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  • Managing - Cap.2

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    2. Managing- Cap.2

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    Managing - Cap.2

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    2 La dinamica de la practica gerencial No lo quiero bien — lo quiero para el martes. Lo invito a dar un vistazo a las imagenes populares de la practica ge- rencial —el director de orquesta en el podio, en las caricaturas de The New Yorker, unos ejecutivos sentados detrés de su escritorio— para que se dé una idea del trabajo: bien ordenado, al parecer meticulosamente controla~ do. Sin embargo, si observa algunos gerentes en el trabajo, lo més probable es que encuentre algo muy diferente: un ritmo frenético, interrupciones por montén y una mayor frecuencia de respuesta que de iniciacién. Este ribe esas caracter(sticas y otras relacionadas con la practica capitulo des. gerencial: cémo trabajan los gerentes, con quién, bajo cudles presiones y demés — es decir, la naturaleza intr{nsecamente dindmica del trabajo. Describi por primera ver las caracteristicas en mi libro de 1973 Ninguna de ellas tomarfa por sorpresa a la persona que haya pasado un dfa en Ja oficina de un gerente, bien sea haciendo el trabajo u observandolo. Sin embargo, estas tocaron una fibra sensible en muchas personas —en particular en los gerentes—, tal vez porque desafiaban algunos de los mitos mds caros sobre la practica de la gerencia. Una y otra vez, cuando presen- té estas conclusiones a diversos grupos de gerentes, la respuesta comin fue: “jUsted me hace sentir tan bien! Mientras que yo pensaba. que todos esos gerentes plangaban, organizaban, coordinaban y controlaban, a mf me os n- os ae La dindmica de la practica gerencial interrump(an todo el tiempo y tenfa que saltar de un asunto al siguiente y tratar de mantener la tapa sobre el caos”! Saber. ¥ saber, :Por qué esas reacciones ante aquello que estos gerentes sin duda ya sabfan? Mi explicacién es que, como seres humanos, “sabemos” de dos maneras diferentes. Algunas cosas las sabemos de manera consciente, explicita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o lef- do acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral, tdcito, con base en nuestra experiencia. Lo mds probable es que funcionamos mejor cuando estas dos clases de saber se tefuerzan entre sf, pero en la préctica gerencial han estado a menudo en contraposicién y han forzado a los gerentes vivir un mito — el folclor de la planeacién, la organizacién y demds, en contraste con los datos de la prictica gerencial cotidiana. As{ que si deseamos avanzar de manera significativa en mejorar la practica de la gerencia, es necesario que pongamos en sintonja Ia realidad encubierta con la imagen ex- puesta, Esa es la intencién de este capitulo. En este cap(tulo tomo de manera extensa las conclusiones de mi libro ante- rior porque las investigaciones posteriores han corroborado de manera casi universal esas conclusiones. Por ejemplo, en un estudio paralelo, y hecho una década después, de cuatro altos ejecutivos (trés de ellos de las mis- mas industrias) que aparecfan en mi estudio, Kurke y Aldrich reportaron 1 “El articulo de Mintzberg me parecié al mismo tiempo reconfortante y desafiance, No obstante mis diversos titulos (vicepresidente, gerente de produccién y madre), nunca estaba del tado segura de que estaba actuando como gerente, En verdad, jnunca me habfa parecido que plancara, organizara, coordinara 6 controlara mayor cosa! Si las definiciones y las observaciones de Mintzberg, respaldadas por sus investigaciones y las de otros, son soy gerente” (de un ensayo presentado en uno de mis cut iversidad) ciertas, entonces en realidad s sos por una gerente, no egresada de mi 23 24 MANAGING “un asombroso grado de similitud” y calificaron las conclusiones originales como “sorprendentemente sdlidas” (1983:977)*, Citaré algunos de estos aré evidencias de los 29 estudios a medida que avanzamos y también wt I. dias de mi investigacién posterior para ilustrar esas caracteristicas®, Son | como aparecen a continuacién: ! i * El rirmo implacable de la gerencia | * La brevedad y la variedad de sus actividades i + La fragmentacién y la discontinuidad del trabajo i ma © La orientacién hacia la accién | : * La preferencia por las maneras informales y orales de comu- 4 nicacién | * La naturaleza lateral del trabajo (con colegas y asociados) * Elcontrol en este trabajo es mas encubierto que abierto. Como se dijo en.el capttulo anterior, los procesos bisicos de la pric tica gerencial no cambian gran cosa a lo largo del tiempo — y tal vez |: que menos cambian son estas caracterfsticas. Al final de este capitulo ana lizaré el tinico desarrollo que deberfa tener un impacto significativo en esis i momento: las nuevas tecnologfas de la informacién, en particular el cor clectrdnico. Mi conclusién es que no es tanto que las nuevas cecnologtss estén cambiando el trabajo sino que estén reforzando caracteristicas de vic ja data y que, con demasiada frecuencia, las estan volviendo extremas. A medida que avanzamos, y como preludio a la indagacién sob cada uno de estos en el capitulo 5, identifico una seric de embrollos asc 5 dos con esas caracteristicas. 