Gestion p o r competencias c o m o estrategia de cambio.
El caso G r u p o jG
MANUELABAD, director de Recursos Humanos de Grupo JG y Santiago Gonzalez, consultor de Makeatearn
Exponemos el caso de una empresa
con reconocidas cualidades en su sec-
tor que ha sabido, como factor dife-
rencial, generar una cultura de trabajo
y de relacion con sus clientes basada
en principios y valores claramente visi-
bles. Grupo JG pertenece a la parcela
de la edificacion, que se encuentra
en un profundo cambio y que nece-
sita reinventarse y aprender. En este
context0 la direccion de Grupo JG ha
apostado por un plan estrategico que
tiene en la gestion por competencias
un importante apoyo.
La principal razon de la mencionada
apuesta por la gestion basada en com-
petencias reside en la busqueda de un
mayor grado de profesionalizacion en
la transmision y consolidacion de 10s
valores, principios y el crecimiento de
10s profesionales del grupo.
A su vez esta profesionalizacion es ne-
cesaria al permitir que cualquier clien-
te reconozca en cada empleado las
caracteristicas clave de la cultura JG.
Los clientes confian en esas caracte-
risticas como garantias de calidad de
10s resultados por encima incluso de
la base tecnica que tambien pueden
encontrar en otros profesionales. Que
esta sencilla formula: "cultura diferen-
ciada + capacidad tecnica" se man-
tenga no es sencillo ante fenomenos
como el cambio generacional o el cre-
cimiento de la compafiia. Al menos,
ya no est6 garantizado totalmente por
10s metodos clasicos de conocimiento
y cercania con el nircieo de la cultura
de la organizacion.
Ademas de la confianza externa la
interna tambien necesita garantias
Capital Hurnano 1 24
del mismo estilo. Que 10s empleados
sepan que todos sus compafieros ac-
tuan y defienden 10s mismos princi-
pios y valores es fundamental para el
propio compromiso.
h s CLAVES CULTURALES DE JG
Esta compafiia noes que haya inven-
tad0 valores que no fueran ya bien
conocidos, su merito radica en que 10s
ha hecho efectivos con naturalidad en
su actividad empresarial cotidiana du-
rante casi cuatro decadas, desde sus
inicios como una pequefia ingenieria
hasta el momento, con unas 350 per-
sonas repartidas por toda la geografia
espafiola y con una creciente actividad
internacional.
Una expresion como "calidad huma-
na" ha servido para resumir ese con-
junto de valores culturales que son
clave en el establecimiento de una
cadena de confianza entre las perso-
nas y organizaciones que intervienen
en el proceso constructivo. El valor de
esa fiabilidad personal en la cadena de
confianza es especialmente visible en
10s proyectos y obras de edificacion,
con cambios rapidos, incertidumbres y
elevados riesgos, donde la excelencia
tecnica por s i sola no es garantia de
nada, debe combinarse con una fina
intuicion y habilidad gestora.
La gestion de las competencias es una buena plataforma
para la colaboracion intergeneracional y permite dejar atras
lo que ha dejado de ser util, sin dejar de sacar el maximo
rendimiento al patrimonio cultural acumulado durante anos
En la edificacion, la estructura pro-
ductiva no proporciona la fiabilidad
de otros sectores, entre otros moti-
vos porque esta formada por cadenas
de agentes fuertemente disgregados
empresarialmente. Las sucesivas de-
cisiones personales son tomadas con
gran autonomia en el marco de pla-
nificaciones y metodos de trabajo en
constante revision. Por ello, ademas
de la competencia tecnica y gestora,
y tambien como condicion de las mis-
mas, es decisivo que cada agente sepa
reconocer 10s llmites propios y ajenos
con realism0 y honestidad, con espi-
ritu de examen y autocritica, con in-
dependencia de criterio, con claridad
y franqueza.
La cadena de confianza tambien re-
quiere un cierto tiempo de asenta-
miento porque es el resultado de un
proceso que se va realimentando. La
estabilidad de la organizacion y de las
personas es, por tanto, otra de sus
condiciones. Una estabilidad que esta
compuesta, ademas de las condiciones
de viabilidad econornica, por la suma
de voluntades firmemente decididas
y orientadas al desarrollo personal y
corporativo continuado.
Esa estabil~dadchoca fuertemente
con la volatilidad de la sociedad del
conocimiento y con las mentalidades
"cortoplacistas" que dominan todavia
No 228 Enero 2009
el sector de la edificacion. Pero la vi-
sion del largo plazo (mas alla del final
