Disaio y sjecusion de los Programas de Fidelizacion Gomo sonyertlt kn you del Cliente an calidad sinpresarial Formando Paro, 21 de Ja Asvelaion a5La Fidelizacion es cosa de todos clientes, tanto los potenciales camo los reales, se topan de frente con una verdad ine- ludible: no se lograré la auténtica fidelizacion de los clientes externos si no se obtie- ne previamente una verdadera fidelizacién del cliente interno de la empresa, es decir de los recursos humanos de ésta. Dicho de otra manera, la fidelizacién de clientes no se consigue exclusivamente a base de tarjetas, puntos, premios, y otros estimulos de indo- le promocional, sino que se produce cuando el Cliente se siente satisfecho, y esta satis- faccién resultaré duradera tinicamente cuando la organizacién en su conjunto se muestra plenamente vol- cada hacia el Cliente. “La satisfaccién del Cliente no es una labor en solitario de unos pocos empleados -advierte el Informe Especial que ofrecemos en el presente ntimero de "MK"-, sino el resultado del com- promiso de toda la empresa, y, en especial, del maximo responsable que establece las normas, escritas 0 no, a partir de las cudles crecen las relaciones con los clientes internos y externos". “La satisfaccién del cliente -subraya el mismo Informe- es una condicién necesaria en el camino hacia el compro- miso entre un Cliente y una marca..." Las empresas tienen a su disposicién milltiples herramientas y técnicas, basadas en la comunicacién y la formacién, capaces de lograr la plena implicacién y adecuada pre- paracién de todos sus empleados para que éstos se hallen permanentemente -indivi- dual y colectivamente- en condiciones de satisfacer los gustos y necesidades de los. y clientes. "La amabilidad -sefiala el citado Informe Especial- sigue siendo rentable y {como puede resultar ‘amable’ una organizacién que no trata con la misma defe- rencia a sus clientes internos (...) Parece claro que el camino para mejorar la calidad } t del servicio al Cliente comienza por optimizar el ambiente desde dentro.” Y, como senalaba Juana Esquivel, de Renault, en una mesa redonda organizada por "MK" poco antes del verano: "Una cultura empresarial orientada al Cliente no puede ser una filosofia s6lo de la central, sino algo compartido dentro de la compania y, de forma especial, en las filiales o el canal de distribucién”. A partir de un impulso desde los niveles ‘més altos, compartido y transmitido a lo largo y a lo ancho de toda Ia estructura organizativa, se obra la mejora precisa para que la empresa en su conjunto atienda al Cliente, y dicha mejora empresarial se produce Gnicamente, seguin advierte la especialista Martha Williams, " si lo hacen, una a una, las personas que conforman la organizacién’. Sobre esta misma necesidad insistié la experta norteamericana Janelle Barlow, en la conferencia que dio en el | Congreso Internacional de Marketing. Barlow considera que hay que establecer una estrategia de for- maci6n para la empresa en su conjunto, pero una especifica para aquellas personas que estén en contacto directo con el puiblico, para proporcionar a estos empleados todos los medios necesarios para que conoz- can la estructura de la empresa y el perfecto dominio de los servicios y productos que se ofrecen. EDITORIAL Uz y otra vez las empresas que pretenden conseguir Ia lealtad continuada de sus NF 140 OCTUBRE 1999SUMARIO ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE —___— Informe Espe. ly —™ Ill ENCUENTRO PROFESIONAL ANUAL- RESPONSABLES DE ATENCION AL CLIENTE (De la pag D> La figura del Director de Atencién y Servicio al Cliente. __ aa D> Nuevas Estrategias y Tendencias cen la Atencién y Servicio al cliente — & Py % > ly ry E £ = D> Quejas y reclamaciones, un regalo para la empresa. —— : CALIDAD ¢ © como traducir la "vo2 del cliente" en caracteristicas de calidad Carolina Consolacién Segura