Greene 2009

CAPÍTULO 6
Guerreros de pluma y papel:

acostumbramiento de los encuentros organizativos
La idea me nace cuando yo era pequeño; tenía aproxima-

damente 9 años o 10. Mis paisanos estaban atemorizados,
tenían siempre miedo a los blancos [que] llamábamos
cristianos… Entonces… me llegó la idea de que cuando
yo sea grande sea una persona que organiza militarmente
y empieza a atacar y empieza dividir, formar una nación
más. ¿No? Fuera del peruano porque no sentía, no tenía
una concepción…de nación y hasta me siento que no soy
peruano, hasta ahora. Por supuesto que no. Siento que soy
aguaruna.
Adolfo Juep Nampin (entrevista personal, 1/8/01)
Cofundador de OAAM y OCCAAM
El verdadero líder aguaruna no es elegido. Es reconocido.

Refrán popular entre los líderes aguarunas que conocí.
En los dos capítulos anteriores se narran varias historias que describen

a la perfección las circunstancias en que los aguarunas, durante las úl-
timas tres décadas, se han ido transformando en los principales actores
indígenas del movimiento amazónico del Perú. La era de los primeros
esfuerzos en pro del empoderamiento étnico, que sentó sus reales entre
los pueblos nativos amazónicos del Perú, abarca los doce años transcu-
rridos entre el exilio del presidente Belaúnde, en 1968, y su retorno al
11. VI_GUERREROS DE PLUMA Y PAPEL.indd 225 27/11/2020 01:01:09 p.m.

226 SHANE GREENE
poder en 1980. Si los misioneros extranjeros habían llevado a los pueblos

amazónicos la alfabetización bilingüe y, por medio de ésta, les habían
brindado un nuevo instrumento para difundir la conciencia interétnica,
por su parte Velasco no se quedó atrás y les despertó la conciencia de
“comunidad nativa”. Una y otra se tradujeron en luchas ideológicas y
reales, y los expertos en movilización popular contribuyeron significa-
tivamente al surgimiento de los nuevos sistemas de autoridad que, con
los años, habrían de desarrollar los nativos amazónicos. La red global de
organizaciones indígenas y sus aliados, fruto de estos encuentros, era en
ese entonces impensable. Al igual que los movimientos sociales popula-
res en toda América Latina, los amazónicos comenzaron a articular nue-
vas demandas políticas, a menudo recurriendo a fuentes internacionales
de poder (cf. Keck y Sikkink 1998). Las demandas indígenas emergentes
y cada vez más verbales comprendían la inclusión política, un territorio
propio, uso de su lengua vernácula, derechos de propiedad intelectual y,
a modo de cajón de sastre, la identidad cultural. Todo esto redefinió las
nociones mismas de ciudadanía, democracia y nación que venían fun-
cionando en medio de los avatares poscoloniales (cf., también, Álvarez,
Dagnino y Escobar 1998).
Hacia fines de los años 1970 las formas directas de patronazgo sobre
los amazónicos, que habían ejercido los misioneros sustitutos del Estado
y, luego, los burócratas corporativistas del régimen militar reformista,
estaban en vías de desaparición.1 A semejanza de otros países “subde-
sarrollados”, Perú emergió a partir de los años 1970 como un deudor
tercermundista más. A esto se sumaba una preocupación creciente du-
rante los años 1980 por la expansión de la guerra del Estado en contra
de Sendero Luminoso. Por la época en que la violencia y contraviolencia
amainó, a mediados de los años 1990, el conflicto armado interno había
1. A medida que las organizaciones amazónicas cobraron poder y prestigio, fueron

ejerciendo mayor control sobre la educación en las comunidades nativas. En 1988, el
Ministerio de Educación y una ONG italiana respaldaron a una organización nacio-
nal amazónica, la AIDESEP, en sus empeños por experimentar y mejorar el entrena-
miento pedagógico y el desarrollo curricular de la educación bilingüe en el departa-
mento de Loreto (cf. AIDESEP 1992). La iniciativa educativa de AIDESEP, FORMABIAP
(Formación de maestros bilingües de la Amazonía peruana) es ahora uno de los re-
cursos más usados en la formación de maestros y materiales curriculares empleados
en las escuelas bilingües de la selva.

6/ GUERREROS DE PLUMA Y PAPEL 227
costado la vida de casi 70 000 peruanos. El grueso de la violencia y la ines-

tabilidad social ocurrió en las provincias andinas, Lima y en las regiones
centrales de la Amazonía. En comparación, el impacto en las provincias
amazónicas septentrionales fue marginal. De este modo, Aguarunía se
ahorró la drástica ruptura transformadora en la vida y la psique de la
gente que sufrieron muchas otras partes del país.
El triunfo sorpresivo de Alberto Fujimori a la presidencia en 1990
surtió efectos dramáticos en la economía y la política del país. Durante
su gobierno derrotó a Sendero Luminoso, hecho que comenzó en 1992
con la captura de su líder Abimael Guzmán y continuó con la perse-
cución de sus partidarios; sin embargo, lo hizo mediante políticas au-
tocráticas que afectaron a muchos inocentes. Ocho años después, en
noviembre de 2000, renunció a la presidencia y se exilió en el Japón en
medio de serias denuncias de corrupción. Respondió a la hiperinflación
heredada de Alan García con lo que se denominó el “fujishock”, un giro
drástico para cumplir con los programas de ajuste estructural y otras
tendencias neoliberales en la economía global. El Estado inerme de los
años 1980 tocó a su fin con la implantación de políticas neoliberales en
los años 1990.
A medida que desaparecían los servicios estatales y eran reemplaza-
dos por los sabuesos del capital internacional, los actores de la sociedad
civil expandieron sus redes de defensa y activismo para llenar el vacío,
parte de un fenómeno regional y global más amplio durante las dos úl-
timas décadas del siglo XX (cf. Keck y Sikkinck 1998; Turner 2003). Las
ONG —pequeñas, grandes y medianas— especializadas en diferentes
causas desempeñaron un papel fundamental en este crecimiento del
sector civil y sin duda han asumido muchas de las responsabilidades so-
ciales otrora a cargo del Estado. El movimiento amazónico se cuenta
entre estas nuevas colectividades civiles sociales y mantiene relaciones
complicadas con las ONG y con los actores de movimientos sociales in-
volucrados en reclamaciones de justicia indígenas de índole cultural y,
sobre todo, ambiental.
Líderes en y del Amazonas
La red de organizaciones étnicas que los aguarunas coadyuvaron a crear

en las tres últimas décadas se ha convertido en la principal instancia

228 SHANE GREENE
de mediación de los encuentros interétnicos a escala local, nacional y

mundial. Los contornos de las organizaciones aguarunas continúan
desdibujándose y su aparición en cualquier momento ha de entenderse
como una simple fotografía de lo que es en realidad un complejo proceso
transformador. El cuadro 6.1 ofrece un panorama del estado de las re-
des organizativas aguarunas como las observé a principios del siglo XXI.
El simple número de organizaciones, la mayoría registrada legalmente,
para una población indígena relativamente pequeña es asombroso. Tiene
el efecto de representar a Aguarunía como si fuera reducible a una ráfaga
de acrónimos memorizables. Es una señal y síntoma claro de la incorpo-
ración de Aguarunía a la hegemonía de la taquigrafía burocrática prac-
ticada por los estado nación, las ONG y las grandes corporaciones. Pero
hacer demasiado hincapié en este punto equivaldría a descuidar la for-
ma como los activistas aguarunas despliegan su indigenidad acronímica
emergente, como parte de una clase diferente de política: una política
de acostumbrar la burocracia indígena de manera tal que cumpla las
expectativas no institucionales de Aguarunía.
El trabajo de las organizaciones descansaba en principios de afi-
liación corporativa voluntaria e identidad étnica basada en la represen-
tación. La única organización internacional importante que representa
directamente a los pueblos nativos de la selva es la Coordinadora de
Organizaciones Indígenas de la Cuenca Amazónica (COICA), que aho-
ra cuenta con miembros afiliados en varios países amazónicos. En el
Perú existen actualmente dos organizaciones nacionales de indígenas
amazónicos: la Asociación Interétnica de Desarrollo de la Selva Peruana
(AIDESEP) y la Confederación de Nacionalidades Amazónicas del Perú
(CONAP). Además, AIDESEP —la organización más antigua y de mayor
arraigo— recientemente inició otra organización panindígena, la Coor-
dinadora Permanente de los Pueblos Indígenas del Perú (COPPIP). Esto
siguió a décadas de separación política e ideológica —los amazonios de
la comunidad nativa versus los andinos de la comunidad campesina—.
El propósito explícito era buscar alianzas con las organizaciones andinas
más recientes, en particular con las interesadas en asuntos ecológicos
y ansiosas por reapropiarse de una forma públicamente politizada de
indigenidad andina, para contrarrestar las diferentes formas tácitas de
indigenidad que dominan el escenario andino del Perú. Así, la AIDESEP
estableció una alianza con la Coordinadora Nacional de Comunidades

Cuadro 6.1
Organizaciones Amazónicas a escala nacional y organizaciones de los Aguaruna/Huambisa y en el ámbito local
ESCALA NACIONAL
Año de
Año de Fundadores
Sigla Nombre Sede Inscrip-
inicio principales
ción legal
11. VI_GUERREROS DE PLUMA Y PAPEL.indd 229

CAH, CECONESEC,
Asociación Interétnica de
FECONAU,
AIDESEP Desarrollo de la Selva Lima 1980 1985
FEDECOCA,
Peruana
Congreso Amuesha
FECONAYA, CART,
Confederación de Nacionali- OCCAAM, FECONAU,
CONAP Lima 1986 1990
dades Amazónicas del Perú FECONAYY,
FENAMAD, CONOAP
ESCALA REGIONAL
Año de
Año de Fundadores
Inicio Principales
ción Legal
Urakusa (ori- Evaristo Nugkuag,
ginalmente Francisco Juwau,
CAH Consejo Aguaruna Huambisa 1977 1980
Napuruka) / Miguel Jempets,
Río Marañon Gerardo Weepio
sigue...
27/11/2020 01:01:09 p.m.

...viene
ESCALA REGIONAL
Año de
Año de Fundadores
Inicio Principales
ción Legal
Japaime

Federación de Comunidades Escuela (ori-
Finales
FECONARIN Nativas Aguarunas ginalmente 1989 Martín Reátegui
de los 80
del Río Nieva Tunduza) /
Río Nieva
Federación de Comunidades Soledad / Mediados
FECOHRSA ? Juan Noningo
Huambisas del Río Santiago Río Santiago de los 90
Federación de Mujeres Yamayakat /

FEMAAM ? ? ?
Aguarunas del Alto Marañon Río Marañon
Federación Nativa Awajun Atahualpa /

FENARA 1999 1999 Tito Tuyasa Tunquia
del Río Apaga Río Apaga
FERIAM (was
Federación Regional Bajo Naranji- Elias Peas, Tito
OAAM and 2004 2006
Indígena del Alto Mayo llo / Río Mayo Nugkuag
ORIAM)
Ijumbau Chapi Shiwag
Santa Rosa / Finales
(“reunion de la gente 1986 Francisco Shajian
Río Yurapaga de los 70
de la palmera”)
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OAAM (now Organización Aguaruna Bajo Naranji- Finales Adolfo Juep, Samuel
1982
FERIAM) del Alto Mayo llo / Río Mayo de los 70 Bazan, Noe Cahuaza
Organización Central de
Yamayakat / Salomon Katip, Adolfo
OCCAAM Comunidades Aguarunas 1975 1983
Río Marañon Juep, Jose Lirio
del Alto Marañon

Organización de Desarrollo Antonio Mayan,
Kusu-Chico/
de las Comunidades Wilson Tetsa, Benito
ODECINAC Río Numpa- 2002 2002
Indígenas Numpatkaim y Tetsa, Salomon
tkaim
Alto Comaina Samaniego
Organización de Desarrollo
Mamayaque / Mediados Francisco Quiaco,
ODECOFROC de las Comunidades 1996
Río Cenepa de los 90 Carlos Tijiats
Fronterizas del Cenepa
Organización Nativa
Sachapapa /
ONAPAA Aguaruna de la Provincia de ? 1987 ?
Río Potro
Alto Amazonas
Naranjos /
Organización Regional Carlos Ukuncham,
ORASI Río Chin- 1990 ?
Aguaruna de San Ignacio Francisco Shajian
chipe
ORIAM inicios de
Organización Regional Shampuyacu Santos Adan, Ruben
(ahora los años 1992
Indigena del Alto Mayo /Río Mayo Wajajai
FERIAM) 90
27/11/2020 01:01:09 p.m.

