Adquisiciones de

tecnología
Un enfoque guiado para las decisiones de adquisición y
protección de tecnología
¿Por qué leer este informe?
El propósito de este informe es proporcionar apoyo a las empresas durante el proceso de adquisición
de nuevas tecnologías, es decir, la compra de nuevas tecnologías de fuentes externas. Una empresa
puede decidir adquirir una tecnología porque no tiene las respuestas necesarias para desarrollarla por sí
misma.
A medida que las tecnologías crecen en complejidad, la experiencia especializada a menudo es difícil
de obtener y una empresa puede no tener el tiempo o los medios para emprender el desarrollo
internamente. La incorporación de nuevas tecnologías también puede proporcionar a la empresa la
oportunidad de entrar en nuevos mercados, así como desarrollar nuevos productos.
Se deben considerar muchos problemas diferentes al embarcarse en una adquisición. Comprender
las diversas opciones disponibles y seleccionar la más adecuada es un desafío, pero del que
depende el éxito de la adquisición.
Este informe proporciona un enfoque estructurado para ayudar a las empresas que atraviesan este
proceso. El enfoque debe ser útil para ambas partes, aquellos que están tratando de adquirir y aquellos
que quieren vender una tecnología. Debe leerse antes de iniciar las negociaciones para ayudar
a anticipar y evaluar objetivamente todos los problemas que puedan surgir.

Agradecimientos
Los autores agradecen la iniciativa del Centro de Investigación de Fabricación Innovadora del
EPSRC por patrocinar la investigación que sustenta este informe. Los autores también desean
agradecer a los gerentes de todas las organizaciones grandes y pequeñas que dieron su tiempo y
pusieron a disposición su experiencia durante el curso de la investigación, participando en talleres,
entrevistas y revisiones. borradores de
el informe. Finalmente, les gustaría agradecer a Clare Gilmour por editar y preparar el informe para su
impresión.

Adquisiciones de tecnología: un enfoque guiado para las decisiones de adquisición y protección de tecnología
Por Letizia Mortara y Simon Ford
Centro de Gestión de tecnología, Instituto de Fabricación, Universidad de Cambridge
© Instituto de Manufactura 2012. Todos los derechos reservados.

Publicado por primera vez en Gran Bretaña en 2012 por el Instituto de Fabricación alan

Reece building de la Universidad de Cambridge, 17 Charles Babbage Road, Cambridge CB3 0FS,
Reino Unido
Número ISBN: 978-1-902546-39-1
Prefacio

T equinología está en el centro de gran parte de lo que

hacen las empresas. Eso es en el vanguardia de
mucho gobiernos' Mentes cuando
se trata de políticas para el desarrollo industrial, el
crecimiento y el empleo, como lo demuestra la nueva
iniciativa fiscal "Patent Box" del gobierno del Reino
Unido . La protección otorgada a la tecnología agrega
un valor económico significativo a las empresas, mejora
su posición competitiva y aumenta la reputación del
mercado heredero.
Por ejemplo, la reciente Hargreaves Review of
Intellectual Property and Growth (mayo de 2011)
informa que la inversión de las empresas del Reino
Unido en activos intangibles ha superado la inversión en
activos tangibles, en £ 137 mil millones a £ 104 mil
millones en 2004. El comercio mundial de licencias de
P.I. representa el 5% del comercio mundial y está
aumentando. Actualmente tiene un valor de £ 600 mil
millones por año.
En este contexto, esta guía es muy oportuna. Los
usuarios de la misma obtendrán una valiosa
visión de cómo estructurar mejor el proceso de
adquisición de tecnología.
Las transacciones adecuadamente estructuradas aumentan
notablemente el éxito de la adquisición y , por lo tanto,
los resultados de la empresa.
Desde mi experiencia, los usuarios que hagan uso de esta
guía tomarán mejores decisiones de adquisición de
manera más eficiente y establecerán un conjunto más
claro de criterios de éxito. Luego entrarán en
negociaciones mejor preparadas y, en última instancia,
concluirán mejores transacciones.

Patricio Farrant
Jefe de Tecnología
Taylor Vinters
Cambridge, Londres y Singapur
Contenido
Introducción 4
Público objetivo 4
Pasos involucrados en adquisiciones
de tecnología 4
Sección 1: Contexto de adquisición
4
Sección 2: Evaluación de adquisiciones
5
Sección 3: Opciones de
adquisición 5
Enfoque del informe 5

Sección 1: Contexto del acervo 6

¿Por qué queremos adquirir la tecnología 6?
Desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas 6
Aumento de las opciones estratégicas 6
Mejoras en la eficiencia 6
Respuesta a los entornos competitivos 6
Lista de verificación 1: identificar los motivos de su empresa para la adquisición de tecnología 7
¿De quién vamos a adquirir la tecnología? 8
¿Qué tan madura es la tecnología? 10
Medición de los niveles de madurez de la tecnología 10
Marco 1: fuentes tecnológicas y niveles de madurez 11
Reducción de las opciones 13

Sección 2: Evaluación de adquisiciones 15

Capacidad de absorción: ¿se puede asimilar la tecnología? 15
¿Qué tan compatibles son los socios potenciales? 16
¿Es adecuada la tecnología? 17
Lista de verificación 2: Evaluación de la capacidad de su empresa para absorber la nueva tecnología 19
Lista de verificación 3: Evaluación de la compatibilidad entre usted y sus socios potenciales 22
Lista de verificación 4: Evaluación de la idoneidad de la tecnología para sus necesidades 24
Cómo mapear los resultados de las listas de verificación 3 y 4 26

Sección 3: Opciones de adquisición 28

Desarrollo tecnológico futuro 28
Desarrollo interno 28
Desarrollo externo 29
Codesarrollo 30
Contratos y relaciones 31

Relaciones contractuales 31
¿ Cuáles son las opciones
contractuales ? 31
Cláusulas de protección 32
Desarrollar buenas relaciones 33

Marco 2: Desarrollo tecnológico

y opciones
contractuales/de relación 34
Titularidad de la propiedad
intelectual 35
Propiedad conjunta en P.I
. 35
Abrir IP 35
Explotación tecnológica 36
Marco 3: Opciones para
la propiedad de la P.I. y las
rutas de explotación 39
 Derechos de uso de una tecnología 40
Opciones para dividir los
derechos 40
Marco 4: División de
los derechos tecnológicos 41

2
 Adquisición 'moneda'42
Financiero 42
Derechos sobre otra cosa 42
Otras formas de ayuda 42
Protección de la P.I. 43
Dos perspectivas sobre la tecnología IP 43
Mecanismos de protección de los conocimientos 44

En conclusión 49

Referencias 50

Apéndice 52
¿Qué entendemos por tecnología? 52
Antecedentes de la investigación 53
Temas y recursos relacionados 54

3
 formales.
Introducción con una parte externa y potencialmente incluso antes de
buscar el asesoramiento de un equipo legal. A menudo oímos
hablar de situaciones en las que las partes comenzaron a
negociar sinuna idea clara de los objetivos que querían

T él propósito de éste documento es Para alcanzar. Los involucrados se sintieron

proporcionar apoyo para Empresas durante el * Véase el Apéndice para una definición de tecnología
proceso de Adquirir Nuevo
Tecnologías. *
Las adquisiciones de tecnología implican traer nuevas
tecnologías de fuentes externas en lugar de utilizar las
propias actividades internas de investigación y desarrollo
de la empresa. La experiencia y las capacidades técnicas
especializadas a menudo son difíciles de obtener y una
empresa puede no tener la capacidad, o desear
comprometer los recursos, para desarrollar una
tecnología internamente. La incorporación de nuevas
tecnologías puede proporcionar
la empresa con la oportunidad tanto de desarrollar nuevos
productos como de entrar en nuevos mercados.
La tecnología se puede adquirir de varias maneras.
Comprender las diversas opciones disponibles y decidir
cuál podría ser la mejor en circunstancias particulares
puede
ser desafiante. Este informe tiene como objetivo
proporcionar orientación estructurada para ayudar a las
empresas a explorar las diferentes opciones y
comprender las compensaciones que pueden ser
necesarias.
Por su naturaleza, una adquisición de tecnología es una
transferencia de tecnología, con costos de transacción
asociados con las diversas etapas del proceso de
adquisición. Esto se complica aún más por la cantidad
de posibles rutas que pueden tomar las adquisiciones de
tecnología, con estas posibilidades que incluyen fusiones
y adquisiciones de empresas enteras, licencias,
subcontratación, alianzas, I + D conjunta y colaboración
industria-universidad . En todos los casos es necesario
dedicar recursos sustanciales para asimilar, adaptar y
mejorar la tecnología original y poner en marcha
estrategias adecuadas para protegerla. Existen
problemasparticulares asociados a la transferencia de
tecnología para cada uno de estos mecanismos de
abastecimiento. Este informe debe permitir al lector
desglosar la complejidad que se asocia con este tipo de
decisiones.
Nota importante: la orientación de este informe no
pretende ser un sustituto del apoyo jurídico, sino un
ayudante para adelantarse a las cuestiones que
normalmente surgen durante las conversaciones con
asesores jurídicos y posibles socios. Identificar de
antemano los puntos que deben acordarse durante las
negociaciones debería permitir a ambas partes en las
transacciones tecnológicas considerar los diversos
aspectos del acuerdo de manera más objetiva y reducir el
estrés que puede surgir en futuras discusiones.
Por lo tanto, recomendamos revisar las cuestiones
destacadas en esta guía antes de entablar negociaciones

que en tales circunstancias no podían «pensar
libremente» y podían tomar decisiones impulsivas
basadas en criterios emocionales más que
objetivos.
Público objetivo
Este informe es particularmente relevante para los
gerentes involucrados en las decisiones de adquisición
de tecnología, como los altos directivos de I + D y las
cadenas de suministro, los gerentes de innovación
(abierta), los oficiales de PI, los gerentes de
productos, negocios y finanzas .
Se espera que el informe sea especialmente útil para
quienes abordan estas difíciles decisiones por
primera vez.
También se espera que este documento pueda ser
útil para aquellos que están vendiendo su
tecnología para ayudarlos a anticipar discusiones
potencialmente polémicas.
Pasos involucrados en
adquisiciones de tecnología
El proceso de adquisición de tecnología se ilustra en
la figura opuesta. En su forma más simple, las
4
adquisiciones de tecnología requieren:
• Identificación de tecnologías atractivas o socios
con capacidades tecnológicas
• Evaluación de estas oportunidades, selección de las
más prometedoras y consideración de los términos de
la adquisición
• Negociación de los términos de adquisición
entre adquirentes y vendedores;
• Transferencia de la tecnología al adquirente, si
estas negociaciones han tenido éxito.
Las etapas de evaluación y negociación forman un ciclo
, ya que se espera que los términos discutidos durante las
negociaciones deban ser reevaluados antes de la
aceptación.
El enfoque de este informe es la segunda etapa de este
proceso, que involucra la evaluación de las tecnologías y las
organizaciones que las poseen y la evaluación de todas las
oportunidades de adquisición (destacadas en el proceso de
adquisición de tecnología opuesto). Las secciones del
informe se estructuran en torno a las siguientes etapas:
Sección 1: Contexto de adquisición Comprensión
y definición de las cuestiones que deben
considerarse. Esta sección conduce a la definición de
un marco detallado para la adquisición, incluyendo el
los motivos de adquisición, losdiferentes tipos de agentes
que podrían estar involucrados, el nivel de preparación
tecnológica deseado y una visión general de los
escenarios de adquisición de tecnología más probables.
Identificación de tecnologías atractivas y socios potenciales

Adquisición contexto

Evaluación de oportunidades, selección de la mejor combinación y consideración de los términos

Evaluación de adquisiciones

Retroalimentación
Negociación de los términos de la adquisición Opciones de adquisición

Transferencia de la tecnología al adquirente

Figura 1: El proceso de adquisición de tecnología

Sección 2: Evaluación de la adquisición

Evaluación de si una posible adquisición es una
Enfoque de informe
buena combinación. La adquisición de tecnología En cada sección del informe se discuten en detalle los
implica evaluar el aspectos clave de la adquisición para proporcionar al
la correspondencia entre las capacidades tecnológicas y lector una comprensión de los problemas involucrados e
las oportunidades de mercado, así como la capacidad de identificar los riesgos potenciales y los planes para
la empresa para absorber y hacer un buen uso de las superarlos.
tecnologíasque otras empresas están desarrollando. Esta Información acerca de el investigación Emprendido
sección proporciona una lista de verificación de Para producir éste informe es dado en el Apéndice.
preguntas para evaluar la combinación de capacidad de
absorción de tecnología de socio . Punto de vista
A lo largo del informe, los recuadros de puntos de vista dan ejemp
Sección 3: Opciones de adquisición
Considerando los términos detallados de la adquisición.
Si la evaluación de una posible adquisición ha arrojado
un resultado positivo, el siguiente paso es considerar los Punto de acción
términos detallados de la adquisición. Esta sección Los compartimentos verdes identifican puntos de acción en los que
proporciona orientación para evaluar los diferentes Se proporcionan listas de verificación y otras herramientas para re
options asociados con problemas tales como el futuro cualitativos y algunos cuantitativos, pero todos están diseñados par
desarrollo tecnológico, rutas de explotación, estrategias
de protección, el tipo de contrato que rige la relación y la
transacción 'moneda'. Proporciona preguntas abiertas y
ejemplos de estudios de casos para apoyar la evaluación
de las ventajas y desventajas de cada opción estratégica.
Se recomienda que las posibles opciones se discutan
ampliamente dentro de la empresa involucrando tantos
roles como sea posible, incluyendo, gerentes (abiertos) de
innovación e I + D, oficiales legales y de PI, y gerentes
de productos, negocios y finanzas.
5
Sección 1: Contexto de adquisición

B
efore fabricación cualquier Decisiones en relación no tener la capacidad de desarrollar estos valiosos recursos
Para a Propuesto Tecnología adquisición eso es basados en el conocimiento internamente. Este puede ser el
esencial Para considerar el caso, por ejemplo, cuando el conocimiento tecnológico
contexto en el que se está llevando a cabo e identificar las
cuestiones clave involucradas. Un enfoque estructurado
ayudará a reducir la complejidad de todos los escenarios
posibles y garantizará que los involucrados permanezcan
objetivos y centrados en las cuestiones más importantes.
En esta sección proponemos tres preguntas clave que
las empresas deben considerar para definir su contexto
de adquisición:
1. ¿Por qué queremos adquirir la tecnología?
2. ¿De quién vamos a adquirir la tecnología?
3. ¿Qué tan madura es la tecnología y cómo podría
afectar esto a nuestras opciones de adquisición?
Finalmente, analizamos algunos enfoques que las
empresas han utilizado para ayudar a reducir el número
a veces desconcertante de opciones e identificar la
estrategia de adquisición más adecuada para su
empresa.

1. ¿Por qué queremos adquirir

la tecnología?
El motivo de una organización para querer adquirir
una tecnología afectará el tipo de tecnología que
está buscando , los socios de los que decide
adquirirla y el proceso que sigue para realizar la
adquisición.
Investigaciones anteriores 14 indican que hay una
amplia variedad de motivaciones. Encontramos que
estas motivaciones se pueden clasificar ampliamente en
cuatro categorías:
• Desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas
• Aumento de las opciones estratégicas
• Obtención de mejoras de eficiencia
• Responder al entorno competitivo.
Discutiremos cada uno de estos a su vez a continuación. Se
proporciona una lista de verificación para ayudarlo a
discutir los problemas e identificar los motivos de su
empresa.

Desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas Una

de las motivaciones fundamentales para la adquisición
de tecnologías externas es la necesidad de desarrollar
nuevas capacidades tecnológicas y llenar los vacíos en
la base de conocimientos de I + D . El objetivo de
estas adquisiciones es a veces llenar agujeros en una
línea de productos existente, mientras que en otros
casos es crear y establecer un producto completamente
nuevo. Esta necesidad puede surgir porque la
experiencia y las capacidades técnicas especializadas a
menudo son difíciles de obtener y las empresas pueden
de una empresa está cerca del agotamiento y la mayoría
de las combinaciones tecnológicas posibles ya se han
probado.
Aumento de las opciones estratégicas
Las adquisiciones pueden permitir a una empresa
mejorar su flexibilidad estratégica. Aumentar sus
capacidades tecnológicas internas, puede dar a la
empresa opciones más estratégicas, permitiéndole
seleccionar la mejor tecnología disponible. Por
ejemplo:
• Las adquisiciones pueden fomentar la
innovación, contrarrestar la inercia y la rigidez y
aumentar la productividad de I + D.
Confiar en mejoras incrementales a las
tecnologías existentes puede limitar el
potencial de una empresa.
Experimentar con tecnologías novedosas y
emergentes ofrece oportunidades para una
innovación más radical.
• Las adquisiciones pueden abrir nuevos
mercados, permitiendo explotar el
conocimiento de nuevos clientes, canales,
insumos, procesos y mercados.
• Las adquisiciones pueden ayudar a lidiar con la
incertidumbre y el riesgo. Las empresas que
operan en industrias de alta tecnología a menudo
dependen de resultados futuros inciertos o
Desarrollos. En tales casos, es más probable que
los gerentes eviten inversiones internas
arriesgadas en I + D con períodos de
6
recuperación a corto plazo, invirtiendo en su lugar en
tecnologías externas como una forma de mantener sus
opciones abiertas hasta los riesgos y la incertidumbre.
disminuir.
Obtención de mejoras de eficiencia
La necesidad de innovar más rápidamente es otra
motivación para la adquisición de tecnología, ya que
puede reducir el tiempo de comercialización. El
desarrollo interno de nuevas capacidades puede llevar
demasiado tiempo o ser demasiado costoso. La
adquisición de tecnología puede crearlos más
rápidamente para que la empresa pueda responder mejor
a las demandas del mercado.
A menudo hay ventajas de costos al adquirir tecnologías
externamente. Las empresas sustituyen los costos fijos
de inversión por costos de adquisición variables y
dichos costos se pueden recuperar a través de las
ganancias de nuevos negocios que siguen una estrategia
basada en la asociación.
Respondiendo a los entornos competitivos Las
empresas son más propensas a considerar adquisiciones de
tecnología a medida que los entornos se vuelven más
hostiles, cuando hay
rápidos cambios tecnológicos yrápida evolución de la
competencia en su ámbito de mercado. La adquisición
de tecnologías ayuda a la empresa a sentirse menos
vulnerable y más competitiva. En tal entorno, es
probable que haya un mayor uso de asociaciones,
colaboraciones y subcontratación como sustituto de las
actividades internas.
 Contexto

Lista de verificación 1: identificar los motivos de su empresa para la adquisición

de tecnología
Peso
(0-10) Descripción
Desarrollar Se busca la adquisición para:
capacidades • llenar vacíos en la propia base o capacidades de I + D de la
tecnológicas empresa?
• llenar agujeros en una línea de productos existente?
• crear y establecer un nuevo producto para la empresa?
• superar el agotamiento de la tecnología?
Aumentar las Se considera que la adquisición es:
opciones • una oportunidad para aumentar las capacidades a la luz de los
estratégicas cambios en el entorno de la empresa?
Motivaciones

• ¿Evitar superar las limitaciones tecnológicas internas para

mejorar la flexibilidad estratégica?
• un medio para acceder a la mejor tecnología disponible en el futuro?
Obtenga ¿Se considera la adquisición como un medio para:
mejoras de • reducir el tiempo de desarrollo ?
eficiencia • reducir costos?
• aumentar el interés de los clientes (particularmente en períodos de
demanda que cambia rápidamente)?
Responder al Es importante la adquisición porque:
entorno • ¿Están surgiendo mercados tecnológicos?
competitivo • ¿Los entornos son más hostiles?
• hay un rápido cambio tecnológico?
• hay competidores que se mueven rápidamente en el área del mercado?