2 Véase también Hales (1986, 2001), Hannaway (1989:51, 61), Boisory Liang (1992), y Morris ev al. (1982). Tengblad (2006) dio soporte a casi todas estas caracter{sticas, pero no a todas, segtin se discutiré mas adelante, 3 No hice una tabulacién de las asignaciones de tiempo reales ev este estudio, asi’ que no proveo comparaciones cuanticativas, les tos 29 on ie La dinémica de la préctica gerencial El foiclor: El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistematica. La imagen que compartimos del gerente, en particular del que ocupa un alto cargo, muestra a una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran envergadura, a tomar grandes decisiones y, por encima de todo, a plancar sistemdticamente el futuro. Hay cantidad de evidencia en este sentido, pero ni un pedacito de esa evidencia corrobora la realidad de esta imagen. Los hechos; Estudio tras estudio ha demostrado que a) los gerentes trabajan a un ritmo implacable; b) sus actividades por lo general se caracterizan por la brevedad, la variedad, la fragmentacién y la discontinuidad; y c) estan orientados con fuerza hacia la accion. El ritmo gerencial Los informes sobre el ritmo frenético del trabajo ge- rencial han sido coherentes: los jefes de planta promedian una actividad cada 48 segundos (Guest 1956:478); los gerentes de nivel medio logran trabajar al menos media hora sin ser interrumpidos apenas una ver cada dos dias (Stewart 1967); para la mitad de los diiectores ejecutivos muchas actividades duran menos de nueve minutos (Mintzberg 1973:33). “Mids de 40 estudios del trabajo gerencial que se remontan a los afios 50 han demos- trado que ‘los ejecutivos mds bien andan de ac para alld todo él tiempo” (McCall, Lombardo y Morrison 1988:55). En mi primer estudio anoté que el ritmo de trabajo de los directores ejecutivos que observé cra implacable. Eran blanco de un flujo constante de llamadas y de correos electrénicos, desde su Ilegada en la mafiana hasta que terminaban la jotnada en la nache. Las pausas para tomar café y los almuerzos tenfan inevitablemente relacién con el trabajo y nunca falta- ban personas de la organizacién que estaban listas para usurpar cualquier momento libre. Como me dijo uno de ellos, el trabajo gerencial es “ana maldita cosa tras otra”. 28 SERRE 26 MANAGING En este estudio de los gerentes generales, John Kotter (19822) bid que las exigencias generales de su trabajo equivalfan a “una situacién particularmente tensa y a un problema muy dificil de nianejo del tiempo” dentro de “un ambiente de ritmo veloz y alta presién”. Como lo expresé un gerente: Me siento culpable por no hacer las cosas que los educadores en cemas de gerencia, los formadores y lo que leo dicen que debo hacer. Cuando salgo de una de estas sesiones, o después de leer el tiltimo tratado de gerencia, tengo la disposicién y estoy listo para proceder, Luego me cae encima la primera llamada de un cliente furibundo o un nuevo proyecto que tiene una fecha de entrega anticipada, y vuelvo al mismo atasco. No tengo tiempo para el manejo del tiempo. (Barry, Cramton y Carroll 1998:26-27) El trabajo de dirigir una organizacidn es sencillamente arduo. Mortis et al., por ejemplo, descubrieron que los directores de escuelas pasaban buen parte del dfa “a las carreras” (1982:689), La cantidad de trabajo que hay que hacer, o al menos la que los gerentes eligen hacer durante el dfa, es sustancial, y no parece que después del horario laboral los gerentes pueda escapar ni de una situacién que reconoce el poder de su cargo ni de su pro pia predisposicién a preocuparse por dificultades sobresalientes. 2 de las razones tiene que ser que el trabajo es por naturaleza y de modo inherente {Por qué los gerentes exhiben tal ritmo y carga de trabajo? Ui interminable, Todos los gerentes son responsables por el éxito de la unidad, y sin embargo no existen indicadores tangibles donde puedan detenerse para afirmar: “Ahora puedo decir que terminé el. trabajo”. El ingeniero completa el disefio de un puente on un determinado dia; el abogado gans 0 pierde el caso en algtin rhomento. El gerente, en contraste, sigue avan- zando — sin estar nunca seguro de cudndo el éxito estd de verdad asegu- rado 0 cudndo las cosas puedan detrumbarse (véase Hill 2003:50). Como resultado, el trabajo del gerente incluye una preocupacién perpetua: e gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene « ido de me mo on tis an que es an ro- ate ad, rse 20, na sue no et La dindmica de la practica gerencial placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer. La fragmentacién y las interrupciones Buena parte del trabajo en Ia so- ciedad tiene que ver con la especializacién y la concentracién. Los inge- nieros y los programadores pueden pasar meses disefiando una m4quina o desarrollando un programa para computador; los vendedores pueden dedicar su vida laboral a vender una linea de productos. Los gerentes no pueden esperar contar con ese tipo de concentracién ni poder hacer ese tipo de esfuerzos. La busqueda de patrones en el trabajo gerencial —durante el dfa, a lo largo de la semana, a lo largo del aflo— no ha arrojado gran cosa, aparte de unos cuantos perfodos dedicados al presupuesto y otras co- sas semejantes. Un estudio de rectores universitarios (Cohen y March 1974:148) decia que estos tendfan a cumplir las funciones administra- tivas al comienzo del dia y de la semana, y a cumplir después las tareas externas y politicas, lo cual no es tan revelador, Mas revelador tal vez fue el comentario de Lee Facocca sobre el trabajo de alta visibilidad del director ejecutivo: “Algunos dias en Chrysler no me habria levantado en la mafiana si hubiera sabido lo que me esperaba” (Iacocca, Taylor y Bellis 1988). Un descubrimiento sorprendente de mi propio estudio inicial es que pocas de las reuniones de los directores ejecutives y otros contactos se llevaban a cabo de manera rutinatia y programada. En promedio, 13 de cada 14 ocurrfan ad hoc. Lo que se ha encontrado es la gran fragmentacién presente en el trabajo gerencial, sumada a innumerables interrupciones. Una persona lla- ma para informar de un incendio en unas de las instalaciones unos cuan- tos corteos electrénicos son revisados por encima; un asistente entra para informar sobre una dificultad con‘un grupo de consuinidores; luego un empleado que se jubila entra para recibir una placa; después otros corteos; y pronto hay que salir para una reunién donde se negociaré un contrato grande, Asf prosiguen las cosas. Lo mas sorprendente de todo es que las ac- tividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin 27 28 MANAGING ningyin orden en particular; por elfo, ef gerente debe estar preparade para cambiar de disposicién anfmica con rapidex y frecuencia. En los dias de casi todos los gerentes hay por lo general algunas reuniones més prolongadas, pero.en mi estudio encontré que incluso mu- chas de estas tendian a terminar en una incerrupcién*, ¥ por lo general estaban rodeadas de muchos sucesos breves: llamadas telefdnicas répidas, rachas breves de trabajo de escritorio, encuentros esponténeos en la ofici- na, recorridos por el pasillo, etc. Carlson, en el estudio que llevé a cabo en los afios 40 con directores gerentes suecos, descubrié que a duras penas lograban trabajaban 23 minu- tos sin interrupcién cada tercer dia. “Lo tinico que sabfan era que a duras penas tenfan tiempo de iniciar una nueva tarea o de sentarse y encendet un cigartilld antes de ser interrumpidos por un visitante o una llamada telefSnica” (1951:73-74). Aparte del cigarrillo, encontrarfa Carlson algo distinto hoy en dia? Dos estudios (Horne y Lupton 1965; Stewart et. al. 1994) concluye- ron que hay mds fragmentacién del trabajo gerencial en los niveles inferio- res de la jerarqufa, lo cual es consistente con la conclusién de Guest en e! sentido de que los jefes de planta promedian 48 segundos por actividad. ¥ vi algo semejante en el dfa que pasé con la enfermera jefe del servicio hos- pitalario. Empero, los otros dos gerentes de primera Ifnea que observé en este estudio posterior —el Director de zonas aledafias del Parque Nacional Banff y el Comandante del destacamento de New Minas de la Real Policfa Monrada de Canadé— no se destacaban, mientras que varios de los di rectores ejecutivos que observé sf lo hacian, incluyendo a los directores de Médicos sin Fronteras y a la directora de la empresa cinematogrdfice de Londres. Ciertamente, tal vez el dfa mas fragmentado que observé fie el de otro director ejecutivo, el copropietario de una cadena de tiendas 4 Doktor (1990), quien estudié a los gerentes coreanos y japoneses, y Tengblad (2003, 2006), quien estudid a directores cjecutivos, reports un mayor tiempo asignado a rewnio- nes de larga duracién, aunque Tengblad vio la fragmentacién de otro modo, en relacise cou Jos viajes de estos geventes La dinamica de la practica gerencial telefénicas. Conté 120 actividades claramente diferenciadas, entre ellas la siguiente secuencia: + Alas 9:28, Max habla con Lorne, quien esta justo afuera de la puerta, sobre un problema de soldadura en algunos teléfonos, y luego se di- rige a Traci, su asistente, para seguir evacuando un cerro de papeles. Justo entonces Pierre pasa y Max le pide que