y Jaime Carrié Fiore ELQFD o despliegue de la funcién de calidad ¢s una oporsusia para que el Departamento de Marketing traduzca la “voz de clo te" de forma fiable, recoja interprete sus expectatvas y. 2 parse de abi, convierta sus demandas en "caractersticas de caliiad 2 NUEVAS TECNOLOGIAS Entrevista a Fernando Pardo, Presidente de la AECE “En internet no basta un buen producto’ Pedro A. Munoz El comercio electrénico esti dando los primeros pasos en Espatia, pero segimn el Presidente de la Asociacién Espafiola de Comercio Electrénico, Fernando Pardo, en el 2001 esta nueva formula ya se hhabré consolidado. aRK Ne 140 - OCTUBRE sasSUMARIO DISTRIBUCION + Horarios comerciales en Europa Esther Sanchez E131 de diciembre del 2001 finaliza la actual situacin de los hora- sos comerciales en Espafia. Asi que la polémica se avecina y se centraré més en el nfimero de festivos de apertura autorizada, hoy en dia reducido a ocho, que en la cantidad de horas 38 Sern Sue ENCUENTRO INTERNACIONAL DE MARKETING + El Marketing, factor clave para la empresa del futuro E11 Encuentro Internacional de Marketing, con més de 2500 visi- tantes, demuestra la importancia del sector de cara al siglo XI 40 < MARKETING PROMOCIONAL + La tarjeta telefénica como herramienta de Marketing Promocional Julio Marco Barroso La tarjeta telefénica es una nueva herramienta de marketing dentro del sector mas dinémico que existe, de la que se beneficiarén tanto los usuarios finales como las empresas, que rentabilizaran su cartera de lentes y adquirran una nota diferencial frente a su competencia. .. 46 FIDELIZACION DE CLIENTES + Programas de Fidelizacién de Clientes (y I!) Patricia Corredor Los programas de fidelizacién del cliente son moneda corriente en. nuestros dias. ¢Pero se disefian y ejecutan de manera correcta? ‘A continuacion se aborda este tipo de programas desde diferentes perspectives 52 MADISON AVENUE ce. ‘MK USA Goa ey aiayen ee BURON oe woeeicrees 36 INTERNET? 3s i a4 ‘TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION 50. PHODURTOS! gn gos eo 61 GUIA PROFESIONAL rae LIBROS ...... ee Re NOTICIAS DE EMPRESA ete 6 WK 1 140 + OCTUBRE 1999— a © st 2) ae se) = 2 = lil ENCUENTRO PROFESIONAL ANUAL: RESPONSABLES DE ATENCION AL CLIENTE Los responsables de Atencién y Servicio al Cliente seguirén desempefiando un papel protagonista no siempre facil de entender. A veces héroes y otras villanos, estos directivos con- viven a menudo con el menosprecio de los de dentro y las cri- ticas airadas de los de fuera. En las siguientes paginas se abor- da esta figura y el Departamento que dirige. Asi, se habla, entre otros muchos temas, de cémo crear un ambiente propicio para que dicho Departamento trabaje de una forma més racional y efectiva, de cémo cambiar el comportamiento de la empresa en esta materia modificando las actitudes de sus empleados a tra- vés del feed back 360°, asi como de las nuevas estrategias y tendencias en la Atencién y Servicio al Cliente. Patricia Corredor, profesora de la Facultad de CC. de la Il. y consultora de Comunicaci6n. * La figura del Director de Atencién y Servicio al Cliente. Pag. ala © Nuevas Estrategias y Tendencias en la Atencién y Servicio al cliente Pig WX La satsecién dels olints. El desafio de la leattad. Clasficacén y Segmentaién declines Aplicacién de las Tecnologias de la Informacidn, Organzacién y Gestin de un Customer Cal Center. Internet un nuevo espacio virtual para oftecer un servicio dptimo. © Quejas y reclamaciones, un regalo para la empresa Pag XXEI Director de Atencién y Servicio al Cliente es la voz del cliente dentro de la empresa y la de ésta ante el primero LA FIGURA DEL DIRECTOR DE ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE 2 figura del Director de Atenci6n al Cliente es un valor en alza: la de- manda de profesionales en el can- po de la calidad de servicio y aten- cign