de cada obra) y la toma de una cierta
distancia respecto a 10s problemas,
son actitudes que no puede dejar de
tener un profesional de Grupo JG.
En la eleccion y definicion de las com-
petencias se han recogido todos esos
valores, especialmente en aquellas
competencias que tienen una rela-
cion directa con las motivaciones: la
vision y actitud positivas, la resistencia
al desanimo, la orientacion a la me-
jora continua, la capacidad de com-
promiso, la orientacion a la ayuda y
al servicio.
El evidente valor competitivo que tiene
este patrimonio cultural debe hacerse
efectivo en terminos de rendimiento
economico y social, y la organizacion
debe saber hacerlo. Este objetivo, en
una empresa que ha crecido y ha su-
perado la dimension familiar, requiere
reforzar la intuicion y espontaneidad
de 10s mandos con herramientas de
gestion empresarial. Tambien es ne-
cesario superar una cierta vision nos-
talgica de 10s tiempos de 10s orige-
nes que nunca volveran. Para ello la
gestion de las competencias es una
buena plataforma para la colabora-
cion intergeneracional y permite dejar
atras lo que ha dejado de ser Otil, sin
dejar de sacar el maximo rendimien-
t o al patrimonio cultural acumulado
durante aiios.
El proyecto iniciado en Grupo JG tie-
ne como principal mision trasladar 10s
rasgos y elementos clave de la cultura,
n o solo a una definicion o un plan de
comunicacion, lo que se busca real-
mente es que esas caracteristicas de-
finitorias sirvan de marco y de conte-
nido en el diseiio y el funcionamiento
de todos y cada uno de 10s sistemas y
herramientas de gestion y desarrollo
de personas.
El proceso se inicia con la Iogica defi-
nicion de las competencias clave. Esta
fase ha supuesto un reto especial ya
que el peso recae, desde el comien-
No 228 Enero 2009
zo, fundamentalmente en la direccion
general y personas que representan el
nucleo de la cultura de la compahia.
La eleccion de este criterio de selec-
cion ha supuesto en el proyecto una
duracion mayor pero una garantia
absoluta de que la informacion que
servira de punto de partida se basa
en las caracteristicas definitorias de la
organizacion.
Otro elemento distintivo del proyec-
to, ademas de la seleccion de 10s
participantes, es la implementation
inmediata de las soluciones. Ante la
disyuntiva entre realizar el proyecto y
luego implantar o realizar cada fase e
implantarla, se eligio la segunda. De
esta forma es posible para Recursos
Humanos ir integrando paulatinamen-
te las diferentes herramientas. Para
la organizacion en general supone
un reto de adaptacion que se alarga
en el tiempo pero en compensacion
la cantidad de informacion de cada
carnbio es mas digerible, logrando asi
un efecto de ir paso a paso, consoli-
dando cada herramienta que se pone
en funcionamiento. El plan inicial ya
contiene todas las fases a realizar y asi
se comunica a la organizacion. Todas
las acciones, fases y herramientas se
desarrollan dentro del despl~eguedel
plan estrategico de la compaiiia que
se proyecta a tres aiios.
!ASCOMPETENCIAS, TlPOS
Y CONTENlDOS
El criterio principal utilizado a la hora
de elegir el diseiio de cada compe-
tencia es que deben ser competen-
cias suficientemente operativas como
para sustentar las herramientas de
evaluacion y retribucion, ademas del
desarrollo y la seleccion. Por ello era
necesaria una gradacion interna de ca-
da competencia que se fija en cinco
niveles para todas.
En conjunto, al finalizar el proceso de
definicion, el numero total es de die-
ciseis competencias que consideratia-
mos clave, siendo las primeras seis de
caracter universal para todos y cada
uno de 10s perfiles profesionales y las
restantes, de caracter especifico en
funcion de cada perfil.
1. Vision y actitud positivas.
Constancia. Resistencia a1 desani-
mo. Serenidad. Buen ambiente.
2. orientacion a la mejora
continuada. No conformarse.
Aprovechar las criticas. lniciativas
de cambio y mejora.
3. Responsabilidad y compro-
miso. Hacer propios y asegurar
10s resultados del equipo. Alo
desentenderse.
25 Capital Hurnano
 Las unidades de analisis permiten identificar grupos de ficar grupos de comportamientos que
pueden ser tratados conjuntamente,
comportamientos que pueden ser tratados en sistemas de tanto en 10s sistemas de evaluacion
evaluacion, planificacion del desarrollo y programas formativos como en la planificacion del desarrollo
y programas formativos.

