COMPETITIVIDAD

Curso de
Creatividad e Innovación

José Luis Infante

(toda información extraída de este documento debe citar la fuente. No
es permitida la reproducción)
 Índice
.

Prólogo

Capítulo I
Definiciones y Conceptos Básicos

Capítulo II
Planteo General

Capítulo III
Aspectos Económicos y de Administración

Capítulo IV
Mente y Cerebro

Capítulo V
El Futuro

Capítulo VI
Administración de Grupos

Capítulo VII
La Productividad

Capítulo VIII
Técnicas Creativas

Capítulo IX
Calidad y Creatividad

Anexos
Anexo I
Anexo II
Anexo III
Anexo IV
Prólogo
 Unos niños, de aspecto pobre y marginal, observan los juguetes que, tras el vidrio,
expone una juguetería céntrica.

Todos juguetes quietos, inanimados, hasta podríamos decir que ´tristes´ porque nadie
juega con ellos.

Los niños no tienen dinero para comprarlos.

Puede ser que ellos no advierten esa falta, o que no lo consideren relevante.

Uno de ellos no se resiste a la tentación.

Rompe la vidriera.

Los otros acompañan la acción.

Por fin la dupla niño-juguete logran la sinergia deseada. La creación y el instrumental.

La mente sana de un niño angustiado y la llave que abre un mundo distinto, un mundo en el que
su juego obedece su capricho y su necesidad, un mundo en el que los soldados ganarán o
perderán a su antojo, un mundo en el que la pelota hará el mejor gol, un mundo en el que los
camiones y los autos colisionan espectacularmente sin daños humanos que lamentar,..., un
mundo muy diferente al que día a día los lesiona.

Ante este escenario, ¿puede considerarse que los niños son ladrones?.

Desde ya, todo muy subjetivo. Pero... falta un dato. Los niños no se escaparon con los
juguetes. Se quedaron jugando con ellos, en la vidriera, entre los vidrios rotos.

A mi entender, un ladrón hubiera escapado.

Esta triste y ejemplar historia fue contada por Juan Farinello en el programa de
televisión Día D ´ajustado´ transmitido por América Televisión el martes 11 de julio de 2000,
en su horario a partir de las 22:00 horas.

Por supuesto que la suerte que corrieron los niños es conocida. La policía llegó, los
redujo, y los llevó.

¿Los padres?, tratando de buscar comida, o algo, para sobrevivir en un país con alto
desempleo.

Si se analiza este ejemplo desde otro punto de vista se podría decir que

➢ El comerciante debe vender.

➢ Para vender debe mostrar la mercadería.
➢ La mercadería que vende es de orden menor ya que no es estrictamente
imprescindible la existencia de juguetes para el desarrollo del ser humano.
➢ Atento a lo antes dicho, el comerciante debe inducir la demanda.

Recuérdese que todo aquello que se comercia y que el ser humano no necesita
naturalmente para vivir es superfluo y su adquisición lleva consigo una campaña de inducción.
Por ejemplo, el ser humano debe alimentarse para vivir, entonces, los tomates podrían ser
naturalmente necesarios. En comparación, un anillo con dos diamantes no es naturalmente
necesario. Por ello, su demanda debe ser inducida.

Valdría preguntarse ¿cuál es el mecanismo de inducción?.

Si naturalmente algo no es necesario, la única forma de lograr que si lo sea es forzando

la percepción de un tipo de información que permita advertir que requiere imprescindiblemente
de ese algo. Por ejemplo, los tomates mencionados. Del simple análisis resulta que no se
requiere muchos datos o información dirigida al consumidor para que se de cuenta que necesita
comer tomates. Él, naturalmente, lo necesitará y lo adquirirá. Con los diamantes, los juguetes,
las camionetas 4x4, contar con una phd o un máster, etcétera, ello no es tan así. Se requiere
convencer al consumidor que su vida no puede seguir si no logra contar con esos bienes. La
estrategia pensada en función de convencer a una persona que requiere de algo cuando
naturalmente no lo necesita se denomina inducción de demanda.

A modo de regla sencilla, la necesidad natural de un bien es inversamente proporcional

a la campaña de comercialización que se requiere.

Si se presta atención al mecanismo psicológico que lleva consigo una campaña de

inducción de demanda, notaremos un juego complejo, y hasta desde algún punto de vista,
perverso

➢ El ser humano no necesita algo.

➢ Se lo debe convencer que sí lo necesita.
➢ Se acompaña la comercialización del producto por información estructurada que,
sin expresarlo directamente, relaciona necesidades naturales, o también llamadas
necesidades primarias, del hombre con la falta del producto que se desea vender.
No es necesario que las bondades del producto se encuentren ligadas a la necesidad
primaria a la que se pretende unir.
➢ Se logra de esa manera que el ser humano sienta agresión y miedo porque entiende
que sin el producto en cuestión sufrirá inconvenientes sobre sus necesidades
primarias futuras. Es decir, se instaura en su mente un sentimiento de temor que
solo podrá apaciguarse cuando logre adquirir el producto que promete ofrecer
bondades atadas a sus necesidades primarias, o..., se de cuenta que lo que se ofrece
resulta superfluo a sus reales necesidades.

La inducción de la demanda consiste entonces en lograr que el ser humano tema la falta
del producto.

Ese temor deviene en desarreglos emocionales si es que no logra alcanzar el objetivo, es

decir, si no logra adquirir el producto.

Por ejemplo, ¿por qué razón comercializan vehículos 4x4 manejados por bellas mujeres,
o con mujeres semidesnudas cerca de esas máquinas?. Simplemente para que el ser humano
varón advierta que debe contar con ese artefacto para contar con esas bellas mujeres.

Parece inocente.

No lo es.
 Si bien lo que a continuación se expone depende del éxito o fracaso de cada varón frente
a bellas mujeres, convengamos que no es sencillo contar con mujeres físicamente ejemplares
todos lo días,...,o , algún día. Siendo ello cierto, resulta entonces que contar con los favores de
las mujeres físicamente ejemplares es del tipo escaso. No se consigue a la vuelta de la esquina.

¿Y ello genera tensión?. Sí, desde ya. Esa información percibida por la fuerza se dirige
directamente a una de las necesidades fisiológicas más relevantes del ser humano, su
satisfacción o insatisfacción sexual. Entonces, cuando un varón, tranquilo en su casa, está
disfrutando de su bien ganado descanso y, entre capítulo y capítulo de una película, ve que no
podrá contar con ese tipo de mujeres por faltarle una 4x4, su tranquilidad sé verá agraviada ya
que le falta esa nueva necesidad. Quizás conscientemente diga que no le interesa y que está
muy contento con su esposa, esa hermosa mujer que lo acompaña junto al sillón viendo, ambos
tranquilos, la película. Ello es cierto. Pero el germen al inconsciente ya ha entrado.

¿Qué tiene que ver los fierros de la 4x4 con la satisfacción sexual que puede ofrecer
momentáneamente una mujer físicamente ejemplar?. Absolutamente nada, pero la necesidad de
inducir la demanda requiere generar ese tipo de tensiones. A todo lo expresado, se lo podrá
calificar como exagerado o intencionado ya que podría decirse que la admiración de una bella
mujer es un regalo que hace la comercializadora de la firma que trata de vender 4x4 para lograr
su cometido. Sí, eso es cierto, pero también es cierto la generación de la insatisfacción, paso
previo para la generación de la demanda.

Lo dicho para los varones con bellas mujeres, sirve para la mujeres con bellos varones, y
para otras formas menos comunes (entiéndaseme bien).

El Diario El Día de La Plata ha publicado un trabajo de mi autoría que deseo reproducir

para remarcar la orientación que daré al resto de este libro.

¿ Incubando Otro Huevo de Serpiente?

Julián está triste.

Desde 1991 no logra establecer continuidad laboral.
En el Triángulo, su tan querido barrio de La Matanza, las cosas no van bien.
-¿Pero no es que Don Eduardo aseguró que te hacía efectivo?, pregunta su esposa
Clara mientras trata de alimentar con su mama al nuevo hijo varón, el octavo, que
insistentemente llora como si se quejase de las actitudes del Don Eduardo.
Julián, con la mirada perdida entre paredes que aún no ha logrado revocar, no
contesta. ¿El que calla otorga?.
Hasta 1993 había entendido que su problema era general. Le habían dicho que era uno
entre 240.000 ciudadanos con N.B.I.
-¿Qué tengo? insinuó Julián, entre tímido y asustado, cuando eso le dijeron.
-No nada. Usted sufre Necesidades Básicas Insatisfechas. Pero eso se solucionará. Ya
va a ver que la estabilidad de precios traerá millonadas de dinero. ¡Habrá trabajo unos largos
años!.
Conformado el hombre no le preocupó demasiado eso de las NBI. Lógico es pensar que
ninguna fría estadística podría explicar sus verdaderas necesidades particulares.
Alguien podría haberle informado que las NBI se presentan cuando un hijo en edad
escolar no va al colegio, o la familia vive en una vivienda inadecuada, o hacinados (mas de
tres por habitación), el baño no tiene descarga automática, o el Jefe de Familia no supera 2°
grado, o financia el alimento de un mínimo de tres integrantes que no trabajan. Pero es
entendible que ello le sea indistinto.
 Todas las mañanas, tempranito, Julián besa a Clara y se dirige a buscar trabajo.
Consigue changas.
A veces vuelve con 15 $.
A veces esos 15 $ no llegan.
¡Es que el licor ayuda a sobrellevar eso de las NBI hasta que la estabilidad de precios
nos cobije en su vientre maternal!, reza para sí su preferida justificación.
Carlitos, el cuarto varón, es rubio. Aunque el smog de petróleo insista en oscurecerle su
bello cabello, es rubio.
Con seis años recién cumplidos ya lleva sobre su pequeño hombro una abultada carga
de insatisfacción.
Su papá Julián y su mamá Clara muchas veces discuten.
Su papá y su mamá, a veces con ojos llorosos, le tratan de explicar que Papá Noel
normalmente se atrasa porque el Mundo tiene muchos kilómetros para recorrer.
La maestra de Carlitos nota que no logra entender que dos veces dos suma cuatro y que
la letra A es una vocal. Por más que se lo repite varias veces Carlitos no entiende. En realidad,
no la atiende. ¡Cómo la va a atender si no sabe si su papá podrá o no jugar con él por la
noche!.
Técnicamente su capacidad de atención autodisminuye. La mente le ordena al cerebro
que no registre mas información. Más información molesta. El cerebro se obliga a trabajar a
full para obtener una solución a su problema diario: no saber si va a comer en la noche o si su
padre se encontrará sobrio para que no castigue con palabras, o con fuerza, a Clara, su mamá.
Como Carlitos muchos niños crecen sin aprender. Al no registrar en su subconsciente
información, el cerebro no desarrolla las capas que habilitan respuestas racionales
preparándose así para subsistir en un mundo donde la mejor opción será reaccionar siempre a
la defensiva. Siempre emocionalmente.
El mundo le impone que nunca habrá tiempo para la razón.
Maslow aclara que en estos casos el ser humano tratará de garantizar sus necesidades
fisiológicas a cualquier precio, incluyendo el delictivo.
Desde este punto de vista es altamente probable que nuestros Carlitos terminen
delinquiendo.
En 1929 la depresión mundial minimizó las exportaciones de Alemania. El tratado de
Versalles la había obligado a pagar una reparación de guerra desorbitante, 220 millones.
Muere Federico Ebert, asume Hindenburg y en las elecciones de 1932 el Partido
Nacionalsocialista Obrero Alemán suma un tercio de los votos. En febrero de 1933 se incendia
el Reichstag. El nuevo canciller, Adolfo Hitler, lo rehace y logra que se le permita gobernar
por decreto durante 4 años. En 1934 muere Hindenburg y Hitler logra nombrarse jefe de
gobierno fundando la tercer República. Se rompe la cadena de precios relativos debido a las
bajas exportaciones y a la sangría generada por Versalles. Se desconcierta entonces a un
pueblo naturalmente orgulloso dándose inicio a un triste pasado. Eso que Ingmar Bergman
llamó El Huevo de la Serpiente.
¿Julián, Clara, sus ocho hijos, incluyendo a Carlitos, no serán parte de una nueva
realidad donde se esté incubando otro huevo de serpiente?
A las empresas PyMes debe ayudárselas para que produzcan y den empleo.
El Estado tiene la llave: un Gasto Público Planificado.
Las Multinacionales, si bien ayudan, solo acompañan.
La inversión foránea también acompaña, pero solo se puede acompañar al que sabe
donde ir.

Tanto el caso contado por Farinello, como el caso ideado del tal Julián, nos pone en
presencia de factores tensionantes que flaco favor le hacen a la tranquilidad social.
 Por una parte la impiadosa necesidad capitalista de acelerar ventas para aumentar la
producción, por otra parte la impiadosa necesidad capitalista de disminuir costos para
maximizar resultados.

En el medio, millones de personas que año a año engrosan la grisácea lista de los
perdedores que no advierten futuro posible para ellos ni para sus hijos.

Otro artículo de mi autoría, y también publicado por el diario El Día de La Plata daba
cuenta de esta realidad. Permítaseme incluirlo ya que, a su conclusión, finalmente lograré tener
el total de los elementos para que claramente se advierta la orientación de este texto.

Cuidado con la paradoja del aislamiento

-¿Entonces usted puede afirmar que, con base en el paper que nos entrega, si
invirtiéramos adquiriendo esta nueva tecnología lograríamos un 15% de
disminución en nuestros costos?
- Así es señor presidente.
- Si mal no comprendí, ello a su vez nos permite sustituir nuestro plantel de
trabajadores disminuyéndolo un 25%.
- Exactamente.
Lo expresado puede ser una posible conversación de directorio entre el presidente de
una empresa y su gerente técnico. Nuevas tecnologías capital intensivas
(automatizadas o robotizadas), desarrolladas por los laboratorios de Investigación y
Desarrollo en instituciones públicas o privadas, normalmente foráneas, pueden
ofrecer esos avances. Solo faltaría saber si el analista analizó convenientemente los
costos de mantenimiento normalmente exclusivos del dueño de la patente.
Analicemos esta otra posible conversación en el seno de un directorio de una
empresa.
-Vemos claramente que no se revierte nuestra suerte. Los números claramente
expresan competencia y mi colega, con mucha preocupación, me comunicó que ellos
están sufriendo un efecto similar. Por eso, y adelantándome, solicité a la gerencia
técnica las posibles salidas para una disminución de costos. La respuesta fue este
listado de posibles despidos.
Por último leamos el siguiente caso.
-A ver, gerente, respecto a esas diez personas que ayer le nombré le exijo que ya
mismo les comunique la desvinculación.
-Con el respeto que Usted merece, quisiera recordarle que el promedio de edad de
dicho grupo es de 55 años. Difícilmente puedan obtener otra ocupación.
-Estimado gerente, en estos casos no corresponde el sentimentalismo. Por favor,
proceda.
Tres situaciones diferentes.
Tres casos recurrentes y altamente probables en los que, por diferentes razones, se
generan despidos. Una con fundamento en razones tecnológicas por sustitución de
trabajos. Otra por achicamiento en las ventas y consecuente menor actividad. La
última por la percepción de incumplimiento en las relaciones laborales.
¿Podría haber otra salida a estos problemas? Ruego un poco de paciencia a usted,
estimado lector, para poder comentar las causas y sus efectos.
Se advierte una clara tendencia. Cada vez menos empresas son dirigidas por sus
creadores. Cada vez menos empresas tienen pocos accionistas. Este nuevo
capitalismo que vivimos tiende a evidenciar:
1. Las empresas se unen en conglomerados cada vez más grandes, cuestión que les
augura menos riesgos futuros, habida cuenta de su creciente potencial económico
y creciente influencia política por su accionar corporativo mediante cámaras y
otras formas legales y leales.
2. Las empresas, para financiarse, abren su capital a los mercados de valores para
conseguir financiamiento, llevando ello a que los accionistas se multipliquen, con
su creciente anonimato.
3. En los mercados de valor, para conseguir financiamiento se conforman fondos
abiertos o cerrados en los que el público invierte, dejando para los
administradores la responsabilidad de generarles rentabilidad. Por ello, los
administradores de dichos fondos los invierten adquiriendo acciones y hasta
tomando responsabilidad directa en los directorios de las empresas donde
decidieron invertir. Es evidente que, en sus decisiones, tratarán de lograr
beneficios a corto plazo para mantenerse y retribuir a aquellos que les confiaron
el capital.
4. Las empresas, para obtener sus beneficios optimizando los riesgos, tienden a
crecer adquiriendo cada más empresas. Con las tendencias actuales la
globalización se acrecienta y, empresas que actúan en un país retribuyen
beneficios a fondos de inversión y particulares inversores de otros países.
5. Los fondos de inversión invierten en otros fondos de inversión que a su vez
invierten adquiriendo empresas que también compran empresas.
Parece complejo, pero es la realidad.
Frente a ello, ¿a quién responde un director de una empresa cuando decide?. Si
hablamos de personas físicas seguro que realmente no sabe. Sí sabe que responde a
instituciones.
Claramente se presenta el efecto de la paradoja del aislamiento. Las personas exigen
resultados sin sentir las consecuencias. Cada vez más lejos se encuentra aquél que
recibe los beneficios de aquél que concretamente produce para que, con las ventas, se
materialice la rentabilidad.
El presidente tomará decisiones porque se debe a sus accionistas. Los accionistas,
inversores institucionales decidirán porque se deben a sus inversores. La cadena se
encadena de tal manera que todos se deben a todos hasta llegar a aquél que, por
ahorrar algo de su sueldo mensual decidió invertir en un fondo de inversión y no sabe
en realidad qué ha sucedido para que llegue a su cuotaparte el acrecentamiento por
los beneficios logrados.
Ahora bien, en todo el análisis el realmente perjudicado es el pobre trabajador que
perdió su empleo. ¿Porqué deberá preocuparle al que decide que ésta persona no
trabaje?.
Téngame un poco más de paciencia, estimado lector, que a esa conclusión me dirijo.
Puede ser que ese trabajador tenga hijos que alimentar en edad de primaria. También
puede ser que el trabajador excluido no haya tenido un alto sueldo, derivándose de
ello que es altamente probable que no haya podido ahorrar.
Como usted apreciará, el trabajador se encontrará preocupado e incordioso. Mas allá
de su templanza podrá o no reaccionar bebiendo y maltratando a sus otros hijos,
esposa y parientes.
Sus hijos en edad escolar se sentirán agraviados y la mayor parte del tiempo vivirán
con fuerte ansiedad. Esa ansiedad les impedirá prestar atención en sus clases
escolares ya que su memoria activa se encontrará embebida en el malestar familiar y,
al no encontrar solución, su mente solo atenderá el grave problema. La auto
inhabilitación de la memoria activa le impedirá percibir la información que le
pretende impartir su maestra. Dicha tensión, a su vez, le impedirá avanzar en sus
estudios perdiendo tiempo y algo mucho más valioso... su cerebro no desarrollará
como es necesario las capas de la neocorteza cerebral que es aquella que provee
respuestas racionales. Como seguro Usted entiende, amigo lector, el cerebro crece si
trabaja, y trabaja si piensa, como los bíceps, como los tríceps. Sin información no
pensará y, por ello, no crecerá. Y si ello sucede, este muchacho ha sido condenado a
vivir reaccionando siempre emocionalmente, nunca racionalmente. Pues bien, no nos
sorprendamos entonces si un muchacho por robar una cerveza de 0,80 pesos mata a
una persona. La mata porque se asusta y se asusta porque solo reacciona
emocionalmente como cualquier persona reaccionaría si se encuentra sola, desnuda y
a un metro de un león hambriento.
Que dramático sería que la persona muerta por una cerveza sea el hijo del director
que, por no encontrar (buscar) una alternativa mejor haya decidido despedir
personas.
¿Esto significa que no se debería despedir personal?.
De ninguna manera. Solo pretende clarificar que el aislamiento nos impide ver el
efecto de nuestra decisión. Por ello, vale la pena analizar mejor las alternativas
reingenieriles y no conformarnos con la primera solución más fácil que, por ser la
primera, siempre es la más torpe.

El mundo avanza orientado bajo los condicionantes de la economía capitalista.

La globalización actúa implacablemente.

Los conglomerados empresarios se desarrollan acrecentando su poder hacia

límites insospechados.

Los gobiernos de los países comprenden que la soberanía tiende a sufrir

crecientes pérdidas.

El poder financiero, caprichoso e histérico, determina los contextos en el que las

personas desarrollarán su quehacer.

Tendrá el que puede, no el que necesite.

¿Y todo esto es malo?. No, simplemente es la realidad.

Ni mala ni buena. Es.

Bajo este enfoque, con plena conciencia de que un capitalismo actuando

inteligentemente, pensando cada paso que da, podrá mejorar la vida de la gente, único y
exclusivo objetivo central de la economía, es que he orientado este texto de la forma
que, según sigue, se presenta.

¿Cómo resolver los problemas de los excluidos?, ¿cómo hacer para que los
chicos tengan sus juguetes y crezcan sanamente?, ¿cómo lograr que los trabajadores de
las empresas no pierdan infantilmente su trabajo?, ¿cómo lograr que el estado asigne
convenientemente los fondos cobrados a los ciudadanos?, ¿cómo integrar estas
cuestiones a la innegable e imperiosa condición de que las empresas maximicen su valor
agregado?. La respuesta es única. Pensando creativamente.
 La creatividad nace y aparece como la fuente exclusiva que pueda alcanzar
respuestas aceptables a esos tan inquietantes problemas.

La creatividad nace y se desarrolla para que las personas físicas y jurídicas

puedan dar respuestas que mantenga incólume la necesaria e imperiosa condición la que
nos es otra que el hombre trabaje produciendo.

Por ello se repetirá, hasta el cansancio, que es necesario olvidarse de las primeras
soluciones que llegan a nuestra mente. Que buscar mas soluciones es el principio de la
búsqueda de la verdadera solución. Que el esfuerzo en esa orientación dirigido, no solo
nos dejarán mas satisfechos sino minimizará el peligro que acecha a este mundo
globalizado: la exclusión con su consecuente inseguridad a babuchas.

Un libro de creatividad debería exponer las técnicas de generación de ideas ... y

nada más.

Desde ya, este texto trata de hacerlo. Pero las reorienta en otro sentido.

Me he preocupado en detallar que no interesa tanto la creatividad de una persona

como la creatividad de un equipo. Desde ese enfoque, logro hacer pié para profundizar
las condiciones de aptitud emocional.

Nada hay de prepo en el mundo. Mucho menos, lograr que un grupo sea
creativo.

Se verá, en el avanzar del texto que

- Desarrollamos la condición macroeconómica puesto que aquel que requiere

competitividad a partir de la creatividad debe comprender a ciencia cierta para que la
necesita. Así, se desarrollan los conceptos técnicos que aclaran el porqué de la
necesidad de la creación. ¿Es estrictamente menester que la persona que decide
aplicar técnicas de creación conozca estos aspectos?. Sí, podrá entender la génesis
económica y así suplantar una cuestión de fe por una verdad objetiva.
- Desarrollamos la condición humana, su sistema neuronal, el funcionamiento del
cerebro y de la mente. Esto para que se comprenda a fuego la relevancia que ostenta
la tranquilidad emocional en el acto creativo y para que se comprenda el circuito de
la creación, no como misterio, sino como otra cuestión objetiva. Si así no fuera, la
persona podrá siempre mantener su duda respecto a que hay de cierto y de mentira.
Pues bien, he aquí las explicaciones al caso.
- Desarrollamos la condición administrativa y profundizamos la idea de que la actitud
creativa es descrita por el caos. Por ello, y también para que se grave a fuego, se
presenta a fondo esa teoría. Si esto no se comprende bien, es altamente probable que
se recurra al planeamiento de la actitud creativa. Nada más frustrante que eso.
- Como se ha dicho, desarrollamos las técnicas de creación.
- Finalmente, guardamos algunas palabras para relacionar los paradigmas
organizativos y su intensa relación con la creatividad.

Si alguien preguntase que me gustaría que recuerde una persona al concluir este texto
diría:
 Me gustaría que la persona recuerde que los seres humanos somos animales instintivos
y algo racionales que necesitamos estabilidad emocional para trabajar y producir mejor, y
que, en ese entorno, podremos hacer el esfuerzo de olvidarnos lo primero que viene a nuestra
mente para buscar otras soluciones que hagan mejor la vida de sus semejantes.

Ingeniero José Luis Infante

Agosto de 2000
Capítulo I

Definiciones y Conceptos Básicos

I-1 Creatividad

Quizás alguien nos diga que, intuitivamente, es difícil definir un término haciendo uso
de herramientas que, naturalmente, la idea subyacente desprecia.

La creatividad, desde este punto de vista, estaría asociada a imágenes de libertad que se
oponen a definiciones ya que, también naturalmente, las definiciones ostentan carácter de corsé.
Una suerte de cárcel oscura y ruinosa que encierra, entre rejas grises, a una juvenil figura que
representa lo creativo.

Pues bien, si bien esas sensaciones frescas son valederas y sirven a los fines
emocionales necesarios para la actitud creativa, igualmente podemos tirar suerte y procurar
obtener una definición. Y todo por dar comienzo a una agrupación conceptual que permita
derribar miedos y fobias con destino a permitir que la actitud profesional sea conducente con la
permanente búsqueda de formas diferentes de hacer cosas conocidas o, mas beneficiosamente,
encontrar solución a problemas sin solución aparente.

Yendo al grano, ¿cómo definimos creatividad?, bueno, sencillamente podríamos decir

que es la capacidad de crear. Excelente, pero ¿qué es crear?, crear es producir algo de la nada,
ó instituir un nuevo empleo o dignidad, ó inventar, ó establecer, fundar, introducir por primera
vez una cosa, ó producir una obra, imitar, formar, componer,..., todo de acuerdo al
Diccionario Enciclopédico Compact OCEANO; términos similares hace uso la Enciclopedia
ESPASA CALPE y el Diccionario Enciclopédico SOPENA.

Aunque busquemos más fuentes, o nos inundemos en la sabiduría de famosos filósofos,

veremos que no hay nada nuevo en este campo. Crear es generar algo que antes no existía.
Con ello, fácilmente deducimos una definición para Creatividad, pues sería la capacidad para
generar algo que antes no existía.

Haciendo pié en las enseñanzas de quien, hoy en día, es el referente principal en lo

atinente a creatividad, Edward De Bono, podemos ofrecer una visión que nos permitirá
profundizar la cuestión. Sucede que, si crear es generar algo que antes no existía,
consecuentemente, hemos introducido en nuestra realidad un elemento conceptual antes
inexistente. Es decir, hemos roto el orden. Por ello, hemos generado un desorden. Desde este
punto de vista, la creatividad sería una capacidad para generar desorden. Por favor, y antes que
se critique esta última definición, ruego se haga un esfuerzo en comprenderla mejor. Esto viene
a cuento porque, normalmente, las palabras llevan consigo una propensión a prejuzgar habida
cuenta que tienen una determinada carga emotiva cuya cuantificación es discreción del lector.
Atento a que esta descripción no puede considerar la carga emotiva de los que la leen, pretendo
establecer que se debe entender por desorden. Naturalmente, la generación de desorden no es ni
buena ni mala, sólo ofrece una forma de comprender algo que antes se entendía de otra manera.
El orden otrora establecido se rompe para ofrecer otro orden.

¿Ello es bueno o malo?. Como ya dijimos, eso en principio no se analiza. Lo relevante

es que, la secuencia de existencias, que para nuestra tranquilidad espiritual la denominamos
adjetivándola con la palabra orden, ha sido cambiada. Ese cambio, ese desorden, si a nuestro
entender ofrece solución, pasará a constituir un nuevo orden que, muy factiblemente, en el
futuro nuevamente habrá que desordenar. Además, incluir esa visión permitirá que acerquemos
nuestra idea de creatividad al concepto de Caos, ya que lo desordenado, inicialmente desde una
aplicación intuitiva, se encuentra más cercano a la descripción de procesos caóticos. Pero eso se
verá en el capítulo pertinente.
Desde siempre se ha llamado creativos a los artistas y todos aquellos que, por medio de
sus habilidades, ofrecen productos que a grupos de personas les atrae. Músicos, plásticos,
literarios, en mayor o menor grado no cautivan a todo el público existente sino a un grupo de
personas.

¿Mozart o Chopin?, algunos dirán Mozart, otros Chopin, otros dirán los dos y, siempre
los hay, algunos dirán ninguno de los dos, ya que prefieren a Beethoven, ó Yes, ó Carlos
Gardel, ó Rodrigo.

Estos artistas, genéticamente, tienen afinidad natural para ofrecer composiciones. Con
esto se pretende decir que, sin un esfuerzo mayor, comparando una persona cualesquiera a otra
persona con el don natural, seguro la primera ofrecerá productos de menor calidad. En este
punto, entendemos por calidad aquella aprobación que terceras personas le otorgan al producto
terminado. Se podría entonces decir que, naturalmente, una persona con ese don tendrá mayores
competencias que aquel que no goza del don.

Ahora bien, esto último dicho no significa que una persona que tenga el don natural,
porque su genética así los ha asignado, deba contentarse con esa gratificación y no realizar
ningún esfuerzo adicional para perfeccionar el don.

Un músico talentoso, tendrá inclinación a componer bellas melodías. Quizás hasta

naturalmente podrá hacerlo como brotes de manantial. Pero así, como ese músico tiene esa
tendencia, habrá otros tantos que también las tendrán. Por ello, ese músico deberá perfeccionar
su técnica y buscar atajos que le permitan ofrecer cada vez productos más seductores. De allí
que, invariablemente, la riqueza genética que permite que ciertas personas ostenten mayores
competencias no constituye garantías requiriéndose técnicas de perfeccionamiento.

He aquí la razón de la necesidad de estudiar y practicar la creatividad.

Podremos contar con tendencias naturales, es decir, podremos ser talentosos y ello nos
diferenciará. Pero, a su vez, es relevante perfeccionar nuestra habilidad para administrar ese
talento.

Si bien, no es objeto de estas páginas tratar de ofrecer herramientas que ayuden al

dominio y perfeccionamiento de la creatividad artística, independientemente de que lo que se
diga a lo largo de estos trabajos pueda serle útil a plásticos y músicos, el objetivo perseguido es
la comprensión, aplicación y perfeccionamiento de la creatividad y sus técnicas en los trabajos
del ámbito productivo. El uso con interés comercial del entendimiento de la creatividad y la
aplicación de sus técnicas para la búsqueda y explotación de nuevos productos, procesos y
operaciones.

Quizás, una de las grandes confusiones de los detractores de la creatividad es que si no

se es creativo, es decir, si no se encuentra en la genética de la persona la llama de la creación,
difícilmente se pueda lograr una persona creativa. Como decían nuestros padres: al que nace
barrigón es al ñudo que lo fajen. Bueno, en la noble búsqueda de frases y conceptos que
permitan desairar esto último dicho, es mi creencia que primero debe entenderse como se logra
una nueva idea. Si se entiende la lógica encerrada en el proceso creativo, por seguro que las
personas le perderán el miedo y afanosamente buscarán mejorar su estándar de creatividad. Esa
es la razón por la que, en este trabajo, se invertirá mucha letra en comentar y describir todo lo
atinente a inteligencia, percepción, intuición, cerebro y mente.

En principio aceptemos que el miedo se advierte por liberaciones hormonales frente a la

creencia de que no se conoce los resultados de una determinada situación. Así como si alguien
entra a una pieza oscura, naturalmente irá despacio desconfiando de cada movimiento por
miedo a lastimarse, una persona que siente que no puede advertir que sucederá en el futuro
sufrirá miedo en proporción al grado de su desconocimiento y al daño que puede llegar a sufrir.
Desde este punto de vista, por pánico entendemos una fobia por miedo injustificado, es decir,
por temor a situaciones futuras en donde ninguna de ellas le puede lastimar, cuestión reservadas
normalmente a enfermedades.

Así, si las personas entienden como se genera una idea, es decir, que pasos lógicos
encierra la creación, seguramente creerá en ello y la magia, lo mítico, dejará de serlo
creyéndose, a ciencia cierta, que se puede ser creativo... Desaparecerá el miedo.

I-2 La Ciencia

La ciencia requiere de creación y de método. Si bien, en líneas anteriores hemos

advertido que la creatividad tiene su método, en esta instancia nos referimos con ese término a
un proceso riguroso, sistemático y repetitivo.

Concretamente entendemos por Ciencia a cuerpo de ideas caracterizado como

conocimiento racional, sistemático, verificable y falible; que permite la búsqueda de la verdad
a través de la razón objetivamente describiendo los hechos como son sin influencia emocional
o comercial.

Esta definición, extraída del texto Creatividad e Innovación del Ingeniero Carlos José
Gioia, encierra a mi entender una descripción precisa ya que, por una parte, remarca los fines
altruistas al descartar toda aplicación comercial, y desarma los predicamentos subjetivos al
remarcar que la ciencia no debe sufrir de embates emocionales. Por otra parte, esa definición a
su vez también destaca la idea que encerraba la palabra método utilizada ya que, se dice que la
ciencia busca la razón por medio de un conjunto de ideas descubiertas a partir de procesos
objetivos, sistemáticos, y que deben ser verificados bajo pecado probable de falibilidad.

De lo expresado, puede reconocerse en principio que la ciencia puede ser una fuente
generadora de recursos con aplicación comercial toda vez que se pretende generar
conocimiento. Mas adelante se explicará que el conocimiento se genera a partir de la acción
provocada y deliberada del pensamiento. Mas delante de estos capítulos haremos expresa
distinción de la actitud de pensar. Pero, primariamente, permítaseme remarcar que el
conocimiento no es un resultado instantáneo. De allí que, en resultas, la ciencia puede aportar a
la obtención de nuevas formas para resolver problemas.

Esta realidad, da apoyo conceptual a todos aquellos que entienden que la búsqueda del
conocimiento es lo que en definitiva termina por ofrecer salidas aceptables a problemas ya que
hemos definido que la ciencia requiere de procedimientos objetivos, sistemáticos, verificables y
falibles. Ante la falta de éstos, falla la ampliación del conocimiento.
 Pues bien, avanzadas estas páginas, y cuando detallemos como se generan ideas
creativas, advertiremos que la ciencia requiere de creatividad y que dicha creatividad permitirá
mejores soluciones.

I-3 La Tecnología

Nuevamente, con sustento en las savias palabras del Ingeniero Carlos Gioia definimos
tecnología como conjunto de conocimientos científicos, técnicos y artesanales que permiten
producir bienes aprovechando el medio natural y artificial.

Ahora sí podemos mejorar nuestra postura respecto a la ciencia. Los avances científicos
pueden o no devenir en éxitos empresariales toda vez que pueden ofrecer una nueva tecnología
capaz de resolver con excelencia un problema que, en ausencia del descubrimiento, o no se
resolvía, o se resolvía con efectos de derroches de recursos.

Ante estos planteos, queda esclarecida la necesidad de mejorar convenientemente la

tecnología ya que dicha mejora es un carril apto que lleva a un sistema económico a mejorar sus
resultados en provecho de sus integrantes.

Independientemente que la Nueva Economía ó la Economía Digital constantemente nos

adviertan que la época en donde los recursos eran escasos se ha acabado dejando su lugar a un
mundo de abundancias, los derroches nunca pueden ser aceptables. Por ello, el camino que nos
ofrece los cambios tecnológicos son altamente benéficos respecto a la mejora del bienestar
social ya que liberará recursos para su aplicación en otras finalidades que mejoran el status
social..
¿Cómo puede generarse un cambio tecnológico?

Haciendo uso de la acción creativa.

Intermediando cesiones de creatividad, un grupo de trabajo podrá advertir que ciertos

productos, ó ciertos procesos productivos, ó ciertas operaciones, pueden realizarse de otro
modo generándose una optimización en la aplicación de recursos. Quizás en esta instancia se
podrá pensar en productos que antes no existían. Pues bien, si los productos no existían, ó los
consumidores resolvían su problema con otro producto poco competente, y con ello,
despilfarrador de recursos; ó los consumidores sufrían por no tener formas de resolver el
problema; ó los consumidores no sabían que tenían el problema aunque sufrían sus efectos; en
todos los casos, los consumidores tenían un nivel menor de bienestar social, o una fuente de
tensión social.

El grupo de trabajo, con la idea generada en la cesión creativa podrá advertir la

factibilidad del cambio en el producto, en el proceso y en la operación. Dicha factibilidad da pié
al concepto de Avance Tecnológico.

Si la estructura empresarial considera conveniente la comercialización con el cambio,

cuestión que advierte la naturaleza proactiva de la firma que así lo decide, y logrado el éxito en
el público consumidor, situación que se advierte en los casos que los consumidores adoptan en
su canasta, o en sus compras, el producto con el avance incluido; se puede afirmar que se ha
logrado una Innovación Tecnológica.

La innovación, por su naturaleza distinta y escasa, cautiva al público. La naturaleza

distinta se reconoce cuando el público se asombra al descubrir que se le ofrece algo que
necesitaba, conciente o inconscientemente; y la naturaleza escasa se reconoce porque las firmas
que compiten con aquella que ha innovado también descubren algo que sus clientes necesitan.

Las razones mencionadas generan en los consumidores una sensación aceptable ya que,
también conciente o inconscientemente, reconocen que la firma actúa como si velara por el
bienestar de ellos, así como si fueran sus padres que le ofrecen cobijo frente a las inclemencias
del tiempo. Esa sensación, fundamentalmente generadora de Brand en las empresas, es la que
logra una propensión al pago de mayores precios por parte de los consumidores. Estos
reconocen que la firma, así como se preocupa en ofrecer productos que satisfacen sus
necesidades, fase visible; también se preocupará en que los procesos que conforman las
bondades técnicas del producto sean de aceptable calidad, fase no visible. Ambas percepciones,
sustancian el reconocimiento del valor agregado del producto y, por ello, su aceptación a
pagarlo.

Determina entonces la innovación tecnológica la mejora del valor agregado que produce
un sistema económico. Vista la cuestión respecto a su contribución macroeconómica como
fuente de mejora de la balanza comercial, nace la imperiosa necesidad de que las naciones, o los
gobiernos de las regiones comerciales, fomenten la innovación constituyendo las denominadas
Fábricas de Tecnologías. Con financiamiento privado, público o mixto; las fábricas permiten la
mejora en los intercambios comerciales y la mejora en el bienestar social toda vez que su
correcto funcionamiento ofrecerá promisorios resultados que devengarán, al ser usufructuados,
una fuente de valores cuya monetización permitirá financiar adquisiciones de otras tecnologías,
o de bienes de capital, que permitan un acrecentamiento de la productividad y, con ella, de
competitividad, en el marco de un estándar de vida social digno.

Por ejemplo, Argentina en el período 1999, exportó a razón de aproximadamente 300 $

por tonelada promedio, e importo a razón de aproximadamente 1.000 $ por tonelada promedio.
Queda claro en esos números que el sistema económico argentino sufre de importación neta de
valor agregado. En un futuro distinto, con fábricas de tecnología en pleno funcionamiento, las
empresas radicadas en este país podrían hacer uso de las innovaciones que se logren con la
consecuente mejora en la balanza comercial.

Frente a un mundo globalizado y digitalizado, es de esperar que esas ventajas

mayormente sean aprovechadas por firmas medianas y pequeñas (PyMEs), ya que las firmas
grandes muy posiblemente se encuentren vendidas a emporios comerciales globalizados con
centro de investigación tecnológica en sus países de origen ó en casas de altos estudios
privados. Por ello, en un futuro, las fábricas de tecnología deberían mayormente ser mixtas o
públicas, aprovechando las estructuras de las universidades públicas hoy existentes. Por otra
parte, instituciones como el INTI, Instituto Nacional de Tecnología Industrial, o el INTA,
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, podrán ser fuentes relevantes en la creación de
tecnología aplicada a las necesidades de las PyMEs, mediando decisión gubernamental al
efecto.

No es difícil advertir que un sistema económico que no cuente, o que desfinancie,

fábricas de tecnología, se encuentra destinado a estándar de vida, sucesivos y secuenciales, de
inferior nivel.

I-4 Clasificación de Innovaciones

 I-4-1 De Oportunidad. Este tipo de innovación es el clásico en lo que se refiere al

folclore que encierra el concepto de innovación tecnológica. El cambio resulta como
 una solución que no hubiera sido posible prever. La aplicación más pura de la
creatividad hacia soluciones que ni los consumidores consideraban que les hacia
falta. Como ejemplo arquetípico podemos encontrar las soluciones rápidas de los
infomerciales y los productos que ofrecen las cadenas de venta a consumidor final
por teléfono o por promotores. Otro caso tradicional fue la revolución de las
fotocopiadoras o el facsímil. Concretamente, advertida la oportunidad, le sigue su
estudio para analizar que producto puede satisfacer. De ese estudio, o bien se
resuelve el problema buscado, o bien se encuentra que existe otro problema más
relevante con una solución en particular. Una impecable fuente de información para
la generación de una rutina creativa que termine, si es exitosa, en un avance
tecnológico, lo constituye los servicios de respuesta al consumidor por sistemas 0-
800 ó 0-810.
 I-4-2 Retardada. Quizás por inconvenientes financieros, o por falta de comprensión
de los cuadros directivos, ideas creativas y/o avances tecnológicos no se ofrecen al
mercado. Ya sea porque el mercado todavía no se encuentra emocionalmente apto
para aceptar el producto, porque las leyes y reglamentaciones aún no lo permiten, ó
alguna razón similar; las gerencias de I&D (Innovación y Desarrollo), no pueden
tratar de ofrecer el producto a los consumidores. En esta instancia tiene aplicación
un concepto que salto a la fama bajo el nombre de Principio de Peter y que luego
sería interpretado bajos las estructuras organizacionales del siglo XX bajo el nombre
de Principio de Dilbert. Si bien a mi entender ambos principios describen
situaciones diferentes, y si bien volveremos sobre ellos en otros capítulos,
inicialmente podemos describirlos diciendo que el Principio de Peter dice que toda
persona sube en jerarquía hasta su nivel de incompetencia, mientras que el
Principio de Dilbert dice que los trabajadores más ineficientes son trasladados
sistemáticamente allí donde pueden causar menos daño, y ese lugar es la dirección
de la empresa. Por supuesto que estos principios fueron tomados, en primera
instancia, para la risa. Pero su aplicación es muy relevante en lo referido a
Innovación. Una breve y rápida explicación de ambos principios nos dice que, en
primer lugar, el Principio de Peter trata de describir la diferente naturaleza que
existe entre el trabajos de tipo oficio y las competencias de una persona para ese
trabajo en comparación con un trabajo de organización. Así, Peter dirá que, por
ejemplo, un buen Jefe de Trabajos Prácticos no necesariamente tiene que ser un
buen Profesor, aunque, un cargo de Profesor es de mayor jerarquía que el de un Jefe
de Trabajos Prácticos. Eso sí, como cuando se llega a un cargo y se demuestra que
no es bueno, no se lo propone parra nuevos ascensos, fatalmente la historia deja a las
personas en los lugares en donde se ha demostrado que presentan menos
competencias. Desde otro punto de vista, el Principio de Dilbert nos presenta la
complejidad de un mundo empresario con múltiples alianzas internas que permiten
que ciertos directores se mantengan en sus cargos ya que, en cargos inferiores,
existen profesionales de menor valía. Por eso, aquellos que han demostrado conocer
de que se trata no son ascendidos y se los deja, con buen sueldo, en lugares
jerárquicos que le sirve a la empresa y que le sirve a la estrategia de alianzas del
director. Esto último, normalmente llamado gatopardismo, influye variadas veces
en que se genere el efecto de innovación retardada.
 I-4-3 Acumulación de Ideas. Resulta cuando sucesivas innovaciones menores,
independientes o satisfactoriamente independientes entre sí evidencian, en su efecto
en conjunto, que es posible un avance, y hasta resulta obvio, con otros pequeños
cambios. Caso arquetípico de los avances en computación, fundamentalmente
software.
  I-4-4 Programada. Por medio de estudios de futuros tecnológicos, una empresa del
tipo líder puede programar las acciones para el estudio de productos que den
satisfacción a las expectativas de los consumidores, las que, variadas veces, son
autoinducidas por campañas implícitas o explícitas de comercialización. Caso
arquetípico de los estudios de software de la firma Microsoft con las versiones
sucesivas de Windows.

Bibliografía

 Diccionario Enciclopédico Compact-Oceano, edición 1998.

 Diccionario Enciclopédico Planeta, ESPASA-CALPE, edición 1999.
 Diccionario SOPENA, edición 1977.
 Creatividad tecnológica, Carlos José Gioia, edición 1991.
 El Principio de Dilbert, Scott Adams, edición 1997, Editorial Granica.
 El Principio de Peter, Laurence Peter y Raymond Hull, edición 1992, Editorial Tribuna de
Plaza & Janés.
Capítulo II

Planteo General
II-1 ¿Porqué es necesaria la creatividad?

Quizás alguien puede preguntarse ¿porqué, en este siglo XXI, se ha descubierto la

imperiosa necesidad de la creatividad en las empresas y en los gobiernos?, ¿porqué nace la
necesidad de la calidad total, la reingeniería...?, ¿porqué los cambios bruscos de formatos para
marketing?, ¿porqué si una empresa no piensa en su punto com en breve solo será historia?.

¿No será que la moda consultora genera una suerte de histeria en donde nace una carrera
infinita por inventar nuevos términos-conceptos para el consumo de los gerentes y directores,
cuando no funcionarios, que habidos por encontrar respuestas a los problemas complejos y
cambiantes que se les presenta a diario, consumen desmedidamente esas ideas?.

Economía digital, intuición en la empresa, downzysing, rezysing, rightsyzing,

empowerment, outsourcing, marketing uno a uno, total quality management, brainstorming,
despliegue de la función de calidad, world wide web, just in time, mrp, efficient consumer
response, integrated supply chain, enterprise resource planning, implacement, surpetition, mesa
despareja, knowledge managemenet, action reflection learning, ..., y así siguiendo, en los
últimos años, ¿no son muchos términos-conceptos para que una firma pueda darles cabida con
la consecuente complicación en su instrumentación?

Haciendo un poco de historia, se puede advertir como el paso del tiempo fue generando
en las administraciones, la necesidad de revertir procedimientos para dar solución a planteos
generalizados.

Veamos.

La segunda revolución industrial marcó un hito.

El traslado de grandes cantidades de trabajadores del campo a la ciudad, no solo generó

conflictos sociales en las ciudades sino trastocó las tradiciones de esos trabajadores que, casi de
un día para el otro, debieron absorber importantes agresiones emocionales toda vez que se les
cambió de ámbito de trabajo y, además, de trabajo, concretamente.

Un trabajador acostumbrado a levantarse con la fresca y trabajar al aire libre, de golpe,

es arrastrado a trabajar en lugares cerrados, con múltiples ruidos, con poca aireación, en
trabajos rutinarios que inicialmente no conocía.

En esos tiempos, se puede advertir que pocas eran las firmas comerciales existentes.
Con ello, también puede advertirse que difícilmente, en ese tiempo, para la empresa haya sido
un problema si le van o no a comprar la producción. El mercado era una esponja. Resulta
entonces que los problemas se centraban en resolver la cuestión planteada por la falta de
instrucción del trabajador. Por ejemplo, un obrero tosco que solo había levantado paja, ahora
debía ser apto para tornear.

¿Cómo lograr que esos trabajadores aprendieran el oficio?. Ante la inexistencia de leyes
o reglamentaciones a favor de los trabajadores, se aplicaron a rajatabla las recetas Taylorianas.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) era un ingeniero norteamericano estudioso hasta

la obsesión de lo que, luego se dio en llamar, ergonomía (relación hombre máquina). Así, la
mejor forma de que el trabajador aprenda su oficio era que se le detalle como tenían que ser los
movimientos bajo un férreo esquema de control.
 Normal fue que aquellos con mayores habilidades se disgusten con el trato infrahumano
a que los sometían los jefes de personal, y tentasen suerte trabajando por cuenta propia. En esta
instancia comienzan a germinar las incipientes competencias.

Con la soberbia a cuestas, los directorios comprendían que difícilmente esos

trabajadores, seguramente los mejores, podrían quitarles ventas. La realidad fue cruel para con
estos directores. Ello dio lugar a que comience una nueva disciplina llamada recursos humanos
con la noble voluntad de evitar que los trabajadores se vayan. Asociando a ésto regulaciones y
leyes gubernamentales pro-sindicales, y firmas chicas que comenzaban a hacer tambalear a las
grandes empresas, éstas, tratando de defenderse, no solo continuaron invirtiendo en recursos
humanos sino comenzaron a invertir en estrategias para tratar de convencer a los consumidores
que sus productos no debían ser comparables con los de la competencia.

Da pie la historia al nacimiento de las campañas de comercialización (marketing), cerca

de 1960.

La aceleración de los cambios tecnológicos que ofreció la conclusión de la guerra con

más la aplicación en fines comerciales de los avances logísticos, trajo la competencia de otras
firmas de otros países con los efectos de la transnacionalización y globalización de empresas.

Dice un viejo refrán, la princesa debe ser y parecer. Pues bien, el marketing se encarga
del parecer pero falta el debe ser.

Con centro en Gran Bretaña, las firmas comienzan a interpretar la necesidad de fidelizar
a los clientes. Suman así medidas conducentes a permitir que éstos cuenten con herramientas
que les advierta que la firma ofrece siempre el mismo producto tal que, si al consumirlo le
gustó, en el futuro también le va a gustar puesto que el producto será igual, por una parte; y con
medidas conducentes a permitir que los clientes cuenten con herramientas que les garantice que
la firma ofrece productos que les resuelve el problema de manera cada vez más satisfactoria.

Nace por propia necesidad la calidad total, los procesos de reingeniería y las exigencias
de estandarizar. Primero con formatos nacionales, como los sellos verdes y rojos, IRAM en la
argentina; y luego con las ISO, International Standart Office.

La creciente guerra entre empresas se advierte con el cambio en la terminología

empresarial. De planeamiento a largo plazo a estrategia, de programación a táctica y de
operaciones a logística.

Así se entiende, entonces, la catarata de terminologías que buscan afanosamente ofrecer

herramientas que le permitan a los directores clarificar sus visiones y, a su vez, minimizar los
gastos improductivos que merman la calidad resultante.

En ese entorno, y ahora sí, se hace imprescindible la creatividad y la innovación, como

moneda común entre las múltiples técnicas diseñadas. Es que sólo con la aplicación de ideas se
puede lograr sorprender al consumidor, fidelizarlo, y minimizar gastos improductivos que
permitan un posicionamiento superior en costos.

La breve narración descrita nos instruye sobre la estricta relación existente entre marco
productivo y resultado económico de tal suerte que, en escenarios cambiantes, se debe agudizar
al ingenio para que ofrezca formas diferentes de hacer las cosas con tendencias a la
 optimización. Claramente se ha advertido que plantear un esquema de marketing, y financiarlo,
en la segunda revolución industrial sería, cuanto menos, gasto improductivo ya que el público
consumidor difícilmente hubiera encontrado a su alcance varias firmas comerciales donde
elegir productos. Así se lo ha advertido en su justo tiempo. Idéntico razonamiento seguiría
plantear esquemas de reingeniería. ¿Para qué?, si el problema se centraba en que los
trabajadores no comprendían al ciento por ciento su trabajo.

Es decir, los cambios en el marco de producción condicionan al gerenciamiento para que

tome una u otra decisión que permita acelerar las ventas con miras a su objetivo, el beneficio
máximo.

Ese marco de producción, sumado al sistema intraempresa, se lo denomina Sistema

Empresa: la estructura empresarial junto al conjunto de personas que interactúan en carácter de
proveedores, financistas, clientes, etc...

Proveedores
Bancos

Clientes

Estado

EMPRESA
Competencia

Sindicatos

Si se analiza el gráfico, se entiende entonces la naturaleza del marco cambiante que día a
día las gerencias deben interpretar para que sus decisiones se dirijan en la senda del beneficio.

