Tesis - La - Comunicacioìn - Interna - Ante - El - Entorno - de - Crisis - Caso - MOBILITY - ADO 14-FEB

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y MERCADOTECNIA
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEGÚN ACUERDO

NÚMERO 142 DE FECHA 24 DE OCTUBRE DE 1988 OTORGADO POR LA
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
LA COMUNICACIÓN INTERNA ANTE EL ENTORNO DE CRISIS.

CASO MOBILITY ADO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN

COMUNICACIÓN Y MEDIOS
PRESENTA:
GUSTAVO CHÁZARO MÉNDEZ
ASESORA:
LIC. IRMA PATIÑO PÉREZ
MÉXICO, 2022
Dedicatorias
Agradezco a MOBILITY ADO que me dio la inspiración y la oportunidad de colaborar,
desarrollarme, crecer y posicionarme en el área de Comunicación Interna durante más de ocho
años. Las experiencias vividas son el insumo para la presente investigación.
Gracias a todos los involucrados en mi proceso de formación en UNITEC, porque cada uno de
sus esfuerzos son el resultado del profesional en que estoy por convertirme.
Índice
1 Introducción……………………………………………………………………………………1
1.1 Planteamiento del problema………………………………………………………..3
1.2 Objetivo general……………………………………………………………………..6
1.2.1 Objetivos particulares…………………………………………………6
1.3 Hipótesis……………………………………………………………………………...7
2 El camino de la comunicación……………………………………………………………….8
2.1 La comunicación y las organizaciones…………………………………………..13
2.1.1 Comunicación organizacional formal………………………………13
2.1.2 Comunicación organizacional informal…………………………….14
2.1.3 Escuela de las relaciones humanas………………………………..15
2.1.3.1 Teoría de sistemas………………………………………….17
2.1.3.2 Teoría contingente…………………………………………..18
2.1.3.3 Teoría de cultura organizacional …………………………..21
2.2 Comunicación Interna……………………………………………………………….26
2.3 El proceso administrativo …………………………………………………………..30
3 Caso: Estrategia de Comunicación Interna en MOBILITY ADO ante la crisis por COVID-
19……………………………………………………………………………………………….35
3.1 Lo que se sabe de MOBILITY ADO……………………………………………….35
3.1.1 El negocio………………………………………………………………37
3.1.2 La cultura organizacional……………………………………………..40
3.1.3 Medios de comunicación interna…………………………………….45
3.2 La problemática: La comunicación interna en el contexto de crisis por COVID-
19………………………………………………………………………………………52
3.3 La estrategia de comunicación interna implementada ante la crisis……………59
3.4 Resultados y su impacto en el negocio…………………………………………….71

4 Tendencias de la comunicación interna post-crisis COVID-19……………………………..86
4.1 Medios…………………………………………………………………………………...93
4.2 Mensajes……………………………………………………………………………..…95
4.3 Audiencias………………………………………………………………………………98
5 Conclusiones……………………………………………………………………………………100
6 Fuentes de consulta……………………………………………………………………………107
1 Introducción
El entorno de crisis ante la pandemia por COVID-19 que sacude al mundo, ha cobrado altísima
relevancia para diferentes naciones, personas, industrias y disciplinas, entre ellas la
Comunicación Interna; de ahí la oportunidad de documentar un caso vigente y real de una
empresa mexicana con más de 80 años en el mercado y alcance más allá de nuestro país:
MOBILITY ADO, donde la Comunicación Interna pasó de ser un área irrelevante para el
negocio, a ser eje articulador de la estrategia de manejo de crisis organizacional interna.
La comunicación interna tiene diferentes niveles de relevancia en cada entorno organizacional,
para algunas compañías forma parte de los asuntos corporativos, para otras, responde a las
necesidades de Recursos Humanos y en algunas más, deriva de la comunicación corporativa.
En MOBILITY ADO la comunicación interna es parte de la Dirección de Talento y Cultura, su
relevancia es tal que la Gerencia de Comunicación Interna es la encargada de gestionar el
manejo de crisis interna, y responder juntamente con otras áreas a las necesidades de las
diferentes audiencias de colaboradores en los países de influencia.
La reciente crisis por COVID-19 contribuyó a la evolución urgente de los procesos de
comunicación interna, por una parte, respondiendo a la necesidad organizacional de conexión
entre el liderazgo de la organización y los colaboradores; mientras que por otro impactando a
la experiencia del colaborador. Con la identificación de estas necesidades organizacionales,
la estrategia de MOBILITY ADO consideró:
a) La integración del Comité de crisis COVID-19 conformado por líderes de la compañía
de las Direcciones Corporativas de Recursos Humanos, Mercadotecnia, Talento y
Cultura, Administración y Finanzas, Informática y Telecomunicaciones; así como de
1
Direcciones de Negocio: Recursos Humanos (México y España), Mercadotecnia
Comercial de Transporte, Operaciones y Adjunta de Transporte Foráneo, para tomar
decisiones respecto a los diferentes frentes impactados por la pandemia.
b) La creación del mensaje “Cuídate y cuídame” con el que la compañía asumió una
postura ante sus colaboradores, en la que la responsabilidad de la prevención ate la
transmisión de COVID-19 se vuelve un acto de conciencia personal y estuvo
acompañada de acciones de cultura que dieron coherencia al mensaje.
c) La sustitución de medios de comunicación interna en formato impreso, por medios
electrónicos.
d) Modificación en la periodicidad de comunicación al colaborador, de tal forma que fuera
suficiente y oportuna.
e) El alcance a audiencias operativas que durante mucho tiempo permanecieron
relegadas de la estrategia de comunicación interna, es decir, aquellos puestos
operativos que no cuentan con una cuenta institucional de correo. A través de la
habilitación de chats de distribución en redes sociales personales, que fueron
generados por comunicadores locales quienes asumieron la responsabilidad de ser el
enlace entre la voz de la compañía y el colaborador durante la crisis.
f) El cambio en la narrativa de la compañía que dio pie al boletín “Yo contagio lo mejor”
con el que se buscó cambiar el ánimo de crisis que genera incertidumbre, preocupación
y estrés, por el de reconocimiento, contribución y sentido de pertenencia
organizacional.
Estas acciones representan la evolución de una estrategia de comunicación organizacional
con las características de: urgencia, oportunidad, efectividad y austeridad. En una empresa
que no había presentado tal nivel de crisis desde 2009 cuando la pandemia por Influenza
2
AH1N1 atemorizaba a la humanidad con un menor nivel de mortalidad que el virus del SARS-
COV-2.
El contexto demandó un cambio y las organizaciones como MOBILITY ADO, que aunque ya
cuentan con planes y programas de atención a crisis, no estaban preparadas para algo como
la pandemia por COVID-19, que afecta tanto la salud de las personas, como la economía de
las naciones, la operación de los negocios y por supuesto la experiencia del colaborador en
los entornos organizacionales.
1.1 Planteamiento del problema
La Comunicación Interna es un aliado estratégico de las empresas y más ante un contexto de
crisis mundial.
El presente trabajo aborda el caso de MOBILITY ADO, empresa mexicana líder en movilidad
con más de 80 años en el mercado y alcance en México, España y Centroamérica (Panamá,
Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y Guatemala) antes de la pandemia mantenía
una plantilla de más de 25 mil colaboradores y aunque su operación se encuentra diversificada,
tiene un corporativo en la Ciudad de México desde el que se ejerce el liderazgo estratégico en
la compañía.
La pandemia por COVID-19 marcó un hito para el mundo a partir del mes de marzo de 2019 y
nadie estuvo exento, ni siquiera las empresas. Industrias como el e-commerce y los servicios
logísticos de distribución de mercancías incrementaron sus ingresos. Pero otras como
MOBILITY ADO que provee servicios de movilidad para personas, empresas y gobiernos a
3
través de sus diferentes marcas, se vieron enormemente afectados ante el llamado global
“Stay home/quédate en casa”.
La compañía se enfrentó a la necesidad de tomar decisiones que convinieran a las diferentes
dimensiones del negocio, entre ellas el capital humano, donde la Comunicación Interna, hasta
entonces en la sombra, tomó relevancia por la necesidad de conectar con todos y cada uno
de los colaboradores que en la compañía se clasifican como: administrativos y operativos.
La diferencia es que el personal administrativo comprende apenas el 20% del total de
colaboradores y se les asigna una cuenta de correo electrónico institucional para operar y
mantener la conexión con los mensajes de la compañía; mientras que el personal operativo,
el 80% restante, no tiene herramientas institucionales de comunicación interna.
De un día a otro se identificó en la compañía la necesidad de conectar con los colaboradores
que empezaban a ser bombardeados con información verdadera y falsa sobre el COVID-19
proveniente de medios de comunicación masiva como la televisión, prensa, radio y redes
sociales. De acuerdo con la medición de Kantar Ibope Media1 publicada en la Infodemia de
BBVA México: en Argentina durante la pandemia el consumo de señales televisivas se
incrementó de 1.47 a 2.57 horas y las visitas a medios digitales se incrementaron entre 7 y 20
puntos aproximadamente.
Esta necesidad tenía las siguientes características:
1
MARIN, Rodolfo, ‘Infodemia’: ¿cómo es el consumo de información durante la pandemia?, BBVA
Noticias (s.f.), recuperado el 10 de diciembre de 2021 de https://www.bbva.com/es/ar/infodemia-como-
es-el-consumo-de-informacion-durante-la-pandemia/
4
Alcance. Llegar tanto a los colaboradores administrativos como operativos. Ante la
emergencia algunos se quedaron en casa por la baja de operación, otros más por el esquema
de trabajo remoto, mientras otra parte continuaba operando en las instalaciones de la
compañía.
Evitar y erradicar la desinformación. Los colaboradores esperaban un mensaje oficial de la
compañía que les indicara sus horarios, las medidas de protección, el uso de instalaciones, y
todo lo que fuera relevante para su operación durante la pandemia. Mientras que al tiempo
eran influenciados por los mensajes del exterior sobre el nivel de peligrosidad, las medidas
gubernamentales, los mitos y leyendas urbanas.
Inmediatez. Ser oportunos con el momento en el que la información es relevante. Durante la
crisis las líneas de acción cambian de un instante a otro.
Y además, toda la comunicación interna debía ser austera. Con la pausa en la operación a
nivel global de la movilidad, la estrategia financiera de crisis se trató de: cuidar al máximo los
recursos financieros de la compañía concentrándolos en la subsistencia operativa.
Fue ese escenario de crisis el que orilló al Comité Ejecutivo de MOBILITY ADO a voltear la
vista a la Gerencia de Comunicación Interna. Pero este caso que documento, se replica
principalmente en otras organizaciones del sector privado.
Aunque las empresas tenían incertidumbre, las áreas de comunicación tuvieron la oportunidad
de emerger de la zona gris donde eran vistas como habilitadoras de las diferentes
implementaciones de otros sistemas y áreas, lograron pasar de ser el área operativa que
5
simplemente produce diseños a diestra y siniestra para colocarse como un actor relevante en
la obra.
Durante la temporada de crisis por COVID-19 se realizaron diferentes foros remotos entre
comunicadores de diferentes países y con tan variadas perspectivas del contexto que no había
una clara línea de acción. Mientras empresas de telecomunicaciones retomaban su operación
prepandemia, otras empresas de las llamadas “empresas que aprenden” buscaban capitalizar
la nueva forma de colaborar.
Gestiones organizacionales eran juzgadas por obligar a sus empleados a acudir
presencialmente a sus instalaciones y cumplir con su jornada manteniendo normas y
protocolos de cuidado extremos; mientras que otras operaban remotamente, pero también
eran juzgadas por obstaculizar la reactivación económica.
El mundo entero, visto como un sistema, estaba colapsado y la comunicación organizacional
fue una de las respuestas optimistas de las organizaciones para atender la crisis.
1.2 Objetivo general
• Identificar el rol de la comunicación interna en un entorno de crisis.
1.2.1 Objetivos particulares
• Identificar los elementos que integraron la estrategia de comunicación interna durante
la crisis por COVID-19.
6
• Hacer una crítica a la estrategia de comunicación interna en MOBILITY ADO durante
el entorno de crisis por COVID-19.
• Determinar las razones por las que la comunicación interna contribuye a los objetivos
organizacionales en un entorno de crisis.
1.3 Hipótesis
La Comunicación Interna durante un entorno de crisis es un aliado estratégico de las
organizaciones porque contribuye a transmitir el mensaje de la alta dirección a todos los
niveles, se adapta al macroentonro socioeconómico y cultural, también al microentorno
organizacional y como resultado ayuda a la experiencia del colaborador.
7
2 El camino de la comunicación
De acuerdo con Fernández y Galguera2 la comunicación ha sido estudiada desde la
antigüedad. Para el siglo V a.C., los filósofos y estudiosos de la retórica se interesaron en el
papel del logos o poder de la palabra. Consideraban que el lenguaje confería poder por su
capacidad de nombrar lo que no se puede ver y ocultar, así como por revelar aspectos de la
realidad. Ellos retoman la definición de comunicación de Platón como un mal necesario, un
medio de expresión imperfecto que sólo distorsiona la realidad cada que se utiliza. También
retoman de Aristóteles que el sentido de la retórica estaba definido en función de la búsqueda
del sustento para los argumentos verdaderos y la destrucción de los falsos.
Pero, el estudio de la comunicación enfrentó nuevos retos cuando el cristianismo se convirtió
en la religión oficial del Imperio Romano, pues a finales del siglo IV d.C., San Agustín,
influenciado por Platón, describió a la doctrina cristiana como el conocimiento que no puede
ser adquirido mediante la retórica, pero que puede presentarse a públicos específicos y en una
forma más efectiva, y que el conocimiento podía adquirirse a través de la interpretación de las
escrituras; sin embargo, el ministro cristiano, tenía la libertad de utilizar las teorías retóricas
paganas para lograr que sus sermones fueran efectivos.
En la Edad Media se separaron los estudios seculares de los religiosos. Los primeros
conocidos como artes liberales se conformaban por el trívium: integrado por la gramática,
retórica y dialéctica; y por el quadrivium: la aritmética, música, geometría y astronomía.
Durante esa época predominaron los estudios teológicos considerados superiores a estas
siete artes liberales.
2
FERNÁNDEZ COLLADO, C. y GALGUERA GARCÍA, L. La comunicación humana en el mundo
contemporáneo, 3a. ed., México, McGraw-Hill, 411 pp.
8
Con la llegada del Renacimiento resurgió el pensamiento sofista en torno a la comunicación.
Los humanistas italianos se esforzaron por renovar la noción de que el mundo es construido
mediante el lenguaje. Giambattista Vico, erudito del siglo XVIII, cuya obra es considerada como
la culminación del pensamiento humanista, sostenía que los esfuerzos por entender al mundo
no se pueden separar de las formas de expresión de dicho entendimiento, puesto que los
nombres o etiquetas que se asignan a una experiencia determinan lo que la experiencia es.
A principios del siglo XVII, Francis Bacon sostenía que no se necesitaban alas para la
imaginación, sino cadenas, y que el método científico permite a sus contemporáneos ser
superiores a los pensadores antiguos en relación con las ciencias físicas y las artes. Galileo,
en oposición a los humanistas, sostenía que las matemáticas, y no el griego ni el latín, eran el
lenguaje del cosmos. Estos argumentos en conjunto institucionalizaron un nuevo modo de
pensar sobre la naturaleza del mundo con una orientación estructurada, mecánica y científica.
El interés por la ciencia y el dominio de las tradiciones aristotélicas y platónicas apagaron las
voces de los humanistas y dieron origen al movimiento de oradores, esencia del estudio de la
comunicación en Estados Unidos a finales de 1800.
El desarrollo de la escuela de oratoria del oeste medio de Estados Unidos (Midwestern School)
y de la escuela de oratoria de Cornell, marcaron el inicio del estudio contemporáneo de la
comunicación. Ambas escuelas sostuvieron una polémica durante la primera mitad del siglo
XX. La Midwestern School sostenía que no se habían realizado suficientes investigaciones
sobre comunicación, y la aplicación de métodos científicos más rigurosos en su estudio
produciría un cuerpo de conocimiento para lograr un discurso más efectivo; además, señala
que es inútil el estudio de discursos históricos y de teoría sobre la retórica. Los miembros de
la escuela de Cornell, contrariamente, argumentaban que la investigación científica es inútil
para guiar el buen ejercicio de la retórica, y que dicha investigación trivializa las demandas
9
impuestas al orador. En consecuencia, sugerían que el buen juicio sustituyera el conocimiento
de fórmulas simples y se profundizara en la comprensión humanista de la oratoria, pues sólo
así se dan elementos a los estudiantes para responder creativa y elocuentemente ante
aquellas situaciones en las que tuvieran que tomar la palabra.
Sin embargo, el estudio de la comunicación se volvió importante hasta después de la Segunda
Guerra Mundial, cuando se constituyó como un campo autónomo con especialidades como la
teoría de la comunicación y la comunicación masiva. Wilbur Schramm caracterizó a la
comunicación en esta época como un “campo, no una disciplina”, llamándola una “gran
encrucijada por la que muchos pasan, pero pocos se quedan” 3.
A mediados del siglo XX, los teóricos de la comunicación consideraron necesario un modelo
del proceso aceptado por consenso, y que pudiese organizar las investigaciones que en aquel
entonces se arrancaban, el más influyente fue el desarrollado por Harold Laswell en 1964,
retomando el modelo de Aristóteles: ¿Quién dice qué? ¿A quién? ¿En qué canal? y ¿Con qué
efectos?, este politólogo estadounidense define a la comunicación como el acto intencional de
una persona de dirigir un mensaje a otra.
La forma del modelo matemático de Claude Shannon y Warren Weaver (1949) hizo más
explícita la estrategia de “seguir el mensaje”:
Fuente: Claude Shanon y Warren Weaver (1949), The Mathematical Theory of Communication,
University of Illinois Press, Urbana.
3
SCHRAMM, Wilbur. Comments by Wilbur Schramm, en L.A. Dexter y D.M. White (eds), en People,
Society and Mass Communication, Nueva York, publicación libre, pp. 509-512
10
El diagrama muestra la manera en que las flechas rastrean el mensaje. Se representan los
componentes del modelo, y aplica a cualquier proceso de comunicación, independientemente
de establecerse entre personas, instituciones, animales o máquinas. La teoría provocó un gran
impacto a partir de los años cincuenta del siglo pasado, tanto en la noción de naturaleza que
encerraba el concepto de entropía, como en la visión de la comunicación y su impacto sobre
el conocimiento y la sociedad.
Al sumar un circuito de retroalimentación del destino hacia la fuente del mensaje, se creó el
proceso cíclico que demuestra que la fuente también puede ser receptora, y viceversa. Este
modelo es análogo al de Lasswell, que sigue los mensajes de una fuente a otra.
El modelo de Wilbur Schramm (1954), pone a la fuente y al receptor al mismo nivel; pero
duplica el trabajo de Lasswell, Shannon y Weaver. Las flechas señalan el movimiento de los
mensajes de una persona a otra como se muestra a continuación:
Fuente: FERNÁNDEZ COLLADO, C. y GALGUERA GARCÍA, L., Teorías de la comunicación, 2009,

