CASOS PRACTICOS

PRINCIPIO 1

La Universidad Running Dog State cuenta con una política de conflicto de intereses. Cada año,
todos los empleados reciben un correo electrónico en el que se les solicita que lean el
apartado del manual de recursos humanos de la universidad, que trata el conflicto de intereses
y las políticas de denuncia. La política está en vigor desde 2010 y define el conflicto de
intereses como la situación en la que un empleado tiene un interés financiero que es
incompatible con los objetivos de la institución académica.

Asimismo, el manual establece las normas de la universidad sobre los regalos. En concreto,
todos los empleados tienen prohibido aceptar regalos de organizaciones que tengan relaciones
comerciales con la universidad.

El manual también cuenta con una política de denuncia que incluye un número de teléfono
gratuito y una página web para denunciar posibles infracciones, garantía de confidencialidad y
el compromiso de que el asesor jurídico investigará todas las denuncias.

Después de leer la política, todos los empleados deben responder a una serie de preguntas
relacionadas con la aplicación de la política en situaciones de conflicto de intereses para
comprobar su comprensión. Además, deben firmar una declaración sobre el conflicto de
intereses y entregarla al auditor de la universidad.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este escenario demuestran compromiso con la integridad y los
valores éticos?

Pregunta B: ¿Qué información adicional podría solicitar un miembro del consejo para evaluar y
supervisar la adherencia a las normas de conducta establecidas en la política de conflicto de
intereses?

Pregunta C: ¿Qué otras políticas y procedimientos podrían implementar Running Dog State
para demostrar compromiso con la integridad y los valores éticos?

La dirección de Wood Co., Inc. ha desarrollado un exhaustivo código ético y un documento que
describe los valores de la compañía. También ha establecido una línea ética donde los
empleados pueden llamar o registrar electrónicamente quejas sobre la conducta ética de la
empresa. El denunciante puede ser anónimo o identificarse, lo que ayuda a la dirección a
investigar el asunto. Asimismo, Wood Co. ha comunicado sus valores éticos a sus clientes y
proveedores más importantes y también les ha dado acceso a su línea ética. La mayoría de los
asuntos denunciados van directamente al comité de dirección, que se responsabiliza de la
investigación y las acciones relacionadas con las quejas. Además, siguiendo las claras
instrucciones que ofrece el código ético, el denunciante puede informar directamente al
comité de auditoría, que puede optar por investigarlo o delegarlo en el comité de dirección.

La mayoría de los asuntos denunciados están relacionados con temas personales. Por ejemplo:
un supervisor que le ha gritado a un empleado o alguien que le ha faltado al respeto a otra
persona. No obstante, en alguna ocasión se trata de una cuestión relacionada con el control
interno sobre la información financiera, por lo que se informa al comité de auditoría.
El 14 de diciembre, el comité de auditoría recibe una queja de este tipo de un empleado del
departamento de cuentas a pagar. La siguiente reunión del comité de auditoría es el 21 de
enero y no habrá otra hasta tres meses después (en abril). La queja consiste en que el director
de instalaciones ha solicitado a los proveedores que facturen por adelantado unos bienes de
capital relacionados con una nueva construcción por valor de 10 millones de dólares (una
cantidad que no es material para los estados financieros, pero sí para la conducta ética). No
existe ningún ingreso o beneficio relacionado con las acciones del director. No obstante, el
empleado de cuentas a pagar cree que se trata de una infracción ética grave y lo denuncia
directamente al comité de auditoría.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este caso te ayudan a decidir si la compañía está comprometida
con la integridad y los valores éticos?

Pregunta B: ¿Qué información falta en este caso para que podamos evaluar si la organización
ha demostrado compromiso con la integridad y los valores éticos? Ten en cuenta las
características importantes relacionadas con este principio.

Pregunta C: ¿Qué tipo de documentación sobre la conducta y las acciones éticas de Wood Co.’s
deberían examinar tanto el auditor como la dirección?