Clientes que querrán menores precios para productos de igual calidad técnica,
proveedores que pretenden mejores precios y productos con menores garantías, el estado que
pretende cobrar mayor volumen de impuestos con servicios de menor calidad, los sindicatos
que pretenden mejores condiciones para sus sindicados derivando ello en mayores cosos
empresariales, competidores que pretenden quitarnos volúmenes crecientes de clientes, bancos
que pretenden cobrar mayor nivel de tasa activa a menor volumen de giro, y así, sucesivamente,
un mayor o menor conjunto de agresiones externas fatalmente, y sin malas intensiones, tratarán
de que la empresa no logre lo que busca, su máximo beneficio, toda vez que esas agresiones
provienen de empresas que también buscan su máximo beneficio.

Las diferentes personas actuantes, y sus cambiantes estrategias, dan forma al cambiante
marco externo que justifica la tan conocida frase lo único estable es el cambio. Por todo lo
dicho, la creatividad es cada vez mas necesaria.

II-2 La creatividad en la empresa

Podrá ser necesario buscar un producto diferente que renueve la posición de liderazgo
de la empresa en el mercado.
 Podrá ser necesario cambiar el proceso productivo para mejorar estándares.

Podrá ser necesario mejorar la operación o la logística para minimizar los gastos
improductivos.

En todos los casos seguro la creación partirá de

 Un técnico capaz de demostrar sus ideas.

 Un grupo de trabajo que advierte que, trabajando juntos, pueden obtener mejores
soluciones.

En ambos casos será aplicable la creatividad.

Las técnicas a utilizar en el primer caso no difieren de aquellas que deben utilizarse en el
segundo caso. Mas allá de la preferencia de una técnica u otra, el advenimiento de una intuición
creativa sigue los mismos lineamientos.

Particularmente, mas complejidades se presentan en el segundo caso. Pero, así como es

más complejo, también puede ser más productivo, puesto que los grupos de creación, cuando
actúan como tales, ofrecen sinergias capaces de conducirnos hacia soluciones normalmente
muy superiores a aquellas que puede ofrecer solo una persona.

Las complejidades se sustancian en las diferentes percepciones de las personas y en los

preconceptos que éstas tienen. Consciente o inconscientemente, los preconceptos y las
diferentes percepciones generan burbujas de acción solitaria, por más que se esté trabajando en
grupo, con la consecuente falla del grupo.

Veamos algunos ejemplos donde se detalla errores de percepción.

II-2-1 El caso del vendedor inquietante

En este caso se advierte una grave pérdida por problemas de percepción.

Cuenta el caso que una mañana llama a la puerta de una humilde casa un vendedor. Éste
le ofrece a la pareja un trato. Si durante 24 horas ellos logran cuidar una caja con un botón en su
faz superior sin apretarlo, a la conclusión del plazo, él pasará a retirar la caja sin nada más a
cambio. Ahora bien, si ellos deciden apretar el botón, él les traerá un maletín con U$S 100.000
en billetes y una persona que ello no conocen será asesinada.
Esta historia, contada en uno de los capítulos de Alfred Hitchock presenta, ofrece un
inmejorable ejemplo de falla de percepción.

Sigue la historia narrando lo sucedido. Para mayor claridad, es necesario remarcar que la
pareja vivía en una zona no favorecida, que él varón trabajaba para la construcción, que sus
ingresos no eran buenos, y que, si podían contar con los fondos, se les solucionaría una
interesante cantidad de problemas.

La pareja, que en primera instancia no acepta la propuesta y deja la caja sobre la

heladera, con el paso del tiempo comienza a sufrir las confusiones que le generan los ataques
emocionales.
 El varón conjetura para tranquilizar su espíritu.

Se pregunta como es que el vendedor sabría si ellos apretaron el botón. Bueno, si se

desarma la caja se podría advertir como se conecta el botón. Desarmada la caja se advierte que
en realidad el botón no acciona nada.

Cuanta más adrenalina consume la pareja, más tensión se genera con la creciente
propensión a apretar el botón.

Finalmente deciden apretar el botón.

Nada sucede.

A la mañana siguiente llega el vendedor con la valija.

Retira de mala manera la caja y les dice: les dejo U$S 100.000. Ahora repetiremos la
prueba con alguien que ustedes no conocen.
¿Cómo pudo el vendedor saber si ellos habían tocado el botón?. Sencillamente, si la
pareja se sorprendía y abría el maletín, y no discuten la frase , es que ellos habían apretado el
botón.

¿Y cuál es la falla en la percepción?. La estructura del planteo, que obviamente juega

con las emociones para confundir las partes, en todo momento supone que una pareja recibe
dinero y alguien que ellos no conocen fallece asesinada.

¿Porqué ellos no pueden ser los siguientes?

II-2-2 El caso de la niña que corre en el supermercado

Por favor, tome papel y lápiz.

Luego lea detenidamente el párrafo siguiente haciendo el esfuerzo de imaginarse paso a

paso lo que está leyendo. Sin detenerse, a la conclusión de la lectura del párrafo, proceda a
responder instantáneamente las preguntas que siguen. Por favor, ¡no haga trampas!, dije
instantáneamente.

Una bella niña corre por los pasillos que separan las góndolas del supermercado en
busca de su madre. Sus hermosos ojos, llenos en lágrimas, nos advierten que se ha perdido. Un
trabajador se acerca a la niña y la lleva hacia un lugar en donde buscarán al persona que la
había traído al negocio Cuando ésta la encuentra, la abraza fuertemente y la niña sonríe.

1ra Pregunta : ¿de que color son los ojos de la niña?

2da Pregunta: ¿de que color es el pelo y que peinado tiene?
3ra Pregunta: ¿tiene pollera o pantalón?
4ta Preguna: ¿quién la encuentra, la madre, el padre, un hermano, ...?

En mis experiencias realizadas en países de raza blanca, las respuestas son, en más de un
75%, las siguientes

1. Celestes.
 2. Rubio con trenzas.
3. Pollera.
4. La madre.

No se como le ha ido con esta prueba pero, si es de raza blanca, seguramente habrá
contestado en forma similar a las respuestas expresadas. Sólo en el caso de que la raza sea
amarilla o negra cambian las respuestas 1 y 2.

¿Porqué?, porque normalmente nos manejamos en la vida con preconceptos propios de

nuestra experiencia, tradiciones y estudios.

En el texto no se ha descrito ninguna característica que puede influir sobre las

respuestas, sin embargo, éstas son coincidentes.

II-2-3 Los sofismas

Los sofismas son estructuras analíticas con componentes falsos que pueden llevar a
conclusiones erróneas, sin que se advierta claramente en el proceso.

Sea AB
Si existe C  N, entonces
A=B+C
Es decir
A-B=C
Muliplicando por uno nada cambia entonces
(A-B).(A-B)=C.(A-B)
distribuyendo queda
A -AB-BA+B2=CA-CB
2

Redistribuyendo resulta
A2-BA-CA=AB-B2-CB
Si sacamos factor común (A-B-C)
(A-B-C).A=(A-B-C).B
Cómo el factor (A-B-C) se encuentra en ambos lados de la igualdad puede simplificarse
se arriba a que
A=B
Cuestión que no era el planteo inicial.

¿Que fue lo sucedido?. Más allá que sepamos aritmética y que ya hayamos advertido la
falta, la estructura parece ser cierta.

Evidentemente, más tarde o más temprano, se descubrirá la falla porque las aritméticas
en esos casos ofrecen exactitud, pero si el planteo es comunicacional o emocional, ¿cómo
podemos advertirlo?. La mejor respuesta sería evitar que se presenten, sino, la conjunción de
preconceptos con falla de percepción conformará una estructura de pensamiento y un
imaginario de cada persona del grupo que interferirá en el grado comunicacional.

Por lo dicho, y con los ejemplos presentados, es que la creatividad en grupo requiere

 Dominio emocional.
 Agudeza perceptiva.
 Buen dominio de las negociaciones.
 Conocimiento de las técnicas de creación.
 Buen dimensionado logístico.

Bibliografía

 Colección de revistas Mercado, año 1999.

 Administración y Estrategia, Hermida y Serra, Editorial Macchi, 1989.
 Elementos de Cálculo Diferencial e Integral, Sadosky y Guber, Editorial Alsina.
Capítulo III

Aspectos Económicos y de Administración

III-1 Creatividad y competencia

La creatividad en el sector privado se hace necesaria toda vez que las empresas piensen
que puede ser que sus clientes dejen de serlo.

La globalización y la creciente diferenciación entre productos de empresas con más las

tendencias a la concentración económica han puesto de manifiesto la gama de grises que separa
las formas con competencia y las formas sin competencia.

¿Cuándo un grupo económico puede ser denunciado bajo el mote de oligopólico?. Hoy
en día, los gobiernos tienen bastantes inconvenientes en determinar tal circunstancia y, si bien
las estructuras básicas que pueden permitir dicha calificación en gran medida son comúnmente
así reconocidas por los países, de frente a legislaciones específicas, cada gobierno determina
particularidades.

A su vez, si bien las firmas globalizadas pregonan que ponen en práctica en los
diferentes países iguales criterios en lo que se refiere la competencia, en la realidad, los buffet
de abogados que les asesoran deben prever las particularidades inherentes a cada país de tal
suerte que no sea viable denuncias por prácticas oligopólicas. Desde ya descartamos las
prácticas monopólicas o monpsónicas ya que son bastante evidentes y, a menos que los
mercados sean naturalmente monópolicos, dichas formas no pueden presentarse puesto que los
gobiernos no las deberían tolerar. En el caso particular de los monopolios naturales,
normalmente los gobiernos, o bien los regulan, o bien dividen la explotación en zonas
geográficas para que, aunque sea, los consumidores puedan comparar servicios y exigir en
consecuencia.

Con lo expresado, técnicamente entonces nace la creciente necesidad de la creatividad

en busca de innovaciones en producto, para seducir a los clientes; y de proceso u operación para
disminuir los gastos improductivos.

Desde ya, descartando que las empresas compiten, ofrecen su producción en entornos
regulados en donde, de una manera u otra, se condicionará la rentabilidad esperada.

Para enmarcar la cuestión desde el punto de vista económico, no analizamos la

competencia perfecta ya que, si bien es aquella en donde los clientes mejor salen parados
porque los precios tienden a ser mínimos, dicha competencia no permite que las firmas innoven
ya que naturalmente no ofrece financiamiento a tal fin. Consecuentemente, la creatividad
comienza a tener sentido a partir de la competencia imperfecta.

III-1-1 Formas dentro de competencia y la destrucción creadora

Los mercados de productos pueden ser con alto valor agregado o bajo valor agregado. A
falta de monopolios, a menor valor agregado mayor perfección en la competencia. Contrario
sensu, a mayor valor agregado, mayor imperfección en la competencia.

Si tuviéramos que clasificar la competencia imperfecta diríamos que los productos son
diferentes pero sirven a fines similares y que las empresas ingresan al mercado sin barreras
oclusivas. Naturalmente, la producción requiere inversiones iniciales para la construcción de la
planta de producción, estructura logística y demás, situación que genera un plafond de capital
inicial necesario que bien puede ser considerado como una barrera ..., pero natural, no oclusiva.
 Definiendo, una barrera es oclusiva por colusión cuando existen acuerdos comerciales
corporativas que por medio de mafias, y/u otras formas, evitan que nuevas empresas puedan
ofrecer sus productos.

En comparación, las barreras naturales son propias del proceso productivo del producto
que se ofrece, y se cuantifican considerando una valorización del capital físico e intelectual de
la empresa. Eso denominado Brand que puede disuadir a otras firmas a ingresar al mercado. A
su vez, y en función exclusiva del capital físico, quizás los fondos necesarios para instalar la
planta de producción sean excesivos en comparación con el riesgo que se corre toda vez que se
quiere desafiar a una empresa ya instalada, que ya tiene la inversión en tierra y que, por ello,
porque está en tierra, se lo denomina capital hundido.

Ante esta situación, la firma líder deberá, igualmente, prever que otras firmas no
vengan, o que su principal competidora pueda quitarle clientes ganándole de mano al ofrecer
productos que mejor satisfacen las necesidades, o un idéntico producto a precios más bajos.

En la génesis de lo planteado se encuentra la necesidad de maximizar el valor agregado

de los productos existentes, mediante la minimización de gastos improductivos, o la oferta de
nuevos productos.

Respecto a esto último, la oferta de nuevos productos adopta la forma de una carrera
contra el tiempo y contra la posibilidad de que la competencia ofrezca otros productos. Para
ello, las firmas cuentan con estructuras gerenciales llamadas de Innovación y Desarrollo (I&D.
Estas estructuras orgánicas, que se financian con un presupuesto determinado entre 3% y 7% de
la facturación, buscan innovar, fundamentalmente en productos.

El procedimiento sigue la idea que en su momento hizo popular Joseph Alois Scumpeter
(1883-1950), economista austríaco autor del libro Capitalismo, Socialismo y Democracia e
Historia del Análisis Económico, y que fuera mundialmente conocido por su idea de
destrucción creadora. Básicamente, el entrepeneur (empresario) podrá serlo si se siente
motivado en la búsqueda del beneficio máximo a largo plazo. A su vez, podrá lograr su objetivo
si constantemente considera la posibilidad de hacer en forma distinta lo que está haciendo. Para
ello, deberá destruir lo existente en busca de una forma distinta de hacer las cosas.

Castigado hasta el hartazgo por la rama keynesiana de la economía que consideraba que
en el largo plazo todos estarán muertos, la base schumpeteriana, planificadora y ejecutiva,
rompía con la idea rectora de la administración empresarial norteamericana, aquella regida por
el fordismo que recitaba que si no está roto no lo arregle.

Posteriormente la historia es conocida, la destrucción del Japón, fundamentalmente

después de las bombas que desoló a Hiroshima y Nagasaki, luego el cambio en la industria de
ese país, básicamente, por la aplicación de las mejoras que pregonaban las fuerzas de ocupación
de USA (1946) siguiendo las enseñanzas del técnico norteamericano W.E.Deming y su mejora
contínua con control de calidad estadística. Así, el advenimiento de los círculos de calidad
debidos a Kaoru Ishicawa y sus diagramas raspas de pesacado, la integración de la calidad a la
empresa debida a J.M.Jurán, la filosofía del just in time, y el éxito del toyotismo, dieron lugar al
dicho contrario, arréglelo aunque no esté roto.

III-1-2 La necesidad implícita del financiamiento de I&D

 Volviendo a la competencia imperfecta, y atendiendo a su cualidad de ofrecer productos
distintos que satisfacen igual necesidad, se puede ingresar a la aplicación de los desarrollos
modernos sobre economía y administración en directa relación con el financiamiento real de las
actividades creativas.

Aclarando un poco más eso de que se ofrecen productos distintos que satisfacen igual
necesidad, por ejemplo, podemos comparar dos autos sedán cuatro puertas con aire. Tanto el
Ford Escort como el Corsa de General Motors, satisfacen idéntica necesidad a un mismo
tamaño de familia e ingreso mensual. Pero ambos productos son distintos y tanto Ford como
GM velan por ser cada vez más distintos a los ojos de los clientes.

La razón básica de que las firmas busquen esa diferencia se sustancia en que,
precisamente con la diferencia, podrán tentar suerte respecto a que los consumidores paguen un
precio distinto. Se genera de esta manera una suerte de escasez dominada por la empresa. Así,
quizás se pueda lograr obtener precios superiores hasta tanto la competencia encuentre las
condiciones para adaptarse estratégicamente y ofrecer un producto, similar o distinto, pero que
logre desplazar al producto con precio alto.

Con las razones expuestas, la función de I&D será tratar de encontrar un producto
nuevo, o una modificación a uno existente, que tenga éxito en el mercado. Ante la presunción
de éxito, la firma lo lanzará inmediatamente al ruedo para confirmar lo pensado. Si es
favorable, el producto, por ahora escaso, permitirá que con auxilio de los efectos Bandwagon y
Veblen, por un tiempo mantenga su precio alto. Eso sí, hasta que la competencia se adapte y
lleve al mercado el mismo producto, o similar, con un precio menor; o un producto distinto que
satisface igual necesidad más otras, situación que permitirá que la competencia apueste a una
suba aún superior de los precios.

Se encadenan así respuestas estratégicas entre las firmas. Si una de ellas tiene la suerte
que la otra se adapte copiando el producto y ofreciéndolo a un precio menor, la firma
innovadora podrá bajar más los precios pero manteniendo rentabilidad puesto que las
ingenierías, o las mismas oficinas de I&D, durante el tiempo en el que el producto fue escaso,
pudieron estudiar mas profundamente sus procesos y operaciones advirtiendo gastos
improductivos que, entonces, pueden eliminar.

Concretamente, se lanza al mercado el producto crudo para confirmar la innovación

tecnológica. Luego, las ingenierías buscan innovaciones tecnológicas de proceso y operación
que permiten mantener lo más posible la rentabilidad.

Con aproximación a matrices estratégicas, lo dicho se interpreta diciendo que

inicialmente el producto nace signo de pregunta, pasa a estrella, con la competencia baja a vaca
y, finalmente, con el cansancio de los clientes o el sufrimiento del efecto snob, termina siendo
perro con su consecuente final.

Rentabilidad

ESTRELLA ¿

VACA PERRO

Esfuerzo
Empresarial
 ¿Que efecto sucede en el mercado, más allá de las conveniencias empresariales puestas
de manifiesto?

Analicemos el gráfico que sigue. En el se relacionan las cantidades vendidas de un bien

(Q) y su precio unitario (P). La relación que se grafica es una curva tradicional de demanda
lineal, para no complicar lo que pretendemos evidenciar.

Si por alguna razón, una situación equilibrada en donde los consumidores demandan Q1
unidades a P1 es cambiada por la empresa proveedora aprovechando su posición monopolística
a Q2 unidades a P2, la empresa obtendrá un exceso de renta que se evidencia con el color verde.
Esto es así ya que el público comprará solo Q2 unidades pero a un precio mayor P2. Con ello,
para la empresa la diferencia de renta a favor será el diferencial del precio por las unidades
vendidas, esto es

Q2.(P2 –P1)
Precio

P2

P1

Cantidad
Q2 Q1
Por otra parte, conviene analizar en realidad quien ofreció semejante renta a la empresa.
Pues bien, nadie más que sus clientes, los que por alguna razón aceptan la propuesta.

¿Cuánto les cuesta a los clientes pagarle a la empresa la oportunidad que esta propone?.
Si antes compraba Q1 a P1, y ahora compra Q2 a P2, todas las unidades con sus precios
crecientes, por sobre el precio viejo hasta la nueva posición totalizan la transferencia de fondos.
Es decir, y yendo a la gráfica, les cuesta el cuadrado verde más el triángulo rojo.

Sucede entonces que en el sistema económico se ha generado una pérdida neta

denominada por Gordon Tullock pérdida neta de la economía o deadweight loss. Veamos su
efecto. Para ello, retomamos la problemática de los oligopolios, y su relación con el
crecimiento, o no, de la economía.

Haciendo pié en esta pérdida neta de la economía, puede advertirse que existe porque se
ha generado una renta monopolística. Desde antaño, los estudiosos de la economía han atacado
a los monopolios porque no solo exigían una transferencia de renta, a modo de usurpación, sino
generaban ineficiencia en el mercado por el efecto de la pérdida neta. Más aún, estudios
posteriores de Anne Krueger, adoptando el término Rent-Seeking para explicar la renta
monopolística que se generaba por regulaciones de los gobiernos en el comercio internacional a
favor de firmas nacionales para protegerlas y así proteger, quizás, el empleo en el país que
regula con aranceles de importación o derechos específicos y demás salvaguardias; o los más
completos y generalizados estudios de Jagdish Bhagwati y su DUP Directly Unproductive
Profit-Seeking Activies (Búsqueda de Ganancias Improductivas), explican que la renta
monopolística es el pago o ganancia lógica que sigue a los esfuerzos por lograr regulaciones o
reglamentaciones a favor de una determinada empresa. De esta manera, legisladores o
funcionarios, recibirían parte (o todo) de ese DUP. La ganancia final para la empresa sería la
renta monopolica menos el costo de abogados y negociadores, es decir el costo del lobbying
más, si la hubiera, la cuotaparte (costo de cohecho, soborno, coima u otra forma) para los
representantes del pueblo. Desde ya que, desde este punto de vista, las cosas no son buenas
porque, además, la sociedad pierde la pérdida neta.

Ahora bien, de acuerdo a los planteos Schumpeterianos, y en gran medida a los que
desarrolló el economista Pigou, en donde abrazando los conceptos cortoplacistas keynesianos
les sumaba los avances científicos como una forma adicional a la aplicación del gasto público
como resortes reactivadores en las economías, el DUP sería la fuente que financie las
reacciones innovadoras de los emprendedores. ¿De donde puede salir el dinero que financie las
I&D?, de las DUP. ¿Y las pérdidas netas?, no lo son, o bien pueden ser una reacción entrópica
de la economía que permite que nuevas formas de satisfacer necesidades se encuentre en los
comercios. Productos viejos dejan lugar a productos nuevos, en el medio, un efecto entrópico
generando una pérdida de la sociedad debido a un mayor nivel de satisfacción no medible por
las formas gráficas presentadas.

Se sucede entonces la secuencia virtuosa que permite que las empresas, desde un punto
de vista económico social, busquen la satisfacción de necesidades ajenas con su consecuente
máximo beneficio sustentable mediante inversiones a largo plazo. Estas empresas invertirán a
puro riesgo ya que, si se logra innovar, el DUP les ofrecerá ganancias para sus accionistas, para
sus gerentes y para su reutilización en la búsqueda de nuevas DUP.

Es desde este punto de vista que las imperfecciones de la competencia, en aquel

momento en que los productos son únicos, resultan ser fuentes generadoras de riqueza ya que se
ha demostrado que solo en aquel momento en el cuál una empresa le gana a su competidora
ofreciendo un producto único, dicha empresa logra rentabilidad. En todo otro momento, por
efecto de la competencia, las ventas ofrecerán bajas rentabilidades o simplemente financiación.

Ahora bien, y habiendose desarrollado los efectos benéficos de las rentas monopólicas
en los sistemas económicos, no se debe dejar de señalar la otra cara de la moneda y que había
sido centro de los estudios de Tullock, Krueger y Bhagwati. Sucede que, como ya se dijo, los
DUP pueden financiar los equipos de negociación de empresas para obtener ventajas. Pues
bien, y de acuerdo a un viejo proverbio que afirma que o bien una empresa es líder, o bien vive
del estado o quiebra se puede advertir que las DUP pueden ser una forma de competir contra
las empresas que hacen uso del DUP pero para innovar. En función del grado de seguridad
jurídica y honestidad en los países, los grupos empresarios podrán usar un arma o la otra.
Mancur Olson, en la década del ´60 introdujo su Lógica de Acción Colectiva en la que
los grupos reducidos de lobbyistas lograban beneficios, DUP, en detrimento de grandes grupos
de usuarios en gran medida por que esos costos, ante tanta cantidad de damnificados, se diluían.
Diríamos que es una aproximación a la así denominada Paradoja del Aislamiento en la que
normalmente las personas hacen lo contrario de lo que creen correcto porque creen que las
demás personas no harán lo correcto generándose externalidades negativas que terminan
sufriendo todos.

Por otra parte Oliver Hart, profesor de Harvard, entendía que existía un efecto DUP en
los contratos a largo plazo y que se monetizaban a favor de los monopolísticos en las M&A
(fusiones y adquisiciones) verticalizadas. El razonamiento evidencia que una firma que
adquiere por contrato una provisión, ante el éxito y su consecuente aumento de demanda, puede
sufrir presiones de alza en los precios de su proveedor. Por ello, tratará de comprarla amigable u
hostilmente. Si lo logra, podrá apropiarse de las ganancias sin tener que financiar precios mas
altos en sus provisiones puesto que sería dueña de su proveedora. En este caso, se advierte un
DUP en sentido contrario toda vez que los gerentes de la firma proveedora perderán interés ya
que no podrán lograr mejoras en sus ingresos ante la imposibilidad de mejorar los precios de
venta.

A su vez, las complejidades que se presentan en todos contratos largos pueden tender a
que unos incumplan los contratos en detrimentos de los otros, obviamente buscando DUP, de
acuerdo a los trabajos que le dieron el premio Nobel a Reinhard Selten con su equilibrio de la
mano temblorosa la que, ante análisis estratégicos de Bussines Games, definía como
refinamiento la alternativa de que un contrato se incumpla.

En esta misma línea de pensamiento, manteniéndonos en la disciplina de la Teoría de

Juegos que inicialmente trajeran a la matemática Oskar Morgenstern y John Von
Neumann(1950), otro nobel, John Harsanyi presentó un modelo que permitía interpretar la
asimetría de información entre bussines to bussines y bussines to consumer en su Juegos con
Información Incompleta Jugados por Jugadores Bayesianos, en donde se hace referencia al
Teorema de Bayes que desarrollara Thomas Bayes. En este planteo, el que también fue
abordado por George Akerlof, se centra la búsqueda de DUP en las estafas que les imparte una
parte que contrata con otra en el intercambio comercial. Por ejemplo, se puede explicar
claramente esta situación en la compraventa de autos usados. Puede ser que el vendedor no
respete las reglas del buen comercio y soslaye el Principio de la Buena Fe, y venda un producto
que sabe que se encuentra mal diciendo que se encuentra bien habida cuenta de lo dificultoso
que resulta ser para el comprador advertir dicha situación. En estos casos, el DUP genera un
doble efecto malicioso, uno por la estafa y el otro por la salida de compradores en el mercado
ya que, tarde o temprano, se advierte el delito.

Un ejemplo interesante, y que fue presentado por el Doctor Guillermo Borda, cuenta el
fallo en segunda instancia, y que a la postre resultará firme, en una causa iniciada ante la
Cámara de Apelaciones en lo Comercial de la Capital Federal, Sala D, por un particular contra
SEVEL. La cuestión se centraba en que al particular se le había dañado el portamasa y con ello
se le había generado otras complicaciones. La Cámara, al desestimar la demanda, entre otras
cosas afirma que el actor no pagó por un automotor de gran calidad. Si bien luego el abogado
de SEVEL, Doctor Adalberto Russo consideró que Borda narró mal lo sucedido, lo relevante es
que reconoció que los camaristas dijeron lo que dijeron, reconozco que los camaristas no
pueden hacer ese tipo de aseveraciones pero tampoco nos podemos hacer cargo de ellas, fue la
respuesta del abogado de la firma.

Respecto a las adquisiciones y fusiones de las empresas, y tomando una vieja discusión
de la subinversión en empresas y el efecto dañino de los gerentes en desmedro de los
accionistas, Mark Sirower, destaca otra fuente de DUP para los gerentes de las firmas en las
M&A, y para los vendedores de las firmas adquiridas. Definiéndolo como la Trampa de la
Sinergia, a los efectos positivos, derrames, para cuantificar en que se benefician los accionistas,
debe restársele las primas pagadas, las que serán mayores cuanto mayor sea la presunción de
sinergia. Así, los gerentes tratarán de justificar mayúsculas sinergias ya que ellas derivarán en
firmas de mayor tamaño con su consecuente acrecentamiento de sueldos y poder social.

Ronald Coase, también premio nobel, define en su Teoría de la Firma que en los
sistemas económicos se requiere de empresas ya que ahorran costos de transacción. Por
ejemplo, si un cirujano cuando opera tiene que negociar cuanto cuesta cada servicio de
acercamiento de pinzas por parte de la enfermeras seguramente se muere el paciente. Para ello,
nada mejor que pagar un sueldo mensual. Oliver Williamson profundizó el concepto destacando
los atributos de las transacciones, los que resultan ser, frecuencia, incertidumbre a la que está
sujeta, y especificidad (asset specifity), particularizándose la especificidad de lugar, física y
humana. Con lo dicho, a mayor especificidad es necesario evitar la transacción y contar con los
servicios ya que los contratos para la transacción serían hartos complejos y jugosos para
aquellos que poseen la especificidad por su calidad de monopsonistas. Como ejemplo, la
especificidad humana significa que los trabajadores realizan trabajos tan específicos que resulta
difícil encontrar sustitutos, consecuentemente, piden retribuciones alta si pueden discutir su
emolumento. He aquí otra fuente de DUP.

Con auspicio de la Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo de la Ciudad de Buenos

Aires, se constituyó la Asociación de Empresarios por la Responsabilidad Social, la que, en
palabras de su presidente: la preocupación de los empresarios por la recuperación de los
valores y derechos de los ciudadanos de nuestro país requiere que se revalorice y renueve la
responsabilidad social que tenemos ante la época en que vivimos y ante el sistema. Esto es
necesario para que la gente pueda vivir y ganarse dignamente la vida en un medio ambiente
materialmente sustentable y socialmente digno. En esta dirección, puede interpretarse que las
DUP pueden ser fuente de financiamiento de las mejoras sociales siendo la creatividad y la
innovación la llave de acceso. Así, la discusión entre CILFA (Centro Industrial de Laboratorios
Farmacéuticos) integrada por laboratorios nacionales contra CAEME (Cámara Argentina de
Especialidades medicinales) que agrupa a los laboratorios extranjeros, en la búsqueda de que
los laboratorios nacionales paguen patentes medicinales en un todo de acuerdo con las prácticas
de la Organización Mundial de Comercio, es decir, se les pague su pertinente DUP que les
permita continuar estudiando fórmulas a favor de las enfermedades aún no tratadas; ó la
insistencia de las políticas de cielos abiertos, conforman mutaciones del efecto DUP.

Por último, la tan mencionada Ética en los negocios, aparece como otra forma de DUP.
Tomando las dos corrientes existentes, aquella que pregona Peter Druker en donde siempre
debe actuarse correctamente en el marco de la ley y de la práctica competitiva, y la que pregona
Milton Friedman en donde las firmas buscan beneficios y por ello actuarán decidiendo en la
dirección del máximo beneficio; en la postura de Friedman ante una situación ética la empresa
deberá medir costos y beneficios y actuar en consecuencia. Es decir, en lo posible tratará de
sacar provecho al DUP. Por otra parte, Drucker dirá que no se debe buscar el DUP en esa
circunstancia ya que impera lo ético a cualquier precio (siempre en condiciones razonables).

En conclusión, la Competencia Imperfecta presenta instancias competitivas con

tendencias monopólicas cuando se logra la innovación tecnológica, fundamentalmente, de
producto. En este momento la empresa tiene la oportunidad de encontrarse con la máxima
rentabilidad posible que le puede deparar la explotación del producto hasta tanto la competencia
copie o trate de sustituir (ingeniería inversa).

Bibliografía
 Revista mercado, n° 990, agosto de 2000.
 Microeconomía al alcance de todos, Antonio Gandur, Ed.Macchi.
 Por los caminos de la creatividad, JulioLiberal, Edit.Libsa.
 Macroeconomía, Paul Samuelson, Edit.Mac Graw Hill.
 El capitalismo en la ideologías económicas contemporáneas, R. Ballivian Calderón,
Edit.Paidós.
 Administración y Estrategia, Hermida y Serra, Edit. Macchi.
 The Welfare Costs of Tariffs, Monopolies and Theft, (1967), paper de Gordon Tullock.
 The Political Economy of the Rent-Seeking Society, (1974), paper de Gordon Tullock y
Anne Krueger.
 Directly Unproductive Profit-Seeking Activies, Jagdish Bhagwati, Journal of Political
Economy 90´, octubre de 1982, paper.
 La Teoría de la Empresa, Ronald Coase, R.Económica n°4.
 Corporate Control and Business Behavior, Oliver Williamson, (1970), paper.
 Markets and Hierarchies, Oliver Williamson, (1975), paper.
 El Cronista Comercial, página n°9, edición del 27 de setiembre de 1994.
 Disertación sobre Firmas, Contratos y Estructuras Financieras de Oliver Hart, auditorio de
UADE, Conferencia organizada por la Academia Nacional de Ciencias de la Empresa,
marzo de 1999.
 Enfoque de la Teoría de los Juegos de un Modelo de Oligopolio con Inercia de Demanda,
Reinhard C. Selten, (1965), paper.
 Nuevo Exámen del Concepto de Perfección para Puntos de Equilibrio en Juegos
Extendidos, Reinhard C. Selten, (1975), paper.
 The Sinergy Trap, Mark Sirower, The Free Pres.
Capítulo IV

Mente y Cerebro
IV-1 Efectividad de los procesos creativos

Cuan efectivo es un proceso creativo se encuentra en gran medida condicionado al

funcionamiento del Sistema Nervioso.

El cerebro, gran anfitrión en estas cuestiones, será aquel sobre el que se permitirá o
inhibirá las percepciones, y permitirá o no las respuestas intuitivas y emocionales.

Dar pie a la razón o a la emoción será tema de competencia estricta del cerebro y la
mente. De allí que, atento a que nuestro interés supone la excelencia administrativa en un grupo
creativo, no podemos evitar tomar conocimiento del funcionamiento fisiológico y psicológico
habida cuenta que resulta extremadamente importante eliminar toda posible interferencia al
éxito de la gestión.

Por lo dicho, y sin más trámite, nos sumergimos en el apasionante mundo del Sistema
Nervioso humano para recalar, posteriormente, en el conocimiento del funcionamiento de la
mente.

IV-2 El Sistema Nervioso

El sistema nervioso consta de dos partes, el central, que se compone por el cráneo y la
columna vertebral; y el periférico, compuesto por nervios que se distribuyen por todos los
órganos y tejidos del organismo.

El tejido nervioso se compone de células llamadas neuronas y otras, llamadas, las

células de la glía.

Las neuronas se encargan de recibir, procesar y transmitir información bajo la forma de

impulsos nerviosos. En general, la información llega por medio de las dendritas y salen por
medio de los axones. Por su parte, las células de la glía intervienen en la nutrición y defensa del
tejido nervioso. Algunas de éstas forman las vainas de Schwann, que cubren los axones con una
sustancia grasa blanquecina llamada mielina con propiedades aislantes y de aceleración para la
conducción nerviosa.

Las neuronas constan de una parte central, llamada cuerpo neuronal, que incluye el
núcleo y otras estructuras intracelulares; y de las prolongaciones, las llamadas dendritas,
numerosas y cortas, y los axones, largos y únicos, por neurona.

Las conexiones interneuronales, sinapsis, son de fundamental importancia. Los

conocimientos, que se estructuran como unión de otros conocimientos, resultan posibles gracias
a la posibilidad de que existan sinapsis. Las dendritas segregan, entre otras, una molécula
llamda N-metil D-aspartato (NMDA) que permanece en espera hasta que sea requerida para
cumplir funciones intelectuales. Si entra en acción otro químico, como el que emite el axón
denominado glutamato, la NMDA reacciona. Se advierte entonces que los neurotransmisores
resultan esenciales para las actividades intelectuales en general.

Así, los mensajes que se transmiten gracias a las sinapsis se realizan a velocidades
importantes por la intervención de iones de calcio los que, fluyendo del interior de la célula
emisora activa la célula siguiente.
 Si vale aclarar que el sistema nervioso se encuentra resguardado por una barrera
hematoencéfalica difícil de franquear, por lo que la dación de psicofármacos para activar
actividades intelectuales normalmente resultan ser inocuas.

Al conjunto de células nerviosas tradicionalmente se lo denomina materia gris.

En 1999, investigadores de la Universidad de Princeton, en un trabajo publicado por

Elizabeth Gould y Charles Gross en Science, abrieron la discusión sobre una de las otrora
verdades indiscutibles: las neuronas no se regeneran. Esa circunstancia es relevante, no solo
para la curación de enfermedades, como el mal de Alzheimer o Parkinson, sino porque
normalmente se considera que el aprendizaje se genera solo por medio de las conexiones entre
neuronas. Existiendo neurogénesis, y viajando las nuevas células desde la zona central del
cerebro hacia el córtex donde se desarrollan las funciones superiores racionales, podrían
modificarse los registros de memoria de largo plazo. Así, las neuronas generadas por las células
madre, se desarrollarían mientras llegan a la neocorteza.

Éste descubrimiento, originado en prácticas con primates, si bien parece haber

descubierto la generación de nuevas células, aún no ha descubierto, ni lo ha hecho otra
investigación, como podría guiarse a las nuevas células para que vayan a donde se cree que son
necesarias.

El sistema periférico, que se encuentra fuera del cráneo y de la columna vertebral,

comprende los nervios periféricos, los ganglios y plexos nerviosos. Particularmente los
periféricos se constituyen de haces de fibras nerviosas, básicamente axones, envueltos en una
capa de tejido conjuntivo llamada epineuro. En éstos se incluyen los 12 pares de nervios
craneales que nacen en el encéfalo y los 31 pares raquídeos que emergen de la médula espinal.
Los nervios raquídeos tienen dos raíces, las posteriores que conducen la sensibilidad de la piel,
de las mucosas y tejidos internos; y las anteriores que toman los estímulos motores del encéfalo.
La médula espinal discurre por la columna vertebral y conecta el encéfalo con los nervios que
van a los tejidos.

El tronco encefálico ocupa la parte inferior del cráneo que conecta el cerebro y el
diencéfalo con la médula espinal. Se constituye por los pedúnculos cerebrales como unión con
los dos hemisferios cerebrales, la protuberancia, y luego el bulbo raquídeo que lo lleva a la
médula.

IV-2-1 El cerebro

El cerebro es el órgano del sistema nervioso central, que junto al cerebelo y el bulbo
raquídeo, constituyen el encéfalo. Se divide en dos hemisferios unidos por el cuerpo calloso y
su superficie aparece surcada por multitud de circunvoluciones.

Es el centro anatómico de las funciones de aprendizaje, memoria, lenguaje; regulando a

su vez, ritmos biológicos, conducta sexual y, en general, las emociones.

El antes mencionado cerebelo se ocupa de la coordinación de los movimientos, el tono

muscular y el mantenimiento del equilibrio. Por su parte, el bulbo raquídeo lo constituye el
abultamiento de la médula espinal en su parte superior, siendo este órgano el primero que se
desarrolla.
 El cerebro pesa aproximadamente 1.400 gramos. Cuenta con varios miles de millones de
neuronas.

Ocupa la parte anterior y central del cráneo. Como ya se ha dicho se encuentra dividido
en dos hemisferios y, dentro de éstos, los ventrículos laterales. La superficie cerebral, llamada
corteza, es una capa de sustancia gris de 3 milímetros de espesor. Esta última se encuentra
surcada por fisuras cerebrales que separa los distintos lóbulos. A su vez, los lóbulos son
divididos en circunvoluciones por medio de los surcos cerebrales.

La sustancia gris contiene cuerpos neuronales en los que se genera y procesa

información. A su vez, la sustancia blanca contiene básicamente axones, es decir,
fundamentalmente transmite información. La sustancia gris se encuentra fundamentalmente
ubicada en la corteza, en manchas rodeada de materia blanca. Por debajo de la corteza,
básicamente se encuentra materia blanca En la base del cerebro y en el tronco encefálico la
materia gris y blanca se distribuyen bajo formas no concretas. En la médula espinal, la sustancia
gris se concentra en el centro dejando a la blanca para la periferia.

A través de imágenes cerebrales de niños y adolescentes, en base a estudios PET, se ha

observado que, a lo largo de los años, la materia gris que forma parte de la corteza cerebral
disminuye mientras que la blanca aumenta.

Estudios de Charles Nelson, del Institute of Child Development (Universidad de

Minessota, EEUU), demuestran que el cerebro mantiene plasticidad y puede reorganizarse
como respuesta a la experiencia a lo largo de toda la vida.

Por debajo del cerebro se ubica el diencéfalo para conectar el cerebro con el tronco
encefálico. En este órgano se encuentra el tercer ventrículo que funciona a modo de puente con
ventrículos laterales. A su vez, dentro del diencéfalo se ubican el tálamo y el hipotálamo que
centran varias funciones, entre ellas, funciones involuntarias e inconscientes.

En el hipotálamo se ubica el quiasma óptico, estructura que cruza fibras nerviosas del
ojo derecho y ojo izquierdo antes de llegar a la corteza cerebral. El hipotálamo acciona la
hipófisis que es una glándula conectada íntimamente con el sistema nervioso central.

El cerebro individualiza áreas a saber

 El córtex prefrontal en donde se encuentra el centro de la personalidad y donde se

elabora el pensamiento.
 El córtex premotor donde se ubica el centro del movimiento complejo.
 Área de Broca, donde se centra el lenguaje.
 Área del gusto.
 Córtex primario de la audición.
 Centro de asociación de la audición.
 Córtex motor, en donde se centra el movimiento.
 Córtex primario somatosensorial donde se centra el tacto.
 Centro de asociación somatosensorial.
 Área de Wernicke, que es el centro de interpretación general.
 Córtex visual primario, que es el centro de la visión.
 Centro de asociación visual.
 Las actividades en los tejidos de los organismos son resueltas por las hormonas,
sustancias fabricadas por las glándulas endocrinas y que se vierten en la sangre. Las hormonas
pueden ser moléculas sencillas, como los aminoácidos, o complejas, como las proteínas.

Dentro de las glándulas endócrinas, es particularmente relevante la unidad funcional eje

hipotalámico-hipofisario. El hipotálamo actúa a modo de puente entre el sistema nervioso
central y la hipófisis y produce una serie de hormonas que estimulan o inhiben la producción de
otras hormonas por parte de la hipófisis.

A modo de brevario podemos clasificar las hormonas

Hipotálamo Liberación Regula la hipófisis

Anidiurética Liquidos por orina
Oxitocina Contracciones del útero
Hipófisis Somatropina Crecimiento corporal
Tirotropina Tiroides
Corticotropina Corteza suprarrenal
Gonadotropina Síntesis de hormonas sexuales
Melanocitoestimulante Melanina
Prolactina Leche materna
Tiroides Tiroxina Reacciones celulares, temperatura y otras
Triyodotironina Reacciones celulares, temperatura y otras
Calcitonina Calcio en sangre
Partiroides Paratohormona Calcio y fósforo en sangre
Corteza Suprarrenal Aldosterona Agua y sodio en riñones
Hidrocortisona Metabolismo
Médula suprarrenal Adrenalina Sistema simpático. Estrés o alerta.
Neoadrenalina Sistema simpático. Estrés o alerta.
Páncreas endócrino Insulina Glucosa en células
Glucagón Glucosa en sangre

De todas ellas, particularmente es relevante a nuestros fines la segregación de adrenalina

y neoadrenalina.

IV-2-2 Cerebro y emociones

El cerebro se desarrolla creciendo desde abajo hacia arriba. Sobre la médula espinal se
desarrolla el tronco cerebral para regular la respiración y el metabolismo de los otros órganos.
Se podría decir que constituyen reguladores preprogramados que dominan, por ejemplo, los
movimientos estereotipados.

Por sobre el tronco mencionado se desarrollan los centros emocionales llamados Sistema
Límbico. Por sobre el Sistema Límbico se ubica la Neocorteza. Con lo dicho, naturalmente
primero se desarrollan los centros emocionales y luego aquellos que habilitan los pensamientos.
 La unión neocoteza-límbico permite que al sentimiento se le adicione lo que se piensa
de él. Para ser más claros, el sistema límbico ofrece las sensaciones de placer y deseo para que,
la neocorteza las transforme, o si se quiere le adicione, las estructuras que devienen en la
relación esposo-esposa, o madre-hijo.

Bien puede entenderse entonces que el crecimiento de interconexiones en el circuito

cerebral amplía la gama de respuestas posibles.

Como la neocorteza crece a partir del sistema límbico, lo emocional se encuentra

entrelazado a través de innumerables circuitos que comunican todas las partes. Ello nos
conduce a una de las principales conclusiones y factor decisivo en el éxito de los grupos
creativos

los centros emocionales tienen naturalmente un inmenso poder para influir sobre las
estimulaciones nerviosas que llegan a la neocorteza, es decir, sobre las posibilidades de que
los centros pensantes actúen.

Para comprender lo dicho avancemos más sobre la estructura límbica.

Cerca de la base del anillo límbico se asienta las amígdalas, una a cada costado. Joseph
Le Doux, Universidad de Nueva York ha descubierto que en ellas se guarda la memoria
emocional. Normalmente, las percepciones que delatan los neurosensores a partir de las
terminaciones nerviosas son analizadas por las amígdalas. Ante sensación de peligro emite
órdenes para que los órganos del sistema endocrino segreguen las pertinentes hormonas. Activa
el sistema cardiovascular para que la sangre circule con más velocidad y oxigene la propensión
del cuerpo a escapar o atacar, es decir, esforzarse; activa músculos, intestinos, etc....

Las señales sensoriales viajan primero al tálamo (hipotálamo) y de allí se dividen para
activar la amígdala y los circuitos neuronales que correspondan de la neocorteza. La amígdala
cuenta con un umbral de exitación tal que, superado éste, dirige órdenes neuronales al sector
correspondiente de la neocorteza para inhibir su reacción. Siendo así, queda la persona solo
reaccionando emocionalmente. Es decir, no razona.

Acompaña a la amígdala el hipocampo que ofrece lo relacionado a la memoria del

contexto. Por medio de segregación de hormonas, la persona logra sentir si la percepción es o
no de real peligro. Por ejemplo, la diferencia entre una víbora viva o muerta la ofrece el
hipocampo. El procedimiento sensitivo es

 La vista advierte la víbora.

 La sensación llega al tálamo que le informa a la amígdala y a la neocorteza.
 La amígdala se excita porque advierte que no se puede invertir tiempo en decidir
racionalmente si hay peligro y reacciona conservadoramente inhibiendo la reacción
de la neocorteza.
 La amígdala busca en el hipocampo situaciones parecidas y allí se descubre que la
víbora se encuentra muerta.
 La amígdala permite la reacción de la neocorteza que hará entender a la persona que
en realidad es un tonto porque se asustó de algo que no lo merecía.

Ante la percepción, se ordena a la glándula que corresponda la emisión hormonal

pertinente, y se excita el nervio vago para regular al corazón. Las hormonas, epinefrina y
norepinefrina, hormonas de las glándulas suprarrenales, envían señales al cerebro hasta la
amígdala para que se activen las neuronas pertinentes.

La amígdala trabaja por asociación. Compara, pero no confirma Por lo dicho, se suceden
luego del arrebato emocional las lamentaciones.

A su vez, como se ha dicho, el hipocampo ofrece el contexto, pero su desarrollo es

posterior al de la amígdala. Como la amígdala es aquella en donde se encuentra la memoria
emocional, si por ejemplo durante la infancia en una época anterior a la que se desarrolla el
hipocampo el niño sufre una situación emocionalmente complicada, si en el futuro vuelve a
suceder, la persona reaccionará como un chico debido al carácter asociativo. De aquí proviene
el famoso dicho de dejar a alguien con la boca abierta. No salen las palabras, y no salen
porque la asociación es con una época donde la persona no hablaba, pero se asustaba. Podría
decirse, y a modo de comparación con las computadoras, en el hipocampo se aloja una suerte de
memoria temporal, como si fuese una memoria RAM (Random Access Memory). Así, los
recuerdos dejan sus huellas, las que se denomina engrama. Luego, en momentos en que la
persona duerme, la información se asimila para ser almacenada en alguna zona del cerebro.
Fundamentalmente en el lóbulo frontal.

Los recuerdos resultan ser subcircuitos de neuronas que se accionan ante estímulos.
Concretamente, esos circuitos lo constituyen un grupo de células interconectadas, es decir, en
sinapsis. Como las células no son ni estables ni rígidas, es de esperar cambios por alteraciones
hormonales, desequilibrios químicos o eléctricos, cansancio extremo, abuso de tóxicos, todas
razones para que los recuerdos y conocimientos cambien, se hagan vagos, se enturbien. Por ello
es de esperar que con el paso del tiempo las personas modifiquen sus recuerdos, o directamente
los olviden.

En lo que se refiere a emociones los lóbulos prefrontales pueden regular los

sentimientos. Particularmente, el lóbulo prefrontal izquierdo actúa como interruptor para
desconectar la emoción perturbadora. Pero como se ha dicho, si la emoción es muy fuerte, la
amígdala inhibe la acción de los mencionados lóbulos.

El término emoción proviene de motere, que significa moverse, con el prefijo e, que
significa alejarse. De allí que el término describe una tendencia a actuar. Para definirlo se
podría decir que es el sentimiento y sus pensamientos característicos, los estados piscológicos y
biológicos, y a una variedad de tendencias a actuar.
No existen emociones primarias. Solo existen familias básicas. Una clasificación sería

 Ira
 Tristeza
 Temor
 Placer
 Amor
 Sorpresa
 Disgusto
 Vergüenza

Según Paul Ekman existen expresiones generales faciales para las emociones básicas
temor, ira, tristeza y placer. Estas formas básicas se modifican por ondas externas que devienen
en las múltiples otras formas conocidas. Las mencionadas ondas externas constituyen los
estados de ánimo. Así, puede decirse que, en comparación, el arrebato emocional es explosivo
mientras que los estados de ánimo son más duraderos. A su vez, y en tren de aclaraciones y
definiciones diremos que la velocidad para evocar emociones se denomina temperamento.
Desde ya, existen trastornos por fobias y otras formas que se escapan de las normales. En este
punto vale aclarar que las fobias no son, precisamente, casos poco comunes. Es más, gran
número de personas sufren este mal. La gran diferencia estriba en la magnitud del sufrimiento.
Así, quizás alguna persona no sabe que sufre algún caso fóbico debido a que no se le
manifiesta, regularmente, alteraciones fisiológicas que le permitan interpretar, a él mismo o a su
médico, la sensación de que sufre alguna fobia.

A esta altura ya estamos en condiciones de ingresar al terreno de la mente.

IV-3 La mente y su funcionamiento emocional y racional

¿Una mente con dos funcionamientos ó dos mentes?

La duda existe pero no es relevante a los fines que buscamos.

Puede definirse una mente emocional, y una mente raciona, y en ambos casos nos
referiremos a lo mismo que nos referiríamos si tratásemos la cuestión como dos
funcionamientos.

Comencemos por la emocional.

Se opone a la mente racional que es pensante y estratega. Debido a que opera por
acción de la amígdala, la mente emocional es asociativa. A partir de elementos que simbolizan
una realidad, se asocia a situaciones similares y reacciona en consecuencia. Como debe evitar
que la mente racional comprenda y explique, funciona haciendo liberar aquellas hormonas que
permiten ser categórico con lo que se dice o hace, considerar que la cuestión es personalizada
(contra él) a fin de justificar reacciones defensivas, y adoptar una autoconfirmación para negar
todo razonamiento de terceros que justifique la situación inhibiendo la reacción emocional.

Analicemos, a modo de ejemplo, como se presentan las emociones tradicionales

 En la ira la sangre fluye a las manos y aumenta el ritmo cardíaco. Esto genera la
energía necesaria para atacar. Se evidencia que se enrojecen las manos.
 En el miedo la sangre va a los músculos grandes para correr. De allí que la sangre
sale de la cara y se presenta el efecto de palidez.
 En la sorpresa se levantan las cejas para ampliar el campo visual y que ingrese luz a
la retina.
 En la tristeza se restringe la capacidad del uso de energía para que la persona se
sienta cansada y se refugie. Por seguro que la tristeza proviene de una pérdida. El
quedarse quieto sin movimiento es una invitación a pensar en como cubrir la falta.

La intensidad de cada una de éstas depende de la cultura y de la naturaleza biológica y

fisiológica.

Con lo dicho se evidencia el efecto de dos mentes: la racional y la emocional.

 Profundicemos aún como se genera un arrebato emocional. Por ejemplo, el tradicional
arrebato de ira. Si bien este caso nos sirve para evidenciar el mecanismo de los arrebatos,
también nos ayuda, colateralmente, como ejemplo de prevención en trabajos grupales. Creo que
no es novedad la frecuencia de aparición de arrebatos, o prearrebatos, en los trabajos grupales.
Todo aquel que ha trabajado con grupo ha tenido experiencia de explosiones emocionales. Pues
bien, con la descripción que sigue se podrá advertir como prevenirlos ya que el daño que
generan es alto.