México, McGraw-Hill, 11-15 pp.
En la década de 1960 se presentaron numerosos modelos y definiciones de comunicación.
Cada nuevo esquema partía de las fallas de su predecesor, y el sucesor mostraba, las
ineficiencias del anterior. En las décadas posteriores se produjeron abundantes
conceptualizaciones de dicho proceso.
11
Miller4 señala que después de más de cincuenta años de modelos y definiciones, tenemos
algunas características conceptuales de la comunicación que son aceptadas por la mayoría
de los estudiosos:
a) La comunicación es un proceso, porque es continua y compleja, y no puede ser
arbitrariamente aislada. Resulta difícil identificar cuándo empieza y cuándo termina,
pues lo que ha pasado antes de que el proceso inicie puede influir en la interacción, y
lo que ocurre durante un episodio de comunicación particular puede afectar otras
relaciones en el futuro, además representa que siempre está en movimiento y cambio.
b) La comunicación es transaccional, pues es un proceso en el que existe una influencia
recíproca entre los participantes, quienes construyen un significado compartido.
También se enfatiza el valor del contexto, porque los participantes no sólo se influyen
recíprocamente, sino que también son influidos por el contexto en el que interactúan.
c) La comunicación es simbólica, quiere decir que para llevarse a cabo el proceso
comunicativo se requiere de símbolos que tengan relación con referentes, estos
símbolos pueden ser verbales o no verbales, y aparecen tanto en la comunicación cara
a cara como en la mediatizada.
Hasta este punto determinar una definición única de acuerdo con Fernández y Galguera es
imposible, porque tanto el enfoque objetivo/cuantitativo, como el interpretativo/cualitativo
construyen diferentes aportaciones al estudio de la comunicación como disciplina. Desde la
perspectiva de los autores se trata de enfoques complementarios e invitan a reflexionar sobre
las ventajas y limitaciones para definir la teoría más útil de acuerdo con la situación.
4
MILLER, Katherine, Communication Theories: Perspectives, Processes, and Contexts. 2ª ed, Nueva
York, 2005, McGraw-Hill, pp355.
12
2.1 La comunicación y las organizaciones
En estructuras organizacionales, tanto públicas como privadas, la comunicación se enmarca
en lo que se denomina una cultura organizacional, que constituye un sistema a través del cual
fluyen los mensajes y se establecen las interacciones entre los miembros de la organización.
Se presenta en dos tipos: Formal e informal.
2.1.1 Comunicación organizacional formal
La comunicación organizacional formal es aquella en que se utilizan los canales
institucionales, o designados oficialmente por la organización para las interacciones de los
colaboradores. Por ejemplo: el boletín/newsletter, intranet, red social interna, tableros, correo
electrónico, manuales, procedimientos, órdenes de trabajo, entre otros. De acuerdo con Sarais
Díaz y Clara Guzmán (2020) “la comunicación formal es la que ofrece las líneas del
organigrama, ofrece una visión clara de los cauces de traslado de información planteados para
a organización”5.
A su vez, los estudiosos de este tipo de comunicación organizacional identifican tres tipos de
estructura:
5
DÍAZ, S. y GUZMÁN, C. Una mirada hacia la racialidad desde la comunicación organizacional, Cuba,
Editorial universitaria. 2020, pp.14
13
Comunicación descendente: Va de las posiciones de mayor a menor jerarquía y su función
es el control y la visión del liderazgo de la organización, por ejemplo: El código de ética y
conducta, políticas internas, manuales y procedimientos.
Comunicación ascendente: Va de las posiciones de menor a mayor jerarquía y su función
es la retroalimentación de los colaboradores a los líderes de la organización, por ejemplo:
Encuesta de clima organizacional, desempeño y aquello que represente la opinión del
colaborador respecto a la organización o sus líderes.
Comunicación horizontal: Se da entre posiciones del mismo rango y facilita el flujo de
mensajes a través de las áreas funcionales, su objetivo es la coordinación entre
departamentos, por ejemplo: reuniones, foros y otros rituales como daily meetings, juntas de
resultados, foros de proyectos de mejora, entre otros.
2.1.2 Comunicación organizacional informal
Por otra parte, la comunicación organizacional informal se refiere a las interacciones que
ocurren fuera de los canales designados como oficiales por la organización y atiende a los
intereses personales de los colaboradores. En este caso Díaz y Guzmán (2020) la definen
como “algo más vago, se manifiesta continuamente de muchas maneras, de forma muy
concreta en los rumores, que continuamente funcionan en la organización como un flujo
incontrolado”6, por ejemplo: pláticas y reuniones de pasillo, aviso oportuno interno y grupos
personales de chat entre compañeros de trabajo.
6
Ibídem
14
Para la presente investigación el enfoque organizacional de la comunicación nos ofrece la
oportunidad de analizar la respuesta de las empresas ante la crisis por COVID-19, partiendo
de que es una disciplina que forma parte de un todo, pero buscando aislarla como variable y
entender su impacto en el negocio.
2.1.3 Escuela de las relaciones humanas
La preocupación por la comunicación en las empresas se establece en torno a los años veinte
del siglo pasado con la aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas y los estudios de
Elton Mayo. En ese momento, las teorías clásicas como la de Frederick Taylor (Escuela de la
Gestión Científica), Henry Fayol (Escuela Moderna de Gestión Operacional) y Max Weber
(Escuela Organizacional Clásica) no mencionaban el concepto de comunicación dentro de las
organizaciones. Estos tres autores hablan del individuo como un ser racional, cuya motivación
en el trabajo se fundamenta entre el premio y el castigo. Lo relevante es que existen empresas
que en pleno siglo XXI aun consideran el salario como único motivo de productividad y felicidad
laboral.
Esta escuela favoreció la estructura piramidal en la organización y como consecuencia la
aparición de reglas. Su objetivo fundamental era el aumento de la productividad del trabajador,
el incremento de la eficiencia y el cumplimiento de tareas. Hace referencia al trabajador-
máquina o eslabón de la cadena.
La Escuela de las Relaciones Humanas abrió la puerta a la importancia que en el futuro tendría
la comunicación dentro de la empresa, al preocuparse por la relación entre individuos dentro
de las organizaciones y por la atención que se le debe prestar a las necesidades y expectativas
15
de los trabajadores, esto continúa vigente y cada vez cobra más fuerza entre las
organizaciones que implementan mediciones de clima organizacional y en sus instrumentos
incluyen la comunicación interna como una variable. García (1998) en La comunicación
interna, hace referencia a que en esta escuela se “considera al sujeto productivo como homo
socialis e incluso como persona que busca realizarse en las tareas que lleva a cabo”7.
Dentro de la escuela destacan los estudios de Elton Mayo, en torno a la conducta de los
trabajadores en los grupos informales, donde demuestra que las relaciones que los unen
constituyen una fuerte motivación para el buen desempeño del trabajo, frente a los grupos
formales o equívocos de trabajo impuestos por la dirección, donde en palabras de Sara Díez
Freijeiro (2006) “las relaciones interpersonales eran mucho más difíciles, por no decir
imposibles”8.
Las conclusiones de Mayo que retoma Chiavenato (2017) fueron que “la conducta y los
sentimientos están muy relacionados, las influencias del grupo afectan significativamente el
comportamiento individual, las normas del grupo establecen la productividad individual del
trabajador, y el dinero es un factor menos importante para determinar la productividad que los
estándares, los sentimientos y la seguridad de grupo”9. Estas conclusiones condujeron a un
mayor énfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y en el logro
de sus metas, lo que actualmente llamamos “salario emocional”.
7
GARCÍA JIMÉNEZ, Jesús. La comunicación interna. Ediciones Díaz de Santos, 1998, Madrid,
España, pp.384
8
DÍEZ FREJEIRO, Sara. Técnicas de comunicación, la comunicación en la empresa, Editores Vigo:
Ideas propias, España, 2006, pp.463
9
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones
(Vol. Tercera edición), 2017, México, Mc Graw Hill, pp. 546
16
En la Escuela de las Relaciones Humanas, en la que además de Mayo, se encontraron otros
teóricos como Likert o McGregor, se habla por primera vez de la comunicación ascendente,
en forma de sugerencias de los subordinados hacia la dirección. Se plantea que la estructura
de la organización debe ser mucho más flexible y participativa. Así, podemos hablar de un
trabajador-individuo, y de un feedback en el proceso organizacional.
Hasta ese momento las aportaciones de la Escuela Humanística son:
a) La comunicación y la capacidad de entablar relaciones entre los miembros de un
equipo aportan un sentimiento de identificación con el mismo y con los objetivos de la
empresa. Es decir, la comunicación intrapersonal como parte de la estrategia, como
una característica de comunidad o grupo social.
b) A mayor nivel de comunicación entre los directivos y trabajadores de una empresa,
habrá mayor nivel de satisfacción y rendimiento en el trabajo. Es decir, liderazgo
entendido como experiencia positiva del colaborador, donde éste valora más allá del
salario económico.
2.1.3.1 Teoría de sistemas
Posteriormente, surge la Teoría de sistemas, en la que la organización es vista como “un
conjunto de secciones o departamentos, que se interrelacionan entre sí y forman una unidad
compleja con objetivos comunes”10. En ella cobran importancia las relaciones existentes entre
cada una de las partes de la organización y que se clasifican en dos tipos:
10
DÍEZ FREJEIRO, Sara. Op. Cit. pp.463
17
Organizaciones con sistemas abiertos, que son aquellas que se dejan influenciar por el
entorno y circulan flujos de información que llegan desde el exterior, denominados inputs, y
flujos que sufren una transformación dentro del sistema para salir como bienes o servicios,
llamados outputs. La información que circula dentro de un sistema abierto sufre un proceso
continuo de retroalimentación o feedback. Y es el caso de las empresas que se vieron
afectadas por la pandemia de COVID-19.
Mientras las organizaciones con sistemas cerrados, que son aquellas que nunca llegan a
estar influenciadas por el entorno, no tienen interacción. Actúan al margen de todo aquello que
las rodea y que actualmente son poco comunes, pero que por la naturaleza del entorno no
llegan a adaptarse a las necesidades y desaparecen. En esta teoría de sistemas la
comunicación contribuye al objetivo de la organización de lograr la máxima eficiencia del todo.
En este sentido la teoría de sistemas soporta los argumentos sobre cómo la comunicación
contribuye a resultados/logros en un entorno organizacional. Más claramente lo vemos a partir
de que la compañía hace relevantes las necesidades de comunicación interna, las coloca en
su mapa estratégico y mide la efectividad y contribución sumadas a otros subsistemas como
operaciones, finanzas, recursos humanos y todas las áreas que le integran.
2.1.3.2 Teoría contingente
Posteriormente llega la teoría contingente que de acuerdo con Sara Díez (2006) afirma que
“las organizaciones, al tratarse de sistemas abiertos, prestan atención al medio y a la situación
18
en la que se encuentran”11. En esta teoría el éxito de la organización depende, en gran medida
de su grado de adaptación a diferentes situaciones, siendo muchas veces más eficaces las
que se adaptan mejor a la inestabilidad porque requieren un mayor esfuerzo participativo del
personal. En esta teoría destacan autores como Burns, Stalker, Lawrence y Lorsch.
Este modelo está basado en la visión de sistema, pero de una forma dinámica: los sistemas
de comunicación cambian constantemente, son procesos dependientes del tiempo. Están
estrechamente conectados con su entorno o supra sistema, que los afecta y, por otra parte,
los sistemas de comunicación pueden provocar cambios en el entorno. El modelo se
fundamenta en los siguientes planteamientos:
a) La comunicación es un sistema del proceso de información en el cual la información se
intercambia entre sistemas o parte de un sistema.
b) El proceso de comunicación está sometido a limitaciones u obstáculos internos y externos
al sistema y a sus subsistemas. Estas limitaciones no sólo determinan los estados del
sistema o sus subsistemas, en un momento dado; también determinan las condiciones de
funcionamiento del sistema.
c) Las limitaciones u obstáculos dependen de la situación del estado del supra sistema, que
es el entorno, y del de los subsistemas. El proceso de comunicación depende de las
contingencias de los factores externos e internos, del grado de libertad del sistema dado
por las limitaciones que a éste se le imponen.
d) El proceso de comunicación está influido por dos tipos de limitaciones: fijas y contingentes;
unas son a largo plazo, las otras a corto plazo.
e) La unidad mínima de análisis de la comunicación es el sistema de comunicación. Referente
a que en el estudio de la comunicación organizacional es el propio sistema de gestión de
11
DÍEZ FREJEIRO, Sara. Op. Cit. pp.463
19
la comunicación lo que se analizará en relación con el sistema, pero no así el sistema de
gestión organizacional. Es decir, no analizaremos la empresa, sino su sistema de gestión
de la comunicación.
f) El resultado de la comunicación son los cambios en el sistema de comunicación y en su
entorno. Porque, aunque los resultados suman al funcionamiento del sistema, lo relevante
será aislar la variable comunicación.
La visión contingente de la comunicación pone el acento en la dinámica y variable naturaleza
de las interrelaciones entre el proceso de comunicación, el sistema de comunicación y los
subsistemas, con el entorno, bajo condiciones cambiantes y en circunstancias específicas.
Como en el caso de la pandemia por COVID-19, donde la comunicación depende de la relación
entre proceso, sistemas y limitaciones, obstáculos fijos y contingentes.
El enfoque contingente de la comunicación es una reacción ante los modelos tradicionales,
atomistas y estáticos. Es un punto de vista que contempla a la comunicación como un proceso
dependiente de las coordenadas espacio-temporales, es la forma de ver una estructura a partir
de lo que ocurre alrededor de ella, porque el proceso de la comunicación es contingente
respecto de los requerimientos sociales y personales.
En la presente investigación cobra relevancia la teoría contingente, porque señala que toda
organización al ser un sistema abierto debe tener muy en cuenta el medio y la situación en
que se encuentra, el éxito dependerá del grado de adaptación a variables situacionales.
En comunicación organizacional es común que se cuenten con planes de manejo/atención a
crisis externas o comerciales, que hacen frente a las contingencias que ocurren con
stakeholders externos principalmente, e inclusive existen asesores o consultorías que
acompañan a estas empresas en la elaboración de sus planes, o bien, en la atención directa
20
a la crisis externa o de marca. Internamente pocas empresas están preparadas apara atender
crisis internas y delegan esta función a las áreas de Recursos Humanos, quienes regularmente
solo son reactivas.
2.1.3.3 Teoría de la cultura organizacional
Finalmente abordaremos la Teoría de la cultura organizacional, la más popular actualmente
cuando se habla de comunicación en las organizaciones. Para Pacanowsky y O’Donnell-
Trujillo (1983) “la esencia de la vida organizacional se encuentra en la cultura, entendida como
el conjunto de símbolos, acciones, rutinas, conversaciones y significados que los
colaboradores de una organización les asignan a las interacciones entre ellos y respecto de
los líderes”12. Las organizaciones y sus colaboradores poseen una cultura propia con
significaciones sobre el entorno laboral y el trabajo; y ésta es instruida e implementada
mediante procesos de comunicación. Los estudiosos de este enfoque señalan que “la cultura
no es algo que la organización tiene, sino algo que la organización es”13.
Para comprender mejor la teoría retomemos algunas definiciones como la de Kaarst-Brown,
Nicholson, von Dran y Stanton, 2004, quienes señalan que “la cultura organizacional es un
recurso estratégico y está relacionada con la habilidad para administrar el conocimiento, la
capacidad de innovación y la administración estratégica de la tecnología de la información”14.
Esta es una de las teorías comúnmente aplicada en compañías donde la estructura
organizacional establece la creación de un área específica para los temas de talento y cultura.
12
PACANOWSKY, M. y O’DONELL-TRUJILLO, N., Communication and organizational cultures,
Vol.46, University of Utah, EUA, 1982, pp. 115-130
13
Ibídem
14
KAARST-BROWN, ML., NICHOLSON, S., VON DRAN, G. y STANTON, J. Organizational cultures
of libraries as a strategic resource, Syracuse University, 2004, pp. 33-53
21
En las compañías, la también llamada “cultura corporativa es un componente clave en el logro
de la misión, las estrategias de negocio, la efectividad organizacional y la administración del
cambio”15, que de acuerdo con Adeyoyin (2006) se sustentan en las creencias profundamente
arraigadas. En una visión progresista se asocia a la creación de valores, competencias,
actitudes y hábitos que sumen a la estrategia, pero en una perspectiva pesimista se asocia
con la creación de paradigmas.
Explorando algunas definiciones más, Peters y Waterman (1982) definen la cultura
organizacional como un “conjunto dominante y coherente de valores compartidos, transmitidos
por significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y anécdotas”16. Schein
(1990) la concibe como un “modelo de patrones de las asunciones principales enraizadas en
valores y artefactos contextuales, que son compartidas mediante comunicación por un grupo
de personas”17. Su perspectiva se refiere a todos aquellos elementos con un significado
específico para los miembros de una organización. Por ejemplo, una empresa del sector
industrial declara “cero tolerancia” a la falta o uso incorrecto de Equipo de Protección Personal
(EPP), mientras que en una empresa de servicios ni siquiera tiene relevancia esta variable,
porque los colaboradores no utilizan EPP. En este caso el EPP es el artefacto y no significa lo
mismo en una industria como en otra.
15
ADEYOYIN, Samuel, Managing the Library’s Corporate Culture for Organizational Effciency,
Productivity, and Enhanced Service, en Library Philosophy and Practice, Vol. 8, No. 2, 2006 [PDF],
recuperada el 7 de junio del 2021 de: http://libr.unl.edu:2000/LPP/adeyoyin.pdf
16
PETERS, J. T. y WATERMAN, R. In search of excellence, New York: Harper & Row, Nueva York,
1982, pp. 360
17
SCHEIN, Edgar. Organisational culture, American Psychologist, Massachusetts Institute of
Technology, 1990, Vo. 45, pp. 11
22
Sepúlveda (2004) indica que “las funciones de la cultura son: comunicar la identidad a los
miembros de la organización, facilitar el compromiso con la organización y ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones”18. Esto se refiere a lo que las
organizaciones señalan como “ponerse la camiseta” es decir, qué tanto compromiso y afinidad
se tiene con la cultura de la organización y por lo tanto influye en la toma de decisiones de
negocio, por ejemplo, en empresas mexicanas donde el catolicismo representa un importante
significado para un amplio grupo social, la empresa impulsa rituales y ceremonias religiosas
con el objetivo de generar confianza a sus colaboradores y transmitir a ellos el sentimiento de
afinidad.
La cultura se construye desde la comunicación con prácticas organizacionales y es un
elemento diferenciador, de ahí que actualmente en el ámbito organizacional se han impulsado
diferentes rankings que reconocen a empresas e instituciones por sus prácticas de cultura
como Great Place To Work® (GPTW), Top Comanies®, Empresas Socialmente
Responsables® (ESR) y otros, cada uno planteando modelos y variables diferentes, con
enfoque de evaluación de la cultura organizacional. Las prácticas son evaluadas por las
consultoras y en algunos casos como en GPTW los propios colaboradores también deben
evaluarlas.
De acuerdo con la visión de Pacanowsky y O’Donnell-Trujillo, tres premisas guían la teoría de
comunicación organizacional:
a) “Los miembros de la organización general y desarrollan un sentido compartido de la
realidad de la organización que facilita la comprensión de sus valores.
18
SEPÚLVEDA, Francisco. El modelo competing values framework (cvf) y el diagnostico de la cultura
organizacional. Universidad de Concepción, Economía y Administración, Chile, 2004, pp.21
23
b) El uso e interpretación de símbolos son básicos e imprescindibles para definir la cultura
organizacional.
c) La cultura es diferente de organización en organización y las interpretaciones de las
acciones enmarcadas en la cultura de cada organización también es diferente.”19
Además, se consideran cinco representaciones culturales en las organizaciones como una
metáfora de proceso simbólico para comprender el comportamiento humano en una
organización, que de acuerdo con West y Turner (2005) son:
• Rituales: Tienen lugar de manera rutinaria y existen del tipo personales, que son
aquellas que rutinariamente se hacen en el trabajo como responder a un correo
electrónico o contestar el teléfono. Ocupacionales que tienen que ver con la operación
del propio colaborador como su estándar de actuación. Sociales que son aquellas que
se producen en la interacción con otro colaborador como las celebraciones de
cumpleaños. Y finalmente organizacionales que se refiere a los actos frecuentes en la
empresa como las reuniones de resultados.
• Pasionales: Son historias, metáforas o discursos exagerados contados con
entusiasmo a otros colaboradores de la misma organización, tanto positivos como
negativos, como: “Trabajo en la mejor empresa / Estoy en la peor empresa del país”.
• Sociales: Son demostraciones de civilidad y cortesía para animar a la cooperación de
los miembros de la organización, por ejemplo, la cultura de trato como un estándar
para la atención de clientes como el saludo, la sonrisa y el agradecimiento.
• Políticas: En las que se ejerce el control, poder y la influencia como los grupos
sindicales.
19
PACANOWSKY, M. y O’DONELL-TRUJILLO, N., Op. Cit., pp. 115-130
24
• Enculturación: Asociadas a las competencias para hacer carrera en la organización,
como la evaluación de competencias, 360º, desempeño, entre otras.20
Finalmente, Jorge Rosas (2019), consultor mexicano y especialista en talento, liderazgo y
cultura, señala que la cultura organizacional es todo lo que pasa en la empresa cuando el jefe
no está presente, como el lenguaje que los colaboradores utilizan para comunicarse, los
rumores que circulan en los pasillos, lo que está más allá de los protocolos y lo
institucionalmente permitido.
Esta teoría sobre la cultura organizacional señala que la vida organizacional es compleja y de
acuerdo con Pacanowsky y O’Donnell-Trujillo se deben considerar los comportamientos,
historias y actividades de los miembros de la organización para su estudio. De acuerdo con
Carlos Fernández Collado y Laura Galguera García (2009) esta teoría puede ser considerada
demasiado limitada por la imposibilidad de generalizar y establecer pautas comunes en todas
las organizaciones, pero bastante efectiva cuando se trata de sumergirnos en una estructura
organizacional específica. Nuevamente tenemos como una constante la creación de
comunidad o grupo social.
2.2 Comunicación interna
Cuenca y Verazzi (2019) definen la comunicación interna como el “conjunto de actividades de
comunicación desarrolladas por una organización, orientadas a la creación y mantenimiento
de buenas relaciones con y entre sus miembros, mediante técnicas e instrumentos que los
20
WEST, R. y TURNER, L. Teoría de la comunicación, análisis y aplicación. Madrid, 2005, McGraw-
Hill, pp. 680
25
mantengan informados, integrados y motivados, contribuyendo al logro de objetivos
organizacionales”21
Los mismos Cuenca y Verazzi (2019) en la Guía fundamental de la comunicación interna
retoman otra definición de Vector (2017) quien señala que la comunicación interna se trata de
“todo aquello que sucede, se dice y piensa puertas adentro de la organización”22.
Posteriormente realizan un análisis en el que señalan que está orientada al público interno,
estructurado por relaciones de carácter social y no de consumo, que comparte una misma
identidad social en un escenario de actuación que es la organización.
De acuerdo con ellos, la comunicación interna tiene dos objetivos principales. El primero se
refiere a la motivación de los colaboradores de una organización, al que determinan eje de
comunicación de función y que responde a las preguntas: ¿qué tengo que hacer?, ¿cómo lo
tengo que hacer?, ¿a quién respondo al hacerlo?, ¿qué objetivos debo cumplir y cuándo?, y
¿cuánto me pagarán por hacerlo?
Mientras que la segunda función se refiere a que las actividades derivadas de esta disciplina
contribuyen al logro de objetivos organizacionales, o eje de la comunicación como sentido que
atiende a las preguntas: ¿qué aporto con mi función?, ¿por qué es importante lo que hago?, y
¿qué aportamos a la sociedad?
En este caso lo que hace la diferencia a la comunicación interna de otras ramas se trata del
público o audiencia interna, sin embargo, se le atribuyen características que le son propias:
21
Cuenca, J y L. Verazzi, Guía fundamental de la comunicación interna, Editorial UOC, Barcelona, 2019,
pp. 134
22
Ibídem
26
• Consolida la identidad corporativa.
• Satisface las necesidades de información de los colaboradores.
• Da voz a los colaboradores y permite conocer sus puntos de vista mediante canales
específicos.
• Facilita la transmisión de los objetivos estratégicos a toda la organización.
• Es un agente de cambio porque contribuye a la introducción de nuevas pautas
organizacionales.
• Promueve la participación y colaboración entre personas de la organización.
• Permite la coordinación entre áreas.
• Contribuye a crear confianza entre los colaboradores y la organización.
De acuerdo con Jesús García Jiménez (1998) “la comunicación interna es una asignatura
pendiente en la empresa, porque, aunque es reconocida como una necesidad al servicio de la
gestión moderna e innovadora, aún no ha alcanzado el reconocimiento práctico propio de un
área con órganos responsables, funciones definidas y dotación de recursos humanos, técnicos
y económicos”23.
Para García Jiménez el valor de la comunicación interna estriba en el hecho de que tanto las
teorías como las técnicas están arraigadas en la ética de la persona, esto significa que es
imposible implementar la comunicación en una empresa, si quien la gestiona u opera no asume
que todos los individuos que la integran son iguales en derecho y dignidad. Además, señala
que la comunicación interna es un recurso gerenciable que contribuye a alcanzar los objetivos
23
GARCÍA JIMÉNEZ, Jesús. Op. Cit., pp. 384
27
corporativos y culturales, organizacionales, funcionales, estratégicos y de comportamiento en
las empresas.
La editorial Vértice (2008) publica que “la comunicación interna no debe entenderse
únicamente como un habilitador o soporte de las diferentes áreas de la organización, sino
como un recurso, un activo que se requiere gestionar y por lo tanto no se trata de un área
específica de la organización, sino de una función específica de cada líder y colaborador en la
organización”24
Al igual que Cuenca y Verazzi, la publicación además señala que la comunicación interna está
orientada al público interno que son el grupo de personas colaboradoras que conforman una
institución y que están directamente vinculadas con ella; donde no sólo se incluyen los
empleados, sino también accionistas, proveedores, comunidades y todos aquellos grupos de
interés o stakeholders relacionados.
Y ya que hemos hablado de las ventajas de una comunicación interna en la organización, será
necesario indicar las desventajas o problemas de no gestionarla:
• El liderazgo organizacional ignora si se siguen los procedimientos establecidos, porque
no existe retroalimentación sobre si los procesos continúan siendo eficientes, útiles,
sinérgicos, e inclusive si se están generando nuevos en el piso de operación.
• Las diferentes áreas buscan la consecución de objetivos diversos que inclusive pueden
contraponerse entre ellos y por lo tanto contribuir al fracaso del negocio.
24
Vértice, Comunicación interna, Editorial Vértice, España, 2008, pp.200
28
• Inexistencia de confianza, tanto de colaborador a colaborador, como entre colaborador
y la empresa, ya que las líneas que se les comparten son incongruentes o
disfuncionales.
Para evitar caer en este escenario organizacional es importante considerar tres funciones de
la comunicación interna según Vértice25 (2008):
a) Implicación del personal. Que se trata de mantener una relación entre la persona y
la empresa para cumplir con las expectativas respecto de la organización y por lo tanto
asociar la mejora de la empresa con su propia mejora.
Recientemente el Consejo de la Comunicación en México emprendió una campaña de
comunicación interna para las empresas que le integran con el título “El bienestar de todos es
nuestra empresa” rumbo a la reactivación económica post-COVID-19, donde se busca decir a
los colaboradores que, si a la empresa le va bien en la reactivación, también les irá mejor a
ellos.
b) Conseguir un cambio de actitudes. Se refiere a desterrar viejas ideas y procesos
sobre el uso de la comunicación en la empresa como el enfoque lineal y jerárquico,
para dar paso a uno flexible, capaz de dar respuesta inmediata a los problemas que se
generan.
Un ejemplo es el hermetismo con que se manejan los resultados del negocio, porque en el
enfoque tradicional las empresas suelen compartir los resultados positivos de sus operaciones,
25
Ibídem
29
pero aquellas decisiones estratégicas que tienden a una concepción negativa como problemas
en ventas o la desvinculación de colaboradores, prefieren ocultarlo para evitar dar
explicaciones.
c) Mejora de la productividad. La comunicación de los elementos económicos: tiempo
y esfuerzo, sumados al elemento humano: nivel de vida laboral, benefician a la
productividad de la empresa.
Se trata de que, si todos los colaboradores saben lo que tienen que hacer, cuándo lo tiene que
hacer y cómo, entonces serán susceptibles de “sólo hacerlo” y cumplir con el objetivo
estratégico de negocio y organizacional. En el caso contrario cuando no se tiene certeza de lo
que se requiere y cuándo se requiere, entonces el objetivo no es claro ni alcanzable.
2.3 El proceso administrativo
La comunicación en las organizaciones está sujeta a la gestión en donde se desarrolle, ésta
es definida por Enrique Louffat (2015) como el “proceso encargado de administrar los recursos
de las diferentes áreas que le integran; y a su vez este proceso se conforma de cuatro partes
que la sistematizan y son: Planeación, organización, dirección y control”26.
La planeación determina lo que la empresa es en el presente y proyecta lo que quiere ser en
el futuro. En esta parte se consideran la misión, visión y objetivos de la organización. Esta
categoría define el rumbo como la suma de partes, voluntades, áreas, operaciones y todo
aquello que conforma el ente organizacional, es decir, es la declaración de lo que la empresa
26
LOUFFAT, Enrique, Administración: fundamentos del proceso administrativo. Argentina, 2015,
CENGAGE Learning, pp. 368
30
busca, cuándo y cómo lo hará posible, y por lo tanto proporciona certeza a sus partes:
colaboradores, líderes, accionistas, proveedores, y cada uno de los stakeholders.
En el caso específico de la comunicación interna, las organizaciones establecen planes,
generalmente anuales, donde se incluyen las diversas acciones a implementar y está
integrado por: medios, mensajes, inversión, objetivo estratégico organizacional al que impacta,
temporalidad, indicadores, entre otros que sean relevantes para la organización. Por ejemplo:
Medios
Grupos de
Wallpaper
Portal de
Tableros
Yammer
AGO
noticias
MAY
NOV
MAR
OCT
ENE
SEP
ABR
JUN
FEB
Mailing
JUL
Boletín
DIC
Acción Objetivo estratégico Mensaje clave Inversión Indicador
chat
Nivel de satisfacción del

