Cátedra: Producción I

Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES.

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de

los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las
estaciones de trabajo, de las maquinas, y de los puntos de mantenimiento de las
existencias dentro de las instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos
elementos de una manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una
fabrica) o un patrón de trafico determinado (en una organización de servicios). En
general, los componentes de la decisión sobre distribución son los siguientes:
1) La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben
utilizar para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia
que debe ser recorrida entre los elementos de la distribución, son criterios
básicos comunes.
2) La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.
3) Los requisitos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la
cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.
4) Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
5) La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si estas son nuevas,
las posibles configuraciones del edificio.

Todos estos componentes son productos de la selección del proceso y de la

planeacion de la capacidad. En este tema se analizara la forma en que se desarrollan las
distribuciones bajo diferentes formatos o estructuras de flujo de trabajo, y se utilizaran
técnicas cuantitativas.

Formatos básicos de la distribución de la producción.

Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por
el patrón general del flujo de trabajo; existen cuatro tipos básicos de formatos: la
distribución por proceso, la distribución por producto, la distribución de posición fija, y
un tipo híbrido que es la tecnología de grupo o distribución celular.

Una distribución por proceso (también llamada tipo taller o distribución

funcional) es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan. De
acuerdo con la secuencia establecida de las operaciones, una parte ya trabajada pasa de
un área a otra, en donde se encuentran ubicadas las maquinas apropiadas para cada
operación. En el sector servicios, este tipo de distribución es típica de los hospitales
donde se dedican áreas para determinados tipos de cuidados médicos, como es el caso
de las salas de maternidad y cuidados intensivos.

Una distribución por producto (llamado también distribución del taller de

flujos) es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de
acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino
para cada parte es en efecto una línea recta. En el sector servicios las empresas de
lavado de autos son todas distribuciones por producto.

Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa maquinas disimiles en

centros de trabajo ( o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos
de procesamiento similares. Una distribución de tecnología de grupo es similar a la
distribución por proceso en que las células están diseñadas para ejecutar una serie

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específica de procesos, y es similar a la distribución por producto en que las células

están dedicadas a una gama limitada de productos.

En una distribución de posición fija, el producto en virtud de su volumen o

peso permanece en su sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no al
revés. Los astilleros, los sitios de construcción, son ejemplos de este formato.

Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos tipos de

distribución. Por ejemplo, un piso determinado puede ser distribuido por proceso
mientras que otro piso puede ser distribuido por producto. También es común encontrar
toda una planta arreglada de acuerdo con la distribución por producto (fabricación,
subensamble, y ensamble final) con distribución por proceso dentro de la fabricación y
con distribución por producto dentro del departamento de ensamble. De la misma
manera, una distribución de tecnología de grupo se encuentra con frecuencia dentro de
un departamento ubicado de acuerdo con una distribución de toda la planta orientada
hacia el producto.

Ventajas e inconvenientes de las distintas distribuciones.

Distribución orientada a proceso:

Ventajas:
Menor inversión, equipos de uso general.
Flexibilidad para cambios en los productos y en el volumen de la demanda.
Facilidad de mantener el sistema en funcionamiento ante averías, o fallas en el
aprovisionamiento.
Posibilidad de individualizar rendimientos.
Inconvenientes:
Alta manipulación de materiales.
Alto stock de materiales en curso de elaboración.
Programación compleja.
Recomendable si:
Variedad de productos y demanda baja o intermitente.
Maquinaria cara y difícil de trasladar

Distribución orientada a producto:

Ventajas:
Mínima manipulación de los materiales
Reducción en el tiempo entre el inicio del proceso y la obtención del producto
final.
Menos material en proceso.
Mano de obra más fácil de entrenar y de sustituir.
Programación y control sencillos.
Inconvenientes:
Mayor inversión
Rigidez
Diseño y puesta a punto más complejo.
El ritmo de producción lo marca la maquina mas lenta
Una avería puede interrumpir todo el proceso
Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo
El aumento del rendimiento individual no repercute en el rendimiento global.