Punto de acción
Utilice la lista de verificación anterior para ayudarle a identificar las motivaciones de su empresa
para la adquisición. Involucre a tantas personas como sea posible en las discusiones. La lista de
verificación se puede adaptar para adaptarse a sus circunstancias particulares. La columna "peso"
se puede utilizar para llegar a un consenso y priorizar los objetivos específicos de adquisiciones .
Este enfoque cuantitativo puede ser muy útil para ayudar a que los problemas sean más objetivos
y eliminar el sesgo personal. Un enfoque sugerido es utilizar una escala de 0 (no importante) a 10
(muy importante), asignando un valor a cada una de las posibles áreas de motivación. Es
importante tener muy claras las motivaciones de una adquisición antes de hacer cualquier
evaluación de oportunidades de adquisición específicas. Los resultados de este ejercicio
ayudarán a informar las evaluaciones que realice en la Sección 2, cuando se consideren posibles
alternativas. Llevar a cabo este ejercicio debería evitar que las opiniones personales de los
individuos tengan prioridad sobre el "panorama general".
7
2.¿De quién vamos a adquirir la (cualquier combinación de universidades, industria y
organismos gubernamentales) generalmente para abordar
tecnología? problemas tecnológicos complejos que serían difíciles
de tratar de forma aislada. Los consorcios son más
La tecnología se puede adquirir de varios tipos
* www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/research/projects/alliances. HTML
diferentes de fuentes, incluidas las empresas
privadas,
universidades y agencias gubernamentales. Puede
adquirirse de una sola organización, o puede participar
más de una, a veces en forma de consorcio. Eso
es muy importante comprender las características de
su (s) pareja(s) potencial(es), ya que estas
determinarán su(s)
expectativas y comportamiento durante las
colaboraciones. Las posibles opciones de asociación se
muestran en la Figura 2 opuesta.
A continuación se analizan ejemplos de las diferentes
perspectivas y características de algunas de las
organizaciones que pueden estar involucradas.

Universidades
Las universidades están cada vez más interesadas en la
comercialización de la investigación29, pero en general no
tienen experiencia en la comercialización de la PI. 18 Las
reglamentaciones relativas a la propiedad de los
resultados de la investigación académica varían de un
país aotro 33. La Ley Bayh Dole20 ha modificado
drásticamente la relación entre las empresas y la
academia estadounidense, por ejemplo. Además, existe
un elemento de tensión entre los académicos que desean
publicar resultados y la industria que prioriza la
presentación de patentes. Un problema adicional es que
la alta rotación de personas en el mundo académico
podría conducir a fugas de información.

Empresas de nueva creación

Las start-ups pueden ser una fuente importante de ideas
para las empresas más grandes. Sin embargo, por lo
general carecen de recursos y conocimientos comerciales
y a menudo están sujetos a la influencia de sus
inversores (por ejemplo, capitalistas de riesgo). Pueden
ser más flexibles pero también más "volátiles" que las
empresas establecidas. Pueden poseer una sola
tecnología
y el miedo a perder el control sobre ella podría
conducir a actitudes de sobreprotección. 24, 25
Las asociaciones entre las empresas emergentes y las
empresas establecidas pueden ser mutuamente
beneficiosas. La investigación sugiereque hacer que tales
asociaciones funcionen puede ser problemático, pero
hay formas de aumentar las posibilidades de éxito. *

Consorcios
Los consorcios son cada vez más comunes. Una
empresa se reúne con otros tipos de organizaciones
común en industrias con ciclos de vida tecnológicos
largos, como los productos farmacéuticos. Esta Punto de vista
industria requiere acceso a un conjuntode Las universidades se dividen en dos categorías. Las más fácile
competencias más allá de las áreas tradicionales de la generalmente son más fáciles de trabajar, pero sus expectativa
química y la farmacología , como la molecular. Gerente de innovación abierta , empresa de electrónica
biológica, nanotecnología y ciencia computacional - para
garantizar la innovación futura. número arábigo

Las universidades son difíciles. Quieren ser dueños de la PRO

patentes baratas utilizando a un amigo como abogado de pat
Gerente de adquisiciones , gran empresa

8
 Contexto

Uno a uno (socio

único ) Consorcios:
uno a muchos
(múltiples socios)

Empresa
privada Universida Particular Gobierno
Inventores, Ministry, agency, quango
Proveedor, cliente, d consumidor
competidor, start-up, Investigadores es
consultoría múltiples o
individuales

Figura 2: Posible asociación Opciones para Tecnología Adquisiciones

Punto de vista
Existen grandes diferencias en el funcionamiento de los consorcios: 1) Consorcios de investigación precompetitivos: estos
no trabajar, ya que no hay una motivación real detrás de ello para los participantes. 3) Consorcios organizados a lo largo d
Gerente sénior, gran empresa de energía
9
3.Cómo maduro es el ¿Tecnología? El modelo TRIBU de fases de desarrollo tecnológico
La tecnología que planea adquirir generalmente S = Desarrollo científico de la comprensión de los fenómenos científicos
requerirá un mayor desarrollo. Su nivel de "madurez" ST = Transición ciencia/tecnología: Demostrar la viabilidad de un fenó
puede variar desde algo que es simplemente un nuevo T= Emergencia de tecnología tecnológica. Mejorar la fiabilidad y el re
fenómeno científico hasta una tecnología que está casi puede demostrarse en Uno entorno específico del mercado.
lista para el mercado. El nivel de madurez, y la TA = Transición tecnología/aplicación: Desarrollar la tecnología y la ap
cantidad de trabajo necesario para llevarlo a la altura A= Aplicación Mejorar el precio y el rendimiento de la aplicación hasta u
que requiere su empresa, son obviamente factores muy AM = Transición aplicación/mercado: Traducir los demostradores de pr
M= Market Marketing, commercial y desarrollo de negocios que conduz
importantes a considerar en el contexto de cualquier
adquisición. Hay varias formas de medir la madurez de
una tecnología y las discutimos a continuación. Sin
embargo, es importante tener en cuenta que la forma en
que evalúa los niveles de madurez de la tecnología
depende de su situación particular y se ve afectada por
las motivaciones de su empresa para la adquisición.

Medición de los niveles de madurez de la tecnología

Un enfoque para medir los niveles de madurez de la
tecnología son las escalas de referencia utilizadas por la
NASA. 22 Estos se utilizan con frecuencia en el
contexto de la innovación aeroespacial.
Una métrica alternativa es proporcionada por el
modelo STAM (Ciencia, Tecnología, Aplicación,
Mercado)28 (ver recuadro, derecha). De acuerdo con
este modelo, un technology comienza con sus
fundamentos científicos, luego se desarrolla en una
tecnología, lo que lleva a una aplicación y finalmente
al mercado. El modo de transferencia de
conocimiento variará, dependiendo del nivel de
madurez de la tecnología al comienzo de la
colaboración y su etapa de desarrollo final deseada .

Punto de acción
Utilice el marco opuesto para discutir las opciones
de su empresa para adquirir una tecnología en
particular en relación con su nivel de madurez.
En la página 12 se proporciona un ejemplo de
cómo una empresa emprendió esta tarea.
10
 Contexto

Marco 1: fuentes tecnológicas y niveles de madurez tecnológica

Fuentes potenciales para la tecnología

Uno a
Niveles actuales y esperados de madurez

Uno a uno much

os
Gran Pequ
Universida Gobierno Individual Consultor comp eña Consorcio
d comp
ensac
ión
S
Muy bajo

T
tecnológica

Bajo
Un
Medio

M
Alto

Punto de acción
Este marco se basa en el sistema de madurez STAM (véase el recuadro opuesto). Es posible
que algunas combinaciones de nivel de madurez y fuente de la tecnología no se apliquen a
su situación, pero el uso de este enfoque estructurado debería ayudar a aclarar las
implicaciones de la opciones disponibles.
Involucre a tantos de sus colegas como sea posible en las discusiones. Considere las fortalezas y
debilidades anticipadas de cada fuente posible. Discuta tanto la madurez inicial de la tecnología
como el nivel de madurez deseado , después de la adquisición.

Preguntas útiles para hacer

• ¿Qué tipos de organizaciones podrían considerarse como una fuente para la tecnología?
• ¿Cuáles son sus características clave?
• ¿Cuáles son sus motivaciones para vendernos/darnos la tecnología?
• ¿Qué opciones alternativas de asociación podríamos considerar?
• ¿Qué grado de madurez caracteriza a la tecnología actualmente?
• ¿Qué grado de madurez tendrá la tecnología al final de la adquisición?
11
 Ejemplo de caso
Fuentes potenciales para la tecnología
Uno a uno Uno a muchos
Grande Pequeño
Comp Comp
niveles de madurez

Universida Gobierno Individual Consultor Consorcio

Actual y esperado

d
tecnológica

S
Muy bajo
T
→→
Bajo
Un
Medio
M
Alto
Fuentes potenciales para la tecnología
Uno a uno Uno a muchos
niveles de madurez tecnológica

Gran Pequ
Universida Gobierno Individual Consultor comp eña Consorcio
d comp
Actual y esperado

ensac
ión
S

→ →
Muy bajo X X X X
T
X X X X
Bajo
Un
Medio
M
Alto

Una empresa del sector aeroespacial está considerando la posibilidad de colaborar con una
organización científica gubernamental. La característica clave de esta organización es que es "sin
ánimo de lucro" y, por lo tanto, sus objetivos para la colaboración son muy diferentes a los de la
primera. Por ejemplo, su objetivo es reinvertir el pago que recibe de la empresa en
investigaciones adicionales y de esta manera cumplir con las expectativas del Gobierno, una parte
interesada clave. Tener claras las expectativas de su posible socio ayudó a la compañía aeroespacial a
anticiparse a problemas futuros. El marco anterior apoyaba un debate sobre las posibles formas
en que esa asociación no podría adoptar en relación con la adquisición de tecnología en
etapas muy tempranas . La discusión mostró que había una alternativa a un one-to-
una relación entre la empresa aeroespacial y la organización sin ánimo de lucro. Esto involucró a un
consorcio de socios industriales y académicos. La formación de un consorcio podría requerir que los
involucrados contribuyan a su costo. Alternativamente, se puede encontrar financiación externa, por
ejemplo a través de subvenciones europeas. Una subvención podría imponer restricciones a la
composición de la asociación. Por ejemplo, es posible que el consorcio deba incluir diferentes
tipos de miembros.
El marco permitió a la compañía explorar los pros y los contras de los diferentes enfoques. Las
figuras anteriores representan ambas opciones (uno a uno y un consorcio). Las flechas indican el
aumento deseado en el nivel de madurez de la tecnología que se debe lograr como resultado de la
asociación. Las X indican la posible composición de la asociación del consorcio.
12
 Contexto

Estrechamiento abajo el Opciones Punto de vista

Los gerentes experimentados han ideado formas de "Como el número de combinaciones potenciales de las dimensione
reducir el número a veces desconcertante de opciones Gerente de PI, gran empresa aeroespacial
disponibles en relación con las adquisiciones de
tecnología.
Han encontrado que es de fundamental importancia
aclarar el contexto de la adquisición, con el fin de
restringir el número de opciones y reducir la complejidad
de
todos los escenarios de adquisición posibles a un
conjunto manejable. El desarrollo de un marco
general de adquisición ayudará durante la evaluación
de la adquisición propuesta discutida en la Sección 2.
A continuación mostramosejemplos de cómo dos
empresas se han propuesto decidir las estrategias de
adquisición más adecuadas para sus empresas. Ambos
enfoques son particularmente relevantes para las
empresas que adquieren tecnologías para ser explotadas
en sus productos o servicios.

Ejemplo A: Química
Nivel de preparación
tecnológica
Investigación Desarrollo Comercialización
Mercado en el que se empleará la

Mercado No es muy común: el propio Esta es la situación más No es común.

actual equipo de investigación
interno de la empresa
tiene más probabilidades de
lograr progresos.
Nuevo Por ejemplo, la asociación
tecnología
común. Puede implicar
in-licensing, joint venture o
fusión y adquisición. Los
socios típicos son las PYME
y otras empresas.
Escenario improbable . Escenario improbable .

mercad con una universidad.

o Tecnología
podría desarrollarse
conjuntamente en el marco
de un acuerdo marco, o podría
implicar una inversión parcial
de capital que permita
la empresa será una vez
eliminada del riesgo.
Un experimentado gerente de I + D de una empresa química sugirió considerar posibles
escenarios de adquisición de tecnología en términos de:
El nivel de preparación de la tecnología
¿En qué momento del proceso de innovación se adquirirá la tecnología? Esto puede ser
en la etapa de investigación, durante la etapa de desarrollo o cerca de la comercialización.
El mercado en el que se empleará la tecnología
¿Se aplicará la tecnología en un mercado existente o nuevo para la empresa?
Este marco simple ayuda a apoyar la discusión de las diversas opciones de adquisición potenciales.
13
 Ejemplo B: Empresa aeroespacial
Preparación de la tecnología
Listo No está listo
Listo Este es un escenario bastante común en el Este es el escenario de 'compra'. Podemos
que necesitamos reducir el riesgo de la utilizar diferentes enfoques de adquisición,
adquisición tanto como sea posible, ya sea como la compra
financiera o tecnológicamente. toda una empresa, licenciando una
Por lo general, organizamos la adquisición y tecnología o estableciendo una empresa
"probamos" la tecnología mediante la conjunta.
creación de una colaboración durante la
cual mezclamos nuestra PROPIEDAD
intelectual con la de los socios. Al final
Preparación del mercado

de este primer codesarrollo podríamos

tener tres
Opciones. 1) Transferimos la tecnología a
nuestro socio, conservando el derecho de
usarla. 2) Adquirimos la tecnología y
aceptamos los derechos del otro socio para
usarla. 3) Nos separamos de la empresa
manteniendo durante un cierto tiempo el
derecho a usar lo que desarrollamos juntos.
No está Este es el escenario "especulativo", muy Este es el escenario de "cambio de juego".
listo común en nuestra industria altamente Nos gustaría hacer esto más y poder adquirir
regulada. Como el mercado aún no está listo, tecnologías que podrían cambiar la forma
estamos en el ámbito precompetitivo. Por en que hacemos las cosas. Sin embargo,
lo general, vamos a los consorcios o "clubes" esto requiere una reconfiguración interna y,
en colaboración con otras empresas. Creamos por lo tanto, estas adquisiciones son más
una institución diferente (por ejemplo, una difíciles. Necesitamos
empresa, o para mantener bajos los costos, trabajar duro en la capacidad de absorción
utilizamos fondos y organismos requerida.
gubernamentales) estableciendo
responsabilidades y derechos claros sobre la
P.I. futura para todos los participantes.
Buscamos anticipar posibles escenarios futuros
y encarnarlos en los términos.

Un gerente de P.I. altamente experimentado de una empresa aeroespacial sugirió

que se consideraran adquisiciones de tecnología en términos de:
•La preparación del mercado
•La preparación de la tecnología
La tabla anterior muestra el tipo de problemas que la empresa debe considerar en cada
uno de los cuatro escenarios que produce este enfoque.
14
Sección 2: Evaluación de adquisiciones

O
Nce ha identificado una tecnología que desea al cambio. Esta inercia cultural es difícil de abordar
adquirir y a posible fuente De cuál Para obtener directamente y se ve exacerbada por la tendencia de los
es necesario evaluar a fondo si es probable que la departamentos organizativos a desarrollar resistencia a
adquisición propuesta satisfaga sus necesidades. Esta las nuevas tecnologías e ideas.
sección le ayudará a hacer esto de una manera El síndrome de "no inventado aquí" (NIH) es un riesgo de
estructurada en términos de tres factores principales:13
• La capacidad de su empresa para absorber
y utilizar la tecnología
• Compatibilidad de usted y su socio potencial
• Idoneidad de la tecnología para sus necesidades
Los problemas involucrados en relación con cada uno
de estos factores se discuten a continuación, seguidos
de una serie de listas de verificación cuantitativas que
se pueden utilizar para evaluar una adquisición
particular para su propia empresa.

