Nuevos paradigmas

en la Dirección y
Motivación de
Equipos de Trabajo

3-1 CASO DIS-FRUTANDO

DISFRUTANDO S.A. , es una cadena de venta de fruta y hortalizas , con más de 50 tiendas
instaladas en toda España.
Cuando visitamos la central descubrimos en la oficina del Director General 50 cámaras de TV
permanentemente conectadas, “… para asegurar las aperturas y cierres”, se nos dice.
El negocio esta empeorando por la competencia asiática que tiene abierto 24 horas y aplica
unos precios muy inferiores aunque sus productos son de una calidad también inferior a los
de nuestra cadena.
La dirección de D. está preparando un plan estratégico que contempla una actuación
importante en la estrategia de negocio, el área de Recursos humanos y los criterios de
Compensación para la plantilla
• Reducción de la rotación que se sitúa cerca del 100% anual entre las vendedoras
• Política de incentivos
• Diferenciación y mejora de resultados
La vida de una tienda empieza a las 7 de la mañana cuando el camión de suministros viene a
recoger el excedente del día anterior y reponer las existencias para la venta del día.
La preparación de la tienda se hace entre 7 y 9 de la mañana que es la hora de apertura al
público.
Cada mañana se le suministra a la tienda productos por un valor medio (según la tienda) de
2.200 € pvp. , por lo que el objetivo sería vender ese máximo, que nunca se consigue.
 Los vendedores/as tienen
dos uniformes. Uno para el
trabajo interno de 7 a 9 de la
mañana y otro para atender,
aunque no siempre se
cumplen las normas
establecidas a pesar de las
cámaras de “vigilancia”.

Los precios claros y la

disposición estética de la fruta
es uno de los objetivos de la
compañía , así como la
atención al publico, pero
algunas intervenciones
“Mistery Shopper” denuncian
una desidia bastante
generalizada entre los
empleados.
Una tienda con un alquiler de 3.000€ al mes y 4 personas , es rentable si consigue unas ventas
mínimas de 50.000€ al mes.
Las claves para conseguir un buen margen son:
1. El nivel de ventas
2. El nivel de mermas (especialmente importante en verano y siendo clave el cierre al mediodía)
3. La Venta de “fruta pelada y pre-cortada”. Preparada en la propia tienda
4. El ticket medio de compra por cliente
5. La fidelización de los clientes
Los salarios de los vendedores/as son los del convenio (Grupo I) : 746 € mensuales brutos x 15
pagas, con una gratificación mensual en función de “resultados” que calcula la central en
forma de cuenta de explotación de cada tienda, además de una prima de no absentismo.

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El Equipo de cada tienda esta compuesto por un/a responsable tienda y tres vendedoras con un
perfil profesional muy bajo.
El responsable de tienda encuadrado en el grupo II tiene un salario mensual de 837,7€ x 15
pagas.
El Horario de los empleados es de 7 a 21h de Lunes a Sábado y cada vendedor realiza una
jornada de 46 horas semanales por lo que recibe una compensación del 10% de su salario si las
trabaja.
El sábado la plantilla debe estar al completo y resto de semana libran todos un día.
El Horario de la tienda es de 9 a 14 y de 16h.30’ a 20h. Es decir , permanece abierta un total de 8
horas y media, aparte de las dos horas de preparación a primera hora de la mañana y del
sábado que no cierra al mediodía, organizándose los empleados en turnos para cubrir el horario
de apertura con su jornada de 46 horas.
El margen de la tienda se calcula mensualmente y da lugar a una gratificación para la encargada
y las vendedoras, que supone en algunos casos hasta otro 10% de su sueldo.
La cadena de tiendas corre el riesgo de dejarse tentar por los precios bajos de la competencia e
insistir en un modelo de minimización de costes salariales como medida necesaria para
recuperar los márgenes, aunque ese camino no es garantía de recuperar el “negocio”.
Cuando visitamos las tiendas encontramos un personal que se limita a cumplir sus funciones,
atender a los clientes de manera correcta, dejar todo arreglado, limpio y marchar a la hora de
cierre, sin ninguna señal de compromiso con el negocio más allá de “cumplir” para no ser
apercibidos ni por supuesto despedidos.

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Realizar una propuesta a los responsables de la cadena que
incluya una propuesta de valor para los empleados, como
plan estratégico a seguir para relanzar el negocio