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Recomendable:
Alto volumen de producción de unidades idénticas o bastante parecidas.
Demanda estable.

Distribución de posición fija:

Ventajas:
Poca manipulación de la unidad principal de montaje.
Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una
diversidad de productos.
Inconvenientes:
Ocupación del espacio
Manutención de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje
Dificultad para utilizar equipos difíciles de mover.
Recomendable:
El costo de mover la pieza principal es elevado.
El número de unidades a producir es bajo.
Las operaciones requieren principalmente trabajo manual o herramientas o
maquinas ligeras.

Distribución por proceso.

El enfoque mas común para desarrollar una distribución por proceso es el de

arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen
su colocación relativa. Por ejemplo, los departamentos de una fábrica de juguetes de
bajo volumen deben ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el
departamento de moldeo plástico y estampado, el departamento de patrones de metal, el
departamento de costura y el de pintura. Las partes de los juguetes son fabricadas en
esos departamentos y luego enviadas a los departamentos de ensamblaje en donde se
colocan todas juntas. En muchas instalaciones, la colocación óptima a menudo significa
colocar los departamentos que tengan una gran cantidad de tráfico interdepartamental,
de manera adyacente.

Ejemplo: Suponemos que queremos arreglar los ocho departamentos de una fabrica de
juguetes para minimizar el costo del manejo de material interdepartamental.
Inicialmente, todos los departamentos tienen la misma cantidad de espacio (12
metros por 12 metros) y el edificio tiene 24 metros de ancho y 48 metros de largo (así,
es compatible con las dimensiones de los departamentos). Lo primero por hacer es
conocer la naturaleza del flujo interdepartamental y la manera en que los materiales son
transportados. Si la compañía tiene otra fabrica que elabore productos similares, la
informacion acerca de los patrones de flujo puede abstraerse de los registros. Por otra
parte, si esta es una nueva línea de productos, la información tendría que salir de las
hojas de itinerarios o de los cálculos realizados por los ingenieros del proceso o
ingenieros industriales.
Una vez obtenida esta información, se sabe que todo el material es transportado
en un cajón de tamaño estándar movido por un montacargas (lo que constituye una
carga). Los costos de transporte son de un dólar para mover una carga entre los
departamentos adyacentes y un dólar extra por cada departamento se halle en medio.
Las cargas previstas entre los departamentos para el primer año están tabuladas en la
tabla 1; el espacio disponible de una planta esta representado en la figura 1.

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Tabla 1. Flujo interdepartamental. Numero de movimientos.

Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 30 200 20 25
2 Moldeo plástico y estampado 0 100 75 90 80 90
3 Troquelado 17 88 125 99 180
4 departamento de costura 20 5 0 25
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 374 103
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos

1 3 5 7

2 4 6 8

Figura 1. Dimensiones del edificio y departamentos

Los movimientos diagonales están permitidos en este ejemplo, de manera que

los departamentos 2 y 3, y 3 y 6 se consideran adyacentes.
Una vez dada esta información el primer paso es ilustrar el flujo
interdepartamental mediante un modelo como la figura 2. Este suministra el patrón de
distribución básicas que se trata de mejorar.

Figura 2. Gráfica del flujo interdepartamental con el número de movimientos

anuales.

El segundo paso es determinar el costo de esta distribución multiplicando el

costo del manejo del material por el número de cargas movidas entre cada par de
departamentos.
La tabla 2 muestra esta información, que se obtiene de la siguiente manera: El
costo anual del manejo de material entre los departamentos 1 y 2 es de U$S 175 (U$S 1
por 175 movimientos), de U$S60 entre los departamentos 1 y 5 (U$S2 por 30
movimientos), de U$S 60 entre los departamentos 1y 5 (U$S3 por 20 movimientos),
U$S240 entre los departamentos diagonales 2 y 7 (U$S3 por 80) y así sucesivamente.

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Tabla 2. Matriz de costos. Primera solución.

Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 60 400 60 75
2 Moldeo plástico y estampado 0 100 150 180 240 270
3 Troquelado 17 88 125 198 360
4 departamento de costura 20 5 0 50
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 374 103
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos
Costo total: U$S 3474

El tercer paso es buscar los cambios departamentales que reduzcan los costos.
Con base en la grafica y en la matriz de costos, parece aconsejable colocar los
departamentos 1 y 6 mas cerca uno del otro para reducir sus altos costos de
movimiento-distancia. Sin embargo, esto requiere el cambio de algunos otros
departamentos, lo cual afecta sus costos de movimiento-distancia y el costo total de la
segunda solución. La figura 3 muestra la disposición revisada resultante de la
reubicación del departamento 6 y de un departamento adyacente. (El departamento 4 fue
seleccionado arbitrariamente para este efecto).

Figura 3. Gráfica del flujo interdepartamental revisado (solo se representa el

flujo con efectos sobre el costo)
La matriz de costos revisada para el cambio, con los cambios en los costos, se da
en la tabla 3. Observar que el costo total es de U$S262 mas que en la solución inicial.
Claramente el hecho de duplicar la distancia entre los departamentos 6 y 7 explica la
mayor parte del incremento en el costo. Esto indica el hecho de que incluso en un
problema pequeño, no siempre es facil decidir cual es el movimiento obvio correcto con
base en una inspección casual.

Tabla 3. Matriz de costos. Segunda solución.

Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 60 200 60 75
2 Moldeo plástico y estampado 0 200 150 90 240 270
3 Troquelado 17 88 125 198 360
4 departamento de costura 20 5 0 25
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 748 206
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos
Costo total: U$S 3736.

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Hasta aquí se ha mostrado solamente un cambio entre un gran numero de

cambios posibles; de hecho, para un problema de ocho departamentos, hay 8! o (40320)
posibles arreglos. En consecuencia el procedimiento empleado tendría solo una remota
posibilidad de lograr una combinación óptima en un número razonable de ensayos. Y
nuestro problema no termina aquí.
Se supondrá que se ha llegado a una buena solución únicamente con base en el
costo de manejo de material, como aquella descripta en la figura 4 (cuyo costo total es
de U$S3244).

Ensamblaje Ensamblaje Despacho y Ensamblaje

de juguetes de mecani recibo de juguetes
pequeños smos grandes
5 8 1 6
Troquelado Moldeo Costura Pintura
plástico y
3 estampado 4 7
2
Figura 4. Una distribución factible.

Es de notar que el departamento de despacho y recibo esta cerca del centro de la

fabrica (un arreglo que no seria aceptable). El departamento de costura se encuentra
situado a continuación del departamento de pintura, con el riesgo de que partículas de
hilachas, hilos y telas puedan desplazarse con las corrientes de aire y caer sobre los
artículos pintados. Además, los departamentos de ensamblaje de juguetes pequeños y
grandes se encuentran ubicados en los extremos opuestos de la planta, lo cual
incrementa el tiempo de ensamblaje para los ensambladores (quienes se necesitan en
ambos departamentos varias veces al día) y para los supervisores (quienes deben
supervisar los departamentos simultáneamente). Con frecuencia deben ser considerados
otros costos diferentes de aquellos del manejo de los materiales.

Técnica computarizada de distribución CRAFT.

Los problemas prácticos para la ubicación de instalaciones con frecuencia

involucran 20 o más centros de actividad y este número se encuentra en el límite del uso
viable de la técnica de análisis de la secuencia de operaciones. Para salvar esta
limitación se desarrollo una técnica computarizada para la ubicación relativa de
instalaciones (CRAFT), la cual maneja fácilmente hasta 40 centros de actividad.
En el caso del CRAFT, el contorno del edificio debe ser rectangular, pero la
posibilidad de introducir centros de actividad ficticios y de fijar la posición de cualquier
centro permite tratar edificios de formas cualesquiera.
CRAFT calcula para la distribución de partida, las distancias entre los centros de
las áreas dedicadas a cada actividad (considerando una distancia rectangular) y, a partir
de ellas, el costo de los movimientos. Después en cada iteración, el algoritmo considera,
para los centros de actividad susceptibles de desplazamiento, sus posibles intercambios
con otros y calcula, para cada uno de estos intercambios potenciales, la variación del
costo. Si ningún intercambio produce una reducción de costo superior a un cierto valor,
el algoritmo termina, si no, realiza el intercambio y se obtiene una nueva solución, a
partir de la cual se sigue iterando.
El mayor inconveniente de CRAFT es que proporciona soluciones poco
realistas, con líneas de separación poco regulares que dan lugar a formas difíciles de