Capacidad de absorción: ¿se puede

asimilar la tecnología?
Las empresas que poseen un gran acervo de
conocimientos tienen más probabilidades de adquirir
tecnologías externamente porque ellas mismas son más
capaces de identificar y absorber nuevos conocimientos.
Esta capacidad se denomina "capacidad de absorción" y
representa la capacidad de la empresa para evaluar,
apropiarse y hacer un buen uso del conocimiento
externo.
Las empresas con una capacidad de absorción superior
son capaces de innovar y ser rentables al ser más eficaces
en la selección o el despliegue de recursos que sus
rivales. Por lo tanto, la capacidad de absorción de una
empresa se relacionará con:
• Su nivel de conocimiento técnico sobre la
tecnología a adquirir.
• Su nivel de experiencia en la adquisición de
tecnología y sus propias capacidades de I+ D.
Experiencia previa en adquisición de tecnología
y alta tecnología
el conocimiento puede predisponer a las empresas a
realizar adquisiciones porque se perciben a sí mismas
como capaces de seleccionar y absorber objetivos.
• Su stock de propiedad intelectual (PI) en
relación con la tecnología a adquirir.
Dependiendo de la
estructura competitiva de la industria, se pueden
utilizar diferentes tipos de mecanismos de
protección para proteger y allanar el camino para
futuras innovaciones y adquisiciones y para
bloquear a otros innovadores.
• Su disposición a aceptar nuevas ideas y tecnologías de
fuera de la organización. A medida que las
organizaciones exitosas crecen, tienden a desarrollar
expectativas compartidas sobre cómo se deben hacer
las cosas, lo que lleva a formas de resistencia cultural
 adquisiciones cuando las ideas y tecnologías
externas son rechazadas por ingenieros y
gerentes internos .
• Su flexibilidad en la adopción de nuevas rutinas.
Las organizaciones desarrollan rutinas altamente
estructuradas para reducir los costos asociados con
ciertos tipos de adquisición y coordinación de
información. Como resultado, las organizaciones
tienden a explotar el conocimiento y las
capacidades existentes, evitando actividades más
exploratorias. Por lo tanto, es importante
comprender que la tecnología adquirida puede
desafiar las rutinas existentes de una manera que la
organización podría encontrar difícil.
• Soporte interno. Lograr la aceptaciónde la
organización interna es importante cuando se
introducen nuevas tecnologías en la empresa como
la mala gestión de la integración.
de la tecnología en la empresa a menudo puede
conducir al fracaso. El apoyo es necesario para el
proyecto de adquisición con el fin de garantizar los
recursos internos necesarios para asimilar y
explotar la tecnología.
• Compartir conocimientos con socios externos. Los Evaluación
socios deben estar listos y dispuestos a compartir
información y comprensión entre sí. Esto puede ser
particularmente difícil si las empresas involucradas
son significativamente diferentes en tamaño y
experiencia.
• Aplicar la tecnología adquirida en nuevos productos.
La empresa necesita tener suficiente comprensión de
la nueva tecnología para poder aplicarla en sus
productos.
• Explotación de la tecnología. Es probable que las
adquisiciones de tecnología tengan más éxito si la
empresa adquirente es capaz de explotar la
nueva tecnología de múltiples maneras.
La capacidad de absorción de una empresa puede
aumentarse como resultado de la educación, la formación
y/o la experiencia de sus empleados. Las empresas
pueden intentar aumentar su capacidad de absorción
enviando empleados a formación técnica avanzada.
15
Punto de acción
Utilice la Lista de verificación 2 en la página 19
para evaluar la capacidad de su propia empresa
para absorber nuevas tecnologías. Consulte las
instrucciones en la página 18 para completar la
lista de verificación.
Socios: ¿qué tan compatibles son los Estructuras organizativas desiguales, distancia física
excesiva
involucrados ? y las tecnologías de comunicación incompatibles pueden
La siguiente parte del proceso implica evaluar el nivel dificultar las interacciones interpersonales. Por
de compatibilidad entre usted y su socio potencial e ejemplo, en las asociaciones entre grandes empresas y
incluye lo que a menudo se conoce como "diligencia empresas emergentes, el
debida".
Un primer paso importante es considerar la relación que
ya puede existir entre ustedes. ¿Qué tan bien sabes que es
tu pareja? ¿Has trabajado con ellos antes? La confianza
es fundamental para tales transacciones (ver Desarrollo
de buenas relaciones página 33) y una buena relación
puede proporcionar la base para asociaciones más
profundas en el futuro.
Si existe preocupación por los motivos de uno de los
socios en las adquisiciones colaborativas, se pueden
implementar medidas para limitar el intercambio de
conocimientos entre los colaboradores.
Por ejemplo, en ciertos tipos de alianzas, los guardianes
limitan el número de personal que participa activamente
en la gestión de alianzas y controlan las tareas operativas
clave.
El nivel de alineación estratégica entre los socios
potenciales es otro factor importante que contribuye a su
probable compatibilidad. Esto incluye:
• Una visión estratégica compartida sobre los
objetivos de la alianza. ¿Los socios entienden los
motivos de los demás y lo que pueden ganar
con la transacción?
• Alianza compatible y estrategias corporativas.
¿Funcionará la alianza de manera compatible con las
necesidades de los involucrados?
• Visión compartida de la importancia estratégica de
la alianza. ¿Es la alianza igualmente importante para
los socios? Idealmente, todos los involucrados
deberían estar igualmente comprometidos para que
la alianza tenga éxito.
• Dependencia mutua. ¿ Son los socios
mutuamente dependientes entre sí para que la
alianza tenga éxito?
• Potencial de la alianza para agregar valor a
clientes o socios. ¿Satisfará la alianza las
necesidades y expectativas de otras partes
interesadas?
• Aceptación del mercado de la alianza. ¿Los clientes,
competidores u organismos gubernamentales verán
la asociación de manera positiva ?
• Capacidad técnica. ¿Tiene el socio potencial la
capacidad técnica necesaria para que la asociación
sea un éxito?
Otros factores a considerar que pueden afectar la
compatibilidad de los socios incluyen el estilo de trabajo
y las estructuras organizativas de cada organización.
las empresas operan a un ritmo diferente. Tendrán
diferentes modos de toma de decisiones y es probable
que los objetivos personales de los empleados varíen.
Además, las organizaciones de diferentes regiones
pueden exhibir diferencias culturales significativas.
Por último, cualquier experiencia previa de
concertación de alianzas o transacciones
tecnológicas es otro factor a tener en cuenta. Si el
propietario o socio de la tecnología tiene
16
experiencia en la forma prevista de transferencia de
tecnología, ya sea licencia, consorcios, spin-outs o
empresas conjuntas, entonces es más probable que el
proyecto tenga éxito.
La ausencia de estos componentes sugiere que es
menos probable que la adquisición de tecnología
propuesta tenga éxito. Las empresas deben ser
particularmente conscientesde estas cuestiones al
establecer alianzas o asociaciones con competidores.
Punto de acción
Utilice la Lista de verificación 3 en la página 22
para evaluar la compatibilidad de su empresa y
sus socios potenciales. Ver las instrucciones en la
página 18 para completar la lista de verificación.
 Evaluación

Tecnología: ¿es adecuada? • Know-who: el conocimiento y la comprensión de

Finalmente, debe decidir si la tecnología en sí es
adecuada para sus necesidades. Primero considere sus
objetivos para adquirir la tecnología en primer lugar y
asegúrese de que su adquisición propuesta cumpla con
estos objetivos. Vea Por qué queremos adquirir la
tecnología, página 6 para una discusión de los posibles
motivos para adquirir una nueva tecnología.
Otros factores importantesa considerar al evaluar la
idoneidad de una tecnología incluyen su valor
comercial potencial. Sin embargo, establecer una
valoración para una tecnología en etapa inicial puede
ser problemático. Habrá
ser un alto grado de incertidumbre en relación tanto con la
tecnología como con el mercado, junto con
incertidumbres en torno a la transacción en sí. Por
ejemplo, cuando se realiza una fusión y adquisición
(M&A) con el fin de adquirir una nueva tecnología o
capacidad tecnológica, suele haber un alto nivel de
asimetría de información entre el adquirente y la empresa
adquirida. Estas habilidades y conocimientos son difíciles
de valorar. Además, los gerentes pueden enamorarse de
algún aspecto de la tecnología y
ser demasiado optimistas sobre el valor de sus posibles
socios, sin reconocer que realmente no hay ganancias en
las adquisiciones. Una serie de herramientas pueden
respaldar las valoraciones de tecnología, incluido el
análisis de cartera, las opciones reales, el valor presente
neto y la hoja de ruta del valor, entre ellas. 32 *
La P.I. es otra cuestión a tener en cuenta a la hora de
adquirir tecnología en fase inicial mediante modos de
desarrollo colaborativo (por ejemplo, alianzas, consorcios
y empresas conjuntas). Los títulos de PROPIEDAD
intelectual existentes, en particular las patentes, se
consideran útiles cuando se hace sonar la tecnología, ya
que pueden utilizarse como "moneda" o "fichas de
negociación" para ayudar a evitar retrasos.
La facilidad con la que se pueden superar los desafíos
técnicos durante el desarrollo futuro de la tecnología es
otro factor a tener en cuenta al evaluar su capacidad.
La superación de estos desafíos dependerá de obtener
acceso a varios tipos de conocimiento:
• Know-how: las habilidades de los empleados y la
capacidad de hacer uso de estas habilidades.
• Know-what: conocimiento técnico y de mercado
específico relacionado con la tecnología, incluidos
detalles técnicos, procedimientos, manuales.
contactos y organizaciones técnicamente expertos a lo
largo de la cadena de suministro que pueden hacer que
la tecnología funcione.
La tecnología consistirá tanto en el conocimiento
codificado de su funcionamiento en la documentación
como en el conocimiento tácito que existe en la mente de
quienes la desarrollaron.
Adquirir este conocimiento tácito sin el aporte de estas
personas a menudo es costoso y requiere mucho tiempo.
En consecuencia, la adquisición o retención simultánea
de este personal clave es un factor importante en el
desarrollo posterior de la tecnología. Es importante que
el adquirente reconozca este conocimiento tácito y la
necesidad de acceder a la compleja red de relaciones
que a menudo hacen posible un mayor desarrollo
tecnológico.
La tecnología, y el conocimiento que la sustenta,
puede ser difícil y costoso de transferir. Es
necesario tener en cuenta tanto los aspectos
implícitos como los explícitos de
transferencia de tecnología. El costo de adquirir la tecnología
va más allá del pago realizado al propietario de la
tecnología.
También hay costos de transacción asociados con los
tipos de problemas descritos anteriormente. Estos
incluyen una estimación
de los costes futuros, los costes asociados a cualquier
incertidumbre relativa a la adquisición, la necesidad de
adquirir activos específicos y la frecuencia con la que
puede ser necesario repetir dichas transacciones.
Punto de acción
Utilice la Lista de verificación 4 en la página 24 para
evaluar la idoneidad de una tecnología para las
necesidades de su empresa. Consulte las
instrucciones en la página 18 para completar la lista
de verificación.

* Dissel M., C. Farrukh, D. Probert y F. Hunt (2006). Múltiples

perspectivas sobre técnicas de evaluación para nuevas tecnologías:
Ejemplos de la industria aeroespacial. Revista Internacional de
Gestión de la innovación y la tecnología 3(4): 421-439

17
 Listas de verificación de adquisiciones
Las listas de verificación se proporcionan en las siguientes páginas para ayudarlo a evaluar si es probable que una
adquisición propuesta tenga éxito. Aunque las herramientas son cuantitativas, su función más importante es la
identificación de áreas de preocupación y la evaluación de posibles estrategias para superar cualquier deficiencia. Por lo
tanto, incluso si el valor final obtenido al final del ejercicio es positivo, se debe prestar especial atención a los elementos
que aparecen en el negativo. lado de la balanza y para el cual se requerirán planes de contingencia.
Los resultados se utilizarán para discutir y evaluar:
• La capacidad de su empresa para absorber nuevas tecnologías y cualquier riesgo que esto pueda presentar
• La idoneidad tanto del socio propuesto como de la tecnología
• Cualquier riesgo presentado por la asociación propuesta o la tecnología y los planes de contingencia para superarlos

Cómo usar las listas de verificación

• La lista de verificación 2 se utiliza para evaluar su capacidad para absorber la nueva tecnología en su organización
• La lista de verificación 3 se utiliza para evaluar la compatibilidad entre usted y su (s) posible(s) socio(s)
• La lista de verificación 4 se utiliza para evaluar la idoneidad de la tecnología a
adquirir Cada lista de verificación incluye algunas dimensiones comunes:

Columna A: Elementos
Elementos a considerar que podrían tener un impacto positivo o negativo en la adquisición propuesta.

Columna B: Peso de los artículos

En la columna B, especifique la importancia que atribuye a cada uno de los elementos de la columna A. Esta
ponderación debe oscilar entre 0 (sin importancia) y 10 (alta importancia). El peso dado a cada ítem es una decisión subjetiva
que depende de las habilidades específicas, la experiencia pasada y las necesidades del adquirente. Nuestra investigación
indicó el
importancia de buscar el consejo de alguien con experiencia previa en adquisiciones antes de llevar a cabo este ejercicio.
Suma las ponderaciones e introduce el total en la parte inferior de la columna B.

Columna C: Puntuación de elementos

Después de haber introducido una ponderación en la columna B, puede proceder a puntuar todos los elementos en
términos de la oportunidad de adquisición particular que está considerando. Califique cada artículo entre -3 (bajo) y 3 (alto).
La escala está destinada a representar estimaciones indicativas y no valores absolutos. Use la lista de verificación para discutir
cada elemento en detalle. Asegúrese de que tantas personas como sea posible participen en la discusión, para garantizar
una mayor objetividad.

Columna D: Puntuación final

Obtenga la puntuación final de cada ítem multiplicando el peso relativo en la Columna B con la puntuación en la Columna C.
Escriba la puntuación final de cada elemento en la columna D. Suma las puntuaciones e introduce el total al pie de la columna
D.

Recuadro E: Determinante de la escala

Las listas de verificación le ayudarán a analizar la posición de su empresa en términos de los factores clave que influyen
en el éxito de la adquisición. Puede asignar los resultados en los gráficos de las páginas 21 y 26. Utilice la figura del
recuadro E para determinar las cifras máximas y mínimas de cada eje de estos gráficos. E se obtiene multiplicando el total
de la columna B por 3 (el valor máximo).
Por ejemplo: en la Lista de comprobación 2, agregue todos los pesos de la columna B 1 y luego multiplique este número por 3.
Anote el valor obtenido en las respectivas casillas (E1 y –E1) en el gráfico de la página 21.
Repita el mismo procedimiento para las listas de verificación 3 y 4 y registre los resultados finales E 2 (y -E2) y E3 (y -E3) en el
gráfico de la página 26.

Análisis de los resultados

Utilice los gráficos de las páginas 21 y 26 para mapear su posición. Recuerde, incluso si los resultados son positivos, sigue
siendo muy importante revisar todos los elementos de las listas de verificación que aparecen en el lado negativo de la escala
y hacer planes de contingencia para hacer frente a unay riesgos identificados.
18
 Evaluación

Lista de verificación 2: Evaluación de la capacidad de su empresa para absorber la

nueva tecnología

B1: C1: Puntuación D1:

A1:Artículos Peso de los ítems Puntuaci
1-10 ón final
Bajo Promedi Alto = B1 x C1
o

Nuestro nivel de
conocimiento técnico -3 -2 -1 0 1 2 3
relacionado con esta
tecnología

Nuestro nivel de
conocimiento -3 -2 -1 0 1 2 3
tecnológico y
experiencia en la
adquisición de
tecnología

Nuestro stock de
propiedad intelectual -3 -2 -1 0 1 2 3
(PI) relacionada con
esta tecnología

Nuestra aceptación
interna de las nuevas -3 -2 -1 0 1 2 3
tecnologías

Nuestra flexibilidad
para adoptar nuevos -3 -2 -1 0 1 2 3
procedimientos y
rutinas

Nuestro nivel de soporte

interno a la tecnología -3 -2 -1 0 1 2 3
adquirida

Nuestra capacidad para

compartir conocimientos -3 -2 -1 0 1 2 3
con socios externos

Nuestra capacidad para

aplicar tecnología en -3 -2 -1 0 1 2 3
nuevos productos

Nuestra capacidad para

explotar y reutilizar el -3 -2 -1 0 1 2 3
conocimiento tecnológico
adquirido del mundo
externo

Total B1 = Total D1 =

Cualquier puntuación
negativa requiere Recuadro E 1 : Total B1 x 3 =
revisión
19
Ejemplo trabajado de la Lista de verificación 2

B1: C1: Puntuación D1:

A1:Artículos Peso de los ítems Puntuaci
1-10 ón final
Bajo Promedi Alto =BxC
o

Nuestro nivel de
conocimiento técnico
7 -3 -2 -1 0 1 2 3 7
relacionado con esta
tecnología

Nuestro nivel de
conocimiento
8 -3 -2 -1 0 1 2 3 24
tecnológico y
experiencia en la
adquisición de
tecnología

Nuestro stock de
propiedad intelectual
5 -3 -2 -1 0 1 2 3 15
(PI) relacionada con
esta tecnología

Nuestra aceptación 5 -3 -2 -1 0 1 2 3 0
interna de las nuevas
tecnologías

Nuestra flexibilidad para

adoptar nuevos
6 -3 -2 -1 0 1 2 3 -6
procedimientos y
rutinas

Nuestro nivel de soporte

interno a la tecnología
7 -3 -2 -1 0 1 2 3 0
adquirida

Nuestra capacidad para

compartir conocimientos
4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
con socios externos

Nuestra capacidad para

aplicar tecnología en
8 -3 -2 -1 0 1 2 3 16
nuevos productos

Nuestra capacidad para

explotar y reutilizar el 9 -3 -2 -1 0 1 2 3 18
conocimiento tecnológico
adquirido del mundo
externo

Total B1 = 59 Total D1 = 78

Cualquier puntuación negativa

requerir revisión Recuadro
1 E: Total
1 B x 3 = 177
20
 Evaluación

Evaluación de los resultados de la Lista de verificación 2

Utilice la escala siguiente para mapear la capacidad de su empresa para absorber y utilizar la tecnología. Escriba la figura
para E1 (y -E1) de la Lista de verificación 2 en cada extremo de la escala a continuación, para definir los valores máximos
y mínimos. Asigne el total de la columna B1 a este eje.

Riesgos y planes de contingencia

Áreas de riesgo será sean esos Artículos en columna A en Lista de verificación 2 con fuerte Negativo valores - incluso si
usted el resultado general es positivo. Si alguno de sus puntajes es negativo, es importante considerar cómo podría
mejorar usted empresa Capacidades en estos Áreas y/o instrumento contingencia Planes Para Minimizar cualquier
arrozKs. Discutir cada en giro y desarrollar contingencia Planes Para encontrar el potencial Riesgos tú have
identificado.