4. Orientacion a la ayuda y a1 16. Conocimientos tecnicos de

servicio. Disponibilidad. Descu- su especialidad. DESARROLLO
BASADO

brir necesidades no expresas. EN COMPETENCIAS

5. Comunicacion. Escucha activa.
Entender emociones. Claridad de
expresion oral y escrita.
6. Gestion personal del tiem-
po. Fiabilidad de previsiones. Fle-
xibilidad para adaptarse. Priorizar.
7. Motivar a1 equipo. Dar infor-
macion global. Facilitar recursos.
Despertar compromiso. Exigencia
animante.
8. Desarrollo de personas. Pla-
nificar v seauir la formacion. Dar
, 2
valoraciones claras. Dar oportu-
nidades.
9. Generar confianza. ponerse
en el lugar del cliente y cornpro-
meterse con el. Solvencia tecnica
y gestora.
10. Programacion del equipo
Prev s o n nacer parrlclpar a ro-
aos. Segu m enro y conrrol nfor-
mac16ncooralnaaa
La transformacion de las caracteris-
ticas definitorias en conductas ob-
servable~ha sido el ultimo proceso
realizado en la fase de definicion. En
este proceso se ha utilizado, como
paso intermedio entre competencia
y conductas, las unidades de analisis.
Estas subunidades, sue
. .parten de la
definicion de la competencia, se han
convertido en este diccionario en
autenticos ejes vertebradotes de 10s
niveles competenciales.
Una unidad de analisis puede abarcar
comportamientos en todos 10s niveles
competenciales o puede tener un re-
corrido mas corto y centrarse solo en
algunos niveles. Lo importante es que
cada comportamiento se asocia a una
o mas unidades de analisis.
Las unidades de analisis se convierten
asi en elementos operativos al identi-
A continuation vamos a centrarnos en
10s tres tipos de acciones diseiiadas
para el proyecto: acciones de forma-
cion dirigidas al aprendizaje del propio
sistema de competencias, acciones di-
rigidas a la formacion en competen-
cias y acciones dirigidas al desarrollo
constante de competencias.
El primer tip0 de 10s mencionados:
acciones de formacion dirigidas al
aprendizaje del propio sistema de
competencias, implica que el personal
de Grupo JG debe aprender a utilizar
y sacar el maximo provecho de las he-
rramientas que brinda la gestion por
competencias. M u y especialmente
en 10s ambitos de selection y evalua-
cion del desempeiio para 10s mandos.
Cada nueva herramienta va acompa-
iiada de formacion para su correcta
utilizacion.

11. Vision comercial global. In-

tegracion y compromiso con el
Grupo. Proyeccion social. Accion
t Guias de
desarrollo

comercial. Forrnacion
12. Gestion resolutiva. Rapidez
com petencial
de vision. Agilidad de respuesta
y decision. Soluciones practicas.
1 Sisiema
Desarrollo 1 Retribution I
13. Autoridad. Firmeza e integri-
dad. lndependencia de criterio.
Dominio de las relaciones y la
informacion.
I Universal

14. Gestion de la informacion

y del conocimiento. Buscar.
Contrastar. Clarificar. Ordenar.
Compartir.

15. Fiabilidad tecnica. Trabajo sin

Diccionario de corrlpetencias
errores. Concentracion, Precision. 1 .~

Comprobacion. Orden. Metodo. FUENTE

> Elaboracibn propia.