no siga adelante con cier- to plan, y quince segundos después, otra vez regresa a Traci dicién- dole: “Bien, continuemos", Luego Monique, quien maneja las cuentas por pagar, asoma a cabeza para informar sobre algo solicitado antes, y segundos después vuelve otra veza Traci: Anna, quien maneja el servi- cio al cliente y en las tiendas, asoma la cabeza para informar con gran alegria que ha resuelto un problema. Ahora son las 9:35 — han trans- currido siete minutos. (En una reunién posterior, el auditor le dijo a Max:“Traeré una libreta, Me esté lanzando tantas cosas que tengo que anotarlas"). Carlson concluyé en su primer estudio (1951) que los gerentes se podfan librar de interrupciones si aprovechaban mejor la ayuda de sus se- cretarias y estaban mds dispuestos a delegar trabajo, pero obvié una pre- gunta importante: Son la brevedad, la variedad y la fragmentacién factores a los que estan sometidos los gerentes, o serd que eligen estas pautas para su trabajo? Mi respuesta es afirmativa — en ambos caso Los cinco directores ejecutivos de mi primer estudio parecfan estar protegidos de manera adecuada por sus secretarias y nada indicaba que no supieran delegar. De hecho, existia evidencia en el sentido de que a veces preferfan que les interrumpieran y ellos mismos se negaban el tiempo li- bre. Por ejemplo, eran ellos —y no terceras personas— quienes daban por terminadas muchas de sus reuniones y Hlamadas telefSnicas, y ellos mismos a menudo interrumpfan su trabajo silencioso de escritorio para hacer Lla~ madas 0 para solicitar que las personas vinieran a la oficina. Uno de los directores ejecutivos que estudié ubicé su escritorio de modo que pudiera 29 30 MANAGING mirar hacia un largo corredor, La puerta por lo general estaba abierta y su subalternos entraban todo el tiempo a su oficina.? eY por qué esta preferencia por la interrupcién? Hasta cierto pur- te, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar el flujo de la informacién vigente. Mas atin, se han acostumbrado a la. variedad en el trabajo y se aburren con facilidad. Mas pertinente, no obstante, es que los gerentes parecen condicio- narse por su carga de trabajo: desarrollan una apreciacién sensible pox el costo de oportunidad de su propio tiempo — es decix, los beneficios que se sacrifican cuando se elige hacer una cosa en lugar de atender « otra. También tienen una conciencia afinada de la variedad sempiterna de obligaciones asociada a su trabajo -— el correo inaplazable, los visitantes que es necesati6 recibir, las reuniones que requieren su participacién, La geren- cia, segtin escribié Leonard Sayles en su estudio de gerentes de nivel medio . en la que los grifos en los Estados Unidos, es como “mantener una casa. siempre gotean y el polvo reaparece no bien se termina de limpiar” (1979: 13) En otras palabras, hagan lo que hagan, los gerentes se ven aco- sados por lo que podrian hacer y por lo que deben hacer. Tal como comentaba el director de una asociacién de fittbol briténica después ck “En este trabajo, uno que los seguidores crearon el caos en el continente: realidades de su trabajo tiene que estar preocupado todo el tiempo!”, Lz promueven ciertas caracterfsticas de personalidad: la tendencia a recargarse de trabajo, a hacer las cosas de manera abrupta, a evitar desperdiciar ¢! tiempo, a participar solo cuando el valor de la participacién es tangible, « tener cuidado de no involucrarse demasiado en un solo asunto. En Ia ge rencia, la superficialidad es un riesgo laboral, ciertamente si se compara con el trabajo especializado que casi todos los gerentes desarrollaban antes de Hegat al cargo actual. Para tener éxito, los gerentes deben volverse muy diestros en su superficialidad. 5 De Gonzalez y Mark: “Nuestros datos confirman los estudios previés que apua- tan a que las personas se interrumpen a sf mismas tanto como son interrumpidas (2004:119). F La dindmica de la practica gerencial Se ha dicho que un experto es una persona que sabe mas y més sobre menos y menos hasta que por fin sabe todo acerca de nada. El problema del gerente es lo contrario: menos y menos acerca de mds y mas hasta que por fin no sabe nada acerca de todo. En el capitulo 5 regresaremos a este “sindrome de la superficialidad”, as{ como a otros embrollos asociados con estas caracter{sticas del trabajo gerencial. La orientacién a Ia accién A los gerentes les gusta la accién — las actividades méviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no ruti- narias. No espere que en el trabajo sean muchas las personas que dedican gran cantidad de tiempo a debatir temas abstractos; casi todos prefieren concentrarse en lo concreto. Y no espere encontrar en este trabajo mu- cha plancacién general o recorridos sin destino fijo; busque mds bien un indagar tangible cn asuntos especificos. Incluso cuando se trata de la