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

llevar a la práctica. Normalmente es obligado a proceder a ajustes manuales, pero esto

puede resultar a veces demasiado complicado.
En la figura 5 se muestra la solución CRAFT a la distribución de la fábrica de juguetes.

Despacho y Ensamblaje Pintura Troquelado

recibo de juguetes
1 grandes 7 3
6
Costura Moldeo Ensamblaje Ensamblaje
plástico y de juguetes de mecanis
4 estampado pequeños mos
2 5 8
Figura 5. Solución CRAFT.

Distribución por producto.

La diferencia básica entre la distribución por producto y la distribución por

proceso es el patrón de flujo de trabajo. Tal como se vio en la distribución por proceso,
el patrón puede ser altamente variable porque el material para cualquier trabajo
determinado puede tener que ser dirigido al mismo departamento de procesamiento
varias veces durante su ciclo de producción. En la distribución por producto, los equipos
o los departamentos están dedicados a una línea de productos determinada, la
duplicación del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrás, y se puede lograr un flujo en
línea recta del movimiento del material.

Líneas de ensamblaje.

Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la distribucion por producto.

En un sentido general, el termino línea de ensamble se refiere al ensamblaje progresivo
enlazado por algún dispositivo de manejo de material. Dentro de esta amplia definición,
existen importantes diferencias entre los tipos de líneas. Algunos de ellos son los
dispositivos de manejo de material (cintas o correas transportadoras, correas sin fin,
grúas aéreas); la configuración de las líneas (forma de U, rectas ramificadas), la mezcla
de productos (un producto, o múltiples productos), las características de las estaciones
de trabajo (los trabajadores se pueden sentar, están de pie, caminan con la línea o se
montan en la línea) y la longitud de la línea (pocos o muchos trabajadores). La gama de
productos parcial o totalmente ensamblados sobre las líneas incluyen juguetes,
herramientas, autos, ropa y una gran variedad de artículos electrónicos. De hecho se
podría decir que cualquier artículo que tenga múltiples partes y que se produzca en gran
volumen utiliza las líneas de ensamble en algún grado. Claramente las lineas
constituyen una importante tecnología, para comprender realmente sus requisitos
gerenciales, es necesario estar familiarizado con la manera que se equilibra una línea.

Balanceo o equilibrio de la línea de ensamblaje.

Aunque es principalmente un problema de programación, el balanceo de las

lineas tiene implicancias en la distribución. Esto ocurriría cuando para efectos del
equilibrio, el tamaño o el número de las instalaciones de trabajo tendrían que ser
modificados desde el punto de vista físico.

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

La línea de ensamblaje mas común es la de un transportador movible que pasa

por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado el
tiempo de ciclo (que es el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan
bien al final de la línea). En cada estación se ejecuta un trabajo sobre un producto, ya
sea añadiendole partes o terminando las operaciones de ensamblaje. El trabajo ejecutado
en cada estación esta conformado por muchos “pedacitos", llamados tareas, elementos y
unidades de trabajo. Estas tareas están descriptas en un análisis de tiempo-movimiento.
El total de trabajo que debe ejecutarse en una estación es igual a la suma de las
tareas asignadas a esa estación de trabajo. El problema del balanceo de línea es la
asignación de todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo, de manera tal que
ninguna de ellas tenga mas trabajo del que puede hacer en el tiempo del ciclo y que se
minimice el tiempo de inactividad en todas las estaciones. El problema se complica por
las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño de producto y por las tecnologías
del proceso. Esto se llama relación de precedencia, la cual especifica el orden en que
se deben ejecutar las tareas en el proceso de ensamblaje.