al cliente es cada vez mayor y més ex gente, Sin duda, se trata de la reiteracion Visible de que muchas empresas entienden la conquista y fidelizacién de clientes como Un factor estratégico de compettvidad. Al mismo tiempo, evidencia que la gestion de intangibles y fa satisfacci6n de los clientes no es una tarea facil y que las relaciones con los clientes no son del todo felices 0 rentables. Tal vez en un futuro todavia leja- no haya que hablar de otra forma, como lo hace ya hay Martha Williams, Socio Director de Washington Quality Group: "el dia de ma- jiana no habré Departamentos de Calidad de Servicio ni Atencién al Cliente. Las ‘empresas que den un trato correcto a sus olientes no necesitarén llane- ‘os solitarios que defiendan los inereses de los clientes dentro de las organizaciones” La soledad del directivo Mientras tanto, los respon- sables de Atencién y Servicio al Cliente seguirén desempefiando un papel protagonista no siempre facil de entender. A veces héroes y otras villanos, estos directivos conviven a ‘menudo con el menosprecio de los de den- tro y las criticas airadas de los de fuera: Se han preguntado alguna vez qué cistin- ‘gue a un Director de Atenci6n al Cliente den- {ro de una empresa?: le odian sus coleges, es percibido como el enemigo y su autoper cepcién esta por los suelos. Sin embargo, es el alma de una empresa; por ello, nece- sita todo el apoyo y el caro de la organiza- ci6n*, afirma Martha Wiliams. Efectivamente, el Director de Atencién y Servicio al Cliente es un vinculo sensible en- tre la empresa y sus clientes: es la voz del cliente dentro de la empresa y la de ésta ante el primero. Para muchas empresas, matar al mensajero sigue siendo, ademas de una fea costumbre, su particular forma de boicotear desde dentro el trabajo de sus responsebles y convertirios en unos perfec- 10s nities ante los ojos de los cientes. Una melodia desafinada Todo lo que percibe un cliente en su trato con una empresa es el fel refleo de lo que pasa dentro, Un paso mas alla, el cliente puede incluso sentir que paga los platos fotos de los errores, las incoherencias 0 las presiones internas. La conclusién es ev dente: la setisfacci6n del cliente no es una labor en solitario de unos pocos empleados sino el resultado del compromiso de toda la NF 140 + OCTUBRE 1999empresa y, en especial, del maximo respor- sable que establece las normas, escritas 0 To, a pattir de las cuales orecen las rela- ciones con los clientes internos y externos. zCémo crear entonces un ambiente pro- picio para que el Departamento de Atencién y Servicio al Cliente pueda trebajar de una forma m&s racional y efectiva? La respues- ta, para Martha Wiliams, se llama Feedback 3608. Si est familiarizado con la literatura de pensamiento positive o Goleman es su autor de cabecera, conoce en eseneia la solucién. fectivamente, tiene que ver con la inteligencia emocional, es decir, con la habilidad de percibir, intuit, comprender y aplicar de forma eficaz el poder de las emociones como fuente de cenergia, informacion, confianza, creatividad « influencia en las relaciones. Feed Back 360° El reto consiste en cambiar el comporta- miento de una empresa modificando las actitudes de su gente: "la empresa s6lo me- jora si lo hacen, una a una, las personas que la conforman", afirma Martha Wiliams. Basicamente, se trata de un proceso que facilta informacion sobre las competencias de liderazgo de un directvo. La informacion, que se trata de forma anénima y confiden- cial, se obtiene preguntando de manera directa a sus colegas, colaboradores, clien- tes... qué percepoién tienen del directivo y cual es su grado de credibilidad. Las res- puestas permiten cibujar un perfil de la inte ligencia emocional del directivo y analizer de qué forma esta propiciando un determinado cima laboral. A partir de ab, se desarrlla un tranajo de coaching con