Las diferentes percepciones que accionan ondas de ira son acumulativas. Sucesivas
provocaciones van bajando el umbral de tolerancia. Se generan mini disparos de cotecolaminas
que se suman al impulso hormonal anterior. Así lo describe Zillman de la Universidad de
Alahama describiendo el famoso efecto de la gota que rebalsa el vaso. Finalmente, la
acumulación deviene en que una simple molestia, así vista en estado tranquilo, prende una
hoguera difícil de parar.

En la corteza prefrontal se ubica la capacidad mental cognitiva denominada memoria

activa. Esa memoria activa es la que permite que la percepción se materialice. Cuando la
persona sufre ataques emocionales, o ansiedad en general, disminuye su capacidad cognitiva,
hasta en ciertos casos anularla. La mencionada disminución es funcional puesto que permite a
la persona resolver su problema. Mas concretamente, si la persona recibiese nuevas señales, es
decir, si pudiera percibir, los organismos deberián atender a esas nuevas percepciones
desatendiéndose de la que lo aqueja. De allí, y como mecanismo organizador de autodefensa, si
el problema es grave, el sistema nervioso se ordena tal que nada nuevo se interpreta hasta
resolver la cuestión. Por ello es, como dijimos, que las personas con cargas de ansiedad no
perciben, o perciben menos.

La información que se percibe se acumula en el cerebro. A mas información la persona

crecerá racionalmente permitiéndole lograr conclusiones en sus pensamientos. A su vez, hemos
dicho que la memoria activa disminuye con la ansiedad. Con esto, se puede determinar una
curva de desempeño de las personas

D
e
s
e
m
p
e
ñ
o

Ansiedad

Claramente se advierte que una carga de ansiedad permite mejor desempeño. Eso sí,
mientras que la carga de ansiedad sea manejable. En estos casos, sucede que la liberación de
hormonas generadoras del efecto de ansiedad se liberan porque la persona no cuenta con su
problema solucionado, aunque sabe que lo solucionará. Es decir, es la liberación de adrenalina
que sigue a toda actividad en la que la persona actúa sin mucho temor en los resultados debido a
que nada grave le va a pasar mas allá de que se hiera su orgullo. Pero en aquellos casos en
donde reina la incertidumbre y la persona cree que correrá riesgos fuertes, se presupone que los
problemas serán de difícil resolución, o que no cuenta con las competencias necesarias que
permiten la resolución del inconveniente, la adrenalina supera el nivel deseado y disminuye el
desempeño.

En otra circunstancia, el cuerpo permite un gasto de mínima energía cuando al realizar

tareas se logra el estado de flujo. Gráficamente, la persona se encuentra en esa situación cuando
para ella es como si el tiempo no pasa, o pasa rápido. No resulta un estado de inconsciencia,
sino de no-mente. Es como una especie de fundición con la actividad que se realiza implicando
completa obsesión. La persona se encuentra inmersa en su tarea y otras cuestiones no logran
desviar dicha acción simplemente porque no es relevante. Ahora bien, cuando ello no es
posible, resulta que la persona no se considera capacitada para la tarea sufriendo arrebatos de
dudas o temores.

Para concluir con la descripción de los arrebatos emocionales es posible medir cuando
una persona se encuentra cercana a sufrir un arrebato emocional. Los desbordamientos se
suceden con incrementos de la frecuencia cardíaca de +10 pulsaciones por minuto
desencadenándose en la franja entre +20 y +30 pulsaciones por minuto.

En otro orden de cosas, brevemente se puede describir el problema de los prejuicios.

Ellos son una fuente generadora de malestar emocional. Normalmente, los prejuicios son
forjados en la infancia, al igual que los mitos. Cuando la persona desarrolla su neocorteza les
busca explicaciones. Esto significa que es harto difícil modificar prejuicios sino lo hace la
persona por su propia voluntad.

Dentro de los movimientos inconscientes se encuentran los faciales. Este tema resulta
clave en la administración de grupos.

Veamos.

Los movimientos musculares faciales normalmente responden por sensaciones

emocionales. Debido a la gran cantidad de músculos existentes en la cara de las personas, éstas
se encuentran indefensas para esconder reacciones emocionales. La vista descubre fácilmente, y
transmite, las percepciones de movimientos musculares, favorables o adversos. Desde esta
óptica, las personas que logran evocar el sentimiento de otras personas lo reflejan en su cara.
Inconscientemente lo hacen saber. Este efecto de mimetización motriz normalmente es muy
bien aceptado y constituye gran parte del carisma. Se lo denomina empatía, en contraposición a
simpatía que resulta de la adaptación forzada del sentimiento ajeno. Obviamente, cuando no
coincide los movimientos faciales con la interpretación de las palabras las cosas se complican.

¿Cómo se relacionan los aspectos emocionales y racionales con la creatividad?, ¿cómo

se desarrollan en el niño?

Walt Whitman le da mucha importancia al desarrollo cerebral en relación con la

capacidad de crear. Así, éste afirma que las exploraciones fundamentales del mundo de un niño
son en sí mismas ejercicios creativos de solución de problemas. La psicóloga Teresa Amabile, a
su vez, justifica que el núcleo de la creatividad se encuentra en el deseo e impulso de explorar.

El cerebro y el sistema nervioso se desarrollan hasta que a los doce años la persona
adquiere todas las características adultas. Aproximadamente cerca de la pubertad, el cerebro
inutiliza millones de conexiones neurológicas. Aquellas no utilizadas. Las que sobreviven
quedan fijas y, a menos que la persona realice esfuerzos concientes, le marcarán el resto de su
vida. Podría decirse que la percepción y esfuerzo cerebral de la infancia y adolescencia resultan
condicionantes amén de una posible neurogénesis ya comentada.

Durante la preadolescencia, la persona goza de alta cantidad de ondas cerebrales de un

tipo llamado theta, y que favorecen la acción creativa. Este tipo de onda es de aparición rara en
la etapa adulta y su presencia resulta ser mayormente activa en los estados hipnagógicos, es
decir, en el estado que intermedia entre la realidad y los sueños. Por esa razón es que la
probabilidad de lograr una respuesta intuitiva es mayor en el tiempo previo al sueño, para los
adultos; y en todo momento, para los niños.

Para mejorar nuestra comprensión del complicado funcionamiento mental resulta

ejemplificante averiguar que fue lo sucedido para que el ser humano se distinga de los otros
animales. Claro es que este ser naturalmente cuenta con la posibilidad de que se desarrollen
capas cerebrales con funcionamientos neuronales consecuentes con el pensamiento y el
descubrimiento de cosas, pero no es discutible que ello sucedió con el tiempo y que el ser
humano de hace millones de años no es lo que resulta en este presente.

IV-4 Los antepasados del hombre. Los factores diferenciadores

Desde el Mioceno hasta avanzado el Plioceno, un género denominado Dryopithecus

habitó Asia, Africa y Europa. Éste podría ser el antepasado del hombre. Si bien existieron
diferentes variaciones regionales, el Ramapithecus podría ser un homínido. Hubo otros que
quizás degeneraron a partir del chimpancé o los gorilas.

Otras teorías consideran que él genero nombrado no fue un ancestro sino un competidor
de los homínidos. Haciendo uso de comparaciones en el ADN del chimpancé con el del
hombre, resultaría que los homínidos existían 35 millones de años antes del Ramapithecus.
Dicho estudio se basa en considerar la proporción de cambio de la secuencia de ordenamiento
de las cadenas de aminoácidos.

La historia reconoce que el Homo Habilis dio paso al Homo Erectus, luego al Hombre
de Neanderthal, después al de Cro-Magnon, siguiendo el Europeo Mesolítico, y después al
actual. En estos tiempos pareciera que el cerebro fue creciendo, fundamentalmente dejando las
formas ovoides para ganar en altura, circunstancia que evidencia el desarrollo de las capas
superiores cerebrales.

Sea en el tiempo que sea, cuestión que no es relevante en este texto, lo que resulta
innegable es que en algún momento el ser humano ha logrado desarrollar espectacularmente el
sistema nervioso. Concretamente, los homínidos han logrado aumento del tamaño y aumento de
la complejidad del encéfalo.

¿Cómo fue ello?.

Bueno, por alguna razón, azarosa o no, los homínidos han logrado caminar y erguirse
sin necesidad de usar sus manos. Ello ofreció dos grandes oportunidades

 Las manos quedaron libres para hacer cosas, es decir, para desarrollar su
creatividad.
  Erguirse permitió que el campo visual sea mayor logrando captar por percepción
mas información que la de otros géneros.

Sumando a ello su natural propensión al desarrollo neuronal, mayor información

requirió mayor desarrollo neuronal que derivó, con mucho tiempo, en lo que se encuentra hoy.

Recuérdese lo ya expresado en lo que se refiere a la poda neuronal. Se sabe que los

homínidos han logrado mayor vida con el tiempo. Obviamente, el paso al desarrollo ha
requerido una alta carga de muerte de seres humanos siendo pocos los que lograban
experiencias que les habilitaba circuitos neuronales de autodefensa. Pues bien, la poda neuronal
ha ido achicándose con el tiempo, cuestión que ha habilitado mayor desarrollo intelectual y así
generándose un circuito virtuoso.

IV-5 La mecánica mental

Todas las certezas y conclusiones con que contamos al describir funcionamiento del
cerebro lamentablemente se pierden al intentar describir las cualidades y bondades de la mente.

En realidad las cosas no son claras.

Para comenzar consideremos la definición que establece el Diccionario Enciclopédico

Sopena. Comienza diciendo que es la potencia o facultad intelectual del alma, entendimiento,
inteligencia. Mas adelante, y adoptando posturas filosóficas el diccionario dice que mente es un
vocablo que no ha logrado una significación concreta. Afirma que se lo ha equiparado a
inteligencia pero no es ciertamente estricto. Posteriormente dice que muy frecuentemente se
entiende por mente el entendimiento, particularmente, el entendimiento después de haber
comprendido algo siendo diferente a la capacidad de entender o comprender. Además, afirma
que las corrientes escolásticas determinaron que la mente abarca no solo la inteligencia sino
también la memoria y la voluntad.

Sí no tenemos dudas en que el cerebro es el órgano en donde la mente opera. O bien, la

mente opera a través del sistema nervioso.

Yendo a nuestro interés, se sabe que dos tipos de funcionamientos mentales son
relevantes. La actividad consciente y la actividad inconsciente, y que ambos se presentan en su
faz emocional y racional.

En diferentes sectores cerebrales se accionan o, más gráficamente, se prenden circuitos

neuronales para que el ser humano responda en un sentido o en otro. Tomemos por ejemplo el
cálculo numérico y la comparación numérica.
 Cuando se pretende comparar números de un dígito hasta cuatro, el tiempo que se tarda
es inversamente proporcional al acercamiento entre estos, siendo la proporción logarítmica.
Concretamente para saber si dos es mayor o menor que tres se tarda mas que para saber si
cuatro es mayor o menor a dos.

Comparación
Tiempo de
Respuesta

Número

Cuando se trata de cuatro dígitos se compara desde la unidad mas grande a la mas
chica, es decir, de las unidades de mil para luego comparar las centenas, etc...(Universidad de
Stanford, 1967).

Más interesante resulta ser que el cerebro codifica para su aplicación mental los
números en una suerte de escala independientemente del tipo de numeración, sea esta arábiga, o
en letras, o en conjuntos, etc...

En estudios de epilepsia, una práctica era la separación del cuerpo calloso, el conjunto
neuronal que separa el hemisferio cerebral izquierdo del derecho. En la Universidad de
Darmouth, Michael Gazzaniga con estas prácticas ha evidenciado que ambos hemisferios
cuentan con habilidades para comparar números, pero lo hacen de diferente manera. El
hemisferio izquierdo, aquel que domina las partes derechas del cuerpo, ostenta competencias
aritméticas que le falta al derecho. El derecho no logra leer ni calcular, aunque sabrá si un
numero es inferior o superior. Como ejemplo, si un paciente que ha sufrido una lobotomía en su
cuerpo calloso advierte en su campo visual izquierdo, que atiende el hemisferio derecho, un
cuatro y un cinco, sabrá que el primero es menor al segundo, pero si se le pregunta que número
es dirá, quizás, nueve.

Ambos hemisferios reconocen, pero solo el izquierdo puede calcular y enunciar en voz
alta.

Por estudios de Roger Sperry, también a partir de análisis con personas a las que se les
seccionó el cuerpo calloso, logró advertir que

 Hemisferio Derecho se ocupa de la globalidad, aspectos musicales, ritmos, artes en

general,...
 Hemisferio Izquierdo se ocupa de las actividades de lenguaje, matemáticas, análisis,
etc...
 Por lo general, el desarrollo de un hemisferio permite el desarrollo del otro hemisferio.
Este descubrimiento derivó en una teoría que, pese a Sperry, adoptó su nombre simplificando
mucho la cuestión. Concretamente se dijo que el hemisferio izquierdo es racional y el derecho
creativo. Sperry no dijo tal cosa ni es lógico derivar ese razonamiento de sus estudios. Sí, se
puede reconocer tendencias en un hemisferio y en el otro. Curioso resulta una de las prácticas
realizadas en pos de advertir las competencias de cada hemisferio. Al paciente que había
sufrido la lobotomía se le pedía que se tape un ojo y mirase un objeto con el otro. Luego se
repetía el experimento con el otro ojo. Supóngase que se solicitaba que viera una manzana.
Pues bien, en un caso decía que era una manzana. En el otro caso no podía decir que lo que veía
era una manzana, pero si se le pedía que escogiera una manzana, no dudaba en tomarla.

En estudios posteriores, se ha ido avanzando sobre las especialidades de los diferentes

sectores cerebrales. Si bien, como ya se ha expresado, en general diferentes sectores cerebrales
se accionan ante una determinada especificidad de la perturbación sensitiva, los caminos
neuronales que se activan ante una determinada problemática son estrictamente diferentes para
cada ser humano. Las experiencias en particular con más el temperamento condicionan los
circuitos neuronales para su accionamiento.

Yendo mas profundo.

Toda experiencia realmente podrá considerársela como tal si es que la persona logra
advertirla.

Un ejemplo.

Dos personas se encuentran en un determinado lugar, a una misma hora. Una mira hacia
la derecha porque casualmente así lo determinó, y la otra mira en otra dirección, circunstancia
que le permite ver el preciso instante de un choque. Podría decirse que ambas han presenciado
el accidente, pero solo una lo ha visto. La persona que se ha distraído, con lo que percibe
posteriormente más lo que le cuenta la persona que vio el accidente conformará su experiencia.
Dicha experiencia le vendrá a la mente cuando circunstancias similares le permitan accionar el
circuito neuronal que, de resultas, determine el efecto de ´recordar´ lo sucedido. Así, podrá
suceder que crea que vio lo que realmente no vio.

Toda la información que las personas perciben, mas los razonamientos que generan y
analizan, se acumulan como interconexión neuronal. Así, ante un problema conocido, se
accionará el circuito forjado.

Evidentemente aprender cuesta trabajo. Ese trabajo fisiológicamente corresponde a la

conexión de neuronas.

El juego emocional-racional admite que, ante circunstancias que se perciben, la mente

ordena el cerebro tal que por asociación obtenga una respuesta aceptable.

Es obvio que los niños tienen consigo un volumen de información percibida diferente
que los adultos. Las respuestas rápidas e ingeniosas de los menores se contrastan con la de los
adultos porque estos últimos requieren mayor actividad cerebral de búsqueda entre todos los
circuitos posibles para que se accione aquel cuya respuesta se acerque más a algo parecido al
problema.
 La información percibida se guarda en el inconsciente. Aquellos circuitos neuronales
que frecuentemente se prenden presentan un rápido acceso ya que cada vez se requiere un
menor volumen de información percibida para que por asociación se lo reconozca.

Profundicemos esto último, ya que es muy relevante.

Como se ha dicho, la reacción es por asociación. Es decir, se recurre a algo similar. Si

la respuesta es positiva, la mente logrará aprender un nuevo caso en el que el mismo circuito
ofrece buena respuesta. Podría suponerse que la mente guarda en su inconsciente modelos para
sus respuestas. Cada vez que el modelo se aplica en un caso similar, éste se generaliza más.
Igual sucede ante el análisis y el pensamiento. Cuando la mente descubre que dos cosas
distintas funcionan igual, junta, o mejor dicho, generaliza la cuestión. La ausencia de esfuerzo
de análisis para descubrir que algunas cuestiones tienen igual respuesta conduce a mayores
retardos en las respuestas de las personas toda vez que el cerebro deberá buscar entre diferentes,
y mayor número, de posibilidades.

Los niños no cuentan con esos modelos, o cuentan con poco. De allí que sus respuestas
siguen lineamientos racionales y directos sin, como se acostumbra decir, pensar. Ellos tienen
respuestas conscientes, o intuitivas por efecto de las ondas theta, mientras que los mayores
buscan respuestas conocidas en su inconsciente. Gráficamente podría decirse que

Conciente

Inconciente

Aprendiz
Experto

En la formación profesional, las personas por medio del análisis y el pensamiento tratan
de generalizar sus modelos. Concretamente construyen heurísticas. Es decir, respuestas de
alguna manera estandarizadas, rápidas, que pretenden el perfeccionamiento ante problemas.

Por ejemplo, si fuera el caso de un cirujano, es algo bueno que cuente con sus
heurísticas para que la operación sea rápida y, además, no dude. Si no fuera así, y si el cirujano
tuviera que pensar paso a paso que es lo que hace, sin dudas que el paciente fallece. Pues bien,
las escuelas, las universidades, tratan de que las personas construyan las heurísticas pertinentes.

Si bien ello es buena ante la urgencia, es perjudicial ante la no urgencia ya que da

respuestas conocidas a problemas conocidos.
 Un viejo adagio dice que cuando las personas hacen cosas predecibles se vuelven
predecibles. Con las empresas y los estados sucede lo mismo. ¡Que malo es ello!. Nuestra
competencia sabría ciertamente que haríamos a cada paso.

La creatividad atiende a esa cuestión. Pero ello significa que a cuestiones conocidas
busquemos respuestas originales. Tratar de lograr ese objetivo significa que nuestra mente
deseche sus heurísticas, es decir, eso que tanto le costó aprender. Por lo dicho, como descartar
esos conceptos significa un esfuerzo, y como el sistema límbico tratará de generar descargas
hormonales que hagan que la persona se convenza con absolutismo que la respuesta heurística
es la única posible y que, además, todos aquellos que así no lo consideran son ignorantes, la
creatividad requiere esfuerzo y trabajo, como tributo a desconsiderar las respuestas
tradicionales.

En principio, requiere fe.

IV-6 La búsqueda de respuestas

Decíamos que habría que descartar las heurísticas. Para ello, vale aclarar, la mente actúa
holísticamente según estudios de Jan Smuts. Es decir, a menos que se haga un esfuerzo en
particular, se estudia el todo, no las partes.

A su vez, el funcionamiento de búsqueda es por profundidad, no por amplitud. Veamos

que significa esto último.
Un sistema funciona por amplitud cuando, al buscar una solución ofrece todas a la vez.
Por ejemplo tomemos el caso de una hoja de cálculo. Si se encuentran los cálculos
programados, hasta que no está resuelta la última operación, la página no ofrece ningún
resultado. A diferencia de éste, un sistema por profundidad va ofreciendo resultados de a uno.
Ambos sistemas ofrecen la respuesta óptima en igual tiempo, pero un sistema por profundidad
encuentra la primera respuesta más rápido.

La mente funciona en profundidad.

Obviamente, la primer respuesta será la heurística. Si el temple de la persona, y sus

ejercicios, resulta suficientes, se procederá con una segunda respuesta y así hasta que se
convence con una de ellas.

IV-7 La Lógica Mental

De Bono, en su libro Lógica Fluida, presentó una metodología para poder razonar los
puntos críticos. Expone que la lógica tradicional contrapone cuestiones para saber cual es
verdadera o falsa. A su vez, la lógica fluida pretende advertir hacia donde conducen los
planteos con lo que se advierte cuan sustentables son y que es lo que lo pueden hacer, o no,
sustentables. Así resulta un juego de percepciones en donde, realizando un breve análisis,
quizás algunos razonamientos, o posturas pueden ser erradas.

De Bono plantea la posibilidad de construir deliberadamente un listado de nuestras

percepciones sobre un tema en particular. Con aplicación de frases claras y concluyentes se
determina que sentimos sobre un determinado tema. A dicho listado se lo denomina Caudal de
Conciencia. El mencionado caudal por seguro que se encontrará teñido de nuestras tradiciones,
culturas y otros condicionados que hacen que dicho caudal sea propio. Es decir, se encontrará
limitado por un contexto. Una vez determinado el caudal de la conciencia, se puede relacionar
una percepción con la otra tratando de interpretar que planteo conduce a que otro. Esas
relaciones deben ser realmente sentidas por la persona que lo hace. Es decir, fundamentalmente,
representa el mundo interior de las personas.

El caudal interrelacionado da lugar al ámbito de flujo. Planteada la cuestión, como se

verá en un ejemplo a continuación, normalmente se forman bucles, con fuentes y sumideros.
Esos bucles muchas veces pueden conformar aquellos callejones sin salida. Mediando la
voluntad de la persona en resolver su problema, la creatividad estará en observar como romper
el bucle.

Presentada la información de esta manera puede advertirse la presencia de mitos. Los

mitos son uniones entre percepciones sin justificación racional y que han servido en un tiempo
para resolver un problema, o bien no pensado, o bien con una solución muy agresiva a las
emociones. Estos mitos pueden dar lugar a prejuicios.

Veamos un ejemplo.

El problema es que me resisto a ir a los supermercados. Me pregunto el porqué.

Entonces, según sigue, describo mis percepciones.

 Me aburre.
 Me molesta cuando hay mucha gente.
 Los cajeros no tratan bien a las personas.
 Tengo que esperar en la caja.
 Se compran cosas de más.
 Los gerentes hacen trampas.
 Los precios no se advierten bien.
 No se respetan los precios en las cajas.
 El sistema de colocación de góndolas hace caminar mucho.
 Tengo que buscar el producto.

Procedo a numerar las percepciones y a destacar cual sigue a cual. Construyo el Árbol
de Percepción.

1. Me aburre y me enoja.(6)
2. Me molesta cuando hay mucha gente (10).
3. Los cajeros no tratan bien a las personas (1).
4. Tengo que esperar en la caja (3).
5. Se compran cosas de mas.(4)
6. Los gerentes hacen trampas.(5)(10)
7. Los precios no se advierten bien (6),(5).
8. No se respetan los precios en las cajas(6).
9. El sistema de colocación de góndolas hace caminar mucho (2).
10. Tengo que buscar el producto.(1)(5)

4 5
1
3

2
8 6 10 7 9
 Se advierte un bucle entre 1, 10 y 6. Es decir, me aburro y me enojo porque tengo que
buscar los productos y porque los gerentes hacen trampa. Si de alguna manera pudiera repensar
estas percepciones y advertir que hay de importante y cierto, quizás podría mejorar mi estadía
en los supermercados. A su vez, podría reconocer que si me encuentro molesto no debo
reaccionar con el que no corresponde ya que mi fuente de bronca es el bucle.

En la aplicación de técnicas de creatividad volveremos sobre este punto.

IV-8 Formación de Conceptos. Interpretación de Información y Análisis.

Autoorganización y Asimetría de los Caminos Neuronales.

Para continuar con el funcionamiento de la mente debemos explicar como la misma

construye los conceptos y de que manera acciona sobre los circuitos neuronales. Nuevamente
haremos pie en las enseñanzas de Edward De Bono.

Desde hace bastante tiempo, el mencionado autor viene sosteniendo una convincente
explicación respecto al accionamiento de circuitos neuronales. Principalmente remarca que los
mismos son dinámicos, es decir, autoorganizados o autopoiéticos. Ante una determinada
percepción, los caminos neuronales pueden no ofrecer una salida explicativa aceptable. Ante tal
cuestión, los circuitos se desorganizan, se desconectan, para luego volverse a conectar de una
manera diferente. Esa nueva conexión es la que provee la respuesta.

A esta descripción del funcionamiento de la mente se le suma otra cualidad que permite
el ingreso del gran concepto que permite la creatividad, este es, el Pensamiento Lateral. Los
sistemas, además de autoorganizados, son asimétricos. Es decir, los patrones de
comportamiento son asimétricos. Para explicar el concepto supongamos un camino neuronal de
´1´ a ´2´. La secuencia mencionada no es igual a decir que el camino es de ´2´ a ´1´. Esto que
parece irrelevante es crucial ya que es el concepto que explica las razones del sentimiento de
obviedad que ofrece las respuestas creativas ante un dado problema. No es raro que, cuando
somos exitosos con una solución creativa nos preguntemos: ¿Pero claro, como nunca me había
dado cuenta?. Bueno, nunca me había dado cuenta porque los patrones son asimétricos. Es
decir, cuando uno obtiene la respuesta creativa, si se razona hacia atrás, o sea, desde la
respuesta hacia la pregunta, por seguro que nos resulta lógico. Pero nada lógico lo era cuando
teníamos la pregunta y nos faltaba la respuesta.

Tomemos un ejemplo.

Supóngase que es necesario disminuir los costos de transporte de los ferrocarriles.

Alguien podría seguir este razonamiento

 Los ferrocarriles son pesados.

 El peso hace consumir mas combustible.
 Se requiere bajar el costo de combustible.
 Para bajar el costo de combustible hay que bajar el peso del ferrocarril.
 El ferrocarril une locomotora a vagones.
 Los vagones tienen el 20% del peso de la locomotora.
 Hay que bajar el peso de la locomotora.
 El peso de la locomotora se explica por el motor.
  Hay que sacar el motor.
 Pero si ello es así ¿cómo puede andar una locomotora?.

Este impecable razonamiento llega a una situación de asfixia conceptual. Sin motor la
locomotora no funciona. ¿Ello es realmente así?. Decididamente no. Con hacer funcionar trenes
a aire comprimido en donde las vías sean ductos con perforaciones que impulsan los coches se
resuelve la cuestión. Ahora sí, ¿cómo no se me ocurrió lo del aire comprimido?. Bueno, los
patrones de razonamiento son asimétricos.

En esta instancia de análisis podemos entonces ya determinar el objetivo de la

aplicación de técnicas creativas, este es

tratar de desorganizar el sistema cerebral por medio de una perturbación que permita
una reorganización que ofrezca respuesta.

Como puede advertirse, el funcionamiento sigue los lineamientos del caos. Se busca una
perturbación para que el sistema se realimente y ofrezca una respuesta consecuente con un nivel
distinto de organización. A nuestros fines, deberíamos calificar a ese nivel como ´superior´. El
desorden que deviene en orden.

El autor Edward De Bono también ofrece sus enseñanzas en otro punto de real valor. Lo
que denominó Sur-petitión. Muchos trabajos ya han advertido los límites de la competencia y,
desde otro ángulo, la cooperación en competencia, llamada coopetencia. Hacia lo que a
nosotros nos interesa, se requiere un nuevo análisis creador de conceptos que se anteponga a la
evidencia de problemas tratando de hacer distinto y mejor lo que hoy se realiza.

Los enfoques competitivos tratan de resolver los problemas que se presentan. Mientras
que el nuevo enfoque pretende anteponerse a la generación de problemas. Para ello se requiere
un análisis riguroso y provechoso de la información. Es común ver que se confeccionan
informes voluminosos. Hasta se escucha con asombro que un informe debe ser bueno porque
cuenta con muchas hojas. No es irreal, a muchos nos pasa que el informe es un instrumento que
se acaba en si mismo ya que no sigue un análisis de esa información. Ello es lógico ya que la
búsqueda de información es un hecho lógico, rutinario y relativamente sencillo neuronalmente
hablando, mientras que el análisis decididamente es creativo.

Podemos valorar la cantidad de información. Se descubrirá que dado un nivel, mas

información será mejor, pero información adicional deviene en sobreabundancia que confunde.

Valor

Cantidad de
Información
 El gráfico es muy claro respecto a la relevancia de la información. Quizás, una de las
quejas mayores que se le puede endilgar a los directivos es que actúan, explícita o
implícitamente, consciente o inconscientemente, gatopardísticamente. Es decir, satisfacen su
espíritu solicitando información y más información. Luego de obtenida, esa información sirve
para archivo ya que no sigue un análisis estratégico y conceptual manteniendo una suerte de
quietud. Una complacencia harto cercana a los principios de Peter y Dilbert construye una
barrera que, pareciera ser, infranqueable. Sentimientos como por ejemplo

 Comodidad, ya que se supone que las cosas se están haciendo bien.

 Oportunidad, ya que se supone que no es el momento.
 Arrogancia, ya que se supone que los directivos enseñan, no aprenden.
 Falta de visión, se considera que no puede existir alternativa.

Todo esto lleva a que las direcciones, si sufren las mencionadas complacencias, se
encuentren encerradas en un cuello de botella de inactividad superadora.

Para atacar este problema bien vale un estudio, como expresa el profesor e Bono, sobre
valufactura. La creatividad aplicada a la creación de valores es lo que, en definitiva, construye
el puente hacia la excelencia y la generación de beneficios. El reconocimiento del nombre y
todo lo que con ello se relaciona y que denominamos Brand, la unicidad física del producto, la
tecnología aplicada, la participación en el mercado, los costos de entrada propios del producto,
la segmentación, son todos elementos conducentes a la búsqueda de la imperfección del
mercado que deviene en los beneficios. Pero para ello se necesita crear y que se reconozca
nuestros valores. Una tipología podría ser

 Valor Percibido, estrictamente lo que percibe el público.

 Valor de Entrada, aplicado en aquellos casos en los que un determinado producto
permite entender la necesidad de otro determinado producto.
 Valor Real, bondades implícitas en el producto.
 Valor de Contexto, aplicado a la oportunidad del consumo, así como la
disponibilidad de un paraguas cuando está lloviendo.
 Valor de Sinergia.
 Valor de Moda.
 Valor de Funcionamiento.
 Valor de Comodidad.

Si se logra advertir la urgente necesidad de descubrir y ofrecer valores, entonces los

decisores deberán embarcarse en la generación de conceptos, y es allí donde queremos llegar.
Según De Bono, un concepto es el modo de hacer algo logrando un propósito y ofreciendo
valores. Comercialmente, a menor cantidad de valores ofrecidos, menor precio.

El diseño de conceptos sigue el siguiente esquema

 Se cataloga el concepto buscado. Es decir, si se busca un concepto histórico, o uno

tradicional, etc...
 Se genera áreas específicas de necesidades.
 Se los desarrolla creativamente.
  Se los prueba.

Bajo este enfoque, la aplicación de la creatividad no será otra cosa que la búsqueda de
nuevos conceptos. Obtenido el concepto, sigue el análisis de su aplicabilidad habida cuenta de
los medios e intereses empresariales y/o estaduales.

Posteriormente sigue la aceptación del público y la aplicación del efecto llamado

Hawthorne que especifica que los resultados inmediatos son normalmente superiores a los
mediatos.

Es claro que la generación de conceptos y el análisis de la información requiere que los

decisores piensen. Ello será función de la inteligencia con que cuenten. Cuando nos referimos a
pensar no nos referimos solo a una persona sino al grupo. Por ello, y antes de pasar a la
descripción de las técnicas de creatividad nos resta inmiscuirnos en el apasionante mundo de la
inteligencia, el pensamiento y la intuición, todos estos pilares de lo que hoy llamamos capital
intelectual.

IV-8-1 Pensamiento, Inteligencia e Intuición.

La psicología tradicional entiende que inteligencia es una capacidad de adaptación a

situaciones nuevas. Por otra parte, la neurociencia, entiende que la inteligencia es un proceso
en cadena que comienza por el bombardeo de sustancias neuronales hacia los circuitos
establecidos por las neuronas.

La memoria actúa como factor crucial. Janellen Huttenlocher (universidad de Chicago,

EEUU) define que los procesos intelectuales no podrían serlo toda vez que la memoria
proporciona un contexto personal ofreciendo un pasado, un presente, y un marco de referencia
para el futuro.

La plasticidad del cerebro permite la formación de recuerdos y aprender cosas nuevas.

Algo cambia cuando se incorporan conocimientos. Ese cambio se manifiesta en las nuevas
conexiones que se forman entre neuronas, todo de acuerdo a estudios de Joe Tsien,
(Universidad de Princeton, EEUU).

La inteligencia, o como acostumbra expresar, Howard Gardner, las inteligencias,

constituyen capacidades con que cuenta el ser humano.

Radicalmente diferente es lo que debe entenderse por pensamiento. Respecto a éste

último, puede decirse que es el resultado del acto de pensar. Con lo dicho, queda claro
entonces que el pensar es una acción cuyo objetivo lo constituye la ampliación del
conocimiento. Mas claramente, podríamos afirmar que se logra pasar de un nivel inferior a uno
superior de conocimiento por medio del ejercicio del pensamiento.

Resulta entonces que el pensamiento es una operación. Con ello, en el ejercicio del
pensamiento, el ser humano será más competente o más torpe, en función del uso que haga del
mismo. Cuanto más piense, y cuanto más conozca sobre los condicionantes del pensar, mayor
habilidad logrará y mejores soluciones encontrará. Así como los jugadores de fútbol deben
repetir jugadas en grupo y patear en solitario, y que los arqueros deben extremar su
conocimiento a fin de maximizar las oportunidades de detención del balón, las personas que
desean hacer uso del pensamiento como oportunidad de vida deben esforzarse en afianzar su
habilidad.
 Genéticamente el ser humano cuenta naturalmente con una especie de propensión. Eso
que llamamos talento. Pero, creo que ya ha quedado en claro que, más allá del talento y por
sobre ese nivel, la habilidad ganada con esfuerzo hará superar a la persona en la aplicación del
pensar. Como la creatividad es usuaria del pensamiento, resulta ser que la creatividad entonces
es estrictamente una habilidad, no un talento.

Así las cosas, ya se puede concluir en que el pensamiento es la aplicación de la

inteligencia para la generación de conocimiento.

Hemos expresado que Howard Gardner trata la cuestión hablando de inteligencias. Pues
bien, expresa que en realidad los talentos naturales, aquellos que convienen detectar en el niño
lo antes posible para desarrollarlos, se presentan bajo siete formas primarias en particular

 Inteligencia Lingüística: trata sobre las fortalezas de las personas para construir
formas imaginativas atractivas.
 Inteligencia en Matemáticas y Lógica: trata sobre las fortalezas de las personas para
construir formas exactas por medio de combinaciones repetitivas.
 Inteligencia Musical: trata sobre las fortalezas de las personas para combinar
sonidos.
 Inteligencia Espacial: trata sobre las fortalezas de las personas para construir formas
con volumen. Caso particular de arquitectos e ingenieros.
 Inteligencia Cinética: trata sobre las fortalezas de las personas para construir
defensas o arte por aplicación del cuerpo en movimiento.
 Inteligencia Interpersonal: trata sobre las fortalezas de las personas para su trato con
las demás personas. Este talento es crucial en la calidad empática de la persona.
 Inteligencia Intrapersonal: trata sobre las fortalezas de las personas para su
conocimiento interno, fundamentalmente para el dominio de sus emociones.

Otro concepto es el llamado Inteligencia Evolutiva. En el se supone que la persona

contará con ella si suma a su inteligencia múltiple aspectos de vehemencia, complejidad e
impulso, visión humanística, misión asignada y acción revolucionaria.

Desde siempre, la psicología ha tratado sobre el comportamiento humano.

Particularmente, Eric Berne ha definido lo que llamó Análisis Transaccional. Según sus
desarrollos, las personas al contactarse con las otras personas libran una suerte de transacción,
la que se define como un intercambio de estímulos. Considerando que la creatividad en grupos
supone un conjunto de transacciones, este tipo de análisis serviría. A diferencia de Freud, que
afirmaba que las personalidades se presentaban según tres estados, Ello-Yo-Super Yo, Berne
presenta el PAN, padre-adulto-niño con otro enfoque.

Veamos.

Las personas según las circunstancias actuarán bajo el yo padre cuando responden de
acuerdo a lo aprendido, bajo el yo niño cuando actúan según sus necesidades, y bajo el yo
adulto cuando resuelven los problemas pensando. Así las cosas, la creatividad requerirá una
conjunción del yo niño-adulto con mínima contribución del yo padre.

Haciendo uso y aplicación de la inteligencia se puede pensar. Pero ya dijimos que se

rige por patrones asimétricos en sistemas autoorganizados que se accionan ante perturbaciones.
Esas perturbaciones responden a la percepción. Podemos entonces decir que las percepciones
nos permitirán informarnos y, prácticamente, demarcarán las rutinas diarias.

Veamos un poco el funcionamiento de la mecánica perceptiva.

IV-8-2 La Percepción

En primera instancia debemos describir los niveles de organización.

Las terminales sensitivas advierten una percepción. Con ella se accionan las neuronas y
sus circuitos, pero solo bajo un formato predeterminado por la experiencia y hechos pasados.
Esto último dicho nos explica una marca que, a menos que la persona realice esfuerzos, la atará
a su pasado.

Concretamente, existe una fuerte propensión a percibir lo que se está acostumbrado a

percibir. Repito, a menos de una acción deliberada. En este razonamiento se encuentra la
respuesta a tantas cuestiones cuasi mágicas, como por ejemplo, ese tan conocido adagio que
dice: las profecías se autocumplen.

Normalmente, las percepciones simples se agrupan en circuitos estables. Como ya lo

hemos expresado, aunque con otras palabras, un conjunto de circuitos compone un concepto.
Desde este punto de vista, los conceptos constituyen ideas que persiguen algunos propósitos.

La presencia de bucles en nuestro árbol de percepción, como el que se ha construido a

partir del caudal de conciencia, ofrece una sensación hormonal de seguridad. Como ya se ha
notado, el caudal de conciencia refleja una situación interna. Con ello, variadas veces si el
caudal se explica a otras personas resulta que algunas secuencias aparecen como irracionales. Si
irracionales, ... pero para las otras personas. Esas irracionalidades se denominan mitos y
resultan de la necesidad de la persona de lograr un bucle estable. Entiéndase, en este punto, que
el bucle es lo que permite cerrar el circuito. Es decir, comprender el problema. Ahora bien, si la
comprensión del problema resulta agresiva por la existencia de un mito, quizás sea necesario
romper dicho bucle haciéndolo saber a partir de percepciones simples, o mejor dicho, tratando
con palabras o hechos que se accionen circuitos simples para reemplazar esos dañinos mitos y
permitir que la persona logre un nuevo bucle estable.

Por otra parte, puede comprenderse que en situaciones extremas, obviamente extremas
al sentimiento de una persona, ésta puede generar mitos absolutamente irracionales pero, en su
lógica, absolutamente coherentes. Esa salida aparece como una forma para lograr que la mente
se conforme con una respuesta y no continúe buscando. Es decir, la mente desea evitar algunas
respuestas puesto que son dañinas para la persona. Entonces, claro es que las respuestas que
corresponden no pueden ser consideradas. Ante ello, la mente buscará otras respuestas. Frente a
la falta de éstas, genera un bucle y así tranquiliza el sistema nervioso para continuar su vida
diaria. Como puede interpretarse, puede ser que la persona no quiera, o pueda, considerar la
respuesta correcta porque le da temor, como puede ser la desaparición de una persona que
quería mucho. Pero también puede suceder que no conozca decididamente la respuesta correcta
y, evitando buscar otras fuentes de información, decide contentarse con un bucle.

Otra forma de cambiar bucles estables es por medio de cambios biológicos o

emocionales.
 Volvamos ahora nuevamente a la mecánica perceptiva. Queda claro que la percepción
logra el reconocimiento gracias a la existencia de bucles estables. Con lo comentado, si la
persona reconoce un alto grado de abstracción desarrollará prejuicios o mitos. A su vez, la
disponibilidad de los bucles depende de cada persona debido a que su experiencia así lo ha
conformado. Deriva así la idea de ´burbuja lógica´. Esta burbuja se refiere al contexto en el
cual, para una determinada persona, ciertas conclusiones son aceptables y, para otras, no. Lo
lógico o ilógico se encuentra altamente condicionado por los mitos y prejuicios existentes.

No puede haber dos bucles. La persona discriminará a favor de aquel que le ofrezca
mayor placer.

Ya contamos con una descripción sobre inteligencia y percepción. Describamos ahora el

pensamiento.

IV-8-3 La mecánica del Pensamiento

En primer lugar debemos recordar que pensar es una técnica operativa por la que
logramos superar un nivel inferior del conocimiento. Por lo expresado, queda claro que el
pensamiento es una acción deliberada. Deriva de ello que, entonces, requiere un esfuerzo. En
principio ese esfuerzo se encontrará condicionado favorablemente por la inteligencia. Decimos
en principio ya que, siendo la inteligencia la capacidad que operada nos permite pasar de un
nivel inferior a otro superior, esa misma capacidad puede obstaculizar el pensamiento a modo
de autodefensa que inhiba esfuerzos inútiles. Sólo el esfuerzo deliberado puede, perdón por la
licencia, convencer al sistema límbico de que se debe hacer el esfuerzo superando, en
contraposición, las segregaciones hormonales que nos presentan una campo de certezas a modo
de factor disuasivo para evitar todo esfuerzo.

Este efecto se ha dado en llamar Trampa de la Inteligencia. Sucede que normalmente,

aquellas personas que genéticamente han logrado contar con una alta capacidad intelectual
sufren del siguiente listado de efectos

 Logran construir argumentos racionales para justificar todo punto de vista.

 Cuentan con facilidad lingüística pero sin contenido.
 Logran presentar ante los demás una imagen lista, ortodoxa, siempre racional.
 Hacen uso de razonamientos críticos, nunca constructivos.
 Prefieren la certidumbre del pensamiento por reacción para clasificar, muy común en
crucigramas.
 Al contar con alta velocidad de procesamiento de información, porque son
inteligentes, llegan a conclusiones tempranas con pocas señales. En este punto lo que
preocupa no es que lleguen a conclusiones rápidamente, sino que para ello hacen uso
de pocas señales.
 Se valora el talento de la rapidez en desmedro de la sabiduría.

Vale remarcar el anteúltimo efecto. Las consecuencias de construir respuestas con pocas
señales residen en la calidad de las señales utilizadas. Si las señales son las relevantes, este
efecto no generaría gran problema. Pero como las señales relevantes normalmente no son
fácilmente accesibles, precisamente porque son relevantes, puede concluirse que siempre
cuando una persona se apresura a emitir juicios caerá en la trampa de la inteligencia y así será
juzgada por los demás cuando las señales relevantes se hagan visibles, como reacción al
impulso de aquel que ha sufrido la seductora tentación de mostrar a los demás su capacidad. No
es raro que, la persona que cae en la trampa de su inteligencia, advertida íntimamente de su
error al haber emitido juicio con pocas señales, mantenga su posición hiriente como reacción
emocional inconsciente que no logra dominar debido al poco esfuerzo que realiza para ejercer
el pensamiento, es decir, para generar competencias que le permitan dominar sus emociones por
medio de la razón.

Habida cuenta que la acción del pensamiento resulta ser una técnica operativa, todo lo
que se pueda hacer en favor de acrecentar las habilidades operativas referidas deben ser bien
recibido.

En ese sentido, el educador Julio Cesar Labaké, Doctor en Psicología Social, ideó el
método MAP, sigla que significa Método para Aprender a Pensar. Este método comenzó a
instrumentarse en escuelas oficiales y privadas de Mendoza, Santa Fe, Tucumán, Buenos Aires,
Corrientes y Ciudad de Buenos Aires. Se encuentra confeccionado por catorce módulos de
cinco ejercicios cada uno a partir de textos con diverso grado de complejidad.
Metodológicamente los alumnos realizan los ejercicios, exponen las respuestas para después
proceder con un debate. Así, funcionando el método, los chicos descubrirían sus errores y
buscarían la forma de superarlos. En referencia al método en sí, lo buscado es facilitar el pasaje
progresivo del pensamiento concreto al pensamiento abstracto. Los textos van obligando al
alumno a desarrollar su percepción haciendo uso de cuestionarios sin respuestas exactas. De
esta manera los alumnos deberán formularse las preguntas correctas y tentar sus
correspondientes respuestas. Así, por ejemplo, si se detalla que en una habitación existe un
osito de peluche marrón sobre un almohadón beige, una pregunta que solicite se detalle que
muebles existen en el lugar debería contar con una respuesta que incluya un sofá o un sillón o
silla debido a que existe un almohadón.

Vale remarcar las respuestas de alumnos que han trabajado con el método.
Particularmente, una alumna de 9° grado de EGB opina que aprendieron mas que una manera
de pensar. Dijo, entre otras cosas, que antes el curso era alborotado y ahora han aprendido a
escucharse y respetarse. Según apreciaciones del mismo Labaké, a medida que el chico
aprende a pensar clarifica su propia experiencia, cuestión que deriva en una mayor seguridad
interior y, con ello, en una menor agresividad y entendimiento en el trato con los demás (Diario
La Nación, 15 de enero de 2000).

En Toronto School, aplican hace años las Técnicas CORT, Cognitive Research Trust.
Cuenta De Bono que las mismas pretenden organizar a la persona para ejercitar y maximizar su
acción de pensar. Bajo criterios generales, los que reciben las técnicas saben y aprenden que

 Para pensar es preferible la lentitud a la rapidez, ello evita caer en la Trampa de la

Inteligencia.
 La persona debe tratar de evitar dar respuestas impulsivas rápidas.
 Pensar despacio permite enfocar mejor la cuestión al considerar todas las posibles
señales necesarias.

Veamos las técnicas.

1. PNI, Positivo-Negativo-Interesante, trata de establecer el hábito de la objetividad

por medio de la atención deliberada en cada punto. Así, se determinará para
cada cuestión que cosas positivas tiene, cuales negativas y cuales interesantes y
que convendría ampliar.
2. APE, Alternativas-Posibilidades-Elecciones, De Bono la clarifica con su llamada
2° ley: las pruebas pueden resultar simplemente falta de imaginación. APE
debería actuar sobre lo descubierto en el PNI. Ello no significa que
estrictamente el APE se debe realizar con un PNI previo. Concretamente pide
generar alternativas a las soluciones, posibilidades y elegir algunas de ellas. Esta
cuestión trata de evitar que las personas se queden con una solución ya que,
inevitablemente por las razones largamente expuestas, tratará de buscar
hipótesis que confirmen la única solución pensada.
3. CTF, Considerar Todos Factores, para evitar juicios de valor apresurados. Como
la experiencia no ofrece todas las pruebas es altamente probable que el
pensamiento nos permita contar con elementos complementarios que nos
ayuden a obtener salidas mejores.
4. CYS, Consecuencia Y Secuela, consiste en el análisis de acción y reacción a
corto, mediano y largo plazo.
5. FI-FE, Información Interna-Información Externa, en los análisis se cuenta con
información, la llamada interna, y puede faltar información, la llamada externa.
En este punto vale considerar la interrelación entre las personas que piensan ya
que se deberá inferir información. Pues bien, como todo grupo de personas
existirá controversias que habrá que administrar. Para ello, reservamos las
explicaciones para el capítulo que trata la administración de grupos.
6. EAA, Examinar Ambos Aspectos, se trata que las personas exploren los puntos
de vista opuestos remarcando y realzando aquello que tiene valor y descartando
lo superfluo que, quizás, cuente con alta carga emotiva y, por ello, generador de
interferencias.
7. ADI, Acuerdo-Desacuerdo-Irrelevancia, busca objetivizar los valores para
desarmar las burbujas lógicas.
8. OOP, Opinión de Otras Personas, busca que las personas se posicionen en
terceras personas analizando la cuestión. Desde esa óptica pueden ser viable
acuerdos que, por acción de las emociones, antes eran imposibles. En este punto
vale considerar la técnica del Proyecto Constructivo. Dicha técnica pretende
desarmar las problemáticas en la mínima porción posible. Así, avanzando a
pequeños pasos y buscando soluciones acordadas, quizás se puede lograr
encontrar la solución a un problema que, visto en su totalidad, ofrece
importantes barreras para los acuerdos.
9. VS y VI, Valores Superiores y Valores Inferiores, define que un valor superior es
el que determina la acción y un valor inferior es el que determina como expresar
los superiores. En este punto vale advertir las palabras con valor. Por ejemplo, si
en un texto usamos palabras como macartista o bolchevique se evidencia que
los valores asociados son negativos (no tanto porque alguien considere que el
macartismo o el bolcheviquismo sea en sí malos sino porque se está
calificando). En un caso cargando en la palabra toda una idea conservadora y
restrictiva, y en la otra, una idea revolucionaria. Respecto a los valores
superiores e inferiores, si se tuviera que informar la pérdida de una vida, el valor
superior es la generación de la tristeza mientras que el valor inferior es la
molestia por pasar un mal rato al dar la noticia. Estas técnicas solo busca
evidenciar lo irrelevante y superfluo.
10. IMO, Intenciones-Metas-Objetivos, que debe ser aplicado sobre las alternativas
elegidas.
11. TEC, Tiro y Tarea-Expansión y Exploración-Conclusión, consiste en observar el
blanco (el Tiro), individualizando el tema (la Tarea), generar alternativas en ese
sentido (Expansión) y decidir en consecuencia (Conclusión).
 12. PISEO, Propósito, Introducción, Solución, Elección y Operación, a partir o no
de la anterior técnica. Desde ya que las elecciones se refieren al mayor grado de
profundidad en el avance y descripción de la solución.

Para concluir resta desarrollar la magia de la intuición.

IV-8-4 La Intuición

En realidad, la intuición constituye una percepción extrasensorial. Si tuviéramos que

definirla podríamos decir que es un modo de conocimiento en que el objeto es captado por el
entendimiento sin necesidad de razonamiento.

A su vez, desde otro punto de vista se podría decir que intuición es un proceso no lineal,
ni empírico, a través del cual obtenemos e interpretamos información en respuesta a nuestras
preguntas.

En esta última definición hemos usado muchos términos que vale la pena aclarar.

En principio decimos que es no lineal, es decir, que no proviene del razonamiento. Al no

ser empírico también decimos que no proviene de la experiencia. También se afirma que
obtenemos e interpretamos información, y ello es así porque en la intuición se representa
imágenes y símbolos que deben ser interpretados y que, además, son mucho más ricos que lo
que pueden expresar las palabras. Esto último es crucial para el buen entendimiento de los
procesos intuitivos.

Quizás nos preguntamos ¿qué mecanismos dispara el fenómeno?.

Sucede que, ante una determinada pregunta sin respuesta, podemos buscar solución
razonando, o podemos buscar solución dejando actuar al inconsciente. Recuérdese que el
inconsciente actúa por analogía. Es decir, busca situaciones cuya estructura es similar a la del
planteo y nos ofrece la respuesta aplicada como si fuera estrictamente lo mismo, pero mediante
una imagen o un símbolo. Es decir, debido a que el inconsciente de por sí no construye frases
sino acumula y busca entre recuerdos procesados en modelos, las respuestas que provee deben
ser necesariamente figurativas. Por ello, una respuesta intuitiva será la imagen, o el sonido o la
representación de un símbolo extraído del inconsciente al que, mediando nuestra interpretación,
se podrá aplicar para obtener respuesta. Sobre esto último se sustenta las bases de las técnicas
de creación intuitivas, como por ejemplo la sinéctica que requiere el uso de metáforas para
forzar respuestas intuitivas.

Yendo al funcionamiento, es necesario remarcar previamente los peligros que presenta

esta cuestión frente al mal manejo, intencional o no, que de este tema se haga. Muchas personas
pueden confundir la intuición con prácticas paranormales y harto propensas a fraudes que
explotan la necesidad. Ello deriva en la imperiosa necesidad de ser muy cautelosos y precisos
en la descripción de esta cuestión ya que, en su aplicación en técnicas creativas, va a justificar
un número alto de metodologías exitosas.