Pasos del balanceo de la línea de ensamblaje. Los pasos que deben darse para lograr
el balanceo de una línea son los siguientes:

1) Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de

precedencia. El diagrama consta de círculos y flechas. Los círculos representan
las tareas individuales; las flechas indican el orden de ejecución de las mismas.
2) Determinar el tiempo de ciclo requerido (C), utilizando la formula:

C=
Pr oducción diaria requerida (en unidades)
Tiempo de producción por día

3) Determinar el numero teórico mínimo de estaciones de trabajo (Nt) requeridas

para satisfacer la limitación del tiempo de ciclo utilizando la formula:

Suma de los tiempos de las tareas (T )

Nt =
Tiempo de ciclo (C)

notar que este debe redondearse al siguiente número entero superior.

4) Seleccionar una regla primaria según la cual se deben asignar las tareas a las
estaciones de trabajo, y una norma secundaria para romper los nexos.
5) Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo hasta que la
suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo o hasta que no
sean factibles mas tareas debido a restricciones de tiempo o de la secuencia.
Repetir el proceso para la estación de trabajo 2, para la 3, y así sucesivamente,
hasta que todas las tareas sean asignadas.
6) Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado utilizando la formula:

Suma de los tiempos de las tareas (T )

Eficiencia =
Numero real de estaciones (N a ) x Tiempo de ciclo (C)

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7) Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando una norma de

decisión diferente.

Ejemplo: Un auto de juguete (wagon modelo J) debe ensamblarse sobre una cinta
transportadora. Se requieren 500 wagons diarios. El tiempo de producción por día es de
420 minutos, y los pasos y tiempos de ensamblaje para el wagon se indican en la tabla
4. Se quiere encontrar el balanceo que minimice el número de estaciones de trabajo,
sujeto el tiempo de ciclo y a las restricciones de precedencia.

Tabla 4. Pasos y tiempos de ensamble para el wagon modelo J

Tarea Tiempo de Descripción Tareas que
la tarea deben
(segundos) preceder
A 45 Colocar el apoyo del eje trasero y sujetar ----
manualmente cuatro tornillos a las tuercas
B 11 Insertar el eje trasero A
C 9 Apretar los tornillos de apoyo del eje trasero en las B
tuercas
D 50 Armar subensamble eje delantero. ---
E 15 Apretar tornillos subensamble eje delantero D
F 12 Colocar rueda trasera Nº1 y sujetar el eje C
G 12 Colocar rueda trasera Nº2 y sujetar el eje C
H 12 Colocar la rueda delantera Nº1 y sujetar el eje E
I 12 Colocar la rueda Nº2 y sujetar el eje E
J 8 Colocar el asta de agarre del wagon sobre el F, G, H, I
subensamble del eje delantero y sujetar
manualmente perno y tuerca
K 9 Apretar perno y tuerca. J
Total 195

Solución:
1) Se debe dibujar un diagrama de precedencia. La figura 6 ilustra las relaciones
secuenciales identificadas en la tabla 4 (la longitud de las flechas no tiene ningún
significado).

Figura 6. Gráfica de precedencia para el wagon modelo J

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2) Determinación del tiempo de ciclo. Aquí es necesario convertir a segundos por

cuanto los tiempos para las tareas están en segundos.

C= = 50.4
60 segundos x 420 minutos
500 unidades

3) El numero teórico mínimo de estaciones de trabajo requeridas (el numero real puede
ser mayor):

Nt =
(T ) = 195 segundos = 4
(C) 50.4 segundos
4) Seleccionar las reglas de asignación. La investigación ha demostrado que algunas
normas son mejores que otras para ciertas estructuras problemáticas. En general, la
estrategia es utilizar una regla que asigne las tareas que sean de larga duración puesto
que estas limitan el balanceo que se puede lograr. En este caso, se utiliza como regla
primaria:
a) Asignar las tareas en un orden descendente, desde el mayor número de tareas que
siguen.