Best Paper, Inc. es una empresa privada que produce papel, pulpa y productos de embalaje. La
compañía cuenta con altos estándares de comportamiento ético y dispone de un manual de
conducta empresarial. El manual se ofrece en inglés al 96 % de los empleados (en papel y en su
página web); el 4 % restante se encuentra en una ubicación de habla no inglesa. El manual
incluye 75 políticas relacionadas con la conducta y 42 de ellas se consideran importantes desde
el punto de vista financiero. Todas las políticas de este tipo son revisadas y actualizadas
anualmente para adaptarse al entorno actual. El manual está apoyado por la formación online;
el 91 % de los empleados a tiempo completo ha completado la formación sobre estas políticas.

Debido a unas recientes adquisiciones, se están implementando planes para garantizar la

distribución del manual de conducta empresarial a los nuevos empleados.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este escenario demuestran compromiso con la integridad y los
valores éticos?

Pregunta B: ¿Qué información adicional podría solicitar un miembro del consejo para
asegurarse de que este principio está presente y funcionando?

Pregunta C: ¿Qué mejoras podría implementar Best Paper?

Buenas prácticas (o errores comunes)

Se han identificado buenas prácticas y errores en los casos analizados. ¿Cuáles has visto en tu
propia entidad? ¿Qué otras buenas prácticas o errores relacionados con este principio has
observado en tu organización?

PRINCIPIO 2
AshleyCo. se negocia en el mercado extrabursátil y está sujeta a los requisitos de Sarbanes-
Oxley sobre la calidad del control interno sobre la información financiera. El consejo de
administración ha delegado la supervisión directa de los controles internos en el comité de
auditoría (un subcomité del consejo). Los requisitos también exigen que el Consejero Delegado
y el Director Financiero supervisen y firmen la calidad de los controles internos sobre la
información financiera. El comité de auditoría informa sobre su supervisión de los controles
internos al consejo de administración al menos dos veces al año, incluyendo una reunión antes
de la publicación de los estados financieros.

El comité de auditoría revisa los informes periódicos de la dirección, de la función de auditoría

interna y del auditor externo para fundamentar sus conclusiones sobre el adecuado
funcionamiento de los controles internos.

Pregunta A: El primer punto de interés establece lo siguiente: El consejo de administración

identifica y acepta su responsabilidad de supervisar los requerimientos y las expectativas
establecidas. ¿Es correcto que el consejo delegue su principal responsabilidad en el comité de
auditoría?

Pregunta B: ¿Qué información debe solicitar el comité de auditoría a la dirección, a la función

de auditoría interna y al auditor externo para apoyar sus actividades de supervisión?

Pregunta C: En el caso de deficiencias de control, ¿en qué grado debe informar el comité de
auditoría al consejo para su revisión?

Pregunta D: Imagina que el auditor externo ha concluido que no se debe realizar ningún ajuste
significativo a los estados financieros. El comité de auditoría analiza la naturaleza de la
auditoría y las conclusiones del auditor. ¿Son suficientes dichos análisis para demostrar que el
consejo de administración ha cumplido con su función de supervisión de la calidad de los
controles internos sobre la información financiera de la compañía?

Compound Instruments Company, Inc. se ha comprometido firmemente con la “producción

ajustada” y sus líderes están decididos a implementar los procesos y controles específicos de
ésta. La producción ajustada se considera fundamental para el futuro éxito de la empresa y la
dirección ha invertido una cantidad significativa de capital y ha formado a los empleados para
garantizar que la compañía mantiene su rentabilidad.

Los vicepresidentes de las divisiones (cuatro de ellos) son responsables de elaborar informes
sobre el funcionamiento de la producción ajustada, incluyendo informes detallados sobre el
número de horas que se tarda en fabricar un producto, así como de garantizar que se tengan
en cuenta las recomendaciones de los empleados para mejorar la manufactura. Además, las
divisiones realizan informes dirigidos a la alta dirección que muestran el progreso medido con
parámetros específicos.