Implementación de encuesta de clima Juntos construimos el mejor lugar colaborador en la categoría
Talento y cultura para cambiar y crecer x x x x $$$$
organizacional a colaboradores de México para trabajar de comunicación interna
superior a 80%
Conexiones al evento
La fuerza de MOBILITY ADO es su
Día MOBILITY ADO Cultura de marca x x x x x x x $$$$$$$ Participación en las
gente
dinámicas
Fragmento del Plan de comunicación interna de MOBILITY ADO.
La organización es el elemento encargado de establecer el diseño de gestión que la entidad
requiere para cumplir con sus objetivos organizacionales y de negocio. En esta parte se
considera el organigrama, las políticas y procedimientos, manuales y ordenes de trabajo, es
decir, todo aquello que explique lo que las diferentes áreas y colaboradores deben hacer.
Para el caso de la comunicación interna no es diferente a otros procesos operativos o
administrativos, pues en las organizaciones se establecen lineamientos, manuales, protocolos
y otras herramientas que tienen el objetivo de establecer la gestión del área, roles y funciones
al interior de la organización. Por ejemplo:
31
Portadas del Manual de Comunicación Interna, Lineamientos de comunicación interna y Guía básica
de uso de marca, propiedad de MOBILITY ADO.
Dirección, está relacionado con el liderazgo, porque establece las líneas estratégicas que
cada una de las partes debe llevar a cabo para contribuir a los objetivos organizacionales. No
hace referencia a un puesto específico (Dirección) sino a una función que bien puede ser
asumida por algún directivo, mando medio o el operador con mayor influencia en el grupo.
32
Las organizaciones definen en sus estructuras el lugar donde la comunicación contribuye
mejor a los objetivos organizacionales. Existen organizaciones donde la comunicación es una
dirección que reporta al comité ejecutivo, en otras es parte de los asuntos corporativos,
algunas dividen actividades de comunicación entre mercadotecnia para temas comerciales y
recursos humanos para temas internos:
Dirección general
Dirección Corporativa
de Recursos Humanos
Dirección operativa de Dirección de Talento y

Recursos Humanos Cultura
Gerencia de
Gerencia de Atracción Comunicación Interna Gerencia de Desarrollo
Gerencia de Formación
de talento ejecutivo y Responsabilidad Organizacional
Social
Jefatura de desarrollo Jefatura de diseño Supervior de Diseño Analista de Analista de Jefatura de Desarrollo
ejecutivo instruccionl Gráfico Comunicación interna Responsabilidad social Orgaizacional
Analista de atracción Analista de diseño Analista de Desarrollo