232 SHANE GREENE
Afectadas por la Minería (CONACAMI), una organización con respaldo

creciente que busca contrarrestar el impacto negativo de las actividades
mineras en las comunidades andinas. No obstante, esta historia, todavía
por escribirse, de posibles alianzas amazónico andinas no la voy a abor-
dar aquí (cf. Greene 2006).
CONAP y AIDESEP compiten por reclutar afiliados de organiza-
ciones locales, conjuntos federados de comunidades nativas con títulos
de dominio (a menudo territorialmente fragmentadas), que en esencia
constituyen la unidad socio política básica del movimiento amazónico.
Los líderes amazónicos habitualmente documentan sus afiliaciones ins-
titucionales, dado que es por medio de la presentación de pruebas de una
“base” popular local sólida y amplia como una organización muestra
su legitimidad ante los ojos de los grupos de defensa internacional, las
agencias de financiación y el Estado mismo.
Muchos, si acaso no la mayoría, de los simpatizantes financieros
y políticos de los pueblos amazónicos defienden posiciones sumamen-
te románticas acerca de las luchas de los pueblos indígenas que —en
perfecta sincronía con los supuestos universalizantes de la modernidad
indígena— dan por sentado que son iguales en todas partes. Esto a me-
nudo lleva a grandes decepciones cuando los actores de las organiza-
ciones indígenas dejan de hablar con una voz “unificada” y, en cambio,
dejan traslucir la disensión interna (incluso haciéndola en ocasiones
institucional). Por ende, se presentan y desaparecen momentos de crisis
de representación y reestructuración corporativa, sujetas a un complejo
flujo de procesos históricos en vías de acostumbramiento.
La expansión del movimiento y el número de organizaciones se
pueden explicar mediante dos tendencias generales: el nacimiento de
movimientos locales en áreas previamente no organizadas y la rees-
tructuración interna en curso de las organizaciones más antiguas. Por
ejemplo, solo se confederaron cinco organizaciones pioneras entre los
aguarunas (CAH), shipibos (FECONAU), amueshas (Congreso Amues-
ha), ashaninkas (CECONASEC) y cocamas (FEDECOCA) para formar, en
1980, una asociación de nivel nacional: la AIDESEP. En 2001, esta repre-
sentaba a 47 organizaciones locales. El grueso de esta expansión se debe
al surgimiento de organizaciones más recientes en áreas o entre grupos
étnicos no previamente organizados. Como demuestra el caso aguaru-
na, la expansión del movimiento se debe también a nuevas estructuras

organizativas que se separaron de otras más antiguas y más grandes.

Esto constituye una suerte de esfuerzo organizativo de abajo hacia arri-
ba que refleja el imperativo de adaptar a la vida consuetudinaria estas
formas emergentes de autoridad institucional en niveles cada vez más
localizados.
Los líderes y delegados de organizaciones locales eligen a quienes
van a ser sus representantes en Lima. La administración de los presu-
puestos más significativos en el ámbito nacional requiere, sin embargo,
que estas organizaciones contraten personal de apoyo administrativo,
legal y técnico, que a veces está compuesto de personas de origen indíge-
na y no indígena. En el ámbito local, un cuerpo selecto de jefes de comu-
nidad nativa (a su vez elegidos por sus propias asambleas comunitarias)
vota para elegir a los líderes de las organizaciones locales. En cada nivel,
el grupo selecciona un consejo directivo de la organización por periodos
de dos a cuatro años (dependiendo de los principios electorales estable-
cidos en los estatutos). El consejo habitualmente incluye cierta combi-
nación de un presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, uno o más
portavoces y, en algunos casos, representantes individuales asignados a
áreas temáticas particulares (agricultura, salud, educación, etcétera).
Dean (2003) muestra el profundo desequilibrio de género que es
evidente en la política organizativa amazónica. El liderazgo es mayori-
tariamente masculino, lo que deja a la mayoría de las mujeres indígenas
fuera de la posibilidad de ser elegidas a puestos de mediación interétnica.
En términos amplios, su argumento es correcto. No obstante, existe una
considerable variación entre diferentes grupos étnicos que su trabajo
con los urarinas, que recientemente acaban de establecer contacto con
las organizaciones amazónicas, no refleja. Como se puede apreciar en el
cuadro 5.1, los fundadores de cada organización aguaruna, salvo una,
son exclusivamente hombres. La excepción es la Federación de Mujeres
Aguarunas del Alto Marañón, una organización dirigida exclusivamen-
te por mujeres aguarunas, que pareciera ser la excepción a la regla dado
que se trata de una iniciativa reciente (razón por la cual tengo escaso
conocimiento de ella). Pero hay otras que vale la pena notar. Un elec-
torado compuesto únicamente por jefes de comunidad varones eligió a
Amanda Lunginote, en el año 2000, como la primera presidenta mujer
de una organización aguaruna (FECONARIN), a modo de experimento
en liderazgo femenino de una organización local. Por añadidura, tanto

234 SHANE GREENE
organizaciones locales como nacionales a menudo reservan ahora una

posición para una representante de “asuntos femeninos”.
La inclusión relativamente reciente de representantes femeninas y
de asuntos relacionados con las mujeres en parte es fruto del alcance de
la educación escolar, de las campañas estatales, de las ONG y de otras in-
fluencias en un área determinada o entre un grupo étnico determinado.
Así, todas las líderes aguarunas que he conocido son (al igual que sus
colegas masculinos) bilingües y a menudo detentan títulos más altos de
educación que la mujer promedio en las comunidades que representan.
No creo que sea casualidad que sean viudas, estén separadas o bien es-
tén casadas con hombres (aguarunas o no) asombrosamente liberales.
En pocas palabras, sus acciones en el campo de la política dependen en
gran medida de su propio acceso a esferas sociales, que van más allá de
los espacios tradicionalmente domésticos e intracomunitarios en los que
viven la mayoría de las mujeres de las comunidades nativas. La inclu-
sión creciente de mujeres en la esfera política interétnica es asimismo
resultado directo de que ahora sea una práctica común entre defensores,
aliados y donantes financieros, introducir como factor indispensable un
componente explícito de “asuntos femeninos” en las estipulaciones so-
bre cómo debe gastarse la ayuda internacional. En consecuencia, nume-
rosos indígenas en posiciones de liderazgo han terminado por esperar
y, por tanto, cumplir en forma voluntaria (si bien a veces de mala gana)
con la cláusula de género en la política organizativa.
Historia de los actores: los amazónicos y sus “expertos”
La Organización Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón

(OCCAAM) es generalmente reconocida como la organización local más
antigua. La precursora inmediata era un pequeño comité de producción,
fundado en la comunidad nativa de Yamayakat (el sitio donde se ubicaba
la escuela nazarena de Roger Winans, que data de décadas previas) por
un puñado de maestros bilingües entrenados por el ILV. En sus inicios, su
visión era predominantemente económica, interesada en cómo comer-
cializar mejor el cacao cultivado por los aguarunas. El famoso maestro
bilingüe Daniel Dándachu fue el primer presidente del comité. Pero el
ímpetu legal provino de un maestro llamado Salomón Katip que todavía
posee una casa en Yamayakat. Este describe el momento de la fundación

de la OCCAAM como un proceso de solidificación de la pacificación

interna, pero solo como un medio para desviar sentimientos belicistas
hacia un enemigo “mestizo” emergente (un tema común en la narrativa
aguaruna acerca del nacimiento de la organización):
Yo me acuerdo que parecían niños. En las peleas tampoco existía paz, pero
cuando empecé con la organización recién existió lo que es paz. Llegó has-
ta Nieva. Luego nos reunimos pensando de manera madura que mejor es
trabajar unidos y para no pelear entre nosotros mismos, y que nuestros
verdaderos enemigos son los mestizos con quien debemos luchar. Mejor
peleamos con los diablos, así hablé.2 (Entrevista, 21/6/2000)
Mientras que su misión se ha ampliado considerablemente des-

de su creación, la OCCAAM ha seguido manteniendo una orientación
económica, en fechas recientes ha desempeñado un papel fundamental
en negociar un contrato internacional de bioprospección con investi-
gadores y con una empresa farmacéutica estadounidense que reconoce
el conocimiento aguaruna de las plantas como una forma innovadora
de propiedad intelectual (cf. Greene 2004). La declaración de Katip deja
bien claro que las aspiraciones económicas son inextricables de un inte-
rés político más amplio. La participación competitiva en el mercado se
tradujo en una nueva clase de táctica bélica para un nuevo enemigo cuyo
campo de batalla era el mercado. El apach o mestizo se convirtió en una
suerte de símbolo genérico de Aguarunía. El mestizo representa todos
aquellos procesos de incorporación neocolonial en los mercados capita-
listas e instituciones estatales que las organizaciones aguarunas estaban
obligadas a combatir. El punto de confrontación no es habitualmente
rechazarlas de plano sino negociar de manera activa con ellas, acostum-
brarlas, con el fin de ajustarlas a las realidades de Aguarunía.
2. El trabajo de traducción del ILV ha impulsado a muchos aguarunas a traducir iwanch

como diablo. Se trata de un fino velo para el imperativo evangélico que guía su tra-
bajo lingüístico. Iwanch, como se señaló en el capítulo 4, es uno de los términos
aguarunas más bien complejos para denominar el alma. Aquí Salomón habla de la
idea aguaruna de las almas perdidas monstruosas, también llamadas iwanch, que
deambulan por la selva y, en ocasiones, atacan a los inocentes: una metáfora que em-
plea para demostrar cómo conceptualizan a menudo los aguarunas a los mestizos.

236 SHANE GREENE
En 1977, varios aguarunas de una comunidad llamada Mamayaque,

situada en la desembocadura del río Cenepa, iniciaron esfuerzos por
crear una organización llamada Consejo Aguaruna Huambisa (CAH).
Como revela su nombre, el CAH buscaba institucionalizar el parentesco
cultural y la experiencia histórica compartida entre los pueblos aguaru-
na y huambisa (a pesar, claro está, de todas sus rivalidades consuetudi-
narias en las artes de la guerra). Gerardo Weepio Deicat, que trabajaba
como maestro bilingüe en comunidades del Marañón, fue uno de los
participantes originales en este proceso. Pero el principal catalizador fue
un joven llamado Evaristo Nugkuag. Confrontado con una escasez crí-
tica de fondos personales, mientras seguía su educación universitaria en
Lima, Nugkuag regresó al área del Marañón y echó a andar una inicia-
tiva que condujo a la organización local mejor conocida de los aguaru-
nas. Hubo varias influencias externas en la puesta en marcha del CAH.
Según varios historiadores locales, la influencia más directa provino
de un equipo de expertos en desarrollo españoles y peruanos llamado
Grupo DAM (Desarrollo del Alto Marañón) (cf. COICA y OXFAM 1995:
189). Irónicamente, fueron los jesuitas quienes originalmente contrata-
ron a este equipo de desarrollo para ayudarles en la organización de las
cooperativas aguarunas. Pero después de la llegada de DAM, sus incli-
naciones izquierdistas los llevaron a politizar la situación indígena y a
criticar el paternalismo manifiesto de la empresa misionera (mientras
que simultáneamente ignoraban su propio paternalismo). El resultado
fue una agria separación ocurrida en 1972 que los jesuitas encuentran
difícil de perdonar u olvidar (para la versión jesuita, cf. Guallart 1997:
206-208). Pedro García, uno de los expertos legales de DAM (posterior-
mente empleado de AIDESEP y actualmente fundador de una ONG pe-
ruana, Racimos de Ungarahui) es extraordinariamente sincero acerca
de la influencia de DAM sobre el CAH. El objetivo de su grupo, dice, era
abiertamente político y por ende se convirtió naturalmente en el “im-
pulso” para formar la CAH (entrevista, 21/5/2001). Santiago Manuig
(presidente de CAH de 1989 a 1993) me aclaró que la CAH de hecho se
apropió de su diseño institucional en cuatro partes (con áreas designadas
para educación, asuntos legales/territoriales, salud y economía) directa-
mente de la agenda de desarrollo en cuatro partes que había elaborado
el DAM.