Decimos que la intuición hace pié en el inconsciente. También decimos que las
respuestas se presentan bajo formas simbólicas. En esta instancia alguna persona puede
preguntarse porque a ella no le sucede esto. Pues bien, como se expresó, la intuición es la
respuesta a una pregunta. Dicha pregunta debe significar para la persona que se la hace un
inconveniente sin solución aparente. En función de su temperamento, esa inquietud será una
fuente de mayor o menor inestabilidad emocional. Dicha inestabilidad crea bolsones temporales
de malestar. Como es lógico, la mente tratará de evitar dicho malestar y, cuando por la razón no
se encuentre solución, activará la búsqueda en el inconsciente para así poder, quizás, resolver la
cuestión. Cuando convenga, generará bucles.

Como se desprende de lo descripto, quizás la persona nunca conscientemente se haga la

pregunta correspondiente. O podrá, conscientemente, hacerse la pregunta equivocada. Pero en
ambos casos, el inconsciente atenderá a la inestabilidad emocional para proveer de respuesta
coherente a esa inestabilidad.

Atentos a que la intuición funciona de la manera descripta podemos ingresar a un

terreno más amplio y, creo yo, sorprendente.

Ya se ha enunciado que las personas guardan en su inconsciente toda la información que

perciben. Pues bien, en este punto expresamos otra de las principales consideraciones que nos
condicionan frente a nuestra propensión creativa. Diremos que

toda la información que se percibe tiene un significado.

Veamos su aplicación. Si toda la información tiene un significado, sucede que la mente,

consciente o inconscientemente, acciona los circuitos sensoriales pertinentes para percibir, o
dejar de percibir información Mas claramente, si algo se ha percibido es porque tiene un
propósito. La información percibida no es, entonces, inocente.

Existen formas asociadas a la intuición que pierden relevancia en nuestro estudio. Estas
son la telepatía, la precognición y la mediación espiritual.

Las formas en que se presenta la intuición puede ser figurativa, llamada clariestesia;
puede ser visual, llamada clarividencia; o puede ser literal, llamada clariaudiencia.

En los capítulos donde se desarrollen las técnicas divergentes, también las llamaremos,
técnicas intuitivas. La razón de ello es que las técnicas pretenden ejercitar al cerebro para que la
mente accione su inconsciente y ofrezca respuestas. Si bien, según las personas, estas técnicas
serán en mayor o menor grado exitosas, existe un estado donde la intuición tiene abierto el
camino mental. Ya ello ha sido comentado y sucede en los momentos previos al sueño en donde
se presentan las ondas theta.

Profundicemos el concepto.

Normalmente el sueño se compone de varios ciclos de aproximadamente, 90 minutos

cada uno. En cada ciclo se presentan tres fases,

 Estado de Vigilia: estado semi consciente.

 Sueño Onírico: momento en que descansa la mente y donde se presentan imágenes a
las que normalmente llamamos sueños.
 Sueños Ligeros y Profundos: el ligero es la transacción entre el sueño onírico y el
profundo. El sueño profundo repara el organismo.

En el estado de vigilia las barreras conscientes son mínimas. Allí puede maximizarse la
intuición no buscada por aplicación de técnicas. Es común que en ese momento se vean cosas
(clarividencia), se escuchen gritos o palabras (clariaudiencia), etcétera. En este momento, como
se ha expresado, puede aprovecharse la propensión favorable a la generación de ideas.

Sí vale diferenciar el estado intuitivo del sueño. Normalmente en los estados oníricos se
produce una reorganización inconsciente de la información y, por razones de autodefensa, se
desarrollan historias según los deseos íntimos de las personas, confesables, o no confesables.
Pero ello no es intuición.

Podríamos decir que los sueños son subjetivos, no fragmentarios y descriptivos,

mientras que la intuición es objetiva y fragmentaria. Por esa razón, la fragmentaria, se requiere
interpretación.

A modo de listado de condicionantes podemos decir que

 La respuesta intuitiva siempre es correcta. La que puede ser incorrecta puede ser la
pregunta o la interpretación de la respuesta.
 Para evitar los bloqueos emocionales, debe tenerse fe en la intuición, es decir, debe
considerarse íntimamente que existe.
 Al recibir la información fragmentaria se la debe registrarse para su análisis. Como
las respuestas intuitivas aparecen de a momentos, el listado debe quedar abierto y,
frente a simbologías no claras, el esfuerzo debe continuar hasta contar con un campo
de información que nos permita racionalmente tentar una respuesta.
 La ausencia de simbologías tiende a generar ansiedad. Como dicha simbología
simplemente aparece, su falta, puede predisponer desfavorablemente a la persona
aumentando aún más la probabilidad de que el inconsciente no de respuestas. Por
ello, ante escasez de respuestas puede accionarse el mecanismo deliberadamente. Se
fuerza la presencia de imágenes con voluntad consciente para después esperar la
fluencia de símbolos.
 Las forma metafóricas como respuestas son altamente útiles puesto que permiten
desbloquear sentimientos. Si se supone que la pregunta sin respuesta puede tener alta
carga emotiva, dicha ansiedad puede generar respuestas condicionadas y falsas. Por
dicha cuestión, los símbolos y las metáforas son apropiadas como respuestas
intuitivas. Desde luego, posteriormente requiere un análisis racional desprovisto de
emociones ya que, seguramente, siempre habrá explicaciones para lo inexplicable.

En lo que se refiere a la secuencia, primero se registra la información para,

posteriormente, proceder con el análisis.

Por último, remarquemos otro aspecto crucial de la intuición. Las respuestas intuitivas
no tienen límites temporales. Es decir, podemos buscar respuestas a dudas sobre hechos
pasados, pero podemos buscar respuestas a cuestiones futuras.

Veamos esto último.

Hemos expresado que las personas registran lo que perciben, y toda percepción se
registra por alguna razón, consciente o inconsciente. Desde este punto de vista, el inconsciente
cuenta con toda la información disponible. Más importante aún es que, al contar con toda la
información, también cuenta con la secuencia de dicha información.
 Por razones de defensa animal, los registros del inconsciente cuentan con la información
emocional de ese instante. Es decir, si un hecho nos causó temor, cuando lo recordamos se
evoca el recuerdo y se libera la misma carga hormonal que se liberó en su momento.

Si una determinada persona ante un problema reacciona siempre igual, es altamente

probable que los efectos que logre sean los mismos. Pues bien, si se supone que la persona
tiene una determinada duda sobre un hecho futuro, por su naturaleza genética dará respuesta al
estímulo bajo una estructura similar a la de hechos pasados. Claramente, el inconsciente puede
suponer determinismo y responder así a hechos futuros. Ante respuestas malas para la persona
que se las pregunta, ésta contará con el comienzo de la solución ya que tendrá que esforzarse en
responder de una forma diferente a la forma que hubiera usado sin la advertencia de la potencial
existencia de un daño.

Valdría preguntarse ahora que sucede respecto a la incidencia en el problema de las

actuaciones de terceras personas. Ello es lógico ya que hasta ahora hemos desarrollado como
responde una persona según su propensión. Pues bien, como el inconsciente guarda toda la
información, podrá suponer que terceras personas reaccionarán de forma similar a como han
reaccionado. Si el inconsciente no cuenta con registros de unas determinadas personas, bueno,
hará lo posible para identificar a esa persona con alguna otra de la que tenga registros y
supondrá un comportamiento similar.

La intuición, como ya lo expresamos, será una importante herramienta para la

generación de ideas. Pero lo desarrollaremos en el capítulo pertinente.

Bibliografía

 Selecciones de Reader´s Digest, junio de 2000.

 Diario La Nación, 15 de enero de 2000.
 Por los caminos de la creatividad, Julio Liberal, Edit.LIBSA.
 Coopetencia, Barry Nalebuff y Adam M. Brandenburger, Edit.Norma.
 El Pensamiento Creativo, Edward De Bono, Edit.Paidós.
 Mas allá de la competencia, Edward De Bono, Edit. Paidós.
 Aprender a Pensar, Edward De Bono, Edt. Plaza & Janés.
 La Intuición Práctica, Laura Day, Edit. Martínez Roca.
 Enciclopedia Interactiva, Edit. Oceano.
 Lógica Fluída, Edward De Bono,Edit. Paidós
 La Gestión Creativa, José Corrales, Edit.Paraninfo.
 La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, Edit. Vergara.
 El Espíritu Creativo, Daniel Goleman, Paul Kaufman y Michael Ray, Edit. Vergara.
 Revista Investigación y Ciencia, octubre de 1997.
 Tecnovida, suplemento de El Cronista Comercial, edición del 28 de junio de
2000.(Tecnovida, año 2 n°90, portada) y edición del 2 de agosto de 2000 (Tecnovida, año 2
n°95, portada).
 Despierte su genio natural, M.E. Jacobsen, edit. Plaza & Janés.
Capítulo V

El Futuro
Marco de Aplicación

En su momento, hemos definido que las innovaciones se pueden clasificar en diferentes

grupos en las cuáles existía una denominada Innovación Programada. Si bien lo que a
continuación se trata no es exclusivamente aplicado a este tipo particular de innovación, se
podría afirmar que en gran medida, los conceptos que se desarrollarán ganan en eficiencia en el
tipo de innovación nombrado.

También en su momento hemos dicho, a modo de adagio o tradición, que a la

conclusión de este trabajo se pretenderá dejar en claro que las empresas, cuyo tamaño supone
liderazgo, sino son líderes, o quiebran, o viven del estado.

Por lo dicho es que, llegado el caso, las firmas comerciales en su afán proactivo,
deberán realizar estudios sobre los escenarios futuros que pueden ser probables para sus
negocios de tal suerte que cuenten con defensas apropiadas para continuar con su liderazgo,..., o
para tentar conseguirlo.

Es claro entonces que se pretende que las empresas planifiquen sobre las estrategias
pertinentes.

En este punto ingresa entonces la necesidad de contar con herramientas de

planeamiento. Y si bien según sigue se detalla y presenta los conceptos básicos mínimos y las
herramientas para la determinación de escenarios futuros, no podemos continuar sin declarar,
clara e indiscutiblemente, una premisa en la que se afirma que

los planes no se cumplen, no porque no querramos, sino porque

naturalmente nunca pueden cumplirse, a menos por acción del azar.

V-1 Conceptos Básicos sobre Planeamiento

Antes de desarrollar los conceptos básicos, y enmarcar los mismos en su aplicación a la

creatividad, debemos intentar aunque sea una definición. De las muchas existentes, una de ellas
es prever con antecedencia la forma, relación y tiempo en el que se producirán determinados
hechos que en su conjunto representan el cumplimiento de políticas y el logro de objetivos
finales en condiciones predeterminadas de costo, calidad y tiempo.

La sola lectura de esta definición nos permite entender cabalmente que las técnicas de
planeamiento requieren un uso riguroso de aplicaciones conceptuales de herramientas, muchas
de ellas matemáticas, en las que nuestra intervención de ninguna manera puede ser fuente de
distorsiones, sesgos, o errores. Es decir, y más claramente, predeterminar hechos ya de por sí es
harto riesgoso ya que, por razones que a continuación se detallan, son muy altas las
probabilidades de error. Por ello mismo, si al error natural de lo que pretendemos hacer le
sumamos errores nuestros, metodológicos y/u operativos, realmente el dinero invertido en
planificar sería gasto improductivo. Es esta la razón que exige un esmero casi obsesivo en el
cumplimiento de los procedimientos de planeamiento.

Implícito en la actividad de planificar se encuentra la necesidad de estimar el futuro. La

historia nos muestra como se ha desarrollado esa capacidad a lo largo del tiempo. Sin ser
exhaustivos, podemos advertir cambios conceptuales en el listado que sigue
 El Oráculo de DELFOS, siglo IV AC, era el templo del dios Apolo en Atenas y allí
se consultaba el devenir.
 Platón, iniciando el concepto de la utopía de tal forma de modelar una sociedad
ideal.
 El Cristianismo, a partir de aplicaciones apocalípticas, teológicas y proféticas.
 Tomás Moro, siglo XVI, con premisas en donde los deseos individuales deben ser
determinados por el bien social. Nueva aplicación de utopías.
 Diferentes trabajos, algunos novelados, sobre sociedades futuras como New
Atlantis, Jorge VI, Año 2440,...
 Condorceti, Siglo XVIII, con su Esquema de un cuadro histórico de los progresos
del espíritu humano, donde trata de descubrir la naturaleza del bienestar y
pronosticar la dirección.
 Thomas Robert Malthus (1766-1843), economista británico famoso por su
predicción del crecimiento de la población por medio de modelos matemáticos en su
Ensayo sobre el principio de la población.
 Novelas de Ciencia Ficción particularmente predictivas de Julio Verne, Edurad
Bellamy, Charles Ritchet.
 H.H.Arnold, Comandante General de la Fuerza Áerea de EEUU, originante de las
acciones que llevarían a los EEUU a sus primeras fábricas de tecnología (Think
Tank).
 Creación con financiamiento de la Fundación Ford de la RAND Corporation en
1948.
 Creación del Centro Internacional de Prospectiva en Francia en 1957 de la mano de
Gaston Berger.
 Creación del concepto de Futurible a partir de Bertrand de Jouvenel con el apoyo
de la Fundación Ford.
 Aldons Huxley, George Orwell, Alvin Toffler, Anthony Burgess, y otros futurologos
en el siglo XX.
 Dennis L. Meadows, en el MIT desarrollando los Límites del Conocimiento.
 Don Tapscott, en 1997 creando lo que denominó La Economía Digital, en la que
determina que la economía, así como hoy se la conceptualiza, cambiará
transformando en obsoletas las leyes que actualmente la rigen. Así sería por el
advenimiento de la Multimedia Interactiva como convergencia de la computación-
comunicaciones-contenido. Para ello se dará una suerte de revoluciones en base a
Conocimiento, Digitalización, Virtualización, Molecularización (las empresas serán
cada vez mas chicas construyéndose por agrupación de esas moléculas las firmas
que entregarán los productos que en particular se solicite por red), Interconexión en
Red, Desintermediación, Convergencia a la Multimedia Interactiva, Innovación,
Producción Proconsumidor (el cliente elegirá el producto y que conjunto de
empresas se lo brindarán), Inmediatez (generalización del JIT), Globalización y,
lamentablemente, Discordancia social. Particularmente en este último punto, la
discordancia, otros autores han sido categóricos ya que la Economía Digital tenderá
a destruir aquellas unidades productivas (las personas son unidades productivas) que
no puedan dar respuesta con una alto grado de incidencia de la penetración de los
medios televisivos y similares. Al respecto puede considerarse el libro La marca de
la bestia citado en la bibliografía. Tapscott considera que las firmas que logren
digitalizarse se transformarán a partir de que un individuo efectivo logre un equipo
de alto desempeño, que el equipo logre integrar la empresa, que la empresa se
amplíe hasta que el negocio se interconecte.
  Ricardo Petrella, en su estudio los Límites de la Competitividad en la que se
evidencia los inconvenientes humanos que siguen a la globalización. Ofrece como
propuesta el acuerdo de cuatro contratos sociales a saber, sobre las necesidades
básicas, sobre la toleranccia cultural, sobre la democracia y sobre el desarrollo
sustentable; en base a cuatro principios, uno sobre eficiencia y cooperación, otro
sobre responsabilidad social, otro sobre pertenencia en las acciones locales y el
otro sobre tolerancia universal.

Claro está que el pensamiento futurista se ha perfeccionado con el paso del tiempo ya
que los autores aprendieron de sus maestros y, además, contaron con herramientas de
información más precisas. Desde el análisis matemático y las posibilidades del modelado hasta
la actualidad, en donde las tecnologías computacionales pueden rápidamente realizar múltiples
simulaciones, ha pasado mucho agua bajo el puente.

Analizando estos trabajos, vemos que existe concordancia en que

 Los autores tomaron debida y lealmente los hechos acaecidos.

 Los autores trataron noblemente de advertir que puede suceder.

Resulta, de por sí, una relevante condición de borde la naturaleza cambiante de los
estados en que viven las sociedades. Podría decirse, y sorprendentemente no soy nada original,
que la realidad macroeconómica es muy cambiante.

Si bien en este momento no discutiremos los porqué de esa realidad, sí debemos

remarcar que las herramientas matemáticas de apoyo técnico para actividades de planeamiento
han ido cambiando con el tiempo a medida que las mismas fallaban habida cuenta que los
supuestos de las herramientas mencionadas no se cumplían. Es decir, a medida que las hipótesis
fallaban. Por eso, porque las hipótesis fallan y porque las estructuras e interrelaciones
aritméticas y estadísticas no representan fielmente el devenir, es que decimos que los planes no
se cumplen.

Mas allá de la herramienta elegida, cualquiera de estas requiere que

 El proceso del devenir se manifieste ofreciendo relaciones entre las variables que
sean iguales a las relaciones establecidas en los modelos de planeamiento.
 La cuantificación de las invariancias, es decir, de los parámetros, sean los que la
realidad establece.

Pues bien, en primer lugar sabemos que para determinar las relaciones entre las
variables, primero debemos advertir que ciertos hechos constituyen variables. Pero ello depende
de nuestra percepción. Ciertos hechos, eventos, por su baja frecuencia de aparición, pueden
hacernos creer que en realidad no existen. A su vez, nuestra capacidad limitada de mediciones
puede falsear la realidad cuando las diferencias se presentan en magnitudes a las que estamos
impedidos de detectar. Sin ir mas lejos, recordemos que los fenómenos físicos, es decir aquellos
que percibimos, se encuentran entre las limitaciones por velocidades muy altas, Principio de la
Relatividad, y las limitaciones por magnitudes muy bajas, Principio de la Incertidumbre.
Siendo los modelos que nosotros tratamos resultados de realidades físicas, obviamente nuestra
capacidad de percepción entonces será una valla infranqueable. Por eso que, normalmente, los
pronósticos por resultado de consensos, con o sin aplicación de herramientas matemáticos,
están fatalmente destinados a fallar. Estas estructuras, tratarán de armarse con el mejor nivel de
medición posible en derredor de las variables relevantes, es decir, aquellas que percibimos y
que consideramos que vale la pena considerar. Pero aquí lo importante, la falla nos permite
advertir el porqué de su falla y, con ello, comprender mejor los fenómenos y así abrir la puerta
a la aplicación mas competente de la planificación por aplicación de las retroalimentaciones
(feed-back).

IV-1-1 Prospectivas y proferencias

Originalmente, para planificar se adoptaba una variable de fácil expresión y

comprensión. Se consideraba los resultados pasados intermediando su interpretación
matemática, se pronosticaba el futuro.

Para ello primero se realizaba el análisis de diagnóstico y, luego, en función de las

tradiciones y culturas, se conformaba un prognóstico.

Por aplicación de estadísticas a partir de, por ejemplo, el uso del sistema de mínimos
cuadrados lineales, o no lineales, de una variable, o multivariables, se podía, con datos
históricos, inferir estados futuros.

La proyección según igual tendencia se la denominaba futurible (conjunción de las

palabras futuro y posible). Con base en ello, y considerando que normalmente las estrategias de
los entrepeneur requieren el crecimiento acelerado de la empresa, se proponía resultados
idealizados por sobre los futuribles que denominábamos futurable (conjunción de las palabras
futuro y deseable). El acuerdo final del nivel de futurable se denominaba meta (objetivo
cuantificado).

Este esquema, que partiendo del pasado, y suponiendo entonces que las relaciones entre
las variables relevantes se mantendrán, se denomina de Proferencia. Ahora bien, si contamos
con instrumental idóneo, con estadísticas oportunas y convenientes y, especialmente, con
financiamiento, podemos planificar estimando primero los posibles hechos futuros, como
debería situarse la situación de la empresa, para luego compararlos con nuestra realidad. Este
estudio, que no renuncia al cálculo de futuribles, es denominado Prospectiva.

Podría decirse que, con atención a la realidad cambiante de las empresas, pretender ser
consistentes con estudios de proferencia puede ser de poca utilidad. Ya sea por medio de
cálculos cuantitativos, o ya sea por medio de estimaciones cualitativas, los estudios de
planeamiento debería ser del tipo prospectivos. En esta cualidad se centrará la calidad de líder.

Antes de continuar debería aclararse porque decimos que en prospectiva no debe dejar
de calcularse los futurible. Ello viene a cuento porque diríamos que el futurible es nuestro costo
de oportunidad. De ninguna manera podría aceptarse futuros en donde la situación de la
empresa sea inferior a lo que dicta el futurible. Llegado el caso de que la realidad
socioeconómica no permita repetir récords que advierte el cálculo de futuribles, pues bien,
bienvenida la creatividad y la innovación que permita, en el futuro prospectivo, mejorar los
resultados superando los futuribles. Podemos decir, como otro viejo adagio afirma, el futuro se
hace construyéndolo.

Determinamos a continuación los pasos para la construcción de estados prospectivos.

La Prospectiva cuenta con una serie de leyes para su puesta en práctica a saber
  Una visión holística, es decir, se estudia el sistema con sus elementos, el rol de éstos
en el sistema y entre ellos.
 Una visión creativa.
 Participación y cohesión en los grupos de trabajo.
 Relevancia del proceso mas que del producto.
 Las divergencias concluyen en convergencias.
 Finalidad constructiva.

Para ello se determinan cuatro fases en los estudios prospectivos

1. Una Fase Normativa (para determinar claramente que se cree que será el futuro).
2. Una Fase Definicional (para determinar lo que se entiende que es el presente).
3. Una Fase de confrontación estratégica y definicional (para comparar las dos fases
anteriores).
4. Una Fase de determinación estratégica y de factibilidad (para determinar que vallas
deben saltarse).

Claro está que, con la determinación del punto ´4´, se advierte las innovaciones
necesarias. A partir de ello es que se pueden realizar estudios de Previsión Tecnológica de tal
suerte que se pueda organizar los estudios de creatividad que lleve a buen puerto las acciones
que nos den, finalmente, el primer paso en la búsqueda de esas innovaciones.

V-1-2 Herramientas técnicas.

Mas allá de definiciones, en primer lugar debería hacerse una distinción entre diferentes
términos que, a oídos de aquel no especializado, parecerían decir lo mismo

 Pronóstico, trata sobre el desarrollo de eventos futuros a partir de razones.

 Proferencia, toma como base la experiencia como sustento a las proyecciones. Hace
uso de expectativas adaptativas.
 Predicción, hace uso de aplicaciones determinísticas para prever el futuro por medio
de teorías mágicas (adivinos, profetas, ordalías y hechizos), intuitivas y racionales.
 Previsión, que solo determina sucesos probables futuros.
 Proyección, hace uso de la estimación futura de patrones históricos para valorizar
eventos futuros.
 Prospectiva, estima el futuro a partir del futuro mismo y con base en expectativas
racionales o racionalmente limitadas.

Habiendo expresado esas diferencias, y con la presunción de que es conveniente advertir

para cada cuestión en particular que tipo de estudio debo realizar, a continuación se detallan las
herramientas comúnmente aplicadas para estudios de Previsión en Tecnología.

En lo que se refiere a expectativas adaptativas y racionales, y para no incluir en este

punto mas información colateral, se invita al lector a leer en el anexo el trabajo de mi autoría
Planeamiento Nuevo Entorno, presentado en las Jornadas JAIIO de 1999 en Buenos Aires.

En primer lugar, y a modo de definición, podemos decir que la Previsión de Tecnología

pretende obtener información y analizar los datos para predecir el futuro desarrollo
tecnológico y los impactos de ese desarrollo sobre empresas y sociedades.
 Las Técnicas claramente pueden agruparse en

 Técnicas Exploratorias.
 Técnicas Normativas.

Las exploratorias hacen uso de modelos matemáticos y realizan proyecciones y

previsiones, con visión prospectiva o proferencia, pero concluyendo en medidas
parametrisadas.

Las normativas, fundamentalmente en prospectivas, tratan sobre el futuro por medio de

acuerdos, descripciones, impresiones y apoyo, cuando fuera pertinente, de aproximaciones
cuantificadas.

Las metodologías normalmente se agrupan en

 Técnicas Intuitivas (panel, Delphi, seminario de futuro, y escenarios).

 Extrapolación de Tendencias.
 Ajustes de Curvas (tipo S, Pearl, Gompertz, Movimiento Balpistico, Sustitución,
Envolventes, Efecto Bandwagon).
 Sucesos Precursores.
 Analogías.
 Previsión por Toma de Decisión (métodos morfológicos: árbol, red y grafo de
relevancia; simulación microanalítica).

Pasamos a continuación a desarrollar cada una de estas.

V-1-3 Técnicas Intuitivas

V-1-3-1 El Método DELPHI

En la antigua Grecia, al pie del Monte Parnaso, se erigía la ciudad de Delfos. Dicha
ciudad había sido la elegida para que el dios Ápolo, en el templo que tenía su nombre, ofreciese
sus oráculos intermediando pitias o sacerdotisas. Los oráculos eran las contestaciones que daba
Ápolo por medio de las mencionadas sacerdotisas a las consultas que hacían los mortales. Por
extensión, oráculo fue también el lugar, o estatua, o simulacro, que representaba la deidad a la
que se consultaba.

Tomando dicha figura fue que O.Helmer, E.S.Quade, B.Brown, S.Cochran y N.Dalkey
crearon el método que aquí tratamos cobijados en el Centro de Investigaciones Avanzadas de
Rand Corporatión.

El método pretende determinar un sistema de estimulación colectiva de la imaginación

para el tratamiento de la información. Inicialmente se busca un grupo que puede variar entre 15
a 80. De entre todas las condiciones que se expresarán, valen rescatar aquellas dos más
relevantes a saber

1. Los participantes no deben tener contacto entre sí, ni deben conocer quienes
participan.
 2. Los participantes deben elegirse por haberse destacado en su accionar, no porque
conozca mas o menos la cuestión que se pretende futurizar.

El procedimiento requiere definir las siguientes figuras

1. Centro Delphi, compuesto por un coordinador general, un técnico en estadística que

homogeiniza las respuestas y personal administrativo.
2. Grupo Delphi, compuesto por aquellas personas que participan en la experiencia.
3. Grupo PseudoDelphi, compuesto por 5 a 10 personas, de existencia no obligatoria, con
funciones de testeo al funcionamiento del Grupo Delphi.

La lógica que persigue el procedimiento es la estimulación de los aspectos intuitivos de

aquellas personas que, en su ámbito profesional, se han destacado. Pues bien, es de esperar que
si se han destacado, es porque han mostrado capacidad intuitiva de resolver problemas con
formas exitosas diferentes a las que usa el común de sus colegas. Es, a esa capacidad, a la que
se pretende excitar y es en ella que se instaura la esperanza de resolver satisfactoriamente las
inquietudes que se plantean. Para ello, se envían secuencialmente preguntas para que se
respondan y, con las respuestas, diseñar una nueva tanda de preguntas, y así hasta que las
estadísticas de las respuestas conformen al centro de trabajo.

Concretamente el procedimiento consiste en

 Iniciarlo solicitando por escrito a las personas que se pretende invitar su

conformidad para participar en el Grupo Delphi,, remarcando las exigencias de la
técnica y, si correspondiese, informándoles los honorarios que percibirían a vuelta
de cada etapa.
 Formado el grupo se decide si corresponde o no la formación de un Grupo
PseudoDelphi. Si así fuera, determinar el grupo de personas que participarán.
 Se confecciona la primer pregunta, del tipo abierta y global, y se envía a cada
participante solicitándole que, a vuelta de correo, envíen la respuesta cuantitativa.
 Con las respuestas, que son cuantitativas, se determinan los cuartiles con sus
frecuencias.
 A partir de la dispersión evidenciada por la agrupación en cuartiles, se procede a
diseñar la nueva pregunta, en base a la anterior pero mas específica y acotada. Junto
con las respuestas se envía el histograma que resultó en la ronda.
 Con las respuestas, se determina nuevamente los cuartiles y así sucesivamente. Con
3 a 6 rondas, separadas aproximadamente entre 1 y 2 semanas, se puede concluir el
proceso.

Como ejemplo, en referencia al grado de globalidad de las preguntas, y si las dudas se

centrasen en las posibilidades tecnológicas que exista la posibilidad de construir edificios para
vivienda esféricos, las preguntas podrían ser

1. ¿Cuándo cree que se podrá construir hormigones esféricos?

Con las respuestas, se decide una nueva tanda de preguntas, y se le hace entrega al grupo
Delphi la agrupación en cuartiles de las respuestas.

La nueva pregunta podría ser

 2. ¿Cuándo cree que podrá construirse viviendas en hormigón esféricas?

Finalmente algunas apreciaciones. El método requiere un presupuesto en particular. A

su vez, la oportunidad de testear el funcionamiento del grupo, requiere más presupuesto. Por
ello, la evaluación de la oportunidad de la aplicación de este método no es una instancia
despreciable. Igual criterio sigue el dimensionado del grupo. Que el margen de aplicación de
recursos se extienda entre 15 a 80 personas, da pie a un diseño que se acomode al presupuesto,
por una parte, y al requerimiento estadístico, por la otra, en el sentido de que los grados de
libertad garanticen, lo mas posible, sesgos indeseados.

IV-1-3-2 Panel

Similar al método antes detallado pero con exigencias presupuestarias bastante

inferiores toda vez que las personas del grupo que estará realizando las inferencias trabajan en
conjunto y en cesiones programadas.

No existen diferencias en lo que se refiere a la cantidad de panelistas aunque, su

naturaleza de bajo presupuesto, tiende a que este grupo sea del tipo del Pseudo Delphi.

Tampoco existe la restricción en referencia a que las respuestas sean estrictamente

cuantitativas ya que los paneles pueden trabajar mediante descripciones sobre lo que se cree que
será el futuro, esquematizando las relaciones que se supone existirán entre las variables
independientes relevantes a pronosticar.

IV-1-3-3 Escenarios

Difiere de la antes descrita en que está técnica se discute, por medio de paneles, sólo la
constitución de escenarios futuros. Macroeconómicos, geopolíticos, o del tipo que se pretenda
estudiar. Es decir, no se concentra sobre cuestiones de variados tipos sino específicamente en la
construcción de escenarios, como si fuera la puesta en escena de una obra o la descripción del
terreno en el que se practicará alguna disciplina.

IV-1-3-4 Seminarios de Futuro

Compuesto por paneles de 20 a 40 personas que, durante 2 a 3 días, se reúnen para

discutir lo que pretende responder la institución que financia el trabajo.

Las invitaciones a participar deberían cursarse a personas de entornos diversos y cuyas

actividades se relacionen con las actividades de otros de los participantes. Esta circunstancia
hace que esta técnica sea especialmente aplicada por una empresa y que los participantes sean
trabajadores de esa empresa, independientemente de la jerarquía de cada trabajador.

Se espera que los trabajadores logren establecer una comunidad de aprendizaje, cuestión
que se retomará en lo avanzado de este trabajo.

Los panelistas discuten y comparten criterios según cinco etapas, establecidas y

dimensionadas por la coordinación, normalmente a cargo de una consultora. Las cinco etapas
son

 Estudio del pasado determinando hitos y marcas especiales.

 Estudio del presente determinando las principales fuerzas externas.
  Estudio del presente descubriendo cuestiones a abandonar y a adoptar.
 Estudio del futuro ejemplificando con casos ideales.
 Planificar la acción por grupos.

V-1-4 Extrapolación de tendencias

La aplicación de este método requiere la existencia de series temporales de datos

respecto a algún tema afín al que se pretende explorar.

No es original decir que la historia puede explicarse desde dos ópticas

 Sucesión de eventos.
 Sucesión de rupturas de paradigmas.

Dichas así las cosas, por medio del estudio y análisis estadísticos de las series con las
que se cuenta y se entiende que son competentes para este trabajo, tratamos de evidenciar la
presencia determinante de algunos parámetros que han sido invariantes y que condicionaron las
innovaciones.

Frente a la aparición de esos parámetros, sería lícito suponer algún tipo de cambio o
revolución de paradigmas.

Concretamente, el herramental matemático será

 Advertir correlaciones.
 Testear las correlaciones con hipótesis paramétricas y/o no paramétricas.

V-1-5 Ajustes de Curvas

V-1-5-1 Las curvas S

El crecimiento de los rendimientos de una tecnología puede ser descritos por las curvas
S. Así

Rendimiento

Tiempo
 Si se supone, como un caso arquetípico, las ventas de barras de hielo, evidentemente, la
tecnología de producción y venta de barras de hielo tiene en el tiempo un límite que, quizás,
acelera el advenimiento de las heladeras.

La aplicación de esta técnica requiere la búsqueda de los valores de rendimiento, o

parámetro adecuado, y ajustar una curva matemática, o sino, gráfica, lo que permite advertir
cuál será su límite y cuando.

V-1-5-2 Curva S de Pearl

Diseñada para modelizar el crecimiento de organismos, o de una población, expresa que

Y = L / (1+ ae-bt)

En ella, ´a´ y ´b´ son parámetros de ajuste y L es el límite al que se puede llegar. Sucede
entonces que este modelo matemático expresa el crecimiento de la variable Y en función del
tiempo.

V-1-5-3 Curva S de Gompertz

Similar a la anterior. Originalmente se la presentó para describir el crecimiento de la

renta.

Y = L exp (-be-kt)

V-1-5-4 Curva del Movimiento Balístico

Toma para sí no solo el límite del crecimiento sino su posterior caída con su
consecuente inconveniente económico-financiero debido a la posibilidad de que la
obsolescencia haga inaplicable, e inamortizable, una tecnología.
Rendimiento Límite

Tiempo

V-1-5-5 Curvas de Sustitución

En el ejemplo ya ofrecido, respecto a las barras de hielo, claro está que las heladeras
eléctricas han ido sustituyendo a las heladeras por barra, así como los sistemas digitales están
sustituyendo los sistemas analógicos. En base a esto, se puede superponer ambas curvas, la que
se va despidiendo de la que va llegando, de tal forma que la suma de ambas curvas totalizan
una misma ordenada como se expresa en el gráfico.

V-1-5-6 Curvas Envolventes

R
e
n
d
i
m
L
i
e
n
t
o

Tiempo
Algunos productos se componen de subproductos que siguen curvas S cada uno, de tal
manera que cuando se agota uno, o unos, comienzan a crecer los otros, de tal suerte que, en su
conjunto, se conforma una gran curva S que los envuelve. Caso paradigmático resulta ser la
tecnología computacional y su Ley de Moore en referencia a Gordon Moore, ex vicepresidente
de INTEL, que determinó que las tecnologías en IT crecen de tal forma que la potencia de
computación disponible se cuadruplica cada 30 meses.

V-1-5-7 Efecto Bandwagon

Se conoce que las demandas pueden responder a tres efectos diferentes.

 Bandwagon.
 Veblen.
 Snob.
 Estos efectos, cuyas causas disparadoras no son sencillamente detectables dicen que, en
el primer caso, la aceleración del uso de un servicio o adquisición de un producto depende del
porcentaje de personas que lo adquieren; el segundo caso dice que la aceleración del uso de un
servicio o adquisición de un producto depende del valor del producto y la posibilidad de
mostrar al público que se lo ha adquirido, de tal suerte que a mayor valor, mayor demanda del
nicho; y finalmente el tercer caso explica aquellas demandas que se desaceleran
proporcionalmente al aumento del público que lo adquirido.

Probabilidad 98%
marginal de
aceptación
del cambio
de tecnología

Población que usa la

nueva tecnología

Para su aplicación, si se contase con los datos pertinentes, ante diferentes probabilidades
marginales se podría establecer el límite al cambio.

V-1-6 Sucesos Precusores

Variadas veces, una innovación en un campo específico, llamado precursor, determina

una innovación en otro campo. Esto puede suceder ya sea porque el campo precursor sirve a los
fines del campo beneficiado, o porque la lógica comercial permite un efecto de arrastre.

Como ejemplo, lamentablemente, la informática ha logrado innovaciones comerciales a

partir de innovaciones bélicas. Así como la segunda guerra mundial ofreció gran parte de los
conocimientos tradicionales de la investigación operativa, la guerra del golfo ofreció internet.

Para determinar estas relaciones, estadísticamente se procede con estudios de

correlación entre las variables que, se sospechan, tienen este tipo de relación.

V-1-7 Analogía

Similar a Sucesos Precursores pero, en este caso, se presenta cuando un campo

específico tiene una estructura similar a otro campo de tal suerte que las innovaciones en un
campo pueden ser aplicadas análogamente en el otro campo.
 También es aplicable este caso cuando en un sistema económico, como puede ser un
país, se presenta una tecnología que innova la que, luego con el tiempo o el pago de patentes,
puede trasladarse a otro sistema económico.

V-1-8 Previsión por Toma de Decisión Tecnológica

Este grupo de técnicas, las que hacen aplicación de herramientas Econométricas, por un
lado, y de Teoría de Decisión, por la otra, pretenden advertir los parámetros que en su acción
global fuerzan en los decisores el financiamiento y aplicación de avances tecnológicos
probando suerte para lograr las ansiadas innovaciones.

V-1-8-1 Métodos Morfológicos

Como bien se expresa en su nombre, son un conjunto de herramientas que tratan de

buscar parámetros, invariancias, constancias de factores, en un modelo de la estructura del
razonamiento que lleva a la decisión. Este tipo de técnicas corre riesgo de descartar decisiones
emocionales que, como hemos visto en el capítulo pertinente, explican muchos de los hechos
diarios de las personas que buscan innovaciones.

Para la aplicación de estas técnicas se recurre a la Teoría de Grafos y al conjunto de sus

técnicas, particularmente, los árboles de decisión, las redes de eventos y los gráficos de
relevancia, todos en base al Teorema de Bellman

V-1-8-2 Simulación Microanalítica

Se basa en la construcción de modelos de sistemas socioeconómicos mediante la

aplicación de microunidades que se interrelacionan entre sí, las que representan familias y
empresas. Con el modelo acordado, se procede a realizar simulaciones estocásticas y
deterministas introduciendo los efectos de las innovaciones para ver las reacciones.

Como problemas más graves para su aplicación encontramos los inconvenientes

tradicionales de falta de información, multicolinealidad de variables, autocorrelación de errores
y la omisión de variables.

Como se advierte de todo lo expuesto, las técnicas son distintas y varias. Quizás valga
preguntarse cuál de ellas aplicar. Pues bien, desde ya que no existe una receta que nos diga, y
además nos asegure, que técnica usar y cuanto. Mas allá de obviedades, bien podemos advertir
que ante casos concretos, seguramente advertiremos que algunas de ellas son especialmente
más competentes por la naturaleza de la cuestión. Si así fuera, la principal preocupación que
deberíamos tener es el presupuesto con que contamos para hacer el estudio, luego la calidad de
la información que existe y, por último, la posibilidad que nos brinda los recursos humanos con
que contamos. Este último aspecto es particularmente importante ya que las inferencias, en
definitiva, serán realizadas por las personas y, desde antiguo, se sabe que las opiniones de éstas
se encuentran condicionadas por su percepción. Es así entonces que aparece una nueva
componente, quizás muchas veces soslayada, pero que adopta una relevancia importante. Nos
referimos a la percepción del tiempo. Parece, a primera vista, que eso no es problema. Pero sí lo
es. La razón que impera es que el tiempo parece normalmente como variable real cuando en
realidad es artificial. Para ello, a continuación, desarrollamos el planteo principal para luego
entrar a la otra gran complicación, esta es, la gestión con caos.

V-2 El Tiempo
 Desde siempre la física ha conceptualizado el concepto tiempo como una variable tan
real como una manzana. Esta concepción, lamentablemente, ha chocado con innumerables
pruebas que trataban de demostrar su existencia intermediando la estricta medición.
Conclusiones de innumerables estudios nos permiten arribar a que no hay correspondencia
entre el tiempo físico y el tiempo real.

Sin avanzar demasiado en un tema colateral sí podemos apreciar las bases conceptuales
de la discusión, cuestión que nos derivará en lo que realmente nos interesa, la influencia del
tiempo en los procesos de innovación,

 Sobre la base de los estudios de Pitágoras, Aristóteles con perfeccionamientos de

Newton y Kant, se concluye que el tiempo es un hecho natural a la cual se adapta la
mente.
 Basándose en los estudios de Plotino y San Agustín, perfeccionados por Franz
Brentano y Edmund Hussel, se concluye que el tiempo es un fenómeno mental al
que la física se adapta.

Heráclito nos ilustra diciendo que el devenir sería real, primera postura; mientras que
Parménides afirma que el devenir es ilusorio, segunda postura.
Adaptando a nuestros intereses el principio de la relatividad y el principio de la
incertidumbre, ya nombrados, parecería ser mas cierta la postura de San Agustín que la de
Pitágoras.

Paul Ricoeur, ofreció un razonamiento interesante. Siendo cierta la primera postura,

sería imposible determinar el presente a partir del instante habida cuenta de los conceptos de
límites tan afín al análisis matemático aplicado a la física. Por otra parte, siendo cierta la
segunda postura, no habría posibilidad de definir el concepto de duración.

Mas allá de discutir esas cuestiones, podemos decir que, en referencia a Innovación,
ofrece mas beneficios la segunda postura sin dejar de considerar las complicaciones implícitas
que sobrelleva el que algunos consideren válida la primera.

Analicemos por un instante la secuencia psicológica en la percepción humana.

Estudios de Wilhelm Wundt con su Péndulo de la Complicación han demostrado que los
sentidos tienen diferente respuesta sensorial. Así, unos sentidos son percibidos en diferente
momentos que otros sentidos. Comparando visión con sonido en un péndulo que cuando pasa
por un determinado lugar hace sonar una chicharra, se ha advertido que una misma persona, en
diferentes ensayos, asegura que el péndulo paso antes que suene la chicharra y al revés. A su
vez, y ante la repetición del fenómeno, se suma la preparación sensorial con su descarga de
adrenalina generadora de ansiedad en la persona que trata de determinar donde se encuentra el
péndulo cuando suena la chicharra. El doble efecto genera una distorsión que inhabilita a la
persona a efectuar un juicio cierto.

El ser humano tiene en su naturaleza contadores cíclicos asociados a su estado

consciente. Sucede entonces que, por ejemplo, cuando duerme el tiempo no pasa o, con
amnesias, las personas aceptan el paso del tiempo pero no lo comprenden.

Si por un instante, a su vez, nos centramos en las conclusiones a la que han llegado
grandes físicos, entre ellos Albert Einstein con su Teoría de la Relatividad (1905), encontramos
allí que el tiempo sustancia una variable, pero, relativa. En esta teoría se dice que el tiempo que
pasa depende de la velocidad a la que se desplaza el cuerpo. Recordando su paradoja de los
gemelos, la que pareciera haber sido demostrada en los estudios con relojes atómicos
ultraexcatos realizados por Joseph Hafele y Richard Keating en octubre de 1971, cuando las
velocidades se acercan a la velocidad de la luz, el tiempo pasa mas lentamente. Si a esa teoría le
sumamos lo descubierto por Niels Bohr y Werner Heisenberg con su mecánica cuántica (1930)
resulta el principio de la llamada teoría del todo en la que el tiempo deja de ser importante.
Claus Kiefer toma el concepto espacio-tiempo, en donde el tiempo tendrá relación con el
espacio, y explica que los movimientos espaciales modifican los tiempos en un lugar
determinado. Por cuestión de magnitudes, los movimientos de las personas no generan
diferencias de tiempo importantes y por ello se considera que el tiempo constituye una variable
independiente. Ahora, si las velocidades resultan importantes, entonces también importante será
las variaciones en el tiempo. Visto como una particularidad, Kiefer dice que el origen del
cosmos es atemporal. Yendo hacia atrás, en el instante previo a la gran explosión, así como el
tiempo se achica también se achica el universo. Antes de esa explosión, entonces, existiría la
nada.

De los estudios de Paul Fraise, se concluye que

 El tiempo psicológico no tiene relación directa con la secuencia real.

 Los factores decisivos en la formación del tiempo no tienen necesariamente
naturaleza temporal.
 Ante estímulos diferentes, no se puede decidir sobre eventos simultáneos y eventos
secuenciales.

Finalmente, puede tentarse una clasificación de las diferentes percepciones temporales

para la construcción de modelos a saber

 Modelo atemporal (sucesos simultáneos pueden advertirse secuencialmente).

 Modelo Prototemporal (no se puede definir el concepto de instante).
 Modelo Eotemporal (no existe el tiempo en la mecánica ya que los fenómenos son
reversibles).
 Modelo Biotemporal (el tiempo es la variable definitoria).
 Modelo Neotemporal (no se distingue el presente frente al pasado y el futuro).
 Modelo Sociotemporal (los horarios sociales determinan el tiempo).

Tenemos claro entonces que esta variable determinante, el tiempo, nos genera muchas
complicaciones. Ante la presunción de que nadie puede discutir la naturaleza temporal, lo antes
explicado constituirá entonces un punto ríspido y particularmente complejo en la resolución de
problemas con grupos de personas, simplemente por la diferente percepción que estos tendrán
del tiempo, naturalmente. Darán por universalmente conocidas variables que no todos
interpretarán de la misma manera generando entonces confusiones que muy probablemente
aborten posibles innovaciones. De allí nuestra preocupación y la relevancia que en más le
daremos a esta cuestión ya que, al reconocer la fuente de conflictos, hemos dado el primer paso
a su posible administración.

Para concluir con el tema referido a aspectos de determinación de futuros, nos falta
desarrollar el otro gran tema: la impredecibilidad que nos define los efectos de la Teoría de
Caos. En ella invertimos ahora nuestro tiempo.
V-3 La Teoría de Caos

René Thom, matemático francés, determinó lo que ha llamado Teoría de las Catástrofes.
Dicha teoría afirma que es posible planificar, es decir, suponer estados futuros por medio de
líneas de razonamiento siempre que el pronóstico no sufra los efectos de catástrofe. Con sus
definiciones, una catástrofe resulta ser un pliegue en los resultados de algún parámetro que se
pretende pronosticar de tal suerte que, si el horizonte en el que se planifica pasa al pliegue, no
habría inconveniente en pronosticar ya que las tendencias vuelven a estandarizarse. Según el
matemático mencionado, habría un número limitado de catástrofes con lo que, estudios
mediante, sería posible modelarlas.

En el gráfico que sigue se presenta el modelo

Pa
rá
m
et
ro

Tiempo

Zona de catástrofe
Si bien se cuentan con las demostraciones de esta teoría, bien podría considerarse que la
misma resulta ser una particularidad de los efectos de la Teoría de Caos.

Decía Pierre Simón de Laplace, en su Teoría Analítica de las Probabilidades, que

debemos considerar el estado presente del Universo como el efecto de su estado anterior y
como la causa de su estado futuro. Una inteligencia que, por un instante, conociese todas las
fuerzas de que está animada la naturaleza y la situación respectiva de los seres que la
componen, si además fuese lo bastante profunda para someter a éstos al análisis (matemático),
abrazaría en la misma fórmula a los movimientos de los más grandes cuerpos del universo y
del átomo más ligero, nada sería incierto para ella y el devenir, como el pasado, estaría
presente ante mis ojos.

Claro está, esa inteligencia no existe. Por ello, la suma de errores hacen que los planes
no se cumplan ya que, el futuro, no se puede determinar a ciencia cierta.

Si bien Laplace condicionó el resultado de la aplicación de un modelo a la inteligencia

descrita, la historia a denominado laplacianos a aquellos que postulaban que dadas las
condiciones iniciales correctas y el modelo correcto, los resultados serán correctos.

Henri Poincaré (1903) analizando la mecánica reversible newtoniana consideró que

dadas las condiciones iniciales correctas y el modelo correcto, los resultados podrían no ser
los correctos. Todo ello porque el modelo podría ser sensible a las condiciones iniciales.
 Estos planteos nacieron bajo un movimiento matemático underground que se oponía a
los bourbakis franceses. Esa realidad under condicionó a la Teoría de Caos a ser una
agrupación conceptual exiliadas de las élites.

Edward Lorenz (MIT 1963) sufrió los resultados que había encontrado Poincaré en sus
estudios atmosféricos advirtiendo las complicaciones que generaban los modelos no lineales
sensibles a las condiciones iniciales en su trabajo ¿puede el aleteo de una mariposa
desencadenar un tornado en Texas?.

Los estudios actualmente determinan que el fenómeno caótico se presenta cuando el

modelo no lineal es muy sensible a las condiciones iniciales.

Veamos el siguiente gráfico

P 1
r
o
y
e
c
c
i
ó
n

Tiempo
2

Parecería ser que dados las condiciones iniciales de ´1´, estimar que pasará en ´2´ será
difícil. Hasta estaríamos tentados a usar un promedio, o una esperanza matemática.

Ahora bien, supongamos que contamos con un instrumento que nos permite mejorar las
mediciones de las condiciones iniciales, es decir, que es confiable a magnitudes más pequeñas.
Así, y suponiendo que el gráfico anterior medía a dos decimales y, ahora se ha logrado
precisión a cinco decimales, podría suceder
 La zona encerrada en el círculo claramente nos permite distinguir determinísticamente
cual trayectoria nos permitirá proyectar ya que sabremos cual trayectoria corresponde a
nuestro proceso.

Sucede entonces que el caos no es una cuestión de impredecibilidad por la conjunción

de varias trayectorias, sino por la imposibilidad de advertir cual es la trayectoria que
corresponde habida cuenta de la alta sensibilidad a las condiciones iniciales.

Para descubrir la presencia de caos el modelo debe ser discreto. Dicho de otra forma, la
presencia de caos en la matemática sólo se presenta en el estudio por diferencias. El análisis
matemático continuo no permite que se advierta los fenómenos de caos ya que, al llevar el caso
al análisis diferencial, el modelo pierde la posibilidad de la realimentación. Por eso, los
modelos con caos son ecuaciones en diferencias no lineales. A su vez, debe ser iterativo del
tipo

Fa = X t+1 = a X t ( 1 – X t )
llamándose Ecuación Logística a la expresión antedicha.

Si bien las simulaciones han advertido para que valores de ´a´ se presenta el efecto del
caos, podemos ser más estrictos matemáticamente hablando y definiendo las condiciones
requeridas.

Puede decirse que el Caos se presenta, bajo condiciones necesarias y suficientes, cuando
el valor absoluto del incremento de Fa respecto a la variable X t es menor a uno.

Lo antedicho será cierto cuando

 Fa tiene dependencia sensible a las condiciones iniciales.

 Fa es topológicamente transitivo.
 Los puntos periódicos de Fa son densos en V.

Estas condiciones, en términos matemáticos serán: dada V/ F:V→V conjunto abierto de

R , entonces, si en un entorno de X ante iteraciones de F los resultados se alejan d0, habrá
n

dependencia de condiciones iniciales si dado J→(x 0, x n)  d0 x perteneciente a J, que en

cualquier vecindad N de x  Y perteneciente a N n0 /el valor absoluto de la diferencia F n (x) –
F n (y)  d, siendo F n la enésima iteración.

La condición de transitividad topológica requiere que dado F:J→J, dados conjuntos

abiertos U,W  J  k0 / F k (u) (w) 0, es decir, no puede presentarse la indescomponibilidad
o, mas claro, no puede descomponerse dos conjuntos abiertos disjuntos invariantes. La tercera
condición implica que dado un punto periódico siempre se puede encontrar otro
arbitrariamente próximo a él.

Las condiciones segunda y tercera implican la primera.

 Estos modelos dinámicos no lineales pueden ofrecer resultados periódicos. Los
períodos, o son de punto fijo, es decir, no hay caos ya que se puede profetisar resultados
futuros; o pueden ser cíclicos, donde se mantiene la posibilidad de pronosticar; o pueden ser
erráticos, es decir, con efecto de caos. En este último caso, si bien la impredecibilidad reina,
podemos sí establecer los márgenes en los que se presentarán resultados. Es decir, no se sabrá el
resultado a ciencia cierta, pero se podrá determinar acotaciones.