el directivo para que reoriente su forma de ser y actuar y ase @ liderar el cambio de la organizacién hacia una nueva cultura enfocada al cliente "El objetivo es ayudar a un grupo de directives que, en muchas ocasiones, por edad y desarrollo han aprendido a ‘jefear’, 19 liderar. Nadie les ensefié a involucrar 0 dirigir personas y el trabajo de coaching se convierte para ellos en una oportunidad de desarrollo y mejora individual", comenta Martha Williams. Vision de futuro: La inercia del fracaso La amabildad... sigue siendo rentable y zobmo puede resultar "amable” una organiza. cién que no trata con la misma deferencia @ NP 140 + OCTUBRE 1909 ‘Aumentar la satisfaccién de los clientes en un 2 por 100 equivale a recortar los costes de la empresa en un 10 por 100, segin ‘Business Week. sus clientes interos?. Perece claro que el camino para mejorar la calidad del servicio al lente comienza por optimizer el ambiente cesde dentro. Pero eso significa cambios; y cexige vencer la natural resistencia a zafarse ce razones aplastantes del tipo "en esta em presa siempre se han hecho asi las cosas.”. Un peaje que muchas organizaciones no ‘querrén pager. El pronéstico de Martha Williams es contundente: "El futuro seré para aquellas organizaciones que cisefien € implanten sistemas inteligentes, bus- quen empleados capaces de aprender y mejorar ante cualquier problema y formen directivos capaces de pensar con cre- atividad, compartir informacion con los demas y aceptar y apoyar nuevas ideas". Y, por éitimo, no deje caer en ‘5200 roto su initacién: "Si ud. fs responsable de Calidad de Servicio y Atencién al Cliente y el Director General de su empre- sa entiende que el tema de los clientes es sélo responsabil- dad suya y de nadie més, in tente ayudarle haciéndole cam- biar de opinién, Abrale los ojos de forma carifosa, Si, a pesar de todo, no consigue despertar en él su interés por el cliente, El reto consiste en cambiar el com- portamiento de una empresa modificando las actitudes de su gente: "la empresa sdlo mejora si lo hacen las personas, busque otro trabajo y no se pre una a una" ‘ocupe: su empresa no estara aqui dentro de unos afios".m Martha Williams KouNUEVAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS EN LA ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE La Satisfaccion de los Clientes viste una relacién directa entre la satisfaccion de un cliente, su fidel- zation y la rentabilidad empreserial. Segtin datos publicados en la revis ta "Business Week", aumentar la satisfac cin de las clientes en un 2 por 100 equivar le a recortar los costes en un 10 por 100. Resulta obvio, pero no es una tarea faci "para que exista fideldad, primero se tiene ‘que haber sido capaz de satisfacer al cliente, Y nada de esto seria posible sin una relacion inicial y previamente, un contacto. Por ello, Cualquier programa de fidelizacion comienza con un plan de contactos sabiendo muy bien quién es el cliente y c6mo es" comenta Enrique Benayas, Director de Cuentas de Directing/MRM Worldwide. Cada cliente es distinto, pero cada seg: mento es parecido. La regia de Pareto se cumple con su precision mate- matica: el 20 por 100 de los clientes genera el 80 por 100 del volumen de ventas y, en opinién de Benayas, Pareto sseguira de actualidad el si- lo que viene. De abi la ‘apuesta por identificar y ex plotar la relacién con los seg- mentos de clientes més rent bles. Ademés, propone "mimar “Escribir los derechos que tiene el cliente es la mejor forma de tenerlos en cuenta” Enrique Benayas de forma especial alos clientes en determi- rnadas circunstancias: * Siel coste de adquisicién de un cliente es alto. ‘© Si existen posibidades de venta de reposicién. © Siexisten posibilidades de venta cruzada. © Siel cliente tiene poder de prescripcion. © Si puede disminuirse su sensibilidad al precio. * Si podemos mejorar el uso de