de talento instruccional organizacional
Fragmento de la estructura organizacional de MOBILITY ADO.
Finalmente, el control es el elemento encargado de verificar el grado de eficacia y eficiencia
en la aplicación de la planeación, organización y dirección en una empresa, se refiere a todos
aquellos mecanismos que proporcionan información para la toma de decisiones.
En comunicación interna se consideran indicadores de gestión que son todos aquellos datos
que se recaban de los medios como el número de visitas al boletín interno y al portal de
33
noticias, la tasa de apertura de un correo electrónico, la participación en una activación, el
alcance e interacciones en la red corporativa interna.
Pero, también se consideran los indicadores de negocio que se refiere a cómo las acciones
de comunicación interna impactan en el negocio, como el caso de una campaña para la
implementación de una encuesta de clima organizacional, donde el indicador de gestión es la
cantidad de personas que responden la encuesta, y el indicador de negocio tiene que ver con
el nivel de satisfacción que se obtenga en la encuesta en la categoría de comunicación
institucional.
Es un hecho que la comunicación interna se gestiona, contribuye e impacta en el
funcionamiento y resultados de negocio, por lo tanto debe ser gestionada de la misma manera
que el resto de las áreas de la organización.
34
3 Caso: estrategia de comunicación interna en MOBILITY ADO ante la crisis por
COVID-19
Hasta ahora, a través de los teóricos hemos identificado elementos que sugieren la importancia
y el funcionamiento de la comunicación en un entorno organizacional, pero para complementar
el aprendizaje emprendemos el estudio de un caso de comunicación organizacional-interna en
la empresa MOBILITY ADO, enmarcada en un contexto de crisis mundial reciente: La
pandemia por COVID-19.
3.1 Lo que se sabe de MOBILITY ADO
MOBILITY ADO es una empresa global fundada en México experta en soluciones integrales
de movilidad con presencia en América (México, Guatemala, El Salvador, Honduras,
Nicaragua, Costa Rica y Panamá) y Europa (España y Portugal), tiene alrededor de 26 mil
colaboradores distribuidos en sus diferentes operaciones. Cada año la empresa mueve a más
de 500 millones de personas a través del traslado y la interconexión de usuarios. Operan todo
tipo de vehículos y utilizan la tecnología para evaluar, diseñar y gestionar la logística diaria de
sus pasajeros. Además, operan un variado abanico de modos de transporte, por lo que ofrece
soluciones para gobiernos, empresas y usuarios (personas). Su objetivo es mover al mundo
llevando simplicidad a la vida diaria con soluciones de movilidad.
La empresa fue fundada en 1939 con el nombre comercial Autobuses de Oriente ADO y
arrancó sus operaciones en 1940 con 6 autobuses que recorrían la ruta México-Puebla-Perote-
Xalapa-Veracrúz. Posteriormente, durante la década de los años sesenta contribuyó con la
construcción de nuevos caminos en México y en 1968 Autobuses Unidos (AU) se incorpora a
la compañía. El negocio continúa en expansión y durante los años setenta la empresa arranca
35
con la operación de la Terminal de Autobuses de Pasajeros de Oriente (TAPO) en la Ciudad
de México, que para 1979 incorpora el servicio de restaurantes y tiendas de conveniencia, que
se convierten en la unidad de negocio conocida como Empresas Comerciales (EMCO) de la
misma empresa.
Para la década de los ochenta nace el transporte enfocado al turismo con el nombre de
AUTOTUR y durante ese periodo, específicamente en 1988 se incorpora a la empresa la línea
de autotransporte Cristóbal Colón.
El desarrollo de México fue importante para esta empresa, ya que, durante la década de los
noventa con la entrada del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio en el
país, llegaron los primeros autobuses con nuevas tecnologías, y para el año 2000 se amplía
la experiencia del viajero de turismo con la operación del Turibus en la Ciudad de México.
En 2007 a la familia MOBILITY ADO se une la marca Estrella de Oro, y posteriormente se
presenta un crecimiento exponencial del negocio primero con el desarrollo de una agencia de
viajes llamada miescape.mx y seguido de la incursión en la movilidad urbana con el sistema
BRT (Bus Rapid Transit): Metrobús en la Ciudad de México, Red Urbana de Transporte
Articulado en Puebla; y finalmente en 2013 la operación del Centro de Control de BRT (CITI)
también en la Ciudad de México.
Durante el mismo 2013 la empresa adquirió Grupo Avanza, compañía líder de transporte en
España con diferentes SISTEMAS URBANOS LRV (Sobre riel) como el Tranvía de Zaragoza,
el Metropolitano de Granada y el servicio de alquiler de bicicletas en Madrid.
36
Finalmente, en 2017 la empresa evoluciona su marca corporativa de Grupo ADO a MOBILITY
ADO con el fin de mejorar la forma de presentarse ante sus clientes (personas, empresas y
gobiernos) y que su nombre explique su portafolio de soluciones multimodales e integrales de
movilidad en todo el mundo.
3.1.1 El negocio
MOBILITY ADO opera 450 terminales y estaciones de transporte terrestre de pasajeros,
cuenta con 8 mil unidades en servicio y recorre 3 millones de kilómetros diarios, que es el
equivalente a realizar siete viajes a la luna.
La empresa opera con un diversificado abanico de modos de transporte y cuenta con un
portafolio de soluciones integrales que incluye:
Movilidad urbana. Es el servicio que le brinda a las personas la posibilidad de trasladarse de
punto a punto de una forma fácil y en el menor tiempo posible y se consideran: BRT, autobús
urbano, tranvía, metro y bicicletas.
Movilidad interurbana o cercanías: Es el modo con el que las personas pueden trasladarse
de una población a otra dentro de la misma región, o cuando se trata de grandes zonas
metropolitanas. En España la empresa es considerada el principal operador privado de este
tipo de transporte en poblaciones como Madrid, Andalucía, Alicante y Salamanca. En México
se conecta a más de 100 millones de usuarios anuales con este servicio.
37
La empresa cuenta con una flota de unidades que implementan tecnologías híbridas con lo
que se ofrece un servicio sostenible, que cumple y desarrolla estándares más allá de los
exigidos por las normas ambientales vigentes y aplicables.
Largo recorrido. Consiste en una flotilla de más de 6 mil autobuses que recorren más de 500
millones de kilómetros cada año. Este es el servicio de traslado de gran distancia en el que
tanto en México como en España las personas utilizan para viajar por placer o negocios de un
extremo a otro del país. La flota que atiende a este servicio incorpora tecnología para ofrecer
confort y entretenimiento.
En México se distinguen tres categorías de este servicio que son: Lujo, ejecutivo y primera
clase, en los que se consideran marcas como ADO, ADO GL, ADO PLATINO y ESTRELLA
DE ORO. En España se considera la marca Avanza que conecta una gran cantidad de
ciudades y pueblos de la península ibérica.
Terminales. Se refiere a la administración de Terminales y estaciones para el viajero. Se
consideran salas de espera, sistemas de información, restaurantes, cajeros automáticos,
tiendas, sanitarios, estacionamientos, servicios de conectividad, entre otros. MOBILITY ADO
es uno de los principales administradores de terminales a nivel mundial. En México administran
más de 450 terminales y estaciones, entre ellos TAPO en la Ciudad de México, que cada año
recibe más de 20 millones de viajeros; y en España opera la Estación Sur de Autobuses de
Madrid, la mayor infraestructura en su género y una de las principales en Europa.
Además, en esta categoría de servicio se incluye la participación en la operación de diferentes
aeropuertos a nivel mundial, modelos de seguridad de última generación para monitorear
incidencias, documentarlas y analizarlas a fin de implementar mejora continua en este servicio
38
y finalmente la empresa apuesta por la sustentabilidad incorporando elementos de vanguardia
en 24 estaciones integrando energías limpias.
En Movilidad para el turismo la empresa opera los principales recorridos turísticos de
emblemáticas ciudades en México, además, ofrece autobuses en renta para grupos de
personas a los principales destinos turísticos del país. En España se ofrecen servicios de
turismo para compras y nieve. También cuenta con una plataforma de servicios turísticos con
la que se ayuda a los usuarios a complementar su plan de viaje a través de la contratación de
transporte, hospedaje, atracciones y otras amenidades.
En este segmento se incluye el servicio de transportación privada para empresas, fábricas,
escuelas y eventos particulares como congresos, eventos deportivos, exposiciones, entre
otros; al que se le conoce como transporte de logística dedicada.
Y finalmente las Herramientas, donde se consideran los estudios de movilidad que realiza la
empresa para evaluar las necesidades de cada ciudad, como sistemas de recaudo para
administrar el dinero, la operación de centros de control y monitoreo de líneas de transporte
terrestre urbano tanto en México como en España. Estos centros de control proporcionan
información de la demanda e incidencias de las operaciones sin la necesidad de personal en
campo.
El catálogo es muy variado y en los más de 80 años de vida de la empresa se han incluido y
eliminado negocios de su oferta como Multipack, Yogurtland, Cielito Querido Café, entre otros,
todo con el objetivo de mantener el enfoque del negocio en lo que la empresa es especialista:
“la movilidad”.
39
3.1.2 La cultura organizacional
De acuerdo con lo revisado en nuestro marco teórico de la investigación, identificamos
elementos que son inherentes a las organizaciones y que sirven por una parte como identidad
para quienes le conforman y por otra contribuyen al cumplimiento de objetivos estratégicos de
negocio.
MOBILITY ADO a lo largo del tiempo ha desarrollado una cultura integrada por diversos
elementos que le identifican y le dan enfoque al negocio. El primero de ellos es la Misión
donde definen su razón de ser como una empresa que mejora la calidad de vida de las
personas a través de la movilidad. Esto hace referencia a que su razón de ser es el desarrollo
de personas a partir de proporcionarles servicios de movilidad que ya describimos en su oferta,
ya sea para transportarlos a su trabajo, por placer, de un punto a otro de una ciudad o inclusive
de una ciudad a otra.
El siguiente elemento es la Visión y en esta se establece claramente un periodo de tiempo
que la propia empresa define como 2027, donde espera convertirse en una empresa global
experta en soluciones integrales de movilidad para personas, empresas y gobiernos. Esto
también se considera en la oferta de servicios y por supuesto en el alcance del negocio, es
decir, ser una empresa global implica estar operando en diferentes partes del mundo más allá
de un escenario nacional.
Estos elementos se comunican tanto interna como externamente, porque dan certeza tanto a
los colaboradores, accionistas, proveedores, clientes y demás stakeholders sobre las
operaciones que la organización realizará para cumplir con sus planes. En un entorno
organizacional cada uno de los elementos que le integran cuenta y para MOBILITY ADO ser
40
una empresa global representa diferentes culturas, climas, tipos de cambio, franjas horarias,
entre otros; y todo ello debe ser considerado cuando se implemente cualquier estrategia
organizacional, la forma de sumar cada uno de los elementos a una misma significación
corporativa.
Misión y visión, propiedad de MOBILITY ADO.
Otro de los elementos de la cultura organizacional son los valores. Para MOBILITY ADO se
consideran cinco: pasión por servir, cuyo significado es referente a ayudar lo mismo a un
cliente a llegar a su destino, o a un colaborador con información necesaria para el desempeño
de sus actividades. Confianza, que hace referencia al valor de la palabra y por eso representa
creer en la empresa y todos los que la conforman. Rentabilidad, respecto a los resultados,
porque a la empresa le mueve ganar, es decir la utilidad que resulta de las operaciones.
Calidad y productividad, que tiene el compromiso de cumplir con los estándares que
distinguen a los servicios de la marca. Y finalmente austeridad, que hace referencia a
41
aprovechar al máximo los recursos de la organización y sacarles el mejor provecho. Sus
valores están basados en la filosofía de la persona en el centro de todas las acciones.
Valores organizacionales propiedad de MOBILITY ADO.
La compañía tiene un posicionamiento que es “llevamos simplicidad a la vida diaria” que se
refiere a que las soluciones que ofrece a sus clientes tienen el objetivo de facilitar su día a día
a través de un traslado en autobús que los acerque a su familia en otra ciudad o país, un BRT
que los lleve a su trabajo o escuela, o bien, un comercio que les brinde confort durante su
espera en las terminales.
También se consideran 3 atributos de marca: Más simple, más inteligente y más humana.
Más simple porque al ser una empresa con más de 80 años en el mercado debe deshacerse
de los paradigmas y la burocracia para enfocarse en simplificar procesos internos, servicios y
protocolos de los clientes, entre otras cosas. Más inteligente a través del uso de la tecnología
42
y el aprovechamiento inteligente de datos, es decir, todo aquello que proporcione información
de los diferentes procesos internos o externos y que pueda ser utilizado por las diferentes
áreas para implementar nuevos proyectos, procesos o servicios. Finalmente, más humana,
porque en la empresa la persona está en el centro de todas sus acciones, tanto interna como
externamente, por lo tanto, cada una de las acciones que se emprendan tienen que considerar
a las personas en primer lugar.
Pero además la cultura de marca se complementa con 7 creencias que la empresa asume y
que aplican a todos los que forman parte de ella:
a) Todos los viajes deben ser fáciles y accesibles.
b) La educación en movilidad es el punto de partida de cada una de las acciones de la
empresa.
c) El objetivo final es disfrutar cada viaje.
d) Los modos de transporte alternativos están cambiando la forma en la que las personas
se mueven.
e) Compartir información comercial acelera nuestro éxito comercial.
f) El desarrollo de comunidades conduce al avance humano.
g) Menos es más.
Estas creencias al igual que el resto de los elementos de la cultura organizacional deben ser
considerados cuando se emprende algún cambio en la organización, cuando se adquiere
algún nuevo negocio, e inclusive a manera de tamiz cuando se tiene que tomar la decisión
sobre dejar de hacer algo.
43
Dentro de la cultura MOBILITY ADO se considera el distintivo Empresa Socialmente
Responsable que otorga el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi®) a empresas que
cumplen con estándares en materia de calidad de vida, ética empresarial, compromiso
ambiental y desarrollo social. La empresa ha obtenido por 12 años consecutivos este distintivo
para el negocio de Transporte y 10 años para su unidad de negocio de Empresas Comerciales.
Esto es resultado de que la flota de autobuses de la empresa se renueva con vehículos que
emplean energías alternativas y limpias, cuentan con control de la conducción para minimizar
el consumo del carburante y llevan a cabo el registro de CO2 a través del cálculo de la huella
de movilidad para minimizar el impacto.
También este distintivo es resultado del impulso a las iniciativas que promueven una buena
calidad de vida a través de la FUNDACIÓN ADO, y que tiene el propósito de impactar en el
cambio económico, social y ambiental a través de 4 programas:
a) Cuidado del medio ambiente. Mediante acciones como la limpieza de playas y
reforestación de áreas naturales, a través del voluntariado en las zonas donde
operamos.
b) Desarrollo de mujeres, a través de inversiones en programas para el empoderamiento
de las mujeres en comunidades vulnerables mediante cursos de emprendimiento y
desarrollo de habilidades, que les proporcionen herramientas para el desarrollo
sostenible de sus familias y comunidades, por ejemplo: mujeres artesanas, inversión
para granjas apícolas y cunículas.
c) Educación vial y protección civil. Porque quién mejor que una empresa
especializada en movilidad, que implementa cursos de educación vial a taxistas
externos a la marca en las zonas donde opera y también a niños en escuelas para
promover entornos seguros.
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d) Voluntariado corporativo. Desde el que se emprenden acciones como donaciones
económicas y en especie, así como trabajos en comunidades y grupos vulnerables,
mediante la suma de esfuerzos de los colaboradores, sus familias y aliados tanto en
las zonas de influencia de la empresa, como en aquellas que lo requieran.
Este compromiso social con el bienestar de comunidades vulnerables y de la población en
general proporcionado por FUNDACIÓN ADO es mayormente a nivel externo, sin embargo,
también a nivel interno la empresa destaca por ser un Gran Lugar Para Trabajar y lo certifica
GPTW® mediante un reconocimiento que otorga la consultora internacional especializada en
temas de clima organizacional. Durante el 2021 se realizaron dos rankings, en la categoría
general MOBILITY ADO obtuvo el lugar número 9 de las mejores empresas para trabajar en
México y en un segundo ranking se midieron solo las acciones implementadas durante la
pandemia por COVID-19 y en ese ranking la empresa obtuvo el lugar número 12.
Esto significa que la empresa considera acciones para el bienestar de la sociedad, pero
también para el bienestar de sus propios colaboradores, y es muestra de la cultura de la
organización.
3.1.3 Medios de comunicación interna
Para establecer contacto con los colaboradores, en MOBILITY ADO durante la pandemia por
COVID-19, se gestionaban los siguientes medios de comunicación interna, considerados y
descritos en el Manual de Comunicación Interna de la compañía, de los cuales hacemos un
análisis en cada uno mencionando sus beneficios y desventajas de acuerdo con información
de la empresa:
45
Correo electrónico. Es un medio electrónico a través del cual se pueden enviar mensajes
cortos a los colaboradores de MOBILITY ADO que tienen una cuenta institucional de Office
365. Los contenidos van desde cuestiones estratégicas hasta información del día a día. Los
temas pueden ser de Recursos Humanos, Cambios Organizacionales, Informática, Protección
Civil, Negocio, promociones y eventos. El envío de información puede ser segmentado según
las audiencias a que se requiera impactar.
Mailing enviado a colaboradores de MOBILITY ADO, desde la cuenta global.
Todos los emisores oficiales tienen un usuario especificado en los Lineamientos de
Comunicación Interna de MOBILITY ADO. Cada país y región o explotación define sus propios
procedimientos y políticas de envío y utiliza los templates definidos en los lineamientos de
comunicación interna institucionales.
Los beneficios de este medio son: que permite emitir diversos formatos de mensaje como JPG,
PNG, GIF, MP4, texto y vínculos. También tiene la posibilidad de inmediatez, el mensaje se
emite en el momento que sea necesario y en el lugar que sea, porque solo requiere de una
lista de distribución y una conexión a internet de parte de los administradores. Su desventaja
46
es que únicamente es accesible para el personal administrativo que representa alrededor del
21% de la población total de la empresa, por lo que el alcance es acotado.
Portal de noticias. Es una publicación electrónica que se encuentra dentro de la Intranet
accesible para colaboradores administrativos con una cuenta de correo institucional. Se
compone de diversas secciones relacionadas con asuntos de marca y estrategia, así́ como
información importante de áreas como Recursos Humanos, Responsabilidad Social
Corporativa y Protección Civil. La publicación pretende ser clara y concisa para brindar
información relevante de lo que sucede en MOBILITY ADO. Puede ir acompañada de fotos,
según la información proporcionada por el área solicitante.
Portal de noticias de MOBILITY ADO alojado en la intranet.
Las ventajas de este medio es que es el único de profundidad, se permiten artículos y textos
con mucha información, al igual que el mailing es multiformato porque se pueden agregar
imágenes y videos, se puede acceder al portal desde cualquier equipo con conexión a internet.
Sin embargo, su principal desventaja es el alcance, ya que al igual que el correo electrónico,
47
su acceso está vinculado a una cuenta de correo electrónico institucional que corresponde
sólo al 21% del personal administrativo.
Entérate. Esta publicación impresa es un espacio en el que se difunden las noticias más
relevantes del mes. La gestión de este medio está a cargo de los responsables de
comunicación de cada país según sus necesidades. Cuenta con una nota global y varias notas
nacionales. La nota global la enviará Comunicación Organizacional a los países que cuenten
con este medio. Las noticias son muy breves y siempre se acompañan con una fotografía o
elemento gráfico.
Periódico mural Entérate, propiedad de MOBILTY ADO
La principal ventaja de este medio es que, al ser impreso y colocado en las instalaciones de la
empresa, es accesible prácticamente para todos los colaboradores de cualquier nivel y
cualquier puesto. Sin embargo, entre sus desventajas se considera que su periodicidad es
mensual, por lo que la oportunidad de la información es baja, además, por ser un medio
impreso la cantidad de información está limitada al espacio físico del formato que permite la
48
colocación de entre 4 y 6 notas al mes, además de que no se puede medir que los
colaboradores hayan revisado los mensajes.
Tableros. Son un espacio físico especifico para la colocación de información impresa de
Comunicación Interna. Es utilizado principalmente en regiones o explotaciones mediante
templates. Estos tableros tienen un diseño especial que los diferencia del resto de tableros de
operaciones. En México, el área de Comunicación Organizacional también utiliza este medio
como reforzamiento de las campañas a nivel nacional. Respecto a las necesidades de
comunicación local, cada región establece sus propios procedimientos y políticas para el uso
óptimo de este medio respetando los Lineamientos de Comunicación Interna de MOBILITY
ADO.
Tablero de comunicación interna colocado en instalaciones de MOBILITY ADO.
Este medio considera ventajas similares al ENTÉRATE como alcance, porque se encuentra
colocado en las instalaciones, por lo que es accesible para cualquier colaborador. También
tiene la ventaja de inmediatez porque la información puede colocarse en cualquier momento.
49
Su principal desventaja es que se requiere de la impresión de información para colocarla y no
se puede asegurar que el mensaje fue recibido por la audiencia.
Yammer. Es una red social interna en la que los colaboradores con una cuenta institucional
de correo electrónico pueden participar de forma interactiva en conversaciones. Todos los
emisores de Comunicación Interna tienen un usuario especificado en los Lineamientos de
MOBILITY ADO.
Publicación de MOBILITY ADO en Yammer.
Su ventaja es que es un medio multiformato, por lo que al igual que en las redes sociales se
puede incluir información en formato de imágenes, videos, audios, encuestas, texto y emojís.
Puede ser accesible en cualquier dispositivo conectado a internet, pero su principal desventaja
es que está vinculado a una cuenta de correo electrónico institucional, por lo que al igual que
50
los medios electrónicos institucionales está al alcance de sólo el 21% de los colaboradores de
la organización.
Fondo de escritorio y protector de pantalla. En los equipos de cómputo, el fondo de
escritorio es la imagen sobre la cual se sitúan los íconos del escritorio. El protector de pantalla
se utiliza para ahorrar energía en el momento que se deja de usar la computadora.
Fondo de escritorio de la campaña “Caravana Rosa” de MOBILITY ADO, aplicado a los equipos de
cómputo de los colaboradores.
Estas herramientas se utilizan únicamente para difundir información relacionada con temas de
cultura dentro de MOBILITY ADO. El área de Comunicación Organizacional propone y define
los temas a difundir a través de estos medios.
Los beneficios de este medio es que el salvapantallas tiene la posibilidad de ser multimedia y
de poder aplicarse centralmente desde el corporativo. Sin embargo, tiene la desventaja de que
solo se pueden incluir temas de cultura organizacional, por lo que los temas comerciales y