Técnicamente, las tres posibilidades se denominan atractores, y particularmente al

caótico se lo denomina atractor extraño pues adopta formas gráficas complicadas. Estas formas
son Fractales, término ideado por Benoit Mandelbrot en su libro La Geometría Fractal de la
Naturaleza, proveniente del latín Fractus (1970) que significa quebrar. Si buscásemos definir
que es un Fractal diríamos que son estructuras en las cuáles los detalles pequeños repiten las
características globales un número infinito de veces. Como características claves se encuentra
que los fractales son autosimilares y su dimensión es siempre fraccionaria.

Con lo expresado hasta aquí, notamos que los sistemas pueden ser estructuralmente
estables, es decir, cuentan con atractores de punto fijo o periódicos; o ser estructuralmente
inestables, es decir, con atractores fractales.

Antes de ingresar a la aplicación de esta teoría en la innovación, digamos que puede

obtenerse medidas del caos. El mayor exponente de Lyapunov nos permite saber cuan rápido
órbitas cercanas divergen en el espacio. Es decir, nos permite advertir el grado de exposición
del sistema a la dependencia de las condiciones iniciales. La fórmula del exponente puede
obtenerse en textos especializados en Teoría de Caos, pero, como ejemplo, podemos decir que
si el exponente da 0,008 entonces, en cada iteración, se perderá 0,008 de información. La
inversa del exponente nos da el Tiempo de Lyapunov que permite saber en cuantas iteraciones
se pierde la predecibilidad.

Esta pérdida de información claramente se advierte en los corrimientos de Bernoulli. Si

recordamos la matemática binaria que nos legó George Boole (1815-1864), un número puede
transformarse en su binario según la expresión

X = 0, a1 a2 ... an donde an vale 0 ó 1 y el subíndice será el exponente del número 2

que dividirá a cada uno de esos.

Por ejemplo, ½ tendrá a1=1y los demás 0. ¼ tendrá a2=1 y los demás 0. Como se ha
expuesto, notamos que la serie de valores binarios por solo multiplicar por dos se han corrido
una posición, es decir
¼ = 0,010 mientras que ½ = 0,100.

Con cualquier otro número, su multiplicación por dos hace idéntico efecto. Supongamos
entonces que tenemos datos iniciales con una precisión de 5 dígitos. En una primera iteración
podremos dejar que el azar determine si la quinta posición será un 0 o un 1. Pero luego de cinco
iteraciones, se perderá todo rastro de las condiciones iniciales.

Habiendo presentado la mínima información necesaria para el repaso de los conceptos

asociados al caos, pasemos ya entonces a la aplicación de estos efectos en nuestra cuestión.
 Sin lugar a dudas, y así ya lo hemos afirmado, la cuestión de la innovación resulta de
aprobaciones sociales. Quedaría así manifestada su naturaleza dinámica no lineal y dependiente
sensiblemente de las condiciones iniciales.

Si esto así sucede, se presentarán una serie de efectos apropiados a saber

 Efecto de retroalimentación.
 Efecto de autoorganización.

El primero, mas conocido como el Principio de San Mateo (por eso de que a los que
más tienen mas se les dará) o Efecto Carro Triunfal, especifica que los efectos reactúan sobre
la causa; mientras que el segundo efecto determina que cuando se perturba el sistema, la
comunicación entre los componentes promueve la inestablización hasta lograr un nuevo
régimen.

Los sistemas estructuralmente inestables presentan bifurcaciones (las bifurcaciones se

presentan por falta de hiperbolicidad, es decir cuando no se cumple que el valor absoluto de los
incrementos de la función respecto a la variable es distinto a uno). Ante una bifurcación, los
sistemas adoptan trayectorias que llevan irremediablemente al cambio. Sucede entonces que los
sistemas son muy sensibles a las condiciones iniciales en las cercanías de una bifurcación. Con
esto, antes de las bifurcaciones existen múltiples trayectorias posibles, pero entrado en una de
estas, el futuro es irremediable. Podría entonces justificarse que es válido el principio del libre
albedrío.

Deriva de lo anterior que un sistema estructuralmente inestables puede transformarse en

caótico en las cercanías de las bifurcaciones. Dicho de otro modo, de por sí, un sistema aunque
no sea muy sensible a las condiciones iniciales, sí lo será en aquellos estados de la variable que,
aplicado al modelo, pierde hiperbolicidad.

En estructuras sociales, y considerando que indefectiblemente interactúa en ellos gran

cantidad de variables, sería dudoso suponer equilibrio por acción conjunta e independiente de
los efectos de las acciones sociales con valores diferentes ya que, si el sistema es
estructuralmente inestable, existiría alta probabilidad de que se generen perturbaciones que, por
retroalimentación positiva y existiendo alta comunicación entre los componentes, derivarían en
la búsqueda de una nueva organización. En ese lapso, el sistema sufriría los efectos de la
impredecibilidad caótica. Nace en esta instancia un interesante contrapunto entre John Rawls y
Habermas. Rawls afirma que cada hombre adopta una doctrina comprensiva según su
concepción política independientemente de las diferentes cosmovisiones, quedando explícita la
doctrina del mínimo de justicia en cambio del máximo de felicidad. Ante la presencia de
lesiones a un grupo social, éste debería aceptar razones de índole política. En este último punto
discrepa Habermas ya que considera que las personas se agrupan culturalmente en contextos.
Ante el sufrimiento de pérdida de derechos contextutales se accionará públicamente por sobre
los procedimientos políticos.

Las innovaciones se logran en empresas incluyendo, sólo a los fines de permitir la

generalización, los estados. Las empresas son organizaciones de personas. En estas siempre
existirán personas con mayor o menor poder de decisión, y con mayor o menor aversión al
riesgo. Recordemos, al sólo efecto de lo que tratamos a los ya mencionados Principios Peter y
Dilbert.
 En la búsqueda de la innovación, las firmas habrán realizado los estudios de futuros
necesarios para dominar el marco en el que competirán. Así, podrán planificar, programar, y
controlar la producción de los productos que ya conocen con la mira puesta en la minimización
de los gastos improductivos. Quizás sepan qué posiblemente querría el público que se le
ofreciese, pero no podrán saber específicamente qué necesitan. Por ello es que muchas de las
técnicas de prospección del futuro para las determinaciones de visiones y misiones, no son
realmente aplicables a aquellas actividades empresariales que pretenden innovar. Es decir, las
herramientas de planeamiento no pueden ser aplicables para la administración de un grupo de
creación. Si las herramientas de planeamiento serán aplicables a las actividades rutinarias que
ya realiza la firma y así y todo los planes van a fallar por lo que será necesario, imperiosamente,
controlar y disminuir lo mas posible aquellos gastos improductivos.

En referencia a las actividades empresariales para innovación, se ha dicho que no es

posible la aplicación eficiente del planeamiento. El porqué se centra en todo lo que hemos
hablado de la determinación del tiempo y de los problemas caóticos.

Centremos nuestra visión, para concluir el tema, en este último aspecto.

Hemos dicho que los sistemas que sufren una transición caótica pasan de un sistema
organizado a otro organizado. Es decir:

VIEJO ORDEN →CAOS →NUEVO ORDEN

(producto conocido) (innovación) (producto nuevo)

El esquema ordenado, que por acción del benchmarkingo ingeniería inversa pierde
progresivamente su competitividad, da origen a complejidades y caos para luego
autoorganizarse.

Es necesario entonces que las estructuras empresariales cuenten con factores de

perturbaciones. Pero como hemos expresado, no solo se necesita la perturbación sino que las
mismas se generen en condiciones sensibles. Y esas condiciones sensibles, es decir, donde el
modelo es sensible a las condiciones iniciales, se establecen cerca de las bifurcaciones, es
decir, donde un conjunto crítico de personas de la empresa resulta emocionalmente propensa,
por la situación histórica que se vive, a aceptar y propagar la búsqueda del cambio, ó el cambio
mismo, aceptando, a su vez, correr riesgos, cuando su naturaleza es adversa al riesgo.

Se genera una perturbación, y ésta crece siempre que existan canales de comunicación.
Ante la falta de dichos canales, el efecto se amortigua. Con atención a la discusión entre Rawls
y Habermas, la búsqueda de la innovación requerirá que exista uno, o varios, grupos de
innovación que tengan financiamiento protegido por uno, o unos, directores. Así las cosas, en
forma explícita o en forma implícita, llegará dinero a estos grupos para que puedan hacer
estudios de avances sin necesidad de responder a calendarios o demostrar beneficios por sobre
el capital invertido ya que sería imposible por la naturaleza caótica del problema. Estos grupos
podrán hacer sus estudios y, entonces, serán fuente de perturbaciones. En esta instancia habrá
gente que acepte o no esas perturbaciones en función de sus derechos contextuales y por ello,
quizás, con posturas explícitas o posturas gatopardistas, tratarán de generar efectos de
amortiguación. Si tienen suerte y método, y si logran eludir las fuerzas de amortiguación, los
grupos lograrán ideas creativas. El grupo generará retroalimentaciones positivas pero con
amplificaciones limitadas (inestabilidad limitada) ya que su presupuesto de funcionamiento es
limitado. Este grupo en la amplificación se autocontrolará y aprenderá, cuestión que le genera
competencias. En ese autoaprendizaje descubrirán modelos ocultos, es decir, formas nuevas de
hacer las cosas, o sencillamente nuevas cosas. La idea del modelo oculto es interesante y
apropiada a la cuestión creativa ya que las cosas existen. Está en que el hombre las descubra o
no.

Los resultados del grupo serán espontáneos, autoestructurados, de resultados

impredecibles y, por ello, normalmente informal.

Así entonces, se concluye como se debería organizar y financiar la innovación en las

empresas.

¿Sobre que se deberá investigar?, sobre las respuestas que nos ofreció las técnicas de
prospección y en el marco del plan prospectivo de la empresa.

Bibliografía

 Análisis Económico de la Demanda en la Gestión Empresarial, Emilio Soldeville García e

Ildefonso Grande Esteban, edit. El Ateneo.
 Reader´s Digest, Selecciones, junio de 2000.
 Del caos en la economía a la economía del caos, Victor A. Beker, Edit. De Belgrano.
 Los límites del infinito: los fractales y el caos, Leonardo Peusner, Edit. New World Science
Press.
 Entre el orden y el caos:la complejidad, Moisés José Sametband, edit.Fondo de Cultura
Económica.
 Por lo caminos de la creatividad, Julio Liberal, edit.LIBSA.
 Planeación Prospectiva, Tomás Miklos y Elena Tello, Limusa Noriega editores.
 Argentina:alternativas frente a la globalización, varios autores, Edit. San Pablo.
 Creatividad e Innovación Tecnológica, Carlos Gioia, Edit. Centro de Estudiantes de
Ingeniería de La Plata.
 Pensar estratégicamente, Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff, edit.Antoni Bosch.
 Revista Investigación y Ciencia, octubre de 1997.
 La Marca de la Bestia, Ford, edit. Anagrama.
 Los Límites de la Competitividad, Petrella, edit.
Capítulo VI

Administración de Grupos
VI-1 Creatividad Grupal

Mucho se ha discutido, y mucho se seguirá discutiendo, respecto a la efectividad de las

aplicaciones de técnicas de creación en grupos.

Por una parte, grandes técnicos, como nuestro ya varias veces nombrado Edward De
Bono, afirman que la creatividad es estrictamente individual. Normalmente descreen de que
exista la generación de ideas en grupos. Nos dirán que, si un grupo es creativo, lo es porque
dentro del grupo existe una persona que sobresale y resulta un generador de ideas por su acción
individual que se divulga al grupo.

Por otra parte, Alex Osborn, entre otros, creen en la viabilidad de la estimulación grupal
como método apropiado que logra sinergias conducentes al objetivo buscado. Ello es así
porque se supone que la riqueza con que cuenta el inconsciente de una persona sería
infinitamente enriquecido con lo que aporta la información del inconsciente de otras personas.
La diversidad propia de personas que se han formado en diferentes contextos podría conformar
un universo de información en donde la búsqueda de respuestas encontraría mas probablemente
soluciones mejores. De allí la imperiosa necesidad de que se logre la estimulación grupal. Si
por alguna razón ello no fuese posible, un grupo solo sería una unión de individualidades en
donde los inconscientes de cada uno de esos individuos no podrían interactuar esforzándose en
paralelo con, quizás, una carrera competitiva absolutamente bloqueantes para la receptividad de
la estimulación inconsciente. En ese escenario sería válido el postulado de aquellos técnicos que
descreen de la acción grupal.

Valdría preguntarse entonces, ¿qué es lo que podría permitir que un grupo logre
sinergias por la aplicación de la rica información que guardan en su inconsciente?, ¿qué es lo
que logra esa estimulación intuitiva?.

La respuesta se encuentra en una conveniente administración del grupo de creación.

Pasemos sin más a ese apasionante tema.

VI-2 Administración de grupos de creación

Avanzado el trabajo, criticaré y hasta diré que no se puede administrar personas. Sin
embargo, esa frase tan concluyente acepta una gama de grises tan intensa que, en principio, me
permoite iniciar las explicaciones diciendo que tratamos de la administración de grupos.

Con lo dicho, concentrémonos aún más en la necesidad de que sea un grupo el que
busque una idea.

Ejemplos en la historia sobran respecto a que la diversidad conduce a un superior nivel

de calidad en la creación. Estudios de Dean Simonton (Universidad de California) resultan
categóricos en sus afirmaciones. Llegando a las conclusiones, se afirma que las intensas
rivalidades entre estados pequeños han encendido la chispa de la creatividad. La Grecia antigua,
cuna del conocimiento, sufría la división en Esparta, Atenas, Corinto, pero ofreció los grandes
pensadores. La Italia del renacimiento contaba con la división rival entre Florencia y Venecia.
La Alemania pre Bismark era fundamentalmente creativa. La unificación posterior acabó con la
fuente generadora. Por medio del estudio de 127 períodos de veinte años en la historia europea
desde el 700 aC al 1839 dC, la fragmentación política resultó ser el factor de mas incidencia en
la intensidad de las manifestaciones creativas.
 Así se pude concluir que, para una persona, una infancia con diversidad cultural y
puntos de vista opuestos son una fuente para el espíritu creativo.

Las empresas innovadoras del hoy no difieren mucho de los estados rivales de antaño.
Yendo mas allá, cuando las firmas comerciales logran un crecimiento sin precedentes hasta
convertirse en un conglomerado empresarial se genera un colapso creativo en donde las
oportunidades de innovación, a menos que se haga algo, decae.

Jim Collins (Universidad de Stanford), afirma que las grandes instituciones sofocan el
cambio.

Volviendo a la creatividad en las sociedades, Dean Simonton expresa que en los

períodos creativos ha habido una tremenda infusión de diversidad, ideas nuevas y encuentros
transculturales.

Si la diversidad ayuda al desarrollo creativo, ¿porqué no simularla con grupos

hetérogeneos?.

Para ello se requiere que el grupo sea un grupo. Que su funcionamiento ofrezca
resultados superiores a los resultados individuales de cada miembro. Y ese objetivo podrá ser
alcanzado cuando el manejo de las emociones sea el conveniente.

Como es lógico pensar, dentro de un grupo heterogéneo existirán personas más tímidas
o menos tímidas, más incordiosas o menos incordiosas, mas egoístas o menos egoístas, más
soberbias o menos soberbias, más arrogantes o menos arrogantes, más cultas o menos cultas. Es
decir, se puede presentar un grupo de trabajo cuya diversidad será propia de dicho grupo. Por
temple o por jerarquía, seguramente existirá en el grupo una persona dominante. También
existirá una persona con la responsabilidad de que el grupo logre crear.

La persona con la responsabilidad deberá conocer y manejar convenientemente las

técnicas de administración de grupos, las que no van mas allá de lo hasta hoy conocido como
técnicas de negociación o acuerdo.

Su función será disponer de los medios convenientemente de tal suerte que el grupo
maximice su sinergia por medio de la estimulación de su inconsciente en búsqueda de
respuestas intuitivas satisfactorias.

Para lograr su cometido deberá prestar atención a un listado sencillo de primeras

recomendaciones fundamentales. A su vez, deberá advertir la presencia de liderazgos naturales
para usufructuarlos en la dirección que convenga. Caso contrario, terminará las cesiones sin
suerte y con el dominio del líder natural en contradicción a los objetivos buscados.

El diseño y dimensionado del grupo dependerá de la técnica a aplicar por la que esa
respuesta la dejamos para el capítulo correspondiente.

Pasemos sin más trámite a la determinación del día, hora y lugar para la cesión de
actividades creativas.

VI-2-1 Determinación del día, lugar, y disponibilidad de las personas para la cesión
 Las cesiones para la generación de ideas por aplicación de técnicas intuitivas requieren
el esfuerzo mental de las personas y el desbloqueo racional.
Es crucial que esas personas no estén, en ese momento, sufriendo ansiedades por otras
razones, laborales o no. Una buena forma de cumplir con este requisito consiste en hacerlo
conocer días antes de la citación. De esa manera, individualmente a cada integrante se le puede
solicitar que, llegado el caso de estar sufriendo un problema emocional difícil de dominar,
decline su participación sin necesidad de mayor explicación.

Llegado el momento, y previo a la puesta en funcionamiento de alguna técnica,

conviene que las primeras horas del día se inviertan en juegos o pasatiempos en los que las
personas puedan conocerse y romper las barreras emocionales siempre existentes ante lo
desconocido. Así, una presentación amable y con humor por parte del administrador será el
puntapié para el desbloqueo.

Posteriormente, conviene que cada persona, en voz alta, y siendo escuchada por los
demás, describa el problema que actualmente mas la preocupa y, si puede ser, una anotación del
mismo en una pizarra, la que no se borrará hasta que todos hayan expuesto sus problemas.

El administrador, ante la ausencia de descripción por parte de un integrante con excusas

del tipo ´yo no tengo ningún problema´ debe, con palabras amables, concretas y sin carga de
valor, invitarlo a repensar y buscar si realmente nada le preocupa haciéndole saber que esa
práctica persigue la desinhibición de la persona y el desbloqueo mental con atención a que,
estando la inquietud escrita en la pizarra, posteriormente podrá volver sobre la misma para
intentar resolverla.

Así como intentar desbloquear la mente es conducente al objetivo creativo, el cansancio

físico mental es enemigo de la creación. No así el cansancio muscular, ya que invita a la
persona al relajamiento y el accionamiento mental. Por ello, se aconseja que la persona no
intente una cesión grupal después, o durante, el trabajo. Si no hubiera otra posibilidad, la cesión
convendría hacerla durante la jornada laboral, empezando a la mañana, cortando para que la
persona realice sus tareas, y reanudando antes de concluir su día laboral. Al respecto, el jefe de
la persona no debería sobrecargarla con inconvenientes de difícil resolución y solo debería
solicitarle que realice tareas rutinarias. Si así fuera, sería positivo que la persona realice sus
tareas entre cesiones creativas ya que, ingresada la problemática creativa, un corte para que esta
persona realice sus tareas rutinarias puede desconcentrar a la mente consciente mientras la
inconsciente busca soluciones.

El lugar debe ser cómodo, con colores no llamativos, con una arquitectura sencilla sin
moldes ni formas duras, con pocos elementos de trabajo, a saber, papel, lápiz o lapicera y
pizarra. Todo ello para que las personas no se distraigan en su objetivo. Así, si el lugar tiene
moldes de yeso con figuras puede invitar a la persona a la distracción del inconsciente ya que le
ingresará mas información. Igual situación genera los colores fuertes. Ello es así ya que los
colores pálidos dispersan mas la luz y, con ello, la cantidad de información que se puede
percibir.

Por último, y volviendo sobre el día, si se piensa en la necesidad de realizar dos cesiones
creativas, es conveniente que las mismas sean separadas por feriados o días no laborables. Ello
para que la persona pueda distraer su consciente y que el inconsciente pueda trabajar.

Respecto a las personas, deben conocer las reglas de oro para la no creatividad, es decir,
que no deben hacer o pensar, según lo especifica Von Oech,
  Los problemas solo tienen una solución correcta.
 Alguna explicación no es lógica.
 Debe seguirse estrictamente las reglas y normas.
 No debe perderse el sentido práctico.
 Debe evitarse las ambigüedades.
 Jugar no es serio.
 Creer que no se sabe nada del tema.
 Creer que no se puede ser creativo.

A dichas reglas debe sumársele una de las más dañinas en la creatividad en grupo. Esta
es reírse o criticar la idea de otro participante. La actitud critica, sustento de la trampa de la
inteligencia, constituye el factor que más perjudica al resultado.

Por todo lo dicho es que resulta imprescindible que el administrador conozca y domine
las bases de las negociaciones. En definitiva, si el grupo tiende a tener problemas debe
negociarse con el, o los, factor/es perturbador/es a fin de que decline/n su/s actitud/es.

En este terreno invertimos ahora nuestro tiempo.

VI-2-2 Negociación

El administrador de cesiones de creatividad debe estar interiorizado de las generalidades

sobre inteligencia emocional. Siendo así, conocerá a ciencia cierta los inconvenientes que
genera el mal manejo de las emociones y cuando detectar posibles desvíos hacia situaciones
hirientes para algunos de los participantes.

Además, deberá conocer que su función es básicamente la de ser un facilitador. Alguien

que simplemente ordenará el funcionamiento del grupo permitiendo que éste se encamine. Para
ello, además de conocer las técnicas, deberá contar con una sensibilidad en particular para
advertir los inconvenientes emocionales antes que se presenten. Su organización y su
exposición frente al grupo no lo debe transformar en estrella. Tampoco debe centrarse en él una
imagen de conocimiento por ser la persona que conoce las técnicas. Será su función que ello no
suceda de esa manera ya que, sucediendo así, todos depositarán en él la confianza en la
generación de ideas. Siendo que ello no es su función, terminará frustrándose la cesión por
confusión de roles.

Para llegar a un final feliz con lo hasta aquí destacado, se deberá considerar una de las
principales advertencias de las técnicas de negociación. La denominada Regla de Reciprocidad.
Ésta nos ilustra sobre la reacción recíproca de las personas frente a nuestro accionar. Resulta ser
un fuerte condicionante para el administrador toda vez que tiende a la imposibilidad de la
administración de las personas. Es decir, si pretendemos con engaños ejercer sobre una persona
influencias que tiendan a seducirla y así realice algo que, íntimamente, no estamos convencidos
y que nosotros no haríamos si estuviésemos en su lugar, el sistema límbico nos traicionaría y
ejercería sobre nuestros músculos faciales un conjunto de movimientos cuya percepción por
parte del receptor le hará entender algo diferente a lo que le decimos. Esa confusión entre lo
escuchado y lo percibido por otros sentidos es un generador de inacción y confusión derivando
ello en la formación de una imagen de persona indeseable. Todo porque, simplemente, el
receptor se encuentra confundido y, por ello, se encuentra con un trabajo adicional que resulta
ser tratar de resolver cual de las lecturas es correcta, la percibida por el oído, o la percibida por
la vista. Dicha mencionada fuente de incoherencia quita previsibilidad. Por ello, en respuesta, o
quizás en venganza, esa persona que sufre la doble percepción actuará recíprocamente con
nosotros ya que tratará de jugar al mismo juego, el de la confusión permanente.

Para resolver el planteo, el administrador debe actuar consecuente con su leal entender y
saber, siendo previsible en su actuar en base a la verdad.

Si bien ello es cierto, no debe descartarse que los actos humanos son esencialmente
complejos. Esta complejidad suficientemente descrita al tratarse la Teoría de Caos puede
requerir un cierto grado de mentira con la honesta finalidad de, en ciertas instancias, favorecer
al perjudicado. Para aclarar este confuso punto, y de acuerdo a la ley de la reciprocidad, la
confusión que generemos será proporcional al daño que nosotros estimamos le generaremos al
interlocutor. En ciertos casos, las mentiras pueden ser conducentes a que la persona desarrolle
mejor su capacidad. Como seguramente estaremos convencidos del buen efecto de esa mentira
piadosa, algo naturalmente malo como lo es la mentira resulta ser bueno y positivo. Así, algo
que está mal, termina estando bien, y algo que está bien termina haciendo el mal.

La administración del grupo también requiere administrar la cantidad y calidad de

información que se entrega. De acuerdo a la Ley de la Comunicación Efectiva

Comunicación
Efectiva

Grado de
Conocimiento logrado

Esta ley deviene en ciertos corolarios de alta relevancia y que condicionarán la ya

mencionada regla de reciprocidad

 No siempre se debe dar toda la información ya que por razones culturales o

tradicionales puede predisponer emocionalmente en forma negativa al receptor.
 Llamando, como lo aconseja Abraham Kaplan, predicamentos a los inconvenientes
sin solución técnica, y problemas a los inconvenientes con solución técnica, ante
cuestiones relacionadas con predicamentos es preferible la información cualitativa a
la cuantitativa.
 La información se comprende mejor por su forma de expresión que por su
contenido.
 El bloqueo emocional al exponer es menor que al escuchar, eso genera deformadores
que impiden el conocimiento.
 Consecuente con lo ya expresado, el administrador deberá ser prudente y tratar de
motivar al grupo. Ahora bien, y como siempre atendiendo a los ´peros´ las motivaciones
conllevan riesgos, por ejemplo, supongamos que elegimos como forma de elogio motivador los
halagos, podría suceder que

 Los halagos pueden verse como amenazas: puede ser que eso nunca sea dicho por un
administrador pero sí lo puede percibir una persona. La razón es el temor a que en una
próxima vez no se pueda estar a la altura de las circunstancias. Ese temor por fallar,
fatalmente, deviene en una falla. En esta instancia, una persona puede suponer que un
halago es una compensación por la realización correcta de un trabajo. Allí comienza el final.
 El alabado puede sentirse subordinado: el administrador no ostenta carácter jerárquico,
pero su función puede generar percepciones que incuban la idea en el grupo de que el
administrador íntimamente se siente jerárquico, aunque nunca así lo diga. Si en estas
condiciones el administrador realiza un halago, se entenderá que lo hace para hacer notar su
superioridad. Nuevamente presenciamos el comienzo del final.
 El halago inhibe la creatividad: simplemente por la continua espera de los halagos. Ante la
falta de éstos la persona se bloquea emocionalmente.
 El halago predispone a esperar la crítica: muchas personas no cuentan con autoconfianza.
En ese escenario puede suceder que éstas consideren que los halagos son la forma que elige
el administrador para hacerles notar un error. Si el administrador no hace con esa intención
el halago, no seguirá una crítica. Pero la persona la estará esperando y creerá que el
administrador no se anima a decírsela. Resulta un bloqueo y, nuevamente, presenciamos el
principio del final.
 El halago distancia a la persona: las personas pueden interpretar que los halagos son una
forma diferente de ejercer una crítica. Esa capacidad de enjuiciar supone un alejamiento por
encontrarse las personas en diferente nivel. Nuevamente, presenciamos el principio del
final.
 El halago inhibe la conversación ya que predispone a concluirla.

Ante la necesidad de resolver inconvenientes del tipo predicamentos, lo aconsejable es

trabajar con la persona, o las personas, que han sufrido idéntico problema. A esta realidad se la
ha llamado Principio de la Asignación Óptima de Recursos Humanos.

Vale, a su vez, realizar otra interesante apreciación. Cuando en una organización se

destaca un inconveniente, aquella persona que lo percibe es la que resulta ser más permeable al
cambio. Ahora bien, los que deben cambiar, si no advierten la necesidad, no presentan ventajas
de permeabilidad. Este efecto llamado boomerang también es fatalista ya que las
organizaciones (un grupo es una organización) que no ven la necesidad del cambio terminan
sucumbiendo.

En las negociaciones, resultan intrínsecas las metodologías de resolución de conflictos.

Así, la teoría ofrece diferentes formas

 Sistema de Choque, basado en las formas aristotélicas que demuestran que lo contrario es
malo sin demostrar que lo nuestro es bueno. Muy susceptible de sufrir la trampa de la
inteligencia y sofismas.
 Sistema Dialéctico, basado en verdades enunciadas, ordenadas y enlazadas
interdependientemente.
 Sistema Ecléctico, basado en la identificación de los valores que encierran las posiciones
opuestas con el fin de acercarlas y construir una alternativa que las contenga.

Demás esta decir que la forma primordial es la ecléctica, con la que tratamos de
distorsionar toda posibilidad de choque o dogma, ambos funestos a los fines creativos.

VI-2-3 Niveles y pautas para las negociaciones

Retomando el concepto de predicamento y la complejidad imperante en las relaciones

entre humanos, las habilidades del administrador deben encauzarse en los niveles
correspondientes.

Concretamente, se puede advertir la presencia de dos niveles de actuación, el visible y el

oculto. Atento a esa realidad, el administrador deberá saber que su estrategia deberá encauzarse
a resolver la problemática específica, la del nivel visible, pero atendiendo a que esa
problemática en realidad entraña una cuestión primaria irresuelta e insatisfecha, necesidad
primaria ó nivel oculto, que si no se soluciona volverá a aflorar en el nivel visible bajo la
apariencia de un nuevo problema.

Puestas así las cosas, deberíamos tentar hacer un listado de cuales deberían considerarse
necesidades primarias. Dicho listado podría ser

 Supervivencia física.
 Sentimiento de valoración y capacidad.
 Sentimiento de pertenencia.
 Comprensión de los propósitos.

Como se viene expresando, en función del temple de la persona, si se sufren algunas de

estas necesidades, consciente o inconscientemente, dicha persona irá bloqueando su capacidad.
Las situaciones a presentarse pueden ser

 La persona sufre una necesidad primaria. Es consciente de esa situación y nos lo

hace saber apenas se le genera ese sentimiento, con o sin algún grado de arrebato
emocional. No es común, pero existe.
 La persona sufre una necesidad primaria, es consciente de esa situación y no nos lo
hace saber. Es común. El bloqueo emocional va creciendo junto con un efecto
distorsionador en su percepción que puede derivar en arrebato emocional o en
acciones generadoras de sucesivos inconvenientes autopropiciados, y con una
constante búsqueda de aliados en contra de un participante, un conjunto de
participantes, el administrador o una combinación de ellos.
 La persona sufre una necesidad primaria, no es consciente de esa situación y, por
ello, se encuentra impedida de hacérnoslo saber. Los inconvenientes brotarán como
si fuesen aleatorios y sus molestias irán creciendo. Es común, como también es
común que se confunda esos inconvenientes con simple mala suerte, o destino
desfavorable.

Desde ya que no existen recetas ni procedimientos rutinarios que le faciliten al

administrador su ardua tara. Si bien ello es así, podemos contar con pautas favorables a que las
necesidades primarias no se desarrollen. Las mencionadas pautas son
  Debe entenderse íntimamente que siempre hay suficiente y así hacerlo saber.
 Debe entenderse, y así hacerlo saber, que las personas no son codiciosas sino
necesitadas.

Ahora bien, planteados los predicamentos, el administrador puede enfrentarse a

diferentes niveles de oposición. En ese tema invertimos nuestras próximas líneas.

VI-2-4 Niveles de oposición en los acuerdos

Las personas que forman un grupo por alguna razón pueden sufrir algún predicamento.
La suerte o desgracia en la continuidad productiva de las gestiones se encontrará muy
condicionada al nivel cultural.

Según sigue desarrollamos los niveles de oposición.

Lo que se describa responde a las actitudes de las personas, no a las personas

específicamente. Si bien ello es cierto, no menos cierto es que para algunas personas no se
presentan todos los diferentes niveles. En esos casos, lo preferible es tratar de advertirlo
previamente y tratar de que esas personas declinen su participación, no solo por ser posible
fuente de creación de predicamentos, sino porque la falta de niveles de oposición se encuentra
relacionada con el nivel cultural de esa persona.

Bien es sabido que la creación depende de la cantidad de información que la persona

guarda en su inconsciente y del desarrollo de su percepción y pensamiento. Pues bien, bajo
nivel cultural significa, normalmente, bajo nivel de pensamiento e información, cuestión que
normalmente deriva en una propensión a arrebatos emocionales concordantes con los bajos
niveles de oposición.

Desarrollemos los niveles junto con una recomendación para actuar, de inferior a
superior

 Nivel exigente, normalmente agresivo, del tipo todo o nada. En ese caso lo
recomendable es poner límites.
 Nivel tanteador, normalmente lógico y desconfiado. Propenso a falsear acuerdos
verbales. En este caso se recomienda primero acordar el proceso de acuerdo para
luego proponer en ese marco una solución.
 Nivel conciliador, negociador por menos para luego tener disponibilidad para
asignar culpas y ganar terreno y confiabilidad. En este caso lo conveniente es hacer
pública esa actitud.
 Nivel Rebelde, agresivo, irónico y sarcástico. En este caso conviene remarcar los
beneficios y costos de las actitudes rebeldes.
 Nivel generativo, de perspectiva múltiple. Es el nivel superior y aquel más propenso
a la continuidad del grupo.

Como ya se ha remarcado. No es que las personas son exigentes o rebeldes. En realidad,

a veces son exigentes y a veces rebeldes. La inteligencia en la administración debe procurar una
organización de los grupos tal que, ante predicamentos, todos opten por el nivel generativo.
 Como también ya se ha expresado, antes de convocar a las personas a conformar un
grupo, debe tenerse cuidado que emocionalmente alguna persona no se encuentre apta para el
nivel generativo. Por medio de test o experiencias, se puede dar satisfacción a ese primer paso.

VI-2-5 Planteo de soluciones a conflictos. Enfoques y aplicación.

Los planteos de posibles soluciones trasuntan por cuatro principios a considerar: crear
un entorno seguro con la contraparte, cambiar el enfoque del predicamento, propender a la
comprensión unilateral con invitación a actuar de igual manera, y prestar atención a lo obvio.

Analicemos cada una de ellas.

Si es nuestro interés que el grupo se encarrile productivamente, nunca debemos dudar en

que la mejor opción es que aquellas personas con predicamentos encuentren en nosotros un
interlocutor confiable. Toda otra posibilidad deviene en bloqueo que distraen la mente de su
función buscando soluciones. Si bien, muchas veces hemos tratado esta cuestión no es
irrelevante remarcarla. Toda persona que se encuentra consciente o inconscientemente
confundida con el posible actuar de un tercero, cada vez que lo enfrente, su mente hará trabajar
al cerebro para que pueda dilucidar como actuará aquella persona no confiable. Si bien puede
existir funcionamiento en paralelo, claro está que funcionamientos paralelos consumen mayor
energía con su consecuente mayor cansancio. Obviamente, menor productividad.

Evitar esas dudas en los integrantes de un grupo resulta ser crear un entorno seguro. Los
predicamentos encuentran su fuente en hechos pasados, externalidades, normalmente llamados
factores ambientales; creencias; y reacciones simétricas del tipo ´yo actúo como tu actúas´.
Para lograr dominarlos y lograr el entorno buscado debe planificarse un curso de acción
detectando el contenido, alcance, relación entre el contenido y el alcance, los valores que
subyacen, para así diseñar un proceso de solución y un criterio de decisión que nos ayude, por
mutuo acuerdo, a sofocar el predicamento. En lo expuesto, por contenido nos referimos a la
mejor interpretación que podamos realizar del predicamento, por alcance estrictamente hacia
quienes y donde llega dicha cuestión. Respecto al criterio de decisión, al final del capítulo
relatamos el conjunto de técnicas más conocidas para la toma de decisión.

Respecto a la posibilidad de cambiar el enfoque tratamos de remarcar que es necesario

evitar un tipo de inconveniente que a menudo se presenta y que resulta ser altamente seductor,
este es, comenzar a negociar discutiendo primero la solución. Bueno, ello no es conveniente ya
que si planteada así la cuestión pareciera que existe acuerdo, el mismo es ficticio y lo que en
realidad sucede es que la parte débil acepta, o concede. Por lo dicho, lo que conviene es seguir
una rutina que, primero establezca cual es el proceso de negociación, luego los criterios a
utilizar, se sucede posteriormente el planeo de soluciones a las necesidades primarias para
evitar el nivel oculto, y finalmente se ataca la resolución del predicamento o problema. Sigue la
necesidad de la comprensión evitando la tentación de vencer cuestión que no significa otra cosa
que adoptar posturas eclécticas.

Por último es recomendable atender a lo obvio. En este punto que, valga la redundancia,
parece obvio, debemos destacar el llamado principio de invisibilidad de lo obvio, circunstancia
que variadas veces nos hace pensar que el sentido común es el menos común de los sentidos.
Para atacar esta cuestión se recomienda dar atención a nuestras emociones. Sin dejarnos llevar
estrictamente por solo el aspecto emocional, debemos preguntarnos porque rara razón, ciertas
cuestiones cuya racionalidad es normal, instintivamente no nos gusta.
 Algunas recomendaciones en lo que se refiere a los planteos en la búsqueda de acuerdos.
En primer lugar, el administrador, cuya obsesiva búsqueda de la productividad lo lleva a
realizar acuerdos, debe modular el tono de voz de tal suerte que las palabras importantes se
pronuncien con mayor energía, movilizar el cuerpo para que la persona no se distraiga, modular
la respiración para evitar que las personas que nos escuchen aceleren su ritmo cardíaco (los
oyentes tienden a mantener el ritmo de respiración de aquel a que atienden), mantener
coherencia en las simbologías visuales-auditivas-cinestésicas, realizar autopreguntas o
preguntas retóricas para reforzar conceptos, realizar movimientos oculares correctos, y emplear
metáforas acertadas. Todas estas variables para la presentación se encuentran condicionadas al
hábil manejo del expositor. Frente al desconocimiento de estas herramientas, es preferible que
no se las utilice. Por ejemplo, si no se conoce que significa movimientos oculares correctos
entonces es preferible que la persona no quiera hacer uso de esa variable para su provecho.
Resulta ser altamente probable que su uso sea perjudicial.

Respecto al planteo de cada cuestión conviene que

 Al presentar la información de base lo haga diciendo veo que ...

 Al interpretar la información lo haga diciendo supongo que ...
 Al determinar el impacto lo haga diciendo siento que sucederá que ...
 Al destacar los resultados que se buscan diga que necesito que ...
 Al esbozar un plan lo haga diciendo que quisiera que ...

VI-2-6 La mesa despareja

Phyllis B. Kritek ideó el concepto Mesa Despareja para administrar predicamentos en

donde una de las partes ostenta un poder de dominación que inhibe la acción de los otros
participantes del grupo.

Se destaca a continuación las razones por las que se presenta algún poder de
dominación.

En primer lugar, razones de la democracia. El sistema dispone que a ciertas personas se

le otorgue poderes sobre presupuestos y funciones. En este caso, si la persona que ostenta el
poder no comprende a ciencia cierta que significa ese poder que se le ha otorgado, lo usará
como factor de dominación.

En segundo lugar existen razones de privilegio. Este factor se maximiza cuando ciertas
personas cercanas al poder, del sector privado o el público, gozan de privilegios al aceptar toda
decisión proveniente de ese sector.

En tercer lugar una razón con sustento similar al anterior pero cuyo efecto resulta ser
que la persona dominada se llame a silencio. No decir cosas ofrece, a veces, privilegios. Por
ello, ésta razón y la anterior constituyen un factor maximizador de la dominación sobre un
tercero.

Finalmente, la reacción emocional por orgullo resulta ser otro factor maximizador de
dominancia sobre un tercero.

Ante la evidencia de que existen poderes de dominación, la administración puede

reaccionar destructivamente, no aconsejado; o constructivamente, aconsejado.
 Si se buscase la destrucción, el administrador contará con las siguientes técnicas de
manipulación

 Alabar, reverenciar o adular para la autodestrucción.

 Mentir o engañar.
 Hacer uso de buena disposición y generosidad con segundas intenciones, ya que en
otra instancia se podrá usufructuar ello para atacar.
 Atacar o amenazar si se pudiera.
 Hacer uso de estupidez deliberada.
 Perseverar irracionalmente.
 Negar todo.

A su vez podrá hacer uso de técnicas de maniobra

 Decir no quiero y/o no puedo.

 Aplicar cinismo.
 Tomar y hacer uso de terceros emocionalmente rehenes.
 Seguir el juego a aquellos que proponen torpezas con la nobleza de que se les
permita explicar y exponer sus puntos de vista.
 Actuar dominando las emociones.
 Aplicar mentiras intencionadas que puedan justificarse.
 Proyectar las equivocaciones ajenas.
 Presenciar, pero no actuar.
 Acordar con terceros para sabotear reuniones.
 Poner trabas inconsistentes pero continuas.

Ahora bien, las formas no destructivas para la nivelación del poder de dominación y
para que la mesa de acuerdo sea pareja de tal suerte que los integrantes del grupo logren un
entorno en el que puedan actuar realmente en forma creativa, podrían lograrse por medio de
 Llevar al poder de dominación al aspecto humano más profundo.
 Decir la verdad, y mantenerla.
 Defender la integridad.
 Tener compasión por el poder de dominación y esforzarse en cambiarlo.
 Aclarar los límites.
 Ampliar el contexto para sacar el predicamento de su entorno maximizador y
llevarlo a un entorno más general en donde se pueda evidenciar las falencias.
 Innovar.
 Aclarar la falta de información.
 Mantener el diálogo.
 Ante verdades obvias, dejar la mesa.

Con lo expuesto debe quedar claro que las formas destructivas no resultan ser
sustentables respecto al mantenimiento del grupo.

VI-3 Criterios de decisión

El tema que a continuación se desarrolla viene prometido. No es pretensión desarrollar

las técnicas cuantitativas de decisión tradicionalmente conocidas con sus criterios. Savage,
Laplace, Wald y Hurwicz componen junto la novedosa media-variancia, la base conceptual de
la teoría de decisión tradicionalmente desarrollado como soporte técnico para la evaluación y
selección. Estos criterios son útiles y permiten la elección entre alternativas a problemas
cuantitativos. Su desarrollo se encuentra ampliamente abarcado en cursos de Investigación
Operativa.

Lo que se pretende presentar a continuación son alternativas de apoyo para la decisión

política que deba elegir entre posibles soluciones a predicamentos.

Esa instancia, recuérdese, es parte de la resolución de conflictos toda vez que la creación
de entornos seguros, o los cambios de enfoque, implican hacer uso acordado de criterios de
solución.

Mas allá de que variadas veces el sentido común puede permitirnos salir del paso, se
podría tentar una suerte de listado de formatos estandarizados que, precisamente por ser
formatos estandarizados, nos puede permitir ganar confianza con nuestro interlocutor habida
cuenta que una técnica en particular, normalmente, aparenta ser inocua a segundas intenciones.
Se podría decir que, como la técnica existía previamente y era conocida con anterioridad, una
persona que dude de nuestras intenciones podría considerar que el diseño de la metodología
difícilmente podría ser sesgado ya que, precisamente, preexistía al problema. Por lo dicho,
quizás sería conveniente que previo a la puesta en funcionamiento del grupo, el administrador
determine que, ante la imperiosa necesidad de tener que decidir, se usará uno u otra técnica.
Esto reforzaría la presunción de falta de segundas intenciones en la elección de una determinada
técnica.

En principio podríamos analizar qué condiciona a una persona a adoptar una decisión.
Normalmente, esas condiciones se manifiestan en el contexto (se está tranquilo o nervioso, e
encuentra en situación de pánico,...), necesidad (¿la decisión puede ser evitada?), tiempo (¿la
decisión tiene efecto inmediato?, ¿todos los integrantes del grupo cuentan con igual medición
del tiempo?) y el tipo (la relevancia respecto a su incidencia en algún nivel de la historia).

Atentos entonces a esos condicionamientos, según sigue se detallan las técnicas. Pero
antes de ello, y como ya se ha expresado, es nuestra recomendación que el administrador, junto
al comienzo de las sesiones y en los momentos en que explica la técnica de creatividad a
utilizar, realice una descripción de estas técnicas explicando que se hará uso de alguna de ellas
llegado el caso de establecer criterios para decidir.

Ahora sí, los métodos prometidos que fueron desarrollados por Edward De Bono

 Del dado, se ordenan las alternativas y se elige azarosamente.

 Camino fácil, elegir la alternativa cuya puesta en práctica es más sencilla.
 Explicación, hacer el esfuerzo de explicar todas las alternativas y elegir aquella que,
en la explicación, resulta ser la más convincente.
 La de menor daño, criticar las alternativas y quedarse con aquella que resulta menos
dañada.
 La solución ideal, primero se modela la solución ideal y luego se elige aquella
alternativa que más se acerca a esa solución ideal.
 Mejor hogar, se elige aquella alternativa que mejor se acondiciona a las capacidades
y temple de la persona que la llevará adelante.
  ¿y si?, se condicionan las alternativas con preguntas clave. Se elige aquella que
mejor respuestas ofrece.
 Matriz simple, se hace uso del análisis morfológico, tema que se desarrolla en
técnicas de creación convergentes.
 Del miedo, se elige la alternativa cuyo factor accionador sea emocionalmente y
racionalmente más relevante. En este caso, normalmente se tracciona advirtiendo los
miedos.

Concluyendo con este tema, remarcamos que su aplicación corresponde a aquellos casos
del tipo predicamentos en donde las medidas cuantitativas, o bien no existen, o bien resultan ser
sesgadas e inapropiadas para representar la realidad que se trata. Desde ya, otra aplicación de
los mencionados métodos resulta de la necesidad individual de decidir, cuestión que excede a la
administración de grupos.

VI-4 La Programación Neuro Lingüística

Llamada por su sigla PNI nació de los trabajos de John Grinder y Richard Bandler
(Universidad de California) en 1972. Estos adoptaron como base los patrones comunes que
tenían los modelos exitosos de Fritz Perls (psicoterapeuta creador de la llamada escuela de
Terapia Gestalt), Virginia Satir (psiquiatra especializada en terapia familiar), Milton Erickson
(hipnoterapeuta, para estados alterados) y Gregory Bateson (estado de las comunicaciones y
de la cibernética).

Los términos Programación Neuro Lingüística encuentra su genesis debido a que adopta
maneras para organizar ideas y acciones, es decir, programa; su aplicación resulta en los
procesos neurológicos que determinan los comportamientos, es decir, es una neuro
programación; y adopta el lenguaje como herramienta para ordenarse y comunicar, es decir,
hace uso de lingüística.

Se podría asegurar que el crecimiento de esta disciplina se ha debido a

 Permite determinar procesos que evidencian aquellas variables que permite la

excelencia en un determinado campo.
 Evidencia las formas efectivas de pensar y comunicarse empleadas por personas
sobresalientes.

Conceptualmente, la PNI sería un filtro particular compuesto por filtros básicos llamado
marcos de conducta. La idea de filtro pretende describir algo ya planteado en estas páginas.
Veamos esto último. Toda persona, en función de su genética, de sus experiencias y cultura,
tiende a percibir e interpretar la realidad en forma condicionada. El sistema límbico, previsor,
buscará similitudes y analogías entre lo que se percibe y la información registrada. De esa
forma, ante circunstancias aparentemente similares, inundará a la persona de segregaciones
hormonales que dispararán las conexiones neuronales consecuentes con una determinada
interpretación. Si esa interpretación es errónea, solo la formación de la persona lo logra
advertir, pero tardíamente.

La PNI reconoce cinco marcos de conducta

 De reprobación toda vez que las personas se orienten hacia problemas en lugar de hacia
objetivos.
 Cuando las personas se preguntan ¿por qué? en lugar de ¿cómo?
 Cuando las personas consideran que existen fracasos en lugar de resultados. Se debe
interpretar que los fracasos son simples indicadores de corrección (feed back).
 Cuando las personas consideran necesidades en lugar de posibilidades.
 Cuando las personas suponen en lugar de ser curiosos y, en consecuencia, indagar e
investigar.

La práctica del PNI deviene en volver a aprender. Es decir, habiéndose aprendido una
determinada cuestión, debe desaprenderse para volver a reaprender. Para ello, solo la práctica,
inicialmente consciente, logra resolver ese proceso pasando por cuatro estadios

1. Incompetencia inconsciente.
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente.
4. Competencia inconsciente.

Es decir, primero no se conoce el problema. Somos inconscientes en nuestra

incompetencia. Cuando advertimos la falencia nos concientizamos de nuestra incompetencia.
Con ejercicios y práctica consciente logramos ganar las competencias para luego, con la
práctica, se motoricen inconscientemente.

Sucede entonces que, básicamente, tres pasos son los que permiten correcciones

 Determinar el objetivo.
 Aplicar agudeza perceptiva.
 Flexibilizar.

Es crucial el papel de la percepción. En este punto la PNI define los llamados Sistemas
Representativos. Estos son

 Visual.
 Auditivo.
 Olfativo.
 Cinestésico (tacto).
 Gustativo.

Las personas normalmente tienen propensión al mayor uso de uno o dos sistemas. Éstos,
o éste, se denomina sistema director. Las personas que cuentan con igual sistema director
tienden a entenderse mejor y a mostrar menor grado de inhibiciones entre ellas. De allí la
relevancia de advertir el sistema director de nuestro interlocutor para aplicar el mismo y así
derribar barreras emocionales que impiden el intercambio de información. Como ejemplo, una
persona que se expresa mayoritariamente con calificativos que advierte la visión prefiere el
sistema de representación visual. Así, al escuchar una melodía con ritmos rápidos asegurará
´que brillo tiene esta melodía´.

En líneas anteriores hemos dicho que, por ejemplo, se podía hacer uso de ciertos
movimientos físicos como lenguaje corporal para que la persona perciba con su mirada la
misma idea que se expresa con las palabras. Mas concretamente, la palabra, el tono de voz y el
lenguaje corporal, constituyen la base de toda estrategia comunicacional. Estudios de
Mehrabian y Ferris de la década del 70, obtuvieron que las palabras dichas solo inciden en un
7% de la comunicación, restando un 55% para el lenguaje del cuerpo y el 38% restante para el
tono de voz. Esta realidad es la que explica el porque de la ley de la reciprocidad ya presentada
y que redunda en la inmanejabilidad de las personas.

Si el administrador pretende decir algo diferente a lo que siente, seguramente

complicará las cosas respecto a la alternativa de no hacer ni decir nada. Por esta razón, es que
ya hemos aconsejado que, si no se conoce el manejo de las técnicas de comunicación, por favor,
no usarla.

Por ejemplo, si estamos expresando que recordamos algo cuando en el mismo momento
nuestros ojos se dirigen hacia la izquierda y arriba, estaremos generando inconscientemente una
confusión en nuestro interlocutor que lo llevará a la lamentable conclusión de que no somos
confiables. A menos que seamos expertos en el movimiento de los ojos, y que hallamos llegado
a la competencia inconsciente en ese aspecto, si estamos mintiendo, los ojos se moverán sin
acuerdo con nuestras palabras. Si no mentimos, es altamente probable que haya lógica entre
movimiento ocular y frase dicha. Decimos altamente probable porque siempre existen casos de
personas en que naturalmente no se les presenta esta competencia. Bueno, normalmente esa
persona es rechazada por sus compañeros y actúa solitariamente. Podríamos decir que esa
persona es un arquetipo de aquellas en las que, en nuestro adentro decimos, nunca le compraría
un auto usado.

Por ejemplo, ¿qué representa cada movimiento ocular?

Veamos

 Mirada hacia arriba e izquierda; construcción visual.

 Mirada hacia arriba y derecha; recuerdo visual.
 Mirada a nivel izquierdo; sonidos construidos.
 Mirada a nivel derecho; sonidos recordados.
 Mirada abajo e izquierdo; sentimientos y sensaciones.
 Mirada abajo y derecha; pensamientos y dialogo interno.

Entonces, si ante una pregunta determinada, una persona dice que está tratando de
recordar mientras que sus ojos se dirigen hacia abajo y a la izquierda, seguramente esa persona
estará creando una estratégicamente una respuesta. Concretamente, nos estará mintiendo.

Para concluir, diríamos que los pasos para influir, sin mentir, serían

 Contar con el objetivo y mentalizarse al efecto.

 Lograr la confianza de la otra persona mediante una comunicación coherente.
 Clasificar a la otra persona.
 Lograr que la persona experimente nuestra solución.
 Ayudar en la decisión.
 Facilitar el aprendizaje de la solución.
 Crear las condiciones para que en el futuro la persona no genere bloqueos.

