando emprenden un esfuerzo y un proceso de mejora
por comparación con otras: evaluar su desempeño actual con respecto al de otras
compañías, descubrir y entender nuevas ideas y métodos para mejorar los procesos y
prácticas de negocios e identificar metas de desempeño futuro que, si bien pueden
parecer agresivas, son factibles de poner en práctica. Las lecciones que se pueden
aprender tienen un enorme potencial para las empresas que están tratando de mejorar.
Sin embargo, aun cuando el intercambio de información sea exitoso, muchos de los
esfuerzos de este procedimiento de comparación con las líderes no alcanzan a
materializar su potencial pleno para lograr el cambio y la mejora de tales empresas.
Con suma frecuencia, la información obtenida mediante estudios de
benchmarking queda sin ser aprovechada. No importa cuán buena pueda ser: estos
esfuerzos para mejorar por comparación con las mejores dan por resultado cambios
limitados en las propias oficinas o en la planta de la empresa que realizó el benchmarking,
a menos que el personal desee y sea capaz de hacer algo con dicha información. Las
empresas que recurren a este procedimiento de comparación con las mejores fácilmente
pueden encontrarse a sí mismas atascadas en el medio de una rutina de que "los
negocios se siguen haciendo como siempre", y verse incapaces de poner en práctica los
cambios reales que querían lograr.

El panorama completo

El proceso de tomar a las empresas líderes como puntos de referencia y

comparación con la propia compañía es realmente eficaz para conducir a una mejora de
la rentabilidad de ésta si realmente trasciende el intercambio de información e incluye un
objetivo de importancia crucial: desarrollar la voluntad, la motivación y el compromiso en
los individuos y grupos, para que éstos pongan en práctica un cambio que sea realmente
significativo. Este es un
objetivo adicional que convierte al esfuerzo de comparación con las mejores, de un
mero ejercicio de aprendizaje, en un vehículo para concretar el cambio. Hace que se
maneje el benchmarking no como un fin en sí mismo sino como un medio para llegar a un
fin.
La comparación con las mejores empresas se deberá emprender con un propósito
específico en mente. Este propósito está generalmente relacionado con los continuos
esfuerzos de las compañías por mejorar, buscando cambios que involucren crecimiento, o
bien implementando procedimientos de reingeniería, en el caso de aquellas empresas que
buscan cambios más drásticos. Ya sea en un caso como en el otro, la adquisición de
conocimientos y el aprendizaje obtenido de otras compañías no es el producto final. Por el
contrario, la puesta en práctica de cambios reales y plenos de contenido en el lugar de
trabajo es realmente el producto final del benchmarking.
Este nexo entre el procedimiento de comparación con las mejores y el cambio es
importante porque deja al descubierto una serie de cuestiones que, de no ser así, podrían
hacer que información de suma utilidad permaneciera totalmente desaprovechada. A
menos que los esfuerzos del benchmarking incorporen y estén acompañados por un
gerenciamiento eficaz del cambio, aun las mejores ideas pueden enfrentarse a una
resistencia y quedar condenadas a meros informes sobre el tema, que no se van a usar
nunca. Por otra parte, al fusionar las técnicas de la comparación con las mejores
empresas con las del gerenciamiento del cambio, este proceso puede no sólo superar la
resistencia al cambio sino inclusive inspirar creatividad y motivar al personal para que
adopte tales cambios.
Un plan de benchmarking debe incluir los pasos necesarios para construir una
plataforma sólida para la implementación del cambio, muy especialmente si se va a
necesitar personal clave para ponerlo en práctica, o bien en el caso de que ciertas
personas puedan llegar a constituirse en obstáculos significativos para dicho cambio. A
los potenciales paladines del cambio la gente que está comprometida para impulsarlo y
llevarlo adelante, en base a una experiencia positiva del benchmarking se los debería
mantener informados e involucrados durante todo el transcurso del proceso de
comparación con las mejores empresas. Este personal clave se debe identificar de
entrada. Tal identificación comienza con el planeamiento del benchmarking:
· ¿Comparte usted la idea?
· ¿Está el enfoque de este esfuerzo de benchmarking dentro de su área de
autoridad y responsabilidad?
· ¿Cuenta usted con el respaldo de ejecutivos y gerentes cuyas áreas de
responsabilidad encajan dentro del alcance del esfuerzo?
· ¿Necesita usted el apoyo de otras personas para obtener los recursos que va a
dedicar al benchmarking?
Se deberán detectar las áreas de resistencia, o de potencial resistencia, y
abocarse a tratar con ellas antes de proseguir. Esta acción es de vital
importancia porque es en esta etapa cuando un empresario determinado recién
está comenzando a tratar de conseguir respaldo para hacer este proceso de comparación
con las mejores. Si se da resistencia en esta etapa, es probable que la misma se
convierta en una fuerte barrera al cambio una vez completado el intercambio de
información. Pero, por otra parte, una oposición en potencia se puede revertir en un
respaldo por el cambio si se involucra en el proceso de benchmarking a aquéllos que se le
resisten.