operativos no pueden publicarse, el alcance es apenas a 7 mil equipos en la organización que
es casi el 30% de los colaboradores totales.
51
Además de éstos se consideran medios de comunicación interna locales no gestionados por
la Gerencia de Comunicación Interna del corporativo de la organización y que va desde
pantallas, revistas, sitios en SharePoint, así como grupos en redes sociales como Facebook y
Telegram.
Cada uno de los medios enunciados está considerado en el manual de comunicación interna
de la organización y fueron analizados para comprender la presente investigación.
3.2 La problemática: la comunicación interna en el contexto de crisis por
COVID-19
MOBILITY ADO se encontraba en un proceso de expansión para cumplir con su visión 2027,
cuando el 11 de marzo del 2020 la Organización Mundial de la Salud declara pandemia en el
mundo a causa del virus SARS-COV2 causante de la enfermedad denominada
CORONAVIRUS o COVID-19.
Esto obligó al mundo a entrar en diferentes acciones como el confinamiento en casa en un
intento de controlar el avance del virus y las muertes por su causa. Escuelas, negocios y
oficinas públicas, cerraron sus puertas a la presencialidad reduciendo al mínimo la movilidad
en el mundo.
El uso de cubrebocas, caretas, gel antibacterial, sanitizantes y otras herramientas de
protección personal proliferaron y se volvieron populares. Con esto los negocios remotos, a
través de sus canales electrónicos, así como la distribución de mercancías, permitían a las
personas continuar con su dinámica de consumo llevando al mínimo el contacto social.
El llamado “Stay home” representó para MOBILITY ADO una pausa mundial en la movilidad
de personas que se desplazaban en cualquiera de sus servicios, esto representó una oferta
52
de servicio superior a la demanda del mercado, lo que en negocios significa pérdida. Sin
embargo, no nos concentraremos en esa parte del problema, pues además de la crisis
comercial en el negocio se presentaba ante los ojos del Comité Ejecutivo una que impacta en
su cultura organizacional y es la crisis interna.
La baja demanda del servicio puso en jaque a la organización internamente, ya que las
operaciones arrancaron con la implementación de planes emergentes para reducir al mínimo
la movilidad, así como los costos de operación, mantener viva la nómina, proteger a los
colaboradores y clientes; la crisis apenas comenzaba y MOBILITY ADO tomó dos decisiones
importantes respecto a los colaboradores:
a) Los colaboradores administrativos fueron enviados a casa bajo el esquema home
office, que significa que pueden mantener sus actividades laborales vía remota
mediante una conexión a internet.
b) Los colaboradores operativos mantuvieron sus contratos, aunque se redujeron sus
actividades, es decir, no se requería que los conductores tuvieran viajes, o que el
personal comercial vendiera boletos, tuvieron asegurado su sueldo a pesar de pasar
tiempo en casa sin realizar sus funciones.
Mientras estos planes operativos se implementaban, se integró un comité de crisis interno a
cargo de la Gerencia de Comunicación Interna y con la participación de diferentes Direcciones
funcionales de la empresa que identificaron oportunidades grandes y urgentes en la
organización que impactarían a la cultura organizacional:
La necesidad de estar en contacto con los más de 25 mil colaboradores de la empresa. Hasta
ese momento se contaban con medios de comunicación interna institucional principalmente
53
orientados al personal administrativo, que representa apenas alrededor del 21% de la
población total de la empresa. El 79% de las audiencias internas solo está expuesto a medios
de comunicación interna colocados en las instalaciones de la empresa y que requieren de la
presencialidad para acceder a ellos. Para ese entonces apenas el 30% del personal operativo
asistía presencialmente a laborar, el resto se encontraba en casa por baja de operación. A
continuación, se muestra la matriz de medios internos y su alcance por audiencia:
MEDIOS INTERNOS
Proporción de la Yammer Portal de Mural
Audiencias
audiencia en la E-mail Wallpaper (Red social noticias Tableros mensual
internas
empresa interna) (intranet) impreso
Administrativos 21% x x x x x x
Conductores 42% x x
Comerciales 11% x x x
Mecánicos 26% x x x
Matriz de audiencias internas en MOBILITY ADO.
De acuerdo con la tabla de audiencias de la compañía, sólo dos medios de comunicación
interna alcanzan al 100% de las audiencias internas. Y la única audiencia que es impactada
por todos los medios es la de personal administrativo que cumple con ser apenas el 21% de
la población.
Existía una fuerte necesidad de comunicar con inmediatez, ya que la información sobre
contagios, medidas gubernamentales, disposiciones corporativas, y todo aquello que se
requería comunicar a los colaboradores era constantemente cambiante. Por lo tanto, medios
de comunicación interna con una periodicidad mensual como el mural o quincenal como el
fondo de pantalla eran insuficientes para mantener actualizada la información a los
colaboradores.
54
Matriz de audiencias-medios-periodicidad de actualización de MOBILITY ADO.
De acuerdo con la matriz de la compañía que relaciona el alcance con la periodicidad de
actualización, los tableros son el único medio de comunicación interna que es susceptible de
ser actualizado con la mayor inmediatez, es decir, cuando se requiera y alcanzar al 100% de
la población de la compañía. Tanto Yammer, como el portal de noticias en intranet y el e-
mailing tienen también la posibilidad de inmediatez, pero desafortunadamente solo alcanzan
al 21% de la población.
Las reglas cambiaban de localidad en localidad, por lo tanto se requiere de información
segmentada. Para MOBILITY ADO, la visión de ser una empresa global es un reto no sólo de
negocio, ya que el mantener operaciones en diferentes partes del mundo le hace susceptible
55
en diferentes formas de acuerdo con la ubicación. El caso de la pandemia por COVID-19 no
fue la excepción. Mientras las noticias de contagios, muertes y cierres de fronteras llegaban
desde España con un alto impacto, en México apenas se escuchaban alertas y contagios
provenientes del viejo mundo. En Centroamérica ni siquiera se abordaba el tema y durante la
época de pandemia el panorama continuó siendo diferente de acuerdo a la locación.
Las olas de contagios y muertes llegaban primero en España, seguidas de México y finalmente
a Centroamérica, pero no suficiente con eso, la vacunación inició en España para personal
sanitario y actividades esenciales, donde el personal de la empresa fue considerado por ser
movilidad para el día a día de la población española. Mientras en México los primeros
vacunados fueron los adultos mayores y en Centroamérica ni siquiera se contaba con vacunas.
El problema aquí es que el Comité de crisis corporativo no podía atender en forma homologada
las necesidades de comunicación de los colaboradores, ni siquiera al interior de un mismo país
las reglas eran iguales.
Una siguiente oportunidad de comunicación tenía que ver con erradicar la ola de
desinformación que surgía de diferentes medios, principalmente las redes sociales. En las que
se encontraban publicaciones falsas sobre las causas, efectos y remedios sobre el COVID-19.
La población en general estaba expuesta a mensajes que decían que el uso del cubrebocas
era una barrera falsa de protección, se comunicaba que el COVID-19 era un arma biológica
creada para acabar con la humanidad, y hasta señalaba que la vacunación contra esta
enfermedad tenía el objetivo de implantar un chip para que el gobierno mantuviera la ubicación
real de las personas.
56
Ante esta ola de fakenews la empresa deseaba dar certeza a los colaboradores primero para
recuperar la operación, porque se tienen que plantear las cosas como son, la llamada
inmunidad de rebaño solo ocurre cuando la mayor parte de la población se asume inmune, por
lo tanto, dotar de certidumbre era una tarea indispensable para retomar el rumbo social y
económico del mundo. Pero también por un genuino interés en el bienestar de la población y
específicamente de los colaboradores.
Finalmente, ante el panorama de recesión mundial, cualquier acción o iniciativa que se
implementara en la compañía debía considerarse cuidando al máximo el presupuesto, se
adoptó una política en la que se priorizó todo aquello que representara inversión en la
operación de nuestros servicios y por lo tanto proyectos estratégicos cuyo impacto pudiera no
ser retornable de inversión financieramente, se puso en pausa.
En este sentido la comunicación interna, aunque impacta en los indicadores de cultura
organizacional como hemos visto en capítulos anteriores, no lo hace directamente en los
indicadores financieros operativos, por lo que cualquier estrategia a adoptar debía ser austera
o económica.
Las reglas del juego para la Gerencia de Comunicación Interna estaban muy claras, las
necesidades estaban planteadas y el presupuesto era prácticamente inexistente.
Para contextualizar un poco más sobre las necesidades de MOBILITY ADO en materia de
comunicación interna durante la época de pandemia, se consulta el estudio de Internal,
consultora chilena especializada en Comunicación Interna, que anualmente realiza una
encuesta con el objetivo de monitorear los retos y soluciones para la gestión de esta disciplina
57
en las empresas. Durante el 2020 la encuesta, respondida por 119 comunicadores, concentró
su enfoque en la gestión de la crisis por COVID-19, dividida en tres dimensiones:
La primera dimensión es referente a medios y canales de comunicación interna en la que
los resultados más relevantes fueron que el 49.6% de los participantes en el estudio identifican
la falta de compromiso de los líderes para comunicar a sus equipos. Esta es una tendencia de
comunicación que normalmente se identifica en los modelos de medición de clima
organizacional, donde la dimensión “compromiso” de los colaboradores se mide con relación
a la empresa, sus líderes y sus propios compañeros, por lo que podría asumirse que no sólo
ocurre durante la época de pandemia.
El 47.9% identifica dificultad para comunicar a trabajadores sin acceso a un equipo de
cómputo. Este resultado también es una tendencia de comunicación interna en las
organizaciones ante la falta de medios específicos para colaboradores operativos, quienes, en
el mejor de los casos, apenas tienen acceso a tableros colocados en instalaciones. Ésta es
una oportunidad que, si bien, en muchas empresas es el día a día, vemos que se acentuó
mucho más durante la pandemia.
El 40.3% considera que existe una falta de comunicación bidireccional. Sin ser pesimista, este
resultado también es una tendencia de la comunicación interna, que en muchos casos se
presenta ante la falta de estrategia o especialización de la comunicación para colaboradores,
pues las organizaciones que caen en este contexto se concentran sólo en la difusión de
información, implementando procesos incompletos relacionados con la falta de feedback. Es
decir, los medios de comunicación interna en su mayoría son unidireccionales porque la
empresa emite y los colaboradores reciben el mensaje, comúnmente en los mensajes existe
un call to action, pero no hay lugar para el feedback o retroalimentación que es el siguiente
58
paso al llamado a la acción, por lo tanto, la tasa de apertura de un correo, el porcentaje de
participación en un evento y otros indicadores de gestión, no hacen que un canal de
comunicación sea bidireccional.
La segunda dimensión hace referencia a las dificultades en la gestión del clima laboral y
engagement, donde el 63.9% de los encuestados respondió que hacen falta acciones que
refuercen la empatía y contención hacia los colaboradores, y en el mismo sentido el 46.2%
consideran que faltan acciones que fomenten el compromiso de los colaboradores. Esto tiene
que ver con presentar una cara humana a la estrategia organizacional para conectar con las
audiencias internas.
Finalmente, en la tercera dimensión es sobre dificultades en la implementación de
estrategias y campañas, donde el 47.1% de los comunicadores que participaron en el estudio
no saben cómo priorizar las acciones según las necesidades reales de los colaboradores, es
decir, dar continuidad a la estrategia de comunicación interna organizacional y sumar al
entorno de crisis mundial más allá de la compañía. Además, el 41.2% señala que no existe un
comité de crisis, o si existe, el área de comunicación interna no es parte de él.
3.3 La estrategia de comunicación interna implementada ante la crisis
Ante el complicado escenario de crisis MOBILITY ADO requería la implementación de
acciones inmediatas que contribuyeran a superar las necesidades organizacionales de
conexión con los colaboradores y por lo tanto se definieron 6 acciones para hacer frente a la
crisis:
59
Como primera acción se creó el comité de crisis COVID-19. Este es gestionado por la
Gerencia de Comunicación Interna y lo preside la Dirección de Talento y Cultura. Tiene el
objetivo de monitorear los diferentes impactos organizacionales de la crisis por COVID-19,
analizarlos y establecer las acciones necesarias para atender positivamente. Como miembros
de este comité se incluyen los Directores de las siguientes áreas: Recursos Humanos, Jurídico,
Administración y Finanzas, Mercadotecnia, Comercial, Operaciones e Informática y
Telecomunicaciones.
Los miembros de este comité discuten las acciones a implementar como el esquema de
operación del negocio durante la crisis, el equipo de protección personal que será asignado a
cada colaborador, las estrategias financieras de negocio, y son quienes patrocinan y
comunican las acciones. Es decir, aunque el área de comunicación es quien opera los
mensajes, la firma del mensaje es “Comité de crisis de MOBILITY ADO”.
El comité sesiona una vez a la semana desde el día que se conformó y durante la sesión se
revisan indicadores de contagios, fallecimientos, casos en seguimiento y vacunación contra
COVID-19, posteriormente se revisan los indicadores operativos y finalmente se discuten las
acciones pertinentes que pueden ir desde la promoción de la vacunación, la definición sobre
el formato de colaboración en la organización y las particularidades por país.
Este grupo tiene el patrocinio del Comité Ejecutivo y concentra la información más relevante
para el manejo interno de la pandemia en MOBILITY ADO.
Como segunda acción se implementó el uso del slogan “Cuídate y cuídame” con el que se
identificó a toda la comunicación de la organización tanto interna, como externamente con el
60
objetivo de llegar a la conciencia de colaboradores y stakeholders en la generación de una
dinámica personal donde se invite al auto cuidado como forma de prevención colectiva.
Piezas de la campaña #CUÍDATEYCUÍDAME de MOBILITY ADO.
Este paraguas de comunicación incluyó contenidos de prevención y cuidado frente al COVID-
19 con temas como el uso de cubrebocas, sana distancia, higiene de manos, uso de gel
antibacterial, así como temas de bienestar emocional con ayuda psicológica y risa terapia;
bienestar financiero con herramientas para hacer frente a la baja de operación y al cuidado de
los ingresos; y autodesarrollo con diferentes lecturas y cursos en la universidad corporativa
accesibles desde internet. Todos con el objetivo de sumar a la conciencia individual, pero
impactando a la conciencia colectiva. La premisa era “Cuídate y cuídame” aún pese a las
dificultades del negocio.
61
Piezas de la campaña #CUÍDATEYCUÍDAME de MOBILITY ADO.
Este mensaje acompañó cada una de las diferentes implementaciones que se llevaban a cabo
en la compañía y la dotaba de sentido humano, ya que, a pesar de ser catalogado como un
negocio esencial, lo que significó continuar con la operación de la movilidad pese al peligro de
contagio, lo cierto es que las necesidades de movilidad se vieron detenidas.
Los clientes de MOBILITY ADO se mantenían atentos al llamado “Stay home” (quédate en
casa) y por lo tanto el negocio mantuvo una bajísima operación. Pero la prioridad del Comité
Ejecutivo fue clara y muy firme sobre priorizar la salud de los colaboradores en cada uno de
los puntos de operación.
Cuídate y cuídame fue un statement poderoso de la compañía queriendo empatizar con sus
colaboradores, clientes, proveedores, comunidades y todos los stakeholders. Este
pronunciamiento firmaba cada una de las piezas de comunicación que se distribuyeron y no
62
solo a nivel interno, sino también a nivel externo. Recordemos que uno de los atributos de
MOBILITY ADO es ser una marca más humana y esta es la forma en la que la propia empresa
es coherente con su propia definición cultural.
La tercera acción de la empresa frente a la crisis se trató de la migración de publicaciones
internas impresas por electrónicas. Hasta ese momento el principal medio de comunicación
interna eran los tableros y el periódico mural impreso en las diferentes instalaciones (oficinas,
talleres y terminales). Como revisamos con anterioridad, estos medios son los que permitían
mayor alcance. Sin embargo, la pandemia trajo el reto de hablar a los colaboradores que se
encontraban en diferentes esquemas de trabajo. Por una parte, había colaboradores
trabajando en el esquema de Home office, por lo tanto era imposible conectar con ellos a
través de pantallas o tableros, no obstante, los colaboradores en este esquema representan
el grupo de administrativos que son apenas el 21% de toda la población de la organización.
El resto de las audiencias internas se encontraban trabajando en formatos escalonados,
diseñados para estar el menor tiempo y el más indispensable en las instalaciones con horarios
reducidos. Y finalmente un porcentaje de colaboradores inclusive se encontraba sin ejecutar
función alguna y gozando de un sueldo de supervivencia, es decir, había conductores,
mecánicos y personal comercial en casa que no desempeñaba ninguna función por la
naturaleza de su puesto, ya que la baja de operación no demandaba de ellos; pero atendiendo
a la naturaleza humana de la organización continuaban siendo empleados de MOBILITY ADO.
Este 79% de colaboradores con funciones operativas apenas visitaban las instalaciones
algunos días y otros más ni siquiera estaban acudiendo a ellas, por lo tanto, utilizar los medios
tradicionales para conectar con ellos a través de tableros y pantallas eran insuficientes.
63
Ante este escenario, se decidió aprovechar el surgimiento orgánico de grupos de WhatsApp,
que es una red social gratuita. Además, se emprendió el mapeo de estos grupos, es decir, la
empresa delegó a los equipos de Recursos Humanos locales la tarea de identificar a cada uno
de los colaboradores de su región en alguno de los diferentes grupos de WhatsApp de
colaboradores. De esta forma un equipajero, conductor o mecánico tendría que formar parte
de alguno de los grupos locales en las diferentes regiones y negocios con el fin de implementar
una nueva forma de comunicación electrónica institucional a través de un medio que no es
institucional.
Esto significó abrir la puerta a un nuevo medio de comunicación interna con una baja seguridad
informática, pero priorizando la comunicación con el colaborador. Una opción era la
contratación o el desarrollo de una plataforma de comunicación donde se pudiera asegurar la
ciberseguridad de la información entre empresa y colaboradores, sin embargo, eso tomaría
tiempo y recursos financieros, lo cual no era viable en el momento de crisis, ya que las
estrategias debían ser austeras e inmediatas.
Una vez que los equipos de Recursos Humanos aseguraron la pertenencia de cada uno de
los colaboradores a alguno de los grupos de WhatsApp se comenzó con la difusión de los
mensajes institucionales a través de ellos, monitoreando el alcance con las funciones propias
de la herramienta gratuita. Las bondades de ésta es el multiformato, que facilitó la distribución
de videos, imágenes, GIFs y textos, con la inmediatez necesaria para alcanzar a cualquier
colaborador conectado a la red de internet de sus datos o de conexiones públicas y
asegurando la recepción del mensaje a través de las palomitas azules que representan que el
mensaje ha sido leído.
64
Sin lugar a duda esta estrategia rompió con las reglas de seguridad de la información que se
establecen en la empresa, pero el comité de crisis decidió priorizar la conexión con los
colaboradores asumiendo el riesgo que implica la difusión de información institucional en un
medio que no lo es. No obstante, la responsabilidad de reducir el riesgo de seguridad en la
información fue asumida por la gerencia de comunicación interna, quienes debieron evaluar
en cada mensaje ofrecer el mejor tratamiento a los contenidos para reducir el riesgo de fuga
de información sensible, pero asegurar la recepción del mensaje institucional.
Los mensajes que se distribuyeron en estos grupos de WhatsApp llegaron a ser desde
tutoriales para la producción de gel antibacterial casero, medidas de prevención, hasta el
anuncio de nuevos protocolos para el acceso a instalaciones, registro de vacunación, contacto
de apoyo para situaciones de emergencia, y otros propios de la atención a la crisis por COVID-
19.
Capturas de pantalla de grupos de WhatsApp de comunicadores en MOBILITY ADO.
65
Esta estrategia todavía no estaba completa, sino que requirió de un esfuerzo más para mejorar
la periodicidad de la comunicación con los colaboradores, ya que en un entorno de crisis
las condiciones, medidas de prevención y en general toda la información era demasiada y
constantemente cambiante. Por lo que en la empresa se realizó una calendarización de los
temas a comunicar de modo que los lunes y miércoles estaban destinados a publicaciones
sobre el virus SARS-COV-2, número de casos y avance de la enfermedad, medidas de
prevención, protocolos implementados en la organización y todo lo que tuviera que ver con la
perspectiva médica y de seguridad e higiene en el trabajo.
Mientras que se destinaron los martes y jueves para las publicaciones sobre cultura y acciones
de bienestar para los colaboradores como recomendaciones para hacer home office, cursos
de autodesarrollo en la plataforma de la Universidad ADO, ejercicios, artículos sobre estrés,
ergonomía y psicología familiar.
La periodicidad de la información durante el contexto de crisis se volvió oportunidad. Antes de
la pandemia el área de comunicación interna tenía una política de respuesta a solicitudes de
comunicación de hasta una semana hábil para realizar un entregable al área solicitante. El
proceso de copy y diseño gráfico demoraba tanto que no era posible realizar publicaciones
urgentes salvo que se realizaran a través de templates.
Esta oportunidad descubierta a raíz de la pandemia afortunadamente pudo atenderse a partir
de priorizar los temas COVID-19 sumando al objetivo de la estrategia general. Por lo tanto,
prácticamente el área trabajaba a destajo, produciendo contenidos diariamente, al menos para
decir “ahí la llevamos”. Las audiencias poco a poco fueron familiarizándose con los contenidos
y esperando un tema de acuerdo con el día.
66
Anterior a la gestión de la crisis los mensajes se publicaban indistintamente de la hora y el día,
se hacía la publicación cuando se requería, lo cual funciona para mensajes urgentes, pero no
para una estrategia de crisis. La periodicidad en este punto jugó tal como lo hacen los medios
de comunicación masiva estableciendo horarios para los noticieros. Recordemos que las
necesidades de comunicación local no desaparecieron, por lo tanto, la comunicación interna
corporativa siguió coexistiendo y al establecer una periodicidad la comunicación local dio la
oportunidad de que en esos horarios se despejara el terreno sólo para publicaciones del
corporativo.
De acuerdo con la estadística de publicación de mailings en la empresa, la organización pasó
de la publicación de 26 mailings al mes en 2018 a 38 en 2020, lo que para la empresa
significaba estar más en contacto con los colaboradores, pues prácticamente aseguraban
recibir al menos un mensaje diario durante el mes. También se corría el riesgo de saturar, sin
embargo, el comité de crisis priorizó la disponibilidad de información que el colaborador
pudiera tener, antes de la percepción de saturación. Por ejemplo, fue muy relevante comunicar
sobre los descubrimientos de nuevas variantes, síntomas, nuevas medidas de prevención y
cuidado dependiendo del país. En este punto como dice el dicho “más valía que sobrara y que
no faltara”.
MAILINGS MENSUALES 2018-2020