nuestros recursos" Por Gitimo, una visién de futuro: “El paso del marketing ... al clienting" que reconoce la individualidad del cliente hasta sus iti mas consecuencias: © El cliente tiene derechos: escribirlos es la mejor forma de tenerlos presentes. © El cliente siempre espera algo: actuar siempre sobre el valor percibido del servicio. ‘+ Segmentar la cartera de clientes y dar a cada uno lo que se merece. Ne 140 - OCTUBRE 1009© Ser proactive y detectar decepciones por la no-alidad fomentando ta transmision de quejas, compensando a los clientes y 3 Py g i ra 3 g iS La en el tiempo abre una puerta @ nuevas ven- tajas competitivas, que Carlos Ruiz Clavijo, Director de Espacio Direct Madrid (Grupo Grey Trace), resume de la siguiente forma: © Identificar dentro del conjunto a los mejores clientes y diferenciatlos de los consumidores ocasionales y de los "compradores de ofertas”. © Conocer a los clientes y encontrar otros prospectos de perfil y potencial similar. * Venderles més y mejor: orientando la oferta y conociendo el valor real de cada cliente con el fin de invertir en funcién de lo que aporta. © Disefiar mecanismos que fideicen a los Clientes a través de canales de comunica: ion que permitan ganar mas con cada uno de ellos y neutralizar las acco nes de la competencia, pueda ser tratada con herramientas de and: lisis y debe ser homogénea aunque proceda de diversas fuentes. Por titimo, antes de realizar una segmentacin de la base de datos debemos definir qué queremos obte ner: glocalizar geogréficamente un nicho de mercedo?, cidentficar zonas calientes para nuevas eperturas de puntos de venta?.. Porque cada pregunta requiere la herra mienta y el método adecuado’, comenta Carlos Ruiz Claw. Aplicacién de las Tecnologias de la Informacion Las nuevas teonologias y e! desarrollo de herramientas de andlisis de informacién per miten @ los Departamentos de Marketing y Atencién al Ciiente trabajar sin la interven: cin directa del de Informatica, un hecho que esta aglzando los procesos de toma de deci siones. De forma paralela surge un nuevo reto: "Hay demasiada informacién. Nos rovernos en la gestién del conocimiento, de forma que hay que ser capaz de distinguir que informacién es tly relevante en la toma de decisiones, La estructuracion racional de la informacion es esencial para su aprove- chamiento", comenta Antonio Gémez Valverde, quien sefala algunas herramientas para la explotacion de las bases de datos: © Datawarehouse: Estructuras de almace rnamiento de datos procedentes de fuen- tes dispersas para tener informaciones interrelacionadas. ‘Sistemas OLAP; herramientas de bisque da y sintesis de la informacién de las bases de datos. Responden a las pregun: tas basioas de qué ocurtié y por que. Data Mining: Transforma datos en cono: cimiento al extraer relaciones de los datos almacenados y predecir el com: Portamiento del cliente, Responde a las preguntas gqué puede suceder si...?, qué es interesante? atencién y el servicio alcliente, 2 ge See ind lependientemente de ttivided justica la inquietud poor definir qué informacion se la tecnologia utilizada, rst o los cients para eleborar la tase de datos y Organizacién y gestion se abren a un mayor — «imo segnentara para ae de un Customer Call Center sue sea Util: "Necesitamos incor- nimero de posibilida- —porranuesirabase todoslos Los centros de contacto cone cliente cus- 0 a datos que nos permitan esta- tomer call center) son entidades fisicas o l6g- des de interacciOn ——dicerundislogo comercial con cas que tizan recursos humanos y tno 5 cada cliente. Esa informacion — gicos perfectamente integrados para interac- Con Tos clientes eve estarestrcturada pera que ter con los cients através de cferer > Ne 140 “OCTUBRE 1900"En internet solo se debe generar la demanda de atencion que se pueda gestionar" (Umberto Matas) tes medios de comunicacion, De esta