Una selección comprometida

Durante la fase de investigación del proceso de comparación con las mejores

empresas, el empresario debe determinar a cuáles compañías va a contactar y/o visitar. Y
ésta es la oportunidad importante para comprometer en el proceso a los miembros de su
personal que pueden llegar a ser potenciales adalides del cambio, pidiéndoles que
aporten sus ideas u opiniones sobre qué empresas tienen una actuación destacada en un
área en particular, o a cuáles compañías ellos piensan, por un motivo u otro, que se las
debería incluir en la muestra comparativa.
La inclusión de otras personas en el proceso de investigación ofrece tres
beneficios principales. En primer lugar, este personal puede tener, sobre una
empresa dada, información importante que bien puede no aflorar mediante otros métodos
de investigación. En segundo lugar, puede ser deseable eliminar las hipotéticas excusas
que podría esgrimir el personal porque éste no confía en la información y en las ideas
obtenidas con dicho proceso. Para poder hacer esto, el empresario que recurre al
benchmarking necesita saber qué es importante para los otros, así puede atacar el tema
de entrada. Por ejemplo, podría incluir una empresa sugerida por un empleado, no porque
si no lo hiciera le habría de faltar algo importante a su comparación con las mejores, sino
también para evitar que, posteriormente, tal empleado aduzca que la información es
sospechosa porque no se incluyó a la empresa que él había sugerido.
En tercer lugar, la inclusión de los empleados en esta etapa del esfuerzo de
benchmarking les da la oportunidad de que expresen sus ideas. Y así se pueden
identificar, para la investigación posterior, empresas sobre las cuales dichos empleados
pueden tener algún tipo de curiosidad. Esta inclusión aporta entusiasmo para el esfuerzo
de benchmarking en sí y contribuye a que los empleados consultados se sientan un poco
"dueños" de los resultados del proceso de benchmarking.

La conexión entre el benchmarking y la reingeniería

La gente con frecuencia se pregunta de que modo el benchmarking se relaciona

con la reingeniería de proceso. ¿Son la misma cosa? ¿Están en conflicto el uno con la
otra? La respuesta a ambas preguntas es no. Son dos métodos distintos pero
complementarios para mejorar el desempeño de las empresas y el rendimiento
de los negocios.
El procedimiento de comparación de la propia empresa con las líderes del
mercado implica aprender las mejores prácticas de éstas, o sea saber cómo es que logran
un fuerte desempeño. Es una herramienta eficaz para obtener ideas sobre cómo mejorar
una actividad, función o proceso existentes. Por el contrario, la reingeniería involucra
repensar todos los aspectos de un proceso de negocios, incluyendo sus objetivos, tareas,
estructura, tecnología y producción, para, posteriormente, rediseñarlos desde cero a fin de
obtener y entregar más eficiente y eficazmente una producción con mayor valor agregado.
Si bien la reingeniería es un concepto válido para repensar todas las clases de
procedimientos de negocios, se la aplica habitualmente a aquellos que son de
envergadura y cuya funcionalidad es cruzada.
La reingeniería de procesos comprende cinco fases:
· Planificación. Poner en marcha el proyecto, involucrando en el mismo al
personal adecuado, fijando el alcance de aquél y estableciendo sus objetivos.