2018 2019 2020
60 52 52 53 54
50
50 42 45
35 36 38 35
40 34 31 3130
30 29 30 29
30 26 26 23 25
2220 22 20 19 19 19 20
18 16
20 14 14
10
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estadística de mailings mensuales en el periodo 2018 a 2020 de MOBILITY ADO.
67
Sin embargo, ahí no paraba todo, se requería un esfuerzo más que se trataba de alcanzar a
todas las audiencias de la organización, específicamente al personal operativo, ya que como
hemos revisado en la descripción de los medios de comunicación interna de la empresa, es la
audiencia con menos oportunidades de enterarse de los mensajes institucionales. De acuerdo
con MOBILITY ADO en 2017 existía solo un medio de comunicación interna que alcanzaba a
las audiencias operativas llamado “Entérate”, mientras que los otros cuatro medios alcanzaban
a la población administrativa. La crisis por COVID-19 obligó a la organización a cambiar la
perspectiva y por lo tanto para el 2020 ya se equiparaban el número de medios con alcance a
audiencias administrativas con operativas, teniendo tres medios para cada una de ellas.
EVOLUCIÓN DE LOS MEDIOS DE CI POR AUDIENCIA

Alcance sólo a administrativos Alcance a todos los colaboradores
4.5
4
• Intranet Joomla
• OIGA
• Mailing • Portal de noticias
3.5
• Yammer • Mailing
• Yammer
3 • Intranet Joomla • Portal de noticias
• Mailing • Mailing • ENTÉRATE/Yo contagio
• Yammer • Yammer lo mejor
2.5
• Tableros
• WhatsApp
2 • ENTÉRATE
• Tableros
1.5
1 • ENTÉRATE • ENTÉRATE
0.5
0
2017 2018 2019 2020
Gráfica de evolución de medios de comunicación interna en MOBILITY ADO de 2017 a 2020.
Lo que ayudó a que esto sucediera fue el cambio de paradigma de la organización sobre el
uso de herramientas no institucionales para ejecutar la comunicación institucional. El cambio
tiene que ver con priorizar las necesidades de los colaboradores, como dice su propia cultura
organizacional “poner a la persona en el centro de todas las acciones”, es decir, antes están
las personas que los procesos.
68
Utilizar grupos de WhatsApp como un medio para comunicación interna también es una forma
de conectar con las familias de los colaboradores, porque de esa forma toda persona expuesta
al mensaje sabrá la forma en que MOBILITY ADO se comunica con su gente y por lo tanto es
también un acto de confianza. Una de las grandes razones por las que no se utilizaba esta
herramienta como medio de comunicación interna, era principalmente por la seguridad de la
información, ya que en este medio la información viaja fugazmente a cualquier persona en
cualquier lugar, sin embargo, considerando la estrategia de crisis por COVID-19 había
contenidos que contribuyen no sólo al bienestar de los colaboradores, sino de la población en
general, es aquí donde la comunicación interna se convirtió en externa.
La empresa ha expresado las intenciones de desarrollar una aplicación que sea funcional para
los colaboradores operativos, sin embargo, en el entorno de crisis aceptó utilizar como canal
los grupos de WhatsApp y asumirlo como un medio interno para mensajes institucionales
sumado a los tableros y el boletín semanal.
Finalmente, la última acción que formó parte de la estrategia de comunicación interna ante la
crisis fue la de dar un giro en la narrativa del momento, es decir cambiar el pesimismo,
ánimo de contagios, fallecimientos, preocupación, tristeza y estrés de los colaboradores por
noticias sobre ayudas, donaciones, contribuciones y todo aquello que hiciera a los
colaboradores cambiar su visión de la pandemia, no desaparecerla o minimizarla, pero sí
permitirles explorar información que no estuviera impregnada con el tono de tragedia.
Con este objetivo se creó el boletín “Yo contagio lo mejor”, retomando el concepto de “A favor
de lo mejor” una asociación que busca promover cambios positivos en México a través de las
empresas. El boletín vino a desplazar el boletín mensual impreso “Entérate” y a darle un nuevo
formato virtual donde se pudieran colocar de dos a cuatro notas con una periodicidad semanal.
69
Este boletín se institucionalizó durante la época de crisis y se publicó tanto en mailing para los
colaboradores administrativos, como en una liga de sway a través de los grupos de WhatsApp
para aquellos colaboradores sin una cuenta de correo electrónico institucional. La periodicidad
es semanal y se integró a los días jueves de bienestar, de tal forma que los colaboradores
pudieron conocer acciones que MOBILITY ADO realizó como donación de alimentos a
comunidades vulnerables, traslado de respiradores a comunidades alejadas, jornadas
virtuales de salud, y las que se fueron sumando.
Ejemplares del boletín electrónico semanal Yo contagio lo mejor de MOBILITY ADO.
70
3.4 Resultados y su impacto en el negocio
La emergencia por COVID-19 orilló a la empresa a generar cambios en la forma de
comunicarse con sus colaboradores. La comunicación interna vive una innovación constante,
y en el contexto de crisis debe adaptarse a las audiencias y hacer frente a sus necesidades
con el principal objetivo de mantener la conexión con el negocio. La actual emergencia puso
sobre la lupa las acciones que se implementaron desde la Gerencia de Comunicación Interna
y por ello la empresa decidió analizar cómo se ha vivido la comunicación en los últimos meses
a través de una encuesta.
En esta encuesta se buscó conocer la opinión de las diferentes audiencias de la organización:
personal comercial, administrativo, conductor y mecánicos. A quienes a través de
comunicadores regionales se hizo llegar el cuestionario en canales como correo electrónico y
WhatsApp, complementado con un banner en intranet. La encuesta duró activa 1 semana y la
respuesta fue de 4 mil 282 colaboradores, que representan un 16% de la población total de la
compañía y se dividieron en los siguientes porcentajes:
Resultados de la encuesta de comunicación interna de MOBILITY ADO 2020.
71
La primera pregunta fue para conocer la percepción que tienen los colaboradores sobre la
comunicación durante la pandemia, donde podían seleccionar más de una opción; entre todas
las respuestas destacó: Informativa, humana, oportuna y necesaria con resultados por
encima del 50%, mientras que únicamente el uno por ciento seleccionó que la comunicación
es insensible y aburrida.
¿CÓMO SIENTES QUE HA SIDO LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

DURANTE LA EMERGENCIA POR COVID-19?
Aburrida 1%
Insensible 1%
Divertida 4%
Amigable 24%
Suficiente 32%
Funcional 39%
Necesaria 50%
Oportuna 52%
Humana / Cercana 59%
Informativa 59%
Este resultado es positivo para la estrategia, ya que se trató de poner a la persona en el centro
de las acciones que se emprenden tal y como lo señala su propia cultura organizacional. En
este punto de la estrategia lo más importante para la empresa era que sus colaboradores
contaran con la suficiente información para hacer frente a los estragos de la pandemia, desde
saber cuáles eran los principales síntomas de la enfermedad causada por el virus SARS-COV-
2, cómo prevenir los contagios, hasta cuáles son los protocolos que la empresa implementa
directamente en sus instalaciones para el ingreso, como ejemplo la toma de temperatura, el
72
uso de gel antibacterial, tapete sanitizante e inclusive la nebulización periódica a oficinas, uso
de salas de juntas y medidas en caso de no acatar los protocolos.
El área de Comunicación Interna generó contenidos que no solo son de utilidad para los
colaboradores en su entorno laboral, sino que la información tuviera un alcance mayor. Ante
el planteamiento: ¿La información que recibo por parte de MOBILITY ADO ha sido útil en mi
entorno?, esta fue la reacción:
Social
25% Familiar
35%
Laboral
40%
Cabe resaltar que la información del ámbito social y familiar han sido altamente valoradas por
los colaboradores de la empresa que respondieron la encuesta, por lo que se puede decir que
la efectividad en cuanto a la utilidad de la estrategia ha sido buena, ya que la familia y sociedad
son grupos de interés que la empresa manifiesta en sus lineamientos éticos.
73
En este punto la empresa priorizó la información y contenidos COVID-19 como una forma de
contribuir no sólo con sus colaboradores y clientes, sino con la población en general, por lo
que aunque los contenidos llevaran la firma de la propia marca corporativa, éstos eran
aplicables a cualquier otro ámbito y para cualquier persona que en el momento estuviera
expuesta al mensaje, por ejemplo, tutoriales para fabricar cubrebocas, protocolos para
desecharlos, o bien, para mantener la higiene del equipo de protección personal como caretas.
Es decir, cualquier contenido generado por MOBILITY ADO era susceptible de ser utilizado
por cualquier otra persona inclusive si no tenía vínculo con la empresa y sus marcas
comerciales. La acción social por encima de la acción corporativa.
La consolidación de los medios no podría darse sin tomar la opinión de los receptores de cada
mensaje que la compañía emite desde el área de Comunicación interna. Preguntando acerca
de cuáles son los principales medios donde reciben información y en cuáles preferirían
recibirla, estos fueron los resultados:
Whatsapp se ha convertido en el medio más usado y preferido, seguido del correo electrónico.
Al hacer zoom en los medios por los cuales llega la información a los colaboradores, se puede
diferenciar claramente entre personal administrativo y personal operativo, donde los primeros
tienen el correo electrónico como su principal medio de consulta, en tanto los segundos hacen
de su teléfono móvil el medio principal para mantenerse informados.
74
Yammer 4%
6%
Aplicación móvil regional 8%
8%
Boletín Yo Contagio lo Mejor / Entérate 12%
10%
Pantallas 14%
13%
Intranet / Portal de noticias 15%