Mientras que la CAH y la OCCAAM son las organizaciones aguaru-

nas más antiguas en el departamento del Amazonas, otras varias inicia-
tivas, también emprendidas por maestros bilingües entrenados en el ILV,
estaban en marcha en otras áreas para fines de los años 1970. Así, tras
reubicarse en la zona del río Mayo en el departamento de San Martín
para fundar escuelas bilingües, Adolfo Juep se convirtió en el principal
catalizador de la Organización Aguaruna del Alto Mayo (OAAM). El
inveterado colega ideológico (y compañero de clase en Yarinacocha) de
Juep, Francisco Shajian, fue enviado al Bajo Marañón, en el departamen-
to de Loreto, y pronto fundó Ijumbau Chapi Shiwag (“reunión de la gente
de las palmeras”), la única organización que a la fecha que tiene nombre
aguaruna.
Este breve bosquejo de las cuatro organizaciones aguarunas más
históricas apenas revela las múltiples capas configuradas de acción his-
tórica consuetudinaria que produce el movimiento. Los procesos locales
no pueden ser separados de los nacionales e internacionales, puesto que
estos tres niveles eran inherentemente interdependientes desde el inicio.
Actores de alcance nacional y global formaban parte de las condicio-
nes de posibilidad para el surgimiento de las organizaciones amazónicas
locales del Perú. Por consiguiente, la politiquería indígena muy pronto
se mudó de las esferas ostensiblemente locales a arenas mucho más am-
plias, aun cuando las organizaciones estaban todavía en pañales.
El antropólogo peruano, y uno de los principales ideólogos de la Ley
de Comunidades Nativas, Stefano Varese, participó en la regionalmen-
te famosa Conferencia de Barbados de 1969, en la que se declararon de
capital importancia los objetivos de la liberación india. El resultado fue
un mayor nivel de conciencia política acerca de la situación indígena en
varios países de Sudamérica, que se ajustaba a la perfección a algunos
grupos emergentes de defensa de los derechos indígenas, como el Grupo
de Trabajo Internacional sobre Asuntos Indígenas en los Países Bajos
y, posteriormente, Cultural Survival en los Estados Unidos (cf. Ramos
2005). Varese resultó muy efectivo en transmitir el mensaje de urgencia
antropológica a otros intelectuales y actores del desarrollo interesados
en la Amazonía peruana. Hacia finales de 1976, los activistas intelectua-
les domésticos y extranjeros, cada uno centrado en diferentes áreas de la
Amazonía peruana, se juntaron en reuniones informales en la capital y
espontáneamente se autodenominaron el Grupo de Investigadores de la

238 SHANE GREENE
Selva. En su primer comunicado se etiquetó de “Heredero de la corriente

de pensamiento ilustrada por el Simposio de Barbados” (Grupo de In-
vestigadores de la Selva 1976).3
Los principales protagonistas fueron un biólogo francés (Dominique
Temple), dos antropólogos estadounidenses (Richard Chase Smith y Ca-
rolyn Heath) y dos antropólogos peruanos que trabajaban en SINAMOS
en esa época (Carlos Mora y Alberto Chirif).4 La mayoría de las opinio-
nes coincide en que fue más bien fruto de un accidente colectivo que de
una intención deliberada, como el Grupo creó un formato en el que los
líderes comunitarios nativos aprovecharon la oportunidad de llevar su
lucha al ámbito nacional e internacional. Como recuerda Richard Smith
(entrevista 25/5/2001), fue a causa de un temor a la persecución por sus
ideas políticas por parte de regímenes represivos (la norma en la Amé-
rica Latina de los años 1970) que el Grupo se inclinó originalmente por
establecer una red de seguridad y de comunicación entre intelectuales y
activistas del desarrollo de ideas afines. La participación de los líderes
nativos en las reuniones del Grupo no formaba parte del plan original.
Sin embargo, el Grupo reconoció en su primer encuentro un compromi-
so con “el movimiento de liberación de las etnias Indias” y “conceptos
de acción diferentes a aquellos de la Antropología clásica”, en especial
para “aquellos que hemos vivido los momentos de la organización de las
comunidades Indias en estos últimos años” (Grupo de Investigadores
de la Selva 1976). Estos compromisos de promoción —aunados al más
cuestionable deseo de “presumir” líderes indígenas locales a sus colegas
(según Smith)— espolearon a algunos miembros a comenzar a llevar a
representantes de la comunidad amazónica a los encuentros (sobre todo
aguaruna, amuesha, ashaninka, y shipibo conibo, todos ellos grupos ét-
nicos que habían establecido iniciativas organizativas locales por esas
fechas).
3. Expreso mi gratitud a Richard Chase Smith por brindarme acceso a muchos de sus
archivos personales que contienen numerosos e importantes documentos inéditos.
4. Varios notorios activistas antropólogos y amazónicos posteriormente se sumaron a
estas reuniones. He aquí una lista obviamente parcial: Frederika Barclay, Margarita
Benavides, Lucy Trapnell, Fernando Santos. Miembros del Grupo DAM también co-
menzaron a participar.

A la lógica de los expertos profesionales pronto le salió el tiro por

la culata. Los líderes indígenas terminaron por quejarse no solo de los
enemigos que compartían con el Grupo (el Estado, los misioneros, etcé-
tera), sino también del trabajo mismo de desarrollo e investigación en el
que estaban metidos los expertos en la Amazonía. La tensión fue mutan-
do en una separación institucional, una vez que los miembros peruanos
del Grupo (principalmente Carlos Mora y Alberto Chirif) fundaron el
Centro de Investigaciones y Promoción Amazónica (CIPA) sin fines de
lucro. En respuesta, los líderes nativos fundaron su propia organización
dirigida por indígenas para ser independientes del Grupo y de CIPA. Na-
ció así la organización conocida ahora como Asociación Interétnica de
Desarrollo de la Selva Peruana.5
El espíritu original de colaboración entre AIDESEP, CIPA y los otros
miembros independientes del Grupo pronto se vio distorsionado por las
agendas personales, institucionales y étnicas que no lograron coincidir.
En los primeros años, CIPA consiguió financiamiento internacional, al-
quiló la “Casa Nativa” donde los miembros de AIDESEP y otros nativos
podían quedarse mientras vivían en Lima y comenzaron a trabajar en
asuntos legales y de tierras. El personal de CIPA también comenzó a crear
oportunidades para una mayor exposición internacional de unos cuan-
tos líderes amazónicos selectos, sobre todo de Nugkuag, que surgió como
un protagonista de fuste de AIDESEP. De este modo, Nugkuag asistió a
una conferencia con varias ONG recién establecidas para la defensa de
los derechos indígenas (Cultural Survival, IWGIA y Survival Internatio-
nal) en la Universidad de Wisconsin a finales de los años 1970. Luego se
desplazó a los Países Bajos en 1980 para asistir al Tribunal Russell sobre
los Derechos de los Indios, que muchos otros líderes indígenas identifi-
can como un catalizador para el establecimiento de redes internacionales
(Brysk 2000: 87). Según Nugkuag, la estructura emergente de esta nueva
empresa pareció imitar un patrón familiar de dependencia, contra la que
supuestamente trabajaban los expertos. Como bien señalaba:
Evaristo: Ellos conseguían la plata, pero para que consiga plata principal-
mente CIPA en año 78, ellos, recién se constituye como CIPA a raíz de que
5. El nombre original de la organización fue el Comité de Coordinación de Comu-

nidades Nativas de la Selva Peruana (COCONASEP). A partir de 1980 se denominó
AIDESEP.

240 SHANE GREENE
nosotros lo que reuníamos en Lima, hemos llevado las necesidades [de las
comunidades] ya planteadas y firmadas… Al ver que esta es una necesidad
grande entonces ellos ya anticipadamente a partir de eso para atender mejor
conforman su ONG y consiguen plata de… Holanda. Y compran su local
propio, y compran su carro, tenían sueldos, tenían prestamos para hacer
[i.e. reclamar título de propiedad para] las comunidades. Entonces nosotros
que necesitamos, queríamos saber cómo es, qué va a ser, como cuánto hay.
¿No? Queríamos que nos informaran con detalles, y después decíamos de
que, que nos permiten que un indígena también trabaja ahí para aprender.
Shane: ¿Dentro de CIPA?
Evaristo: No quisieron. Decían que no, este es, CIPA y cooperantes inter-
nacionales se entienden; además no es de los indígenas para tener ahí in-
dígena. Se puso. Entonces ahí es, nosotros dijimos, ajá, entonces si es así
como nosotros vamos a seguir trabajando con CIPA. Entonces nosotros
busquemos nuestra organización que nos represente. Eso fue una reunión
mediante una discusión fuerte, una tarde como ésta. Y ahí surge e hicimos
AIDESEP. Entonces CIPA perdió a nosotros, varias comunidades, varias fe-
deraciones, pero ellos tenían su carro, casa, oficina, etcétera, etcétera (entre-
vista, 4/8/2000).
AIDESEP no fue registrada como organización sin fines de lucro has-

ta 1985. Antes de esa fecha, Nugkuag presidió la organización de manera
informal, sin ningún financiamiento directo y con tensiones crecientes
debido al patrón de paternalismo, que él y otros nativos habían notado
en CIPA, los “expertos” amazónicos. La exposición de AIDESEP aumentó
exponencialmente a mediados de los años 1980, gracias en parte a la
reaparición de Richard Smith. Regresó a Lima después de unos años de
ausencia a abrir la oficina sudamericana de OXFAM América, la misma
organización que pronto se convirtió en una de las fuentes directas de
respaldo financiero de AIDESEP.
La contribución más significativa de AIDESEP a la expansión del
movimiento amazónico y la exposición de AIDESEP en él comenzó en
1984. OXFAM, por medio del trabajo con representantes de AIDESEP, or-
ganizó una reunión entre organizaciones indígenas amazónicas de otros
cuatro países: ONIC de Colombia, CIDOB de Colombia, CONFENIAE de
Ecuador y UNI de Brasil. El resultado fue la creación de la Coordinado-
ra de Organizaciones Indígenas de la Cuenca Amazónica (COICA), una
organización paraguas con reconocimiento internacional. Nugkuag, en
su calidad de líder de la AIDESEP, tomó la delantera en la fundación y

representación de COICA a raíz de la reunión de 1984. Las actividades de

las organizaciones estaban coordinadas desde Lima hasta inicios de 1990
cuando, en parte en respuesta a preocupaciones por la concentración de
liderazgo en manos de Nugkuag, COICA estableció su cuartel general
oficial en Ecuador (cf. Smith 1996).
El propósito original detrás del encuentro que dio origen a COICA
fue exponer a los representantes amazónicos de diferentes países las ac-
tividades y objetivos del todavía joven Grupo de Trabajo de las Poblacio-
nes Indígenas, formado en las Naciones Unidas en 1982 (Conclusiones
de la Reunión de Trabajo por los Derechos Humanos de los Indígenas
Sudamericanos de la Cuenca Amazónica 1984). Como tal, la reunión de
1984 marca un punto de partida de amplia discusión, diseminación y
adopción del término internacionalmente politizado de “indígena” por
parte de los representantes amazónicos, muchos de los cuales estaban
más familiarizados con otras terminologías usadas para hablar acerca
de sus pueblos (cf. Smith 1996).
Por siglos en Perú el término indígena —como en el tributo indí-
gena colonial— se refirió casi exclusivamente a los pueblos andinos de
la sierra. Esta lógica fue institucionalizada de nuevo durante el apogeo
de la era apropiadamente llamada indigenista de los años 1920, cuando
el presidente Leguía reconoció constitucionalmente la comunidad in-
dígena como el sistema de tierras comunales para los andinos. Esta vi-
sión andinocéntrica de quién era un indígena en el Perú, solo se declaró
oficialmente difunta cuando, en 1968, el gobierno de Velasco decidió
transformar ideológicamente a los andinos en campesinos. Como reve-
lan los nombres de federaciones amazónicas más antiguas, fundadas a
raíz de la Ley de Comunidades Nativas de 1974, los amazónicos se ha-
bían acostumbrado al término nativo. El Estado adoptó el lenguaje del
nativismo con el fin de reemplazar los términos peyorativos intercam-
biables como indio salvaje y chuncho, que se usaban comúnmente para
referirse a los amazónicos y en algunos casos todavía se mantienen. Sin
embargo, eso lo hizo para diferenciar a los amazónicos de la imagen
históricamente andinizada de quién es un indígena y de qué región del
Perú proviene. Curiosamente, ahora muchas de las federaciones amazó-
nicas más recientes sustituyen el término indígena por nativo, gracias al
reconocimiento de los amazónicos de su cachet internacional. Significa
que ser un nativo en el Perú es comparable a ser un indígena afuera, de

242 SHANE GREENE
acuerdo al consenso internacional, al sentido que históricamente el tér-

mino ha tenido en el Perú. Este acto de apropiación explícita del lenguaje
internacional de la indigenidad fue otro paso esencial en la consolida-
ción de las capas concéntricas de indigenidad en que se hayan inmersos
los aguarunas, como amazónicos y no andinos, en el Perú.
Para mediados de los años 1980, CIPA y AIDESEP, los expertos ama-
zónicos originales y sus convidados nativos competían entre sí por obtener
financiamiento para sus respectivas organizaciones, a veces de las mismas
fuentes internacionales. Según observadores participantes como Smith
(1996), esto era fruto del impacto impresionante, no exento de polémica,
que Nugkuag ejercía sobre el emergente movimiento amazónico. Durante
buena parte de los años 1980, trabajó en el ámbito local, nacional e interna-
cional para representar simultáneamente al Consejo Aguaruna Huambisa,
a AIDESEP y a COICA, es decir, a los pueblos aguaruna, a los amazónicos
peruanos y a las gentes de las tierras bajas sudamericanas. Las controver-
sias generadas por los premios internacionales que recibió, el número de
encuentros internacionales que sostuvo (con instituciones tan poderosas
como el Banco Mundial) y el alcance del poder institucional que detentaba
también le acarreó una avalancha imprevista de exposición a los problemas
de los pueblos amazónicos. Le sobrevinieron de forma directa, sin la media-
ción de antropólogos, activistas, misioneros y otros “amigos” y “expertos”
en indios. Sin duda uno de los logros más importantes a este respecto fue el
realineamiento estratégico de la agenda indígena de los pueblos amazónicos
con el movimiento a favor de la justicia ambiental global cada vez más po-
derosó. Esta alianza tomó forma en sus aspectos formales durante la admi-
nistración de Nugkuag como presidente de COICA, por medio de la firma de
la Declaración de Iquitos en 1990. Los líderes amazónicos y todas las organi-
zaciones ambientales internacionales importantes declararon públicamente
que estaban comprometidos en una lucha común, justo a tiempo para la era
de la política de “desarrollo sustentable” (cf. Greene 2006).
No obstante, por esta época las tensiones internas entre los líderes
nativos amazónicos en Perú habían desembocado en una batalla frontal.
El presidente populista Alan García (1985-1990) inadvertidamente con-
tribuyó a esto durante su famoso periplo Rimanakuy por las provincias
peruanas en 1986, una serie de reuniones al estilo de puertas abiertas
convocadas para calibrar las necesidades locales y captar la imaginación
de los votantes (véase la foto 6.1). El Pucallpa Rimanakuy fue reservado

Foto 6.1
Presidente Alan García durante su reunión de Rimanakuy en 1986
en la ciudad de Pucallpa
Foto reproducida con el permiso de Carlos Mora Bernasconi.
Fuente: Foto reproducida con el permiso de Carlos Mora Bernasconi.
para cientos de representantes indígenas de las comunidades nativas. En

el curso de la reunión, varios líderes de nivel local, encabezados por la
federación yanesha, FENOCAYA, se juntaron a discutir sus diferencias
con AIDESEP y hacer planes para otra organización de carácter nacio-
nal (CONAP, 1987). No tardaron en darse cuenta de que ciertas ONG
peruanas (como CIPA, que se había convertido en uno de los blancos
de las críticas de AIDESEP) estaban encantadas de ofrecerles asistencia
financiera y logística para realizar su plan.6
6. Otro apoyo importante para la formación de CONAP fue el Consejo Indio Suraméri-
ca (CISA) que había recibido múltiples críticas de AIDESEP (cf. Smith 1996).