21
-E1 E1
0

Ejemplo trabajado basado en las puntuaciones de la lista de comprobación 2

Total D1= 78
-177 X 177
Si bien la puntuación general en este-200 -160 -120
ejemplo -80-40 04080120160
es positiva 200negativa para la "flexibilidad para adoptar nuevos
, la puntuación

21
Lista de verificación 3: Evaluación de la compatibilidad entre usted y su (s)
socio(s) potencial(es)

B2: C2: Puntuación D2:

A2:Artículos Peso de los ítems Puntuaci
1-10 ón final
Bajo Promedi Alto
o = B2 x C2
Conocimientos previos
de socio -3 -2 -1 0 1 2 3

Una visión estratégica

compartida sobre la -3 -2 -1 0 1 2 3
evolución en el entorno
de la alianza
Alianzas compatibles y
estrategias corporativas -3 -2 -1 0 1 2 3

Importancia estratégica
común de la alianza para -3 -2 -1 0 1 2 3
ambos socios
Dependencia mutua entre
socios para alcanzar sus -3 -2 -1 0 1 2 3
objetivos
Valor añadido de la
alianza a clientes y -3 -2 -1 0 1 2 3
partners
Aceptación de la alianza
en el mercado (por -3 -2 -1 0 1 2 3
ejemplo, clientes,
competidores y gobierno)
Capacidad
-3 -2 -1 0 1 2 3
técnica del
socio
Compatibilidad con el
estilo de trabajo del
socio -3 -2 -1 0 1 2 3
(por ejemplo , flexibilidad,
fiabilidad, ejecución de
proyectos)
Experiencias de -3 -2 -1 0 1 2 3
alianzas anteriores de
socios

Total B2 = Total D2 =

Cualquier puntuación
negativa requiere Recuadro E 2 : Total B2 x 3 =
revisión
22
 Evaluación

Ejemplo trabajado de la Lista de verificación 3 (consulte la página 27 para obtener

los resultados de este ejemplo)
B 2: C2: Puntuación D2:
A2:Artículos Peso de los ítems Puntuaci
1-10 ón final
Bajo Promedi Alto
o = B2 x C2
Conocimientos previos de
socio 9 -3 -2 -1 0 1 2 3 27
Una visión estratégica
compartida sobre la 8 -3 -2 -1 0 1 2 3 16
evolución en el entorno
de la alianza
Alianzas compatibles y
estrategias corporativas 6 -3 -2 -1 0 1 2 3 6
Importancia estratégica
común de la alianza para 7 -3 -2 -1 0 1 2 3 21
ambos socios
Dependencia mutua entre
socios para alcanzar sus 5 -3 -2 -1 0 1 2 3 5
objetivos
Valor añadido de la
alianza a clientes y 2 -3 -2 -1 0 1 2 3 -2
partners
Aceptación de la alianza
en el mercado (por 8 -3 -2 -1 0 1 2 3 -16
ejemplo, clientes,
competidores y gobierno)
Capacidad
técnica del 9 -3 -2 -1 0 1 2 3 27
socio
Compatibilidad con el
estilo de trabajo del 8 24
socio -3 -2 -1 0 1 2 3
(por ejemplo , flexibilidad,
fiabilidad, ejecución de
proyectos)
Experiencias de
alianzas anteriores de 6 -3 -2 -1 0 1 2 3 18
socios

Total B2 = 68 Total D2 = 126

Cualquier puntuación negativa

requerir revisión Recuadro
2 E: Total
2 B x 3 = 204
23
Lista de verificación 4: Evaluación de la idoneidad de la tecnología para sus
necesidades

C3: Puntuación D3:

A3:Artículos B3: Peso 1- de los ítems Puntuaci
10 ón final
Bajo Promedi Alto = B3 x C 3
o
Grado en que la tecnología
encaja con nuestros -3 -2 -1 0 1 2 3
objetivos
Grado en que la tecnología
tiene un valor comercial -3 -2 -1 0 1 2 3
potencial
Grado de protección de
la tecnología (toda
la parte de la PI está -3 -2 -1 0 1 2 3
cubierta por la
protección legal, el
socio tiene derechos
legales sobre la PI de
fondo)
Facilidad para superar los
desafíos técnicos -3 -2 -1 0 1 2 3

Grado de acceso a
know-how (habilidades y su -3 -2 -1 0 1 2 3
aplicación a la tecnología)

Grado de acceso al
know-what (hechos y
principios que -3 -2 -1 0 1 2 3
sustentan el
funcionamiento de la
tecnología)
Grado de acceso al know-
who (habilidades sociales y -3 -2 -1 0 1 2 3
relaciones personales que
apoyan la tecnología)
Atractivo financiero de las
tarifas de transferencia de -3 -2 -1 0 1 2 3
tecnología (es decir,
tarifas de transacción)
Atractivo de otros costos
de transacción
(evaluación y búsqueda
de conocimientos,
opciones de selección, -3 -2 -1 0 1 2 3
procesamiento y
contratación,
incertidumbre,
especificidad de los
activos y transferencia
de tecnología
recurrente)

Total B3 = Total D3 =

Cualquier puntuación
negativa requiere Recuadro E 3 : Total B3 x 3 =
24
 Evaluación

Ejemplo trabajado de la Lista de verificación 4 (consulte la página 27 para obtener

los resultados de este ejemplo)
B 3: C3: Puntuación D3:
A3:Artículos Peso de los ítems Puntuaci
1-10 ón final
Bajo Promedi Alto = B3 x C 3
o
Grado en que la tecnología
encaja con nuestros 10 -3 -2 -1 0 1 2 3 20
objetivos
Grado en que la tecnología
tiene un valor comercial 6 -3 -2 -1 0 1 2 3 -6
potencial
Grado de protección de
la tecnología (toda la 4 12
parte de la PI está -3 -2 -1 0 1 2 3
cubierta por la
protección legal, el
socio tiene derechos
legales sobre la PI de
fondo)
Facilidad para superar los
desafíos técnicos 4 -3 -2 -1 0 1 2 3 0
Grado de acceso a
know-how (habilidades y su -3 -2 -1 0 1 2 3
8 16
aplicación a la tecnología)

Grado de acceso al
know-what (hechos y 8 16
principios que -3 -2 -1 0 1 2 3
sustentan el
funcionamiento de la
tecnología)
Grado de acceso al know-
who (habilidades sociales y 8 -3 -2 -1 0 1 2 3 24
relaciones personales que
apoyan la tecnología)
Atractivo financiero de las
tarifas de transferencia de 6 -3 -2 -1 0 1 2 3 -6
tecnología (es decir, tarifas
de transacción)
Atractivo de otros costos
de transacción
(evaluación y búsqueda 9 18
de conocimientos,
opciones de selección, -3 -2 -1 0 1 2 3
procesamiento y
contratación,
incertidumbre,
especificidad de los
activos y transferencia
de tecnología
recurrente)

Total B3 = 63 Total D3 = 94
Cualquier
puntuación Recuadro E 3 : Total B3 x 3 = 189
negativa requiere
revisión

25
Cómo mapear los resultados de las listas de verificación 3 y 4
Escriba E2 (y -E2) en los cuadros negros en el eje horizontal del gráfico de abajo y escriba E 3 (y -E3) en el
eje vertical. Mapee las puntuaciones totales de D 2 en el eje horizontal y D 3 en el eje vertical e identifique
su posición final en el gráfico (punto donde se cruzan las coordenadas D 2 : D3). Si la posición final termina
en
la zona roja, la búsqueda de esta adquisición será un desafío. Si la posición final termina en el espacio en blanco,
hay una coincidencia positiva y puede ser una buena adquisición a seguir. Si la posición final termina en el área azul,
la tecnología es muy prometedora, pero el socio puede no ser apropiado o no estar listo. Ver ejemplo trabajado
enfrente.

Tecnología
E3
Buena tecnología pero menos buen socio. Desarrollar estrategias para contrarrestar
Riesgos

Coincidencia positiva

Socio -E2
0
E2

Mal socio y mala tecnología Buen socio pero mala tecnología: ¿por qué molestarse?

-E3

26
 Evaluación

Resultados de mapeo de ejemplo trabajados de las listas de verificación 3 y 4

Tecnología
189

160

120 Coincidencia
positiva
X D3= 94 X
80

40
Socio -204 D2= 126
204
0 40 80 X
120 160

-189

Riesgos y planes de contingencia

Si bien el puntaje general en el ejemplo anterior es nuevamente positivo, cualquier puntaje negativo en
cualquiera de las listas de verificación aún debe ser motivo de preocupación.
Aquellos en la Lista de verificación 3 indican los posibles riesgos asociados con su socio de adquisición
propuesto. En nuestro ejemplo trabajado, las calificaciones negativas para la aceptación del mercado de la
alianza propuesta y su valor cuestionable para los clientes y socios plantean problemas potenciales que necesitan
para ser examinado cuidadosamente.
Las puntuaciones negativas en la Lista de verificación 4 indican un problema con la tecnología. En el
ejemplo trabajado se plantean preguntas sobre el valor comercial potencial de la tecnología, así
como preocupaciones en relación con las tasas de transferencia de tecnología.
¿Qué riesgos presentan estas puntuaciones negativas y qué planes de contingencia se pueden desarrollar para
hacerles frente?
27
Sección 3: Opciones de adquisición

T
suyos sección será Ayuda tú identificar y evaluar
en una serie de cosas, incluido el tipo de tecnología
el diferente Opciones para Regulación y Gestión
involucrada, los recursos disponibles, el grado de control
el
que la empresa adquirente necesita mantener sobre la
adquisición. Los hemos dividido en siete áreas:
tecnología y la estrategia que impulsa la adquisición.
• Desarrollo tecnológico futuro
• Contratos y relaciones Desarrollo interno
• Propiedad de la propiedad intelectual (PI) Cuando la tecnología a adquirir necesita encajar con
mucha precisión con los productos de la empresa, se
• Explotación de la tecnología
puede requerir un alto grado de control sobre el
• Derechos de uso de una tecnología
desarrollo y, por lo tanto, se puede preferir el desarrollo
• Cambiar 'moneda' interno. Este approach
• Protección de la P.I. es particularmente deseable cuando existen
La evaluación de estas cuestiones es intrínsecamente más preocupaciones sobre la confidencialidad.
especulativa que los tipos de evaluación realizadas en la
sección anterior. Se proporcionan marcos y listas de Punto de vista
verificación para ayudarlo a considerar todos los "Los costos de integrar la tecnología en nuestros productos son mu
problemas involucrados, junto con ejemplos de estudios Gerente de tecnología, empresa aeroespacial involucrada con la seg
de casos. También identificamos los riesgos
potenciales relacionados con
a las diversas opciones, de modo que puedan considerarse
adecuadamente antes de las negociaciones y las
estrategias de protección adoptadas si es necesario.

Desarrollo tecnológico futuro

En la mayoría de las transacciones tecnológicas, la
tecnología aún es inmadura y necesita ser mejorada y
desarrollada para adaptarse a las necesidades de la
empresa. El conocimiento tiene que pasar entre una
parte y la otra en algún momento durante este
desarrollo. Hay tres enfoques principales para esto: la
tecnología puede ser desarrollada internamente por la
empresa adquirente; puede ser realizada externamente
por el proveedor de tecnología; o puede llevarse a cabo
de manera colaborativaentre los dos. La elección de la
ruta de desarrollo dependerá

Investigación Desarrollo Comercialización

Madurez X

Límites de la empresa

Madurez X+Y

Límites de la empresa

Desarrollo interno
28
 Opciones

Investigación Desarrollo Comercialización

Madurez X+Y
Madurez X

Límites de la empresa

Límites de la empresa

Desarrollo externo
Externo desarrollo
Punto de vista Un camino de desarrollo alternativo podría ser dar
Preferimos contratar la investigación externamente, principalmente porque es más barata (pagar a un empleado es más caro
especificaciones muy detalladas a la parte externa para
veces al año. Sin embargo, el trabajo se realiza principalmente de forma remota. La transferencia ocurre principalmente en
que puedan llevar a cabo las mejoras requeridas a la
Explorador de tecnología y gerente de adquisiciones, gran empresa
tecnología. Este es el enfoque preferido por las
empresas que consideran que el costo del desarrollo
Para nosotros una idea tecnológica puede valer una pequeña cantidad, pero si esta idea se nos da en una etapa posterior, de
interno es demasiado alto y prefieren obtener una
y entender cómo lo vamos un usar, podría valer cien veces más a medida que reduzcamos los costos de desarrollo.
tecnología lo más madura posible .
Director de Innovación Abierta , gran empresa manufacturera

29
 Investigación Desarrollo Comercialización
Madurez X+Y
Madurez X

Límites de la empresa

Límites de la empresa

Codesarrollo colaborativo
Punto de vista Codesarrollo
Para una empresa química, la razón más importante para Otras empresas
adquirir puedenespreferir
tecnologías desarrollar
desarrollar oportunidades futuras.
conjuntamente una tecnología con un socio o socios
"Queremos crear las condiciones necesarias para mejorar nuestro acceso a los futuros desarrollos tecnológicos en una seri
de proyectos con un socio universitario particular con el que hemos establecido una relación formal para siacceder a sus hab
externos. Es probable que este enfoque sea preferido
considerandeque
en el desarrollo conjunto de tecnologías. Hay un flujo continuo el socio es adecuado
información en ambospara colaboraciones
sentidos y hemos creado una co
estratégicas a largo plazo. En tales casos, el
conocimiento pasará de un socio a otro gradualmente,
durante un período de tiempo. Luegose transferiría más
formalmente al final de la relación. Este tipo de desarrollo
requiere la inversión de una gran cantidad de tiempo y
recursos para gestionar la relación de manera efectiva.

30
Contratos y relaciones Por lo tanto, es de suma importancia que ambas partes
Otra dimensión de la adquisición a considerar se refiere a accedan al apoyo legal lo antes posible para minimizar
la relación entre las partes involucradas. La forma que el riesgo de litigio en una etapa posterior. Uno de los
adopte la relación variará según la naturaleza de la mayores riesgos en una relación entre partes
transferencia de tecnología. Esto puede ir desde un simple «asimétricas» (por ejemplo, las grandes empresas y las
contrato de servicios de I + D en un extremo de la escala, pequeñas inexpertas) es la ausencia deapoyo jurídico
hasta una empresa conjunta o incluso la adquisición por adecuado para la parte más débil. 24, 25
parte de una empresa de otra. El objetivo principal del contrato es proteger a ambas
La relación formal entre las partes se regirá por algún tipo partes, pero, según los profesionales entrevistados,
de contrato diseñado para proteger a las partes durante las también tiene un papel importante para que las dos partes
transacciones y actuar como una garantía de que la se sientan a gusto: "Ayuda a ambas partes a sentir que
relación será rentable para ambas partes. Quizás no están siendo tratadas injustamente", dijo uno de ellos.
igualmente importante es su relación informal, que Gerente de OI de una gran empresa.
se basa en las normas sociales y el nivel de confianza
que existen entre ellos. ¿ Cuáles son las opciones contractuales ?
Existe una gama de opciones contractuales para las
Ambos aspectos de una relación parecen ser necesarios
adquisiciones basadas en el grado de compromiso y
para garantizar el éxito de las adquisiciones. 31 A
participación deseado entre las partes. 27 En un extremo,
continuación analizamos cada uno de ellos.
las adquisiciones de tecnología pueden adoptar la forma
de contratos a corto plazo
Relaciones contractuales
en el caso de los servicios de I+D, por otro lado
El contrato es un acuerdo legal escrito entre las partes
pueden implicar una empresa en participación o
que especifica la contribución esperada de cada socio,
una fusión/adquisición entre los dos
sus beneficios, deberes y derechos. También debe
organizaciones. Estos dos extremos representan una
especificar cómo se asignarán los riesgos y debe
escala móvil de compromiso entre las partes, en la que
allanar el camino para las rutas de salida en los peores
tanto el nivel de control como el de los recursos
escenarios posibles.
necesarios aumentan.
Es más probable que las cuestiones contractuales se
No existe un acuerdo contractual ideal para gobernar una
discutan durante la fase de negociación. Los problemas y
adquisición. La elección depende de una serie de
las posibles razones de la tensión deben analizarse de
cuestiones tanto dentro como fuera de la empresa, incluido
antemano para diseñar un acuerdo adecuadoque evite que
el grado de incertidumbre del mercado, la novedad de la
surjan problemas durante la relación. Como dijo un
tecnología y si las partes involucradas tienen experiencia
abogado : "El proceso de negociación es un paso muy
previa de trabajo conjunto.
difícil. Es el proceso de divorciarse mientras se casa".
Las empresas tienden a abordar diferentes tipos de
incertidumbre con diferentes arreglos contractuales.36, 37
Cuando hay un gran cantidad de incertidumbre y
turbulencias en el exterior el entorno, la flexibilidad y la
Punto de vista reversibilidad son más importante que control. En tal
Una firma legal con mucha experiencia en el apoyo a pequeñas empresas durante las transacciones tecnológicas enfatizó la
Circunstancias Empresas preferir para llevar a cabo
"Hay situaciones en las que la negociación se ha prolongado durante tanto tiempo que Uno
inversiones pequeñas y reversibles. Corporativo El capital
de las partes es realmente impaciente y a menudo lo suficientemente desesperada como para poner las cosas en marcha qu
de riesgo (CVC) es a menudo utilizado para administrar el
adquisición de nuevas tecnologías de alto potencial en
poder de start-ups o Otro pequeño Empresas. A través de
éste mecanismo
una empresa adquiere una participación accionaria en
la empresa. Si la tecnología cumple su promesa, el
inversor está en condiciones de accederpor primera
vez a su aplicación. Dicha inversión permite a la
empresa mantener un alto grado de flexibilidad y
también permite la opción de retirarse de la inversión
si la tecnología no satisface las expectativas o los
requisitos.
Si bien tal enfoque puede ser apropiado cuando existe
una gran incertidumbre, se puede considerar necesario
un mayor control cuando el valor de la oportunidad de adquisición se vuelve más seguro.
Opciones

31
Cláusulas de protección * La información de esta sección se basa en una discusión con un
Los términos contractuales de la relación podrían hacerse abogado especializado en acuerdos de transferencia de tecnología.
explícitos en el contrato o implícitos por ley*. Los †
http://www.ipo.gov.uk/lambert
implícitos pueden sonar obvios (por ejemplo,
generalmente sabemos qué tipo de deberes, derechos y
responsabilidades
existen entre nosotros y el minorista cuando
compramos algo de gasolina), pero como muchos de
ellos varían y dependen del marco legal nacional de los
diferentes países, puede ser difícil conocerlos todos.
Es común que las empresas personalizar el contrato
para traje su específico Circunstancias y
explícitamente dirección individual cuestiones.

