Lean

© Ediciones Roble, S.L

 Indice
Lean 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Fundamentos del modelo Lean: el modelo Toyota (Lean Manufacturing) 4
3.1. El origen y concepto de Lean 4
3.2. Fundamentos de mindset Lean 5
3.3. El Toyota way 9
3.4. Lean aplicado al desarrollo de software 12
IV. Lean Startup 12
4.1. Visión general 12
4.2. El diseño del modelo de negocio 15
Herramienta 1: Lienzo de modelo de negocio (business model canvas) 15
Herramienta 2: Lienzo de propuesta de valor (value proposition canvas) 18
4.3. La validación del modelo 21
4.4. El diseño del MVP 21
V. Resumen 22
Ejercicios 23
Caso práctico 23
Datos 23
Se pide 23
Solución 23
Recursos 25
Videos complementarios 25
Enlaces de Interés 25
Bibliografía 26
Glosario. 28

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Lean

I. Introducción

En esta unidad se conocerá Lean desde sus orígenes en el mundo industrial hasta sus aplicaciones hoy en
diferentes áreas. Se descubrirán los conceptos fundamentales del Lean manufacturing y del modelo Toyota para
entender su influencia en la agilidad.

Lean es un mindset centrado en el cliente y con foco en ofrecer el máximo valor con el menor desperdicio
posible. Surge en la industria textil japonesa, y se extiende rápidamente a la producción de vehículos de la mano
de Toyota. Desde entonces sus buenos resultados han llevado a Lean a muchos otros ámbitos diferentes. El
Toyota Production System (TPS) y sus pilares básicos (Just In Time, Kidoka y Kaizen) han consolidado a la
marca de forma internacional, y múltiples organizaciones han utilizado su modelo y el Toyota way.

En esta unidad se hablará del desperdicio, uno de los aspectos esenciales del Lean manufacturing. También de
qué tipos se pueden encontrar y qué métodos se pueden utilizar para eliminarlos y mejorar la entrega de valor a
clientes y usuarios. La segunda parte de esta unidad se centrará en el Lean startup (desarrollado por Eric Ries),
una de las aplicaciones más interesantes de Lean, el lanzamiento de nuevos negocios. Su objetivo es reducir el
riesgo del lanzamiento de nuevos productos y servicios en base al aprendizaje validado, la experimentación
científica y la iteración con el cliente.

Esta metodología tiene tres pilares fundamentales: diseño del modelo de negocio, validación del modelo y
diseño de MVP. Estos pilares permiten construir, medir y aprender para generar alternativas validadas por el
cliente y con el máximo aporte para él. Se trabajará sobre dos herramientas muy interesantes y versátiles de Lean
startup:

Modelo de negocio

Lienzo que representa las nueve áreas clave de un negocio de forma muy concisa, y cuyo objetivo es
proporcionar una visión general del mismo, analizar relaciones entre bloques, tomar decisiones y lanzar
experimentos (que luego se desarrollarán o se pivotarán dependiendo de su resultado).

Lienzo de propuesta de valor

Herramienta visual que representa el encaje entre las necesidades de los clientes y usuarios con la propuesta
de valor al mercado. Su objetivo es mantener el foco en ofrecer a los clientes lo que realmente esperan.

II. Objetivos

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Los objetivos de esta unidad son los siguientes:

Conocer los fundamentos de Lean.

Conocer los pilares básicos del TPS.
Comprender el mindset lean.
Conocer los diferentes conceptos relacionados con Lean (desperdicios, 5S, Toyota
way, entre otros).
Conocer la metodología Lean startup y sus herramientas principales.
Poder aplicar principios básicos de Lean en el día a día.
Saber utilizar las diferentes herramientas de Lean startup.
Abrir la mente a nuevas formas de gestionar proyectos.

III. Fundamentos del modelo Lean: el modelo Toyota (Lean

Manufacturing)

3.1. El origen y concepto de Lean

Tal y como señala Taiichi Ohno, “mejora las cosas poco a poco. Asegúrate de que el proceso
que ha causado problemas por la mañana no los causará por la tarde. La forma de aumentar la
productividad es reconocer los problemas en el momento en el que ocurren y realizar las
mejoras necesarias para que no vuelvan a ocurrir”.