244 SHANE GREENE
Durante una reunión en mayo de 1987, financiada por ONG perua-

nas, quince federaciones amazónicas conformaron la Confederación de
Nacionalidades Amazónicas del Perú (CONAP). Aníbal Francisco Co-
ñivo, un líder yanesha, encabezó el proyecto y se convirtió en el primer
presidente de CONAP. Otro protagonista importante fue José Lirio, que
acababa de dejar el cargo en la organización aguaruna OCCAAM, la mis-
ma que había coadyuvado a fundar. Lirio (entrevista, 11/12/2000) reco-
noce que CONAP fue en parte resultado de los “recelos dirigenciales”,
aludiendo a las añejas tensiones locales entre la organización aguaruna
OCCAAM y el Consejo Aguaruna Huambisa que fundó Nugkuag. Pero
insiste en que el ímpetu real de su participación en la creación de CONAP
era “crear una organización representativa mejor que AIDESEP, porque
habíamos dicho que AIDESEP no tiene presencia política” (ibídem). En
los periódicos de Lima, AIDESEP desechaba la legitimidad de CONAP y
la interpretaba como un intento de parte de ONG rivales no indígenas
de Lima, para fabricar una “seudo confederación” que cubriera sus pro-
pias necesidades de representación (cf. AIDESEP, reproducido en CONAP,
1987: 10). Los fundadores nativos de CONAP, sin embargo, no se hicie-
ron a un lado. En el curso de los años siguientes, los boletines respec-
tivos de las dos organizaciones se convirtieron en foros para presentar
alegatos y denuncias acerca de la legitimidad representativa indígena ad
infinitum.
La guerra a favor de la representación nacional repercutía en bata-
llas de ámbito local. Por ejemplo, la crisis de la organización aguaruna
OAAM, a finales de los años 1980, fue consecuencia directa de la lucha
a favor de la representación entre AIDESEP y CONAP. Los fundadores
de OAAM, Adolfo Juep, Samuel Bazán y Noé Cahuaza se cansaron del
liderazgo de Santos Adán después que fue elegido presidente de la orga-
nización en 1985 y convenció a las comunidades OAAM de afiliarse a AI-
DESEP. Estalló la controversia a raíz de que Adán se negó a dejar el poder
al final de su periodo de dos años. Cahuaza y Bazán asistieron al primer
congreso de CONAP en 1987 y se inscribieron no como OAAM sino más
bien como “representantes de las comunidades del Alto Mayo” (CONAP,
1987). Posteriormente, ese mismo año, optaron por trabajar al margen
de Adán y convocaron a un grupo de representantes comunitarios que
eligieron a Jaime Pijuch como nuevo presidente. En respuesta, Adán se
rehusó a entregar en libro de registros de la OAAM, el sello oficial y otros

documentos que simbolizaban la autoridad. Con su nuevo presidente,

pero sin el sello de aprobación, la OAAM se afilió a CONAP en protesta
por la alianza de Adán con la AIDESEP y en señal de solidaridad con los
miembros fundadores de OAAM (Adolfo Juep, sobrino de Salomón Ka-
tip) y OCCAAM (José Lirio, yerno de Salomón Katip).
En el curso de los siguientes años las heridas de AIDESEP/CONAP
se hicieron más profundas y la crisis de OAAM continuó su curso. Los
resultados contradictorios pueden apreciarse en el hecho de que en los
boletines de CONAP y de AIDESEP desde 1988 hasta 1990, las dos orga-
nizaciones nacionales sostenían que OAAM era una de sus filiales locales
(cf. CONAP 1988a, 1988b, 1989; AIDESEP 1988, 1989, 1990). Finalmente
el conflicto se resolvió en junio de 1991, fecha en que Noé Cahuaza, en su
calidad de presidente de la facción OAAM antiAdán, invitó a los jefes de
comunidad, funcionarios estatales y representantes de ONG a la comuni-
dad de Bajo Naranjillo y denunció públicamente las actividades de Adán
como el “seudo presidente de OAAM” (OAAM, 1991; Cahuaza Noashampi
1991). Por último, Adán fue expulsado públicamente de la OAAM y res-
pondió de inmediato movilizando a una pequeña banda de seguidores y
creando una organización rival, la Organización Regional Indígena del
Alto Mayo (ORIAM), que acto seguido se afilió a la AIDESEP.
La pugna histórica entre CONAP y AIDESEP pasó a una etapa la-
tente, una vez que no hubo duda alguna de que la alternativa a AIDESEP
no iba a desaparecer. Desde este periodo temprano los conflictos han
continuado surgiendo de manera periódica por múltiples asuntos, fruto
de los efectos divisivos de los intereses extranjeros y estatales, la apari-
ción de nuevas federaciones locales (a veces a petición directa de líderes
nacionales) y, desde luego, las vías intrincadas de como se articulan tales
acontecimientos con las políticas locales de parentesco, las luchas en-
carnizadas y otros procesos históricos relacionados con la costumbre.7
CONAP nunca ha podido igualar los recursos financieros y políticos de
AIDESEP, cuyos contactos con agencias de financiamiento internacional
son más fuertes y cuya base popular es más amplia. Pero la imagen de
CONAP se ha transformado de modo considerable con los cambios de
7. Recientemente han surgido nuevas organizaciones aguarunas: FENARA (1999) y

ODECINAC (2002). Esta última se disoció de la organización cenepa ODECOFROC,
que a su vez se separó a mediados de los años 1990 de la CAH.

246 SHANE GREENE
liderazgo. En 1995, un astuto líder aguaruna con educación universita-

ria, César Sarasara, sustituyó al fundador original yanesha. Ha sido re-
elegido un par de veces desde entonces y seguía en el cargo de presidente
hasta 2007, a pesar de la creciente sospecha entre los líderes locales de
que posiblemente represente un estilo de liderazgo vertical, de lo que se
acusaba a la AIDESEP cuando la dirigía Nugkuag. Para dar a cada quien
lo suyo, Sarasara ha convertido la organización en un competidor respe-
table de AIDESEP, en buena medida gracias a su visión empresarial, que
encuentra eco en una época neoliberal. Como lo documento en otro tra-
bajo, esto tiene mucho que ver con la exitosa negociación política de un
proyecto actual de bioprospección internacional y el interés de Sarasara
por comercializar los conocimientos aguarunas tradicionales como una
variante innovadora de propiedad intelectual (cf. Greene 2004).
Modernidades indígenas y las batallas de las políticas visionarias
Buena parte de la literatura sobre movimientos indígenas enmarcan el

fenómeno en un tono explícitamente moderno. Abundan las discusio-
nes académicas con pláticas acerca de relaciones Estado —indígenas,
redes internacionales, reclamaciones de derechos y representación po-
lítica, los altibajos de la identidad y de la clase, etcétera. En suma, los
procesos de globalización, democratización, politización, etnización,
etcétera, son simplemente modos diferentes de hablar de la misma cosa:
la modernización indígena (cf. Albó 1991; Brysk 2000; Conklin 2002;
Conklin y Graham 1995; Niezen 2003; Urban y Sherzer 1991; Van Cott
1994; Warren y Jackson 2002). Tengo interés, sin embargo, no en hacer
una narración de la modernización indígena en abstracto sino más bien
una historia multifacética del acostumbramiento de lo indígena en sus
aspectos concretos. Me interesa examinar cómo la política de las luchas
contemporáneas indígenas revelan algo acerca de las formas en que la re-
producción habitual y la transformación histórica de los usos y costum-
bres, el estilo aguaruna, sirven para volver estos encuentros indígenas
globales en parte integral de su costumbre.
Podemos iniciar con algo que los aguarunas consideran obvio. Un
simple examen de los nombres de las federaciones aguarunas locales re-
vela que la mayor parte lleva el nombre de un río, lo que parece reflejar
su sentido de la ubicación política y corporativa. Los líderes aguarunas

contemporáneos le dan un sentido de resultado histórico de asociacio-

nes consuetudinarias entre ríos y grupos endogámicos de parientes, en-
cabezado por hombres fuertes. Como lo señaló en una ocasión Octavio
Shakaime, un famoso educador en la ciudad de Nieva, “las cuencas de
los ríos son la base” porque “antiguamente se manejaba por las cuencas,
por nombre de río.”
Vale la pena notar las excepciones a la adopción de nombres de ríos
en las estructuras organizativas. Organizaciones tales como la ORASI
(llamada así por la provincia de San Ignacio, en el departamento de Ca-
jamarca) representan iniciativas organizativas aguarunas, que articulan
de manera explícita reclamaciones de identidad étnica dentro de catego-
rías administrativas provinciales impuestas por el Estado. La excepción
más significativa a la “regla del río” es el Consejo Aguaruna Huambisa
que inicialmente buscaba hablar en términos amplios en nombre del co-
lectivo étnico, al menos en el Alto Marañón y sus principales afluentes
(Chiriaco, Cenepa, Nieva, Domingusa, Santiago). No obstante, según
Nugkuag, el fundador principal, la CAH originalmente asignó cada sec-
tor de un río a su propio representante local, un diseño que reflejaba
también la organización consuetudinaria de los agrupamientos sociales
ribereños. Pero tal estructura resultó insuficiente para saciar la pasión
aguaruna por una mayor autonomía local. Para finales de los años 1980,
virtualmente cada sector ribereño importante se quejaba de una mono-
polización perceptible del poder y los recursos en la CAH y diseñaron
estrategias para crear su propia organización sobre la base del río. Hoy
en día cada sector ribereño importante, salvo en el Chiriaco (donde las
comunidades se encuentran afiliadas bien a la OCCAAM o a la CAH),
cuenta con su propia organización.8
8. Varias comunidades huambisas sobre el río Santiago, bajo el liderazgo de Juan No-
ningo, decidieron retirarse de la CAH –una parte tendencias descentralizadoras y una
parte tensión interétnica entre aguarunas y huambisas—. Como resultado, formaron
su propia organización a mediados de los años 1990 ahora conocida como FECOHR-
SA. Así, algunos líderes locales se refieren a esto como el momento en que la CAH
“perdió su H”, aunque algunas comunidades huambisas siguen afiliadas a la CAH. Es
más, la separación étnica ostensiblemente representada por la CAH versus FECOHRSA
se complica enormemente debido a numerosos matrimonios entre ellos y la residen-
cia conjunta en lo que los registros estatales describen como comunidades aguaruna
y huambisa mutuamente excluyentes.