Punto de vista
No tenemos un contrato repetitivo, aunque tenemos contratos estándar que Personalizar para cada colaboración.
Gerente legal empresa multinacional

Algunos acuerdos estándar se publican y constituyen

una buena base para la personalización (por ejemplo, los
acuerdos modulares de Lambert†). Se pueden incluir
cláusulas adicionales en el contrato para proteger a las
partes de riesgos específicos. Estos pueden ser
necesarios, en particular, cuando una tecnología se está
desarrollando conjuntamente, y el resultado final de la
transacción es menos claro.
Ejemplos de cuestiones cubiertas por un contrato
incluyen:

Partidos que cambian deopinión

Se puede negociar un "derecho a salir con aviso a
voluntad" para hacer frente al cambio de opinión de
una de las partes. En los casos en que una de las partes
se va, esto puede implicar un pago de rescisión para
compensar a la parte "inocente". Derecho de rescisión
si una de las partes incumple el contrato (y se
comporta de manera inconsistente con el contrato) es
normal. Estas cláusulas sirven como un mecanismo
de protección para la parte "más débil" y desalientan
la salida de la asociación. En un contexto de
inversión, Corporate Venture Capital (u otros
inversores) insistirán en que las pequeñas empresas
que
Entrar en una relación con una empresa más fuerte y
establecida incluir lo que se conoce como una cláusula de
"bueno que se va / mal que se va"
– un mecanismo que les permita recuperar acciones de
un fundador que abandone la sociedad antes de que se
cumplan los objetivos.
Las cláusulas de garantías y responsabilidades son
esenciales. Son promesas contractuales y están
diseñadas para proporcionar una declaración clara en
la que cada parte pueda confiar con respecto a los
aspectos clave del contrato, generalmente la propiedad
intelectual. El incumplimiento de la garantía le da a la
parte inocente un recurso contractual, generalmente
daños y perjuicios. Es normal, como parte de la
asignación de riesgos, poner un límite a la
responsabilidad de las partes. Pensar en los "peores
escenarios" debería ayudar a construir planes de
salida para circunstancias difíciles, por ejemplo, si un
socio es asumido por un competidor.
Los contratos pueden incluir la posibilidad de usar el
arbitraje, nombrando un árbitro neutral que pueda
ser llamado para resolver disputas. Estos
mecanismosestán diseñados para evitar tener que ir
a los tribunales y proporcionar un proceso rentable
que ayuda a equilibrar la relación entre las
organizaciones pequeñas y grandes.
Fuga de conocimiento
Se pueden incluir cláusulas de confidencialidad, por
ejemplo, acuerdos de no divulgación y limitaciones a
los derechos de publicación.
Las cláusulas de no solicitud proporcionan una
barrera legal para evitar "robar" personal de la otra
parte.
Falta de buena fe
Sepuede incluir una cláusula de «negociación en go
od faith» para los contratos celebrados en países en
32
los que no existe tal requisito legal. Esta cláusula tiene el
efecto de aumentar el compromiso de las partes de actuar
de manera transparente.
Bajo rendimiento
Una cláusula de "usarlo o perderlo" puede ser una forma
efectiva de garantizar que las partes que acordaron hacer
algo dentro de un cierto tiempo cumplirán. Es un
producto especialmente útil
herramienta en los casos en que la comisión de
transacción esté vinculada a la consecución de los
resultadosfinales de la colaboración. Por ejemplo, si
una de las partes obtendrá regalías de las ventas de
productos en las que se haya utilizado su propiedad
intelectual.
Procrastinación y retrasos en la consecución de
acuerdos En los contratos que definen un mecanismo
de relación en curso, una cláusula de "esfuerzo por
llegar a un acuerdo" debe ser
incluido para alentar a las partes a acordar las cuestiones
clave que surjan
en el futuro.
Derechos de terceros
Se podría colocar una cláusula en el contrato para
proteger a otras personas con las que una de las partes
tiene obligaciones existentes.
Por ejemplo, en la muestra de estudios de caso
observamos que una de las partes en una transacción
(el vendedor) formaba parte de una asociación de
empresas. En el acuerdo de transacción, el vendedor
puso como condición que el adquirente no pudiera
 Opciones

negarse a suministrar los productos o la tecnología al

Punto de vista
otro Miembros de el asociación.
La confianza puede ser difícil de establecer. La tensión entre las pa
Costos futuros "El valor de una idea es a menudo objeto de largas discusiones. Lo
no trabajar con una universidad. No entienden cuánta más inversió
Se pueden incluir cláusulas contractuales relativas a los
Gerente de Alianzas de Grandes Empresas
posibles costes futuros, por ejemplo, la responsabilidad
de las partes en relación con la presentación y el
mantenimiento de patentes.

Desarrollar buenas relaciones

Un contrato formal no es el único medio de lograr una
asociación o alianza exitosa. Los aspectos menos
formales de una relación también son muy importantes y
estos surgen de las normas sociales y el nivel de
confianza que existen entre las partes. Una buena
relación entre el adquirente
y el vendedor de una tecnología creará la flexibilidad
necesaria para superar cualquier problema que pueda
surgir durante las transacciones y para hacer frente a
eventos imprevistos.
La confianza es muy importante para cualquier forma de
éxito asociación. El desarrollo de la confianza entre las
partes es probable que requiera tiempo (y, por lo tanto,
costos implícitos). Empresas entre los que la confianza
ha sido bien establecida son más probable Para repetir
Colaboraciones en el futuro.
El establecimiento de la confianza requiere que se
Punto de acción
comparta información sobre los problemas existentes y Utilice el marco en la página siguiente para
los planes futuros. Tanto el adquirente como el considerar los Pros y los contras de las diferentes
vendedor deben tener claras las expectativas del otro opciones para el desarrollo de tecnología en
y comprender las necesidades de los demás. La relación con su sentido preferido de transferencia de
confianza es particularmente importante en situaciones tecnología, teniendo en cuenta todos los problemas
en las que el proceso de adquisición tiene que ocurrir que hemos Discutido. hasta ahora en este apartado.
durante un largo período de tiempo, como en el caso
del codesarrollo o
desarrollo externalizado. Una forma práctica de
establecer buenas relaciones es utilizar términos "más
suaves" en un acuerdo que deje espacio para la
negociación, la flexibilidad y la adaptabilidad en una
situación en evolución.

Punto de vista
El uso de términos más suaves en un acuerdo es una forma potencial de fomentar la confianza. Mientras que los términos
de los contratos enfatizará las perspectivas contrastantes de las dos partes, el uso de términos más suaves en un acuerdo m
Abogado involucrado en acuerdos de asociación
33
Marco 2: Desarrollo tecnológico y opciones contractuales/de relación
Desarrollo cada vez más
descentralizado
Desarrollo interno Codesarrollo Desarrollo externo

Contratar
servicios de I+D

En licencia
Mayor nivel de control y recursos

Investigación
conjunta

Patrimonio
parcial

Empresa
conjunta

Fusión y
Adquisició
n

Escenarios más probables

Mayor Niveles de confianza Obligatorio

Utilice el marco anterior para discutir los Pros y los contras de las diferentes opciones de relación en términos
de diferentes rutas de desarrollo. Las combinaciones de relación/ruta de desarrollo más probables se
resaltan en verde.
Las buenas relaciones entre las partes serán especialmente importantes para las opciones de codesarrollo y
desarrollo externo. Sí selecciona estos enfoques, considere formas de garantizar que existan niveles suficientes
de confianza entre las organizaciones.

Preguntas a tener en cuenta

• ¿Qué tipo de acuerdo eso más conveniente?
• ¿Qué tipo de camino de desarrollo tecnológico preferiríamos?
• ¿Cuáles son los Pros y los contras de cada tipo de contrato y ruta de desarrollo?
• Sí elegimos co-desarrollarnos o desarrollarnos externamente, ¿podemos asegurarnos de que se hará
suficiente esfuerzo para apoyar la relación?
• ¿ Qué tipos de acuerdos podemos establecer para garantizar que se establezca y mantenga la
confianza?
Puede encontrarse información útil sobre la gestión de asociaciones en:
www.managingpartnerships.net

34
Propiedad de la propiedad particularmente difícil cuando los asociados operan en
diferentes ubicaciones geográficas donde las regulaciones
intelectual de PI son diferentes.
Un punto importante de debate para cualquier
Las grandes empresas que entrevistamos generalmente
adquisición de tecnología es la propiedad y el control de
prefieren poseer plenamente la PI, o en su defecto, poseer
la propiedad intelectual (PI) relacionada con el
los derechos perpetuos para usar una IP en particular para
conocimiento generado o transferido. La propiedad puede
ciertas aplicaciones. La falta de
tomar una de tres formas diferentes:
• La IP puede pertenecer a una sola parte
• La PI puede ser compartida entre las partes que
colaboraron para desarrollarla. Esto podría significar
que son copropietarios por igual o que la propiedad
podría dividirse sobre una base de "campo de uso".
Algunas partes pueden adquirir derechos de uso, en
lugar de la propiedad real de la PI (véase la página 40)
• La propiedad intelectual puede ser propiedad de
todos y se dona al público. En este caso, nadie tiene
el derecho legal de excluir a otros del uso de la
PI. Este es el caso del Consorcio del Genoma
Humano 2, por ejemplo.
La propiedad de la P.I. puede ser difícil en relación
con las adquisiciones de tecnología, en particular
cuando ambas partes contribuyen al desarrollo. El
debate sobre la propiedad se ha acentuado por un
mayor interés en la P.I.
y la comercialización por parte de institucionesque
históricamente se han preocupado menos por la posesión
de derechos de P.I. Esto es particularmente cierto en las
universidades de los Estados Unidos donde la Ley Bayh-
Dole está ahora en vigor. 20
El creciente interés en poseer propiedad intelectual está
presionando a los legisladores para que amplíen las
patentes como medio de reivindicar la propiedad de
principios científicos más básicos. Esto está llevando a
la redefinición del marco jurídico de la P.I., ya que las
controversias traen consigo el perfeccionamiento de las
normas relativas a qué tipo de activos intelectuales
pueden protegerse jurídicamente. 33
Sin embargo, el problema de la propiedad, a menudo
excesivamente emotivo, puede resolverse mediante la
creación de un acuerdo en relación con la distribución
de los derechos de uso de la PI (véase la sección sobre
el fraccionamiento de los derechos de uso de una
tecnología en la página 40).

Propiedad conjunta de P.I .

Muchas grandes empresas se oponen firmemente a la
idea de ser copropietarias de la P.I. y se han abstenido
de presentar solicitudes conjuntas de patente con sus
codesarrolladores de innovación. Consideran que la
copropiedad es arriesgada, ya que la progresión futura
de una tecnología podría verse obstaculizada si los
propietarios no pueden ponerse de acuerdo sobre los
detalles del desarrollo de la P.I. El acuerdo puede ser
 por lo tanto, la titularidad de la P.I. no excluye el uso
de la P.I. Obtener los "derechos de uso" para ciertas
aplicaciones puede compensar la falta de propiedad
formal.
IP abierta
En ciertos campos tecnológicos podría ser ventajoso
dejar abierta la P.I. Este es el caso, por ejemplo,
cuando
la P.I. se refiere a la ciencia básica, más que a la
tecnología, y en la que el avance de la tecnología
depende de la colaboración de partes con
conocimientos especializados en diferentes
disciplinas. Es probable que el acceso abierto a la P.I.
mejore las posibilidades de progresión de las
innovaciones posteriores, permitiendo un acceso más
fácil al conocimiento por parte de una serie de
Innovadores. Por esta razón, incluso las organizaciones
comerciales a veces no quieren tener la propiedad Opciones
exclusiva de los resultados de un descubrimiento. Esto
sucede particularmente cuando consideran que los
beneficios de permitir que el conocimiento
ser utilizado por todos los innovadores potenciales
aumentaría la probabilidad de ofrecer innovaciones
futuras. Un ejemplo de esto es cuando Novartis, en
colaboración con el Instituto Broad del MIT, creó una
codificación genética de las causas de la diabetes. 30
Un estudio reciente1 sugiere cuatro formas diferentes de
abordar la propiedad intelectual, dependiendo de la
distribución del conocimiento (si está localizado o
distribuido ampliamente) y del entorno tecnológico (si es
tranquilo o turbulento). Las estrategias se resumen en una
table en la página siguiente.
35
 Entorno tecnológico
Calm Turbulent
a o
Repartidos por Gran grupo de posibles proveedores Conceder libre acceso a la base
Distribución del conocimiento

todo el mundo: de soluciones. de P.I. a fin de atraer a terceros que

muy Distribuya el problema a una amplia puedan apoyar un mayor desarrollo.
distribuidos audiencia y utilice el crowdsourcing Regala tecnología central.
para encontrar soluciones.
Conserve el núcleo propietario, pero
Necesidad de obtener la plena haga que las extensiones estén
propiedad intelectual. disponibles gratuitamente (por
ejemplo, plataformas abiertas para
desarrolladores).
Localizado: muy Buscar en el mercado tecnologías para Desarrollo conjunto de la P.I . en
pocas personas licenciar o adquirir para necesidades asociación para difundir el riesgo.
tienen el específicas. Reglas claras sobre cómo se tratará la PI.
conocimiento Convenios o consorcios de colaboración.

Figura 3: Cuatro enfoques diferentes de la propiedad intelectual, en función de la amplitud de la difusión

de los conocimientos y de la dimensión de la tecnología yde la ronment. 1

Explotación de la tecnología
Las decisiones relativas a la propiedad de la P.I. están
intrínsecamente vinculadas a las decisiones sobre cómo
explotarla.
Existen dos posibilidades, no mutuamente excluyentes :
• Una empresa puede querer explotar una
propiedad intelectual tecnológica
incorporándola en productos y servicios,
• Una empresa puede querer explotar la
tecnología con una serie de modelos de
negocio y "venderla" en su forma incorpórea
(es decir, licenciarla).
Esta decisión sobre la ruta de explotación de la PI es de
suma importancia y está vinculada a la decisión sobre
cómo protegerla. Esto se ilustra en los ejemplos de
estudios de caso en las páginas 37 y 38.
36
 Opciones

Estudio de caso de explotación Para investigar el problema, se enviaron evaluadores

tecnológica A neutrales a la planta de producción del competidor para
evaluar la infracción de la patente. Estimaron que sólo se
Firma A, en colaboración con una consultora,
había infringido una de las tres patentes y que sólo había
desarrolló una nueva tecnología de proceso de
un 50% de posibilidades de ganar un caso en los
producción que permitió la fabricación de productos con
tribunales. Además, debido a la pequeña escala del
una característica de forma única.
mercado, los daños potenciales que podrían recuperarse si
La compañía decidió optar por una estrategia de la empresa A tuviera éxito eran menores que los costos
explotación integrada para esta nueva propiedad intelectual, esperados del ensayo en sí. La firma A decidió no continuar
utilizando la tecnología para sus productos que, como con el caso.
resultado, podrían ser altamente personalizados y tener
En su análisis retrospectivo de esta situación, la
una forma única. Esto se consideró una propuesta de
empresa A se dio cuenta de que se habían
venta única potencial para el firm, que sería el único
centrado demasiado en la ruta de explotación
proveedor mundial que ofrece tal gama de productos.
"integrada" y que la protección existente no era
Además, la nueva tecnología de procesamiento dejó una
adecuada para este enfoque. La patente es un buen
huella digital inequívoca en los productos que podría
medio de proteger la tecnología e identificar
utilizarse para descubrir posibles emuladores e infractores
posibles infracciones, pero esta vía de protección solo habría
de patentes. La empresa obtuvo tres patentes de proceso
funcionado si pudieran reclamar daños y perjuicios por
que cubren este proceso de producción y procedió
derechos infringidos.
para comercializar su nueva gama de productos con sus
clientes. La empresa A se dio cuenta de que un enfoque alternativo
habría sido adoptar la tecnología en sus productos y
Fue una lucha crear el mercado para este producto en
también licenciarla a los competidores. Esto habría tenido
particular, con clientes aún escépticos de las ventajas de
la ventaja de hacer crecer el mercado, ya que los clientes
adoptar las nuevas líneas de productos. Varios años
podrían utilizar múltiples proveedores. También habría
después de la concesión de las patentes, el departamento
significado que algunos de sus competidores habrían
jurídico se dio cuenta de que un competidor estaba
dependido de su tecnología.
lanzando productos de forma similar y que casi con toda
seguridad había una infracción de su propiedad intelectual.