Lean significa “esbelto” (libre de gordura). Cuando se habla de Lean manufacturing se habla de producción
liberada de lo que no añade valor (despilfarro). Lean es una filosofía (mindset) centrada en el cliente y con foco en
ofrecer el máximo valor con el menor tiempo y coste posible. Para ello se enfoca en la mejora continua.
Como se comentaba en la unidad anterior, los orígenes de agile se encuentran en la filosofía Lean y comparten
algunos objetivos, como satisfacer al cliente de forma temprana, maximizar el rendimiento y fomentar la
colaboración.

El origen del mindset Lean se puede encontrar en el empresario textil japonés Sakichi Toyoda
(1867-1930), también un gran inventor con más de 100 patentes a su nombre. Su hijo Kiichiro
Toyoda empezó a fabricar automóviles siguiendo con los aprendizajes obtenidos de su padre
y la inspiración de Henry Ford, e inició así el Lean manufacturing. Toyota nace en 1933 y en
1935 lanza su primer vehículo, el Toyoda AA. La Segunda Guerra Mundial provocó la
necesidad de producir vehículos para el Ejército, por lo que la actividad habitual no se
reemprende hasta 1947, con el Toyota SA. En este momento, Taiichi Ohno asume la dirección
y desarrolla el sistema de producción pull. Basándose en el trabajo de Deming y su ciclo
PDCA, fue dando forma a diferentes conceptos hoy imprescindibles, lo que le hizo convertirse
en el artífice del TPS (Toyota Production System) que consolidó a la compañía mundialmente.

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El cambio de nombre de Toyoda a Toyota corresponde a su sencillez fonética, que se compone

de ocho trazos, el número de la suerte en Japón. En la siguiente figura se pueden percibir las
escrituras de ambas palabras:

Figura 1. Escritura de “Toyota” y “Toyoda”.

Fuente: elaboración propia.

El TPS es un sistema que desarrolla de forma eficiente productos de alta calidad. ¿Cuáles son los pilares
básicos del TPS?

Just in time

Cada componente se construye en el momento en que es estrictamente necesario, lo que evita la acumulación
de inventarios innecesarios.

Jidoka

Tiene que ver con la automatización “con un toque humano”; las máquinas se colocan en orden de uso y se
capacita a las personas para manejarlas y conseguir flujo continuo.

Kaizen

Mejora continua, trabajar pensando en que todo es mejorable para favorecer el aprendizaje y la calidad.

Para concluir, es interesante la cita de Jeffrey K. Liker, quien dice que “Lean es un sistema y
filosofía de mejoramiento de procesos de producción y servicios basado en la eliminación de
desperdicios y actividades que no agregan valor”.

3.2. Fundamentos de mindset Lean

Según el Lean Enterprise Institute, los objetivos fundamentales de Lean son los siguientes:

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Dar el mayor valor posible al cliente.

Generar mejora continua.

Reducir el desperdicio.

Eliminar la sobreproducción.

Capacitar a las personas.

Lean es una filosofía, una forma de pensar y actuar que se puede aplicar a todos los ámbitos de la empresa. Se
suele hablar de Lean-agile porque son complementos imprescindibles.

Según Julio Guerrero, el Lean manufacturing pretende alcanzar la satisfacción del cliente mediante la
eliminación del despilfarro, que lleva a reducir al mínimo los plazos de entrega, lo que reduce los costes y mejora
la calidad. Habría que tener en cuenta tres elementos:

Calidad

La que cubre las expectativas del cliente.

Coste

El mínimo tomando como referencia la competencia.

Servicio

El que requiera el cliente y en el plazo convenido.

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Figura 2. Cómo maximizar el valor.

Fuente: Giovanny Cifuentes, 2019.

Una vez que el foco está en la satisfacción del cliente, se debe tener en cuenta uno de los
conceptos clave de Lean manufacturing: el desperdicio.

En el ámbito del TPS se hace esta clasificación:

Mura

Falto de uniformidad. Se pueden producir por exceso de capacidad o por sobrecarga (falta de capacidad en
relación a los compromisos adquiridos). Lo ideal es ajustar la demanda del cliente con la capacidad.

Muri

Sobrecarga. Sería cualquier operación que no se realiza según el mejor “saber hacer”. También sucede cuando
las condiciones ergonómicas son mejorables o distintas personas realizan la misma operación de distinta
forma.

Muda

Inútil, todo aquello que consume recursos y no aporta valor al cliente. Mura y muri dan lugar a muda, por lo que es
mejor centrarse en eliminar primero mura y muri para focalizar en muda.