248 SHANE GREENE
La organización sobre la base del río y la autonomía se relacionan de

modo directo con la importancia singular de líderes carismáticos agua-
runas, los “hombres fuertes” más ilustres y notables, que han probado
ser los principales agentes históricos que merecen mención dentro de su
movimiento. Por ejemplo, cuando se le preguntó sus opiniones acerca
de la fragmentación de la CAH en organizaciones ribereñas individuales,
José Lirio, fundador de OCCAAM, subrayó la importancia de los líderes
guerreros locales que representaban los diferentes sectores del río:
La misma estructura de la vivencia, la misma estructura social del pueblo

aguaruna no se permitía tener una organización que centralice todas las
comunidades nativas porque su propia naturaleza social de las comunida-
des no se permitía. No se podía porque no se ajustaba; no había una pieza
donde sincronizaría. Importantamente: ¿Cómo vamos a hacer entonces la
autenticidad. No viene por eso [CAH]; por eso es que OCAAM mantuvo
esa hegemonía tan considerada por mí y por los demás también. Entonces,
sabíamos que en el futuro cada cuenca debía tener su organización propia.
Eso ya se sabía entonces porque Cenepa antiguamente tenía un pamuk o
kakajam; Nieva tenía un pamuk o kakajam...río Santiago, lo que fuera, otros
ríos de los pueblos jibaros tienen representantes llamados pamuk o kaka-
jam. (Entrevista, 11/12/2000)
Su alusión a pamuks y kakajams —hombres fuertes en la termino-

logía local— va más allá de lo metafórico. De hecho, no siempre son
los presidentes recién elegidos los individuos más identificados con
una organización en las mentes de los aguarunas locales, aun habiendo
sido elegidos para representarla formalmente. En mi experiencia, quie-
nes detentan la posición de fundador en una organización particular, y
sobre todo aquellos con una trayectoria histórica más larga, a menudo
representan a la organización en el discurso local. Se trata, en efecto,
simplemente de una nueva aplicación de una vieja práctica en la que los
portavoces aguarunas consideran idéntico el homónimo de un hombre
fuerte localmente prestigiado y la red río/camino que consideran que él
es capaz de movilizar. No recuerdo el número de veces que oí a la gente
hacer referencia implícita a la OCCAAM diciendo literalmente “José Lirio
aentsjiyai” (la gente de José Lirio) o a la OAAM como “Adolfo Juep aents-
jiyai” (la gente de Adolfo Juep). Esto sucede a pesar de que el primero
no haya sido elegido para un cargo en la OCAAM desde mediados de

los años 1980 y el segundo nunca ha desempeñado un cargo de elección

en la OAAM (por un breve periodo tuvo un cargo interino en OAAM,
durante la crisis interna, a finales de los años 1980). De manera similar,
el homónimo Evaristo Nugkuag está fusionado con tal frecuencia con
la CAH (en el ámbito local) y la AIDESEP (en el ámbito nacional) en el
discurso cotidiano aguaruna, que uno termina por creer que todavía no
ha dejado el poder en dichas asociaciones. No obstante, los registros en
las dos asociaciones muestran claramente que su participación oficial en
la primera ha estado intercalada con la de muchos otros desde su inicio
y no ha desempeñado cargo formal alguno en la segunda desde finales
de los años 1980.
Desde el punto de vista de la imaginación aguaruna, la implicación
es clara. Con frecuencia representado como “fundador” o “líder nativo”
u otras etiquetas aparentemente genéricas de autoridad extraoficial o ex-
trainstitucional, estos individuos de hecho simbolizan pioneros aguaru-
nas. Son reencarnaciones, según el derecho consuetudinario aguaruna,
de los hombres fuertes merecedores de biografía de la época indígena pre-
moderna, socialmente imaginados como el individuo notable detrás de
la acción, incluso si otros son formalmente reconocidos en la actualidad
como las figuras de autoridad institucional. En consecuencia, los líderes
emergentes que son elegidos para hacerse cargo de las organizaciones, se
ven obligados a operar bajo la sombra de los fundadores. Incluso algunos
que han estado en posiciones de autoridad lo confirman. Por ejemplo,
Santiago Manuin, un antiguo presidente de la CAH durante dos períodos,
confesó que Nugkuag “no deja que otros presidentes trabajen libremen-
te”. El grado al que un nuevo líder puede probar su propio estatus —y así
salirse de la sombra de su antecesor— tiene ramificaciones directas sobre
qué tipo de relaciones se han de establecer entre determinados hombres
notables y determinada organización contemporánea aguaruna.
De vuelta al camino del guerrero
Abundan ejemplos que pueden usarse para demostrar con mayor mi-
nuciosidad el replanteamiento creativo de la historia indígena moderna
dentro de la política organizativa aguaruna y el acostumbramiento que
implica el liderazgo del hombre fuerte. Me propongo examinar dos de
ellos que, a mi parecer, ilustran este proceso.

250 SHANE GREENE
El primer ejemplo proviene de la historia temprana del Consejo

Aguaruna Huambisa. Surgido en 1977, el Consejo quedó por fin consti-
tuido legalmente como una organización peruana sin fines de lucro en
1980. Según sus estatutos, la misión organizativa consiste en “unificar
las acciones de todas las comunidades aguaruna y huambisa” (artículo
3.a), “ser el elemento que refuerza la propia identidad étnica” (artículo
3.f), y “ser portavoz de los asociados hacia otros sectores sociales del
país” (artículo 3.g). El artículo 23 resulta interesante: manifiesta que
el presidente electo de la organización “podrá ser llamado waisam, el
vicepresidente kakajam”, una medida que echa mano del sentido común
aguaruna, según el cual el primero es un líder militar de mayor rango
que el segundo.
La incorporación de estos títulos de hombres fuertes tradicionales
en los estatutos servía un propósito, dado que, al preceder su institucio-
nalización formal, el Consejo se embarcó en una misión bélica interétni-
ca, una brillante medida de acostumbramiento adicional de la llegada de
los aguarunas a la modernidad indígena. Evaristo Nugkuag, el reconoci-
do fundador de la organización, demostró su poder de cuño tradicional
al movilizar a sus pares en favor de acciones militantes y finalmente al
catapultar a la nueva organización al escenario del activismo global en
favor de los derechos indígenas. Lo logró aduciendo una serie de obje-
ciones a la realización de un importante proyecto cinematográfico en
suelo aguaruna, en los años 1970, justo en el momento en que se estaba
creando la CAH.
El nuevo enemigo de los aguarunas era el internacionalmente fa-
moso director de cine alemán, Werner Herzog, cuya obsesión cinemá-
tica con la sórdida búsqueda europea de la modernidad lo llevó a un
enfrentamiento con el Consejo, que apenas daba sus primeros pasos en
su auto asignada misión de volver costumbre su propia versión indígena
de aquélla. Herzog llegó a la selva peruana a finales de los años 1970
con planes de filmar Fitzcarraldo, película con la que esperaba tener un
gran éxito pero que, finalmente, se convirtió en un clásico culto (cf. Go-
odwin 1982). La película narra la vida de un barón cauchero decimo-
nónico, de origen irlandés, que llegó a la Amazonía peruana a realizar
sus propias fantasías megalómanas. De notoriedad escandalosa, gracias
a su deseo de civilizar la Amazonía construyendo un teatro de la ópera
en pleno Iquitos diseñado para despertar la envidia de Europa, Carlos

Fitzcarrald esperaba financiar este sueño mediante la expansión de las

actividades extractivas. Su empresa más legendaria —un intento de
arrastrar por vía terrestre un buque de carga para llegar a una red de
ríos inalcanzables usando poleas, troncos y por supuesto mano de obra
india— resultó infructuosa y costó la vida de varios cientos de nativos.
Herzog creyó que había localizado el sitio ideal para filmar el de-
sastre desatado por Fitzcarrald en una comunidad aguaruna llamada
Wawaim, sobre las márgenes del río Cenepa. Había pensado contratar a
gente aguaruna local para trabajar como mano de obra manual y como
extras durante la filmación. En febrero de 1979 comenzaron las discu-
siones en Wawaim y en las comunidades circundantes, cuando el equipo
de filmación de Herzog, de la Compañía Wildlife Films, anunció su in-
minente llegada al área. Los miembros de la comunidad local se halla-
ban divididos en torno al asunto desde un inicio. Los anuentes sabían
que esto significaba la posibilidad de cobrar un salario temporal. No
obstante, aumentó el descontento entre otros miembros de la comuni-
dad que percibían el estilo de negociación de la compañía cinematográ-
fica como una imposición. A principios de julio llegaron representantes
del equipo de filmación a Wawaim a presentar los permisos concedidos
por un Concejo Municipal de Iquitos y la Comisión Peruana de Fomento
Cinematográfico, ninguno de los cuales los autorizaba expresamente a
trabajar en lo que (a raíz de la Ley de Comunidades Nativas) eran tierras
aguarunas con títulos de dominio (Cultural Survival 1979). La facción
opositora de los aguarunas tomó cartas en el asunto, enviando una car-
ta al Ministerio de Agricultura (el Ministerio que maneja los títulos de
dominio de las comunidades nativas) y circulando un recurso que final-
mente llegó a manos de la ONG estadounidense Cultural Survival.
Los líderes de la comunidad de Wawaim dejaron bien clara su opo-
sición a Wildlife Films en un periódico provinciano, que se editaba en la
pequeña ciudad de Jaén. Creían que Herzog buscaba “revivir momentos
de explotación y abusos del hombre [Fitzcarrald] que dio muerte a tan-
tos nativos en el trabajo de caucho. Esas escenas luego se mostrarían en
el extranjero y se nos presentaría como salvajes; pidiendo la colabora-
ción especial de los que tenían pelos largos. Por culpa de estas gentes
que vienen a hacer negocio con nuestras costumbres somos frecuente-
mente basureados y explotados por las gentes que vienen del exterior”
(Nor Oriente 1979a). Continuaban justificando su decisión de rechazar

252 SHANE GREENE
la filmación exigiendo el reconocimiento a sus derechos de propiedad

conforme a la reciente Ley de Comunidades Nativas. Nugkaug, en ca-
lidad de presidente del recién fundado Consejo, se encargó de la lucha
en los niveles nacionales e internacionales. En una carta de agosto de
1979 dirigida a la ONG estadounidense Cultural Survival, Nugkuag y
dos delegados (Francisco Quiaco y Hernán Paukai), describen al Conse-
jo como defensor de los derechos de cincuenta comunidades aguarunas
y huambisas, incluida Wawaim, y declaran de frente: “Nosotros ahora
conocemos que Fitzcarrald y Herzog son parecidos” (CAH 1979).
Ante la posibilidad de verse expuestos al escándalo internacional y
frente a la oposición aguaruna, el equipo de filmación instaló el campa-
mento en las márgenes del Marañón, técnicamente fuera de cualquier
comunidad con títulos de dominio pero de todos modos en territorio
aguaruna. Contrataron asimismo a algunos aguarunas deseosos de tra-
bajar en el campamento como vigilantes armados, que el CAH y los líde-
res de comunidades afectadas interpretaron como una disensión gestada
desde el exterior, simplemente “más provocación” en palabras de ellos
(Nor Oriente 1979 b). En el curso de una entrevista, Nugkuag recor-
daba que, una vez que el equipo estableció el campamento, continuó
insistiendo en entrar a la comunidad porque se hallaba cerca de un sitio
que Herzog ya había localizado para filmar algunas de las escenas más
importantes. “Pero cuando estaban en terrenos del Estado continuaban
todavía. Ya querían hacer camino dentro de la comunidad. La comuni-
dad no quería que trasladan allí”.
Continuó la saga sin solución hasta octubre y noviembre. Acto se-
guido las tensiones subieron de tono cuando los aguarunas disidentes se
enteraron de un artículo publicado en la popular revista limeña Caretas.
El autor del artículo caracterizaba el conflicto como una batalla de “in-
dios y gringos” y se identificaba claramente con los aprietos del cineasta
alemán (cf. Caretas 1979). A juicio de los aguarunas, la descripción que
hacía el periodista de Nugkuag, como líder de una organización consti-
tucionalmente “no reconocida”, afín a un “movimiento separatista”, era
simplemente inaceptable. Más insultante aún era la afirmación de que
la protesta del Consejo consistía simplemente en “mentiras, difamación,
calumnias y violencia”. Para complicar aún más las cosas, un profesor
bilingüe informó que el equipo de filmación continuaba filmando es-
cenas del ambiente del río en la región, aun después de que los permisos

originales habían expirado y los nuevos habían sido denegados por el

gobierno peruano (Samaniego 1979a). Ya estaban hartos.
Al atardecer del 1 de diciembre de 1979, una partida de por lo me-
nos trescientos guerreros llevó a cabo la toma cuidadosamente organi-
zada del campamento del equipo de filmación (Nor Oriente 1979 c).9
El puñado de miembros del equipo y los vigilantes aguarunas presentes
optaron sabiamente por no ofrecer resistencia y, de este modo, se evitó
la violencia. Un pequeño grupo escoltó a los prisioneros, con las manos
atadas, río abajo, pasando Santa María de Nieva, en las propias lanchas
del equipo de filmación. Otros permanecieron en el campamento y le
prendieron fuego convirtiendo en cenizas las instalaciones (cf. Brown
1982; Googwin 1982). Herzog finalmente aceptó su derrota en el terri-
torio aguaruna y se mudó a otro lugar, en la selva central peruana, para
terminar su producción que vio finalmente la luz en 1982.
Existe, por supuesto, un documental, Burden of Dreams (El peso
de los sueños) de Les Blanc, acerca de los diferentes obstáculos enfren-
tados en la filmación de Fitzcarraldo que es igual o más famoso que la
película de Herzog. Pero el asunto aguaruna es despachado con rapidez
en el documental. Por añadidura, la mayor parte de las versiones escritas
del incidente comentaban los intereses contrapuestos de los aguarunas,
descritos como un grupo de indios anhelantes de defender sus derechos
nativos recién reconocidos, y Herzog, representado como un artista bien
intencionado pero abiertamente burgués que no quería molestarse en
tomar en cuenta la dinámica indígena local (Brown 1982; Goodwin
1982). Así es.
Ahora bien, desde la perspectiva aguaruna vale la pena contar de
nuevo la historia en distintas versiones. Los actores aguarunas referían
esta experiencia de modernidad indígena por medio de una narrativa
histórica acerca de la valentía astuta de guerreros sempiternamente listos
para la batalla. Inmediatamente después de la toma del campamento de
filmación de Herzog, un maestro bilingüe de Cenepa, Salomón Sama-
niego y unos cuantos aguarunas locales fungieron como “corresponsales
de guerra” para el diario de Jaén, Nor Oriente. Narraron de nuevo la
9. El número de guerreros es difícil de precisar. Conocí a un mestizo residente en Nieva

que sostenía que él había estado entre los trabajadores presentes en el momento del
asalto aguaruna. Su cálculo es que ascendían a unos seiscientos.