Tabla 5.
Tarea Numero de tareas que siguen
A 6
BoD 5
CoE 4
F, G, H, o I 2
J 1
K 0

La regla secundaria es: b) asignar las tareas en orden desde el tiempo mas largo de la
tarea (indicado en la tabla 6).

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Tabla 6. Balanceo logrado de acuerdo con la regla del número mas largo de tareas que
siguen.
Tarea Tiempo de Tiempo restante no asignado Tareas restantes
la tarea (segundos) factibles
(segundos)
Estación 1 A 45 5.4 (inactivo) Ninguna
Estación 2 D 50 0.4 (inactivo) Ninguna
B 11 39.4 C, E
E 15 24.4 C, H, I
Estación 3 C 9 15.4 F, G, H, I
F 12 3.4 (inactivo) Ninguna
G 12 38.4 H, I
H 12 26.4 I
Estación 4 I 12 14.4 J
J 8 6.4 (inactivo) Ninguna
Estación 5 K 9 41.4 (inactivo) Ninguna

5) Realizar las asignaciones de tareas para formar la estación de trabajo 1, la estación

de trabajo 2, y así sucesivamente hasta que todas las tareas hayan sido asignadas. La
asignación real esta indicada en la tabla 6 y se muestra gráficamente en la figura 7.

Figura 7. Gráfico de precedencia.

6) Hacer el calculo de la eficiencia:

Eficiencia =
(T ) = 195 = 0.77
(N ) x (C) 5 x 50.4
a

7) Evaluar la solución: Una eficiencia del 77% indica un desequilibrio o tiempo de

inactividad de 23% a través de toda la línea. En la tabla 6 puede verse que hay un total
de 57 segundos de inactividad, y el mayor tiempo inactivo se encuentra en la estación 5.

8) ¿Existe la posibilidad de un mejor equilibrio?. En este caso si, tratar de equilibrar la

línea con la regla b) y romper los nexos con la regla a) (esto dará un equilibrio factible
de cuatro estaciones).

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División de tareas.

Consideremos el siguiente ejemplo: Una línea de ensamblaje tiene los siguientes

tiempos en segundos para las tareas: 40, 30, 15, 25, 18, 15. La línea funciona durante
7.5 horas por día y la demanda de producción es de 750 por día.
El tiempo de ciclo requerido para producir 750 por día es de 36 segundos:
(7.5 horas x 60 minutos x 60 segundos/750).
El problema es que existe una tarea que se toma 40 segundos. ¿Qué se debe
hacer con esta tarea?
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40 segundos en un
ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes:

1) Dividir la tarea: ver si es posible dividir la tarea de manera que las unidades
completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo.
2) Compartir la tarea: ¿Una tarea podría compartirse de manera tal que una estación de
trabajo adyacente realice parte del trabajo?. Esto difiere de la tarea dividida de la
primera opción porque la estación adyacente actúa para ayudar y no para ejecutar
algunas unidades contentivas de la tarea completa.
3) Utilizar estaciones de trabajo paralelas: Puede ser necesario asignar la tarea a dos
estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
4) Utilizar a un trabajador mas capacitado: Dado que esta tarea excede el tiempo de
ciclo en solo 11%, un trabajador mas rápido puede ser capaz de ajustarse al tiempo de
36 segundos.
5) Horas suplementarias de trabajo: Produciendo a un ritmo de 1 por cada 400, se
producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que son 750. La cantidad de tiempo
extra requerido para hacer los 75 adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60
segundos).
6) Rediseño: Puede ser posible rediseñar el producto para reducir levemente el tiempo
de la tarea.
7) Otras posibilidades de reducir el tiempo de la tarea son el mejoramiento del equipo,
un ayudante de roaming para apoyar la línea, un cambio de materiales y unos
trabajadores con habilidades múltiples que manejen la línea como un equipo y no como
trabajadores independientes.

Distribución de líneas flexibles.