Tal y como señala Julio Guerrero, “La falta de uniformidad (mura) puede provocar sobrecarga
(muri ), y de ahí surgen todo tipo de operaciones que no aportan valor (muda)”.

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En Lean, todo lo que no aporta valor al cliente se considera desperdicio, y este puede ser reducible o incluso
eliminable. Taiichi Ohno definió siete tipos de despilfarros:

Sobreproducción

Sobrepasar la demanda del cliente. Este puede ser el origen de todos los demás.
¿Cómo eliminarla? Evitando acumular sin medida e introduciendo procesos pull.

Defectos

Averías, reprocesos…
¿Cómo eliminarlos? Actuando sobre la causa raíz; se puede usar la herramienta “los cinco porqués”, que se ha
estudiado previamente. También es importante generar hábitos para prevenir, informar y corregir defectos con
autocontrol y trabajo estandarizado.

Transportes

Cargas, descargas, viajes…

¿Cómo eliminarlos? Reduciendo distancias y evitando obstáculos.

Esperas

De material, documentación o personas.

¿Cómo eliminarlas? Evitando los cuellos de botella, trabajando en pull y evitando paradas no planificadas.

Operaciones innecesarias

Instrucciones inapropiadas, exceder lo requerido…

¿Cómo eliminarlas? Estandarizando procesos y procurando que solo se haga lo que es necesario.

Movimientos innecesarios

Distancias, búsquedas, deficiencia ergonómica…

¿Cómo eliminarlos? Procurando que todo esté a mano y eliminando las búsquedas.

Existencias

El stock se considera desperdicio.

¿Cómo eliminarla? Evitando la necesidad de acumular material y limitando los espacios de almacenaje a lo
estrictamente necesario.

A esta lista se le añade la creatividad desaprovechada, que no tiene en cuenta los conocimientos, ideas y
experiencias de las personas del equipo. ¿Cómo eliminar este despilfarro? Utilizando el respeto, apreciando las
aportaciones y mostrando aprecio y apoyo.

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Una de las metodologías fundamentales de Lean manufacturing es la de las 5S, que implica la
transformación física del área de trabajo para conseguir aumentar la eficiencia, la seguridad
y la comodidad. Su versatilidad permite utilizarla para diseñar espacios de trabajo en cualquier
ámbito, y ha tenido mucho impacto en el mundo del desarrollo de software:

Figura 3. Modelo 5S.

Fuente: Procem Consultores, 2019.

3.3. El Toyota way

En 2001 Toyota definió el Toyota way, en el que se recogen sus valores fundacionales y
todos los errores, aciertos y aprendizajes durante más de 50 años de aplicación del TPS,
tanto en sus operaciones como en todas las áreas de la organización.

Jonathan Estobar y Marius Gil, de Actio Global, establecen lo siguiente respecto al Toyota
way:
“El Toyota way no es solo un modelo. No es solo una estrategia. No es una definición de
principios culturales. No es solo un conjunto de metodologías, ni de principios empresariales
[…]. El Toyota way es un marco holístico que integra y sincroniza los mejores modelos,
estrategias y metodologías en un conjunto de principios de excelencia empresarial para hacer
de Toyota una organización de alto rendimiento”.

De nuevo la compañía Actio Global, líder en España en proyectos agile y Lean, muestra el Toyota way en este
gráfico compuesto por sus cinco principios fundamentales divididos en dos pilares. La consistencia del modelo
puede conseguir organizaciones de alto rendimiento.

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Figura 4. Gráfico Toyota way

Figura 4. Toyota way.

Fuente: Actio Global, 2017.

Cinco principios

Alta calidad del liderazgo.

Responsabilidad y compromiso de los colaboradores.
Orientación y trabajo a largo plazo.
Mejora continua e innovación.
Apertura y orientación a la acción.

Dos pilares

Respeto por las personas.

Mejora continua.