· Aprendizaje interno. Comprender la situación actual, el curso de los procesos

vigentes, los productos finales de tales procesos, las demoras, costos, problemas,
oportunidades, etc.

· Aprendizaje externo. Exponer al equipo encargado de la reingeniería a las

nuevas ideas y experiencias, a fin de posibilitar el rompimiento con las ideas
preconcebidas o paradigmas previos y estimular el pensamiento creativo de dicho equipo.

· Rediseño. Aplicar los aprendizajes interno y externo para repensar todo el

proceso, comenzando desde cero e incluyendo los objetivos, resultados finales y pasos
intermedios.

· Implementación. Poner en su lugar los cargos, aptitudes del personal,

estructuras y tecnologías adecuados, para facilitar una transición exitosa hacia el nuevo
proceso.

Dentro de estas fases, la comparación con las mejores empresas es un paso

adelante en el rediseño de un proceso desde cero. Si bien el benchmarking es un
componente que forma parte integral de la fase de aprendizaje externo, existen otros tipos
de dicho aprendizaje, que podrían incluir la asistencia a seminarios y conferencias y el
ponerse en contacto con grupos o referentes externos claves (por ejemplo clientes,
proveedores, etc.). Sin embargo, el proceso de comparación con las mejores empresas es
muy eficaz para ayudar a concretar los objetivos de la fase de aprendizaje externo de la
reingeniería, es decir, la estimulación de nuevas ideas y del pensamiento creativo. Es
también un método útil para identificar las oportunidades para una mejora continua y para
intercambiar ideas, fuera de los esfuerzos intrínsecos del proceso de reingeniería. En
consecuencia, si bien el benchmarking y la reingeniería son dos técnicas diferentes para
mejorar los negocios, cada una de ellas puede facilitar el éxito de la otra.
La ocasión más propicia y de vital importancia para comprometer la colaboración
de los potenciales líderes de la implementación del cambio resultante de la comparación
con las mejores empresas se da durante la etapa de contactos telefónicos y en las visitas
a las oficinas o plantas de las compañías elegidas. De hecho, cualquier empresario que
emprenda un benchmarking querrá que personal específico quede involucrado con ciertas
empresas en particular, dado lo que él espera aprender de dichas compañías. La
conjunción estratégica entre el personal comprometido y las empresas tomadas como
patrón de comparación puede ayudar a superar una potencial resistencia al cambio por
parte de dicho personal, o bien dar origen a que surjan los paladines de ideas en
particular. Este proceso de conjunción estratégica también contribuye a concretar las
mejores experiencias de aprendizaje, abriendo las mentes y estimulando la creatividad del
personal inteligente y receptivo.
Este compromiso del personal debe estar bien orquestado para que sea eficaz. En
consecuencia, los ejecutivos y gerentes claves de la empresa que quiere hacer el
benchmarking deberán ser los responsables de las diversas áreas de interés específico, y
habrán de estar preparados a fondo para abocarse a tratar tales áreas en los análisis o
visitas a otras empresas. Estos ejecutivos y gerentes deberán ser, además, participantes
activos en las reuniones informativas subsiguientes a las visitas a las compañías tomadas
como parámetro de comparación.
El compartir con franqueza los hechos detectados en dichas firmas, el asumir que
hay lecciones que aprender de ellas, las recomendaciones resultantes de las visitas en
cuestión y otras actividades del proceso de benchmarking pueden ayudar a obtener una
comprensión más amplia del potencial que existe para implementar el cambio y cuáles
son los beneficios de éste. En última instancia, los líderes del cambio que pudieran surgir
durante los esfuerzos de benchmarking habrán de ser interlocutores sumamente eficaces
para transmitir la energía necesaria y respaldar la implementación del cambio en cuestión.