254 SHANE GREENE
historia paso a paso para un público peruano más provinciano y con un

fulgor auténticamente aguaruna. El resultado fue la publicación de una
serie titulada “Asalto a la Compañía”, informes de primera mano escri-
tos por autores aguarunas y mestizos (cf. Samaniego 1979b; Nor Oriente
1980a, 1980b, 1980c, 1980d, 1980e).
La serie proporciona abundantes detalles acerca de los aconteci-
mientos y citas literales de los actores, aunque sin mención de nombres o
lugares específicos (probablemente con el fin de proteger la identidad de
los participantes). Los ancianos presionaron a los líderes más jóvenes de
las comunidades nativas para que cooperaran en la acción militar debi-
do a la impaciencia creciente con el aparente fracaso en remover al equi-
po de filmación por medios diplomáticos (Nor Oriente 1980a). Según
los informes, los ancianos mejor entrenados en las artes de la guerra, se
encargaron de dirigir a los más jóvenes y menos experimentados, “cami-
no abajo” en dirección a la batalla, puesto que estaban mejor equipados
para ir en primera línea (Nor Oriente 1980b).
El día antes de la incursión, ocho espías aguarunas llegaron al cam-
pamento del equipo de filmación fingiendo que buscaban trabajo con el
fin de inspeccionar la distribución del campamento (Nor Oriente 1980c).
Regresaron a informar a los organizadores de la acción militar y esa no-
che los aproximadamente trescientos guerreros abrieron caminos secre-
tos a través de la selva para evitar ser detectados. Llegaron a eso de las
cuatro de la madrugada, cercaron el campamento en silencio y esperaron
el amanecer. “Su atención y todo su pensamiento estaban en el ataque”,
informaban los corresponsales aguarunas a Nor Oriente (1980c). Se ha-
llaban divididos en dos grupos similares. El frente consistía en hombres
desarmados que sorprendieron al equipo de filmación, gracias a su entra-
da repentina y simultánea desde los cuatro puntos cardinales del campa-
mento, justo al romper el día. Desarmados y tratando de encontrar una
solución no violenta, estaban prestos a hacer una señal a la retaguardia.
Armados y listos para entrar en acción, el segundo grupo esperaba justo
dentro del perímetro de la selva en caso de que estallara la confrontación
con los vigilantes del campamento, la mayoría de los cuales eran aguaru-
nas deseosos de ganar un salario diario (Nor Oriente 1980c).
Para quienes llegaron anhelantes de entrar en acción, la fácil victo-
ria sobre enemigos que no opusieron resistencia, resultó decepcionante-
mente anticlimática. Así, ciertos miembros del partido bélico se oponían

a la idea de una retirada inmediata, una vez que el equipo fue atado,
expulsado del campamento y enviado río abajo. Según lo reportado por
Nor Oriente, manifestaron: “que no era posible haber venido desde tan
lejos, sufriendo tanto por tan poca cosa y reviviendo viejas tradiciones
acerca de los enemigos, inmediatamente brotó la idea del incendio” (Nor
Oriente 1980d). De este modo, decidieron incendiar el campamento an-
tes de volver a casa.
En la imaginación aguaruna (si no en todas las mentes militares)
un acto agresivo es seguido inmediatamente por el temor a un ataque
de venganza. Por ello, los involucrados emplearon una táctica consuetu-
dinaria para proteger la red de participantes en la incursión. Por varios
días, después de los acontecimientos, designaron a personas específi-
cas para que sirvieran de vigilantes en los diferentes puertos fluviales
mestizos y puestos militares del Marañón (i.e. Imaza, Nieva, Urakusa,
etcétera) con el fin de inspeccionar los “movimientos” de los militares
peruanos y otros enemigos potenciales metidos en la planeación de un
contraataque. Estos “mensajeros” informaban a los organizadores más
importantes del asalto mediante el sistema consuetudinario aguaruna
de relevos verbales: de persona a persona, de casa en casa, de río en río
(Nor Oriente, 1980 e).
El recuento del asunto Herzog, como una historia bélica aguaruna,
no era únicamente un medio de volver parte de la costumbre este espec-
tacular acontecimiento histórico. A la larga las buenas historias bélicas
no se convierten en buena historia aguaruna si no se nombran los héroes
de guerra. En retrospectiva, a más de 25 años de los sucesos, casi todos
los aguarunas a los que tuve oportunidad de preguntar, mencionan a
Evaristo Nugkuag, presidente del Consejo, como el “autor intelectual”
de la incursión. El artículo de Caretas que aparentemente hizo estallar
el incidente había citado anteriormente el testimonio de trabajadores
aguarunas en el campamento de filmación señalando a Nugkuag como
el individuo detrás de los planes para un ataque (cf. Caretas 1979: 36).
No cabe duda de que el Consejo, con Nugkuag como su principal lí-
der, estaba en una etapa de gran respaldo local cuando llegó a la zona
el equipo de filmación de Herzog. Salomón Samaniego (1979b), uno de
los corresponsales de guerra aguarunas que proporcionó descripciones
de primera mano sobre los sucesos al periódico de Jaén, describe a Nu-
gkuag como “nuestro líder” en uno de los artículos acerca del tema y

256 SHANE GREENE
luego firmó lealmente una línea que decía: “Salomón Samaniego Godoy,
es nativo aguaruna descendiente de nobles y antiguos guerreros” (Sama-
niego 1979b).
Empero, según el registro textual, Nugkuag, en su papel de repre-
sentante del Consejo, estaba presentando una protesta formal por escrito
sobre el asunto Herzog en Lima el día de la incursión. Se mostró tan sor-
prendido como todos cuando se dieron a conocer las noticias (Nor Orien-
te 1979 d; Marka 1979). Cuando saqué a relucir el tema en el curso de una
entrevista, Nugkuag no mencionó haber organizado la acción militar,
pero era patente que pensaba que los miembros de la comunidad tenían
toda la razón de no querer ayudar a Herzog a repetir “una historia negra”
de los abusos de Fitzcarrald en contra de los nativos de la Amazonía. Pero
al preguntarle si el asunto Herzog fue lo que le ganó al Consejo su imagen
“rebelde”, respondió como portavoz de la organización: “el CAH es una
organización que sí le gusta enterarse bien, luego, da apertura. Le da op-
ción. Solamente cuando tratan de engañar; eso sí, no acepta”.
Desde luego, no he tenido la oportunidad de preguntar a todas las
personas relevantes acerca de todo este asunto, pero la mayoría de las
que sí pregunté identifica a Nugkuag como el responsable en parte, de-
bido a su propia distancia social y política de él y de la organización
política con la que se haya vinculado. No obstante, eso también tiene
sentido en términos aguarunas, dado que los enemigos de uno están
propensos a señalar solo al más fuerte de todos los hombres fuertes en
sus representaciones de otros grupos sociales (cf. Taylor 2007).10 Pero el
asunto del papel preciso de Nugkuag no viene al caso para entender este
acontecimiento como un ejemplo espectacular de los activistas agua-
10. En particular, nunca he tenido la oportunidad de preguntar a aguarunas de la región

del río Cenepa que, hasta donde puedo afirmar, eran los principales actores involu-
crados en llevar a cabo de hecho la incursión. Si tuviera alguna vez la oportunidad
(un escenario sumamente improbable, para ser honesto, vista la renuencia que la
mayoría de las comunidades en Cenepa han mostrado ante los visitantes foráneos)
de hecho esperaría que la historia fuese contada de modos diferentes y probablemen-
te que surgieran otros hombres fuertes como actores prominentes en la historia. Un
periodista en Jaén con una vinculación inveterada con las comunidades aguarunas
sostenía que una comunidad en Cenepa celebra y dramáticamente representa el asal-
to al campamento de Herzog durante las fiestas de la comunidad. No me sorprende-
ría. Pero no tengo modo de verificarlo, ni ilusiones reales de poder hacerlo.

runas acostumbrando su condición de indigenidad. Una de las caracte-

rísticas distintivas de un líder fuerte es su astucia, sobre todo cuando se
combina con la habilidad admirable de movilizar a otros en su nombre.
Saber cuándo conviene mantener un secreto y cuándo mostrar la ambi-
ción personal es una cualidad que posee casi todo líder que se respete.
Así, uno de mis colaboradores más cercanos —organizador aguaruna
de carrera— en una ocasión me confesó con toda franqueza que él solo
era “ochenta por ciento confiable”. Esta, dijo, era una lección que debía
recordar en mis andanzas por Aguarunía. A partir de entonces, normal-
mente cuando surgían asuntos más importantes, trataba de aligerar la
tensión preguntando a qué porcentaje me estaba dirigiendo: al veinte o
al ochenta. Siempre se echaba a reír. Y ahí lo dejamos.
El punto es que, independientemente de los papeles reales o ficticios
de Nugkuag en el asunto Herzog, el hecho mismo de que suela retratár-
sele en la historia como el principal protagonista (o, a veces, el principal
antagonista, según sus rivales locales) significa por lo menos dos cosas.
Primera, estamos ante la imaginación aguaruna y las peculiaridades que
esta le impone a la construcción de una narración histórica precisa. Se-
gunda, nos hallamos ante el simple hecho de que el compromiso más
obvio de los aguarunas con la modernidad indígena —el paso a organi-
zarse formalmente como “movimiento indígena” con el fin de protestar
las imposiciones extranjeras— es proyectado con todos los atributos de
una narrativa bélica aguaruna. Simplemente no hay una línea fija, nin-
guna diferencia temporal por períodos, entre la vida como la biografía
de guerreros valerosos del pasado y los activistas a favor de los derechos
indígenas del presente y el futuro. La versión aguaruna de la modernidad
indígena siempre ha sido y sigue siendo mucho más ambigua, creativa y
revestida de formas consuetudinarias.
La asunción de la costumbre en tiempos de propiedad cultural
Un segundo ejemplo ilustrativo trata de otro renombrado líder agua-

runa cuyo ascenso político se halla estrechamente ligado con el retorno
de Nugkuag al Consejo Aguaruna Huambisa, después de más de una
década de trabajo nacional e internacional en pro de los derechos indí-
genas en AIDESEP y COICA. César Sarasara, elegido por vez primera a
mediados de los años 1990, ha sido tres veces presidente de la CONAP, a

258 SHANE GREENE
la que ha convertido en una competidora respetable de la más amplia y

prestigiada AIDESEP. Sarasara es originario del área del río Nieva, pero
tiene viejos vínculos con la organización OCCAAM, que facilitó sus es-
tudios universitarios en Lima con una beca vía sus contactos jesuitas.
Tiene asimismo ligas estrechas con las comunidades del río Mayo, en el
departamento de San Martín, donde optó por hacer investigación para
su tesis de licenciatura en Administración de Empresas, lo que terminó
en su incorporación como miembro de la comunidad nativa de Bajo Na-
ranjillo (en la que se han reubicado varios de sus parientes cercanos).
En el informe que se convirtió en la base de su tesis de licencia-
tura, Sarasara trabajó con Sergio Chang, su coautor, un funcionario
del Ministerio de Agricultura (cf. Chang y Sarasara 1987). Identifican
la ipaamamu como la “institución fundamental de la etnia aguaruna”
y descartan la creencia común de que solo es una versión más de las
obligaciones laborales comunitarias conocidas en los Andes como minga
(Chang y Sarasara 1987: 25). Aunque los esfuerzos laborales comuni-
tarios (como la construcción de una nueva casa) son conocidos con el
mismo término, sostienen que la “ipaamamu tiene un significado más
profundo y compromete a la totalidad de la vida social, económica y
cultural de la etnia aguaruna” (Chang y Sarasara 1987: 26).11
Si recordamos la discusión del capítulo 2, el término ipaamamu
deriva del verbo “invitar” (ipaamat) y suele traducirse como una “in-
vitación” a participar en una reunión colectiva específica a instancias
del anfitrión que ha convocado a la reunión. Según Chang y Sarasa-
ra, las funciones y esfuerzos laborales comunitarios de la ipaamanu se
ven opacados porque esta, en primera instancia, se asocia con reuniones
convocadas por un líder guerrero que insta a otros a participar en una
11. Chang y Sarasara (1987: 26) observan además que la ipaamamu es una “institu-
ción eminentemente masculina” dado que se corresponde con actividades y labores
predominantemente masculinas (la quema de un nuevo huerto, la construcción de
una casa, los preparativos para una guerra, etcétera). Las mujeres, de hecho, juegan
un papel como anfitrionas complementarias, dado que un aspecto fundamental de
cualquier ipaamamu consiste en servir cerveza de mandioca fermentada. La persona
que hace la invitación formal suele ser un cabeza de familia varón. La excepción a
esta regla la representan las mujeres cabezas de familia en virtud de una separación
matrimonial o de haberse quedado viudas. Estas mujeres pueden oficiar de anfitrio-
nas y convocar a su propia ipaamamu.