J. Liker, en su libro The Toyota way (2003), comparte 14 principios agrupados en cuatro secciones:

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Tabla 1. Resumen de los 14 principios de Toyota way
FILOSOFÍA A LARGO PLAZO
PROCESO CORRECTO QUE
DARÁ LUGAR A LOS
RESULTADOS CORRECTOS
VALOR AÑADIDO A LA
ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL
DESARROLLO DE LAS
PERSONAS
APRENDIZAJE Y RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS Y MEJORA
CONTINUA
Lean
1. Basa tus decisiones de gestión en una
filosofía a largo plazo, incluso a costa de
resultados financieros a corto plazo.
2. Crea procesos de flujo continuo para
hacer que los problemas se hagan
evidentes.
3. Aplica pull (tracción) para evitar la
sobreproducción.
4. Nivela la carga de trabajo (heijunka).
Trabaja como la tortuga, no como la
liebre.
5. Forja una cultura de parar para resolver
problemas, para conseguir resultados
de calidad a la primera.
6. El trabajo estandarizado es la base para
la mejora continua y la implicación del
personal.
7. Utiliza controles visuales de modo que
los problemas sean evidentes.
8. Utiliza tecnología fiable y contrastada
que dé servicio a las personas y
procesos.
9. Desarrolla a líderes que comprendan a
fondo el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a los demás.
10. Desarrolla a personas excepcionales y
equipos que sigan la filosofía de la
empresa.
11. Respeta a tus socios y proveedores,
rétalos a mejorar y ayúdalos.
12. Ve y observa por ti mismo para
entender profundamente la situación.
13. Toma decisiones despacio y por
consenso, considerando con cuidado
todas las opciones. Después,
implementa la decisión con rapidez.
14. Conviértete en una organización de
aprendizaje mediante la reflexión
(hansei ) y la mejora continua (kaizen).
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Tabla 1. Resumen de los 14 principios de Toyota way.

Fuente: adaptado de Julio Guerrero, 2020

3.4. Lean aplicado al desarrollo de software

Con todo lo comentado, es evidente la alineación entre agile y Lean, pues comparten gran parte
de su enfoque, principios y valores. Por este motivo, se han llevado muchas prácticas al mundo
del desarrollo de software para asegurar el aporte de valor, la calidad y el nivel de
productividad. En las siguientes unidades se seguirá trabajando sobre ello.

IV. Lean Startup

4.1. Visión general

Merece la pena mencionar el Lean startup, una metodología lanzada por Eric Ries en su libro
The Lean Startup que se basa en Lean para el lanzamiento de nuevos negocios (productos,
servicios o empresas) y que ha tenido gran acogida en los últimos años. Como se puede ver en
la siguiente imagen, el enfoque de Lean startup se basa en el aprendizaje validado, la
experimentación científica y la iteración con el cliente.

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Figura 5. Lean startup.

Fuente: Creando negocios, 2013.

El objetivo es reducir el riesgo en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, por

lo que aprender del cliente es esencial (lo más rápido y barato posible). La
experimentación para validar o no las hipótesis iniciales servirá para la construcción del
producto, servicio o modelo de negocio. Como se puede ver, la estrategia va emergiendo
durante el proceso a medida que se va consiguiendo más conocimiento.

Tal y como señala Innokabi, “de esta manera, es el mercado el que guía nuestra estrategia y no
la estrategia la que guía nuestro modelo de negocio.
De esta manera, permite invertir menos recursos (tiempo, dinero e ilusión) en la fase de
aprendizaje y testeo de la idea de negocio, para invertir más recursos o pedir financiación
cuando el conocimiento y las probabilidades de éxito son altos”.

El esquema general de este modelo de trabajo, que ahora se detallará, sería el siguiente:

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Figura 6. Fases Lean startup.

Fuente: Néstor Guerra, 2017.

Según Néstor Guerra, experto en este ámbito, esta metodología tiene tres pilares fundamentales:

El diseño del modelo de negocio.

La validación del modelo.

El diseño MVP.

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A continuación se detallarán cada una de ellas; y en la unidad dedicada al design thinking se

encontrarán más herramientas para complementar las que ahora se proponen.

4.2. El diseño del modelo de negocio

Néstor Guerra señala que “un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una
compañía crea, entrega y captura valor”.

El diseño del modelo de negocio se construye de forma visual con diferentes bloques de trabajo y las relaciones
entre ellos, y teniendo en cuenta las herramientas creadas por Alexander Osterwalder (junto a Yves Pigneur y Tim
Clarck) en sus libros Generación de modelos de negocio, Tu modelo de negocio y Diseñando la propuesta de
valor.

Herramienta 1: Lienzo de modelo de negocio (business model canvas)

Según Alexander Osterwalder, “el modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto
de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero
generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados
para crear, comercializar y entregar ese valor y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y
sostenibles”.