pro- gramacién, “uno nunca debe pedirle a un ejecutivo atareado que prometa hacer algo, por ejemplo ‘la semana entrante’ o incluso ‘el viernes préximo’. Este tipo de solicitudes vagas no ingresan a la agenda como compromisos. No, es necesatio concretar un momento, digamos, el viernes a las 4:15. p.m. ¥ entonces sf seré anotado y hecho en su debido momento” (Carlson 1951:71). En mi primer estudio encontré que el procesamiento de correo era tratado como una carga. ;Por qué? Porque una escasa parte de este cra titil © procesable. En aquellos dias también era lento. Es cierto que el correo electrénico ha cambiado lo anterior — incluso el correo se ha vuelto titil y procesable, pero al final de este capitulo analizaremos de qué modo esto puede ser engafioso. A los gerentes les gusta la informacién actual. A menudo esta recibe la prioridad, interrumpe reuniones, reorganiza agendas y provoca oleadas de actividad. Desde luego que la informacién actual puede ser menos con- fiable que la que ha podido asentarse y ser analizada y comparada con otra informacién, pero con tal de tener informacién actualizada, los gerentes suelen estar dispuestos a pagar ese precio. e 34 32 MANAGING Si los gerentes estdn tan orientados a la accién, ;cémo planean! Snyder y Glueck desafiaron la conchisién del libro de 1973 en el sentido de que “los gerentes no planean” (1980:76), en esencia sefialando a partic de su estudio que los gerentes piensan con antelacién ¢ interrelacionan actividades de manera consciente. Es verdad que lo hacen. Todos los ge- : rentes planean: todos planeamos, pero eso no convierte a los gerentes en los planeadores sistemdticos que estan descritos de modo tan generalizado en la literatura tradicional sobre la gerencia: personas que echan llave a I puerta y tienen grandes pensamientos. Leonard Sayles merecé ser citado en detalle a este respecto: Preferimos no considerar la planeacién y la toma de decisiones como actividades diferenciadas y separadas en las cuales participa el gerente. Un buen ejemplo de esto cs Ia descripcién que hace Dean Acheson de lo que a él le parecieron unas expectativas ingenuas del entonces nuevo Secretatio de Estado [John Foster] Dulles en relacién con su trabajo: “Me dijo que no iba a trabajar como yo lo habla hecho, siac que se liberarfa de la participacién en lo que él denominé problemas administrativos y de personal, y as{ tener mds tiempo para pensar Me preguntaba cémo resultasia...”. Mas adelane en el mismo ensayo, Acheson [comenta]: “Esta absorcién en que el ejecutivo es el hombre pensante de Emerson y que esté rodeado por un gabinete de estaruas de Rodin inmersas en un trance de pensamiento... me parecié poco natural. ;No serd acaso que pensar no es algo tan dificil, tan inaceesible, tan solemne? (1964:208- 209) ‘As( que la verdadera planeacién de las organizaciones ocurte sig- nificativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implicito en et contexto de sus acciones diarias, no en alguna especie de proceso abstracto que est4 reservado para un retiro en la montafia o que se encuentra en une serie de formularios que se deben Ilenar. Esto significa que los planes exis ten en gran medida como intenciones dentro de su cabeza una especi de agenda facra de Ifnea, si se quiere (fuera de esa Itnea). Desde luego, Ic La dinamica de la practica gerencial anterior pone de presente una gran pregunta: ;Cémo se supone que los gerentes piensen de manera estratégica, que vean “el panorama amplio”, que miren a distancia? Eso es algo que, una vez més, analizaremos entre los embrollos en el capitulo 5. En conclusién, a este punto diré que los gerentes parecen adoptar de- terminados patrones de actividad debido a la naturaleza de su trabajo, que se da en un ambiente.de estfmulo y respuesta que anima en el titular una preferencia clara por la accién en vivo. Las presiones del ambiente geren- cial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que diga la literatura cldsica, Este trabajo engendra manipuladores adapta- bles de informacién que prefieren las situaciones concretas en vivo. Folclor: EI gerente depende de informacién agregada, y esta la proporciona mejor un sistema formal. En concordancia con Ja imagen cldsica de aquel gerente que reposa en un pedestal jer4rquico, se supone que los gerentes reciban su informacién im- portante a partir de algtin sistema completo y formalizado de informacién gerencial’, pero la imagen nunca ha probado corresponder a la realidad, ni antes de los computadores ni después de que aparecicran — y ni siquiera en estos dias de la Internet. Hecho: Los gerentes tienden a favorecer medios 0 comunicaciones informales, en particular del tipo oral —ya sean llamadas telefénicas 0 reuniones— y también la opcién del correo electrénico. Considere dos conclusiones sorprendentes de estudios anteriores sobre el trabajo gerencial, la primera de Carlson sobre los directores administrati- vos suecos. “MIS, por la sigla en inglés de Management Information System. (Nota de la traductora.) 