16%
Facebook 17%
18%
Tableros de comunicación 23%
27%
Carteles 24%
30%
Correo electrónico 52%
46%
WhatsApp 74%
75%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Lo anterior se puede apreciar en las siguientes 4 gráficas, que muestran los resultados por
tipo de audiencia interna: Administrativos, Conductores, Mecánicos y Comerciales.
En el caso de los mecánicos, ellos prefieren continuar recibiendo la comunicación institucional
interna en sus grupos de WhatsApp, estos grupos se crean localmente en los talleres de
mantenimiento de la organización y en ellos participan desde el Jefe de Taller, el puesto
operativo más superior de esta área, hasta los oficiales de mantenimiento que es el puesto en
el rango más inferior del área. Este resultado también es una declaración de preferencia de un
medio personal, pero al alcance de todos, antes de un medio institucional.
Le siguen los carteles o posters que hacen referencia al material publicado en muros de las
propias instalaciones. Recordemos que este tipo de personal mantiene su esquema de trabajo
75
presencial, por lo que, independientemente de la crisis, ellos se mantienen acudiendo al sitio
de la operación.
Mecánicos
WhatsApp 78%
Carteles 37%
Facebook 15%
Pantallas 9%
Aplicación móvil 8%
Yammer
En el caso del personal conductor, el resultado no es muy diferente e inclusive por la naturaleza
de su función que es trasladar pasajeros y sus bienes de un lugar a otros, suena aún más
lógico que también se decanten por preferir el uso de grupos de WhatsApp como medio de
comunicación interna. Pues, aunque ellos tienen dormitorios para descansar en los diferentes
puntos de la ruta, no tienen una periodicidad fija, como tampoco es fija su ruta. En su caso un
día podrían estar en la Ciudad de México y el día siguiente estar en Tapachula o Cancún, por
lo que la dispersión es mayor y es incierta.
Por esta razón suena razonable que también prefieran un medio personal, pero a su alcance
para enterarse de los mensajes institucionales que emite la organización. Y los resultados son
76
cada vez más similares, porque al igual que los mecánicos, mencionan en segundo lugar la
comunicación en carteles y tableros de comunicación publicados en sitio, es decir, en las
propias instalaciones de la empresa.
Conductores
WhatsApp 92%
Carteles 27%
Pantallas 16%
Facebook 16%
Yammer
Respecto al personal comercial, se encuentra en un esquema de ser personal operativo la
mayor parte de ellos, por lo que no cuentan con una cuenta de correo electrónico institucional,
sin embargo, algunos con funciones operativas de supervisión de personal y atención al cliente
sí cuentan con algunas herramientas como correo institucional. Por lo que aunque la mayoría
está de acuerdo con continuar recibiendo la comunicación interna a través de sus grupos
locales de WhatsApp, lo siguiente es que prefieren continuar con el correo electrónico a
diferencia de mecánicos y conductores que en su segunda opción tienen los carteles y tableros
en la tercera.
77
Este resultado nos da también una idea de que el área comercial tiene un perfil de puesto más
tecnológico. Con personal comercial nos referimos a asesores de venta, equipajeros y
anfitriones, quienes, aunque no cuentan con un correo institucional, la mayoría tiene acceso a
computadoras y dispositivos electrónicos para el ejercicio de sus propias funciones, esa podría
ser una de las razones por las que están más familiarizados con los medios digitales y su
preferencia para a comunicación interna en ellos.
Comercial
WhatsApp 79%
Carteles 34%
Facebook 25%
Pantallas 14%
Yammer
El caso de los administrativos es diferente al del resto del personal. Hablemos de esta
audiencia interna como los privilegiados, porque en todos los casos cuentan con un correo
electrónico institucional de Office 365, que a su vez cuenta con herramientas más sofisticadas
de comunicación como Yammer, que es la red social interna, Stream, que es otra de las redes
sociales internas de video, poco utilizadas pero existentes en la oferta de aplicaciones.
Además, todos cuentan al menos con un equipo de cómputo de escritorio, quienes tienen un
78
rango más alto en el organigrama cuentan con laptop y en niveles ejecutivos que son
denominados a los gerentes y directores pueden acceder a Smartphone y Tablet.
Ya que tienen acceso a mayores herramientas de informática, su respuesta se concentró en
el correo electrónico como el principal medio de comunicación interna. Además de ser un
medio de comunicación, es una herramienta de trabajo que facilita confirmar la emisión y
recepción de mensajes y a diferencia de WhatsApp no convive con su vida personal, ya que
pueden decidir cuándo estar atentos a los mensajes que se les envía, coloquialmente en su
jornada laboral.
La comunicación interna vía mailing es una tarea popular en las áreas de comunicación
interna, sin embargo, su propio uso debe ser analizado, ya que en comentarios realizados por
propios colaboradores de MOBILITY ADO que han sido recabados por la gerencia de
comunicación interna señalan que se percibe un exceso de publicaciones, pero también, sin
estadística, los encargados del área señalan que es el medio más solicitado por las diferentes
áreas para conectar con los colaboradores.
Cabe resaltar que este es un medio preferido también por la organización porque se encuentra
cifrado y considerado en las reglas informáticas de seguridad de la información. Pero para no
desviarnos del tema, el personal administrativo lo prefiere por encima del WhatsApp. En el
caso de esta audiencia la red social pública y gratuita es su segunda opción de medio de
comunicación interna preferido.
79
Administrativos
WhatsApp 53%
Carteles 24%
Yammer 16%
Facebook 12%
Pantallas 10%
Por otra parte, las fuentes de información institucional son otro de los aspectos que se
preguntaron en la encuesta con la pregunta ¿A quiénes se acercan los colaboradores
cuando quieren saber algo de la organización?, resalta la importancia del jefe directo,
quien es la principal fuente de información, a la que siguen los medios de comunicación
interna y en tercer lugar el área de Recursos Humanos.
Esto nos demuestra la relevancia de los líderes de la organización como fuente de información
institucional para los colaboradores de MOBILITY ADO. Y aunque los medios de comunicación
interna no son la principal respuesta de los colaboradores, se encuentran en el segundo lugar,
por lo que no se descarta su relevancia como una fuente de información primordial.
80
Ante esto la organización asume que le gustaría una mayor confianza en los medios de
comunicación interna, sin embargo, se sienten muy felices de que los jefes directos tengan la
suficiente confianza y posicionamiento ante los colaboradores. El reto será inmiscuirlos más
en las estrategias de comunicación y utilizarlos como habilitadores en las diferentes
estrategias de modo que no solo sean promotores sino además puedan dar respuesta a las
incógnitas que los colaboradores puedan presentar.
El liderazgo de la organización es un medio de comunicación interna por sí mismo y, de
acuerdo con los resultados de la encuentra, es uno que conserva credibilidad, además, los
jefes son quienes están más cerca de cualquier colaborador, independientemente del
esquema de trabajo (presencial o remoto) e independientemente del lugar (cualquier ciudad
de México). El objetivo de MOBILITY ADO no es hacer de sus medios de comunicación interna
la principal fuente de información de los colaboradores, pero sí una de las más importantes.
81
En la búsqueda de generar mayor impacto en las audiencias internas a través de atender a
sus preferencias, se les preguntó cuál es el formato de contenido que prefieren recibir. Los
resultados arrojan una preferencia notable hacia los videos y las imágenes. Este indicador
le permite a la empresa definir el formato de los contenidos de la estrategia y aunque parece
irrelevante durante la crisis, lo cierto es que en comunicación el formato también es relevante
para captar la atención o impactar al emisor.
Por ejemplo, no es lo mismo un texto de 10 páginas en el que se explique qué es el COVID-
19 y cuáles son sus medidas de prevención, a un video donde un médico de la empresa lo
explica y se suman iconos e imágenes que acompañen el mensaje. O bien, tampoco se
pueden sólo hacer videos que requieran el consumo de muchos datos móviles para
visualizarse, por lo que si el contenido es demasiado puede optarse por una infografía gráfica
que puede ser distribuida como imagen.
En comunicación los formatos tienen una alta relevancia y en MOBILITY ADO lo saben, el
menor de los formatos atractivos para los colaboradores son los enlaces a otros sitios o
contenidos, por lo que para la empresa deberá ser importante reducir o eliminar el uso de éstos
en su comunicación. Para esta empresa el formato que más se ha popularizado entre las
diferentes áreas es el de video, actualmente cada lunes se distribuye un video con temas
relacionados a la operación para conductores, éste es producido por el área de formación
técnica y utilizan como voceros a los ejecutivos del área. En Recursos Humanos también se
ha aprovechado para explicar los temas de salud propios de la crisis y Mantenimiento los utiliza
para implementar nuevas formas de operar.
82
Links a otros sitios 15%
Noticias informativas 46%
Imagen 67%
Video 77%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Finalmente, la opinión de las audiencias internas es tan importante para brindar una gran
experiencia a los colaboradores cuando consumen contenidos de comunicación institucional
y, es por ello que se colocó en la encuesta un apartado para que emitieran una calificación a
la estrategia de Comunicación Interna durante la crisis. El resultado fue un promedio de 4.5
estrellas de 5.
Resultados de la encuesta de comunicación interna de MOBILITY ADO 2020
En resumen, sobre esta medición el resultado es muy positivo y demuestra que la organización
y específicamente la Gerencia de comunicación interna ha acertado en la implementación de
83
la estrategia, porque cumple con la aprobación de los propios colaboradores y es fiel a su
propia cultura organizacional.
Sin embargo, este no es el único resultado de la estrategia, ya que la empresa participa cada
dos años en el ranking nacional Great Place To Work®, que certifica las mejores prácticas que
hacen que una empresa sea un gran lugar para trabajar. Durante el ranking 2020 MOBILITY
ADO fue una de las 10 mejores empresas para trabajar en el ranking de México para empresas
con más de cinco mil colaboradores, pero además obtuvo el lugar número 12 en el ranking de
tiempos de reto.
Esta es la forma en cómo la estrategia de comunicación interna impacta en el negocio, ya que
la propia certificación señala a las empresas impacto en sus resultados, como una ventaja
competitiva de cara a inversionistas, candidatos y proveedores. Además, potencializa la marca
identificándola como empleadora de excelencia y que a su vez impacta en la reputación
corporativa. Suma en los procesos de atracción y retención de talento por el nivel de confianza
que representa la certificación para los propios candidatos y colaboradores.
La certificación evalúa y compara la propia cultura organizacional con la de otros mejores
lugares para trabajar y por lo tanto permiten identificar áreas de oportunidad para seguir
mejorando y finalmente ubican a las empresas en el listado nacional que les da una posición
respecto de otras empresas.
La metodología para esta certificación consiste en la aplicación de una encuesta a los
colaboradores de la empresa, en la que tienen que participar al menos el 80% de ellos para
considerar que la muestra y los resultados son fieles. Posteriormente se realiza una auditoría
de cultura, donde la propia empresa completa un cuestionario con evidencias sobre sus
84
programas y prácticas. El resultado de estas dos herramientas genera una calificación que
permite a las empresas obtener la certificación. Posteriormente si las empresas lo desean
pueden participar en el ranking, en el que se comparan contra otras empresas del país, en
categorías por número de colaboradores y se asignan lugares. Los más reconocidos son los
primeros 10 en cada categoría, que son aquellos que se publican en medios masivos de
comunicación.
El impacto de las acciones que emprendió MOBILITY ADO de cara a la crisis son sumamente
relevantes y de impacto en su negocio como una de las mejores empresas para trabajar en
México y resalta por ser parte también de las primeras 16 empresas en el ranking de tiempos
de reto. Con esta medición se refrenda el resultado de la encuesta de comunicación interna
que funcionó como un pulso.
85
4 Tendencias de la comunicación interna post-crisis COVID-19
El 2020 corrió con grandes crisis y cambios a nivel mundial, un área que sin lugar dudas tomó
un rol clave en las empresas fue la comunicación interna, y es que comunicar en tiempos de
incertidumbre, ante contextos cambiantes y complejos fue un desafío para los profesionales a
cargo de estas áreas, pues se tuvieron que adaptar los planes y estrategias a un ritmo
acelerado para responder a las necesidades de las propias organizaciones en muy
diferenciados contextos, inclusive al interior de ellas mismas.
Para dar continuidad a esta exposición hemos tomado la Encuesta de Comunicación Interna
que la consultora Internal Comunicación Interna realiza anualmente. En esta ocasión se llevó
a cabo durante enero y febrero del 2021 y participaron más de 550 profesionales de la
comunicación interna de todos los países de Iberoamérica, sin embargo, se consideraron para
la representatividad y validez del análisis sólo aquellos países con más de 20 respuestas, por
lo que se trata de Argentina, Chile, Colombia, España, México y Perú; todo con el fin de
visibilizar el estado y crecimiento de la comunicación interna tras la pandemia por COVID-19.
Algunos de los hallazgos más interesantes que se encontraron en este estudio son: El
crecimiento de las áreas de comunicación dentro de las organizaciones, el aumento en el
apoyo de las agencias externas para su operación; y la relevancia del rol del líder como
comunicador, pensando en que se convirtieron en uno de los canales de comunicación más
importantes para los colaboradores en home office y presencial.
En esta encuesta se identifica la existencia del área de comunicación interna en las empresas
de Iberoamérica, donde los resultados demuestran que en México el 90.9% de los
profesionales participantes comentan trabajar en un área específica que atiende asuntos de
86
comunicación interna, resultado que merma en el resto de países de Latinoamérica donde el
porcentaje es menor, siendo Argentina el que presenta el índice más bajo con 50%, sin
embargo, es una perspectiva positiva que en promedio el 70.7% de las empresas en
Iberoamérica cuenten con un área de comunicación interna.
Esta es una tendencia favorable para las empresas en Iberoamérica que en muchos de sus
casos son empresas familiares, o bien con esquemas organizacionales tercermundistas,
donde la estructura tiende a ser rígida y subjetiva respecto de los intereses de los propios
dueños o fundadores de la empresas, lo que les impide sumar a las tendencias
organizacionales globales, pues priorizan el legado y la tradición, en la que se opera con
estructuras simples donde las funciones se reparten y por lo tanto, materias como la
comunicación interna son una función no especializada al servicio de áreas de capital humano.
Fuente: Resultado de la pregunta ¿Existe un área de comunicaciones internas en tu empresa u

organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
87
A continuación, la pregunta fue ¿De qué gerencia depende el área de comunicaciones internas
de tu organización?, a lo que el 47.7% ubicó que su área depende de la Gerencia de Recursos
Humanos, de acuerdo con la consultora cada vez las áreas de comunicación interna se
independizan de Recursos Humanos, pues en esta área fue seleccionada por el 55% de los
encuestados durante 2020. El 24.9% señaló que depende de la Gerencia de Comunicación
Corporativa o de Asuntos Corporativos y sólo el 15.3% señaló que el área reporta a la Gerencia
General de la empresa.
Fuente: Resultado de la pregunta ¿De qué gerencia depende el área de comunicaciones internas de tu
organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
En los resultados por país destaca México donde las áreas de comunicación cada vez
dependen en menor medida de las áreas de Capital Humano (sólo el 20%). Esto significa que
la tendencia organizacional en comunicación interna es hacia la separación de la
comunicación interna de quienes gestionan temas primordialmente laborales. En el resto de
88
los países latinoamericanos la tendencia continúa siendo sobre Recursos Humanos, pues los
resultados son que entre el 46 y 55% de los encuestados reportan a esta área. Los resultados
son radicales, aun respecto de España, donde los profesionales encuestados responden que
sólo el 35.4% reportan a recursos humanos, pero que por otro lado, destaca que otro 38%
reporta a comunicación o asuntos corporativos.
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿De qué gerencia depende el área de comunicaciones
internas de tu organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
La comunicación interna al servicio de Recursos Humanos limita el ejercicio de la
comunicación, porque la línea editorial está supeditada a los intereses laborales, es decir, se
dice “no lo que la empresa quiere, sino lo que el propio liderazgo de Recursos Humanos
necesita”, por lo tanto la comunicación se limita a trámites, operaciones y procesos propios del
área laboral y de experiencia del colaborador como entrega de uniformes, encuestas de clima
organizacional, cambios en la estructura, horarios, instalaciones y otros trámites laborales,
dejando fuera muchas veces procesos ajenos como cambio en las formas de operar, la
89
implementación de ERPs y otros propios de las diferentes áreas que integran la organización
(finanzas, marketing, mantenimiento y operaciones).
Otra de las tendencias relevantes, resultado de esta encuesta, se refiere al número de
personas que colaboran en las áreas de comunicación interna de los encuestados, donde se
confirma que la mayoría de las empresas y organizaciones que participaron en la muestra
mantienen áreas de comunicación reducidas, pues el 50.51% operan con entre una y dos
personas y sólo el 16.04% cuenta en sus equipos con más de 5 personas.
Entre los países con áreas de comunicación interna más grandes destacan Colombia con
31.25% y España con 29.03%.
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿Cuántas personas trabajan en el área de comunicaciones
internas de tu organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
90
Respecto a las tareas que cumplen las áreas de comunicación interna en las organizaciones,
los encuestados señalan que entre sus tareas está: Envío de mailings (86.8%), planificar la
comunicación interna (83%), apoyar la estrategia organizacional (73%) y producción de
material audiovisual (71.9%) Por otro lado, entre las tareas con un menor número de
menciones se encuentran: mantener diarios murales (38%), editar la revista corporativa (35%)
y aumentar habilidades gerenciales (17%).
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿Cuáles son las principales tareas que cumple el área de
comunicaciones internas?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
Desafortunadamente para los profesionales de la comunicación encuestados, la principal tarea
de sus áreas se refiere a algo totalmente operativo como enviar e-mails, para lo cual realmente
no se requiere de un especialista en comunicación interna, pues la tarea habla más del medio
que del mensaje. Sin embargo, lo relevante es que la segunda prioridad es planificar la
comunicación interna, donde sí se requiere de conocimiento para la gestión de medios,
mensajes y audiencias, por lo que aunque existe un fuerte enfoque en la tarea de publicar
91
mailing, la tendencia es cada vez mayor hacia la planificación de lo que se emite a las
audiencias internas.
No menos relevante, la tercera función de la comunicación interna en las organizaciones es
contribuir a la estrategia organizacional, esta tendencia desde la perspectiva del proceso
administrativo debería ser la primera para cualquier área de la empresa, ya que, recordemos
que la organización es la suma de las partes en torno a un objetivo de negocio definido. El
objetivo de las organizaciones será convertir esta tendencia en el número uno para los
profesionales de la comunicación y de cada una de sus áreas en la empresa.
Sin embargo, esta tendencia se fortalece con la siguiente pregunta donde los participantes
debieron responder sobre ¿cuál es el objetivo principal que debiera cumplir la comunicación
interna?, a lo que el 85.9% de los encuestados respondió que desde su perspectiva se trata
de fortalecer la cultura organizacional, el 67.9% mencionó lograr el alineamiento estratégico,
65.3% acompañar la gestión del cambio y 62.2% informar temas clave de la empresa.
Resalta que en México sólo el 23.5% consideró como objetivo principal socializar el propósito
de la empresa. Nuevamente considerando que ese propósito está expresado en la Misión,
Visión y Valores de la empresa. Un resultado desalentador para el proceso administrativo que
considera a la organización como un ente administrativo con un objetivo de negocio común.
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿Cuál es el objetivo principal que debiera cumplir la
comunicación interna?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
92
4.1 Medios
La tendencia latente durante el periodo de crisis por COVID-19 en cuanto a los medios de
comunicación interna se concentra en el uso de medios de comunicación digitales, tomando
en consideración la aceleración que sufrió la transformación digital en las organizaciones
producto del home office y distanciamiento social.
Al respecto la ECIC 2021 comunicación interna que hemos referenciado y analizado desde el
tema anterior, preguntó a los profesionales de la comunicación ¿A través de qué medio interno
se informan los colaboradores en tu organización?, a lo que el mailing continúa siendo el primer
medio de comunicación interna en las empresas (89.7%) seguido por la intranet (57.4%) y las
reuniones de área en tercer lugar (56.7%). Las opciones menos señaladas fueron blog interno
(4.9%) y aplicaciones móviles (15.9%) éstas están separadas de los chats como Whatsapp,
en su lugar hace referencia a desarrollos especiales como Workplace, Yammer y otros
desarrollos especializados en comunicación interna para las empresas.
Recientemente la digitalización de procesos ha hecho que los contenidos de comunicación
interna se adapten a multiplataforma para entregarse en forma de audios, videos, imágenes
en movimiento (GIFs), mensajes interactivos, stories, entre muchos otros, por lo que también
las plataformas se han diversificado y los profesionales de la comunicación lo aprovechan.
Algunos utilizan las plataformas gratuitas y por lo tanto no es raro encontrar grupos cerrados
de Facebook donde conviven colaboradores de empresas, o bien, la proliferación de diferentes
aplicativos como InterApp que es una aplicación especializada en comunicación interna y que
se vende para personalizar de acuerdo a la identidad y necesidades de cada empresa.
93
Aunque las redes sociales fueron mencionadas por el 29.4% de los encuestados, se hizo un
zoom para determinar las más utilizadas por los especialistas en comunicación interna para
comunicar a sus colaboradores. De las opciones las más mencionadas fueron Workplace by
Facebook (16.4%), seguida por Yammer de Microsoft (11.4%)
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿A través de qué medio interno se informan los colaboradores
en tu organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
También en la encuesta se cuestionó sobre la tendencia de comunicación interna que se está
utilizando en la empresa u organización, a lo que los profesionales participantes señalaron la
comunicación digital y colaborativa (54%), seguida por el Teambriefing que se refiere a la
sistematización de la información en cascada (39%) y Endomarketing, al marketing aplicado a
los públicos internos (37%).
Los resultados segmentados por país reflejan que en México es donde se utiliza más la
comunicación digital y colaborativa (71%) y Chile tiene el indicador más bajo (46%)
94
definitivamente una tendencia global que es la Transformación digital de los procesos con
enfoque en la experiencia del cliente (Customer centric).
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿Qué tendencia de comunicación interna se está utilizando
en tu empresa u organización?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
4.2 Mensajes
En relación a las tendencias de los mensajes en el entorno post-COVID-19, debido al rol que
cumplió el área de mantener comprometidos, conectados y comunicados a los colaboradores,
éstos se concentraron en la importancia de fortalecer la cultura organizacional, hacer que los
colaboradores la vivan desde sus casas en el contexto de home office y sigan comprometidos
con el propósito de la organización.
En este sentido, retomando la ECIC 2021 se les preguntó a los participantes ¿Cuál de los
siguientes temas tienes previsto trabajar el 2021 desde la comunicación interna?, el principal
95
tema es la cultura interna (63%), seguido por estrategia de la compañía (49%), gestión del
cambio (39%), seguridad y salud ocupacional (39%), propósito de la empresa (38%) y
engagement (37%)
Fuente: Resultado por país de la pregunta ¿Cuál de los siguientes temas tienes previsto trabajar el 2021
desde la comunicación interna?, aplicada en la encuesta ECIC Iberoamérica 2021.
En este contexto la cultura organizacional continúa siendo el principal tema a abordar por los
profesionales de la comunicación interna, esta tendencia corresponde a la propia razón de ser
de las empresas como entes organizacionales, es decir, sumar a cada una de las partes que
le integran a su objetivo y filosofía. Es decir, que la mayoría de las empresas continuarán
promoviendo la misión, visión, valores y objetivos de sus respectivas compañías, pero esto no
es una tendencia marcada de la era post-COVID-19, sino una tendencia muy clara y definida
de un entorno organizacional.
96
Si bien, la estrategia de la compañía siempre ha sido prioridad en la comunicación interna,
porque suma también a los fines de gestión del propio negocio, en esta era sí resulta relevante,
pues las empresas tuvieron que adaptar sus objetivos de negocio después de la crisis, algunos
redujeron sus estructuras de personal, otros las incrementaron ante la proliferación de nuevas
formas de negocio como el e-commerce o la distribución de cualquier tipo de mercancías
directamente a los hogares. Aquí es donde cobra relevancia comunicar la estrategia a los
colaboradores, pues en cada caso podría significar la austeridad en las operaciones, o bien,
el redireccionamiento de las operaciones, e inclusive en casos como nuestro caso de estudio,
MOBILITY ADO podría replantearse si para el 2027 continúa con el objetivo de ser una
empresa global experta en soluciones de movilidad ante la merma de sus operaciones.
Muy relacionado con este objetivo está la gestión del cambio, que se refiere a acompañar a
los colaboradores a asumir nuevas o diferentes formas de hacer las cosas, como la
implementación de un nuevo ERP, un nuevo esquema de pago de nómina, nuevos horarios y
jornadas para operar, entre muchos otros, donde la comunicación es uno de los habilitadores
de los modelos populares de gestión del cambio que consideran adicionalmente la formación
y el liderazgo.
En el cuarto lugar se mencionan los temas de seguridad y salud, que contribuyen al bienestar
de los colaboradores y cobra demasiada relevancia ante una crisis de salud mundial. Las
empresas han asumido esta categoría como parte del enfoque en las personas y también
como parte del enfoque en mantener sus operaciones, por lo que los mensajes de cuidado y
prevención de COVID-19 se han hecho populares.
Las propias empresas encargadas de producir materiales para comunicación han realizado
adaptaciones genéricas para aplicar a cualquier negocio como señalética sobre sana
97
distancia, uso de cubrebocas y caretas, que hasta antes del 2020 sólo se utilizaban en
entornos industriales y muy poco en comercios y oficinas.
La categoría de bienestar se ha incluido poderosamente en los mensajes y de ahí que ahora
se firmen muchas de las campañas con mensajes que promuevan la integración con cuidados
de la salud, o bien, procesos que anteponen el cuidado de la gente al propio proceso. Los
colaboradores reciben cada vez más información de salud y seguridad. En el caso específico
de MOBILITY ADO se creó un boletín mensual de seguridad e higiene durante el 2021 con el
objetivo de compartir temas de bienestar a los colaboradores.
Definitivamente esta es la tendencia que emerge de la crisis por COVID-19, los mensajes se
tuvieron que adaptar incluyendo imágenes de personas con cubrebocas, aquellas en las que
el distanciamiento social sea evidente, donde las personas no se toquen. Y de acuerdo con el
contexto global de salud todo parece indicar que se deberá continuar promoviendo este tipo
de comunicación.
El bienestar como atributo se convertirá en el principal tema de comunicación de las mejores
empresas para trabajar.
4.3 Audiencias
Finalmente sobre la tendencia en las audiencias de la comunicación interna tenemos que
recordar que las más olvidadas son los grupos de colaboradores operativos sin acceso a una
cuenta institucional de correo electrónico, mientras que por otro lado la principal función de los
profesionales es justo la emisión correos electrónicos. Esta brecha como tendencia da paso a
98
la consideración de la digitalización de los mensajes de comunicación interna para alcanzar a
cualquier colaborador de cualquier nivel organizacional y en cualquier lugar del mundo.
Aunque la comunicación efectiva establece la identificación de audiencias clave, cada vez la
tendencia es a identificar a los colaboradores como un ente único y masivo que se identifica
por pertenecer a una súper organización e ir erradicando las diferencias propias de la
estructura organizacional, ya que los contenidos de mayor relevancia son día a día más
globales y menos locales. Es decir, la crisis nos abrió el panorama a conectar con la propia
operación del negocio con mayor oportunidad.
La propia tendencia organizacional de transformación digital orilla a las organizaciones a
visualizar a sus colaboradores como clientes internos y buscar satisfacer sus propias
necesidades, pero la inversión que se requiere para especializar un medio es muy alta, por lo
que agruparlos, o como en AGILE se conoce “estereotipar” ayuda a las empresas a identificar
características comunes y hacer inversiones efectivas y asequibles para llegar a cada uno de
sus colaboradores.
En este mismo sentido los resultados de la encuesta ECIC 2021 identifican un avance en el
uso de herramientas y métodos digitales en las empresas a la hora de comunicar, de esta
manera el distanciamiento físico orilló al uso de herramientas digitales y en consecuencia
permitió acercarnos más a las audiencias operativas mayormente olvidadas.
99
5 Conclusiones
Esta investigación nos ha permitido identificar la generación de planes de comunicación
interna de crisis como una actividad relevante de las áreas encargadas de conectar con los
colaboradores. Se trata de anticipar las acciones que las áreas de comunicación interna deben
implementar en situaciones adversas que ponen en riesgo el negocio, a sus colaboradores,
clientes e inclusive el contexto en general, como en el caso de la pandemia por COVID-19.
Regularmente estos planes existen para áreas operativas y comerciales, donde la oportunidad
es muy importante para mantener el negocio a flote, sin embargo, en áreas de estrategia o
administrativas pocas veces se cuentan con este tipo de planes. Su elaboración no requiere
tanta especificidad, sino de los mínimos indispensables para conectar con los colaboradores.
De acuerdo con la presente investigación uno de los puntos relevantes a considerar es el
alcance a audiencias operativas de la organización. Ya que son estos grupos de colaboradores
los más alejados de la comunicación interna por no contar con medios institucionales de
comunicación o colaboración. Comúnmente están expuestos a tableros, folletos, banners y
otros presentes en las propias instalaciones de las empresas, pero que en una crisis de salud
mundial como la que se vivió fueron insuficientes para mantener la conexión empresa-
colaborador.
Las empresas deben poner atención a la necesidad de llegar a sus colaboradores y erradicar
la creencia de que son ellos quienes deben buscar la información que la empresa emite. O
bien, cuando las empresas asumen que los líderes se encargan de distribuir la información,
porque no en todos los casos ocurre.
100
Por eso para que un plan de comunicación interna de crisis sea efectivo, se requiere considerar
a todas las audiencias de la organización independientemente de su función o rol en el
negocio.
También los planes de comunicación interna de crisis deben considerar al líder como un
habilitador de la comunicación interna, recordemos que es la principal fuente de información
expresada por los propios colaboradores. Son los líderes organizacionales quienes se
convierten en voceros de la empresa y por lo tanto, podrían implementarse planes de
comunicación directa con ellos y esquemas para monitorear el flujo de la información a sus
equipos.
Para este mismo objetivo se puede sumar un programa de vocería en el que se instruya a los
líderes sobre qué se debe decir y cómo se debe decir de cara a los colaboradores. Porque los
líderes están más cerca de los resultados del negocio y de su propósito, pero pocas veces se
encuentran preparados para contener crisis, e inclusive ellos mismos podrían detonarla.
Actualmente no es válida la falta de información y mucho menos la desinformación por parte
de los líderes, ya que son la principal fuente de los colaboradores.
Pensemos en un supervisor de la operación que sabe que los ingresos de la organización
están mermando, él tiene el reto de conseguir la motivación de su equipo para mantener el
ritmo operativo que se pueda, pero no lo puede hacer a costa de mentir, es decir, su rol es el
de transmitir la información real de la mejor manera y mantener el ánimo. Una herramienta
muy utilizada en las empresas para asegurar este objetivo de comunicación líder-colaborador
es contar con Q&A mejor conocido como preguntas y respuestas frecuentes, de esta manera
la empresa proporciona en ese documento una línea editorial o de comunicación sobre lo que
considera adecuado decir a los colaboradores. El propio formato ya constituye un plan de
101
comunicación de crisis porque anticipa las preguntas de los colaboradores sobre cualquier
implementación que la empresa inicie.
Los planes de comunicación de crisis deben trabajarse de una forma muy similar a la que se
realiza el plan anual de comunicación interna, es decir, integrar medios, mensajes, audiencias,
presupuesto y en este caso supuestos que puedan contribuir a dar certeza sobre las acciones
a implementar. Un plan de crisis debe ser lo suficientemente claro para ser utilizado por
cualquier persona de la empresa que asuma la responsabilidad de la comunicación interna de
crisis aún siendo nuevo.
De acuerdo con las tendencias de la comunicación post-COVID-19 es igualmente importante
tomar en cuenta al colaborador como persona y no como trabajador como revisamos en el
primer capítulo sobre cultura organizacional. Porque humanizar la comunicación interna ayuda
a conectar más efectivamente con los colaboradores. Será importante considerar que los
planes de comunicación interna de crisis deben responder a las necesidades organizacionales
por el hecho de ser un ente organizacional, pero visualizar a la audiencia como un ente
conformado por personas, también con necesidades, pero además con sentimientos.
Se trata de crear comunidad, de cuerdo a lo que revisamos en las teorías utilizadas para la
presente investigación, la clave está en poner en común en un entorno o marco contextual, los
encargados de la comunicación interna tienen esa responsabilidad de cara a los colaboradores
de la organización. No significa que el resto de los líderes no deban hacerlo, pero quien está
a cargo de los medios tiene la facilidad para hacerlo consciente, consistentemente y a tiempo.
El plan de comunicación interna de crisis debe ser una guía con pasos que les indique al
responsable qué activar, cuando hacerlo y cómo. Por ejemplo, en el caso de MOBILITY ADO
102
lo primero fue reunir al comité de crisis, establecer las necesidades organizacionales con
respecto a los colaboradores, definir el mensaje clave que en su caso fue
#CUÍDATEYCUÍDAME y finalmente adaptarlo para distribuirlo entre los colaboradores.
Por otra parte, la crisis empujó a la comunicación interna a la evolución de los medios, es decir,
tal como puso en el mapa a las audiencias operativas, también puso en análisis los medios
que cotidianamente se utilizaban para ejecutar las funciones diarias y la tendencia es cada vez
más hacia el uso de herramientas digitales y de fácil acceso como los chats en WhatsApp. En
el caso de MOBILITY ADO pese a los riesgos de seguridad de la información, se optó por los
chats locales de Whatsapp como una herramienta no institucional que logró conectar
orgánicamente y con una baja inversión hacia los colaboradores.
Actualmente en el mercado existen diferentes herramientas tecnológicas que contribuyen con
esta tarea de comunicación interna, sin embargo, son desarrollos que no se integran
globalmente entre sí, ni con otros sistemas y que por lo tanto su uso es limitado a las
características específicas de ciertas plataformas, por ejemplo existen aplicativos que sólo
funcionan en Android, otros que sólo funcionan para ios, e inclusive otras que sólo funcionan
como web apps. Ante este contexto aprovechar las plataformas masivas de comunicación
resultó más fácil para las empresas que perdieron el miedo a la distribución de información en
ellas y las sumaron a sus planes.
Los profesionales de la comunicación deben saber que esta tendencia es permanente, ya que
la evolución se mantiene en todos los ámbitos de la vida y aunque en ocasiones genera
problemáticas, es la respuesta a las necesidades sociales. Anteriormente el medio de
comunicación más popular para alcanzar a las audiencias operativas eran las publicaciones
103
impresas y distribuidas en instalaciones, pero ante un contexto en el que las instalaciones no
podían ser visitadas proliferaron los medios electrónicos.
En este sentido se debe eliminar el miedo a publicar mensajes institucionales en redes
sociales, pero se debe conocer muy bien el medio y establecer los mecanismos adecuados
para aprovechar de la mejor manera sus funciones y dotar los mensajes de institucionalidad a
las necesidades organizacionales.
Finalmente, el bienestar como mensaje/contenido es una tendencia muy fuerte de la era post-
COVID-19, ya que a partir de la pandemia proliferaron mensajes que promueven el cuidado
de las personas ante casos que puedan afectar su salud. Este tipo de mensajes anteriormente
eran principalmente propios del sector industrial donde la prevención de accidentes de trabajo
tiene que ver con los altos riesgos que implican sus operaciones.
A partir de ahora el resto de las empresas sin importar el giro tienen altos riesgos a la salud
de los colaboradores, por lo que ya es igualmente importante comunicar sobre riesgos
sanitarios sin ser empresas del sector industrial. El bienestar en comunicación interna refleja
la preocupación auténtica de la empresa por el colaborador, lo que encaja perfectamente en
la escuela humanista de la gestión organizacional.
Los mensajes de comunicación sobre temas de salud pasaron de estar relacionados con el
castigo, a estar relacionados con el bienestar de la comunidad laboral. Por ejemplo, en una
empresa industrial como American Standard, dedicada a la producción de muebles de baño,
hace 10 años se comunicada una política de cero tolerancia en la que se castigaba la falta de
uso de cubrebocas, pues la fabricación de los muebles incluía materiales químicos volátiles
que fácilmente podían ingresar al cuerpo y generar problemas en la salud. Ahora esa misma
104
cero tolerancia aplica para las oficinas administrativas de MOBILITY ADO donde la falta de
uso de cubrebocas responde a la posibilidad de contagio de COVID-19.
Además, los rankings y mediciones de clima organizacional ahora consideran más que nunca
las comunicaciones de bienestar como una característica de las empresas preocupadas por
los colaboradores. Great place to work®, top companies, súper empresas y otros instrumentos
de medición de clima aprovecharán esta tendencia para medir la experiencia de los
colaboradores y por lo tanto las empresas deben tenerlo presente en sus planes.
La experiencia del colaborador se refiere a la emocionalidad que le trasfiere su permanencia
en una organización, y entre más feliz sea el colaborador, mejores resultados ostentará para
el negocio, por lo tanto, invertir en este rubro va más allá de hacer lo que las autoridades
indican. Empresas que publicaron la postura tirana de su CEO perdieron puntos de reputación
ante el llamado “No importa el riesgo el negocio debe continuar en las condiciones pre-
pandemia”, arriesgado y en todos los sentidos negativo. Como señalaba Peter Drucker si las
empresas cuidan a sus colaboradores, ellos se encargarán de cuidar a los clientes, es un
círculo virtuoso con un resultado ganar-ganar.
La crisis por COVID-19 puso en el mapa a la comunicación interna en las organizaciones, pero
apresuró el ritmo a la evolución e implementación de estrategias. En este sentido podemos
hablar positivamente de la relevancia que tuvo para las empresas esta área, que cada vez
más se va ganando un lugar estratégico en la estructura organizacional.
Hasta hace algunos años en México la mayor parte de las posiciones en materia de
comunicación interna se encontraban sólo en áreas de Recursos Humanos y actualmente ya
105
existen áreas que reportan directamente al liderazgo general. Definitivamente es un punto a
favor de los profesionales de la comunicación en las organizaciones.
Pero, como se dice comúnmente “Con un gran poder viene una gran responsabilidad”, de ahí
que las áreas de comunicación interna deben dejar de operar como áreas irrelevantes que
sólo publican correos electrónicos, y en su lugar establecer planes para su día a día, pero
además ahora también considerando situaciones de crisis. Profesionalizar el ejercicio de la
comunicación interna nos beneficia como área y nos permite incrementar el espectro de
ocupación laboral.
Aunque definitivamente a nivel mundial la pandemia por COVID-19 es una de las crisis que ha
golpeado con más fuerza a la población, también es una crisis que está contribuyendo
indirectamente al fortalecimiento de las comunicaciones internas. Es responsabilidad de los
profesionales no permitir que caiga la importancia y mantener esa relevancia en el día a día
organizacional.
106
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Effciency, Productivity, and Enhanced Service, en Library Philosophy and Practice,
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comunicación, 2009, México, McGraw-Hill, pp. 11-15
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la torre de control, IPN, México, 2004, pp.169
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diagnostico de la cultura organizacional. Universidad de Concepción, Economía y
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2005, McGraw-Hill, pp. 680.
109

Tesis - La - Comunicacioìn - Interna - Ante - El - Entorno - de - Crisis - Caso - MOBILITY - ADO 14-FEB

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y MERCADOTECNIA

CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEGÚN ACUERDO

LA COMUNICACIÓN INTERNA ANTE EL ENTORNO DE CRISIS.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN

Agradezco a MOBILITY ADO que me dio la inspiración y la oportunidad de colaborar,

desarrollarme, crecer y posicionarme en el área de Comunicación Interna durante más de ocho

años. Las experiencias vividas son el insumo para la presente investigación.

1.1 Planteamiento del problema………………………………………………………..3

1.2 Objetivo general……………………………………………………………………..6

1.2.1 Objetivos particulares…………………………………………………6

2.1 La comunicación y las organizaciones…………………………………………..13

2.1.1 Comunicación organizacional formal………………………………13

2.1.2 Comunicación organizacional informal…………………………….14

2.1.3 Escuela de las relaciones humanas………………………………..15

2.1.3.1 Teoría de sistemas………………………………………….17

2.1.3.2 Teoría contingente…………………………………………..18

2.1.3.3 Teoría de cultura organizacional …………………………..21

2.2 Comunicación Interna……………………………………………………………….26

2.3 El proceso administrativo …………………………………………………………..30

3.1 Lo que se sabe de MOBILITY ADO……………………………………………….35

3.1.2 La cultura organizacional……………………………………………..40

3.1.3 Medios de comunicación interna…………………………………….45

3.2 La problemática: La comunicación interna en el contexto de crisis por COVID-

3.3 La estrategia de comunicación interna implementada ante la crisis……………59

3.4 Resultados y su impacto en el negocio…………………………………………….71

relevancia para diferentes naciones, personas, industrias y disciplinas, entre ellas la

Comunicación Interna; de ahí la oportunidad de documentar un caso vigente y real de una

negocio, a ser eje articulador de la estrategia de manejo de crisis organizacional interna.

La comunicación interna tiene diferentes niveles de relevancia en cada entorno organizacional,

necesidades de Recursos Humanos y en algunas más, deriva de la comunicación corporativa.

En MOBILITY ADO la comunicación interna es parte de la Dirección de Talento y Cultura, su

relevancia es tal que la Gerencia de Comunicación Interna es la encargada de gestionar el

diferentes audiencias de colaboradores en los países de influencia.

La reciente crisis por COVID-19 contribuyó a la evolución urgente de los procesos de

comunicación interna, por una parte, respondiendo a la necesidad organizacional de conexión

la experiencia del colaborador. Con la identificación de estas necesidades organizacionales,

la estrategia de MOBILITY ADO consideró:

a) La integración del Comité de crisis COVID-19 conformado por líderes de la compañía

de las Direcciones Corporativas de Recursos Humanos, Mercadotecnia, Talento y

Cultura, Administración y Finanzas, Informática y Telecomunicaciones; así como de

Comercial de Transporte, Operaciones y Adjunta de Transporte Foráneo, para tomar

decisiones respecto a los diferentes frentes impactados por la pandemia.

postura ante sus colaboradores, en la que la responsabilidad de la prevención ate la

transmisión de COVID-19 se vuelve un acto de conciencia personal y estuvo

acompañada de acciones de cultura que dieron coherencia al mensaje.

c) La sustitución de medios de comunicación interna en formato impreso, por medios

d) Modificación en la periodicidad de comunicación al colaborador, de tal forma que fuera

e) El alcance a audiencias operativas que durante mucho tiempo permanecieron

relegadas de la estrategia de comunicación interna, es decir, aquellos puestos

operativos que no cuentan con una cuenta institucional de correo. A través de la

habilitación de chats de distribución en redes sociales personales, que fueron

generados por comunicadores locales quienes asumieron la responsabilidad de ser el

enlace entre la voz de la compañía y el colaborador durante la crisis.

y estrés, por el de reconocimiento, contribución y sentido de pertenencia

Estas acciones representan la evolución de una estrategia de comunicación organizacional

los entornos organizacionales.

1.1 Planteamiento del problema

La Comunicación Interna es un aliado estratégico de las empresas y más ante un contexto de

con más de 80 años en el mercado y alcance en México, España y Centroamérica (Panamá,

Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y Guatemala) antes de la pandemia mantenía

una plantilla de más de 25 mil colaboradores y aunque su operación se encuentra diversificada,

tiene un corporativo en la Ciudad de México desde el que se ejerce el liderazgo estratégico en