Esta herramienta está basada en el establecimiento de nueve bloques que representan las áreas clave de la
empresa y sobre los que se realizará un análisis a partir de preguntas. Permite una visión estratégica sencilla y
muy visual que facilita la comprensión y comunicación de las ideas relativas a la actividad de la empresa o el
profesional.

Figura 7. Lienzo de modelo de negocio.

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Fuente: Generación de modelos de negocio, 2011.

¿Cómo se puede trabajar con él?

Paso 1

Dibujar un lienzo según el modelo.

Paso 2

Analizar la información clave en cada área.

Paso 3

Añadir notas adhesivas (tipo pósit) en el lienzo. Esto permitirá tener la visión general, analizar relaciones entre
bloques, tomar decisiones y lanzar los primeros experimentos.

¿Cuál es la información clave en cada una de las áreas?

Clientes

La razón de ser de la organización.

¿Quiénes son? ¿Cómo son?

Propuesta de valor

El beneficio (excepcional) que aporta la empresa. Puede estar relacionado con la comodidad, el precio, el
diseño, la marca o estatus y la reducción de costes o riesgos.

¿Qué se ofrece al cliente? ¿Qué problema se soluciona? ¿Por qué cosas pagan los clientes? ¿En qué se
diferencia esta propuesta de valor de la de otras empresas?

Ingresos

Las organizaciones deben saber qué valor están dispuestos a pagar los clientes y conocer los métodos de pago
que prefieren. Se deben tener en cuenta diferentes opciones como la venta directa, el alquiler o lease, la cuota
de servicio o uso, la cuota de suscripción y la concesión de licencias o comisiones de corretaje.

¿Cuál es la estructura de los ingresos? ¿Cómo gana dinero el negocio?

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Recursos clave

Para realizar la actividad empresarial se debe contar con recursos humanos, físicos, intelectuales y económicos.

¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en la organización?

Actividades clave

Son las acciones más importantes que debe realizar una empresa para que funcione. Se relacionan con la
producción, la venta y el soporte.

¿Cuáles son las acciones clave? ¿Existe foco y organización de las mismas?

Asociaciones clave

Las alianzas influyen en la eficacia del modelo.

¿Quiénes son los aliados estratégicos? ¿Qué actividades se podrían externalizar con mayor calidad y menor
costo?

Estructura de costes

La adquisición de recursos, la realización de actividades y el trabajo con alianzas implican costes.

¿Cómo están estructurados los costes? ¿Cuáles son los costes más importantes?

Relación con el cliente

Los niveles y complejidad del contacto con los clientes.

¿Qué tipo de relaciones y estrategias se mantienen con los clientes?

Canales de distribución

Las formas de hacer llegar los productos o servicios a los clientes.

¿Cómo se llega a los clientes?

Este modelo también puede aplicarse a la estrategia de marca personal en carreras

profesionales siguiendo los principios aplicados para la empresa. Los autores enseñan cómo
aplicarlos a diferentes actividades en el libro Tu modelo de negocio, que incluye ejemplos de
diversos profesionales que pueden servir de guía.

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Herramienta 2: Lienzo de propuesta de valor (value proposition canvas)

El lienzo de propuesta de valor es una herramienta visual con una metodología que permite
encajar las necesidades del cliente con la propuesta al mercado. Su objetivo es mantener el
foco en ofrecer a los clientes lo que realmente esperan, y evitar así la pérdida de
recursos en ideas que no funcionan. Es una de las herramientas más utilizadas en los
procesos creativos con design thinking, y a lo largo del módulo se podrá saber un poco más
sobre él.

Se compone de tres partes:

Perfil del cliente

Descripción de un determinado grupo de personas.

Mapa de valor

Especificación de cómo se pretende hacer la entrega de valor a ese perfil de cliente.

Encaje

Coincidencia entre las partes anteriores.

Figura 8. Lienzo de propuesta de valor.

Fuente: Diseñando la propuesta de valor, 2015.

¿Cómo se puede trabajar con él? El proceso general sería similar al realizado con el modelo de negocio,
pero teniendo en cuenta otros aspectos y preguntas:

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Paso 1

Define la necesidad del cliente.

Paso 2

Comprende la necesidad del cliente.

Paso 3

Encuentra la forma de satisfacer esa necesidad.

El perfil del cliente agrupa de la manera más estructurada y detallada los siguientes aspectos:

Trabajos del cliente

Aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.