33 3a MANAGING La tinica queja que se les escuché algunos de estos directores ejecutivos (sobre el sistema de informes internos que recib/an) cra que la cantidad y el tamafio de los informes tendfan a aumentar y que se habia vuelto imposible leerlos todos... Estos informes... forman una parte de esa carga de papel sobre el eseritorio del ejecutivo 0 en su maletin que tanca agonia mental le ocasiona. (1951:89) Fiste estudio se realizé cuando apenas se inventaba el primer compu- tador. Piense en todos los informes que hay hoy en dia! En segundo lugar esté este comentario a partir de un estudio de los gerentes de sistemas de informacién gerencial: Mincsberg... concluyé que los direcrores ejecutives consideraban poco confiables las fuentes formales de informacién. Los resultados que se reportan acé, 10 afios después, sugieren un fenémeno muy semejante para los gerentes de sistemas de informacién. Estos gerentes rara yez se so Al igual que los hijos del zapatero, los gerentes de sistemas de informacién, refitieron a los sistemas de informacién basados en computadore: parecen contarse entre los que menos se benefician directamente de la tecnologfa que promueven. (Ives y Olson 1981:57) La comunicacién oral El primer estudio que realicé y otros mds conch yeron que la gerencia es cntre un 60% y un 90% oral. Uno de los direc tores ejecutivos que estudié miré el primer elemento de correo “duro” que habfa recibido en toda la semana -—un informe esténdar de costos— y lo hizo a un lado diciendo: “Nunca lo miro”. Ocurrié mds o menos lo mismo con el correo en papel que era enviado y con otro director ejecutivo que “No me gusta escribir memorandos, como seguramente se pods “Trato de escribir coment dar cuenta. Prefiero el contacto cara a cara”. Otro dij tan pocas Cartas como sea posible. Sucede que soy inconmensurablemente La dindmica de la préctica gerencial mejor con la palabra hablada que con Ia palabra escrita”. (Es claro que el correo electrénico ha modificado esa situacién, pero acd estamos dis cutiendo la informacién informal, y el correo clectrénico,:si bien no los anexos a este, es a menudo también informal — por ejemplo, se elabora mucho mds répido que el correo convencional.) Fs necesario poner énfasis en que, a diferencia de otros trabajadores, el gerente no abandona el teléfono, la reunién o el correo para regre- sat al trabajo. Estos contactos son el trabajo. El trabajo ordinario de la unidad u organizacién —generar un producto, venderlo, incluso llevar a cabo un estudio o escribir un informe— por lo general no es asumido por su gerente. La produccién del gerente tiene que medirse en gran parte en relacién con la informacién que transmite de modo oral 0 por correo elec- trénico. Como afirma Jeanne Liedtka de la Escuela Darden (en una charla ala que asist{): “La conversacién es la tecnologia del liderazgo”. Informacién blanda Los gerentes que analicé parecfan atesorar la in- formacién “blanda”. Bl chisme, la informacién recibida de ofdas y la especulacién forman una buena parte de la dieta de informacién del gerente. ;Por qué? La razén parece set que “es oportuna”; el chisme de hoy puede ser el hecho de mafiana. El gerente que no esté accesible para recibir un mensaje répido 0 in correo electrénico donde se le informa que cl cliente mas grande de la empresa fue visto en una cancha de golf con su principal competidor puede encontrarse después con una caida dréstica en ventas en el siguiente informe trimestral, pero entonces seré demasiado tarde’. En palabras de un gerente: “Estarfa embromado silos informes 6 En una ocasién en que trabajaba con un grupo de gerentes, me pidieron que les hi- cicra algunos comentarios a los cényuges, quienes estaban reunidos en un salén contiguo. Les hablé sobre estas caracteristicas del trabajo gerencial, y de nuevo vi que las cabezas asentian, Una de las mujeres se me acercé al final y me dijo: “Mi esposo nunca lee el co- steo [en casa]. Me pregunta ‘Qué nos llegé hoy?”. ;Pensé que era analfabeta!”. 7 Hannaway (1989) ha indicado algunas otras ventajas de las formas orales de informa- cidn: “...los gerentes pueden estar seguros de que sus mensajes son recibidos”; es menos atriesgado para los gerentes, puesto que “no existe un registro poco ambiguo” (p. 73); y “, tequiere menos esfuerz0” (p, 74). 