Capital Hurnano 1 26 No 228 Enero 2009

En cuanto a la forrnacion dirigida a1
desarrollo de cornpetencias especi-
ficas nos encontrarnos ante uno de
10s puntos del proyecto con mayor
variacion rnetodologica. El esfuer-
zo dedicado al disefio de acciones
forrnativas es notable ya que dichas
acciones deben responder a tres
rnaximas: deben centrarse exacta-
rnente en 10s cornportarnientos de las
cornpetencias seleccionadas y deben
consurnir el rnenor tiernpo efectivo
en aula logrando el mayor irnpacto
sobre el desempefio.
La presencialidad es entendida, por
tanto, corno el rnomento en el que
se puede compartir, expresar abierta-
rnente y trabajar en equipo sobre la
base de ejercicios y metodos que ayu-
Grupo JG ha trabajado en 14 proyectos relacionados con la Expo de Zaragoza, entre ellos la Torre del Agua.
No 228 Enero 2009
den al desarrollo del cornportarnien-
to. Dentro de 10s cornportarnientos
de las cornpetencias nos centrarnos
en aula en aquellos que se refieran
a aspectos dinarnicos y relacionales
susceptibles de ser tratados rnediante
dinamicas y ejercicios en 10s que par-
ticipe todo el colectivo, ya que todos
deben trabajar 10s elernentos cornpe-
tenciales tratados. Las cornpetencias
deben servir corno rnodelo y en aula
intentarnos ejernplificar claramente
corno actua el rnodelo en situaciones
predisefiadas.
Creernos que a dificil cornplejidad
que irnplica bajar las cornpetencias
hasta el aula debe ser estrictarnente
asurnida por una rnetodologia bien
definida y no por el alurnno. La so-
lucion aportada a este problerna en
la prirnera experiencia de forrnacion
basada en cornpetencias es la de ha-
cer participes a todos los mandos que
son clave en el disefio de la accion
forrnativa, la razon es que unicarnen-
te desde la consultoria es rnuy dificil
recorrer el carnino de lo escrito en una
cornpetencia a lo que se realiza en au-
la. Con la ayuda e irnplicacion activa
de 10s mandos podernos proponer
actividades rnuchisirno mas cercanas
y aplicadas a la realidad del colectivo
aue nos interesa.
En cuanto a a s acciones dirigidas al
desarrollo constante varnos a refe-
rlrnos a la conjuncion de la herra-
rnienta de evaluacion del desernperio
con las guias de desarrollo cornpe-
tencial. Dichas guias se estructuran
de a rnisrna forma que el dicciona-
rio y proponen las actividades, ejer-
cicios y conocirnientos especificas
y necesarios para rnejorar en cada
cornpetencia partiendo de un nivel
cornpetencial deterrninado rnediante
la evaluacion. De esta forrna la eva-
luacion del desernpefio nos conduce
directarnente a objetivos de desarrollo
vinculados a elernentos concretos de
las guias de desarrollo.
Es fundamental para 10s sistemas
basados en competencias, revisar e
innovar en rnetodologias de desarro-
l o y formacion. La tendencia hacia
la personalizacion de la formacion
basandose en metodologias corno
el coaching sigue siendo dificil para
coectivos arnplios y 10s mandos que
si pueden acceder a ser coach de su
gente pueden n o tener a su disposi-
cion rnetodos suficienternente efec-
tivos para desarrollar plenarnente las
cornpetencias en su equipo.
En el proyecto que acabarnos de pre-
sentar la solucion adoptada es triple:
coaching para 10s directores, acciones
presenciales con un diseiio rnuy espe-
cifico y la cornbinacion de evaluacion
con guias de desarrollo. Soluciones
todas ellas basadas sobre el rnisrno
paradigrna cornpetencial.
27 Capital Humano
 PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Por qué el Grupo JG, llevó a cabo una gestión por competencias?
2. ¿Qué significa para el Grupo JG cultura diferenciada + capacidad técnica y calidad
humana?
3. ¿Cómo se integra proyecto, misión y criterios?
4. ¿Cómo clasifican sus competencias universales y específicas?
5. ¿Para qué sirve el diccionario de competencias?
6. El desarrollo basado en competencias en qué consiste.
7. Mediante una investigación exploratoria, identifique y comente un caso de una
empresa peruana que aplique y desarrolle una gestión por competencias.