Frustraciones (pains o dolores)

Son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes cuando realizan esas tareas. Algunos ejemplos
de preguntas para trabajar en esta parte pueden ser las siguientes:

¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar las soluciones que
ya existen en el mercado?
¿Qué es lo que hace que le exige un esfuerzo a tu cliente?
¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado?
¿Qué consecuencias sociales negativas teme tu cliente?
¿Qué riesgos le asustan más?
¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo?
¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?

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Alegrías (gains o beneficios)

Son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos que buscan. Algunos ejemplos
de preguntas para trabajar en esta parte pueden ser las siguientes:

¿Qué están buscando tus clientes?

¿Cómo las soluciones actuales que hay en el mercado están satisfaciendo la necesidad de tu cliente?
¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente?
¿Qué le haría la vida más fácil a tu cliente?
¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu cliente desea?
¿Qué criterios tiene en cuenta a la hora de evaluar el éxito o fracaso de una determinada solución o
producto?

E l mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica, la forma de satisfacer las
necesidades de los clientes. Está compuesto por los siguientes elementos:

Productos y servicios

Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta de valor.

Los productos o servicios pueden ser tanto tangibles como virtuales o financieros.
Se puede hacer un ranking con todos los productos y servicios en función de su importancia para tus
clientes. Pregúntate si lo que tu producto les aporta es algo crucial para ellos o trivial.

Aliviadores de frustraciones

Aliviadores de frustraciones (o analgésicos): describen cómo los productos y servicios alivian al cliente y
reducen emociones y negativos, evitan costes y riesgos indeseados, etc. Algunos ejemplos de preguntas para
trabajar en esta parte pueden ser las siguientes:

¿Tus productos o servicios alejan consecuencias sociales negativas que tu cliente sufre o teme?
¿Tus productos o servicios ponen fin a dificultades y retos que tu cliente suele encontrarse al realizar una
actividad?
¿Tus productos o servicios eliminan riesgos que tu cliente teme?

Creadores de alegrías

Creadores de alegrías (o vitaminas): es una descripción de cómo los productos y servicios crean beneficios al
cliente por su utilidad, las emociones positivas que le proporcionan, el ahorro, los beneficios sociales, etc.
Algunos ejemplos de preguntas para trabajar en esta parte pueden ser las siguientes:

¿Tus productos o servicios hacen algo que tus clientes estaban buscando?
¿Tus productos o servicios le hacen la vida más fácil a tu cliente?
¿Tus productos o servicios reproducen soluciones que ya existen actualmente y que le gustan a tu
cliente?
¿Tus productos o servicios provocan consecuencias sociales que tu cliente desea?

El encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente, cuando los productos
y servicios generan aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías que coinciden con alguna de las tareas,
frustraciones y alegrías importantes para el cliente. Finalizado el lienzo, es clave analizar con detalle los dos encajes
que deben producirse:

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Beneficios del cliente y cómo maximizarlos.

Dolores del cliente y cómo minimizarlos.

Las propuestas de valor pueden involucrar a varias personas en la búsqueda, evaluación,

compra y uso del producto o servicio, por lo que es importante tenerlas en cuenta en el análisis.

4.3. La validación del modelo

S egún Néstor Guerra, el proceso de desarrollo del cliente de Lean startup detalla todas las actividades
relacionadas con la validación del modelo de negocio en su fase inicial, siguiendo estos pasos:

Descubrimiento de cliente

Recoge la visión de los fundadores en una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio, que se testean
posteriormente para validar o descartar. Se busca el problem-solution fit.

Validación de cliente

Se comprueba si el modelo de negocio se puede repetir y escalar y se testa con los early adopters. Se busca el
product-market fit.

Creación de cliente

Tras la validación anterior, se busca validar el modelo de crecimiento. Los puntos clave en esta parte son el
growth hacking, el crecimiento rápido y los motores de crecimiento. Se busca el growth-model fit.

Construcción de la compañía

Una vez validados los indicadores anteriores, es el momento de configurar la estructura del negocio y construir el
plan de negocio. Se busca el business-model fit.

4.4. El diseño del MVP

Se busca diseñar experimentos o MVP (productos mínimos viables) para interactuar con
usuarios o clientes y evolucionarlos de manera adaptativa en incremental.

Teniendo en cuenta esto, la agilidad se convierte en un enfoque esencial para esta fase, ya que facilita la toma de
decisiones rápidas y adaptativas a los contextos cambiantes.