VI-5 Cultura Organizacional

Un libro, de los que hoy llamaríamos thriller psicológico de los años 60, se denominaba
El Factor Humano. Mas allá de la historia que narraba, como idea general, se planteaba que los
planes, las búsquedas de objetivos y demás, organizados por una persona, tenían una alta
probabilidad de falla centrada en un solo factor que, a priori, debería ser inocua a la cuestión.

Por ejemplo, una persona quiere divertirse, para ello planea ir al cine. Así, busca en las
carteleras las programaciones y elige, consecuente con su gusto, una película, en un horario, en
un determinado cine.

¿Puede fallar el plan?.

Con la información que contamos no puede fallar. A menos que se desencadene alguna
tragedia, el cine estará disponible en el horario informado para pasar la película programada.
Diríamos que razones sustentadas en las acciones de terceros no deberían ser fuente de
distorsión del plan. Debe entenderse, en este punto, que las planificaciones deben ser altamente
respetuosas de los factores externos como distorsionadores de nuestras intenciones. Ello
porque, simplemente, no podemos controlar factores externos. Solo controlamos factores
internos.

Ahora bien, consideremos que la persona es de clase media y que ello significa que,
muy posiblemente, financieramente sus gustos le cuesten proporcionalmente bastante dinero. A
la mañana, cuando había elegido conscientemente distenderse, la proporción de sus ingresos
que iría a financiar su diversión no significaba un factor de peso. Con el correr del día, ese
factor, inconscientemente puede ir generando preocupación y el correspondiente accionamiento
de los circuitos neuronales buscando lograr que el consciente razone mejor la financiación del
gusto. Quince minutos antes de que el espectáculo comience, la persona pude decidir no
concurrir a divertirse.

¿Qué sucedió?.

Un factor interno, supuestamente dominado, ha cambiado los planes. Nada cambió en

los factores no dominados. Solo cambió el factor supuestamente dominado.

Es como si se estuviese frente a dos personas. Una que quiso divertirse y otra que no.

Hacia nuestros fines así es la cuestión. Su burbuja lógica, su contexto, cambió en ese
tiempo. Al cambiar ese contexto, la persona decidió en consecuencia. En ambas situaciones, el
antes y el después, las decisiones eran lógicas. Era tan lógica la decisión por la que quería
divertirse, como la siguiente en donde se arrepiente.

El contexto había cambiado.

A eso denominamos, en honor al thriller, El Factor Humano.

Si esta cuestión es considerablemente preocupante en sus efectos sobre una persona,

debe imaginarse cuanto lo es para una organización.

En las nuevas vertientes de administración, cada vez pesa mas el concepto de cultura
organizacional. Como modelo, se pretende establecer formas y métodos por las que una
organización crece y aprende, como crece y aprende una persona, estableciendo procedimientos
cuya finalidad pretende que las personas integrantes puedan confiar y actuar, en un marco
ordenado, sin inhibiciones, de tal forma que, aquello que es detectado por una persona, en
breve, lo detecta la organización. Así, dicha organización irá aprendiendo puesto que sus
integrantes también lo harán.

¿Utópico?

Veamos.

A continuación se hace un breve resumen de las teorías de mayor aplicación en este

campo.

VI-5-1 LA QUINTA DISCIPLINA, debida a Peter Senge (MIT) combina la teoría del
aprendizaje (Chris Argyris, 1970) con el funcionamiento de los sistemas (Jay Forrester, 1950)
agregando a las cuatro disciplinas del aprendizaje (maestría personal, modelos mentales,
aprendizaje en equipo y visión compartida) el pensamiento sistémico. Revolucionaria en su
época, no considera los factores extrínsecos y se concentra solo en los intrínsecos.

VI-5-2 KNOWLEDGE MANAGEMENT, pretende que los gerentes aprendan del accionar
entendiendo el porqué de los resultados humanos y las diferentes visiones.

VI-5-3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, obtiene ventajas competitivas al permitir que los

grupos conozcan sus pensamientos en forma sabia y leal. Desde este punto de vista, un
participante puede oponerse a una determinada actividad siempre que presente la alternativa y
que el grupo así lo entienda. La empresa va a aprender cuando lo aprendido por sus trabajadores
puede ser compartido. Con esto, las personas pueden aprender pero ello no significa que las
organizaciones aprendan.
Puede hacerse uso de la Técnica de la Simulación de Vuelo por la que se dramatizan las
jugadas para aprendizaje y luego se ponen en práctica en dos etapas, off line, fuera de la
empresa y on line, dentro de la empresa, con el acompañamiento de un facilitador y posterior
medida de la sensibilidad.

VI-5-4 ACTION REFLECTION LEARNING (de la consultora LIM, EEUU; y Management In

Lund Institute, de Suecia) versión perfeccionada del Action Learning (a partir de una solución
teórica llevarla a la práctica) modificando que previamente exista una actitud reflexiva que
releva los problemas prácticos para luego forzar una solución teórica que se aplique.
Entre sus modelos de práctica figuran la Técnica de la Capacidad de diferenciar entre
Observación y Opinión, y Técnica de la Columna Izquierda (en la derecha se escribe lo que
se dice y en la izquierda lo que realmente se pretendía decir).

VI-5-5 CHANGE MANAGEMENT, hace uso de Learning Organization, entre otras cosas, para
planificar estructuradamente un cambio ya que implementar un sistema tecnológico genera
gastos. El 20% paga el sistema y el 80% paga el manejo emocional del cambio. A su vez, en
estudios del Gartner Group (EEUU), por cada dólar de inversión, sin un plan de cambio, se
gasta entre 3 y 10 dólares en adaptación cultural

VI-6 Los Seis Sombreros para Pensar

En otro orden de cosas, hasta quizás como precursor en factores humanos, nuevamente
Edward De Bono nos ha ofrecido una técnica realmente revolucionaria y multipropósito. La
llamada ´Los Seis Sombreros para Pensar´ resulta ser una técnica grupal que, con un
coordinador o facilitador, organizadamente, va cambiando los colores como referencia que
invite a los participantes a pensar desde ese punto de vista. Así, sistemáticamente, y en los
tiempos que el facilitador considere, irá diciendo ´necesito ahora que se pongan el sombrero
.....´ frase que invitará a los participantes a pensar en un marco de referencia apropiado a lo que
significa ese color. Obviamente, antes el facilitador explica que significa cada color.

Ellos son
• Blanco; describe la información existente.
• Rojo; invita a los participantes a expresar sus sentimientos, sus intuiciones, sin reparos en
explicar los porqué.
• Negro; pretende que los participantes expresen su criterio juicioso.
• Amarillo; invita a que se exprese todo lo que se entiende como beneficioso, es decir, el lado
bueno de la cosa.
• Verde; invita a buscar ideas.
• Azul; ordena el conocimiento adquirido por la cesión y genera conclusiones.

Por último, vale considerar otro método basado en una teoría lamentablemente conocida
por algunas repercusiones sádico delictivas que ha derivado. En ella invertimos el siguiente
párrafo.

VI-7 Teoría del Rol

Una teoría de la psicológia llamada ´del Rol´ nos advierte que es altamente probable
que un individuo comprenda a ciencia cierta los predicamentos y problemas de una determinada
persona cumpliendo una determinada función si se la somete en igual entorno a administrar el
cargo.

Esa sencilla idea derivó en dos objetos

• El Método del Rol.

• El Juego del Rol.

Mucho más conocido el segundo que el primero, el juego de rol consiste en que,
mediando un determinado sorteo con unos dados especiales, la persona debe simular la
actuación de una determinada persona y hasta cumplir un determinado objetivo.

Todo comenzó con una idea de Gary Gygax, zapatero y fanático jugador de Chainmail
(simulación de batallas de soldaditos de plomo) que creó con base en la Guerra Civil Inglesa un
libro de reglas llamado Dungeons & Dragons (D&D. En ese juego, los jugadores simulaban ser
personajes que lidiaban entre magia, dragones, doncellas y valientes caballeros coordinados por
un Dungeon Master (DM). A este descubrimiento se sumaban los fanáticos del conocido libro
de J.R.R.Tolkien, El Señor de los Anillos, los que veían plasmada en realidad la posibilidad de
ser uno de esos personajes gloriosos, ..., o perdidosos.

Desde 1974 hasta 1979, el negocio creció, se hicieron versiones de Advanced y hasta
aplicaciones para chicos.

En 1980, y en Herber City, los D&D comenzaron a sufrir ataques civiles. Sectores ultra
conservadores consideraron que el juego de rol tenía componentes heréticos y que se incitaba al
satanismo. El Role Playing Game (RPG), nombre sajón del juego de rol, ganó en ventas y dio
pie a muchos mas juegos: Middle Earth Role Playing, la llamada de Chtulhu, Vampiro Terror
Gótico, y otros. De allí en más, continua la historia comercial hasta la producción de la primer
película llamada Dungeons & Dragons.

¿Porqué tanto cuento?. Porque el lector puede claramente entender el problema que
puede generar estas técnicas. La dinámica mental no es del todo conocida. Si se fuerzan
relaciones neuronales no naturales quizás la respuesta de un organismo en particular sea de
índole caótica degenerando su personalidad y transformándola en lunática.

Quizás sea esta afirmación harto exagerada.

Quizás la probabilidad de que ello suceda sea baja, pero las dudas siempre quedan.

Con pié en lo dicho es que la otra aplicación de la teoría, El Método de Rol, solo sea un
buen capítulo en muchos libros sobre Cultura Organizacional. El método simplemente consiste
en que personas que cubren cargos distintos que normalmente se enfrentan debidos a trámites
administrativos simulen seriamente administrar el cargo diferente. Por ejemplo, si la gerencia
de calidad naturalmente se enfrenta a la gerencia de ventas, la aplicación del método de rol
solicitaría que el gerente de ventas simule ser el gerente de calidad y viceversa.

Lamentablemente, el método solo es efectivo en aquellas cuestiones relacionadas con el

cargo en sí, mas no con los problemas y predicamentos generados por el temperamento y
cultura de la persona que administra diariamente ese cargo. Esto viene a cuento ya que,
normalmente, los cargos se cambian entre gerentes de diferentes secciones y/o plantas. No entre
las personas que a diario se enfrentan. Esto tiene lógica toda vez que los daños emocionales
preexistentes actuarían como una barrera muy difícil de pasar. Mas claramente, si Pedro todos
los días me genera problemas puede ser que el cansancio me haga entender que en realidad
Pedro me tiene bronca genética. Si así me convenciera, por más que cumpla simuladamente sus
funciones no llegaría a racionalizar que en realidad Pedro no me tiene bronca.

Bibliografía

 Revistas Mercado, colección 1998 y 1999.

 El capital intelectual, leif Edvinsson y Michael S. Malone, Edit. Norma.
 Aprender a pensar, Edward De Bono, Edit.Plaza & Janés.
 Negociación Infalible, Len Leritz, Edit.Paidós.
 Administración de lo absurdo, Richard Farson, Prentice Hall Edit.
 El pensamiento creativo, Edward De Bono, Edit.Paidós.
 Mas allá de la competencia, Edward De Bono, Edit. Paidós.
 La Mesa Despareja, Phyllis B. Kritek, Edit. Granica.
 Introducción a la PNL, Joseph O´Connor y John Seymour, Edit. Urano.
 La Comunicación Eficaz, Lair Ribeiro, Edit. Urano.
 Semanario El Economista, edición del 12 de enero de 2001.
Capítulo VII

La Productividad
VII-1 Competitividad y Productividad

La productividad puede expresarse como la razón entre el producto logrado (unidades

de algo) y la cantidad utilizada del factor de producción al que se referencia. En realidad, su
medida sirve a fines relativos puesto que no es tan relevante su valor sino su relación en
comparación con otros rindes.

Lamentablemente, la indeterminada profusa generación de estudios sobre la relevancia

de la productividad ha generado una suerte de confusiones respecto a sus bondades y su
relación con la otra gran cuestión: la competitividad.

En principio destacamos que no son sinónimos ni atienden cuestiones similares. Desde

ya, si es cierto que una buena forma para lograr en una empresa logros en competitividad sería
mejorando su productividad. Bajo ese enfoque diríamos que la productividad es una condición
necesaria pero no suficiente. Otras razones persigue la competitividad. Puede afirmarse, sin
temor, que la competitividad trata de medir las oportunidades de ventas de una empresa en un
mercado.

Por lo expuesto, la creatividad y la innovación puede ser útil a los fines productivos y
también a las mejoras de las competitividades.

VII-2 Creatividad e Innovación para la Competitividad

Respecto a los fines productivos, por medio de estudios de reingeniería se pude advertir
que, quizás, un proceso productivo puede ser resuelto técnicamente de una forma distinta
logrando consigo una disminución en el tiempo de ciclo. Recordemos que los tiempos de ciclo
miden el tiempo total que se debe insumir en la producción de un producto, o en la realización
de un trabajo que genera valor agregado y entrega un producto semielaborado.

Así, advertida la posibilidad de cambio, la creatividad y su aplicación en busca del

avance tecnológico, podrá mejorar entonces la productividad, ya que un menor tiempo de ciclo
redunda en un mayor volumen de producción horario.

Ahora bien, la competitividad requerirá que, a su vez, la empresa pueda igualar o

mejorar los rindes de sus competidoras, siempre que ofrezca productos similares. Obviamente,
y como ya se ha explicado, esta situación comparativa no es condición en los casos en que se
comercializan productos durante la etapa en que maximizan su condición monopolística.

Así las cosas, una empresa podrá mejorar su productividad pero a su vez también podrá
continuar siendo poco competitiva. En estos casos es de aplicación el concepto que encierra la
técnica de Benchmarking, la que popularizo desde 1970 Robert Camp en la firma Xerox, por la
que los gerentes de producción comparan índices agregados, y si la audacia llega a más, la
descripción de procesos que realizan para igual producto, firmas de igual tamaño.

En situación ideal, nuestra competidora suma como factor de estudio en los problemas
de competitividad aquellas externalidades que generan las reglamentaciones, leyes, de los
gobiernos, y el estado de la infraestructura de la zona geográfica. Así, una disminución de
algunos impuestos o tasas, una reglamentación más permisiva para con las relaciones laborales,
una limitación en los poderes sindicales, la puesta en práctica de mejoras financieras o
subvenciones de tasa para las franjas exportadoras en algunas posiciones del nomenclador,
serán todos factores que, en consecuencia, aumentan la competitividad, independientemente de
la productividad de la firma. Destacamos que en estos casos, y esto es harto serio, una mejora
de la competitividad no lleva necesariamente aparejada una mejora del nivel social.

Si estructuramos los costos bajo el desagregado de: costos fijos, costos variables, costos
por fletes, costos por seguros, costos por tasa e impuestos; diríamos que la productividad se
encarga fundamentalmente en la baja de los costos fijos y variables y, en alguna medida, en los
costos por fletes; mientras que la competitividad se logra a partir no solo de estos costos sino
considerando los costos por tasas e impuestos con más la disminución de los costos de
mantenimiento por mala infraestructura y, como variable no dominada, la voluntad de compra
de los clientes al precio ofrecido.

VII-2-1 La Productividad

Ya hemos dicho que, y quizás de alguna forma intuitivamente, se puede claramente

expresar a la productividad como el cociente entre el volumen producido y la cantidad de
factores utilizados. Así, existirá una medida de la productividad en función del factor trabajo,
del factor tierra y del factor capital, que incluye el tecnológico. Si a dichas productividades se le
construye un índice de agregación, se podrá contar con una medida de la productividad que
englobe a los tres factores

Particularmente, los economistas hacen uso del concepto de Productividad del Factor
Total que pretende conjugar la acción conjunta del factor trabajo y del factor capital. Como bien
expresa. Paul R. Krugman, la productividad del factor trabajo llega a un límite en el cual, si no
se mejora el mix recursos de mano de obra y recursos de bienes de capital, no continuará
creciendo la productividad total. Como ejemplo, Krugman toma el caso del crecimiento
soviético postguerra. Dice que fue posible gracias a una increíble movilización de trabajadores.
Eso sí, hasta que estos trabajadores llegaron al límite de la comprensión de su trabajo. En
menos tiempo no podían hacer sus labores. Por ello, una ayuda auxiliándolos con maquinaria,
hubiera mejorado la productividad. Ante la falta del equipo se llega al límite de la productividad
total.

Hasta aquí una visión macro.

Yendo a la realidad micro de las empresas, y llevando el tema a lo que centra este
trabajo, es decir, la creatividad y su innovación, normalmente es de aplicación tres conceptos,
eficacia, eficiencia y productividad.

VII-2-2 Eficacia, Eficiencia, Excelencia, Productividad en la Creatividad

Por eficacia se pretende destacar si las acciones que se llevan a cabo son las correctas.
Este concepto se encuentra mas dirigido a una realidad política de la firma, a una realidad, si se
quiere, cultural y hasta ética, por la que la aplicación rutinaria y técnica de la creatividad solo
puede servir para la construcción de planes estratégicos y visiones empresariales. Como sobre
este tema se destacó el capítulo sobre Futuros Tecnológicos, dejamos aquí la cuestión.

En lo que se refiere a eficiencia, previamente debemos incluir un concepto propio de la

administración de producción que llamamos estándar. Este concepto refleja la aplicación de
recursos por unidad de productos en relación a las artes y técnicas que se aplican. Diríamos, es
una medida de la aplicación de los factores de producción y los recursos según los métodos que
en lo común se aplican. Particularmente se estudian tres tipos de estándares
  Estándar en la aplicación de insumos, normalmente llamada consumo unitario y que
refleja, para cada insumo, cuanto se necesita por unidad de producto. Por ejemplo, si
un flan normal lleva 12 huevos, la relación 12 huevos/flan es el estándar
correspondiente.
 Estándar en la aplicación de mano de obra, normalmente denominada, según el
orden de su dimensión, rendimiento o tiempo medio de ejecución. Por ejemplo, si un
flan se cocina en, aproximadamente, una hora con veinte minutos y esa cocción
requiere el control o asistencia de un trabajador, la relación 1,4 hora/flan es el
estándar correspondiente.
 Estándar en la aplicación de equipos, normalmente denominada capacidad
instalada y, a veces, rendimiento. Por ejemplo, si para cocinar un flan se requiere
1,4 hora de cocina y el horno de la cocina consume a razón 8.000 Kcal/flan ese valor
será el estándar.

De la lectura de los estándares usuales en la administración de la producción, se puede

ya destacar que una innovación de productos tiende a modificar los tres estándares, mientras
que las innovaciones de proceso y operación, decididamente se concentrarán sobre los
estándares de mano de obra y, en menor medida, en los de equipamiento, habida cuenta de las
restricciones probables que presenta uno respecto al otro. Así, modificar un estándar de mano
de obra solo requiere advertir una forma diferente de hacer las cosas, mientras que modificar la
capacidad instalada tiende a ser inflexible. No digo que es imposible sino que su variabilidad es
más rígida.

Atento a lo expuesto, se puede determinar un índice que permita analizar la eficiencia en

un sistema productivo. Pero ¿cómo definimos eficiencia?. Dicho término debe reflejar el grado
de corrección con que se realizan los trabajos. Así, y en referencia al estándar de mano de obra

Eficiencia = Horas Estándar/Horas en Línea

Este índice mide el cociente entre la cantidad de horas en el cual se consideraba que el
trabajo se podía realizar y la cantidad de horas que ha insumido la realización del trabajo. Como
índice de calculo es sencillo y fácil ya que el estándar es un parámetro de diseño que debe ser
conocido y las horas insumidas resultan del pago a las personas que han trabajado.

Respecto a productividad, y también en referencia al factor mano de obra, un índice

podrá ser

Productividad = Horas de Actividad/Horas en Línea

Este índice requiere, a diferencia del mencionado para eficiencia, el cálculo de las horas
de producción que los trabajadores han invertido. Para ello es menester un estudio por medio de
relevamientos de tiempos. Atentos a una posible medición es sabido que normalmente una
persona puede presentar en su jornada laboral cuatro estados

 Estado de Producción.
 Estado Improductivo (por ejemplo, en situación de espera).
 Estado en Accesorios y Colaterales (por ejemplo preparando los instrumentos de
trabajo).
  Estado con Ausencia en Línea (por ejemplo concurrió al baño).

Pues bien, por medio de muestreos, se puede determinar el denominador de la expresión

de productividad atentos a los estados mencionados.

Resulta de lo expresado que la eficiencia puede resultar mayor, menor o igual a uno;
mientras que productividad, o es menor a uno.

Como consecuencia de lo expresado, y fundamentalmente en los últimos tiempos, a

partir del renombrado libro de Robert Waterman y Tom Peters llamado En busca de la
Excelencia, se comenzó a generalizar y extender el concepto, y la necesidad, de la excelencia.

Recordando, estos autores consideraban que las empresas que se podían calificar de
excelentes contaban en su haber con un buen tratamiento de ocho factores

 Proactividad.
 Autonomía.
 Interés real por el cliente.
 Organigramas simples.
 Valores establecidos.
 Especialización.
 Trabajadores contentos.
 Descentralización.

Posteriormente, Tom Peters, en su texto Pasión por la Excelencia, considera que las
reglas antes mencionadas en realidad pueden resumirse en dos

1. Innovación
2. Proximidad con el Cliente.

Claro está que la innovación es inherente a la excelencia.

Pero ¿puede calcularse un índice, o una definición precisa de que significa excelencia?.
Sí.

Puede decirse que

EXCELENCIA = EFICACIA + EFICIENCIA

Pero, si se recuerda la expresión de eficiencia recordamos que toma en consideración un

valor de presupuesto llamado estándar. Pues bien, desde ese punto de vista interesa que el
estándar sea ajustado a los niveles productivos, a lo que llamamos eficiencia productiva.

A continuación, y con las definiciones realizadas, se pasa a desarrollar lo inherente a la

oportunidad de aplicación de la creatividad e innovación.

VII-3 Estrategias Tecnológicas. La creatividad en la Administración de la Producción

Sucede entonces que el problema se centra en tres cuestiones

1. La Tecnología de Producto.
2. La Tecnología de Proceso.
3. La Tecnología de Operación.

La necesidad de innovar en algunos de estos aspectos ya fue expresado en el desarrollo

que hemos dejado a los aspectos competitivos.

Se ha remarcado que la gran innovación procede de los estudios de producto, siendo

innovaciones para mejoras en la minimización de gastos improductivos las que re-estudian el
proceso y la operación. El punto inicial de arranque es el denominado Ciclo de Vida del
producto. Como se destaca en el gráfico adjunto, el ciclo mide las
VENTAS ventas en función del tiempo.

TIEMPO
S V
I E A
G S C P
N T A E
O R R
¿ E R
? L O
L
A

Como ya se detallo, pero ahora aproximando el concepto al ciclo de vida, se puede

advertir como pueden variar las estrategias y que convendría hacer en cada caso.

También hemos comentado que la empresa, en la búsqueda de la excelencia, debe ser

líder o, fatalmente, perderá rentabilidad.
Una empresa para ser líder deberá actuar proactivamente. Esto quiere decir que, en su
accionar dentro del mercado, evidenciará una guía rectora. Tratará de dirigir sus esfuerzos para
constantemente propiciar cambios en procesos productivos, poner en práctica y especializar
nuevas tecnologías y, fundamentalmente, sorprender lo más que pueda a sus consumidores.

Ahora bien, toda empresa que, por una razón o por la otra, no sea proactiva deberá ser
adaptativa.
 Valdría preguntarse ¿qué debería hacer una empresa para ser proactiva?. Para ello
desarrollamos brevemente los pasos para lograr innovaciones en producto, proceso y
operación.

VII-3-1 La Tecnología de Producto

La búsqueda de la innovación en la tecnología de producto trata de dar respuestas a los

siguientes pasos metodológicos

 Búsqueda de Oportunidades.
 Diseño Técnico y Económico.
 Prueba en Mercado.
 Introducción en el Mercado.
 Medición de Resultados.

La búsqueda de oportunidades pretende dar respuesta a la satisfacción del público

consumidor. Si bien la aplicación de las técnicas de creatividad permiten identificar
oportunidades, fundamentalmente por uso de técnicas divergentes, cuestión que se desarrollará
en el capítulo pertinente, también las técnicas permiten el desarrollo conveniente a partir de que
se advierte cual deseo del público aún no es satisfecho. Así, sistemas de encuestas, puesta en
práctica de consultas del tipo 0-800 ó 0-810, envío de mails ó e-mails, etc... pueden ser fuentes
por las que la empresa puede advertir falencias, sin descartar más antigua fuente, que es el libro
de quejas o los planteos a los vendedores por parte del público. A su vez, también un registro
apropiado en la gerencia o área de servicios postventa permitirá adelantarse a las necesidades
del público consumidor.

Individualizada la oportunidad, sigue un trabajoso análisis de diseño en el que se

aplicaran fundamentalmente otras técnicas de creatividad, llamadas convergentes y que
también se desarrollará en el capítulo que corresponde, con más el uso de técnicas de diseño
tradicionales, y que difieren según la ingeniería específica del producto en cuestión.

Paso siguiente, con o sin campaña de marketing en práctica, se prueba el producto, en

forma piloto, o por medio de muestras. También dependiendo del tipo de satisfacción que
satisface el producto, la prueba puede realizarse en supermercados, si fuera el caso de
alimenticios o de ferretería y bazar, u ofreciéndolo como regalo de promoción con la
adquisición de otro producto.

Sigue a esa etapa la producción en masa, o alcance, del producto y su introducción en el

mercado para luego poder analizar la recepción obtenida.

Sin avanzar en el desarrollo de este tema de acuerdo a sus exigencias en cursos de

administración de producción, no se puede soslayar la importancia que ostenta la
documentación del producto con sus listados de explosion, manual de uso, y demás.
Particularmente cobra mucha relevancia en estos últimos tiempos el diseño, como parte del
producto, de su packaging, es decir, del envasado, etiquetado y embalaje, todo de acuerdo con
los estándares modernos de cuidado ambiental. Recordemos que, respecto a este punto, las
firmas que comercializan productos deben ser muy cautas en minimizar la cantidad de
desperdicios que genera el consumo de un producto. Pues bien, el packaging ostenta alta
relevancia ya que las funciones que cumplen son fundamentalmente de individualizar al
producto y de que su calidad se mantenga hasta el momento del comienzo de su disfrute. Pero,
así, como la minimización de los insumos que se invierten en el packaging debe resguardar
prudencia respecto a que los materiales sean reciclables, y esto requiere que, por ejemplo, se
encuentre catalogado y que no presencie fusión química que impida la separación de
componentes, también es harto relevante que ese packaging permita mantener las condiciones
de inviolabilidad, frescura, durabilidad etcétera. Por ejemplo, se sabe que por problemas de
costos normalmente los productos se almacenan en altura (los impuestos inmobiliarios se pagan
por superficie pero no por altura). Por ello, es necesario que el packaging soporte hasta una
determinada altura de apilado. Esto significa que, si deseamos minimizar el uso de insumos
para embalaje, deberá calcularse la estructura y resistencia de dicho packaging. Finalmente, se
debe recordar que, en su totalidad, el diseño debe resguardar pautas de simplificación,
estandarización de componentes, racionalización de la línea de producción, y un diseño
amigable con su fabricación. Como se ve, la agudeza del ingenio, es decir, la creatividad será la
herramienta para la optimización.

Caso particular resulta ser la tecnología de servicios. Se sabe que el servicio es un

producto particular que se produce cuando se consume. Esto significa que, si bien su
estandarización es más difícil, gana en advertir rápidamente las falencias que advierten los
consumidores.

Así, si bien las etapas del desarrollo de tecnologías de producto son similares, en el caso
en particular de los servicios se acostumbra a advertir cuatro componentes a estudiar y analizar

 El Servicio Explícito.
 El Servicio Implícito.
 Los Bienes Coadyuvantes.
 Las Instalaciones de Apoyo.

Recordemos que los servicios son productos intangibles. El estudio de los servicios
explícitos requiere el diseño de la atención propiamente dicha. Por ejemplo, en un restaurante,
serán todas las instancias en las que el consumidor logra saciar su hambre.

Los Bienes coadyuvantes son aquellos instrumentos necesarios para que el consumidor
sacie su necesidad. Continuando con el ejemplo, serían los manteles, los platos, las copas, etc...

Las Instalaciones de Apoyo se refiere a la infraestructura necesaria para que el cliente

sea atendido. En el caso del restaurante, sería el edificio o lugar en donde se lo atiende.

Finalmente los servicios implícitos resultan ser todo aquello que mejora, a los ojos del
cliente, su atención. En el restaurante será la atención en un tiempo normal, una copa de jerez
antes de almorzar o cenar, una atención amable, etc... Clave en este tema es, sin duda, la
cuestión de la espera. Por ello, normalmente allí es donde se debe centrar la reingeniería
apropiada. Desde ya que, todo lo demás debe acompañar, sino, analicemos como se presentan
en estos tiempos los bancos.

¿Cómo es una sucursal?. Una sucursal bancaria se muestra como un lugar chico,
confortable, con alfombras, mesas y sillas frente a las mesas, colores interiores
fundamentalmente pastel (exceptuando el logotipo), las cajas normalmente en el subsuelo, y
televisores. ¿Porqué?. Bueno, el lugar chico da imagen de que no es necesario contar con
superficies amplias y ello es así porque gozan de infraestructuras comunicacionales en
estándares computarizados, es decir, estándares que tienden a minimizar los errores humanos y
dar rapidez a las transacciones siendo, entonces, evidente a los ojos de los clientes que no se
requeriría abultadas esperas. A su vez, las mesas, y las sillas a las mesas da idea de atención
personalizada, es decir, da idea de que a las personas clientes se les resolverá su problema fuera
de formas estandarizadas a las que, o se cumple o no se cumple. Esa situación ofrece una
sensación de calidez que resulta coherente con los colores pasteles. Finalmente, los lugares en
los que se puede advertir que la atención no es confortable, por que la gente espera, se esconde
en los subsuelos y, además, se los ordena con formas serpenteadas para que el espacio alcance.

VII–3-2 La Tecnología de Proceso

Se puede innovar en proceso, atendiendo que un proceso productivo es un flujo de

materiales y productos semielaborados entre estaciones de elaboración.

Advertida la necesidad de una baja de costos variables, en gran medida por disminución
hasta la desaparición de gastos improductivos, sigue el estudio una secuencia que,
normalmente, debe consistir en

1. Estudio de Inventario o muestreo para la descripción de los trabajos.

2. Aplicación de técnicas de creatividad, fundamentalmente del tipo convergentes, para
la identificación de una forma de solución. Dependiendo del tipo de problema quizás
sencillamente este punto se resuelve con la aplicación del sentido común.
3. Pruebas de eficiencia a partir de simulaciones numéricas con la aplicación de
software generales o específicos según sea el caso.
4. Prueba a nivel prototipo por medio de la aplicación en algunos sectores
estratégicamente elegidos.
5. Generalización.
6. Documentación de los cambios.
7. Manejo del dolor (tema que se ha reservado para el capítulo de reingeniería y
calidad).

En este caso en particular, y como ya se ha expresado, normalmente las soluciones

pasan por una cambio en los pasos que concluyen en el trabajo realizado tratando de que sea
disminuido el Tiempo de Ciclo del trabajo. Se busca nuevas metodologías que mejoren los
estándares de trabajo.

A su vez, se deberá considerar ineludible la necesidad de no sufrir los efectos de la Ley

de los rendimientos marginales decrecientes. Esta Ley, debido al economista británico referente
de las escuelas clásicas David Ricardo (1772-1823), puede jugar bajo la forma de una trampa
que, como efecto, ejercerá una suba de costos por ineficiencia. Recordemos que la mencionada
ley dice que el aumento marginal (es decir de una unidad más) de un factor de producción sin
que aumenten los demás, encontrándose la producción en un estado en el que los tres factores
de producción aportan según una proporción que determina un rendimiento máximo sinérgico
entre éstos, tiende a disminuir el rendimiento total. Sucede entonces que, si el proceso
productivo existente combina en forma óptima los tres factores de producción, todo cambio del
proceso con modificación de uno de los factores, por ejemplo el de trabajo, tiende a una
disminución del rendimiento, es decir, una caída de la productividad. Puede suceder que,
independientemente de ello, esa situación no se advierta en las simulaciones y, frente a un
posible inconveniente laboral, los trabajadores se sobre-exijan para así no desoír las
recomendaciones y las nuevas formas que fueron avaladas por estudios. Entonces, lo que sigue
es un efecto de canibalización, puesto que el factor modificado será sobre-exigido, o los otros
factores serán sub-exigidos. En ambas, se logra una caída de los rendimientos.
 Supuesto resuelto el efecto de la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes,
igual falta soportar otro efecto de otra famosa ley de la economía.

Sucede que, cuando se pretende cambiar una forma de hacer las cosas, las personas que
las realizan deben aprender el cambio. Con base en las formas de generar conocimiento, que
luego se discutirán, las personas normalmente logran habilidades a partir del uso repetido de las
cosas. Con las disciplinas laborales sucede lo mismo. Por ello, frente a cambios, es de esperar
que las bajas de gastos improductivos no se adviertan inicialmente. Siendo que a veces hasta
debe esperarse una suba temporal de los gastos hasta que las personas se capacitan.

Estos efectos se explican en la Ley de los Costos Crecientes. Ambas leyes dan
argumento a la Segunda Cuestión Clásica de la Economía. Recordemos que las otras dos son:
Los Tres Problemas Fundamentales (Que, Como y Para Quien se va a producir), y la Base
Humana de la Economía.

La Ley mencionada, también llamada Curva de Costos de Oportunidad ó Curva de

Transformación, determina que cuando se usan recursos que no están preparados para realizar
un trabajo, los costos de producción suben. Su aplicación a la producción viene explicado por
las Curvas de Aprendizaje. Dichas curvas se grafican a continuación.

Estándar de
Mano de
Obra

Tiempo

La gráfica denota que las personas, hasta que aprenden el trabajo, de a poco van
logrando su habilidad, cuestión que técnicamente explicamos haciendo pie en su internalización
inconsciente. La persona aprende el trabajo cuando su inconsciente lo logra dominar.

Si se analiza la situación antes y después pude suceder lo que a continuación detallamos.

Estándar
de Mano
de Obra

1
2

Tiempo
 En la gráfica se advierte que ´1´, el estándar a modificar es mayor a ´2´, el estándar
mejorado.

Ahora, la capacitación del personal requerirá que durante un tiempo, cuya magnitud es
función del entrenamiento y capacitación a la que se ordene exponer a los trabajadores y la
metodología referida a la administración de los problemas emocionales (manejo del dolor), los
estándares determinen gastos improductivos esperables sensiblemente mayores.
Finalmente, y antes de pasar a Tecnologías de Operaciones, la puesta en práctica de lo
hasta aquí especificado depende en gran medida de los tipos de sistemas de producción en los
cuales se pretenda generar las innovaciones. Es decir, dependerá de los cuatro sistemas de
producción

1. Continua (por ejemplo la industria alimenticia.)

2. Montaje (por ejemplo la industria automovilística).
3. Intermitente (por ejemplo las autopartes).
4. Por Proyecto (por ejemplo las obras civiles).

VII-3-3 Tecnología de Operaciones

Idéntico producto, con idéntico proceso, puede ofrecer resultados distintos. Todo ello
debido a que la operación de un proceso productivo tiene consigo generación, o ahorros, de
costos en función de la inteligencia que se ha aplicado al desenvolvimiento de las mismas.

En estos días, a las diferentes cuestiones que atañen a las operaciones se las denomina
Logística.

Según sigue, realizamos un listado de los temas que normalmente deben estudiarse a fin
de obtener innovaciones que redunden en la minimización de gastos improductivos.

1. Metodología para la adquisición de insumos.

2. Sistemas de recepción de materiales.
3. Formas de almacenamiento. Espacios y Tiempos.
4. Localización geográfica de una nueva planta, de ampliaciones, y hasta mudanza de
lugar de producción.
5. Tercerizaciones.
6. Muestreos y control periódico de estándares.
7. Control de producción.
8. Metodologías de mantenimiento.
9. Estudios y aplicación de tópicos de seguridad e higiene.
10. Distribución de la producción.
11. Diseño de plantas nuevas o rediseño de las actuales. Lay-out.
12. Capacitación y culturalización.
13. Estudios y resolución de procesos de deseconomías por colusión (fraude) en la
empresa.
14. Aspectos informáticos.

En todos estos puntos, ya sea por la aplicación de técnicas convergentes o divergentes,

la creatividad puede ser fuente de formas diferentes de resolver estos problemas tradicionales
de la producción.
 Desde ya, previo a la aplicación de técnicas a estas cuestiones, siguen estudios sobre la
oportunidad de sus aplicaciones. Con lo dicho, se pretende dejar claro que no es requisito
razonable la aplicación indiscriminada de cesiones de creación en todos estos temas, sino,
previamente, y con atención que las cesiones de creatividad normalmente generan costos en
proporción a los recursos que hacia ellas se destinan, debe advertirse la relevancia del estudio.

Normalmente, para advertir que problemas requieren la inversión de fondos en cesiones

de creatividad se puede aplicar la técnica denominada Curva ABC, ó Curva 80-20, ó Curva de
Pareto. Esta técnica nace a partir de los estudios de Vilfredo Pareto (1848-1923) economista y
sociologo creador de su Curso de Economía Política (Universidad de Lausanne). Pareto
expresó que

Log (N) = Log (A) + m Log (X)

donde N representa la cantidad de asalariados con rentas disponibles superior a X,
siendo A y m constantes.
Posteriores investigaciones, y fundamentalmente su puesta en práctica, ha permitido
contar con esa herramienta para interpretar fielmente múltiples procesos en donde las partes
involucradas no prestan acuerdo. Es decir, en donde las acciones no son previamente
determinadas siendo, el devenir natural de los acontecimientos, lo que materializa el desarrollo
de los procesos.

Así, por ejemplo, siempre habrá múltiples proveedores, pero pocos realmente
importantes en lo que se refiere al costo de provisión. Siempre habrá múltiples equipos a
mantener, pero pocos que ante su falla generan excesivos costos de puesta nuevamente en
servicio. Siempre habrá múltiples oportunidades para daños por fraudes, pero pocas en donde
su acción sea decididamente relevante.

Entonces, aplicando lo descubierto por Pareto, diremos que el 80% de los costos de
provisión se generan en el 20% de los proveedores, el 80% de los costos de mantenimiento se
generan en el 20% de los equipos, el 80% de los costos por fraude se presentarán en el 20% de
las oportunidades, y así sucesivamente.

Para la realización del cálculo se procede de la siguiente manera

1. Determino los ítems que componen los costos.

2. Cuantifico los costos para cada ítem.
3. Los ordeno de mayor a menor.
4. Acumulo los costos de tal manera que el acumulado en el segundo de importancia es
la suma del costo del primer ítem más relevante y la del segundo.
5. Totalizo los costos de todos los ítem.
6. Hago el cociente entre cada acumulado y el total. Al cociente lo multiplico por 100.
7. Procedo a realizar estudios en aquellos ítem que encierran el 80 % del costo total.

Finalmente, y en gran medida debido al avance que ha demostrado la distribución, y

particularmente la distribución en retail, no puede dejar de tratarse los aspectos informáticos.
Es que en este campo, las salidas creativas han sido harto eficientes y han permitido la
generación de un vasto dominio aplicable a diversas cuestiones.
 Muy particularmente, la estandarización de los Códigos de Barras, a abierto la puerta a
inmejorables oportunidades de organización que minimizan los gastos improductivos.

En Argentina, y en principios del 2000, los códigos de barra son administrados

mayoritariamente por CÓDIGO (Asociación Civil Argentina de Códificación de Productos
Comerciales), entendiéndose como Código de Barra a una combinación de espacios y
grosores. Si bien hay más de 12 simbologías (idiomas), se aplican 6 de donde, particularmente,
son los más conocidos el UPC (Universal Product Code) y el EAN (European Article
Numbering). El EAN tiene una característica más que el UPC ya que refleja el país de origen,
por eso, el UPC tiene 12 características y el EAN 13. En nuestro país se hace uso del EAN en
lugar del UPC, además de los otros comunes como el COD39, COD128, COD BAR, etc...

La gran utilidad de estos registros se deriva en facilidades para

 Ingreso y egreso de mercadería
 Inventario de activos fijos
 Inventarios de mercadería, productos semielaborados, maquinas, insumos, etc...
 Datos de personas en circulación, automóviles, seguridad en general.
 Puntos de venta.

Sumando a la herramienta mencionada la generalización de scanner la aplicación ofrece,

ante un uso pensado, una importante fuente de minimización de costos.

Asociada a esta herramienta, con más la estandarización de las redes y su uso en

 Internet (traslado de información entre redes de PC).

 Intranet (traslado de información en una red de PC o PS).
 Extranet (traslado en mano de información).

se ha dado origen a otros sistemas que, por su uso, han recibido nombre propio según se
detalla a continuación

1. Efficient Consumer Response (ECR), requiere integración logística y comercial con

intercambio electrónico de datos (EDI).
2. Integrated Supply Chain (ISC), involucra a los flujos de producción. En esta
concepción, la logística suma solo el 50% de los costos.
3. Strategic Sourcing (SS), incluye toda la cadena de producción con una mirada
estratégica. A su vez, se pretende realizar análisis de pertinencia de costos, es decir,
asignaciones de costos en la dirección que permita advertir si las acciones que
conllevan su costo son de la empresa o de terceros. Este análisis persigue controlar si
los contratos con terceros se cumplen y si la empresa no genera costos que no le
corresponden.
4. Enterprise Resource Planning (ERP), de mucho uso en la actualidad. Puede hacer
uso de simuladores como el Advanced Planning and Sourcing (APS) y el Warehouse
Management System (WMS), los que buscan administrar depósitos simulando la
demanda en el APS y ordenando el depósito el WMS para la ubicación óptima de los
pallets.
5. Depósitos Flexibles, que pretenden administrar por módulos de ítem (Stock Keeping
Unit, SKUs) y hasta recepción provisoria con o sin fraccionamiento, cuestión que se
llama crossdocking real.
 6. Financial Logistics Management (FLM), que pretende realizar las simulaciones
pertinentes para la minimización de gastos improductivos que se originan en el
anticipo de los costos de transporte. Es decir, se pretende evitar los costos del
financiamiento del transporte siguiendo lo mejor posible el criterio del Justo a
Tiempo (JIT).

Para concluir, entonces, las innovaciones podrán ser

Alto Impacto
Mercado

Fase Arquitectural
Fase Creación Nicho

Bajo Impacto Alto Impacto

Sistema Fase Fase Sistema
Productivo Innovación Revolucionaria Productivo
Corriente

Bajo Impacto
Mercado

En este gráfico, claramente se presentan las posibles innovaciones. Este forma, tomada
del libro de Ricardo Solanas Producción, detallan las diferentes posiblidades para minimzar
costos por medio de innovaciones en un todo de acuerdo a las estrategias mencionadas.
Inicilamente, innovando en producto, puede a ello seguir también una innovación en proceso
ya que, quizás, las metodologías no resultan apropiadas para la producción del mencionado
producto; o bien, las metodologías existentes pueden producir sin inconvenientes el producto.
En el primer caso sin lugar a dudas se estará sentando las bases para una cambio de estructura,
de allí arquitectural, mientras que el segundo caso solo crea un nicho puesto que la diferencia
se dará en que un nuevo estrato de clientes solicitará el producto.

Respecto, al bajo impacto en el mercado, ciertas tecnologías pueden resultar obsoletas al

sufrir la aplicación de otras tecnologías, como por ejemplo, la tecnología computacional. De
allí, o bien se puede revolucionar la ingeniería especifica, o bien se puede descubrir focos de
ineficiencia por medio de innovaciones corrientes.

Para concluir, algunas palabras para el comercio punto com. Mas allá que las empresas
entienden que resulta imperiosa su participación en el mercado por Internet, y asociado a la
logística, se ha generado fuentes de tercerización en las que se minimiza el costo de provisión.
Por ejemplo, ya existen las empresas e-marketplace en las que se reúne gran cantidad de
clientes y proveedores. Así, una firma que adhiera puede minimizar su estructura de compras.
Si bien estas firmas están casi totalmente dirigidas a ofrecer servicios para el comercio b to b
(bussines to bussines), bien puede advertirse la penetración del sistema de venta b to c (bussines
to consumer) de DISCO-AHOLD.
 Por otra parte, y también asociados a la generación de las punto com, cuando las firmas
tradicionales, es decir, aquellas que se acostumbran a llamar de cemento y ladrillo o brick &
mortar, pretenden repensar su estructura comercial para aprovechar Internet, pueden echar
mano a las empresas llamadas I-Builder que se encargan de reinventar los procesos y
operaciones para que sean compatibles en la red.

Price Waterhouse ofrece su Emm@ (ebusiness maturity model) donde se analiza el

grado de madurez del negocio electrónico por comparación con más de 750 benchmark.

Finalmente, el advenimiento de los celulares de tercera generación (audio-texto-video)

permite el m-commerce, es decir, vía celulares gracias al Wireless Acces Protocol (WAP). Con
ello se permite el desarrollo de las otras oportunidades de comercialización b to g, g to g y g to
c en donde g se reserva para gobierno.

Bibliografía

 El Principio del 80/20, Richard Koch, Edit.Paidós.

 Por los Caminos de la Creatividad, Julio Liberal, Edit.LIBSA.
 Microeconomía al alcance de todos, Antonio Gandur, Edit. MACCHI.
 La gestión creativa, José Corrales, Edit. José Corrales.
 Macroeconomía, Paul Samuleson, Edit. Mc Graw Hill.
 Producción, Ricardo Solana, Edit. Interoceánicas.
 Revista Mercado, colección 1999, 2000 y 2001.
 Revista ENFASIS Logística, colección 1998-1999.
 El Fraude en la Empresa, Michael J. Comer, Edit. DEUSTO.
Capítulo VIII

Técnicas Creativas
VIII-1 Las Técnicas en Grupos: Funciones del Administrador del Grupo.

Ya hemos avanzado bastante sobre el entorno apropiado para que un grupo trabaje en la
búsqueda de ideas.

Hemos estudiado el funcionamiento cerebral para entender que relaciones químicas y

eléctricas conducen a las reacciones de las personas. Hemos estudiado, hasta donde es posible,
el funcionamiento de la mente, con el fin de advertir que circunstancias condiciona a favor y en
contra la generación de ideas.

Colateralmente hemos hecho hincapié en la imperiosa necesidad de que el grupo se

sienta apto para el desarrollo de cesiones. Para ello nos hemos centrado en las cuestiones
emocionales y en todo aquello que le permite al administrador del grupo ganar competencias
para que el experimento sea exitoso. Por ello fuimos muy precisos, todo lo que pudimos, con
las técnicas de negociación en la inteligencia que el administrador deberá estar mas preocupado
por que el grupo funcione en grupo, que en su aptitud para aportar ideas. Consecuentemente, el
facilitador, administrador, organizador, del grupo, deberá tener como misión tratar que el grupo
no se bloquee.

Es decir, nuestra propuesta es que

 El facilitador no debe tratar de generar ideas.

 Su única, y muy relevante función, será tratar de administrar las cesiones con un
criterio logístico previendo todas y cada una de las oportunidades en las que se
pueda prever el bloqueo de un participante y, consecuente, y muy probablemente, el
bloqueo del grupo.
 Debe comprender y hacer carne que en esa función será el garante de la capacidad
creativa y que nadie puede suplirlo en esa función. Concretamente, no debe,
principalmente, centrar su interés en encontrar salidas creativas o aportar elementos
que induzcan la reacción de algunos integrantes del grupo, ya que dicha actitud
significa restar posibilidades sensoriales para la detección temprana de gérmenes
bloqueantes.

En definitiva:

• el administrador organizará la logística de la cesión,

• elegirá el lugar y momento apropiado,
• elegirá, o interferirá, en la elección del grupo de trabajo,
• determinará los cortes y continuación de las cesiones,
• elegirá la técnica o técnicas apropiadas a ser utilizadas,
• elegirá las palabras y los textos que propicien la presentación del problema y el
objetivo de la búsqueda,
• incluirá en la cesiones todo el material que sea colateral y que a su criterio sirva
a los fines creativos (películas, diapositivas, grabaciones, música, fotografías),
• determinará las disciplinas apropiadas para el descanso y la composición de las
comidas y refrigerios,
• la disposición de conexión con bibliotecas y hemerotecas,
• conexiones a Internet,
• y todo aquello que esté relacionado con facilitar al grupo su trabajo.
 Podríamos decir que todo aquello que el grupo y cada persona del grupo tenga a su
disposición, y todo aquello que perciba, debería haber sido previamente pensado por el
administrador. Así, por ejemplo, si un participante del grupo, en sus momentos de descanso, se
recuesta en un sofá para hojear la revista first, será porque el administrador consideró apropiado
que las personas del grupo cuenten con un sofá de esas características con más la revista first, y
no otra, como elementos de descanso creativo.

Con todo lo dicho, diríamos, que al administrador no le quedará tiempo ni ganas de

pensar en el problema. Para él, el problema es que el grupo sea creativo.

Se ve claramente, entonces, el interés y la responsabilidad del administrador.

Ahora bien, ¿porqué se centra tanto el interés de que el administrador realice esas tareas
cuando podría estar aportando información para la generación de ideas?.

La respuesta ya fue dada en el capítulo que trato el financiamiento de grupos. Pero vale
la pena recordar ese aspecto para que se logre fijar causa con efecto. Los grupos creativos son
financiados a monto global y no puede planificarse ni medirse resultados en tiempo
considerablemente cierto habida cuenta que su funcionamiento es caótico. Es decir, y más
concretamente, el financiamiento existirá si se cuenta con la confianza de un director o un
gerente que, bajo su responsabilidad, deriva fondos a una especie de pozo sin fondo. Ese pozo
traga todo lo que se le acerca hasta que, para la mirada atenta del director, ofrece mágicamente
una respuesta. El director no puede pedir resultados en un tiempo determinado, pero debe pedir
resultados. Esa solicitud se encuentra en cabeza del administrador. Él deberá responder por el
grupo. Por eso es que su función de facilitar todo lo necesario para que el grupo ofrezca
respuesta, no sólo es lo mejor que puede hacer por su grupo, sino es lo mejor que puede hacer
por él mismo, para, y hasta desde un punto de vista egoísta, mantener su ocupación.

Dicho lo propio, ahora sí podemos pasar a presentar las técnicas. Se verá a continuación
unos procedimientos que, a modo de receta, se deberá aplicar para la excitación creativa.

VIII-2 Clasificación de las Técnicas. Convergencia y Divergencia.

Antes de presentar alguna clasificación que sirva a nuestros intereses, previamente

debemos concentrarnos en tratar de obtener alguna regla que nos permite elegir entre una u otra
técnica.

Esa regla puede obtenerse si nos concentramos en el target, es decir, en nuestro

objetivo.

Por ejemplo, veamos dos problemas

 Obtener un nuevo diseño de una silla tipo pupitre que, además de sostener los
cuadernos en donde el alumno escribe, tenga un dispositivo que permita la guarda
ordenada de lápices y lapiceras.
 Obtener un nuevo diseño de una silla tipo pupitre que, además de sostener los
cuadernos en donde el alumno escribe, tenga un dispositivo que permita que el
alumno no se canse ni sufra de dolores que impidan su comprensión.
 Soy consciente que el primer problema se encuentra ya resuelto. No importa, mi
intención es simplemente advertir en la naturaleza del problema una suerte de regla que nos
indique el proceder.

El primer caso, diríamos, se resuelve agregando algo a los pupitres hoy existente, o
reorganizando las partes de un pupitre actual. En este caso no se requeriría discutir la forma
actual de los pupitres, no es necesario ya que no se pone en discusión eso.