37
 Estudio de caso de explotación
tecnológica B
La firma B hizo una elección estratégica muy diferente a la
firma
Un. Optó por explotar su tecnología vendiéndola en forma
incorpórea .
La firma B nació como una spin-out, fundada en una
nueva y emocionante tecnología en un mercado aún
subdesarrollado. Las opciones para la explotación de la
tecnología en una serie de sectores y empresas eran
excelentes, pero las aplicaciones aún no se habían
demostrado. Según el ex CTO: "Nos dijeron públicamente:
la suya es la tecnología con el mayor número de patentes y
el menor número de productos".
La firma B decidió desarrollar su negocio mediante un
modelo de licencias.
"Limitamos el número de licencias de nuestra tecnología y
nunca dimos exclusividad. Podríamos habernos dirigido a
aquellos que necesitarían nuestra tecnología, pero
identificarlos fue difícil. Terminamos otorgando licencias
a una serie de empresas con las que nos encontramos más o
menos por casualidad. Es difícil para una pequeña empresa
identificar al licenciante potencial , ya que resultó que
los motivos detrás de la adquisición de la tecnología eran
muy difíciles de imaginar desde el exterior. En un caso, una
gran empresa quería escindir parte de su negocio y la
adquisición de nuestra tecnología iba a facilitar este
proceso. Sin embargo, encontramos
38
esto solo lo llevó a través de un contacto fortuito:
¡contactamos a un profesor universitario confundiéndolo
con otra persona! En una segunda ocasión, licenciamos a
otra gran empresa porque resultó
que había dos grupos de I + D en esa empresa que
apoyaban tecnologías competidoras. Fue una pelea
interna. Nuestra tecnología parecía promover una de las
dos opciones y esta empresa licenció nuestra tecnología".
Eventualmente, la Firma B se expandió y desarrolló una
gran cartera de patentes. Mantener esta cartera cuesta
más de £ 1 millón por año.
"En total, podemos decir que tuvimos alrededor de dos o
tres historias de éxito muy definidas, pero hacer un
negocio con licencias es muy difícil y originalmente
pensamos que los éxitos habrían sido más. Es muy difícil
confiar en los éxitos de los demás (para sus ingresos y
crecimiento) y usted tiene muy poco control sobre ello.
Además, existe el problema de la gestión de todos los
licenciantes. También inventan y desarrollan la
innovación en sus patentes. Corres el riesgo de ser
eliminado por tus licenciantes que eventualmente se
convierten en tus competidores. Con dificultad logramos
negociar acuerdos de intercambio que nos ayudaron a
mantener el control y no ser excluidos de la cadena de
suministro que ayudamos a construir".
Punto de acción
Utilice el marco opuesto para considerar las
opciones de su propia empresa en términos de
PI
rutas de propiedad y explotación , discutiendo los
pros y los contras de las diversas alternativas.
 Opciones

Marco 3: Opciones para la propiedad de la P.I. y las rutas de explotación

¿Quién va a ser el dueño de la

tecnología?
Solo una parte Todos los socios Todos

Incorporado: en
productos y
¿Cómo se venderá la
Explotación vial

servicios (véase el
tecnología ?

caso práctico A)

Incorpóreo:
por ejemplo,
concesión de
licencias (véase
el estudio de
caso B)

Utilice el marco anterior para examinar los pros y los contras de las opciones para la
propiedad intelectual y las rutas de explotación.

Preguntas a tener en cuenta

• ¿Quién será el propietario final de la tecnología?
¿Debería ser solo para su empresa? ¿Usted y sus socios? ¿Donado para que todos lo usen?
• ¿ Cómo pretende explotar la tecnología?
¿Lo "encarnará" en sus productos y servicios o lo "desencarnará" mediante, por ejemplo, la licencia
para que otros lo usen? También podría considerarse una estrategia de explotación mixta.

39
Derechos de uso de una tecnología35 Opciones para dividir derechos
Dividir los derechos de uso de la PI de diferentes maneras Geografía: Cada socio puede tener intereses en
puede compensar la falta de propiedad formal. La P.I. desarrollar mercados en diferentes ubicaciones. Por lo
puede explotarse en múltiples dimensiones, garantizando tanto, los contratos pueden especificar en qué ubicación
que cada parte obtenga los derechos que necesita para geográfica cada parte podrá utilizar la IP.
hacer uso de la P.I. en su ámbito concreto. Las partes
Marco de tiempo: El límite de tiempo para los derechos
pueden tener derechos exclusivos o no exclusivos para de explotación de una PI puede ser desde unos pocos
utilizar la PI para cada dimensión. meses hasta perpetuo.
Las dimensiones principales son la geografía, el marco Campo de uso: Cada parte puede definir los
temporal y el campo de uso, pero la PI también se puede límites relativos al campo de aplicación de la PI.
dividir a lo largo del eje tecnológico (por ejemplo, la
química de una innovación o el partes mecánicas, la
estética o el diseño). La definición de estas dimensiones Punto de vista
ayudará a las empresas a anular las restricciones a la
Tenemos un acuerdo de desarrollo
presentación de patentes en los países donde los no
conjunto con una consultora tecnológica
inventores no pueden figurar como titulares de patentes,
para el desarrollo de uno de nuestros
como los Estados Unidos. Al mismo tiempo, garantiza productos.
que se beneficiarán del uso futuro de la PI. Al tomar estas
decisiones, se deben tener en cuenta las leyes Este acuerdo es difícil pero sencillo con tres
antimonopolio y de competencia. niveles de PI:
1.Patente de antecedentes. La tecnología
básica IP pertenece a la consultoría
tecnológica que utilizará su know-how para
Punto de vista nuestros productos. Tienen una patente.
Las colaboraciones de desarrollo
tecnológico fracasan por dos tipos de 2.Estética. La interfaz directa del consumidor
razones: o bien son pertenece a los propietarios de la marca.
difíciles de escalar o son demasiado caros para 3. El diseño inteligente de cómo adaptar
incorporarlos en un producto de consumo masivo. la tecnología a una aplicación de
¡El margen de costo es tan estrecho! mercado como la nuestra nos
pertenece .
Por ejemplo, una vez, cuando intentamos
ampliar una tecnología, nos dimos cuenta de Director de tecnología, empresa de fabricación
que los costos eran demasiado altos.
Necesitábamos dividir la IP y decidimos
mantener la IP de la tecnología que ya
poseíamos.
Punto de acción
Utilice el marco opuesto para debatir la división de los derechos d
Para la tecnología ampliada, que se había
desarrollado conjuntamente con la otra
empresa, decidimos mantener el derecho a
usar el
tecnología para otras aplicaciones
utilizando un acuerdo NERF (Non Exclusive
Royalty Free). En este tipo de situaciones,
debe definir claramente los campos no
competitivos para evitar que la otra parte
use la tecnología con sus competidores.
Gerente, empresa de bienes de consumo
40
 Opciones

Marco 4: División de los derechos tecnológicos

¿Cómo se dividirán los derechos de
P.I.?
Socio 1 Socio 2 Socio 3 Socio 4
Diferentes dimensiones en las que se pueden aplicar

Campo de uso

Marco de tiempo
los derechos

Geografía
(mercado)

Aspectos técnicos
(químicos,
mecánicos, etc.)

Otros (estética,
diseño, etc.)

Utilice el marco anterior para analizar la división de los derechos de P.I. de su tecnología. Considerar
todas las dimensiones posibles a través de las cuales los derechos podrían dividirse, incluida la
geografía, el marco temporal y el campo de uso, así como los aspectos tecnológicos , la estética o diseño.
Discutir cómo estos derechos podrían dividirse entre usted y sus socios y Sí serán exclusivos o no
exclusivos.

41
Adquisición 'moneda'
El adquirente puede ofrecer al vendedor una serie
de diferentes tipos de beneficios a cambio de la
tecnología , no necesariamente financieros.
Los términos de un intercambio se especifican en el
contrato bajo los términos legales de consideración.
Es útil tener claro lo que se intercambia a cambio de una
tecnología, ya que los beneficios implícitos de la
colaboración a menudo se pueden pasar por alto.
Observamos tres tipos principales de monedas de
transacción durante nuestro estudio:
Financiero
El pago financiero puede tomar varias formas diferentes.
Por ejemplo, en algunos casos se acuerda una suma global
entre las partes, mientras que en otros el rendimiento
financiero se ofrece en forma de regalías por la venta de
productos utilizando el pi. El contrato puede especificar
cuándo se realizarán los pagos financieros (por ejemplo,
vinculados a hitos particulares del desarrollo tecnológico
o regulatorio), y si los montos serán los mismos o
variarán con el tiempo.
Laadquisición también podría hacerse en forma de
acciones o contratos adicionales , por ejemplo, la
oportunidad de suministrar al adquirente otras tecnologías
o derechos de fabricación.
Derechos sobre otra cosa
Tener el derecho de usar la tecnología en áreas o formas
específicas puede formar parte de los beneficios de la
transacción. Como se examina en la página 40 sobre los
derechos tecnológicos, esto podría implicar dividir los
derechos específicos sobre la P.I., o podría incluir
derechos sobre otra pieza de P.I. que sea de interés (una
práctica conocidaahora como la concesión de licencias
cruzadas). Estos derechos podrían, por ejemplo,
referirse a mercados geográficos o partes de la
tecnología. En este último caso, esto puede incluir los
principios químicos, las partes mecánicas, la
producción.
proceso, o el diseño de un producto o máquina.
Un tipo especial de derecho implica tener prioridad de
uso de la tecnología sobre otros usuarios.
Otras formas de ayuda
Las partes involucradas en una adquisición de tecnología
a menudo se ayudan mutuamente de varias otras
maneras. Por ejemplo, una empresa grande podría
apoyar a una más pequeña ayudándola a identificar más
clientes en su área de mercado.
Una ventaja clave obtenida de las asociaciones de
desarrollo tecnológico es la oportunidad de compartir los
riesgos de la innovación. En las colaboraciones que
implican el desarrollo de tecnología en etapa inicial , esto
debe reconocerse como una forma intrínseca de cambio
de divisas.
El vendedor de tecnología a menudo se beneficia del
conocimiento del comprador, por ejemplo, sobre
mercados, competidores u otras tecnologías. Es necesario
reconocer el valor de estos beneficios menos
explícitos.
Punto de acción
Discutir todas las posibles monedas o beneficios
involucrados en la transacción tecnológica de su
empresa . Asegúrese de considerar todos los beneficios
implícitos, así como los más explícitos .

Financier
o
• Suma global, efectivo
vinculado a hitos o
regalías
• Flujo estable o variable
(creciente o decreciente)
• Acciones
• Contratos (por ejemplo,
para suministrar algo)
Adquisición 'moneda'
Derechos sobre algo
• Markets, otros technologies,
aplicaciones, piezas de
productos, diseño, etc.
• Prioridad sobre los demás (por
ejemplo, en el uso de una
determinada tecnología)
Otras formas de ayuda
• Para encontrar clientes, desarrollar
otra tecnología, etc.
• Riesgo compartido
• Conocimiento (por ejemplo,
de mercados, tecnologías)
• Tiempo (por ejemplo,
para hacer o usar algo)

Figura 4: Los tres tipos principales de "moneda" que se utilizan a cambio de tecnología
42
Protección de la P.I. tanto como sea posible sobre los antecedentes de la
propiedad intelectual de la tecnología y quién la posee, para
Es bien sabido que la transferencia de conocimientos
garantizar que cualquier innovación futura no se vea
tecnológicos de una organización a otra (ya sea en forma
obstaculizada por demandas de patentes. Con este fin, las
de know-how, know-what o know-who) es problemática
empresas realizan habitualmente una investigación de
en lo que respecta a la P.I. Se diferencia de la
«diligencia debida» sobre la información disponible al
transferencia de productos y bienes de varias maneras:
público relativa a
• Los intercambios de conocimientos no pueden
revertirse. Una vez que se transfiere el
conocimiento, no se puede recuperar.
• En ciertos casos, es difícil verificar si se ha
(ab)utilizado un conocimiento específico. Por
ejemplo, es difícil determinar si los
conocimientos técnicos específicos sobre
las tecnologías de producción se han empleado en
las plantas de producción de otra empresa.
• Es extremadamente difícil determinar la propiedad
de una idea y dónde se origina.
• Cada país tiene leyes diferentes con respecto a la
protección del conocimiento.
• Es muy difícil reunir las partes necesarias de
los conocimientos necesarios para desarrollar la
P.I. futura.

Dos perspectivas sobre la P.I. tecnológica

Hay dos formas de ver la PI de la tecnología que deben
tenerse en cuenta:
• IP de fondo
• P.I. del futuro

IP de fondo
A menudo es difícil encontrar el camino a través del
variado panorama de la PI y pueden surgir varios
problemas. En particular, para innovar en un determinado
campo, debe asegurarse de que no se infrinja la
propiedad intelectual existente y se adquieran los
derechos de uso.
Las empresas utilizan una serie de estrategias para
defender su pi.I. y, por ejemplo, han creado
"matorrales de patentes" (carteras densas de
patentes superpuestas) que se utilizan para impedir
que otros utilicen su invención.
Otro problema es que la IP puede estar tan
fragmentada que es difícil para cualquiera usarla. Este
fenómeno a menudo se conoce como "la tragedia de
los anticomunes". Patent
o los grupos de conocimientos (acuerdos entre los
propietarios de piezas independientes de PI) pueden ser
una solución, empaquetando áreas complementarias de
la PI de la tecnología y reduciendo los costos de
transacción. 4 Esto a veces se hace para desarrollar
estándares de la industria.
Es de suma importancia que el adquirente comprenda
la PI de fondo, antes de iniciar cualquier discusión con un
posible socio.
P.I. del futuro
También es importante reflexionar de antemano sobre
los derechos sobre la P.I. futura a fin de comprender
cómo las dos partes podrían beneficiarse de ella y cuál es Opciones
la mejor manera de explotarla (véase el análisis de los
derechos tecnológicos en la página 40).
43
Mecanismos de protección del
conocimiento Punto de vista
Se pueden utilizar una serie de mecanismos
Adoptamos una estrategia proactiva para proteger nuestros intere
Tuvimos un problema técnico y descubrimos que uno de nuestr
para proteger el conocimiento3:
Hicimos dos cosas. Atacamos la patente y nos opusimos a ella. A
• Patentes y registro de patrones de diseño Abogado de patentes que trabaja para una gran empresa
• Derechos de autor
• Secreto
• Complejidad del diseño
• Obtener ventaja en el tiempo de entrega
• Marcas
• Acuerdos de confidencialidad y
gestión del conocimiento
La elección del mecanismo de protección depende de si
el conocimiento está codificado o es tácito y de si el
resultado (es decir, la innovación final) es tangible o
intangible. 19 El cuadro que figura a continuación resume
los mecanismos aplicables en cada caso.
El grado de protección requerido también depende de la
rapidez con la que una tecnología esté evolucionando. Si la
tecnología es nueva (evoluciona rápidamente y está más los medios más sólidos para proteger legalmente los
cerca de la ciencia), una mayor difusión del activos intelectuales. Las prácticas de patentamiento
conocimiento aumentará las ganancias futuras. Por lo difieren según las disciplinas y los países, pero la
tanto, hay un tendencia general es hacia un aumento de las solicitudes
la ventaja de compartirlo y un bajo grado de protección de patente y una mayor extensión de losdocumentos. Por
de la P.I. es apropiado. 26 ejemplo, las disciplinas más nuevas parecen generar
aplicaciones más largas y desenfocadas que luego se
Para tecnologías de movimiento lento, más maduras y
subdividen en varias aplicaciones más enfocadas.
bien entendidas, es posible obtener mayores ganancias.
Además, parece haber una diferencia entre los países
Por lo tanto, las empresas estarán más inclinadas a
regidos por el derecho consuetudinario y aquellos en los
poseer la propiedad intelectual e imponer un mayor
que se aplica el derecho civil: los primeros presentan
grado de protección.
solicitudes de patente mucho más grandes . Sin embargo
Algunos estudios económicos proporcionan una manera como resultado de una mayor globalización de los
de determinar la longitud ideal del método dep rotection. mercados de tecnología e innovación, se introdujo el
Estos sugieren que el lapso óptimo es de dos años para un Tratado de Cooperación en materia de Patentes para
período de derechos de autor y diez años para patentes. 10 armonizar los límites de lapresentación de solicitudes de
patente, utilizando como base el modelo estadounidense.
Patentes y registro de patrones de diseño El 38

mecanismo de protección más discutido es el de

las patentes. A menudo se hace referencia a
la P.I. y a las patentes
indistintamente porque las patentes a menudo se
consideran como el
Debido a su naturaleza explícita, los conocimientos
cubiertos por las patentes pueden evaluarse y
comercializarse de una manera relativamente fácil.

Tipo de conocimiento Mecanismo de protección preferido

Tangible/Codificado
Intangible/Codificado
Tangible/Tácito
Las patentes como principal mecanismo de protección, además de los derechos de
autor, las marcas y los acuerdos de confidencialidad
Los derechos de autor como mecanismo primario de protección
complementados por marcas y acuerdos de confidencialidad
Secreto, complejidad del diseño, ventaja en el plazo de entrega
sobre los competidores, acuerdos de confidencialidad y marcas
comerciales
 Intangible/Tácito Marcas comerciales complementadas por el secreto, la ventaja de tiempo de entrega
sobre los competidores.