El consejo de administración se centra en los aspectos financieros de la manufactura, pero

programa una visita anual a una de las fábricas de la empresa, donde realiza un recorrido para
observar los informes, estadísticas, etc. y hablar con el personal sobre el funcionamiento de la
producción ajustada.
Pregunta A: Teniendo en cuenta los datos del caso, ¿es ésta un área en la que el consejo tiene
la responsabilidad de supervisión del control interno? Explica tu respuesta.

Pregunta B: Si la respuesta a la pregunta A fue sí, ¿es suficiente el proceso utilizado por el
consejo de administración para mantener una supervisión adecuada? ¿Por qué? Si respondiste
no, explica la información adicional que se necesita.

Pregunta C: El departamento de auditoría interna es una opción utilizada a menudo por la

dirección y el consejo de administración para ayudar a su función de supervisión. Explica si
este departamento es una contribución efectiva para la supervisión de los controles sobre la
producción ajustada. ¿Qué características debería tener la auditoría interna para ser un
proveedor de supervisión efectivo?

Pregunta D: Imagina que el consejo de administración completó sus visitas a la planta con
debates y revisión de los informes de la dirección sobre la producción ajustada. ¿Sería
suficiente con ese nivel de supervisión? Si no lo fuese, ¿representaría una deficiencia en
relación con la efectividad del control interno sobre la información financiera? Explica tu
respuesta.

PRINCIPIO 3

Hamm Production tiene un departamento y un estatuto de auditoría interna y el consejo debe

supervisar a la auditoría interna y su plan anual. El director de auditoría interna (DAI) es
responsable ante el comité de auditoría del consejo de administración de:

 Determinar anualmente la idoneidad y efectividad de los procesos de control de Hamm.

 Realizar un seguimiento de los controles de los informes y las áreas operativas de la auditoría
interna para garantizar que se toman decisiones en un plazo oportuno sobre las oportunidades
de mejora detectadas.

 De la idoneidad de los recursos de auditoría interna.

 Del enfoque del plan anual de auditoría y la cobertura de los riesgos clave.

 Trabajar con otros departamentos (cumplimiento, asesoría, TI e interventor).

 Revisar que se cumplen las normas adecuadas de gestión de riesgos y control.

El presidente del comité de auditoría está autorizado para realizar una evaluación anual del
DAI. El DAI informa al comité de auditoría y tiene acceso al Consejero Delegado.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este caso demuestran que la dirección ha definido de forma
adecuada la función del DAI? Ten en cuenta los datos del caso que señalan características
como las líneas de reporting fijadas, y la definición y asignación de responsabilidades.

Pregunta B: ¿Qué otras preguntas podría realizar un miembro del consejo sobre las líneas de
reporting de la auditoría y sus responsabilidades para evaluar la efectividad de las facultades y
responsabilidades del DAI?
Lincoln Nathaniel es una empresa privada que fabrica bicicletas en China. La compañía y el
consejo de administración han creado un departamento de auditoría interna y una matriz de
asignación de responsabilidades (RACI) que señala a la parte responsable (R; persona o
personas que realizan la tarea), la parte aprobadora (A; responsable último, que delega en la
parte responsable), la parte consultora (C; persona o personas que ofrecen consejo u opinión)
y la parte informada (I; persona o personas a las que se comunica el resultado o progreso) con
respecto a los riesgos operacionales. A continuación se reproduce una parte de la matriz RACI:

Pregunta A: ¿Qué información de este escenario, si la hay, demuestra el establecimiento de

unas líneas jerárquicas claras y una delegación de facultades y asignación de responsabilidades
adecuadas?

Pregunta B: ¿Qué otras decisiones o medidas relacionadas con la gestión de los riesgos
operativos podrían incluirse en este documento?