forma, se corwierten en el primer y nico intermediario entre las compaiias y sus clientes en el intercambio de inforracién. Su evolucion est siendo espectacular en los iit mos afios: "La integracién de voz y datos (teonologia CT) ha favorecido un salto cualtatvo vita De un enfoque basado en "campa- fias” se ha pasado a la gestion integral de la relacdn con e! entomo del cliente. Se trata de la "relrvencién del servicio" ya inte yaco en las estrategias de marketing, confi guredo como el Gnico punto de contacto y entrega de informacion que, a su vez, impulsa todas las areas de la empresa", comenta Miguel Parra, Director Nacional de Organizer cian y Sistemas de Site bérica Teleservices. La atencion y el servicio al cliente, cada vex més independiente de la tecnologia uti lizada, se abre asf a un mayor ndimero de posibilidades de interaccién con los clien- tes. Miguel Parra describe algunas de las funciones habituales de un CTI: © Pop up: identifica y leva hasta la panta- lla del ordenador los datos del cliente ‘que llama: historia, contactos, citimas operaciones... Reduce de un 10 a un 20, or 400 el tiempo de una llamada. ‘Transferencia de voz y datos: evita a un cliente la molestia de repetir todos sus datos en cada ocasién. Internet tiene unas caracteristicas propias, no siempre bien conocidas ni valoradas por unos departamentos de atencién al cliente, a los vt RK que, en cocasiones, el nuevo medio también asusta. ‘© Enrutamiento inteligente: capacidad del call center para diigir la llamada al sitio. mas adecuado. © Rellamadas automaticas: un servicio que cobra especial utilidad en volime- nes grandes de llamadas. © Automarcacién/marcacién predictiva: servidores que generan la marcacion en funcién de la disponibilidad de los agentes. © Call Blending: el mismo operador puede emit y recibir lamadas. © Virtual Call Center: enrutamiento intel gente que mantiene interconectados los call centers dispersos geogréficamente. El grado de especializacion de ls call cen- tery las inversiones neoesarias para su ins- talacion y mantenimiento esta llevando a ‘muchas empresas a un modelo de servicio en outsourcing. Sin embargo, la somibra de la duda sigue planeando sobre la contratacion externa de este servicio: "A los frenos hab tuales de si a través del outsourcing una ‘empresa realmente ahorra costes, pierde el control de una actividad crtica para su nego- cio 0 si la empresa extema llega 0 no a cap- tar su cultura y el grado de compromiso con sus clientes... yo trasladaria las siguientes preguntas: tengo tiempo y recursos para aprender a hacer algo que no es la esencia de mi negocio, gpuedo esperar tanto tiempo?, estoy ispuesto a hacer las. inversiones nneceserias?... En caso de que las respuestas a estas preguntas sean negatvas, el outsour cing se dibuja como la solucin ideal siempre enmarcada en un compromiso de co-gestion de la actividad”, finalize Miguel Para. Internet: un nuevo espacio virtual para ofrecer un servicio éptimo Dentro de las Gltimas tendencias, ad- quiere un protagonismo especial la integra- cin de los centros de atencién de llamadas con las teenologias Internet y WWW. Se trata de los cibercentros 0 centros de lla- madas multimedia. Sin duda, abanderan el futuro de la atencién al cliente pero lo cier- to es que todavia muchas empresas no estén preparadas para el cambio: “Internet es un medio con caracteristicas propias, no ‘siempre bien conocidas ni valoradas ...» 