Ahora, si analizamos el segundo caso, el razonamiento anterior no es válido. Sí está en

discusión la forma actual de los pupitres. Pretendemos que se haga de otro material o con otra
forma.

Con lo dicho vemos dos grandes líneas

 En el primer caso es conveniente buscar solución a partir del modelo existente.

 En el segundo caso no es conveniente buscar solución a partir del modelo existente.

En otras palabras, el planteo primero es del tipo convergente. Es decir la solución

converge a partir del modelo actual.

El planteo segundo es divergente, porque si enfocamos la solución a partir del modelo

actual cada vez nos alejamos más de la solución.

Se advierte entonces que una primera cuestión de análisis es razonar si estamos en

presencia de un problema del tipo convergente o del tipo divergente.

Si así fuese, logramos una clasificación primera. Las técnicas cuyo diseño les permite
ser eficientes para su aplicación en problemas convergentes son, redundantemente, técnicas
convergentes. Contrario sensu, las técnicas eficientes para la resolución de problemas
divergentes son las técnicas divergentes.

La clasificación sería

1. Técnicas Convergentes, cuando es subjetivamente más probable encontrar una nueva

solución partiendo de la solución existente.
2. Técnicas Divergentes, cuando es subjetivamente más probable encontrar una nueva
solución omitiendo partir de la solución existente.

A modo de regla fácil, a priori puede afirmarse que

 Los problemas asociados a tecnología de producto deberían, en principio, tratarse de

solucionar con técnicas divergentes.
 Los problemas asociados a tecnología de proceso deberían, en principio, tratarse de
solucionar con técnicas convergentes.
 Los problemas asociados con tecnología de operaciones, dependerán del problema asociar
un tipo de técnicas.

Siendo consecuentes con el viejo dicho que dice que no hay blancos ni negros, sino solo
hay diferentes grises, es que dijimos que en principio. A su vez, y como se comprenderá al
detallar las técnicas, puede hacerse uso de una combinación entre técnicas divergentes y
convergentes para la resolución de un determinado problema.

Respecto de las diferentes estrategias de innovación podemos decir que, también en

principio,

 Las Fases Arquitectural y la Revolucionaria requieren técnicas divergentes.

 Las Fases Creación de Nicho, requiere divergente o convergente dependiendo del
tipo de campaña de comercialización.
 La Fase Innovación Corriente, normalmente se resuelve por aplicación de técnicas
convergentes.

Veamos a continuación que tipo de técnicas se utiliza en cada grupo.

VIII-3 Teorías dominantes

Desde que Edward De Bono desarrolló su Pensamiento Lateral, casi podríamos decir
que las técnicas divergentes son metodologías para la excitación del pensamiento lateral. Así,
mas que una técnica, dicho tipo de pensamiento es un concepto cuya aplicación depende de las
circunstancias.

Tan conocidas como el pensamiento lateral han sido las técnicas de movilización mental
como el brainstorming y brainwritting, éstas muy discutidas por Edward De Bono.

Pues bien, mas allá de esa discusión, la convergencia o divergencia puede ser atacada
según dos grandes teorías

 Las teorías ASOCIACIONISTAS

 Las teorías REESTRUCTURACIONISTAS (la escuela Gestalt).

Las primeras son aquellas que tratan de excitar el inconsciente para que, por medio de
asociaciones, se logre una respuesta intuitiva. Reconocen antecedentes en los estudios de
Poincaré y Wallas los que entendían que toda respuesta creativa era el resultado de una etapa de
preparación, otra de incubación, otra de inspiración y finalmente otra de verificación. Con base
en este tipo de teorías se han desarrollado múltiples metodologías, unas más acabadas que otras,
como por ejemplo

- Punto de Entrada.
- Force-Fit, y Force Relationship.
- Catálogo.
- Superposición.
- Aproximación Metafórica (sinéctica).
- Método del Tilmag.
- Movilización Mental (anónimos, constructivo y destructivo, brainwritting).
- Buz Session.
- Philipps G6.
- ISES.
- Método 4 x 3.
- Duda de Hipótesis.
- Trigger.
 - Cuaderno.
- Litter.
- Técnicas de Pensamiento Lateral.

De todas estas técnicas, mas adelante desarrollaremos las de pensamiento lateral,

movilización mental y sinéctica.

Por otra parte, la teoría reestructuracionista reconoce la existencia de

- Trituración.
- Análisis Morfológico.
- Analogías.
- Factores críticos.
- Análisis Funcional
- Análisis DAFO (SWOT).

VIII-4 Relación entre la clasificación de técnicas y las teorías mencionadas

Se podría decir que la teoría asociacionista es conceptualmente más amigable para la

resolución de problemas divergentes.

A su vez, la teoría reestructuracionista podría ser más competente para la resolución de

problemas convergentes.

Esta primera clasificación de reglas de aplicación, si bien es lógica, con atención al

contexto y entorno de la situación a resolver, las competencias del grupo y factores políticos;
problemas de índole convergente se traten podrán resolverse a partir de la aplicación de técnicas
divergente.

Dicho lo propio, y sin más trámite, vamos de lleno a la descripción de las técnicas.

VIII-5 El Pensamiento Lateral

Concepto desarrollado por el maltés Eduardo De Bono en sus libros sobre creatividad.

Mas allá de una metodología, este concepto trata de explicar el mecanismo por el que la
intuición ofrece una respuesta diferente a problemas conocidas. A partir de ese concepto, se
derivan múltiples técnicas que iremos desarrollando.

Primero lo primero.

Presentemos el concepto del pensamiento lateral.

Normalmente, los razonamientos y pensamientos, como ya se ha expresado, se

encuentran condicionados por una estructura heurística formada por los estudios y experiencia.
Prácticamente, la percepción se encuentra atada a advertir solo aquello a lo que está
acostumbrada a advertir. A ciertos estímulos, se conectan idénticos circuitos neuronales y
siempre los mismos. Diríamos que se presenta una dada fatalidad que obliga a la persona a
reaccionar de idéntica forma sacando las mismas conclusiones toda vez que sus estímulos sean
del orden de aquellos a los que nuestras heurísticas nos han condicionado.
 En su momento, también hemos descripto que la información es retenida y guardada en
forma de modelos. Así por ejemplo, si en su momento hemos advertido que algo de madera con
cuatro patas representa una mesa, siempre que veamos algo con cuatro patas será para nosotros
una mesa, eso sí, a menos que se mueva, cuestión que nos advertirá que en realidad es un
animal.

Este burdo ejemplo da pié a la explicación del conocimiento.

La experiencia o el razonamiento puede advertirle a la persona que, en realidad, muchas

cosas pueden ser mesa y no necesariamente con cuatro patas. A su vez, muchas otras cosas no
serán mesa por más que cuenten con cuatro patas.

Originalmente, esa persona solo entendía que una mesa era una madera con cuatro patas.
Su modelo era ese. Al ver una mesa de vidrio con cuatro patas de metal, su mente diseñará otro
modelo en el que dirá que ese vidrio con cuatro patas metálicas será otro tipo de instrumento. Si
esa persona se esfuerza en pensar sobre ambas cuestiones, verá que en realidad ambas
representan lo mismo y su funcionalidad es idéntica. Por ello, la mente puede reorganizar la
información para que, en lugar de existir dos modelos, uno con una madera de cuatro patas y
otra con un vidrio con cuatro patas metálicas, solo haya un modelo en el que algo es sostenido
por otra cosa. Evidentemente, esa persona, si pasa la valla, habrá generado conocimiento y
habrá ampliado el universo de percepciones que derivan en la aplicación de ese modelo mas
general.

Gráficamente, el universo de percepciones que permiten, o habilitan, un determinado

circuito neuronal es como un embudo. Más grande o más chico en función del esfuerzo que la
persona dispensó a la generación del conocimiento.

Así, podemos pensar que la mente funciona con circuitos paralelos, laterales, que serán
accionados por una determinada gama de percepciones.

Percepción A Respuesta A
CAMINO NEURONAL

Percepción B Respuesta B
CAMINO NEURONAL

En el gráfico, al igual que lo expone Edward De Bono, presentamos dos senderos. Esos
sederos los denominamos caminos nueronales (en otras instancias lo hemos denominado
circuitos, pero a los fines de esta explicación nos resulta mas útil la designación de caminos).
Recuérdese que los caminos se excitan por impulsos que devienen de reacciones químicas o
eléctricas, y que son inestables frente a algún tipo de perturvación de índole emocional,
cansansio, toxicidad, en general, todo lo ya expresado y ampliamente comentado.

Del gráfico advertimos que un camino se encuentra al lado de otro. Es lateral. Esos
caminos cuentan con una boca de ingreso que llamamos percepciones del tipo X. Así, cuando
lo que se percibe es similar a las condiciones de acceso al camino, la mente asigna
indefectiblemente ese camino. Diríamos que esas condiciones resultan ser como las razones de
admisibilidad a clubes selectos, o, lamentablemente en la Argentina, son como patovicas. Esos
caminos conducen a una respuesta del tipo X. Pues bien, esos caminos, esos circuitos
preimpresos (vuelvo a cambiar camino por circuito porque me conviene) son las ya expresadas
reglas heurísticas. Reglas ya establecidas y forjadas por el ser humano, por años de estudio y
análisis, con la confirmación en pruebas experimentadas tal que, ante estímulos similares, se
llega a igual respuesta.

Como ya se ha expresado, esto es lo que permite que a ciertas personas las calificamos
con el nombre de profesionales. La fijación y generalización de sus heurísticas les permite, al
público lego, darles respuestas. Para el lego serán desconocidas, pero en el campo profesional,
serán mas o menos conocidas, pero no desconocidas.

Si volvemos al gráfico, podremos suponer que una boca de acceso, es mayor que la otra
y los caminos tienen diferente ancho. Ello tiende a ser así, y como también en otra instancia
hemos adelantado, ya que las personas construyen sus modelos del funcionamiento de las cosas.
Una persona que solo percibe y no honra su cerebro con momentos de reflexión para entender
el porqué de lo que sucede contará con múltiples caminos laterales que se accionan a partir de
una información demasiada específica. Ahora, ante el razonamiento, la reflexión y el
reordaniemiento inconsciente de la información percibida, la mente podrá juntar muchos
caminos en uno solo, generalizando, de tal suerte que se amplíe el campo de percepciones que
accionan ese camino. Su grosor pretende establecer el número de células que se debe
interconectar para que se accione el camino en búsqueda de la respuesta. Recuérdese en esta
instancia y, por favor, licéncieme de volver a explicar en función de la brevedad, el concepto de
autoorganización y asimetría de los patrones en el cerebro.

Si volviésemos al ejemplo de las dos mesas, la persona que no se preocupa en razonar si

es o no lo mismo una tabla de madera con cuatro patas respecto a un vidrio con tres patas de
metal, contará con dos caminos, muy especificos en su boca de entrada y angostos en su ancho;
mientras que una persona que haya pensado, es decir, que haya logrado acumular conocimiento,
contará con un solo camino, con boca mas grande y ancho de camino mas grande y respuesta
mas general.

Evidentemente, las personas que mas hayan vivido y que mas experiencia han
acumulado, mas allá de problemas fisiológicos, contarán con muchas alternativas para discernir.
De allí su lentitud para la resolución de problenas. Mientras que una persona joven, con menos
información, ofrecerá respuesta mas rápidamente. Ello porque cuenta con menos alternativas
para elegir en el momento de dar respuesta al problema. Obviamente, en los casos de chicos
menores a 8 años, aproximadamente, podrá ser que las respuestas sean incoherente a los oidos
de personas mayores. Sí puede ser que el niño se autoconvenza a partir de mitos, y ello porque
el niño a veces no puede obtener respuesta y su inconsciente no cuenta con alternativas. Por
ejemplo, ante la falta de un lápiz o algún juguete, y al no recordar donde lo dejó, dirá que fue un
duende, o algún personaje inventado.

Volviendo al tema central, se evidencia el concepto de la lateralidad.

 Quizás, existe entre el camino que lleva a la respuesta A y el camino que lleva a la
respuesta B, muchas similitudes que permitirían reordenar los caminos para que ambos
conduzcan a una respuesta de un grado mayor de generalización. Claro es que, como en
párrafos anteriores se expresó, esa función le compete mayormente al pensamiento. Pero
nuestras heurísticas nos condicionan a no advertirlo bajo la forma racional, es decir, vertical,
por la que uno más uno es siempre dos, y dos más dos, siempre es cuatro. La escuela
aristotélica. De allí que necesitamos una herramienta que habilite el pensamiento, el que,
entonces, no será racional ni vertical.

Mas allá de la herramienta, o herramientas ya que hay mas de una, la base del
pensamiento con respuestas intuitivas tratan de generar caminos que interconécten los caminos
centrales de tal suerte que, ingresando por las percepciones del tipo A se llegue a respuestas del
tipo B. Diríamos, un cortocircuito. Graficamente sería

Percepción A Respuesta A
CAMINO NEURONAL

Percepción B Respuesta B
CAMINO NEURONAL

Como se ve en el gráfico, si se lograse alguna herramienta que permita el pase de un

camino al otro, quizás se podría obtener una respuesta novedosa y aplicable.

Para mejor comprensión, si comparamos esta estrategia con lo que llamamos humor,
advertiremos que lo que nos causa gracia es que durante el cuento esperamos una respuesta y,
de repente, nos ofrecen otra impensada.

Estrictamente, nos ofrecen datos de percepción que nos permite ingresar en un

determinado razonamiento. Luego, un corto circuito, nos permite advertir que, en realidad, nos
estaban ofreciendo datos para que nuestra percepción ingrese a otro camino. El humor de por sí
es creativo. Si no es creativo no causa gracia.

Veamos un ejemplo.

La madre de un niño lo presenta a una señora amiga. Por conversar algo, la señora del
niño le dice:
-Que lindo chico. A ver, ¿qué edad me das?
El muchacho, de muy lindo modo le contesta:
-Y,..., por el cabello 25 años, por la tersura de su piel 23 años, por sus manos, 26 años...
Encantada la señora le dice al niño:
-¡Que galante!.
En ese momento, el muchacho sorprendido le dice:
-Espere, señora...todavía no he sumado.
 Este cuento, claramente expresa la base de la idea. En todo momento la narración nos
posiciona en un razonamiento que advierte un trato decoroso. Nada hace notar que en realidad
el muchacho estaba actuando de una manera que lastimaría a la amiga de la madre.

Pues bien, de esto se trata el pensamiento lateral y, concretamente, es el fundamento de

las técnicas asociacionistas. Se asocia un camino al otro. El problema es cómo hacerlo.

Es sabido que la urgencia en resolver el problema permite un tipo de liberación

hormonal que logra una desconexión de los caminos y un nueva autoorganización. Es decir, la
urgencia ante el peligro puede devenir en una solución, sin método, o en un colapso
neurológico que inhabilita a la persona.

En la base de estos razonamientos se encuentra la posibilidad de que, frente a una

cuestión sin respuesta, mas allá de la urgencia, el sistema nervioso se encontrará molesto e
incordioso tratando de buscarla. Así, en los momentos de tranquilidad, o en aquellas instancias
donde no se esté pensando conscientemente en el problema, quizás la solución se ilumine en la
mente como resultado de un proceso inconsciente. Para ello, normalmente las recomendaciones
seguían los siguientes pasos

1. Leer lo mas posible sobre la cuestión. Buscar la información pertinente y la relacionada.

2. Relatar convenientemente cuales son las preguntas correctas que nos lleven a la respuesta.
Este paso, aparentemente irrelevante es el comienzo de la solución ya que, a pregunta
equivocada, respuesta equivocada.
3. Con la pregunta acordada, dejar incubar el problema para que el inconsciente busque
solución. Para ello, se recomienda involucrarse en otra cuestión que permita distraer el
consciente.

De Bono, si bien reconoce que ello es posible, también dice que el resultado es
altamente aleatorio y su respuesta puede llevar mucho tiempo. Por ello sugiere unas
metodologías rutinarias y, a su entender, muy efectivas y, además, generadoras de habilidades
sinérgicas. Por esa razón, si bien puede encuadrarse al pensamiento lateral dentro de las
escuelas asociacionistas, su aplicación puede ser bajo el enfoque convergente o divergente. Su
creador, Edward De Bono, remarca que a su criterio este tipo de pensamiento es convergente.
Particularmente creo que sirve en ambas direcciones y que, dependiendo de la oportunidad de
aplicación y el procedimiento que se use, podría ser convergente o divergente. Veamos
entonces cada una de ellas y así disipar las dudas.

VIII-5-1 Metodologías para la estimulación del Pensamiento Lateral

Inicialmente debemos comentar una herramienta que será usada en varias de las
metodologías. Se trata de la Operación Provocativa comúnemente denominada las técnicas
PO.

Edward De Bono propone que haciendo uso de provocaciones se puede efcicientizar la

búsqueda.

La base conceptual reposa en el siguiente razonamiento.

Ya se ha expresado que normalmente ante una determinada información percibida, el

inconsciente tiende a accionar una determinada combinación de neuronas interconectadas.
 Tratar de buscar una solución por ese camino resulta de un esfuerzo sobrehumano ya
que el sistema nervioso no está diseñado para hacer caso omiso a dichas formas de
accionamiento neuronal.

Por ello, cualquier metodología que permita desestabilizar las conexiones actuales
podría, en una nueva organización, generar el cortocircuito antes graficado. Partiendo desde una
posición neuronal conocida se sabe que no se llega a la respuesta buscada. Partiendo desde otro
lugar, es mas probable llegar a la respuesta buscada. Por lo menos, se evita el bloqueo
producido por las heurísticas.

Las técnicas PO, que a continuación se detallan, tratarán de condicionar a la personas, al

oir la palabra PO, de tal suerte que al mente sepa que los formatos comunes no sirven y deben
ser desechados.

Para ello, y como rutina, sigue a toda aplicación de cualquier técnica unos minutos en
donde las personas liberan su mente ofreciendo todas las respuestas que primero vienen a mente
y, las que normalmente, son ofrecidas por las heurísticas. Esta instancia, que es crucial, si no es
realizada actuará como un tremendo bloqueante a la actitud creadora porque siempre la persona
estará pensando que tiene la respuesta y todos los demás pierden el tiempo. Mentalmente, se
pensará que esa es la única salida y dicho pensamiento será acompañado con sensaciones
emocionales de absolutismo y satisfacción. Por ello, primero se satisface el espíritu tratando de
que las personas expresen lo que ellos entienden que son las respuestas obvias. Luego sí, cuerpo
y mente, podrán involucrarse en la búsqueda creativa.

Veamos entonces las metodologías.

VIII-5-2 La Pausa Creativa.

Se busca que la persona adopte una postura proactiva. Su aplicación requiere la

detención deliberada del flujo de pensamiento para situar la atención en un punto en particular.
El pensamiento supone el razonamiento vertical de la cuestión. Pues bien, en un instante dado,
cualesquiera, debe uno interrumpir el desarrollo de la lógica y concentrarse en lo último que se
estaba diciendo o pensando para solo profundizar sobre eso que se estaba pensando.

VIII-5-3 El Foco Creativo.

Similar a la Pausa Creativa pero sin interrumpir abruptamente el desarrollo del

pensamiento. Solo requiere prestar atención deliberada sobre un elemento externo relacionado
con la problemática que se trata. Es decir, los razonamientos y las lógicas se concluyen. Luego
de concluídas, el administrador del grupo propone focalizar un punto en particular

VIII-5-4 El Cuestionamiento Creativo.

Simplemente consiste en elegir al azar cuestiones relacionadas con el problema

preguntándose, no por la solución, sino por la razón por la que las cosas funcionan de una
determinada manera. Es decir, se propone concentrarnos en el proceso y no en la solución.

VIII-5-5 Búsqueda de Alternativas

 A partir de una idea conocida se centra el interés en un determinado punto fijo, y sobre
él se busca alternativas. Esta técnica, que aparentemente pareciera ser reestructuracionista, no
lo es ya que pretende evidenciar destinos diferentes a soluciones conocidas. Las búsquedas
puede ser sobre propósitos diferentes; de grupo, es decir, frutas, peces, etcétera, ya que podría
buscarse una fruta diferente en un postre u otro pescado en una comida; semejanza; o de
concepto. Así, ante un determinado problema, se escoje el punto sobre el que se debe buscar
las alternativas, y se solicitan las propuestas.

VIII-5-6 El Abanico de Conceptos.

Esta técnica también aparecerá como reestructuracionista, pero, nuevamente, no lo es.

Decimos esto por que seguro que se la encontrará similar a la técnica de la trituración que
luego veremos. La diferencia estriba en que la desagregación que se requiere en esta
metodología persigue el agregado de nuevas formas que derive en la aplicación de la idea en
situaciones muy diferentes a la solución que se toma como base. Veamos los pasos.

Partiendo de un determinado objetivo, se evidencian direcciones o conceptos ampliados

que permitan satisfacer ese objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar a seguridad en las
calles, el concepto ampliado puede ser aumentar la presencia policial. Luego de contar con el
concepto ampliado sigue una desagregación a modo de arborescencia que nos lleve a conceptos
simples y de allí a ideas.

Objetivo

Dirección

Conceptos

Ideas

Siguiendo con el ejemplo, una dirección es la presencia de mayor cantidad de policias.

Un concepto a partir de esa dirección consiste en un mayor número de policias en las zonas
peligrosas. Ese concepto puede encerrar la idea de rotación de policias.

Con las ideas desagregadas se procede en sentido inverso hasta lograr conceptos
ampliados y poder compararlo con el objetivo inicial.

Por brevedad en este ejemplo solo se expresó un ejemplo de desagregación. Desde ya

que, en la aplicación de la técnica, se requiere contar con más de una dirección, con más de un
concepto y más de una idea.

VIII-5-7 Técnicas PO.

Párrafos mas arriba hemos expresado que usabamos la palabra PO como forma de ancla
de tal suerte que la persona con solo escuchar el término PO condicione su mente para la
aplicación productiva de la creatividad.
 En todas las técnicas ya comentadas, nuestro objetivo era PO. Es decir, si buscamos un
auto cambiado, al referirnos a ese auto en contraste con los autos tradicionales lo denominamos
auto po.

Partiendo de esto puede desarrollarse técnicas con uso directo de Operaciones

Provocativas.

VIII-5-7-1 Método de la Fuga u Huida, consiste en la fuga de la idea tradicional haciendo uso
del opuesto. Por ejemplo, en el caso ya comentado de los trenes, el problema se centraba en el
peso de los motores. Una aplicación del método sería condicionar a los motores de los trenes
diciéndo que los motores de los trenes po son livianos. Es decir, huímos de la idea normalmente
conocida que dice tradicionalmente que los motores deben ser pesados.

VIII-5-7-2 Método Puente por Inversión, en el caso de nuestros trenes el motor se traslada con
la locomotora. El inverso significaría que el motor no se traslade con la locomotora. Así se
definiría que en los trenes po el motor de la locomotora no se traslada con el tren.

VIII-5-7-3 Método Puente por Exageración. Sencillamente podría aplicarse al ejemplo usado
para la explicación del sistema por fuga. Los motores de los trenes po son más livianos que una
pluma.

VIII-5-7-4 Método Puente por Distorsión. Cabe en este caso buscar una distorsión y aplicarla.
Por ejemplo, los trenes en lugar de transitar por barras de acero podría transitar por aire. Los
trenes po transitan por aire.

VIII-5-7-5 Método Puente por Expresión de Anhelos. Podría ser, siempre en el caso de los
trenes, que se esté buscando una determinada disminución del consumo energético. Digamos un
consumo solo del 25% de la energía que conume actual. La enunciación sería los trenes po
consumen un 75% menos de energía.

VIII-5-7-6 Técnicas por Movimiento, consiste en desplazarse indagando sin criticar sobre el
concepto que se pretende resolver. Los pasos son: inicialmente detectar un principio a partir de
una provocación (po), luego concientizar minuto a minuto el flujo de pensamiento que lleva la
provocación, analizar e indagar sobre las cosas positivas de la provocación y, finalmente, forzar
aplicaciones de esas cosas positivas detectadas.

VIII-5-7-7 Técnicas por Azar, se adoptan dos sustantivos al azar y se inserta la palabra PO en el
medio. Po ejemplo, se toma la palabra cigarrillo y luces. La frase quedaría cigarrillo po luces.
Luego se procede a detectar las ideas que une ambos sustantivos.
Esta técnica, más de índole divergente, encierra con más pureza la idea central de la operación
provocativa. Recuérdese que esta metodología persigue la desconexión cerebral para un nueva
autoorganización, pero en una determinada dirección. Graficamente sucedería

cortocircuito

Azar

La provocación al azar deriva en alta probabilidades de generar un cortocircuito que una dos
caminos neuronales con su consecuente generalización.

VIII-5-7-8 Técnicas de Sensibilización. Como toda sensibilización, su aplicación sigue a la

previa aplicación de algunas de las técnicas antedichas. Se divididen en dos, las estratales y los
filamentos. Las estratales, cuyo nombre viene de la palabra estrato, se refiere a la generación de
frases forzadas a partir de las ideas que surgen del problema. Los filamentos requiere identificar
las cualidades y, sobre éstas, que ideas pueden dar solución al problema.

VIII-5-7-9 Lista Creativa de Exitos, es una estadística que se podría confeccionar en las
empresas sobre los exitos logrados, con una determinada estandarización de archivo que
permite su facil búsqueda. Esta lista serviría como museo o accionador de la creatividad con su
simple consulta. Una variedad de esta lista es el archivo nube 9 y la hoja creativa de tareas. En
estos casos, mas que guardar los exitos, se guardan las ideas originales, comentarios
constructivos y nuevos focos creativos, por la libre voluntad de los trabajadores en cualquier
momento del día.

En definitiva, por aplicación de estas técnicas, o la libre combinación que guste al

organizador, se pretende la consecución de los siguientes pasos

1. Rehuir al pensamiento vertical.

2. Descubrir ideas dominantes y escapar a su influencia.
3. Buscar nuevas formas de ver la cosas.
4. Examinar conclusiones finales.

Desde ya que nada inhíbe que un grupo en particular utilice una aplicación PO bajo una
sistémica diferente y ajustada a las tradiciones y/o culturas del grupo.

Habiendo ya detalladamente explicado el concepto y técnicas asociadas del pensamiento

lateral, se pasa a la descripción de la, si se quiere, técnica mas conocida. El Brainstorming, y su
variante Brainwritting.

VIII-6 La Movilización Mental (brainstorming, brainwritting)

 Técnica concluyentemente del tipo divergente y asociacionista.

Desarrollada por Alex F. Osborn en 1938, consiste en

1. Formulación del problema por el coordinador. Anotación de las primeras soluciones

heurísticas.
2. Posteriormente, una sesión de movilización.
3. Luego la selección y propuesta.

Normalmente, de todas las ideas esbozadas se seleccionan un 5%, o menos.

La sesión se desarrolla con una primera etapa de semáforo verde que consiste en la
escucha y anotación de absolutamente todo lo que se les ocurre a las personas del grupo. En
esta etapa, lo único prohibido es la crítica de unos integrantes del grupo a otros. Esto es así ya
que, si bien se dispara ideas como ametralladora, las críticas solo logran bloqueos emocionales.
Por otra parte, que se solicite semejante esfuerzo de generación conduce a dos resultados, la
estimulación del inconsciente, y la rotura del enamoramiento de las personas con sus ideas. La
etapa de semáforo verde dura aproximadamente entre una hora y una hora y media.

Si a lo expresado le sumamos lo ya detallado respecto al funcionamiento del caos

notaremos la naturaleza de retroalimentación y amplificación. Una vaga e inofensiva propuesta
de un integrante podría despertar una idea superadora en otro integrante del grupo, y así
sucesivamente. Por ello se propone este tipo de tormentas para provocar los efectos de
retroalimentación y amplificación positiva mencionados.

Luego deviene la etapa del semáforo rojo. En ella se pretende que las personas se
concentren en las ideas escritas para que, por unión y ampliación, se llegue, si resulta, a la idea
innovadora. No existe tiempo prefijado para esta etapa.

Habiéndose arribado a una solución se invita a un técnico a escucharla. Éste nos dirá las
posibilidades de que la idea se transforme en un avance tecnológico.

La diferencia entre brainstormig y brainwritting se sustenta en que el segundo se

desarrolla escribiendo las ideas. Diríamos que no es aplicable a grupos y que maximiza su
utilidad cuando la creatividad la desarrolla una persona en particular.

VIII-7 Aproximación Metafórica

Con aplicación de metáforas, existe una técnica desarrollada y patentada por la firma
Synectis Inc de Massachussets, EEUU, llamada Sinéctica.

Esa palabra en realidad no existe y conjuga dos términos, syn, que significa todos juntos
y ectis que significa diversidad de elementos.

La consultora mencionada ha desarrollado esta técnica para su aplicación en trabajos a

terceros, o invirtiendo en desarrollos propios generadores de patentes que luego venden.

La estructura y pasos de la técnica, que a continuación se resume, reconoce en su

génesis la aplicación del pensamiento lateral. Para ello se echa mano a tropos, los que servirán
para distraer al consciente mientras trabaja el inconsciente.
 Los tropos son tres, a saber

- Sinécdoque, la que hace uso de la parte por el todo y viceversa. Por ejemplo, decir que
existen 30 cabezas de ganado cuando en realidad hay treinta vacas.
- Metonimia, que consiste en hacer uso del efecto por la causa. Por ejemplo, el llanto de la
princesa preocupó al rey. En realidad, la preocupación se centra en la tristeza de la princesa que
la hace llorar.
- Metáfora, que solo es una analogía o semejanza. La frase sonrisa de cristal es una metáfora
que pretende explicar que la sonrisa de la persona es muy fácil de transformar en tristeza.

La naturaleza confusa de los tropos dan pie a que el consciente se desconcentre. De allí
su aplicación.
La consultora nombrada considera que, para maximizarse la actitud creativa, se debe
destruir seis mitos a saber

- La creatividad solo sirve a investigación y publicidad.

- La creatividad es impredecible e incontrolable.
- Los métodos lo único que hacen es generar muchs propuestas (directa crítica al
brainstorming).
- La creatividad solo sirve a la diversión y para jugar.
- La creatividad solo sirve en ocasiones en particular.
- La creatividad consiste en una iluminación repentina e incontrolable.

Para desarrollar la técnica, los creadores definen el término de vacación artificial en

donde el inconsciente, por ellos denominado preconsciente, busca soluciones mientras el
consciente disfruta de las merecidas vacaciones. A esas vacaciones se llega por medio del uso
de metáforas que permiten que el consciente vagabundée por un mundo de ilusión mientras que
el inconsciente trabaja.

Un paseo beve por el método nos exige, en primer lugar, el requerimento de que la
cesión sea presenciada por un técnico que se encargará de presentar el problema y que, llegado
el caso, cortará la cesión en el momento en que, a su entender, se ha logrado una buena idea.

Los pasos son

1. Presentación del problema.

2. Explicación y análisis del especialista.
3. Eliminación de sugerencias inmediatas.
4. Propuestas de objetivos a alcanzar.
5. Selección de un objetivo a discreción del coordinador.
6. Ejemplos de otros mundos (busqueda de ejemplos en otras disciplinas, ejemplo en Medicina
siendo un problema legal).
7. Elección de un ejemplo.
8. Buscar una analogías personales (planteo de la metáfora, ejemplo, pensar que uno es una
bacteria).
9. Elección de una analogía.
10. Buscar analogías simbólicas (paradojas llamadas título de libro en la que las personas usan
un sustantivo y una adjetivo que represente lo opuesto, por ejemplo, calor helado).
11. Elección de una analogía simbólica.
12. Adaptación forzada al problema.
13. Análisis de las diferentes adaptaciones.
14. Obtención de un nuevo punto de vista.
15. Síntesis.

Cuando el desarrollo no conduce a un nuevo punto de vista, el coordinador elige otro

objetivo, que en su momento fuera planteado y momentáneamente rechazado.

VIII-8 Técnicas basadas en la Teoría Reestructuracionista.

A continuación describiremos las diferentes metodologías conocidas como técnicas

dirigidas.

En estos casos no se pretende la estimulación del inconsciente ni las respuestas

intuitivas. Sólo se decriben procesos conscientes que concluyen en nuevas alternativas para la
resolución de problemas.

Su utilización reconoce partir de una descripción que se pretende modificar. De allí que,
naturalmente, estas técnicas sean convergentes y su aplicación se maximice en problemas
convergentes.

Si se deviese buscar una definición podría expresarse que estas técnicas consisten en
secuencias lógicas con uso, en mayor o menor medida, de la razón.

También debería aclararse que estas técnicas pueden o no complementarse con la

aplicación de técnicas de libre asociación.

Pasemos entonces a la descripción de algunas de las técnicas dirigidas.

VIII-8-1 La Trituración

Conocida por su nombre francés Le Concassage y debida a los estudios de Arnold

Kaufmann.

El procedimiento, aplicable a estructuras, paradigmas, productos, procesos, y toda

construcción que reconozca una sistematización de partes interconectadas; supone que la
destrucción por separación de partes para proceder con un reorden puede reconocer un nuevo
sistema que sirva a los fines buscados.

Concretamente los pasos serían

- Desarmar el objeto a modificar en tantas partes como las condiciones lógicas, y las de
oportunidad, mérito y/o conveniencia permitan.
- Con las partes, preguntarse que otro orden al que existía podría establecerse. Es decir,
analizar si las partes pueden girarse, colocarse de otra manera, poner una antes o muy posterior
a otras, etcétera.

El basamento conceptual reconoce dos razones, las que Kaufmann denomina síndromes.
Uno es el síndrome amoroso y el otro es el síndrome del acostumbramiento.

Veamos que dice cada uno de ellos.

Sucede que las personas bloquean su mente ante la posibilidad de que algo existente, y
que sirve, deba ser modificado. Como el viejo refrán americano si no está roto no lo arregle.
Esa sensación emocional es normal y ya ha sido suficientemente explicada. Con ello podemos
hacer pie en la explicación de Kaufmann.

Si algo sirve es porque satisface nuestras necesidades. Por esa razón, lo queremos y no
deseamos que nada le haga daño. Recuérdese, ello es así porque nos satisface necesidades. No
es altruismo. Esta sensación emocional se denomina síndrome amoroso. Concretamente, y
lamentando herir la sesnsibilización de aquellos que consideran el amor como algo
inexplicable, que nace en jardines al atardecer o frente al mar, el amor es una respuesta
emocional que permite que salgamos en defensa de aquello que nos da satisfacción.

A su vez, la satisfacción que algo nos da siempre se presenta de la misma manera. Por
ello, nos acostumbramos a la forma en que el objeto satisface nuestras necesidades. A ese
efecto se lo denomina síndrome del acostumbramiento.

Ambos síndromes se presentan cuando la persona vé el objeto entero. Es decir, las

personas, en mayor o menor medida, sufren los síndormes de amor y acostumbramiento cuando
ven el objeto entero. Pero si el objeto es dividido, las personas pierden la imagen y las
emociones no se suceden. A menos que alguien preavise a la persona y ésta, previamente a su
observación, concurra con prejuicios, no se establecerán los circuitos neuronales que definan en
la persona los síndromes mencionados.

Un claro ejemplo se advierte cuando una persona que gusta del asado a la parrilla va a
un restaurante. Es altamente probable que la persona al pedir el plato y al llegar éste, disfrute
primero imaginándose lo que va a comer, y luego disfrute mientras está comiendo. Eso sí,
siempre que previamente a que le traigan el plato no le muestren como matan a la vaca para
extraer de ella la carne. Si así fuera, es altamente probable, sacando aquellos casos que
confirman la regla, que la persona sienta la cerrazón de su estomago.

Concluyendo, primero se divide el objeto en tantas partes como corresponda, luego se

establecen preferencias en la ubicación de éstas, y sigue posteriormente un análisis de
factibilidad.

Como apoyo herramental podría aplicarse, una vez separadas las partes, alguna técnica
de Investigación Operativa para el cálculo de caminos hammiltonianos. En Anexo II se detalla
un trabajo de mi autoría presentado en las 7° Jornadas de Profesores de Materias de Economía y
Administración en carreras de Ingeniería en la que se detalla la aplicación conjunta de las
técnicas directas y divergentes.

Para ello se adjudica valor 0 ó 1 a cada unión de partes, de acuerdo a la factibilidad de

las secuencias posibles. Así, si fuese probable que una parte que antes precedía a otra pudiese
alterar el orden de tal manera que ahora se coloque después, a la conexión precedente se le da
valor 0 y a la conexión después 1. A su vez, y en un orden superior de análisis, si ciertas
colocaciones son preferidas a otras podría hacerse uso del concepto de subconjunto borroso y
determinar valoraciones entre 0 y 1, en lugar de 0 ó 1.

La determinación de caminos hammiltonianos ofrecerían entonces las posibles

soluciones con una valoración cada una de ellas. Seguiría después el análisis de su factibilidad
técnica y política.
 En caso de necesitar aplicar la técnica con conceptos borrosos, el anexo IV ofrece el
herramental matemático necesario. Respecto a la determinación de caminos hammiltonianos se
propone consultar el anexo III.

VIII-8-2 Asociaciones

Se busca la estimulación del intelecto mediante medios de estímulos para luego ejercer
asociaciones forzadas.

Quizás se pueda confundir lo antedicho con las prácticas asociacionistas por las que se
estimulaba al inconsciente tal que éste responda con una respuesta alternativa. Es más, el
nombre de la técnica hace suponer que, en realidad, esta técnica es mas asociacionista que
reestructuracionista.

Pues bien, desde ya que las cosas no son ni blancas ni negras y nadie podría oponerse a
que la técnica por asociaciones fuera o no asociacionista.

La gran diferencia estriba en que las asociaciones que ahora tratamos son conscientes.
Como establecemos que se utilizan medios de estímulo para realizar asociaciones forzadas, es
la razón y la conciencia lo que permite, o no, el descubrimiento. Por supuesto que, igualmente,
la aplicación de este tipo de técnica puede estimular el inconsciente. Es decir, en el afán de
aplicar este formato resulta que el inconsciente también se estimula y ofrece respuesta.

Los medios de estímulo son

- Museos.
- Películas etnológicas.
- Revistas técnicas.
- Catálogos.
- Diccionarios.
- Estructuras literarias noveladas u otras formas similares.

Se reconocen tres tipos de asociaciones

- Asociaciones con objetos: consiste en buscar objetos que den los servicios que buscamos y
detallar en un listado las características y aplicaciones. Ese listado permitirá funcionar como
columna vertebral para el diseño de un nuevo objeto.
- Asociaciones múltiples: igual que el comentado en el párrafo anterior pero usando como
base más de un objeto.
- Asociaciones con seres vivos (biónica): similar pero tomando como base de descubrimiento
los seres vivos.

VIII-8-3 Análisis Morfológico : Método de Matríces Sucesivas

Desarrollado por Fred Zwicky en 1957, y originalmente llamado Método de la Caja

Morfológica, consiste en un doble análisis matricial que permite la identificación de alternativas
posibles pero no conocidas. Los antecedentes se remontan a las Tablas de Reflexión de
Raimundo Lulio en el siglo XIII y Godofredo Leibniz con su método pedagógico.
 Para la aplicación se construye una primera matríz que relaciona dos variables, por
ejemplo, material y color de manijones para puerta. Luego, de las alternativas posibles se
analizan las bondades estratégicamente elegidas.

BIASOCIACIÓN N° 1

COLOR
MATERIAL BLANCO NEGRO NATURAL
HIERRO
ALUMINIO
PLÁSTICO

BIASOCIACIÓN N° 2

ALTERNATIVAS ECONOMICIDAD DURABILIDAD ESTETICA FIABILIDAD

PRIMERA
SEGUNDA
TERCERA

Entonces, con una simple cruz se llena la primera matríz. Como se ha dicho, la cruz se
asigna a alternativas no conocidas pero posibles.

Esas alternativas luego se analizan en la segunda matríz. Aquella alternativa que mas
cualidades satisface es la elegida.

VIII-8-4 Análisis Morfológico: Método de Selección por Retículos Vectoriales.

A partir de los estudios de A. Kaufmann.

Consiste en la determinación de retículos vectoriales. Se recuerda que un retículo es una

reunión de elementos de conjuntos formadores tal que en cada reunión existe solo un elemento
de cada conjunto.

Los retículos ofrecen las posibles combinaciones diferentes. Sigue entonces seleccionar
aquellos retículos que ofrecen alternativas posibles no conocidas.

Como ejemplo, en la matríz primera que se usó para explicar el método de las matríces
sucesivas, contamos con dos conjuntos formadores. El que corresponde al material, con tres
elementos; y el que corresponde al color con tres elementos. Si se tuviese que determinar los
retículos éstos se formarían por dos elementos cada uno, existiendo nueve en total.

VIII-8-5 Análisis Morfológico : Método de Investigación Secuencial por Selección.

Contando con tres o mas conjuntos formadores, se procede biasociando de a dos, para
luego asociar la primera biasociación con el siguiente conjunto formador hasta que se concluye
con las alternativas posibles. De un paso al otro solo sobreviven aquellas alternativas posibles
no conocidas.

Primera Biasociación
b1 b2
a1 si no
a2 no si
Segunda Biasociación.
a1b1 a2b2
c1 si no
c2 no si
Iésima Biasociación
a1b1..(i-1)1 anbn..(i-1)n
i1
i2
im

Al resolver el último paso se logra una secuencia de composiciones para el objeto desde
alternativas posibles y no conocidas.

VIII-8-6 Análisis Morfológico : Método de Investigación Secuencial con Valores

Asociados.

Se construye un grafo que relaciona los elementos de los conjuntos formadores. A cada
arco que une los vértices del grafo se le asigna una puntuación entre 0 y 1 construyéndose
entonces reuniones borrosas (ver Anexo IV).

Por aplicación del Teorema de Bellmann, se evidencian los caminos máximos de llegada
a cada vértice final con una valoración igual al producto de las puntuaciones de los arcos
componentes del camino. Particularmente se recomienda el algoritmo de Ford para realizar el
cálculo del camino máximo (ver Anexo III).

Se ordenan las valoraciones finales de mayor a menor para luego ir analizando la

conveniencia de considerar esos componentes en el objeto como alternativa posible.

Si ninguna alternativa resultase posible se debe cambiar los elementos de alguno de los
conjuntos formadores.

VIII-8-7 Análisis Morfológico : Método de Investigación Secuencial por Progresión

Aleatoria.

Se asignan los elementos de los retículos por medio de métodos de afectación aleatoria.
Sorteos, números al azar, guía teléfonica, o la metodología azarosa que se elija, sirve siempre
que realmente la selección sea por azar.

Obtenido un retículo se analiza su viabilidad. Si no sirve, u ofrece pocas bondades, se

procede nuevamente para escoger otro retículos y así sucesivamente.
VIII-8-7 Análisis Morfológico : Método DAFO

Este método, muy conocido, requiere que en una matríz se establezca las Débilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que encierra las alternativas que se consideran a priori,
o las soluciones actualmente aplicadas.

De por sí, evidenciar Débilidades, Amenazas, etcétera, no es otra cosa que una
invitación deliberada a concentrarse en esas cuestiones. Atentos al viejo refrán que establece
que un buen comienzo para una respuesta es definir correctamente la pregunta, lograr un
acuerdo sobre las debilidades y amenazas es el comienzo para que la razón busque alternativas
que minimizen esas debilidades y/o amenazas.

A su vez, este método podría naturalmente combinarse con el Pensamiento Lateral,

puesto que genera la intranquilidad necesaria para que el inconsciente trabaje.

VIII-8-9 Análisis Morfológico : Análisis Funcional

Requiere el planteo de cada actividad que se cree pueden modificarse en búsqueda de

una innovación.

Para ello se debe llenar el cuadro que sigue.

ACTIVIDAD DURACIÓN SOLUCIÓN

minutos Validez Vejez

Corte Chapón 15 4 8

En la columna actividad se anota en una o dos palabras que claramente indentifica de

que se trata. Sería conveniente que además se asigne un código y que ese código permita el
acceso a un documento en donde se describe el proceso productivo y todo detalle necesario,
como por ejemplo, un diagrama de gozinto si fuera necesario (el diagrama de gozinto es un
diagrama de despiece).

La columna duracion establece el tiempo normal en que se realiza la operación. Ese

tiempo estará relacionado con el proceso descrito en el documento antedicho.

Por validez se pretende una valoración subjetiva entre 0 y 10 que orienta los esfuerzos
de revisión. La calificación 10 para aquellas actividades cuya tecnología actual se considera
inmejorable. Al revés para 0.

Por lo dicho, habiéndose detallado todas las tareas, se ordenará los esfuerzos de análisis
comenzando por aquellas con valoración mas baja.
 Finalmente, la columna vejez identifica los años de antigüedad de la tecnología actual.

El doble juego de la información que encierra la solución permite la orientación final de

los estudios. Esto es así ya que, si bien antes se había afirmado que se orientaban los estudios en
función de los datos de la columna de validez, ante idénticos valores puede orientarse los
estudios en función de la vejez y, también, de la duración.

VIII-8-10 Análisis Morfológico : Factores Críticos.

Debido a John F. Rockart trabajando en la década del ´70 para la firma IBM.

Consiste en plantear la búsqueda y calificación de la información que se detalla en el

cuadro adjunto.

ACTIVIDAD VARIABLE VARIABLE SATISFACCIÓN PUNTUACIÓN

N°1 N°2 ACTUAL
(I) (II) (III) (IV)
código 0012 2 1 3 9
código 0013 0 1 4 4
código 0015 2 0 1 2

Cálculo de IV: el IV resulta de la suma de (I) y (II) multiplicado por (III).

Nuevamente se codifica cada actividad requiriéndose, en documentación aparte, el

detalle del proceso con más las memorias y diagramas pertinentes.

Luego se establecen variables de comparación. Una, dos o más. La oportunidad de

sumar variables depende de la información que se cuente sobre ellas. Por ejemplo, en el cuadro
se mencionan dos variables. Supóngase que esas variables son durabilidad y resistencia a la
tracción. Esas variables se califican con una escala que va de 0 a 2 tal que

- 0, no tiene relevancia.
- 1, es conveniente su estudio.
- 2, es importante su estudio.

La cuarta columna representa el Grado de Satisfacción de la Solución Actual. Esta

calificación, también subjetiva, reconoce una escala que va de 0 a 4 según la siguiente
descripción

- 0, muy alto.
- 1, alto.
- 2, medio.
- 3, bajo.
- 4, inexistente.

El producto de la suma de las valuaciones de las variables por el grado de satisfacción

ofrece resultados que, ordenados de mayor a menor, determina el orden de análisis y búsqueda
de soluciones.
 Así, en el ejemplo, debe comenzarse a analizar por el código 0012, luego el 0013 y
finalmente el 0015.

Como se expresó al describir el método DAFO (o SWOT según sus siglas en inglés), el
llenado de esta matríz, como la de análisis funcional, permite el analisis consciente, y su
complemento inconsciente, pero en forma organizada.

Bibliografía

- Creatividad Tecnológica, Ing. Carlos José GIOIA, Edit. Centro de Estudiantes de Ingeniería
de La Plata.
- Métodos y Modelos de la Investigación de Operaciones, A. Kaufmann, Edit. CECSA.
- Conjuntos Borrosos, Enrique Trillas, Edit. Vicens Universidad.
- Ejercicios con Soluciones sobre la Teoría de los Subconjuntos Borrosos, A.Kaufmann,
T.Dubois, M.Cools, Edit. CECSA.
- Introducción a la Investigación de Operaciones, Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman,
Edit. Mc Graw Hill.
- El Pensamiento Creativo, Edward De Bono, Edit. Paidós.
- La Gestión Creativa, José Corrales, Edit.Paraninfo.
- Por los caminos de la creatividad, Julio Liberal, Edit.LIBSA.
Capítulo IX

Calidad y Creatividad
IX-1 Calidad

No está de más decir, y afirmar, que el objetivo único de la búsqueda de innovaciones

resulta ser la maximización de la calidad.

Pero, ¿qué debe entenderse en realidad por calidad?. Profundizando aún más, ¿qué
significa Calidad Total?.

Calidad no es otra cosa que la importancia o cualidad de una cosa. Vista así la cuestión,
resulta una medida subjetiva.

Por otra parte, y muy diferente, Calidad Total resulta ser un paradigma de la
administración cuyo objetivo es la maximización del valor agregado por medio de la mejora
continua de la calidad.

Sin hacer un tratado de calidad total, presentemos a continuación sus bases y como se
relaciona con la innovación.

En principio digamos que la calidad total es un proceso, no un resultado. Como todo

proceso puede ser planificado. Pero, para planificar, se requiere contar con una medida
cuantitativa de la calidad total.

Definimos entonces que Calidad se mide como

Precio Unitario – Costo Variable

Es decir, la otrora contribución marginal representa la medida de la calidad.

Concretamente, el valor agregado termina siendo la medida cuantitativa de la que puede
calcularse la contribución marginal como medida de la calidad. Resulta entonces que para
maximizar la calidad se requiere maximizar el valor agregado.

Analizando la ecuación de calidad se evidencia dos caminos no excluyentes. Se

maximiza el valor agregado si

- Se logra mejorar precios.

- Se logra disminuir costos.
- Se logra mejorar precios y disminuir costos.
- Se logra un cambio relativo que permite aumentar el valor agregado.

El cuarto punto hace referencia que, llegado el caso, puede soportarse una disminución
de precios siempre que lleve una mayor reducción de los costos, o viceversa. Cuantitativamente

Valor Agregado (VA) = Ingresos – Egresos

Interesa el cambio del VA, es decir

 VA =  Ingresos -  Egresos, así

  VA  0 si

- Egresos- Ingresos ó
 Ingresos Egresos

Quizás no resulte claro el porqué de que la calidad sea el valor agregado. Bueno, para
ello veamos el siguiente ejemplo. Si algún cliente considera que el producto que consume le
satisface convenientemente su necesidad, aceptará un precio superior al de otro producto
competidor que satisface en grado menor sus necesidades. Evidentemente, si el diferencial del
precio sube es porque el cliente considera que el producto es de calidad.

Por otra parte, si los costos bajan, o bien se ha logrado una innovación que ha logrado
disminuir los estándares de producción, es decir, los consumos unitarios, la ocupación de
capacidad instalada, los tiempos medios de ejecución; o bien se ha logrado disminuir los gastos
improductivos, es decir, se ha logrado disminuir las horas extras por cobertura de tiempos de
paro de los equipos por mal mantenimiento, se ha logrado disminuir el número de piezas
defectuosas, y otras razones. Evidentemente, la disminución de costos conlleva un aumento de
la calidad.

Queda claro entonces que la calidad se mide por la contribución marginal.

Atendamos ahora la forma de maximizar la calidad.

Para lograr resultados se debe: planificar, controlar y mejorar.

En la visión de calidad total se define el concepto de clientes externos e internos. Así,

cada jefe de línea tendrá clientes que son sus trabajadores, cada gerente tendrá clientes que
serán sus jefes de línea, cada director tendrá clientes que son sus gerentes y así hasta que la
empresa tiene clientes, los externos. Esta postura permite trasformar el criterio y avanzar sobre
la cultura organizacional y la administración conveniente de las emociones.

La práctica de la calidad tiene asociados peligros. Estos se denominan la no calidad. Es

decir, que se puede hacer para destruir los planes de calidad total. Veamos

➢ Considerar a la calidad como problema técnico. Este es uno de los principales problemas.
En realidad, el problema es político ya que es una visión y su puesta en práctica debe nacer
y desarrollarse desde el directorio. Si el problema fuese técnico, al directorio no llegaría la
cuestión y se perderían clientes, los internos con jerarquía gerencial.
➢ No cuantificar. Ya se ha dicho que los planes no se cumplen y por ello se debe controlar. Si
la calidad no se cuantifica entonces no se podrá controlar y, con ello, fallará.
➢ Considerar a la calidad no aplicable. Este es un bloqueo emocional y así se lo debe tratar
para reducirlo a la nada.
➢ No saber por donde empezar. Este es el otro gran problema. Su solución es sencilla y
requiere empezar por lo obvio pero tratando de solucionar un problema por vez. Con esto se
logrará que las personas de la empresa crean en el director que adopta la bandera de la
calidad y, lo que resulta ser más importante, se vean resultados.