Figura 5: Los mecanismos de protección preferidos para los diferentes tipos de conocimiento. 19

44
 Punto de vista para el desarrollo del conocimiento futuro, ya que la
«tragedia de los anticomún» podría sofocar la innovación
Nuestra estrategia en relación con el
futura.
patentamiento puede variar en función de
la situación y las limitaciones financieras. Hay varios motivos para patentar. 8, 9 Estos incluyen:
Solíamos presentar patentes
en todas partes del mundo. Hoy en día no
presentamos en muchos países, concentrándonos
en cambio en los más importantes estratégicamente.
Ahora presentamos en países como China e
India , ya que han asumido un papel dominante,
mientras que no eran de importancia estratégica
hace unos años.
Equipo legal, gran firma multinacional

Sin embargo, como se ilustra en el ejemplo de la página

37, las patentes por sí solas son insuficientes para
garantizar la protección. También es necesario poder
hacerlas cumplir. Sobre la infracción
de los derechos de propiedad intelectual, a diferencia de
cualquier otra violación de la propiedad material, no está
cubierta por el sistema policial del estado. Corresponde a
la organización privada individual librar sus propias
batallas. Por lo tanto, las patentes no suelen ser una
opción de protección viable para las organizaciones
pequeñas y de escasos recursos.
La naturaleza de las patentes también está sujeta a debate.
Por un lado, se consideran un incentivo a la innovación,
ya que los inventores pueden reclamar derechos sobre la
comercialización de una innovación. Por otra parte, a
menudo se consideran un obstáculo para la innovación,
por ejemplo, en los casos en que la propiedad de la P.I.
necesaria para innovar es inaccesible o está demasiado
distribuida para generar innovación futura. Esto se conoce
como la "tragedia de los anti-comunes".
Existe un debate continuo sobre cómo se conceden y
deben concederse las patentes y la legislación ha ido
evolucionando con el tiempo. Lo que puede o no
patentarse, y por cuánto tiempo, se decide a nivel
nacional, y las políticas de patentes se adaptan a
diferentes ritmos en estos diferentes países. Mientras
que en algunos casos la concesión de
se han restringido las patentes7, la tendencia general
parece ser la de ampliar la aplicabilidad de las patentes a
nuevos objetos y sujetos, desplazando el lugar de
aplicación y concediendo plazos de protección más largos.
Por ejemplo, en los Estados Unidos (cuya legislación de
patentes es una de las más influyentes), ahora es posible
proteger legalmente los derechos de P.I. más en la fase
inicial que en el
pasado, incluyendo organismos vivos, herramientas
básicas de investigación y métodos procedimentales,
junto con algoritmos, bases de datos y artículos de
revistas. 33 Esta tendencia es potencialmente arriesgada
Punto de vista
El problema con las PYME es
convencerlas de que su patente no las
protege completamente, especialmente si
hay otras formas de hacer lo mismo.
Otras tecnologías pueden lograr las
mismas cosas sin pasar por la misma ruta.
Esto afecta el valor de una patente.
Rechazamos una gran mayoría de
adquisiciones en esta etapa. Intentaríamos
en tal caso desarrollar algo juntos y
darles reconocimiento, pero no una
licencia completa. Hubo un caso que
ocurrió hace algún tiempo. Una PYME
vino a nosotros con una solicitud de
patente pendiente que era débil.
Habíamos trabajado en un enfoque
alternativo durante algún tiempo y, por
lo tanto, sabíamos que estaban en
riesgo. Resolvimos que les pagaríamos un
poco de dinero por adelantado para
retenerlos como consultores, dándoles la
oportunidad de venir a nosotros con otras
ideas como primer puerto de
llamar. Eso nos habría dado tres meses para
aceptar o rechazar sus ideas. Si finalmente se
concediera su patente , les habríamos dado la
regalía completa. Si no se concediera habríamos
resuelto dar el 50% del valor solicitado.
Si un competidor lanzara un producto que
hiciera el mismo trabajo, habríamos
reducido progresivamente las regalías a Opciones
nada en tres años.
Gerente de una gran empresa involucrada en
desarrollos colaborativos
• Protección. Una empresa puede utilizar las patentes
para proteger sus invenciones de la imitación. Las
patentes también pueden utilizarse para salvaguardar
los intereses nacionales.
• Bloqueo. El uso de patentes para crear un bloqueo
se puede hacer de dos maneras estratégicas.
Las estrategias defensivas de patentes tienen como
objetivo impedir que otros patenten sus invenciones
y permitan demandar por infracción,
independientemente de si la propiedad intelectual
es necesaria o no. Esta estrategia también puede
llevarse a cabo para generar ingresos mediante el
comercio de P.I. con otras empresas.
Los bloqueos ofensivos de patentes tienen como
objetivo impedir que otros entren en un determinado
espacio de innovación y patenten invenciones que
sean similares, pero no idénticas, a la invención que
se planea. En este caso, la táctica es
para construir un amplio muro de patentes o un "et
grueso" alrededor de la innovación. 9 Esta estrategia
también se utiliza incluso si la empresa no tiene la
intención de hacer uso de la PI.
45
• Reputación. Mejorar la imagen de una empresa 1980, una empresa británica, EH Taylor Ltd, produjo un
como innovadora y aumentar el valor de capital de contenedor de acero que no infringió la patente de Schneider
la empresa (importante, por ejemplo, en fusiones y y rápidamente capturó la mitad del mercado para los grandes
adquisiciones, o para atraer inversiones de capital). contenedores de 1100 litros. 12
• Intercambio. El patentamiento tiene un gran potencial La otra desventaja de las patentes es que una vez que el
para fomentar la cooperación. Tener una protección de conocimiento se hace público, puede revelar las intenciones
patente más fuerte sobre una tecnología mejora la estratégicas de la empresa.
posición de negociación de una empresa y, por lo
tanto, es particularmente importante para las empresas
pequeñas y jóvenes que desean establecer asociaciones
y alianzas con empresas bien establecidas.
• Incentivos. Dentro de las grandes empresas, las
patentes se utilizan a menudo como una medida del
rendimiento y como una base para recompensar a los
miembros innovadores del personal.
Hay pruebas de que las empresas que utilizan
principalmente las patentes como mecanismo de
protección reciben en general más citas de sus
patentes en futuras solicitudes de patentes. En el
por otro lado, si el patentamiento se utiliza con el
objetivo de bloquear a los competidores o por razones de
intercambio, el número de citas recibidas en toda la
cartera de patentes es menor. Además, es probable que el
uso de patentes como estrategia de bloqueo ofensivo dé
lugar a un gran número de oposiciones a la cartera de
patentes, ya que es probable que los competidores
reaccionen contra esta estrategia. También es probable
que las oposiciones a las patentes sean menores para las
empresas que adoptan un enfoque cooperativo de la
protección. 9
Debilidad de las patentes: Por sí sola, la
presentación de una patente no es un mecanismo de
protección sólido porque el arte de redactar
patentes es bastante difícil. Si la patente reivindica
son demasiado específicos y estrechos, siempre existe el
riesgo de que los competidores los eviten fácilmente.
Una posible estrategia consiste en presentar patentes
relativamente pococontrovertidas que luego podrían
dividirse en patentes más específicas.
Los valores de las patentes también dependen de cuán
único sea el artículo en cuestión y de lo fácil que sea
evitarlo. Un ejemplo es el ahora muy común Schneider
wheelie-bin, que fue patentado originalmente en 1976. El
contenedor se engancha a un bastidor en la parte trasera
de un camión a través de una brida en la parte delantera
del contenedor, y es esta brida la que la empresa
decidió
para proteger. Debido a que el contenedor es de polímero
y, por lo tanto, tiene una rigidez bastante baja, el diseño
debe incluir costillas y bridas de refuerzo sustanciales.
Esta es una afirmación muy precisa y con una redacción
estrecha. Probablemente no sería posible producir un
contenedor de plástico que fuera compatible con el mismo
accesorio de camión y que no infringiera la patente.
Para el acero es una historia diferente. En la década de
El análisis de patentes es una de las formas más
comunes de obtener inteligencia sobre un competidor
y sus tecnologías. Como resultado, las empresas
pueden preferir no transmitir esta información al
mundo, utilizando secretos comerciales y / o utilizando
diseños complejos para proteger su tecnología.
Autor
Los derechos de autor son un medio de proteger la
autoría de ideas intelectuales, incluidas las formas
literarias, artísticas y musicales que han sido
capturadas en un medio tangible o a través de él.
A diferencia de las patentes, la protección de los
derechos de autor comienza inmediatamente, sin la
posibilidad de una solicitud y una evaluación de la
originalidad, tan pronto como los autores de la obra
codifican el conocimiento (por ejemplo, en papel, en la
web, etc.)
Los derechos de autor asignan derechos exclusivos al
autor (s) para reproducir el trabajo, así como para
modificar, difundir y ejecutar o mostrar públicamente
el trabajo. Sin embargo, incluso durante el período de
protección (generalmente la vida útil de la
autores), las ideas originales pueden ser reproducidas
por otros, si se cambian mínimamente. Esto significa
que los derechos de autor son formas de protección
más débiles que las patentes.
El software es un ejemplo típico de invención protegida
por derechos de autor, pero más recientemente existen
46
ejemplos de protección por patente otorgada al software.
Otra área típicamente cubierta por los derechos de autor
son las bases de datos. La razón es que la incrustación de
datos se considera el producto intelectual de los autores.
Secreto
Dado que la información contenida en las patentes es
analizada en gran profundidad por los competidores,
mantener el secreto de una invención puede ser una
alternativa estratégica muy eficaz. Para las pequeñas
empresas, que carecen de los recursos para cubrir su PI a
nivel mundial y perseguir a los infractores, mantener el
secreto puede ser un mecanismo de protección muy
importante. El secreto también es un enfoque eficaz
cuando una patente no puede hacerse cumplir, por
ejemplo, cuando es difícil evaluar si se ha utilizado un
determinado proceso de producción. Algunos estudios
muestran que las empresas de todos los tamaños califican
el secreto como más valioso que las patentes. 5 Otra razón
porla que se prefiere el secreto a otras formas de
protección es que estas últimas tardan en obtenerse.
(las patentes requieren aproximadamente 18 meses). En áreas
donde la innovación evoluciona a gran velocidad, las patentes
pueden tener un efecto muy limitado.
Complejidad del diseño
La ingeniería inversa se utiliza a menudo para descubrir
y copiar los principios de funcionamiento de las
tecnologías de un competidor. Un enfoque de protección
que podría funcionar en este caso es el de hacer uso de
diseños complejos.
Obtener ventaja en el tiempo de entrega presentar patentes, la ventaja de ser el primero en moverse
La protección de la tecnología también se puede lograr puede
ganando tiempo de entrega sobre los competidores. 21 Una permitir que las empresas participen en el establecimiento de
empresa puede mantenerse a la vanguardia protegiendo normas con grupos de la industria y agencias
el mercado al que se aplicará su tecnología. Los gubernamentales. Esto puede proporcionar a la empresa el
imitadores pueden ser precedidos por la ocupación de apalancamiento adicional necesario para garantizar que
nichos estratégicos existentes y potenciales con el fin de
reducir la gama de oportunidades de inversión que están
operativasa los competidores potenciales.
Las empresas que emplean tecnologías que exigen
habilidades del usuario pueden obtener una ventaja al ser
las primeras en el mercado. Los clientes que han
invertido tiempo y esfuerzo en dominar un producto
tienen menos probabilidades de cambiar a otro
proveedor, por ejemplo, este es a menudo el caso de los
programas informáticos. Ser el primero en
comercializar significa que la empresa puede establecer
una base de usuarios, creando costos de cambio que
bloquean a los consumidores. 11
La preferencia puede tomar varias formas:
Proliferación de variedades de productos por parte de
un líder del mercado. Esto limita el número de
oportunidades para que los nuevos participantes y los
rivales más pequeños establezcan un nicho de mercado.
Por ejemplo, en los Estados Unidos entre 1950 y 1972, los
seis principales proveedores de cereales para el desayuno
introdujeron 80 nuevas marcas en el mercado, combinadas
con grandes inversiones en capacidad de producción.
Cuando se hace antes del crecimiento de la demanda del
mercado, esto también se adelanta a las oportunidades de
mercado para los rivales. Por ejemplo, la fuerte inversión
de Monsanto en plantas para producir NutraSweet antes de
la expiración de su patente era una clara amenaza para los
posibles productores de aspartamo genérico. 17
Proliferación de patentes. Proteger las ventajas basadas
en la tecnología limitando las oportunidades técnicas
disponibles para los competidores. Por ejemplo, en 1974,
la posición dominante de Xerox en el mercado estaba
protegida por un muro de más de 2.000 patentes, la
mayoría de las cuales no se utilizaron. Cuando IBM
presentó su primera copiadora en 1970, Xerox la
demandó por infringir 22 de estas patentes. 17
Estas cuestiones son fundamentales en las batallas de
estándares. El propiedad de Siete crítico activo son
esencial en normas batallas: 1. Control de una base
instalada 2. Intelectual derechos de propiedad 3.
Capacidad de innovar 4. Pionero ventajas 5. Fabricación Punto de vista
abi6. Presencia en complementario productos 7. Marca Los intermediarios nos protegen de las contaminaciones IP. Filtran
nombre y reputación.34 Director de Tecnología e Innovación Abierta, gran empresa manufa
La efectividad de los primeros en el mercado también
depende de la madurez de la tecnología o la industria.
Por ejemplo, en campos inmaduros como la
nanotecnología, junto con la unidad de oportunidad para
el entorno de selección favorece su tecnología y
protege la compatibilidad . 15
Marcas
Las marcas comerciales son indicadores de la fuente
de un producto o servicio. Son símbolos que
identifican el origen de la innovación. Este es un
activo enpartículas para aquellas organizaciones
cuya reputación es positiva. Por lo tanto, la marca se
convierte en sinónimo de calidad u otros atributos
positivos para el consumidor que prefiere obtener un
producto o un servicio de una organización
respetada.
Las marcas comerciales se vuelven menos efectivas
cuando el nombre se convierte en el epíteto de un
producto o servicio16 (por ejemplo, Post-it® se ha
convertido en el nombre general de las notas
adhesivas).
Acuerdos de confidencialidad y gestión del
conocimiento
Las empresas que quieren colaborar con otros
para acceder al conocimiento, se enfrentan al reto
de evitar fugas de conocimiento.
Los acuerdos de no divulgación (NDA), también
llamados acuerdos de confidencialidad, a menudo se
intercambian entre las partes para imponer un paraguas Opciones
protector sobre lo que se puede difundir fuera de la
asociación, o incluso dentro de otros departamentos de las
empresas colaboradoras.
La etapa más delicada es la que se encuentra justo antes
de firmar el convenio de colaboración. Si las dos partes
finalmente deciden no entrar en colaboración, pueden
arrepentirse de intercambiar cualquier información. Esta
es la razón por la que, en la mayoría de los casos, las
empresas dicen que se niegan a firmar acuerdos de
confidencialidad hasta que estén seguros de que tienen
un interés real en la posible asociación.
La mayoría de los portales de Internet de innovación
abierta creados por grandes empresas, que están
diseñados para atraer ideas de innovadores externos,
tienen la condición inicial de que las ideas presentadas
no sean confidenciales. Si bien estos sitios web están
diseñados para identificar nuevos conocimientos,
también deben proteger al posible adquirente del riesgo
de estar expuesto a conocimientos no solicitados y
patentados.
que podrían infringir los derechos de otros. Una solución a
tal
47
 para prevalecer sobre los intereses comerciales de la
Punto de vista
empresa y necesidades de innovación. La
La gestión del conocimiento pasó desapercibida durante mucho tiempo. La gestión del conocimiento solía significar solo
infraestructura interna es cuidadosa diseñado a lo largo
Cuando escribimos una presentación, cada reclamo en la presentación tiene una referencia un un libro de laboratorio. Cual
de controles multidimensionales y etiquetas para dividir
empresa que tiene los recursos para hacer explícito, archivar y recuperar conocimiento.
Gerente de innovación abierta, gran empresa multinacionalel sistema de gestión del conocimiento de la empresa y
Para conceder el identificación de seguro Áreas de
discusión y
colaboración entre empleados con diferentes derechos de
divulgación. A medida que la seguridad toma prioridad,
el personal está capacitado para archivar la
documentación de manera adecuada y para ser altamente
dinámico en la gestión de la complejidad.

Punto de acción
Discuta qué mecanismos de protección del
conocimiento son los más apropiados para su
empresa considerando los pros y los contras de
cada uno de los siguientes:
• Patentes y registro de patrones de diseño
• Autor
• Secreto
la contaminación involuntaria del conocimiento debe • Complejidad del diseño
involucrar independiente Tercero Partes o Intermediarios
• Obtener ventaja en el tiempo de entrega
en el proceso. Legal apoyo será ser Obligatorio Para poner
• Marcas
hacia arriba NDA. Aun cuando Los NDA están firmados,
los posibles colaboradores deben ser cuidadoso acerca de • Acuerdos de confidencialidad y gestión del
Qué Ellos exchángel y cómo. conocimiento

Si los NDA especifican que ambas partes tienen que poner

lo que se ha divulgado (y por lo tanto debe mantenerse
en secreto) por escrito, es importante que se mantenga un
buen registro de las conversaciones. Esto puede ser muy
difícil para las empresas que no siguen prácticas sólidas de
gestión del conocimiento. 23 Mantener tales registros es
una práctica crítica para proteger a la empresa de posibles
reclamaciones.
Los acuerdos de confidencialidad son una
herramienta de protección clave , ya que el riesgo de
fuga de conocimiento podría ser grave.
A veces se necesitan precauciones para evitar que el
conocimiento también cruce los límites internos. Por
ejemplo, una empresa se dio cuenta de que un competidor
había implementado una tecnología de producción similar
a la que había desarrollado unos años antes en
colaboración con una consultora tecnológica. Después de
mucha investigación, se reveló que el competidor logró
una capacidad de producción similar al asociarse con una
segunda consultoría fundada por un ex empleado de la
primera consultoría tecnológica.
Otra estrategia de protección es fomentarel
conocimiento en toda la empresa. Un ejemplo
extremo lo proporciona una empresa que trabaja en el
sector de la defensa, para el que la seguridad es
primordial. La firma tiene diferentes niveles de
seguridad, imponiendo restricciones sobre lo que se
puede intercambiar, incluso entre partes de la misma
empresa. Esto resulta particularmente desafiante ya
que la empresa es una multinacional y los intereses
de diferentes naciones a veces han tenido

48
En conclusión

T su informe ha explorado los aspectos clave y

Dimensiones implicado en Tecnología
adquisición
Decisiones. Se han proporcionado una serie de listas de
verificación y marcos para ayudar al lector a revisar y
seleccionar los mejores enfoques para su situación
particular.
El informe se puede utilizar para apoyar estas decisiones
complejas, pero no proporciona, en sí mismo, respuestas
claras sobre qué opciones usar y cuándo, ya que cada
situación que el lector encuentre será diferente.
Recomendamos encarecidamente que los colegas de
múltiples funciones participen en las discusiones y que
la experiencia adecuada (técnica, estratégica y legal)
se hace uso de. Para aquellos que son nuevos en
este tipo de transacciones, también se recomienda
que se consulte a gerentes más experimentados.
49
Referencias
1. Alexy, O., P. Criscuolo y A. Salter (2009). "¿La estrategia de PI tiene que paralizar la innovación abierta?"
MIT Sloan Management Review 51(1).
2. Allarakhia, M. y S. Walsh (2011). "Gestión de activos de conocimiento en condiciones de cambio radical: el
caso de la industria farmacéutica". Technovation 31(2-3): 105-117.
3. Amara, N., R. Landry y N. Traore (2008). "Gestionar la protección de las innovaciones en los servicios
empresariales intensivos en conocimiento". Política de investigación 37(9): 1530-1547.
4. Aoki, R. y A. Schiff (2008). "Promoción del acceso a la propiedad intelectual: consorcios de patentes,
colectivos de derecho de autor y centros de intercambio de información". Gestión de I+D 38(2): 189-204.
5. Arundel, A. (2001). "La eficacia relativa de las patentes y el secreto para la apropiación". Política de investigación
30(4): 611-624.
6. Autio, E. y A.-P. Hameri (1995). "La estructura y dinámica de los sistemas tecnológicos: un modelo
conceptual". La tecnología en la sociedad 17(4): 365-384.
7. Barrett, W. (2008). "Lo que era obvio ya no lo es: los recientes fallos de la Corte Suprema han cambiado las
protecciones de propiedad intelectual". MIT Sloan Management Review 49(2): 14.
8. Ciego, K., J. Edler, R. Frietsch y U. Schmocha (2006). "Motivos para patentar: Evidencia empírica de
Alemania". Política de investigación 35: 655-672.