1 140 + OCTUBRE 1999mas se corre la por unos departamentos de Atencién al Cliente que no entienden de In- termet y a los que todavia asusta este nuevo medio", coment voz entre los intermau- Umberto metas. Laatencion al cliente opera a tas que un site tiene UN aves einem ates nels: buen servicio de aten- eam ore ee de clientes y construccion de re- clon, comienza a multi- tesesonstzodas.cuarto xR plicarse el nimero de visitas mas se core la voz entre os it temautas que un site tiene un buen servicio de atencién, comien- 7a a mutipcarse el nimero de vis tas. Ademés, permite conocer el perf e las personas que vistan la weby oftecer soluciones por anticipado. En cuanto a las herramientas de atencién, Umberto Matas se ‘efiere basicamente a tres: © Autoservicio: EI usuario solicita infor macion de la base de datos sin que haya intervencion humana © Servicio asincrono: Se establece una comunicacién entre la empresa y el cliente a través de email que no se res- onde en tiempo real. © Servicio en tiempo real: se trata de una Comunicacién bidirectional, inmediata con el cliente. En este caso, si hay inter venoién humana de los operadores que estén al otro lado. Desde el momento en que la empresa abre la puerta a la postildad de interactuar con el cliente en tiempo real (0 no}, adquiere tun compromiso: "En Intemet, es mejor no es- tar presente que hacerlo en malas condicio nes. Cuando una empresa sale a dar la cara, todo tiene que estar planticado y s6lo se debe generar la demanda de atencién que se pueda gestionar”, concluye Umberto Matas. Comercio electrénico: un escaparate abierto Muchas empresas creyeron que por el mero hecho de tener un web, ademés de beneficios en imagen, iban a generar mucho negocio. No ha sido ast: "Los clien tes navegan y visitan la web; een las caracteristicas de los productos y serv cios; pueden registrarse, pedir presupues- tos, solcitar informacion adicional_y real: zat una compra, Sin embargo, en la mayo- fa de los casos, abandonan la web sin hacerlo", comenta Miguel Parra. Entonces, “merece la pena la importante inversion ‘que hay que realizar para preparer y mante- ner un “escaparate" en Internet?. Su respuesta es un NO rotundo si, de forma paralela, no se garantiza la atenci6n debida a cualquier intemauta que muestre interés en los articulos ali exouestos.. La presencia de un escaparate en Internet 1 basta po si solo. Exige de forma adicional Un Web Servicing encabezado por agentes especializados desde el Centro de Atencion al Cliente que permita interactuar en tiempo real con los visitantes. Para ello, primero se establecen los criterias de cualficacién del nnavegantey, en funcion de sus movimientos €n la red, se decide el modelo de actuaci6n mine: contactos reactivos (enviénos un ‘mail y le responderemos) o contactos proac- tivos (aparece un mensaje en la pantalia del cliente procedente del Call Center: estoy aqui, gen qué puedo ayudare?), Beneficios: 2Y, todo esto, para qué? En un mercado inundado de productos similares en precio y caracteristioas, la cal dad en ia atencin al cliente es el factor de diferenciacién que aporta el suficiente VALOR como para orientar la decision de un cliente: "El 75 por 100 de los clientes cam- bia de proveedor por la baja calidad de la atencién al cliente y solo un 13 por 100 lo hace porque esté insatisfecho con el pro- ducto", comenta Fernando Garcfa Quismon- do, Responsable de Servicios Profesionales Call Centers de Siemens. La apuesta por la calidad de servicio requiere inversiones significativas que apor- ‘an en su opinion beneficios valiosos: “hay ventajas tangibles (econémicas) obtenidas directamente en forma de beneficios y reducci6n de costes pero también hay otras mas intangibles que son el resultado de la eficiencia y aglidad que aportan los Call Center en las relaciones con los clientes". En el futuro, segtin Garcia Quismondo, tuna asignatura pendiente para los call cen- ters: el precio de la no calidad procedente del alto indice de insatisfaccién de los empleados, altos movimientos de plantas (20:30 por 100), elevados costes de forma- cién (780.000-1.000.000 pesetas.}, dema- siados empleados sin experiencia que no aportan valor afiadido a las transacciones con los olientes y ausencia de herramientas de medida de efectividad. m 1 140 - OCTUBRE 1999