expedición militar. Justifican esta versión en términos de la mitología

aguaruna. “En los mitos y leyendas aguarunas se encuentran siempre
formas de IPAAMAMU para enfrentar a un enemigo común y para supe-
rar las dificultades…” (Chang y Sarasara 1987: 28).
Para dar un ejemplo narran la gran guerra iniciada por tsukanka
(el tucán) contra el unkaju (el cangrejo) depredador, que sucedió en los
tiempos en que animales y humanos podían mantener relaciones socia-
les cotidianas (Chang y Sarasara 1987: 29-32). El unkaju habitaba en un
lago, protegido por obedientes peces guardianes. En la ribera del lago,
las hormigas informaban al unkaju cuando se acercaban los humanos
para que pudiese hacer subir el agua, y de este modo estar en situación
de ahogar, capturar y devorar fácilmente su presa. Todo intento de de-
rrotar al unkaju había fracasado hasta que el tucán decidió convocar a
un gran ipaamamu y hacer frente a esta amenaza común. Solo animales
de estatus relativamente menor y poca fuerza física asistieron, incluida
una gran variedad de pajarillos como el vistoso shiik, una especie de
pavo silvestre con un pico rojo (mashu) y una suerte de pequeño arma-
dillo (tuwich). Esta risible “demostración de fuerza” hizo que las muje-
res presentes se burlaran y predijeran su rápida desaparición.12 Pero los
participantes se reunían para beber datem y pronto adquirieron visio-
nes individuales que llevaron a un plan para vencer a su enemigo co-
mún. Primero desviaron la atención olfativa de las hormigas mojando
la punta de un palo con sudor de tuwich y colocándolo a una distancia
segura de su ruta de acceso al lago. El conocimiento en el campo de las
excavaciones de tuwich y otros moradores subterráneos les sirvió para
construir túneles en dirección a posiciones estratégicas bajo la morada
del unkaju en el fondo del lago. Cuando shiik dio a tuwich la orden de
atacar, su cuadrilla armada subterránea fue horadando el fondo del lago
para drenar el agua con el fin de que unkaju no pudiera elevar el nivel del
agua. Unkaju se vio finalmente expuesto y mashu irrumpió para rematar
12. Este papel de observación y crítica de las mujeres es citado por Chang y Sarasara
(1987: 84) como prueba de que, si bien se considera oficialmente que las mujeres
actúan fuera de la esfera del ipaamamu, ofrecen sugerencias críticas y comentarios
que en realidad intervienen en la forma como los hombres organizan actividades
particulares. Aquí no resulta descabellado referirse al prólogo y al papel desempeña-
do por las ancianas en Cachiyacu que criticaron abiertamente a los hombres de Achu
que habían venido a apresarme.

260 SHANE GREENE
apuñalando al cangrejo con su pico punzante (lo que explica, claro está,
el porqué su pico es ahora rojo).
La importancia de este mito para entender el ipaamamu es triple.
En primer lugar, muestra que la acción colectiva es muy circunstancial,
delimitada por una necesidad temporal de llevar a cabo una tarea es-
pecífica (i.e. derrotar a un enemigo). Como observan Chang y Sarasa-
ra (1987: 33), el ipaamamu es una “institución de carácter transitoria,
de corta duración, que termina cuando se ha cumplido con el objeto
propuesto”. Según ellos, el ipaamamu en ninguna parte favorece el sur-
gimiento de organizaciones de un tipo institucional más duradero, ni
siquiera semiinstitucional. A pesar de ejemplos ocasionales de movi-
lizaciones colectivas en gran escala, precisamente del tipo encontrado
en la guerra contra los unkaju, no suelen surgir estructuras más dura-
deras de organizaciones colectivas. Como señalan, “después del princi-
pal enfrentamiento con la problemática, no mantuvieron en sentido de
continuidad y prácticamente desaparecieron, sea con la celebración del
éxito de la empresa o con la dispersión a consecuencia de la derrota”
(1987: 33).
En segundo lugar, las razones de la naturaleza temporal y enmarca-
da por tareas de esta práctica residen en el acento ideológico generaliza-
do entre los aguarunas sobre la preeminencia del individuo (varón), más
bien que en un colectivo político abstracto, como el agente histórico he-
roico. En suma, el ipaamamu representa un ejemplo de unificación y co-
ordinación de individuos únicos, cada uno con sus talentos específicos
(y, a la inversa, también sus defectos), más que una expresión visible de
acción colectiva y solidaridad social. Según Chang y Sarasara, esto refle-
ja “una arrogancia por su autosuficiencia y una soberbia por su libertad
personal. Esto determina un profundo amor propio de los aguarunas;
los cuales, solo concurren a la ayuda de otros en caso de imprescindible
necesidad, o sea, cuando el problema no puede ser solucionado por el
individuo o por el individuo con su familia” (Chang y Sarasara 1987:
33). De este modo, el unkaju fue derrotado solo a raíz de un esfuerzo
meticulosamente planeado, que dependía de que el anfitrión invitara
a participantes con destrezas individualizadas únicas para la tarea que
traían entre manos: tsukanka movilizaría un ejército, tuwich perforaría
los túneles y sudaría, mashu apuñalaría a unkaju con su pico (Chang y
Sarasara 1987: 39).

El tercer aspecto importante es la localización de Chang y Sarasara

de la fuente de ese pronunciado individualismo aguaruna, en la busca
de experiencias visionarias que permite al individuo alcanzar su “total
maduración” (Chang y Sarasara 1987: 50). Reconocen que este proce-
so de socializar personas para que se conviertan en individuos únicos
está sujeto a negociaciones flexibles vigentes dentro de lo que denomino
redes de ríos, caminos y hombres fuertes. Un ipaamamu se halla deter-
minado no solo por las particularidades de los talentos individuales sino
también por una organización social que imbuye a ciertos individuos,
aquellos con experiencia visionaria acumulada y demostración práctica
de su eficacia, con el prestigio social necesario para movilizar a otros
subordinados.
El trabajo de Sarasara acerca de la importancia del ipaamamu no
era sin embargo un mero proyecto intelectual. Después de su ascenso al
liderazgo indígena nacional, comenzó a usarlo en una política de acos-
tumbramiento con el fin de habérselas con problemas contemporáneos
y nuevas clases de enemigos unkaju. Después de sus años de trabajo en el
Ministerio de Agricultura en Bajo Naranjillo, lanzó una campaña polí-
tica en 1995 y asumió exitosamente la dirección de la confederación na-
cional CONAP de la que continuaba siendo presidente hasta hace poco.
La elección de Sarasara para la CONAP, a mediados de los años 1990,
habría de cambiar las cosas en forma considerable. Con su pasado en el
mundo de los negocios y su visión empresarial, aspiraba meterse direc-
tamente en temas relacionados con el desarrollo económico indígena.
Esto es más evidente en el papel de la CONAP en la negociación exito-
sa de un proyecto de bioprospección multimillonario para investigar, y
posiblemente comercializar, el conocimiento medicinal aguaruna, una
vez que Evaristo Nugkuag, que por entonces había regresado a dirigir el
Consejo Aguaruna Huambisa, lo había rechazado desatando una fuer-
te polémica (cf. Greene 2004). De hecho, esto refleja en buena medida
porqué Sarasara, en calidad de representante de la CONAP para rescatar
este proyecto y reclamar derechos de propiedad intelectual innovado-
res sobre el conocimiento tradicional de los aguarunas, fue catapulta-
do a la fama indígena internacional así como la actual fragmentación
política del Consejo. En ese sentido, también refleja de manera direc-
ta su posición en la era actual neoliberal, multicultural y ecológica. En
las circunstancias actuales, el activismo internacional en favor de los

262 SHANE GREENE
derechos indígenas, los derechos sobre el conocimiento tradicional como

propiedad intelectual emergente, el activismo ambiental en y en torno
a bosques en peligro (como la Amazonía) y la política de “desarrollo
sustentable” (o, si se prefiere, “eco capitalismo”) se traslapan en buena
medida (cf. Greene 2006). Irónicamente, entonces, Sarasara ocupa esta
posición en el legado de líderes como Nugkuag, que desempeñaron un
papel importante en el establecimiento de este tipo de políticas eco étni-
cas en los años 1980.
Fue en este contexto histórico que un equipo de investigadores et-
nobotánicos de la Universidad de Washington llegó al Perú en 1994 a
negociar su entrada en las comunidades nativas aguarunas. Encabeza-
dos por Walter Lewis, el equipo llegó con una recompensa financiera
del International Cooperative Biodiversity Group (ICBG), un progra-
ma de becas dirigido por el Instituto Nacional de Salud (NIH) que es
claramente producto de la era del desarrollo sustentable de la ONU y
de la Convención sobre Diversidad Biológica. Los objetivos específicos
del programa ICBG consisten en el establecimiento de sociedades mu-
tuamente benéficas entre investigadores de botánica estadounidenses,
corporaciones farmacéuticas, países meridionales con fuerte biodiver-
sidad y, en algunos casos, con poblaciones indígenas específicas para
buscar medicinas potenciales con el fin de fomentar un uso económico
sostenible de la biodiversidad y fomentar el desarrollo compartido (Ro-
senthal 1997). Así, en el acuerdo de investigación ICBG Aguaruna, las
cuatro partes eran Searle (la otrora división farmacéutica de Monsanto),
la Universidad de Washington, dos universidades peruanas (enlistadas
juntas como socias del país anfitrión) y el “pueblo aguaruna” (la catego-
ría empleada en los acuerdos).
El equipo ICBG comenzó las negociaciones con Evaristo Nugkuag
en 1994, con la esperanza de trabajar con el Consejo Aguaruna Huam-
bisa en calidad de socio contractual. Al principio, Nagkuag firmó una
“carta de intención” que prometía pagos anuales durante las colectas de
campo e hipotéticas regalías a futuro, en el caso remoto de que saliera al
mercado un producto medicinal comercial basado en el conocimiento
aguaruna. No obstante, él y sus compañeros del Consejo comenzaron a
albergar sospechas cuando se dieron cuenta de la existencia de un acuer-
do firmado entre Searle y la Universidad de Washington (del que no
formaba parte el Consejo ni tenía acceso a él). Ciertos contactos con una

ONG internacional, conocida por sus críticas radicales a virtualmente

cualquier forma de bioprospección, ahondaron la desconfianza en lo que
en su opinión parecía ser un intento apenas velado de explotar los saberes
aguarunas. Las relaciones entre el ICBG y el Consejo se agriaron cuando
Nugkuag se enteró de que los investigadores ya habían comenzado a re-
colectar plantas botánicas trabajando con el Ministerio de Agricultura
en los territorios aguarunas o cerca de éstos (según la versión). El pro-
yecto terminó en polémica una vez que los investigadores del ICBG tra-
taron de renegociar el proyecto con el viejo rival del Consejo, OCCAAM,
y acto seguido recibieron una acerba crítica pública de este. Debido a las
acusaciones de “falta de transparencia” lanzadas por el Consejo, el NIH
congeló el proyecto.
Esta vez, sin embargo, la campaña de protesta del Consejo contra lo
que sus líderes consideraban intrusos internacionales se les revirtió. Una
facción de los líderes indígenas de OCCAAM y las dos primeras organi-
zaciones que rompieron con el Consejo por 1990 (FAD y FECONARIN) se
opusieron con todas sus fuerzas a las tácticas de Nugkuag. Se mostraban
ansiosos por renegociar el acuerdo en su favor, se arriesgaron a ampliar
la polémica y el conflicto interno aguaruna para presentar batalla a fa-
vor del estatus de representantes legítimos aguarunas que Nugkuag y el
CAH habían esgrimido para rechazar el proyecto. Con el fin de reforzar
sus posibilidades de una renegociación exitosa, los líderes de OCCAAM,
FAD y FECONARIN pusieron a los investigadores del ICBG en contacto
con la confederación amazónica CONAP. Las tres organizaciones afir-
maron que CONAP es su afiliada en el ámbito nacional y César Sarasara,
aliado de las tres y pariente cercano de los líderes del FAD y del FECONA-
RIN en esa época, acababa de asumir la presidencia.
En su calidad de representante aguaruna en el ámbito nacional, que
trabajaba desde Lima, Sarasara pronto se convirtió en el agente principal
encargado de sellar este importante acuerdo de bioprospección interna-
cional y recibió el encargo de proteger los intereses de propiedad intelec-
tual aguaruna en el proceso. En diciembre de 1995, CONAP convocó a
varios representantes de organizaciones aguarunas en el puerto fluvial
de Nieva, en las márgenes del Marañón, para discutir el proyecto del
ICBG. La asamblea delegó en Sarasara y en dos consejeros legales, Bren-
dan Tobin (de la ONG peruana Sociedad Peruana de Derecho Ambien-
tal) y a Mercedes Manríquez (una abogada que trabajaba en CONAP), la