9. Ciego, K., K. Cremers y E. Mueller (2009). "La influencia de las patentes estratégicas en las carteras de
patentes de las empresas". Política de investigación 38: 428-436.
10. Boldrin, M. y D. K. Levine (2009). "Tamaño del mercado y protección de la propiedad intelectual".
International Economic Review 50(3): 855-881.
11. Carlaw, K., L. Oxley, P. Walker, D. Espinas y M. Nuth (2006). "Más allá de la exageración: la propiedad
intelectual y la sociedad del conocimiento/economía del conocimiento". Revista de Estudios Económicos
20(4): 633-690.
12. Ingeniería del futuro, material de estudio para el curso de open University T173, Bloque 3-4, 84 -91.
13. Ford, S., L. Mortara y D. Probert (2011). "Desarrollo de una herramienta de adquisición de tecnología en etapa
temprana". La Conferencia de Gestión de I+D 2011. Norrköping, Suecia.
14. Ford, S. y D. Probert (2010). "¿Por qué las empresas adquieren tecnologías externas? Comprender las
motivaciones para las adquisiciones de tecnología". La Conferencia Internacional de Portland 2010 sobre
Gestión de Ingeniería y Tecnología.
15. Genieser, L. y M. Gollin (2007) "Intellectual property issues in nanotechnology", Journal of
Commercial Biotechnology 13(3), 195-8.
16. Granstrand, O. (1999). La economía y la gestión de la propiedad intelectual. Hacia el capitalismo
intelectual. Cheltenam, Reino Unido, Edward Elgar.

17. Grant, R.M. (2002) Análisis de estrategia contemporánea: conceptos, técnicas, aplicaciones. 4ª edición,
Blackwell, Oxford. 237-238
18. Hertzfeld, H. R., A. N. Enlace y N. S. Vonortas (2006). "Mecanismos de protección de la propiedad
intelectual en las asociaciones de investigación". Política de investigación 35(6): 825-838.
19. Howells, J., K. Ciego, J. Elder y R. Evangelista (2003). "Patentes en las industrias de servicios. Regímenes del
conocimiento, apropiabilidad y protección de la propiedad intelectual: un marco conceptual para los servicios."
En K. Blind, Elder, J., Schmoch, U. , Anderson, B., Howells, J., Miles, I., Roberts, J., Green, L., Evangilista, R.,
Hipp, C., Herstatt, C. Daniel Mullins, Instituto Fraunhofer. Investigación en Sistemas e Innovación: capítulo
3.
20. Kenney, M. y D. Patton (2009). "Reconsiderar la Ley Bayh-Dole y el actual modelo de propiedad de
invenciones universitarias". Política de investigación 38 1407-1422.
50
21. Leiponen, A. y J. Byma (2009). "Si no puedes bloquear, es mejor que administres: pequeñas empresas ,
innovación cooperativa y estrategias de apropiación". Política de investigación 38(9): 1478-1488.
22. Mankins, J. (1995) Niveles de preparación tecnológica . http://www.hq.nasa.gov/office/codeq/trl/.
23. Mehlman, S. K., S. Uribe-Saucedo, R. P. Taylor, G. Slowinski, E. Carreras y C. Arena (2010). "Mejores prácticas
para la gestión de activos intelectuales en colaboraciones". Gestión de la tecnología de la investigación 53(1):
55-66.
24. Minshall, T. H. W., L. Mortara, R. Valli y D. Probert (2010). "Hacer que las asociaciones 'asimétricas' funcionen".
Gestión de la tecnología de la investigación 53(3): 53-63.
25. Minshall, T. H. W., L. Mortara, S. Elia y D. Probert (2008). "Desarrollo de directrices profesionales para
asociaciones entre nuevas empresas y grandes empresas". Journal of Manufacturing Technology Management
19(3): 391 - 406.
26. Panagopoulos, A. (2003). "Understanding cuando las universidades y las empresas forman RJV: La
importancia de la protección de la propiedad intelectual". Revista Internacional de Organización Industrial
21(9): 1411-1433.
27. Pekár, P. y M. S. Margulis (2003). "Las alianzas de equidad ocupan un lugar central". Business Strategy Review 14(2):
50-62.
28. Phaal, R., E. O'Sullivan, M. Routley, S. Ford y D. Probert (2011). "Un marco para mapear la
emergencia industrial". Pronóstico Tecnológico y Cambio Social 78(2): 217-230.
29. Philpott, K., L. Dooley, C. O'Reilly y G. Lupton (2011). "La universidad emprendedora:
Examinando las tensiones académicas subyacentes". Tecnificación 31(4): 161-170.

30. Pincock S. (2007). "La industria farmacéutica se vuelve de acceso abierto". El Científico. 26 de febrero.
http:// www.thescientist.com/news/ inicio/52891
31. Poppo, L. y T. Zenger (2002). "¿Funcionan los contratos formales y la gobernanza relacional como
sustitutos o complementos?" Revista de Gestión Estratégica 23(8): 707-725.
32. Probert, D., M. Dissel, C. Farrukh, L. Mortara, V. Espina, R. Mitchell y R. Phaal (2011). "Comprender
y comunicar el valor de la tecnología: una perspectiva de proceso". PICMET 2011. Portland Oregón,
Estados Unidos
33. Rhoten, D. y W. W. Powell (2007). "Las fronteras de la propiedad intelectual: protección ampliada
frente a nuevos modelos de ciencia abierta". Revista Anual de Derecho y Ciencias Sociales 3: 345-373.
34. Shapiro, C. y H. R.Varian (1999) "Reglas de información: una guía estratégica para la economía de red".
Cambridge, MA: Harvard Business Press Books: 295
35. Slowinski, G. y K. W. Zerby (2008). "Protección de la P.I. en la investigación colaborativa." Gestión de la
tecnología de la investigación 51(6): 58-65.
36. van de Vrande, V., C. Lemmens y W. Vanhaverbeke (2006). "Elegir modos de gobierno para el abastecimiento
de tecnología externa". Gestión de I+D 36(3): 347-363.
37. van de Vrande, V., W. Vanhaverbeke y G. Duysters (2009). "External technology sourcing: The effect of
uncertainty on governance mode choice" (Abastecimiento de tecnología externa: el efecto de la
incertidumbre en la elección del modo de gobernanza). Journal of Business Venturing 24(1): 62-80.
38. Van Zeebroeck, N., B. van Pottelsberghe de la Potterie y D. Guellec (2009). "Reclamando más: El
aumento de la voluminosidad de las solicitudes de patente y sus determinantes". Política de investigación
38(6): 1006-1020.
51
Apéndice
Qué del Nosotros significar por • Know-who: habilidades sociales y relaciones
¿'tecnología'?
Y
personales que pueden apoyar la tecnología (por
ejemplo, contactos de la cadena de valor, expertos
t es útil para aclarar el concepto de «tecnología».
La tecnología se define convencionalmente como la externos, conocimiento de quién opera en este

o
"aplicación de la ciencia fundamental a fines industriales
y comerciales". Sin embargo, el proceso descrito en este
campo)
Los artículos explícitos incluyen patentes, derechos de autor
y marcas comerciales.
libro de trabajo también se aplicaría a los principios
científicos, que son tecnologías en etapas muy tempranas También podemos decir que la organización posee la
. propiedad intelectual (PI) en oposición a la propiedad
En el proceso de transferencia de tecnologías entre material (MP), esta última incluyendo terrenos,
organizaciones, es necesario intercambiar dos edificios, equipos, dinero, etc.
aspectos de la tecnología: La organización puede ejercer derechos sobre su
La parte «dura»: los productos, los materiales, el propiedad, tanto material como intelectual (DPI). Por
equipamientoy la información codificada, como las ejemplo, tiene derecho a decidir sobre su futuro, a
bases de datos. mejorarlo o cambiarlo, a ganar dinero con él
incrustándolo en productos y servicios o
La parte 'blanda': el conocimiento (práctico y teórico), comercializándolo.
la experiencia, las habilidades, los procedimientos y las
relaciones con los demás.
La parte "blanda" de la tecnología abarca tanto
elementos tácitos como explícitos. 6 Los elementos
tácitos incluyen:
• Know-how: habilidades (por ejemplo,
modelización matemática) y sus aplicaciones a la
tecnología
• Saber qué y por qué: hechos y principios
apuntalamiento el funcionamiento de el
Tecnología

Propiedad de una organización

'DURO'
Machinery, matélials productos, equipos, etc.
TECNOLOGÍA
Propiedad Material
Propiedad intelectual
'SUAVE'
Tácito: Saber cómo, qué y quién Explícito: Patentes, derechos de autor, etc.
52
Antecedentes de la investigación
Este informe se ha elaborado como parte de un proyecto
de investigación llevado a cabo por el Centro de Gestión
de la Tecnología del Instituto de Fabricación de la
Universidad de Cambridge.
Se utilizó una variedad de métodos de investigación
diferentes para identificar las dimensiones clave
relacionadas con los problemas de la adquisición de
tecnología en etapa temprana . Estos incluyeron
revisiones de literatura, estudios de casos y discusiones
grupales. La investigación se benefició del apoyo de
una amplia comunidad de profesionales, altos directivos
de tecnología de grandes y pequeñas empresas con
experiencia en la adquisición de tecnologías,
así como abogados que apoyan a las firmas durante las
transacciones tecnológicas.
El proyecto también organizó dos talleres, cada uno de los
cuales incluyó tres discusiones de grupos focales. Los
asistentes fueron principalmente del Reino Unido y
cubrieron una variedad de sectores diferentes, incluidos el
aeroespacial, los bienes de consumo de rápido
movimiento, los productos químicos, la ingeniería
mecánica, la defensa, la impresión y las consultorías
técnicas.
A los colaboradores de estos eventos se les dio
acceso a los hallazgos provisionales y se les alentó a
discutir sus propias experiencias. Los borradores de
este informe fueron enviados a nuestra comunidad
de profesionales para comentarios y mejoras, antes
de su publicación.
53
 siguiente sitio en la Web proporciona acceso a recursos que
Temas y recursos relacionados apoyan el desarrollo de asociaciones exitosas.
Innovación abierta http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/research/projects/alliances.html
La innovación abierta (OI) es una estrategia
mediante la cual las empresas permiten un flujo de
conocimiento a través de sus fronteras mientras buscan
formas de mejorar su capacidad de innovación. Los límites de
la empresa se vuelven "permeables", lo que permite la
correspondencia e integración de recursos entre la empresa y
los colaboradores externos. En
un enfoque cerrado de la innovación, una empresa depende
solo de los recursos internos.

El IfM ha llevado a cabo una extensa investigación sobre

innovación abierta y ha producido dos informes:
Cómo implementar la innovación abierta: lecciones del estudio de
grandes empresas multinacionales. Esto proporciona una
visión general de los enfoques existentes para la OI y describe
cómo una empresa puede comenzar a implementar una estrategia
para satisfacer las necesidades de la organización .

Obtener ayuda con la innovación abierta . Esto describe las

capacidades que las empresas necesitan para implementar la
innovación abierta con éxito y la gama de asistencia ofrecida
por los diferentes tipos de intermediarios de innovación.
Sugiere un enfoque estructurado para seleccionar el
intermediario más apropiado para las necesidades de una
empresa en particular e ilustra esto con estudios de casos y
ejemplos.

Ambos informes se pueden descargar de forma gratuita en:

http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/free/
Las copias impresas también están disponibles para su compra.

Red de Innovación Abierta de Cambridge

Un proyecto financiado como parte del EPSRC Cambridge
Integrated Knowledge Centre para investigar las habilidades
necesarias para implementar la innovación abierta, con
especial énfasis en el papel de las universidades como socios.
Póngase en contacto con Tim Minshall para obtener más
información: thwm100@eng.cam.ac.uk
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/teg/openinnovation.html

Gestión de asociaciones entre start-ups y

empresas establecidas
Las nuevas empresas pueden ser una fuente importante de ideas
para las empresas más grandes que buscan innovación fuera de su
propia organización. Las nuevas empresas de base tecnológica
suelen carecer de las rigideces estratégicas y operativas que a
veces sofocan la innovación en las empresas establecidas. Por
otro lado, las nuevas empresas tienen recursos limitados y, a
menudo, tienen dificultades para acceder a los activos
complementarios que necesitan para llevar sus ideas al mercado.
Reunir a las empresas emergentes y a las empresas
establecidas en empresas mutuamente beneficiosasparece una
solución obvia. La investigación muestra que hacer que tales
asociaciones funcionen puede ser problemático. Sin embargo,
hay formas de aumentar las posibilidades de éxito. El
Inteligencia Technology
Mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos en
tecnología es esencial para apoyar la innovación. Para
aquellos que adoptan un enfoque "abierto", la inteligencia
tecnológica también puede ayudar a identificar socios y
colaboradores potenciales.
La inteligencia ayuda a imitarla estrategia tecnológica
de las empresas, influyendo en áreas como el desarrollo
y la adquisición de tecnología. La información
tecnológica se ha convertido en una ventaja cada vez
más importante para las empresas de base tecnológica
que se enfrentan a ciclos de vida tecnológicos más
cortos y a un entorno empresarial más competitivo a
nivel mundial. Las empresas han dedicado
progresivamente más recursos al desarrollo de sistemas
de inteligencia tecnológica a medida, dándose cuenta de
que
las actividades de inteligencia son activos importantes para
el éxito empresarial.
La inteligencia proviene de fuentes externas, pero también
puede estar contenida dentro de la organización, explícita o
tácitamente, si ya ha sido adquirida por una parte interna.
Las empresas deben ser
capaces de encontrar y utilizar esta información de forma rápida
y sencilla, así como adquirir la información que necesitan de
fuentes externas.
Los investigadores del IfM han creado un modelo de tres
niveles que comprende el marco, el sistema y el proceso de
adquisición de inteligencia tecnológica (TI). El modelo se
54
probó a través de estudios de casos de sistemas de inteligencia
tecnológica en empresas de base tecnológica. El trabajo
adicional (Mortara et al., 2009a y 2009b) se ha dirigido a
comprender cómo implementar y ampliar la cobertura de las
actividades de TI.
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/intelligence.html
Innovación de Breathrough
Las empresas establecidas pueden encontrarlo desafiante cuando
se enfrentan a un rápido cambio tecnológico. Deben seguir
siendo competitivos a corto plazo mediante la explotación de las
líneas de negocio existentes y la innovación incremental, al
tiempo que desarrollan innovaciones radicales para la
competitividad a largo plazo. El IfM ha investigado los
desafíosque enfrentan las empresas establecidas que intentan
generar innovaciones radicales. Un informe basado en
sobre la investigación, Organización para la innovación
revolucionaria, proporciona
empresas con directrices sobre cómo mejorar su enfoque en
este ámbito. Las copias del informe se pueden descargar de
forma gratuita en: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/free/
Las copias impresas también están disponibles para su compra.
Consorcio FMCG de Innovación Abierta
Un programa estructurado de talleres donde los miembros
comparten las mejores prácticas, exploran "temas candentes" a
lo largo del Flujo de Valor de FMCG y participan en
colaboraciones opcionales y aceleradas de innovación abierta.
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/teg/oi_forum.html
Servicios de Educación y Consultoría ifM
Los servicios de consultoría y educación relacionados con
cuestiones de gestión de la tecnología se pueden proporcionar a
través de IfM Education and Consultancy Services Ltd, una
empresa de propiedad universitaria que difunde los resultados
de la investigación de IfM a la industria y los gobiernos.
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/working/

55
Los autores
Dr Letizia Mortara es una Research Associ a te at la Institute fo Manufacturen g's Centre fo Technology
Management. Sus current research interests incluyen open innovation y technology intelligence. Letizia tiene
un primer grado en química industrial obtenido en la Universidad de Bolonia en Italia. Después de pasar tres años
trabajando como gerente de procesos / productos en la industria química, se mudó al Reino Unido ,
donde obtuvo su doctorado en procesamiento y proceso. ampliación de materiales cerámicos avanzados en la
Universidad de Cranfield.

Dr Simon Ford es un Research Associ a te at el Institut e fo Manufacturen g's Ce n tre fo Technology

Management. His primary research interests rel ate to how firms can improve their r esilience, incluyendo
cómo organizarse para la innovación revolucionaria, y cómo adquirir y proteger tecnologías. También ha
realizado investigaciones sobre los facilitadores y las barreras para la aparición de nuevas industrias, y recibió su
doctorado en el Centro de Tecnología. Gestión en materia de obsolescencia tecnológica.

El Centro de Gestión de la Tecnología

El Centro para la Gestión de la Tecnología (CTM) es uno de los varios centros de investigación dentro del
Instituto de Fabricación (IfM). CTM se centra en ayudar a los gerentes a hacer el uso más adecuado de los
recursos tecnológicos actuales y futuros. Su objetivo es proporcionar un apoyo integral a los gerentes, basado
en una comprensión integrada de la ciencia, la ingeniería y la gestión empresarial. CTM difunde su
investigación a través de su Simposio anual de Gestión de Tecnología, a través de cursos y talleres y a
través de su extensa red de socios industriales y proyectos comisionados.

II
I
El Instituto de Manufactura
El Instituto de Fabricación (IfM) proporciona un entorno único para la
creación de nuevas ideas y enfoques para la práctica industrial moderna .
Parte del Departamento de Ingeniería de la Universidad de
Cambridge, reúne experiencia en gestión, economía y tecnología para
abordar todo el espectro de problemas industriales.

El IfM cuenta con más de 240 personas que trabajan en una amplia gama
de áreas especializadas, integrando la investigación y la educación con la
aplicación práctica en la industria. Un equipo de profesionales industriales
ayuda a las empresas
de mejora basadas en la
de todos los tamaños para aplicar técnicas
investigación a través de un programa de servicios de consultoría y
educación. Este trabajo
aporta beneficios a ambas partes. La industria recibe soluciones prácticas
basadas en las últimas investigaciones aplicadas; el IfM obtiene
retroalimentación en vivo
ayudar a establecer la agenda para nuevas investigaciones y un
a financiar futuras actividades de
flujo de ingresos para ayudar
investigación.

Instituto para Fabricación Número ISBN: 978-1-902546-39-1

Departamento de Ingeniería
17 Carretera Charles Babbage
Cambridge CB3 0FS
Reino Unido

Teléfono: +44 (0)1223 766141

9 546391 781902
Fax: +44 (0)1223 464217
Correo electrónico: ifm-enquiries@eng.cam.ac.uk
www.ifm.eng.cam.ac.uk