PRINCIPIO 4

Woodex Co, Inc. es una empresa de tecnología y fabricación que está creciendo rápidamente y
en los últimos ocho años ha cuadruplicado sus ingresos, alrededor de la mitad gracias al
crecimiento orgánico y la otra mitad a través de adquisiciones. Con la expansión de la
empresa, la dirección observó la necesidad de un enfoque estructurado para atraer y retener
al personal con el fin de mantener el nivel de crecimiento. En ese proceso, la dirección ha
conseguido lo siguiente:

 Ha implementado revisiones de la dirección a todo el personal clave con feedback a cada

empleado revisado.

 Ha realizado el mapa de la estrategia empresarial, identificando las competencias con las que
no cuentan en la actualidad y que serán necesarias en el futuro.

 Ha contratado empresas de búsqueda de alto nivel para identificar posibles nuevas

incorporaciones.
 Ha desarrollado la Universidad Woodex en colaboración con una importante escuela de
negocios para centrarse en potenciar el liderazgo entre sus altos ejecutivos.

 Ha apoyado a los ejecutivos clave para que cursen Executive MBAs en escuelas de negocios
de gran prestigio.

 Ha revisado el plan de sucesión y el proceso de desarrollo de competencias con el consejo de

administración.

Pregunta A: ¿Constituyen las actividades descritas un control suficiente para cumplir los
criterios del principio 4? Si crees que no, ¿qué más sería necesario?

Pregunta B: ¿La revisión del plan de sucesión con el consejo de administración es un control
clave? En otras palabras, ¿sería una deficiencia de control si el consejo no revisara el proceso
de planificación de la sucesión? ¿Por qué?

Pregunta C: ¿Cómo podría una organización más pequeña cumplir este principio si no tuviera
tamaño suficiente para tener un Director de RR.HH. a tiempo completo? ¿Qué función
desempeñaría el consejo en una organización más pequeña?

Pregunta D: ¿Cómo podría el consejo determinar la competencia de los empleados y de este

modo evaluar el compromiso de la dirección con la competencia profesional?

Wary Corporation realiza un seguimiento anual del crecimiento de su plantilla. El crecimiento

neto del año pasado fue del 13 %, con un 29 % de altas y un 16 % de bajas. El departamento de
finanzas corporativas, que incluye la auditoría interna, tuvo un crecimiento neto del 6 %. El
promedio de días para cubrir un puesto en la empresa fue de 69 días, mientras que el
departamento de finanzas necesitó una media de 83 días. La tasa de nuevas incorporaciones
del año pasado que se fueron durante el mismo año fue del 23 %. El promedio de solicitudes
por puesto vacante fue de 32 para la empresa y 14 para las finanzas. Las descripciones de los
puestos deben actualizarse cada año.

El 82 % del personal de finanzas corporativas tiene estudios de postgrado y el 12 % cuenta con

certificaciones profesionales. La auditoría interna tiene un 93 % de empleados con estudios de
postgrado y un 81 % con certificaciones profesionales. Tanto finanzas como auditoría interna
han desarrollado requerimientos para mantenerse actualizados en cuestiones técnicas a través
de la formación interna (presencial y digital). El año pasado, el 72 % de los empleados de
finanzas y el 82 % de auditoría interna completaron cursos de formación.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este caso demuestran compromiso con la evaluación de las
competencias?

Pregunta B: ¿Qué puntos demuestran el compromiso de atraer, desarrollar y retener

empleados suficientes y competentes?

Pregunta C: ¿Qué otras políticas y procedimientos podría implementar Wary para mejorar aún
más su compromiso con la competencia profesional mediante la evaluación y contratación de
profesionales?
Donald, Inc. es una compañía internacional que opera en Asia, Europa y Norteamérica. En los
últimos tres años, ha realizado 4 adquisiciones y planea ampliar su capital para expandirse a
nuevos países y abrir 20 nuevas tiendas.