35 MANA: contables contuvieran informacién qne.yo todavia no tenfa” (en Brunsson 2007:17). Desde luego que muchos gerentes se han visto recientemente en este tipo de problemas y este punto ayuda a explicar por qué. Considere las palabras de Richard Neustadt, quien estudié los habi- tos de recopilacién de informacién de los presidentes Roosevelt, Truman y Eisenhower. No es la informacién del tipo general la que le ayuda a un presidente a percibir asuntos personales en juego, ni los restimenes, ni las encucs- tas ni las amalgamas anodinas. Mis bien... es la miscelanea de detalles tangibles que cuando se arman en su conjunto en su mente iluminan lo que hay debajo de los asuntos que se le ponen enfrente. Para ayudarse debe ir lo mds lejos que pueda en busca de cualquier trozo de datos, de una opinién, del chisme, que puedan repercutir sobre sus intereses y sus relaciones como presidente. Debe convertirse en el director de su propia agencia de inteligencia. (1960:153 a 154; la bastardilla es agregada). La informacién formal es firme, definitiva (en el limite, comprend: cifras duras ¢ informes claros), mientras que la informacién informal puede ser mucho més rica, aun si es menos confiable. En el teléfono hay un tone de voz y la posibilidad de interactuar. En reuniones, también hay expre siones faciales, gestos y otro lenguaje corporal. Nunca subestime el poder de estos. El correo electrénico no ofrece estas ventajas, pero es mucho més répido que el correo convencional y por tanto un poco mds interactivo.® Acceso personal En nuestro programa de maestrfa para los gerentes en cjercicio (www.irmpm.org), los participantes se forman en pares y pasan 8 No obstante, en mi opinidn, es asi menos de lo que parece. En lo personal, he d tido de utilizar el corteo electrdnico para hacer cualquier cosa diferente de la forma més simple de programacién. Por lo general una llamada telefSnica funciona mejor que media docena de corres porque permite mucha mayor adaprabilidad a las necesidades de cals tuna de las partes. ws La dinamica de la practica gerencial una semana en “intercambios gerenciales” en-el lugar de trabajo de la otra persona. Una y otra vez, los gerentes que han ido a un lugar en el extran- jero en donde no hablaban el idioma reportaban cudn rico habfa sido su aprendizaje debido a que tenfan que concentrarse en estos otros aspectos de la comunicacién. También escuché una historia sobre una empleada que trabajaba en las oficinas que tenfa en Suiza una empresa de los Estados Unidos. Ella no les caia bien a las personas en las oficinas principales por- que se la pasaba “exigiendo” esto y aquello en sus correos. El problema solo se aclaré cuando visité personalmente la oficina principal: ella utilizaba mal la palabra demander, que en francés significa “pedis”. Esto pone de presente una preocupacién importante: debido al acceso cara a cara, las personas que trabajan cerca de su gerente pueden comunicarse de modo mis eficaz y estar asf mejor informadas que otras personas que estiin lejos. Podemos hablar todo lo que queramos acerca del mundo global, pero la mayoria de las organizaciones —incluso las corporaciones mds internacionales— tienden a mantenerse bastante locales en sus sedes principales. Claro que los gerentes siempre pueden tomar un avién para encontrar- descubrir personalmente lo que ocurre. Tengblad se con sus colegas y par anotaba que los directores ejecutivos succos que él estudié en las empresas integnacionales tendfan justamente a obrar de ese modo, “a pesar del surgi- miento de medios mds veloces de comunicacién” (2002:549), Empero, eso toma tiempo (como Jo anota Tengblad), en particular si se compara con lo que se requiere para redactar un correo electrénico. Ast que el peligro puede ser el de quedarse en casa y comunicarse por medio electrénico. Los verdaderos bancos de datos Otras dos preocupaciones se deberfan también anotar acé. En primer lugar, el tipo de informacién que los geren- tes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos. Solo cuan- do se escribe se puede almacenar en cerebros clectrénicos, pero eso toma tiempo y los gerentes, como ya se dijo, son personas ocupadas. Incluso en sus correos electrénicos, la respuesta breve parece ser favorecida en compa- racién con una rendicién de informacién mds extensa, En consecuencia, 37 MANAGING los bancos de datos estratégicos de las organizaciones-permanecen al menos tanto en la cabeza de sus gerentes como en Jos archivos de s computadores. Y ello sefiala una segunda preocupacién: El uso extensivo que hacen, los gerentes de esta informacién sirve para explicar por qué a veces se re sisten a delegar tareas. No pueden propiamente entregarle un expediente a otra persona; deben tomarse el tiempo para “vaciar su memoria” — para comunicarle a esa persona lo que saben sobre el tema, pero esto podria tomar tanto tiempo que sencillamente puede resultar mds facil hacer ellos mismos la tarea. Ast que el gerente puede ser condenado por su propio sis tema de informacién a un “dilema de delegar” — a hacer demasiadas cosas solo o bien a delegar en otros sin una entrega adecuada de informacién. Regresaremos también a este embrollo en el capftulo 