Como se vio en el ejemplo anterior, los balanceos de las líneas de ensamblaje
con frecuencia dan como resultado unos tiempos desiguales para las estaciones de
trabajo. Las distribuciones de líneas flexibles, como las que se muestran en la figura 8,
constituyen la manera común de resolver este problema. La línea en forma de U con
trabajo compartido puede ayudar a resolver el desbalanceo.

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Figura 8. Distribución de líneas flexibles.

Balanceo de líneas de modelos mixtos.

Este enfoque es utilizado por fabricante JIT tales como Toyota. Su objetivo es
satisfacer la demanda de una variedad de productos y evitar la creación de grandes
inventarios. El balanceo de las líneas de modelos mixtos implica la programacion de
varios modelos que se deben fabricar en un solo día o semana determinados en la misma
línea de manera cíclica.

Ejemplo: Para ilustrar la forma en que se realiza, vamos a suponer que la compañía de
juguetes tiene una línea de fabricación para perforar agujeros en las estructuras de los
wagons de modelo J y de modelo K. Suponemos también que se desea desarrollar un
tiempo de ciclo para la línea de fabricación que esta balanceada para la producción de
un numero igual de estructuras J y K. Naturalmente, se podrían producir estructuras del
modelo J durante varios días y, luego, producir estructuras de modelo K hasta llegar a

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

un numero igual de estructuras. Sin embargo, esto podría crear un aumento innecesario
en el inventario en procesos.
Para reducir la cantidad de inventario en proceso se podría desarrollar una
mezcla en el ciclo que redice considerablemente el aumento en los inventarios, a la vez
que mantiene las restricciones de números iguales de estructuras de wagon para los
modelos J y K.

Tiempo de los procesos: seis minutos para el modelo J y cuatro minutos para el modelo
K
El día consta de 480 minutos (8horas x 60 minutos)

Solución:

6 J + 4 K = 480

Dado que debe producirse un número igual de J y de K, hay que producir 48J y 48K por
día, o 6J y 6K por hora.
En la tabla siguiente se muestra un balanceo de estructuras de J y de K.

Secuencia de modelos balanceados y mezclados

Secuencia JJ KKK JJ JJ KKK
de
modelos
Tiempo de 66 444 66 66 444 Se repite
operación ocho veces
al día
Tiempo de 12 12 12 12 12
miniciclo
Tiempo 60
total del
ciclo

Esta línea esta balanceada en seis estructuras de cada tipo por hora, con un
tiempo de miniciclo de 12 minutos.

Otro equilibrio es J K K J K J, con tiempos de 6, 4, 4, 6, 4, 6. Este balanceo

produce 3J y 3K cada 30 minutos con un tiempo de miniciclo de 10 minutos (JK, KJ,
KJ).

La sencillez del balanceo de modelos mixtos (bajo condiciones de un programa

de producción nivelado) se observa en la descripción de las operaciones de Toyota
Motor Corporation hecha por Yasuhiro Monden: “Las líneas de ensamblaje final de
Toyota son líneas de productos mezclados. La producción diaria se promedia tomando
el número de vehículos del programa de producción mensual clasificados por
especificaciones y dividiéndolo por el número de días de trabajo. Con respecto a la
secuencia de producción durante cada día, se calcula el tiempo del ciclo de cada
vehículo con especificaciones diferentes. Para que los vehículos de todas las
especificaciones aparezcan en su propio tiempo de ciclo, se ordena que los vehículos de
diferentes especificaciones se sigan unos a los otros.”

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

Consideraciones actuales sobre líneas de ensamblaje:

El uso generalizado de los métodos de la línea de ensamblaje en la industria
manufacturera ha incrementado dramáticamente los índices de producción.
Históricamente, el foco ha estado casi siempre el la utilización plena de la mano de
obra; esto es, diseñar líneas de ensamble que minimicen el tiempo de inactividad del
trabajador. En el medio, la utilización de los equipos y las instalaciones tiene menor
importancia. Las opiniones más recientes sobre líneas de ensamblaje tienen una
perspectiva más amplia. Las intenciones son incorporar una mayor flexibilidad en los
productos fabricados en la línea, una mayor variabilidad en las estaciones de trabajo
(como el tamaño y número de trabajadores), una mejor precisión (a través del
mantenimiento preventivo rutinario) y una producción de alta calidad (a través de un
mejor montaje de la fábrica y capacitación).