Un proceso de comparación con las mejores

El benchmarking no puede conducir a un mejor desempeño y/o a una reducción de

costos a menos que dé origen a la implementación de cambios en los procesos, prácticas
y comportamientos vigentes. El comprometer al personal en los esfuerzos de
comparación con las mejores puede ayudar a materializar tales cambios, mediante el
reemplazo de los sentimientos de resistencia a éstos por sentimientos de entusiasmo
frente a dichos cambios. Las visitas a las oficinas o plantas de las empresas elegidas para
hacer la comparación pueden modificar en apenas un minuto las ideas preconcebidas o
los arquetipos del personal involucrado. Así como un cuadro puede transmitir más que lo
que expresan mil palabras, el poder ver, palpar y hacer preguntas equivale a un millón de
aquéllas. Nada puede comunicar tan bien la viabilidad de los conceptos o ideas como el
hecho de poder examinarlas en acción. Para poder concretar cambios realmente
significativos, resulta de especial importancia el poder escrutar los diferentes procesos y
prácticas implementados por las mejores.
Por otra parte, cuando se compromete al personal en los esfuerzos de
benchmarking, se le está enviando, simultáneamente, un poderoso mensaje relativo a la
necesidad y las posibilidades de concretar un cambio. De este modo, se puede dar origen
a un sentimiento de premura para mejorar, haciéndoles un llamado de "despiértense" a
todos aquellos que piensan que el modus operandi actual de la compañía está bien o que
otras formas de éste no van a funcionar en la práctica. En realidad, este "llamado de
alerta" puede generar un nuevo ímpetu y plantearle al personal un desafío para que
encuentre la forma de implementar el cambio. El poder observar a otras empresas y
hablar con su gente puede también estimular los sentimientos de orgullo, de
competitividad y aun de celos que inspiran a la gente para hacer que el cambio se
produzca. Con frecuencia, el personal de una compañía dada regresa de sus visitas de
comparación con las mejores con un enorme sentimiento de compromiso para que en sus
propias empresas el cambio se pueda poner en práctica con éxito. Esto es así porque ese
personal cree que si otras compañías pueden hacer algo "equis", ellos lo pueden hacer
aun mejor.
El sentimiento de conmoción que se experimenta cuando se empiezan a
implementar cambios puede aumentar la buena disposición del personal para actuar con
niveles mínimos de análisis respaldatorio. Esta buena disposición puede crear un
ambiente donde el sentimiento predominante es: "Prefiero equivocarme haciendo". Si se
lo pone en práctica de un modo eficaz, el benchmarking habrá de dar origen a una
energía y entusiasmo con respecto al cambio que llevará al personal a hacer que sus
ideas se concreten en acción.
Para concluir, cuando se involucra a personal clave en los esfuerzos de
benchmarking, este hecho da origen a sentimientos de camaradería, los cuales, a su vez,
crean un compromiso de equipo para implementar el cambio. Este sentimiento de
compromiso rinde dividendos cuando los líderes del cambio demuestran que dicho
sentimiento de compromiso es de su propiedad, ya que ellos pasan a desempeñar roles
significativos en los esfuerzos relativos a transmitir o comunicar los esfuerzos que se
pusieron en juego. Este sentimiento de compromiso también brinda los ingredientes
necesarios para ayudar a superar los inevitables problemas de puesta en práctica y los
obstáculos que se pudieran ir presentando.
Para que un proceso de comparación con las mejores empresas pueda resultar
exitoso, debe trascender el mero intercambio de información para incluir un
gerenciamiento efectivo del cambio. Por favor, recuerde, no es simplemente el proceso:
es el personal. Este doble enfoque dará origen a la motivación para crear un cambio pleno
de sentido que, a su vez, brindará positivos resultados de rentabilidad para su empresa.
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