Existen muchos métodos de desarrollo ágil dependiendo del producto o servicio en el que se
trabaje. Algunos de ellos, como Scrum, Kanban o design thinking, se expondrán a lo largo de
las diferentes unidades de este módulo.

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V. Resumen

Lean es una filosofía (mindset) centrada en el cliente y con el foco en ofrecer el máximo
valor con el menor tiempo y coste posible, para lo cual se enfoca en la mejora continua.
Los orígenes de agile se encuentran en Lean. Lean surgió en el entorno industrial (lean
manufacturing) con la fabricación de automóviles de la familia Toyoda en Japón, que crearon el
TPS y conceptos esenciales como JIT (just in time), jidoka y kaizen.

Los principios Lean son los siguientes:

Dar el mayor valor posible al cliente.

Generar mejora continua.

Reducir el desperdicio.

Eliminar la sobreproducción.

Capacitar a las personas.

En 2001 se definió el Toyota way, en el que quedan recogidos los valores, aprendizajes, aciertos y errores tras
50 años de aprendizaje aplicando el TPS.

El Lean startup surge de la mano de Eric Ries, con el objetivo de aplicarse al lanzamiento de nuevos negocios.
Se basa en el aprendizaje validado, la experimentación científica y la iteración con el cliente. Su objetivo es
minimizar el riesgo del lanzamiento de productos y servicios. El modelo de trabajo se compone de tres pilares
fundamentales: diseño del modelo de negocio, validación de modelo y diseño de MVP. Dos de las herramientas
imprescindibles son el lienzo de modelo de negocio y el lienzo de propuesta de valor.

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Ejercicios

Caso práctico

Datos
Tomando como referencia el lienzo de propuesta de valor trabajado en esta unidad (y las preguntas asociadas a
cada una de sus partes), el alumno debe imaginar que tiene un taxi y presta servicio en Madrid, y le gustaría innovar
y adaptarse lo máximo posible a las necesidades de sus clientes para diferenciarse.

Se pide
Para ello, el alumno tendrá que:

Elaborar una lista de al menos tres posibles beneficios (alegrías) y tres frustraciones de los clientes
actuales.
Elaborar una lista de al menos un posible generador de alegrías y un posible aliviador de frustraciones.

Solución
Algunas de las posibles respuestas para esta actividad podrían ser las siguientes:

Beneficios (alegrías) del cliente: encontrar un vehículo cómodo y limpio, encontrar un conductor/a muy
amable y educado/a, tener la posibilidad de mantener conversación o no con el conductor/a, tener la
posibilidad de elegir la emisora de radio, tener la posibilidad de elegir la temperatura del vehículo, recibir
ayuda con el equipaje, poder acceder a wifi dentro del vehículo, poder elegir al conductor/a favorito o
encontrar recomendaciones de otros usuarios, etc.
Frustraciones del cliente: no poder pagar con tarjeta de crédito, no saber de antemano cuánto va a
costarle el trayecto, esperar demasiado a que llegue el conductor/a, no encontrar de forma fácil una vía de
contacto (teléfono, correo electrónico) para hacer una reserva de vehículo, encontrar un vehículo con
condiciones de limpieza no adecuadas, etc.

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Generadores de alegrías: limpieza y desinfección tras cada uso del vehículo (e información sobre ello a
los clientes); salir a recibir a los clientes fuera del vehículo (saludar, abrir la puerta, ayudar con el equipaje);
incluir en la reserva la posibilidad de elegir entre conversación o silencio, escuchar una emisora u otra y la
temperatura del vehículo; incorporar un punto de acceso a Internet en el vehículo; posibilidad de recoger
feedback de clientes para la mejora; proporcionar agua a los clientes; etc.
Aliviadores de frustraciones: disponer de varias formas de pago; proporcionar información en cuanto a
las tarifas aplicables; llamada del conductor/a en el caso de retraso en la llegada; posibilidad de reservar su
taxi mediante app, teléfono o correo electrónico; posibilidad de ver las valoraciones de usuarios a los
diferentes conductores/as para elegir el suyo/a; etc.

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Recursos

Videos complementarios
: Cerveró, F. ¿Qué es Lean? Archivo de vídeo; 17 de abril de 2013.
: Bloomberg. How Toyota changed the way we make things. Archivo de vídeo; 23 de agosto de 2018.