Distribución celular por tecnología de grupo (TG)

La distribución por tecnología de grupo (o celular) coloca maquinas disimiles en

células para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento
similares. Las distribuciones por tecnología de grupo (TG) son ampliamente utilizadas
en la manufactura metálica, en la fabricación de chips de computadoras y en el trabajo
de ensamblaje. El objetivo general es ganar los beneficios de la distribución por
producto en un sistema de producción por equipos. Los beneficios son los siguientes:
1) mejores relaciones humanas: las células constan de unos pocos trabajadores que
forman u pequeño equipo de trabajo, los turnos de un equipo completan unidades de
trabajo.
2) Mejores habilidades de los operarios: Los trabajadores ven solamente un número
limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, de esta manera, la
repetición significa un rápido aprendizaje.
3) Menos inventarios en el proceso y menos manejo de material: Una célula combina
varias etapas de la producción, de manera tal que hay menos partes desplazándose a
través del taller.
4) Organización de la producción más rápida: Menos empleos significan un montaje de
la fábrica reducido y unos cambios más rápidos en el montaje de la misma.

Desarrollo de una distribución por TG.

El hecho de pasar de una distribución por proceso a una distribución por TG
implica tres pasos:

1) Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos comunes. Esta
etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un sistema de clasificación y
codificación de las partes computarizadas. Esto constituye un gran costo, aunque
muchas compañías han desarrollado procedimientos simplificados para identificar las
familias de partes.
2) Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como base para
la ubicación o reubicacion de los procesos.
3) Agrupar físicamente las maquinas y los procesos en las células. A menudo, se
encuentran partes que no pueden asociarse con una familia y maquinaria especializada
que no puede colocarse en ninguna célula debido a su uso general. Estas partes sueltas y
la maquinaria se colocan en una “célula restante”.

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

La figura 9 ilustra la configuración de línea de flujo GT, configuración de célula GT y

centro GT.

Figura 9. Configuración de línea de flujo GT, configuración de célula GT y centro GT.

Distribución de posición fija.

La distribución de posición fija esta caracterizada por un número relativamente
bajo de unidades de producción en comparación con los formatos de distribución por
producto y por proceso. Al desarrollar una distribución de posición fija, es posible
visualizar el producto como el eje de una rueda con los materiales y el equipo
arreglados de manera concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de
utilización y de dificultad de movimientos. En la construcción naviera, por ejemplo, los
remache que se utilizan en toda la fabricación se colocarían cerca o en el casco; las
partes pesadas del motor, que deben desplazarse hasta el casco solamente una vez,
serian colocadas en un lugar mas distante; y las grúas se instalaran cerca del casco
debido a su uso constante.
En una distribución de posición fija, es común que se presente un alto grado de
ordenamiento de tareas y, en la medida en que esta precedencia determine las etapas de
producción, se puede desarrollar una distribución de posición fija, arreglando los
materiales de acuerdo con su prioridad tecnológica. Este procedimiento se esperaría al
hacer una distribución para una maquina-herramienta grande como, por ejemplo, una
maquina estampadora, en donde la fabricación sigue una secuencia rígida; el ensamblaje

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Capítulo 8. Distribución de las instalaciones. Manufactura

se realiza desde la base hacia arriba y las partes se añaden a la base de una manera
similar a los ladrillos.
En lo que se refiere a las técnicas de distribución cuantitativas, hay poca
literatura dedicada a los formatos de posición fija, aun cuando hayan sido utilizados
durante miles de años. En determinadas situaciones, sin embargo, puede ser posible
especificar criterios objetivos y desarrollar una distribución de posición fija a través de
medios cuantitativos. Por ejemplo, si el costo del manejo de material es considerable y
el lugar de la construcción permite un movimiento del material más o menos en línea
recta, la técnica de disposición por proceso CRAFT puede utilizarse con muchas
ventajas.

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