Una vez al año, el equipo de dirección recibe un informe sobre los puestos clave, la edad y
tiempo en el cargo del ejecutivo actual y la permanencia media en ese puesto. Cada puesto
clave debe tener un manual documentado que garantice la transferencia adecuada de las
responsabilidades en caso de rotación. Estos manuales se envían al Director Financiero una vez
al año para su revisión. El consejo de administración revisa los manuales del Director
Financiero y el Consejero Delegado.

Pregunta A: ¿Qué datos de este caso demuestran planificación para preparar la sucesión?

Pregunta B: ¿Por qué es la planificación de la sucesión importante para esta compañía?

Pregunta C: ¿Qué otras políticas y procedimientos podría implementar Donald Inc. para
mejorar la planificación de la sucesión?

PRINCIPIO 5

Argo TV y electrodomésticos era uno de los mayores vendedores de televisores, electrónica,

electrodomésticos y muebles del Medio Oeste de EE.UU., con unas 10 tiendas en dos estados.
Una de las claves de su éxito era permitir, dentro de unos límites, que los empleados de la
tienda negociaran los precios con los clientes. El personal recibía una bonificación basada en el
margen bruto de los productos vendidos en un periodo de tiempo concreto (por ejemplo: la
semana pasada). Para facilitar la negociación, el empleado podía mejorar el precio del
producto que estaba vendiendo.

Al realizar la venta, el empleado escribía el pedido del cliente al retirar los artículos del
almacén adyacente o coger los productos directamente de la tienda. Cuando la factura estaba
preparada, el empleado se guardaba una copia y, al final del día o cuando tuviese un
momento, anotaba el coste del producto vendido. La copia para la tienda se enviaba al
departamento de TI, que registraba el precio de venta y el coste real del producto vendido. No
se realizaba ninguna revisión del coste enviado por el empleado de ventas antes de que el
departamento de TI introdujera el precio de venta y el coste del producto vendido en el
sistema contable.

Pregunta A: ¿Cuál es el propósito de alinear los incentivos con los objetivos? ¿Qué objetivo
perseguía la dirección en este caso?

Pregunta B: ¿Cuál era el incentivo para el empleado en este caso? Ten en cuenta el volumen
de ventas y el margen bruto de las ventas individuales. ¿Los incentivos para los empleados
están alineados con el objetivo de la dirección?

Pregunta C: Cuestiona el diseño de los controles internos en este caso. Identifica las medidas
de desempeño potencial que proporcionarían información sobre la efectividad de la estructura
de incentivos o para mejorarla.

Pregunta D: ¿Cómo podría mejorarse el control interno para alcanzar un nivel satisfactorio,
asumiendo que la dirección cree que negociar el margen bruto es un incentivo preferente?
Orange Company es una empresa de alta tecnología que cotiza en bolsa y tiene un enfoque de
adquisiciones agresivo. La organización revisó recientemente las adquisiciones del año anterior
para evaluar su grado de integración en la compañía, e instar a la dirección y a los reponsables
de los negocios a que las integraciones fueran una actividad de valor añadido para la empresa.

Orange ha establecido recientemente un comité directivo de revisión de adquisiciones para

supervisar cada una de ellas y a los responsables asignados.

La organización descubrió que, aunque cada responsable de negocios rendía cuentas sobre
cada adquisición, no existían unos incentivos claros para cada responsable asociados a cada
adquisición.

Orange sí cuenta con un proceso bien definido para alinear a la compañía absorbida con su
negocio y sus planes estratégicos.

Pregunta A: ¿Qué puntos de este caso muestran que se refueza la rendición de cuentas o el
establecimiento de medidas de desempeño?

Pregunta B: ¿Qué medidas adicionales podría tomar Orange para mejorar la responsabilidad y
la rendición de cuentas sobre las adquisiciones?