264 SHANE GREENE
autoridad para representar los intereses de OCCAAM, FAD y FECONARIN

en las negociaciones con el ICBG. Tras varios meses de revisar distintos
borradores y una visita final a la sede central de Searle en St. Louis, Sa-
rasara y los consejeros legales cerraron el trato en nombre de un consor-
cio de organizaciones aguarunas que en otros trabajos he denominado
CONAP y Afiliados para reflejar el espíritu de incorporación indígena
inherente en el proceso para alcanzar un acuerdo (cf. Greene 2004).13
Las renegociaciones desembocaron en un programa de pagos de re-
galías y pagos anuales que era más provechosos para los aguarunas que
lo ofrecido originalmente al CAH (al menos en teoría, dado que con la
decisión de Searle de no renovar el acuerdo de bioprospección en 2000,
los prospectos a largo plazo de los aguarunas de hacerse ricos vendiendo
sus conocimientos de las plantas parecía, en el mejor de los casos, algo
remoto). El resultado más interesante del acuerdo era una “licencia”
de “conocimientos-saber cómo” (know how) basado en un modelo de
licencia de software para computadoras (cf. Tobin 1999). En términos
contractuales, CONAP y Afiliados, al quedar constituidos como socios
signatarios indígenas, entregaban a Searle el “conocimiento práctico”
tradicional aguaruna de todo el colectivo aguaruna durante un lapso de
cuatro años de investigación, sin perder sus derechos de propiedad sobre
lo que en efecto es una marca peculiar de software biotecnológico.
La exitosa renegociación del acuerdo con el ICBG demostró a mu-
chos que Sarasara podía rivalizar con Nugkuag en el complicado juego
de los acuerdos interculturales e internacionales y estaba impaciente por
ejecutar un modelo empresarial de liderazgo indígena (Greene 2004). El
resultado fue un aumento dramático en el estatus de CONAP y Afiliados
como instituciones indígenas legítimas y, en consecuencia, la caída co-
rrespondiente en el poder de Nugkuag y de la imagen del Consejo (que
desde entonces ha estado sufriendo una “crisis de representación”, según
numerosos aguarunas, incluidos líderes recientes de la organización).
Buena parte de ese poder simbólico se cristalizó en el liderazgo carismá-
tico y astuto de Sarasara, otro notorio líder individual, que en los años
13. La Organización Aguaruna Alto Mayo (OAAM) no formaba parte del acuerdo origi-
nal dado que la organización se hallaba fuera de las áreas de recolección originales. Se
sumó en 1999 cuando el equipo del ICBG decidió expandir las recolecciones al área
del Alto Mayo, en el departamento de San Martín donde se localiza la OAAM.

posteriores al acuerdo se encontró ofreciendo cada vez más entrevistas

de prensa, recibió un premio de la Sociedad Internacional de Etnobiolo-
gía, y se convirtió en coautor de un artículo científico.
Los acuerdos con bioprospectores internacionales, sin embargo, no
representaron simplemente un cambio histórico en legitimidad repre-
sentativa entre los diversos agentes aguarunas. Representaron además
una oportunidad para que Sarasara convirtiera a la costumbre este tipo
de encuentros y los articulara en términos que reforzaron su fama como
líder que continuaba inmerso en sus raíces aguarunas. Los empleó prin-
cipalmente como una oportunidad extraordinaria para institucionalizar
lo que ya había reclamado como no institucionalizable, el ipaamamu,
basado en una antigua convicción, de hecho su propia visión personal, de
que constituye la esencia consuetudinaria del ser aguaruna (y, por exten-
sión cultural, jíbaro). De esta suerte, CONAP tituló el encuentro en Nieva
en 1995 para deliberar acerca del proyecto de bioprospección “Congreso
Ipaamamu para fortalecer y consolidar al pueblo aguaruna y huambisa y
el proyecto del ICBG”. La declaración oficial del encuentro manifiesta:
El Pueblo Indígena Aguaruna y Huambisa reconoce la importancia de la in-

vestigación, inventario, conservación y uso sostenible de la diversidad bio-
lógica de nuestra región, están dispuestos a cooperar con las instituciones
estatales y privadas dedicadas a estos fines previo consentimiento tomado
de acuerdo al sistema tradicional organizativo del Pueblo Indígena Aguaru-
na y Huambisa el ‘IPAAMAMU.’ (ICGB 1996: apéndice 1)
A raíz de la iniciativa de Sarasara, el acuerdo de recolección bioló-

gica del ICBG valida contractualmente al ipaamamu como método me-
diante el cual otras partes no aguarunas pueden solicitar ser tomadas
en cuenta y participar en el proyecto del ICBG. El artículo 7 reconoce
que “Organizaciones adicionales o comunidades que representan a los
pueblos aguaruna y huambisa pueden desear participar en este Acuer-
do”, y estipula que, “Las solicitudes para la inclusión de tales organi-
zaciones serán hechas y aprobadas por el IPAAMAMU…” (ICBG 1996:
22). Más aún, el encargado del programa del ICBG en el NIH reconoce
el uso consuetudinario del ipaamamu de los aguarunas como un ele-
mento fundamental de la renegociación exitosa del proyecto (cf. mi res-
puesta a Rosenthal 2006).De hecho, el ipaamamu del ICBG de 1995 en
Nieva brindó a Sarasara la oportunidad de iniciar una nueva práctica

266 SHANE GREENE
institucional. A partir de esa fecha, CONAP ha convocado asambleas

semestrales de federaciones aguaruna y huambisa bajo la rúbrica del
ipaamamu para abordar una plétora de asuntos que van de pláticas
sobre el conflicto fronterizo entre el Perú y Ecuador hasta actividades
petroleras en los territorios indígenas (hasta ahora van un total de seis
ipaamamu).14
La que tuvo lugar en Nieva el 2 de noviembre de 1996 es particu-
larmente interesante. Sarasara aprovechó la ocasión para articular de
manera explícita su visión del ipaamamu ante líderes de las organizacio-
nes locales OCCAAM, FECONARIN, FAD, ODECOFROC y FECONARSA y
abrir una discusión pública acerca de la práctica consuetudinaria sobre
la que había venido teorizando desde los años 1980. Según las notas pa-
rafraseadas tomadas por el secretario del ipaamamu, Sarasara le dio la
palabra en primer lugar a Martín Reátegui que supuestamente declaró:
Cuando hacemos convenios como el Proyecto ICBG es un gran IPAAMAMU.

Esta es nuestra historia que nosotros aplicamos. IPAAMAMU significa pues
llamar —invitar para solucionar problemas que existen. Antes por los ríos
Santiago, Cenepa, Marañón, Nieva, Domingusa, cada uno tenía su líder, el
“KAKAJAM.” Los “KAKAJAM” se entendían entre ellos, y ahora hemos recu-
perado nuestra posición ancestral por sectores [sobre el río]. Llamamos IPA-
AMAMU para solucionar problemas o asuntos grandes que involucra a todos.
Entonces el llamado lo hace el IPAAMAMU. Con este sueño que nos dejaron
nuestros padres nosotros vivimos (CONAP 1996; mayúsculas en el original).
José Lirio, enlistado como “consejero del CONAP” en las minutas de

las reuniones, añadió a lo anterior que hoy en día “el más grande enemi-
go que tenemos es la pobreza”. Por añadidura, sugirió “necesitamos for-
malizar el IPAAMAMU para dejar construido un camino para nuestros
hijos” (CONAP 1996). Algunos otros terciaron en la conversación para
reforzar la declaración general que concluyó la sesión: “El IPAAMAMU
14. El primer ipaamamu organizativo tuvo lugar en 1990 (CONAP 1996) antes de que
Sarasara encabezara CONAP (aunque ya era participante). Carezco de información
sobre su contenido. El segundo no se realizaría hasta 1995 en medio de las nego-
ciaciones del ICBG, por cuya época Sarasara buscaba explícitamente transformarla
en una práctica institucional permanente de CONAP y sus organizaciones aguaruna
afiliadas.

Jíbaro es la máxima instancia consultiva y de decisión del sistema tra-

dicional organizativo del Pueblos Indígena Jíbaro” (CONAP, 1996). Para
su propia contribución a la discusión, Sarasara retornó a la historia del
unkaju, el monstruoso cangrejo subacuático que se cebaba con los hu-
manos hasta que un grupo variopinto de criaturas selváticas visionarias
le dio muerte. El secretario lo parafraseó diciendo:
IPAAMAMU… significa por tradición, que vivía el UNKAJU que acababa a

los Aguarunas o de la nación Jíbaro. Solo fue eliminado por mediante el IPA-
AMAMU. Hoy, no mataremos gente, sino superaremos nuestros problemas
mediante un IPAAMAMU… Con el IPAAMAMU el Pueblo Jíbaro ganó este
territorio. Hoy, los hijos estamos aquí. IPAAMAMU significa superar un pro-
blema entre todos, en Aguaruna, matar entre todos los problemas. (CONAP
1996)
En suma, llevó la conversación a un nivel discursivo sobre la histo-

ria específicamente aguaruna del ipaamamu, su lugar en el presente y
sin duda a los futuros intentos de convertir sus circunstancias históricas
en parte de la costumbre. Articuló así una visión que suena tanto a la
voz de un kakajam contemporáneo, que prepara a sus seguidores para
la guerra, como a un político étnico que prepara a un distrito electoral
para su encuentro con una modernidad indígena resultante. Los ene-
migos actuales son diferentes de los del pasado. Y tienen nombres como
pobreza, formación estatal, colonización, investigación internacional y
desarrollo, antropología, y así sucesivamente.
Pero al igual que los viejos problemas, señala, los nuevos enemi-
gos también deben perecer. No en el sentido literal, pero ha de dárseles
muerte en cualquier caso. Y para hacerlo, los aguarunas deben volverse
no solo agentes genéricamente indígenas, mensajeros de una política de
indigenidad abstracta y sin contenido, sino también guerreros visiona-
rios preparados para emprender sus propios proyectos de acostumbrar la
indigenidad. Deben continuar guerreando, pero por otros medios ajus-
tados a los tiempos. Están obligados a convertirse en guerreros de la plu-
ma y visionarios buscando un camino que les permite hablar al papel.

Greene 2009

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CAPÍTULO 6

Guerreros de pluma y papel:

La idea me nace cuando yo era pequeño; tenía aproxima-

El verdadero líder aguaruna no es elegido. Es reconocido.

En los dos capítulos anteriores se narran varias historias que describen

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poder en 1980. Si los misioneros extranjeros habían llevado a los pueblos

1. A medida que las organizaciones amazónicas cobraron poder y prestigio, fueron

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costado la vida de casi 70 000 peruanos. El grueso de la violencia y la ines-

Líderes en y del Amazonas

La red de organizaciones étnicas que los aguarunas coadyuvaron a crear

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de mediación de los encuentros interétnicos a escala local, nacional y

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Federación de Mujeres Yamayakat /

Federación Nativa Awajun Atahualpa /

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Afectadas por la Minería (CONACAMI), una organización con respaldo

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organizativas que se separaron de otras más antiguas y más grandes.

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organizaciones locales como nacionales a menudo reservan ahora una

Historia de los actores: los amazónicos y sus “expertos”

La Organización Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón

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de la OCCAAM como un proceso de solidificación de la pacificación

Mientras que su misión se ha ampliado considerablemente des-

2. El trabajo de traducción del ILV ha impulsado a muchos aguarunas a traducir iwanch

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En 1977, varios aguarunas de una comunidad llamada Mamayaque,

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Mientras que la CAH y la OCCAAM son las organizaciones aguaru-

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Selva. En su primer comunicado se etiquetó de “Heredero de la corriente

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A la lógica de los expertos profesionales pronto le salió el tiro por

5. El nombre original de la organización fue el Comité de Coordinación de Comu-

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AIDESEP no fue registrada como organización sin fines de lucro has-

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representación de COICA a raíz de la reunión de 1984. Las actividades de

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acuerdo al consenso internacional, al sentido que históricamente el tér-

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Foto reproducida con el permiso de Carlos Mora Bernasconi.

Fuente: Foto reproducida con el permiso de Carlos Mora Bernasconi.

para cientos de representantes indígenas de las comunidades nativas. En

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Durante una reunión en mayo de 1987, financiada por ONG perua-

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documentos que simbolizaban la autoridad. Con su nuevo presidente,

7. Recientemente han surgido nuevas organizaciones aguarunas: FENARA (1999) y

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liderazgo. En 1995, un astuto líder aguaruna con educación universita-

Modernidades indígenas y las batallas de las políticas visionarias

Buena parte de la literatura sobre movimientos indígenas enmarcan el

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contemporáneos le dan un sentido de resultado histórico de asociacio-