Si fuera necesario resumir en tres párrafos la necesidad de que las empresas promulguen
la calidad total podría decirse que
➢ Los tiempos buenos se construyen.
➢ Los cambios requieren actitud creativa.
➢ Debe respetarse mas el problema que la solución.

Con lo dicho podemos pasar a desarrollar las condiciones imprescindibles para la puesta
en funcionamiento de un proceso de calidad total.

1. Identificar líderes activos, calificados y con propensión facilitadora. En este punto recordar
que un facilitador es aquel que usa el liderazgo para hacer más sencillo el trabajo de las
personas. Con plena consciencia de los efectos malignos del Principio de Peter y el
Principio de Dilbert, el gatopardismo puede llegar a inhabilitar todo proceso. Por lo dicho
es que se requiere que el líder pertenezca a la alta dirección y, además, sea influyente. Es
decir, el líder del proceso debería ser el CEO, Chief Executive Office.
2. Entender que el cambio es un proceso y no un resultado.
3. El cambio debe ser planificado.
4. El líder no puede ni debe delegar su función.
5. La conducción y la supervisión debe realizarse a partir de la máxima jerarquía ejecutiva
posible.
6. El proceso debe contar con un enfoque científico. Esto significa que los procesos de control
deben ser rigurosos y cuantificados por medio de ensayos estandarizados y documentados.
7. El proceso debe realizarse con la máxima proximidad al cliente. Recuérdese que existen dos
tipos de clientes, los externos y, particularmente importante, los internos.
8. Debe realizarse cambios a partir de la aplicación científica de la creatividad.
9. Aceptar un nivel de trabajo intenso.
10. Aceptar que el proceso y la mejora continua lleva tiempo. En este punto, y a pesar que
parezca que resulta ser una verdad de perogrullo, el administrador de la gestión de la calidad
no puede dejar de considerar que

➢ Si se encara un proceso de calidad puede ser que se logre mejoras y que estas sean
continuas.
➢ Si no se encara un proceso de calidad seguro que no se logrará mejora sistemáticas.

La gestión de la calidad se ha relacionado mucho con el concepto de Justo a Tiempo,

Just In Time (JIT). Este concepto, nacido de las enseñanzas de Deming y Jurán, tuvo éxito en
Japón, con proyección hacia el mundo, aplicado por la firma Toyota. Tanta ha sido la sinergia
entre JIT y TQM que se los ha confundido. También ha sido fuente de confusión que el
concepto del JIT sea solo aplicable a la producción por montaje. Si bien en ese tipo de
producción su puesta en práctica resulta ser más sencilla, siendo el JIT un paradigma, puede ser
aplicado en todo tipo de producción. Es más, el resultado exitoso de Toyota ha generado dos
conceptos, el Toyotismo, descrita por la organización japonesa, y el fordismo, descrita por la
organización norteamericana. Desde ya que ambos conceptos se encuentran condicionados a la
producción por montaje con más las singularidades de ambas firmas. Si esos conceptos se
expanden a la administración en general, las teorías pasan a denominarse soft, respecto a las
formas de administración y decisión japonesa; y hard para la norteamericana.

Quizás se podría pensar que son conceptos sin concordancia temporal. Y a mi entender
eso tiene mucho de cierto. Todo lo asociado al fordismo ha gozado de excelencia comparativa
en los años en que se desarrolló. El entorno cambiante devino en la obsolescencia de dicho
criterio organizativo. Desde ya que, hoy en día, existen profesionales que defienden a sangre y
espada el concepto fordista. Pero, y ello es indudable, esa concepción ha cambiado y ha mutado
para acercarse a la excelencia.

Si tuviésemos que realizar una descripción del JIT, lo primero que deberíamos decir es
que el JIT no es una técnica, es un paradigma. Ese paradigma dice que los recursos, mano de
obra, insumos y equipos deben encontrarse justo a tiempo para producir. Ello significa que

➢ Los insumos deben encontrarse justo a tiempo para producir. Ello significa que la
aplicación bajo el criterio JIT requiere que los inventarios (stock´s) deben ser
minimizados.
➢ La mano de obra debe encontrarse justo a tiempo para producir. Ello significa que la
mano de obra debe contar con el herramental adecuado para producir, debe
encontrarse emocionalmente apto para producir, y las condiciones de seguridad e
higiene deben ser las necesarias para que el trabajador pueda rendir, en condiciones
normales, su estándar.
➢ Los equipos deben encontrarse justo a tiempo para producir. Ello significa que el
equipo debe encontrarse en condiciones de mantenimiento conveniente, y en
condiciones competitivas convenientes, es decir, la obsolescencia no debe haber
aniquilado el rendimiento relativo normal.
➢ Los productos semielaborados y los productos terminados deben alcanzar el cero
pieza defectuosa y no deben alcanzar grandes inventarios. Recordemos en esta
instancia que lo que realmente importa es la pieza defectuosa, no la pieza con
defectos. Para ello decimos que una pieza puede tener defectos pero no ser
defectuosa, mientras que una pieza defectuosa siempre tiene defectos.

Para concluir, detallemos los problemas que pretende resolver la aplicación de técnicas
de administración orientadas hacia el JIT

➢ Cuellos de botella.
➢ Balanceos de línea.
➢ Altos costos de arranque de producción.
➢ Alto nivel de inventario.
➢ Alto nivel de inventario en proceso.
➢ Mantenimiento.

Con este listado, se puede entonces advertir que estados de variables no pueden
presentarse en un diseño con orientación JIT

➢ Inventario de seguridad elevado.

➢ Tiempo de reorden generoso (plazo de entrega de los proveedores).
➢ Administraciones burocráticas.
➢ Alteraciones frecuentes de los programas.
➢ Información sin precisión.
➢ Malos diseños.
➢ Lotes de producción alto.

Atento a lo expresado, el paradigma del JIT resulta estar ampliamente asociado al TQM
tal que la creatividad debe encontrarse aplicada a dar satisfacción a los postulados de los
mencionados conceptos.
IX-2 La Reingeniería

Mas allá del éxito editorial que encerró el primer texto que llevaba el nombre de
Reingeniería, con su nombrada frase ´tome Usted una hoja en blanco´, ese concepto, bajo otras
denominaciones y alcances, ha sido obsesión para la organización de empresas en todos los
tiempos.

Ya sea porque las cosas no se están haciendo bien, o porque haciéndose bien podrían
hacerse mejor, los estudios reingenieriles se encuentran en la base conceptual de toda
innovación.

Sin temor a confusiones podemos aceptar que la reingeniería persigue la obtención de

avances tecnológicos y tentar innovaciones.

El autor de tan celebrado título, como antes hemos dicho, proponía un olvido
momentáneo de los procedimientos actuales para encontrar una mejor forma de hacer las cosas.
Para ese olvido momentáneo decía que debía tomarse una hoja en blanco para delinear como
resolver los problemas bajo una forma diferente a la actual. Así como los contadores proponen
su presupuesto base cero, los técnicos solicitaban el olvido de las actuales formas.

Esta idea, originalmente aplicada a las industrias, resultó ser rápidamente transformada
en su aplicación pública bajo el rótulo de reinvención, nuevo paradigma que se desarrolla por el
fuerte impulso del actual ex vicepresidente de los Estados Unidos, Al Gore, con la premisa
excluyente de que las instituciones públicas deben reorientar todo lo que sea necesario de tal
suerte que los ciudadanos comiencen a ser considerados como clientes, de acuerdo al paradigma
de la calidad total.

Michael Hammer, autor de Reingeniería, define ese concepto como un replanteo

fundamental y rediseño drástico de la totalidad del sistema empresarial para lograr
significativas mejoras en aspectos críticos del comportamiento de la empresa.

Tipifica las posibles reingenierías en tres clases a saber

Tipo n°1, de mejoramiento funcional, tradicional y clásico, supone el análisis de un área o

departamento de una organización. La sencillez de este tipo de reingeniería radica mayormente
en que el interlocutor es uno, el gerente.

Tipo n°2, de rediseño de procesos, más complejo ya que pretende el análisis de un proceso
empresarial completo. Requiere estudios de input y output.

Tipo n°3, de rediseño del negocio, bastante más complejo ya que no solo atiende problemas
sino predicamentos mas tradiciones emocionales harto arraigadas y de muy difícil disolución.

La reingeniería se ha asociado naturalmente a otras técnicas de reestructuración como

las de tipo downzysing. Si se recuerda la misma, esa técnica suponía una achicamiento
empresarial tal que se agilice la administración para luego crecer solo en aquellas actividades
creadoras de valor. Ese downzysing pretendía la readecuación por medio de implacemenet,
outplacement, outsourcing, y otras formas. No solo se pretendía readecuar la fuerza laboral sino
el total de las fuerzas, concretamente, los cuatro factores de producción: tierra, trabajo, capital y
tecnología. Lamentablemente, y desde un punto de vista desapasionado, esa readecuación ha
degenerado en el licenciamiento a granel de trabajadores. Justos y pecadores terminaron
pagando una fiesta en la que nunca habían participado. Esta idea, fuertemente arraigada en la
literatura de organización, ha llevado a que solo se vea a los procesos de reingeniería como
buscadores de menor costo, circunstancia que deriva en una especie de anorexia empresarial.

Estas razones han llevado al mismo Hammer a proponer que los procesos de
reingeniería sean liderados por los CEO´s y que, en el afán de la aplicación de reingenierías, se
prevea la administración del dolor, habida cuenta que la alternativa que se pretende poner en
práctica puede requerir la baja de puestos laborales.

Con todo lo dicho valdría preguntarse ¿cuál es el procedimiento para una reingeniería?.
Pues bien, como se ha dicho para el TQM y el JIT, no existe una técnica ya que lo que se
presenta son conceptos.

Si se buscase una metodología para realizar estos estudios podría ofrecerse dos caminos

➢ La aplicación del sentido común.

➢ La aplicación de Ingeniería de Valor.

Como respecto a la maximización del sentido común poco y nada podemos hacer,
pasamos a desarrollar las técnicas asociadas a la ingeniería del valor.

IX-3 Ingeniería de Valor

Harry Erlicher, ejecutivo de la General Electric en tiempos de la segunda guerra

mundial, le solicitó a Lawrence D. Miles que analice el porqué de que ciertos costos disminuían
por aplicación de sustitutos con, paradójicamente, mayor rendimiento técnico.

La metodología descubierta por Miles fue por el llamada Análisis de Valor.

Conocido el procedimiento, en 1954 los técnicos navales de la Arm Force americana

fueron más allá sistematizando los estudios en lo que, finalmente, ellos denominaron Ingeniería
de Valor.

Una definición de Ingeniería de Valor sería: método de reducción de costos que necesita
creatividad para sustituir partes de máquinas, herramientas y piezas de productos proyectados
o utilizados por otros novedosos tal que cumplan mejor o igual las funciones pero a menor
costo.

Si bien la definición se encuentra restringida a productos, partes de equipos y similar,

esta técnica puede ser aplicada a todo proceso, incluyendo los burocráticos.

Si bien ya hemos desarrollado en profundidad las razones por las que se penetra en el
mercado con productos aún no optimizados, recordemos ese aspecto ya que esta técnica, la
ingeniería de valor, es la que permite que el producto vaya mejorando sus costos encontrándose
con venta al público. Es decir, la ingeniería de valor normalmente es a posteriori, siendo muy
contados los casos en donde las razones financieras viabilizan este procedimiento a priori.

Pasemos a desarrollar la técnica.

Primero se requiere definir las variables de estudio.

 ➢ Función: se clasifican en principales y secundarias. Y representan la acción por la
que la razón de estudio cuenta con competencias en dirección de una determinada
finalidad. Por ejemplo, la función de una heladera debe ser enfriar.
➢ Costos: valor minucioso que representa las erogaciones realizadas para la
construcción o adquisición de un bien.
➢ Valores: resulta de la razón entre rendimiento y costo para el cumplimiento de una
función determinada.

Para el estudio se desarrollan cuatro pasos.

Primer Paso: Identificación de Funciones.

La razón de estudio debe dividirse en tantas partes como la lógica y el sentido común lo
indiquen. A esta condición se la acostumbra a definir como una división económicamente
racional.
Realizada la división se determina por acuerdo la función principal y luego todas las funciones
secundarias relevantes.
Esta etapa parece sencilla pero es estrictamente compleja. Para aclarar este aspecto se hará uso
de un ejemplo. Si alguien preguntase que función cumple una heladera, diríamos que su función
primaria es enfriar. Si luego de ello se pregunta que funciones secundarias cumple podríamos
decir que: conservar los alimentos, proveer cubitos, conservar remedios, evitar la degradación
natural del alimento, podrían ser otras funciones colaterales relevantes.
Como se puede advertir, hacer estos listados no resulta ser una tarea muy compleja. Pero si
procediendo con la técnica resulta que debe determinarse las funciones primarias y secundarias
de la pata trasera de la heladera, la cuestión tiende a ser cada vez más compleja.
Por lo dicho es que se remarca que esta instancia es muy importante y hasta condiciona la
excelencia del resultado final del trabajo.

Segundo Paso: Evaluación Relativa.

Requiere la contestación de las siguientes preguntas

➢ ¿Cuál es el costo de la componente actual?

➢ ¿Se puede realizar igual función cambiando algo o todo?
➢ ¿Se realiza dicha función a menor costo?

Tercer Paso: Desarrollo de Alternativas.

Como respuesta a las preguntas realizadas en el segundo paso, se generan inquietudes para que
la creatividad busque respuestas.
A las respuestas obtenidas se le calcula el costo y el rendimiento. El cociente entre el
rendimiento y el costo determina el valor. Se compara el valor de la solución actual con el de la
alternativa. Si la solución que se propone ofrece mejor valor entonces se ha logrado una
alternativa viable en la que se debe profundizar su técnica para la puesta en práctica.

Cuarto Paso: Propuesta para la Toma de Decisión.

Como ya se ha expresado en otro capítulo, los cambios que ofrece la aplicación de la Ingeniería
de Valor normalmente puede ocasionar molestias políticas. Por ello, y con plena aplicación del
Principio de Peter y Dilbert, toda alternativa novedosa requiere la defensa a ultranza de algún
director o persona de influencia que actúe a modo de escudo respecto a los ataques implacables
gatopardistas.
Por lo dicho, es muy común que los estudios reingenieriles se hagan en secreto y que sea
financiado por un director mediante presupuestos globales. Así, existiendo una oficina de I&D,
esta actuará en temas que no impliquen controversias intradirectorio, mientras que podrá existir
I&D paralelos, en las sombras, que realicen estudios en los que se toquen intereses corporativos
inquietantes.
Además, es necesario determinar e idear una propuesta para que el directorio tome decisión. Si
el tema no es muy preocupante seguramente el planteo no sufrirá inconvenientes. Pero si el
planteo es relevante, la publicación dentro del directorio deberá contar con elementos de
defensa que contrarresten los ataques. Para ello nada mejor que pensar cuales serían los puntos
de ataque para diseñar las pertinentes respuestas.

Bibliogafía

➢ Total Quality Mangemenet, Rico, edit.Macchi.

➢ Creatividad Tecnológica, Ing. Carlos Gioia, Edit. Centro de estudiantes de Ingeniería de la
Plata.
ANEXOS
ANEXO I

PLANEAMIENTO: NUEVO ENTORNO

Profesor Ingeniero José Luis INFANTE

* Investigación Operativa (Ingeniería-UNLP)
*Administración de la Producción (Cs. Económicas-UNLP)

Abstract
Si en el entorno productivo se parte del concepto conocido que dice que lo único estable es el cambio, las técnicas de
Planeamiento tienden a ser inservibles a menos que nos esforcemos en adoptar técnicas de prognósticos prospectivas,
cuando es posible, y proferencias, en aquellos casos industriales en donde la mejor táctica es seguir al líder. Considerando a
su vez, que la creciente competencia, bienvenida sea, aumenta el número de variables a considerar, la prognosis debería
suponer expectativas racionales. Pues bien, una buena forma de abordar la generación de dichas expectativas sería
considerar que los futuros posibles son infinitos y que pueden modelarse por fractales. Así, en base a una modelación con
sustento teórico en la Teoría de Caos bien podría suponerse que dicha lógica explica el futuro y que ese futuro adopta la
forma de un fractal. Entonces, para los casos en donde el planeamiento sirve a los fines de empresas líderes, debería
suponerse un futuro fractal en base a prospectiva. A hora bien, para aquellas empresas en donde suponer el dominio del
mayor porcentaje de market share supone una utopía, las proferencias serían de mucha utilidad, siempre que se descuente
la naturaleza caótica del futuro.

INTRODUCCIÓN

Es una cuestión bastante conocida, y repetida por lo general en los ámbitos

donde se desarrollan temas relacionados con la cuestión administrativa, que en estos días que
corren “ lo único estable es el cambio”. Reconozco como bastante poco original plantear el
problema con dicho adagio pero, a los fines técnicos, estamos obligados.

Los cursos sobre ECONOMÍA PARA INGENIEROS en donde se pretende

formar al profesional para que tenga entrenamiento competente a fin de poder dar sustento en
su accionar de creador, proyectista, productor y mantenedor no pueden dejar de reconocer que
la inestabilidad de los mercados será una continua fuente de conflictos para cuando le sea
necesario hacer uso de las herramientas que nosotros nos encargamos de hacerle conocer. Para
colmo de males, y habida cuenta que en los cursos de ingeniería, por lo general, el tiempo con
que se cuenta para desarrollar estas cuestiones es harto limitado, los alumnos en poco tiempo
estarán obligados a aprender los conceptos y las técnicas, cuestión aún mas condicionante para
que, en ese tiempo, se pueda desarrollar una presentación sistémica que siga el lineamiento
normal a saber

1. DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD.
2. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS .
3. ADECUACIÓN DE LAS TÉCNICAS AL MUNDO CONTEMPORÁNEO.

Pretender brindar ese desarrollo en los tiempos que necesita el ser humano para
comprenderlo es incompatible con los tiempos posibles en los cursos de ingeniería. A veces se
ha pretendido evitar la “sistémica” antes mencionada con reemplazo por el conocido método de
casos. Sin quitar mérito a esa metodología mas relacionada con la estimulación del alumno, a
mi entender, los casos son aptos funcionalmente a los fines de entrenamiento cuando el alumno
conoce los fundamentos.

Atento a lo expuesto, y según sigue, pretenderé dar elementos para dar cobertura al
tema PLANEAMIENTO de acuerdo a los condicionantes antes planteados. Espero sirvan las
ideas que a continuación describiré y, fundamentalmente, espero no aburrirlos.

UN POCO DE HISTORIA

Si antes dije que podría ser poco original con aquello de que ló único estable es el
cambio, también sería poco original si pretendo hacer historia a partir de la primera y segunda
revolución industrial. Es cierto. Por ello no invertiré frases en todo aquello que, por seguro,
bastante es conocido por Ustedes.

Ahora bien, sí me interesa remarcar algunos aspectos por los cuales se podría hacer
alguna distinción relevante a los fines que me ocupa.

Los enfoques en la administración, peyorativamente llamados “modas” , cuando

fueron descriptos y tipificados, lo fueron para que, entre otras cosas, sirvan para alimentar
modelos cualitativos o cuantitativos que pudiesen dar respuestas a problemas nuevos. Esos
enfoques respondían, y responden con los cambios actuales, a las percepciones de la realidad
que especifican aquellos que son mas sensibles para percibir y, además, son reconocidos por las
sociedades organizadas. Así, muchas veces, las necesidades empresariales no son evidenciadas,
mas si sufridas, hasta que las personas antes nombradas logran ofrecer claridad con su poder de
síntesis en función de su percepción.

Por lo expuesto, con el paso del tiempo fue necesario prestar atención para dar
respuestas socialmente aceptables a “recursos humanos y trato en las empresas para con el
trabajador”. Posteriormente, y con la generalización de la competencia fundamentalmente
monopolística en cada vez mas bienes tangibles e intangibles, comenzó a necesitarse la
comunicación con el público demandante, y así nació lo que en sus comienzos se conoció como
“marketing” , que en nuestro castellano significa “comercialización” y que luego se
perfeccionara en “marketing directo”, “marketing total”, “marketing de bases de datos” y
otras derivaciones propias para diferentes tamaños y posición competitiva de empresas, tipo de
consumidor y tipo de bien ofrecido. Con esto la administración creyó conveniente tratar mejor a
los empleados para que aumente el rendimiento y además convencer a los clientes de que los
productos eran verdaderamente buenos (aquello de que la princesa debe parecer).

Obviamente, cuando la competencia copia, el cliente no denota diferencia. Por ello

comenzó a ser necesario decirles que no solo se producía lo mejor sino que ello lo garantizaban
(aquello de que la princesa debe ser) apareciendo en escena las normas estandarizadas (series
ISO) como marco para el posible cumplimiento de CALIDAD EMPRESARIAL. También debe
remarcarse que con las estandarizaciones podía lograrse una relevante disminución de costos
por minimización de fallas a lo que habría que asociarles el otro despilfarro que se presentaba
con los inventarios, situación que se pretende solucionar con la venida de la filosofía del
JUSTO A TIEMPO.
 Pero dije que no quería aburrirlos y a esta altura bien podrían decir para que me
dice todo esto?

LAMENTABLEMENTE UN POCO MAS DE HISTORIA

Y si es necesario.

Todos sabemos que la revolución conceptual que generó John Maynard Keynes
marcó un hito en la historia de la economía. Gracias a él podemos tener claro que un sistema
económico en pleno empleo de sus factores productivos no es una situación de equilibrio a
menos que se desbloqueen las rigideces de algunos precios fundamentales entre ellos el tan
comentado precio nominal del salario. En esos tiempos (finalización de la segunda guerra
mundial), los que se llamaban “keynesianos” afirmaban que los agentes de la economía
decidían a partir de “expectativas adaptativas”.

Que quiero decir con esto?. Que según estas personas, y en aquellos tiempos, si
alguno de Ustedes ganó $ 50.000 en el último año, y esto significó un 10% mas que el anterior
año, para el año siguiente deberían esperar $ 55.000. Es decir el futuro se puede advertir a partir
de un adaptación de lo que nos sucedió.

En las escuelas de planeamiento, las expectativas adaptativas nos dieron

interesantes herramientas de trabajo. En el cuadro siguiente podemos distinguirlo

Parámetro (ventas ?)

Futurable (futuro deseable)

Futurible (futuro posible)

Años
Diag. Prognóstico

Ese simple gráfico nos dice algunas cosas. Si el parámetro de proyección es ventas,
y las ventas anteriores a las actuales (abcisa a la izquierda del origen del diagrama y ordenadas
abajo del origen) fueron las que se especifican en el cuadrante inferior izquierdo, la posición de
hoy sería el origen de coordenadas, al cuál llamamos ‘DIAGNOSTICO” , y bien podríamos
saber que nos puede pasar en el futuro, cuya proyección llamamos “PROGNOSTICO”,
poniendo en práctica aquello de “expectativas adaptativas”. Con ello, una simple proyección
del pasado hacia el futuro nos llevaría a un nivel de ventas con una brecha posible sobre lo que
hoy facturamos ya que se había logrado en el pasado. Esto lo denominábamos FUTURIBLE
como conjunción de las palabras FUTURO y POSIBLE. Pero habida cuenta que las empresas
necesitarían crecer aceleradamente sus ventas (principio de la aceleración) deberían ser mas
optimistas y esforzarse en lograr mejoras de tal manera que podría plantearse un salto por sobre
dicho futurible hacia una meta mas agresiva pero deseada por la empresa. Así se podría llegar a
un futuro deseado llamado FUTURABLE.

Las proyecciones matemáticas bien podían realizarse mediante el cálculo de una

recta de regresión por el método de los mínimos cuadrados con un posterior chequeo de
correlación, y hasta un testeo de hipótesis de dicha correlación si se cree conveniente. Nada
impedía que se usaran otros métodos como podían ser una curva de regresión (en lugar de recta)
o estructuración de las series de tiempo en sus componentes seculares, cíclicos y aleatorios.
Desde ya que siempre podremos usar técnicas matemáticas de proyección mas complejas pero
mas exactas. En esto vale remarcar que, si bien el proyectista debe ser preciso, precisamente
porque tratamos de advertir el futuro, también se debe reconocer que la aleatoriedad de las
variables en juego nos impiden lograr correlaciones creíbles. Por ello, perfeccionar en esta
instancia las técnicas no nos ofrece mucha mejora en la disminución del error.

En este punto de análisis, y si consideramos todos los cambios en la administración

antes comentados, es posible seguir creyendo en las “expectativas adaptativas”?. Siguiendo
con la historia (aunque parezca mentira), si la empresa quiere prever su futuro mal lo podrá
hacer si no hace un esfuerzo por imaginar que sucederá con el sistema económico del país.

Por los años 1958, un economista llamado WILLIAM PHILLIPS presentó su curva
que fundamentalmente aclaraba que baja inflación requería alto desempleo. Sobre esto criticó
MILTON FRIEDMAN y EDMUND PHELPS que en 1968 dijeron que la baja del salario real
no sería aceptada por los trabajadores con lo cual no bajaría la demanda a menos que dichos
trabajadores se confundan sistemáticamente año a año sin advertir que la inflación le comía su
poder adquisitivo. Paralelamente, en los años 1961 JOHN MUTH, en 1973 y 1976 ROBERT
LUCAS, y en 1975 THOMAS SARGENT y NEIL WALLACE fundan la escuela de las
“expectativas racionales”. Que quiere decir esto?. Simplemente que los agentes van a decidir
por lo que creen que va a pasar mas no por lo que pasaron.

Este enfoque revolucionó la administración del planeamiento y harto complicó la

elección y aplicación de las técnicas apropiadas que pudiesen ser eficientes en este nuevo
encuadre.

El Grupo Consultor de Bostón dio un gran empuje a lo que posteriormente se

conoció como “planeamiento estratégico” cuando desarrolló su famosa “matriz estratégica”.

ESTRELLA PREGUNTA

VACA PERRO

Midiendo Rentabilidad en
ordenadas y Esfuerzo Empresarial en abcisas, con este enfoque la cuestión sería olvidarse de las
técnicas de proyección y simplemente hacer el esfuerzo de ubicar en los cuadrantes de ut-supra
los diferentes productos de la empresa. Así, y pecando de simplista, nos quedaríamos con los
“estrella” y “vaca”, daríamos de baja a los “perro”, y nos preocuparíamos por mejorar los
“pregunta”. De esta manera se podría determinar la mejor estrategia.

Pero, como advertimos el futuro?.

A lo expuesto el panorama técnico se mejora (complica) con otros trabajos como

los de RENE THOM y su “Teoría de las Catástrofes” la cual nos advertía que las expectativas
nos permitían proyectar el futuro a menos que estemos proyectando sobre un pliegue del
sistema (catástrofe), como puede ser, una guerra, una caída bancaria en proporciones, un
desastre natural, etc. Y mas podemos complicarnos si advertimos que los sistemas de
proyección no son lineales con lo cual entraríamos al apasionante e interesante terreno de los
sistemas caóticos (POINCARE, LORENZ) con la necesidad de, quizás, proyectar fractales.

BASTA DE HISTORIA

Con todo lo dicho, como podemos hacer para planificar convenientemente?.

Y bueno, en primer lugar deberíamos aceptar algunos adagios, que por algo lo son

1- “...LOS PLANES NO SE CUMPLEN...”

2- “...LAS EMPRESAS O SON LÍDERES O PIERDEN SU FUTURO...”

El soporte técnico debe advertir que los planes no se cumplen, por ello, se deben
preparar sistemas de seguimiento para poder reconocer desvíos con sus causas y así realizar las
correcciones propias en el momento apropiado. Aceptar este condicionante es muy importante
para que no se genere descreimiento en las técnicas y, fundamentalmente, en el técnico. Muy
común es encontrar en las direcciones la creencia de que es culpa del planificador los desvíos.
Pues bien, en un modelo de planeamiento que no tiene mas remedio que idealizar el presente y
el futuro con algunas muy pocas variables de la realidad, los desvíos de la realidad son
absolutamente lógicos.

Por otra parte, las empresas o son líderes o no lo son. Aceptar esta postura es crucial
al momento de realizar las proyecciones puesto que muy diferente es tratar de advertir el futuro
si la empresa pretende ser líder ya que las condiciones al planear son muy diferentes.

Veamos como debe ser esto.

Supongamos que la empresa es líder. Obviamente lo querrá seguir siendo. Por ello,
y en un todo de acuerdo con el criterio de racionalidad de las expectativas, esta empresa
realizará su matriz estratégica a nivel diagnóstico y querrá saber como debería ser dicha matriz
en el estado de prognóstico para continuar siendo líder. Para dar satisfacción a dicho punto la
empresa deberá advertir como puede ser el “entorno macroeconómico” en ese año de
prognóstico para lo cual deberá inferir cuantitativamente (en el peor de los casos
cualitativamente) escenarios macroeconómicos futuros. Se deberá tratar de predecir con
estructuras matemáticas econométricas y con proyecciones de futuro por técnicas intuitivas
(quizás método Delphi) las principales variables de interés y situación competitiva del país o
región que se trata. Advertido el escenario, o los escenarios ya que es normal predecir
escenarios optimistas-normales-pesimistas, la empresa deberá interpretar que productos de los
actuales seguirán siendo eficientes a la demanda y en que situación dentro de la matriz, y que
productos deberán ser creados para satisfacer la creciente demanda. Realizado ello, tendremos
un prognóstico cuya mecánica se conoce como de “prospectiva” . Es decir, con el
condicionante de que la empresa debe seguir siendo líder, la matriz estratégica futura la
conoceremos al igual que una estimación de las ventas. Es decir hemos llegado a la meta
FUTURABLE. Pues bien, partiendo del diagnóstico, tenemos un camino a seguir en el plazo
entre diagnóstico y prognóstico para crear los productos, eficientizar productivamente procesos
y operaciones tal que sigamos siendo líderes en el futuro. Hasta sería relevante desarrollar un
juego estratégico para poder elegir mejor los productos a desarrollar y los productos a eliminar
dentro de la matriz.

Por favor, leamos ahora nuevamente el adagio “ 1 ”. Debe quedar bien claro que el
esfuerzo de cálculo es alto y requiere una importante base de información cierta para poder
predecir con, obviamente, software y hardware apropiado, y que por mas avanzado que sea el
software y hardware, y por mas buena que sea la información de base y correlaciones logradas,
se van a producir desvíos. Por ello, junto al sistema para planificar se deberá diseñar un buen
sistema para detectar desvíos con el mismo rigor con el cual se proyecto. Advertir los desvíos
permitirá perfeccionar el plan y corregir lo que corresponda de tal manera de cumplir con las
políticas que nos encomendaron. Remarcamos entonces que lo que es irrenunciable son los
objetivos políticos siendo los planes funcionales a ellos.

Y LAS EMPRESAS QUE NO SON LÍDERES DEBEN SUICIDARSE?

No , por favor. Ellas en función de sus posibilidades, es decir su tamaño, su

posición competitiva, su cultura, tendrán una mayor o menor disposición de fondos para
planificar. Es lógico pensar que no son líderes ni lo serán en breve, no porque no lo quieran sino
porque no las van a dejar. Si bien, un dueño de una de estas empresas podría acusarnos de poco
emprendedores (existen otros términos, epítetos, mas claros pero poco aceptables
académicamente hablando) dicha afirmación sería lógica desde un punto de vista emocional ya
que: “... mi empresa va a competir de igual a igual con las líderes. Tengo buena calidad a bajo
costo...” pero nunca va a lograr el bajo precio que puede si lograr la líder. Por ello, una buena
estrategia será tratar que no nos saquen del mercado y acrecentar, poco pero acrecentar,
aceleradamente nuestras ventas.

Pronosticar entonces requerirá tratar de advertir como puede ser el escenario

macroeconómicamente hablando y como deberíamos estar situados en él con los productos que
tenemos y los que deberíamos tener para lograr la mejora en las ventas. Ese sería el
FUTURABLE. Como conocemos la posición estratégica actual, debemos materializar los
cambios para lograr cumplir el plan. Pronóstico como el mencionado se conoce como
“proferencia”.

QUE DIFERENCIA HAY ENTONCES ENTRE UNO Y OTRO (PROSPECTIVA Y

PROFERENCIA)?

Que linda pregunta!. Que lindo sería poder dar una contestación concreta!. La hay?

Podemos decir que si. La actitud del líder será realizar una prospectiva para advertir
que futuro mas le conviene y así hacerlo. La actitud de la empresa que no puede, todavía,
considerarse líder será tratar de advertir el futuro para poder quedar bien posicionado ... pero
poco puede hacer para construir el futuro en donde va a competir.
 Las empresas líderes cuentan con mas recursos para condicionar a los agentes del
sistema económico de tal manera que se logren sus planes, mas las empresas que no son líderes
no cuentan con dichos recursos en cantidad y calidad. Obviamente, las suposiciones futuras de
las líderes requerirán proyecciones sociológicas, antropológicas y políticas (nacional, regional,
internacional) que serían superfluas en las proyecciones de proferencias.

ESTO ES MUY COMPLICADO

Si.

El gráfico en donde explicamos el FUTURIBLE y el FUTURABLE seguirá siendo

aplicable pero en el primer cuadrante. La historia nos dirá que nivel de facturación mínima
necesitaremos pero no condicionará el futuro. Las matrices estratégicas seguirán siendo
convenientes para advertir sobre el mix de productos y las posibles eliminaciones. Pero todo
deberá ser administrado por un soporte técnico en donde el INGENIERO está llamado a ser
relevante, y lo será si se preocupa por entender los condicionantes del futuro y que en él su
creatividad será crucial.

PALABRAS FINALES

Después del suspiro que seguramente acaban de realizar al leer el título

“PALABRAS FINALES”, ruego me disculpen por haber hecho tanta historia y por haber ido,
quizás, bastante rápido. Creo que a esta altura han comprendido el porqué de esa historia.

Pero antes de despedirme deseo remarcar que el ingeniero es el profesional que estudia
como producir, por tanto sabe que se puede hacer para producir mas .... si, pero siempre que
logre habilidad para organizarse planificando sus futuros pasos y por solucionar los problemas
eficientemente, y ello lo logrará siendo creativo. Los docentes de ingeniería no deberíamos
desoír esto y, creo yo, no debemos desmayar ante esta exigencia ya que la creatividad se
enseña, por tanto es una habilidad, no un talento.

Muchas gracias.
ANEXO II

Metodología Operativa para la Generación de Alternativas Creativas por Intermedio de

Técnicas Dirigidas

Autor: Ingeniero José Luis Infante, Facultad de Ingeniería y Cs. Económicas (UNLP).

E-mail: jinfante@ing.unlp.edu.ar

Abstract: En mercados globalizados, adelantarse a los competidores creando valor permite

acrecentar la cuenta de resultados participando con juegos del tipo ganar-ganar. Para ello,
además de reducir costos improductivos y estándares de producción, el cambio cautivante
para con los clientes es la puerta para la maximización de ingresos. En este entorno, las
técnicas creativas y su aplicación para innovar es la ruta prediclecta. La Investigación
Operativa, con sus técnicas de grafes son un excelente complemento operativo de apoyo a la
generación de ideas. Particularmente, para la generación dirigida de ideas, el ya conocido
camino hammiltoniano rejuvenece y nos da el comienzo de la solución.

Desarrollo del Trabajo

Introducción

En estas épocas de globalización, donde el conocimiento cada vez llega mejor y más
rápido a aquellos que lo necesitan, y con estructuras económicas más estables en donde las
empresas encuentran campo propicio para competir bajo formas leales propendiendo al pleno
cumplimiento de las regularizaciones estatales con más las propias sustentadas en la llamada
“cultura” de grupo, o empresarial, nuestra Investigación Operativa no solo está llamada a ser el
herramental apropiado para obtener aquellos procedimientos que minimizen los gastos
improductivos sino también como actora estelar en la búsqueda de alternativas nuevas para
problemas conocidos.

Presentado así el tema, se pretende, a continuación, exponer una aplicación del conocido
tema Camino Hammiltoniano para la obtención de ideas creativas.

Ahora bien, el desarrollo y aplicación no sería convenientemente entendido sin el marco

que le permite manifestar su excelencia. Por ello, según sigue se realizará una descripción de la
necesidad para después desarrollar el tema.

Nuevos Productos para Aventajar Competitivamente

Normalmente, en el entorno ya presentado, los resultados económicos provienen de la

diferencia entre Ingresos y Egresos. Visto así, cuestión ya desarrollada en otros trabajos, la
función Ingresos es decididamente independiente de la función Egresos, y esto es verdad
también independientemente del grado de competitividad de los mercados y del tipo de
producto. Ante casos donde quizás pueda interpretarse que lo expresado no es cierto, por seguro
existirá en las decisiones algunas variables no leales explicadas por actos corruptores.
 Para ganar en claridad, la función Ingresos podríamos expresarla como PRECIO,
mientras que los Egresos como COSTO. De esta manera, se puede afirmar que

VALOR AGREGADO = PRECIO - COSTO

El Valor Agregado es la medida cuantitativa de la CALIDAD. De la ecuación de

resultados, que filtrada por la interpretación empresarial NO es biyectiva, surge que la calidad
puede aumentar si se logra

Disminución del Costo a constancia del Precio.

Aumento del Precio a constancia del Costo.
Incremento del Precio superior al Incremento del Costo.
Incremento del Precio con decremento del Costo.

Como se ha dicho, las fuerzas son independientes, por ello, dentro del Sistema-Empresa,
habrá fuerzas que pretendan disminuir los costos y otros que pretenderán aumentar precios.
Respecto a los costos, la Ingeniería Industrial, por medio de estudios de reingeniería, tratará de
disminuir los gastos improductivos con meta en su desaparición y tratará de disminuir los
gastos productivos disminuyendo sistemáticamente sus estándares para lograr en ellos creciente
productividad.

Si bien la Investigación Operativa ofrece métodos para estudios de reingeniería por

demás competentes, también los ofrece para la obtención de productos novedosos.

El tema a desarrollar se presenta normalmente en la disciplina Creatividad e Innovación

en Tecnología. Tanto es así que la Innovación Tecnológica en Operaciones es Investigación
Operativa.

Diferenciación Por Productos

Un viejo adagio dice que ... una empresa, o es líder, o quiebra, o vive de los favores del
Estado... El liderazgo tiene implícito actitudes proactivas para con su mercado. No solo
ofrecerá el mejor producto sino tratará de anticiparse al gusto de sus clientes para cautivarles y
afianzar la imagen de excelencia. Este tema, que ha sido integrado a la llamada Quality
Function Deployment (1972, Mitsubishi) normalmente, es financiado por los presupuestos en
I&D (innovación y desarrollo).

Así, en función del ciclo de vida del producto, o del posicionamiento estratégico del
mismo (matriz de Boston), puede llegar a ser necesaria la puesta en marcha de sesiones de
creatividad para concluir con alternativas, de cambio para productos existentes, o de nuevos
productos para necesidades insatisfechas, o ambas.

Las Técnicas de Creatividad

Normalmente, las técnicas existentes responden a dos escuelas diferentes, aquellas que
defienden las formas de libre asociación, teorías asociacionistas, y aquellas que defienden las
formas tipo combinatorias, las cuales son mayormente explicadas por las teorías
reestructuracionistas. Desde el punto de vista de la aplicación, es posible definir que cuanto
más convergente es el problema mas utilidad ofrece el uso de teorías reestructuracionistas,
mientras que la divergencia es mejor resuelta por las teorías asociacionistas.
 A mi entender, el justo complemento entre ellas permite el resultado exitoso de las
sesiones. En ciertos estados de análisis conviene el uso de teorías tipo convergente y en otra
instancia de análisis el uso de la divergencia.

Las Técnicas Reestructuracionistas. Convergencia

El mayor inconveniente que ofrece el uso de métodos divergentes es que, y en honor a

su nombre, solo el infinito ofrece un cercado a las posibilidades. Por ello, una primera
aplicación de métodos convergentes permiten encerrar el campo de soluciones a un conjunto
posible de alternativas. Ahora bien, habida cuenta que todo conjunto determinado por
condicionantes puede ser interpretado por una zona de infinitas soluciones, la aplicación
posterior de una técnica divergente gana en excelencia para la obtención de aquella mejor.

Pareciera que lo explicado es complejo. Para mayor aclaración veamos el siguiente

ejemplo. Si la solución se busca en el siguiente entorno con solo dos variables

la búsqueda de la solución sería altamente costosa ya que, aún que busquemos valores
positivos, solo el infinito ofrece el cercado. Si en cambio, un primer tratamiento convergente
ofrece un entorno, la búsqueda divergente podría hacerse entre infinitos puntos pero cercados

Por lo expuesto, una técnica convergente que logre cercar los resultados en el gráfico
sería de gran ayuda para la operatividad cuando sea competente el uso. Como a continuación se
ve, quizás nos da directamente la solución sin otro paso posterior.

La Trituración

Dentro de las técnicas convergentes, la Trituración, legado de Kaufmann, es sencilla y

fácil de usar.
 Su fundamento se sustancia en considerar que normalmente las personas sufren un
síndrome amoroso y otro de acostumbramiento para con el producto que ya ofrece señales de
obsolescencia. Ambos síndromes son estructuras mentales ya que, como es lógico pensar, los
productos de por sí no presentan emociones.

El síndrome amoroso se presenta ya que el producto hoy nos está proporcionando un

nivel de satisfacción que deseamos. Por ello, lo queremos y asignamos a su representación el
sentimiento de amor. A su vez, estamos acostumbrados a la forma por la cual nos da
satisfacción ya que normalmente la ofrece de la manera para la cual está diseñado. Ante la
propuesta de cambio, como decían nuestros abuelos, mejor malo conocido que bueno por
conocer.

Kaufmann dice que esos síndromes se activan en nuestro centro emocional cuando
vemos el producto entero. Si se procediese a dividirlo en partes y las pusiésemos sobre una
mesa, las personas, frente al producto desguazado, no sentirían, o mejor dicho, no sufrirían,
esos sentidos.

Por ello habla de trituración, es decir, debe triturarse el producto en las mínimas partes
que tenga sentido económico.

Una vez trituradas, puede preguntarse para cada parte

* Puede cambiarse?
* Puede evitarse?
* Puede intercalarse?
* Puede rotarse?
* Puede invertirse?
* .....?

El Camino Hammiltoniano. La Multiplicación Latina

En esta instancia, el concepto del camino hammiltoniano aparece como herramienta

relevante para la obtención de alternativas.

Si se confecciona un grafo claro en donde las partes trituradas se relacionan entre sí,
definiendo como 1 cuando hay relación y 0 cuando no hay relación, la aplicación del método
ofrecerá las diferentes formas posibles para que, mediante la aplicación del sentido común o por
medio de una técnica divergente, se elija aquella que ofrece una utilidad antes no advertida.

A su vez, si se confecciona una grafo borroso en donde las partes trituradas se

relacionan entre sí con valores que detallan el grado de precedencia de tal manera que se podrá
asignar un número entre 0 y 1 al arco, también se encontrará caminos que definirán la sucesión
de partes en el nuevo producto pero ahora con una valoración que permitirá estimar un orden de
análisis (como sumatoria de los valores asociados) para su posterior estudio técnico respecto a
la viabilidad para la confección del nuevo producto.

Dentro de las técnicas, la de Multiplicación Latina, al ir suministrando los caminos con

sucesión creciente de arcos permite analizar el proceso y, quizás, por su análisis, anticipar
resultados.

Muchas Gracias.
ANEXO III

Nociones sobre Grafos aplicables a Técnicas Dirigidas para la generación de ideas.

Teorema de Bellman

Un grafo es una relación de un conjunto consigo mismo.

El planteo siguiente es aplicable a la rama de la Investigación Operativa denominada

Programación Dinámica.

Dado un estado s, un destino inmediato xn y el costo resulta de la aplicación de f partiendo de s

y llegando a n el resultado óptimo resulta ser

f*n = OPT fn (s,x*n) en donde x*n optimiza fn.

Dado ese planteo, el Teorema de Bellman, o también llamado de optimalidad, dice que las
políticas óptimas para las etapas restantes resulta ser independiente de las políticas anteriores.
Dicho con otros términos, el camino óptimo resulta por agregación de subcaminos óptimos.

Matemáticamente

F*n (s) =  OPT fi (i, x*(i+1)) con i = 0....n / i0=s  in=n

El Algoritmo de Ford

Consiste en un procedimiento iterativo tal que en cada vértice n del grafo se establece una regla
de decisión que permite seleccionar el estado s que optimiza el resultado. Por optimizar se
entiende minimizar o maximizar.

La regla de decisión resulta ser

F*n(s,xn) = cesn + f*n+1 (xn)

En cada vértice se plantea la regla de decisión con atención al coeficiente económico (cesn) por
llegar a n a partir de s.

Cuando se llega al último vértice se habrá logrado detectar el camino económico junto a su
resultado.

Camino Hammiltoniano

Dado un conjunto con n elementos, cada elemento es denominado vértice, los enlaces entre dos
vértices se denominan arcos y la secuencia de arcos se denomina camino.
Un camino particular donde se encuentran relacionados todos lo vértices del conjunto pero con
sola una relación se denomina hammiltoniano. En otras palabras, sería un camino que pasa solo
una vez por cada vértice.
Las metodologías de cálculo reconocen el método de Foulkes, Prueba y Error y Multiplicación
Latina.
Este último método, a mi criterio el mas eficiente supone la definición de una matriz con tantas
filas y columnas como elementos tenga el conjunto en donde, inicialmente, cada ubicación es
llenada con los caminos de un arco.
Supóngase

A
B

D
C

Así la M1 sería

AB 0 AC 0
0 0 0 BD
0 0 0 CD
DA 0 0 0

Luego se desarrolla la matriz latina Ml que se compone con solo los vértices destino

B 0 C 0
0 0 0 D
0 0 0 D
A 0 0 0

El producto de M1 L Ml dará la matriz con caminos de dos arcos. Siguiendo así, se

deberá realizar n-1 multiplicaciones.
Para multiplicar debe considerarse que
• Cuando uno de los factores es un 0 el producto da un 0.
• Cuando el multiplicando incluye al vértice multiplicador también el resultado es 0.
• Cuando al multiplicar existe dos alternativas se informan las dos. Por ello, en cada
posición ij podrá existir mas de un camino.

Bibliografía

• Introducción a la Investigación de Operaciones, Frederick S. Hillier y Gerald J.

Lieberman, edit. Mc Graw Hill.
ANEXO IV

Nociones elementales sobre subconjuntos borrosos

Descripción conceptual

La matemática y su modelado con aplicación estadística, habida cuenta del herramental de

aplicación y en su afán de lograr un resultado, aunque no sea el resultado, ha generalizado el
uso de hipótesis restrictivas que, a la postre, hacía viable el encuentro de una solución al
problema.

De esta manera, el álgebra abrazó la idea de la claridad de la información existente.

Esta claridad ha permitido lo que se ha dado en llamar álgebra de Boole en honor a George
Boole, matemático inglés que vivió entre los años 1815 y 1864 y que dio lugar a la matemática
asociada a la lógica aristotélica en donde las cosas, o son verdaderas, o son falsas.

Por ejemplo, las estadísticas nacionales hacen saber que existe un determinado índice de
desempleados como la razón entre el número de personas empleadas y, el número de personas
empleadas y que buscan empleo, agregado llamado Población Económicamente Activa. Ahora
bien, los que trabajan,
• ¿cuánto trabajan?,
• ¿trabajan en blanco o en negro?,
• ¿trabajan en semi blanco?, es decir, ¿con una parte del suelo reconocida?,
• ¿los que trabajan en semiblanco es mayor lo que se reconoce o lo que no se reconoce?,
• ¿cuánto se reconoce?.

Cómo bien se advierte, la posibilidad de resumir nuestra información básica para la toma de
decisión en trabaja o no trabaja genera un alto componente de error.

Por esas razones se comenzó a estudiar las lógicas no claras, oscuras, o, borrosas, cuyo término
muy conocido inglés es fuzzy sets.

Veamos en principio las limitaciones más relevantes de la lógica booleana. Ésta resulta ser

• apofántica (a partir de enunciados que solo aceptan la respuesta verdadero o falso).

• Bivalente (sólo dos estados, falso o verdadero, o 0 y 1).
• Asertórica (la verdad acepta solo una modalidad).
• Extensional (solo opera en casos globales).

Antes que Lofti A. Zadeh en 1965 definiese y demostrase su teorema que dio lugar al
álgebra borrosa, Jan Lukasiewicz introdujo su lógica multivariable ó multivalente.

En esta lógica, se inicia la discusión en la tradicional álgebra, ó lógica clásica, comenzando con
el destierro del principio del tercero excluido. Este principio en la lógica clásica decía que no se
aceptaba una tercera alternativa: o es verdadero, o es falso. Es decir, se descartan terceras
posibilidades o, dicho de otra manera, diferentes modalidades de la verdad.

Si se compara la lógica tradicional con la multivalente resulta que se diferencian en que

 • La lógica multivariable afirma que incoherencia no es contradicción. La clásica dice que
sí.
• La lógica clásica acepta el principio de la no-contradicción, mientras que para la lógica
multivariable ello no es así.
• Finalmente, la lógica multivariable no acepta el principio del tercero excluido, mientras
que la tradicional sí la acepta.

Recuérdese que el principio de la no-contradicción dice que

p   p = 0 (la unión de p y su negación debe ser 0).
Con lo expuesto puede definirse el concepto de subconjuntos borrosos.

Sea X un conjunto del universo al que se le aplicará proposiciones que se encuentran en el

conjunto A.

Si x  X  p  A se dice px = ´x verifica p´.

Sea J un subconjunto de (0,1) en el que se puede definir multivaluaciones de Lukasiewicz y

designamos al conjunto de estas como {v}. Cada aplicación de las multivaluaciones a los
propósitos resultan ser v(p)  J con la que se puede definir la función de membresía pv (x)
= v (px).

Así puede advertirse que para cada v existirá una pv y cada una de estas será un subconjunto
borroso. De allí que se habla de subconjuntos borrosos y no conjuntos borrosos.

Con lo planteado, dados dos conjuntos A y B ambos incluidos en E, el álgebra clásica

determina que

A  E  B  E sea x A se define la membresía tal que

pv (x) = 1 si x A
pv (x) = 0 si x A

Estas relaciones para el álgebra borrosa será

A´  E  B´  E sea x A´ se define la membresía tal que

pv (x) = 1 si x A´ enteramente

pv (x) =  si x A´ con membresía 
pv (x) = 0 si x A´ enteramente.
La notación A´ implica que la referencia se realiza al subconjunto borroso, no claro.

Como se aprecia la membresía del ordinario es una caso particular del borroso.
Grafo Borroso

Dados dos conjuntos E1 y E2  x  E1  y  E2 y los pares ordenados (x , y)  (E1 x E2),

un grafo borroso resulta ser G´  (E1 x E2)   (x , y)  (E1 x E2)   G (x,y)  M
siendo M el conjunto de membresías.

Concepto de Distancias

d (A´, B´) =    A´ (xi) -  B´ (xi) 

 i = 1 .. n llamada distancia de Hamming.

 (A´, B´) =  1/n  (  A´ (xi) -  B´ (xi))2

 i = 1 .. n

Se definen

Índice Lineal de Borrosidad a

 (A´) = 2 1/n d (A´, A´)

Índice Cuadrático de Borrosidad a

 (A´) = 2  (A´, A´)

Bibliografía

• Conjuntos Borrosos, Enrique Trillas, Edit. VICENS universidad.

• Ejercicios con Soluciones sobre la Teoría de los Subconjuntos Borrosos, A.

Kaufmann, T. Dubois, M. Cools; Edit. CECSA.