Enlaces de Interés
Técnicas de creatividad: el método Ishikawa
http://www.emprendetumarca.com/tecnicas-de-creatividad-el-metodo/%C2%A0
Vico, N. “Técnicas de creatividad: el método Ishikawa”. Blog Emprende tu marca; 12 de abril de 2015.

Modelos de negocio para empresas y profesionales

%C2%A0http://www.emprendetumarca.com/modelos-de-negocio-para-empresas-y/
Vico, N. “Modelos de negocio para empresas y profesionales”. Blog Emprende tu marca; 4 de diciembre
de 2012.

Solucionando problemas: Cause mapping y Diagrama de Ishikawa

https://www.problemsolving.pro/cause-mapping-diagrama-de-ishikawa/%C2%A0
Suárez, B. “Solucionando problemas: Cause mapping y Diagrama de Ishikawa”. Problemsolving.pro; 17
de julio de 2017.

Value extreme owner: el nuevo paradigma de la jerarquía

https://thinkingwithyou.com/2019/03/value-stream-owner-el-nuevo-paradigma-de-la-jerarquia/
Roncero, D. “Value extreme owner: el nuevo paradigma de la jerarquía”. Blog Thinking with you; 8 de
marzo de 2019.

Metodología 5S
https://procemconsultores.com/metodologia-5s/
Procem Consultores. “Metodología 5S”. Web Procem Consultores. 12 de diciembre de 2019.

Metodología 5S
https://procemconsultores.com/metodologia-5s/
Procem Consultores. “Metodología 5S”. Web Procem Consultores. 12 de diciembre de 2019.

Los 14 principios del Toyota Way

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Lean Startup: la metodología que lo cambia todo

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Guerra, N. “Lean Startup: la metodología que lo cambia todo”. Start point.

The Toyota Way

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El ciclo de Deming y la gestión y mejora de procesos

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Toyota en 5 versos de alto rendimiento

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Los 14 principios de management del Toyota way

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Escobar, J. “Los 14 principios de management del Toyota way”. Actio Global Blog; 14 de marzo de 2020.

Las 5S para la oficina en casa

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Escobar, J. “Las 5S para la oficina en casa”. Actio Global Blog; 31 de marzo de 2020.

Cómo desarrollar una estrategia lean

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Introducción a Lean
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Los beneficios del lean manufacturing

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Cómo desarrollar una estrategia lean

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¿Qué es lean?
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¿Qué es el diagrama de Ishikawa?

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Actio Global Team. “¿Qué es el diagrama de Ishikawa?”. Actio Global Blog; 20 de octubre de 2017.

¿Qué es el visual management?

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Actio Global Team. “¿Qué es el visual management?”. Actio Global Blog; 6 de septiembre de 2017.

¿Qué es el lean thinking?

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Actio Global Team. “¿Qué es el lean thinking? Actio Global Blog; 8 de noviembre de 2017.

¿Qué es kaizen?
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Actio Global Team. “¿Qué es kaizen?”. Actio Global Blog; 18 de octubre de 2017.

Lean Enterprise Institute

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La empresa ágil: métodos de trabajo en organizaciones que aprender a adaptarse a los cambios. :

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Lean es lean: principios y herramientas del lean manufacturing simples, claros y prácticos. :

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Leanroots.com Basic Book; 2016.
Lean retail. El arte y la práctica de los negocios ágiles. :

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Métodos ágiles, Scrum, Kanban, Lean. :

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complejos. :

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Value Stream Mapping. :

Martin, K. y Osterling, M. Value Stream Mapping. MacGraw-Hill; 2014.

Glosario.
Desperdicio: Todo recurso que se emplea de más respecto a lo necesario para producir un determinado
bien o prestar un servicio y que no aporta valor al cliente.

Hansei: Auto-reflexión, reconocimiento de los propios errores como base para la mejora, reconocimiento
del éxito con modestia y humildad.

Kaizen: Proceso de mejora continua a partir de acciones concretas.

Método 5S: Método de gestión de procesos de origen japonés que se fundamenta en cinco principios: seiri
(clasificación), seiton (orden), seiso (limpieza), seiketsu (estandarización) y shitsuke (mantenimiento de la
disciplina). Su objetivo es conseguir lugares de trabajo mejor organizados para facilitar la entrega de valor y
eliminar desperdicio.

MVP (producto mínimo viable): Versión parcial de un producto o servicio orientada a descubrir
rápidamente feedback del cliente o usuario, empleando para ello el menor esfuerzo posible.

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