5. Folclor: La practica gerencial tiene que ver mds que todo con las relaciones jerarquicas entre un “superior” y unos “subalternos? Nadie cree realmente esta afirmacién — todos sabemos que buena parte del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquias 0 a través de estas, pero nuestro propio uso de los tertibles rétulos “superios” y “suba! ternos” sf dice algo, as{ como lo hace nuestra obsesién con el liderazgo, ls presencia ubicua del réculo “alto” ejecutivo, y esos organigramas rigidos Como dijera Burns en 1957, en un comentario que todavia no heros apreciado en toda:su dimensidn: “La visién aceptada de la gerencia come una jerarquia de trabajo sobre.Jas lineas de un organigrama puede ser p ligrosamente engafiosa. La gerencia simplemente no funciona como ue. flujo de informacién hacia arriba a través de una sucesién de filtros, y luego un flujo de decisiones y de instrucciones que descienden a través de una sucesién de amplificadores” (p. 60). Hecho: La practica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales entre colegas y asociados como con las relaciones jerarquicas. La dinamica de la practica gerencial Lo que se escribe sobre la gerencia ha desdefiado durante largo tiempo la importancia de las relaciones laterales en el trabajo gerencial — y contintia haciéndolo®. Sin embargo, estudio tras estudio ha demostrado que los ge- rentes por lo general dedican una gran cantidad de su tiempo de contacto —a menudo casi la mitad 0 mdés— a una amplia variedad de personas externas a sus propias unidades: a clientes, proveedores, socios, represen- tantes del gobierno y del comercio, y otros interesados, ademds de toda clase de colegas en sus propias organizaciones con quienes no tienen una relacién jerdrquica directa. En la figura 2.1 se muestran los contactos realizados por los direc tores ejecutivos de mi estudio anterior, clasificados segtin sean por medio de reuniones, llamadas telefénicas 0 correos. Encontré que esos directores ejecutivos desarrollaban unas redes extensas de informantes, quienes en- viaban diversos informes y daban cuenta de los tiltimos acontecimientos y oportunidades. Adicionalmente, mantenfan contactos con muchos ex- pertos (consultores, abogados, aseguradores, etc.), con el fin de que les proporcionaran consejo especializado. Las personas en las organizaciones de comercio los mantenfan actualizados sobre los acontecimientos en su sector industrial: la formacién de un consorcio por parte de un compe- tidor, el estado de una legislacién inminente, la promocién de un colega. Y como consecuencia de su reputacién personal y la de su organizacion, estos directores ejecutivos recibfan informacién e ideas no solicitadas: la sugerencia de un contrato, un comentario sobre un producto, una reaccién aun anuncio. Uno podria esperarlo de directores ejecutivos, pero los estudios de otros gerentes en posiciones medias 0 incluso en cargos de mando bajos dan cuenta de rangos y variedades de contactos semejantes. Noté lo mismo 9 Una excepcién temprana y pionera es el libro de Leonard Sayles, Managerial Beha- vior (1964), que identified a “el gerente como participe de flujos de trabajo externos” como uno de los tres aspectos clave del trabajo gerencial (siendo los otros dos “el gerente como lider” y “el gerente como monitor”). Sayles organizé estas relaciones por categoilas relacionadas con negocias, el flujo de trabajo, el servicio, asesorar, auditar, estabilizar iniciac 40 MANAGING Figura 2.1 CONTACTOS DE LOS DIRECTORES EJECUTIVOS (de Mintzberg, 1973:46) Directores _| [_ Companeros — 736 16% 1% 25% Clientes, | |" Independientes proveedores Asociados y otros 20% 2% 6 2% Subalternos _ | Las cifras en la tinea superior porcentaje del tiempo dedicado a reuniones y Mlamadas Las cifras de abajo: porcentaje de correo en cada caso en el caso de una serie de gérentes en mi estudio posterior — por ejemplo Brian Adams, de Bombardier, cuyo trabajo describ{ como “gerencia lateral de verdad”, A pesar de cargar una responsabilidad enorme, no tenfa muchs qutoridad formal sobre una cantidad de las personas con quienes trabaja- ba en organizaciones “asociadas” (subcontratistas, responsables por par tes del avidn), Del mismo modo, Charlie Zinkan, quien ditigia el Parque Nacional Banff, estaba situado entre toda clase de intereses —-constructo res, ambientalistas y demds—y tenfa que responder ante muchos de ellos de la manera més delicada posible. (El dia completo de ambos est descrico en el apéndice). Por tanto podriamos caracterizar la posicién del gerente como el cucllo de un reloj de atena, ubicado entre una red de contacto externos y la unidad interna donde eerce. El gerente recibe toda clase de informacién y solicitudes —procedente de las personas de dentro y de fuera—a las que le da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nuevs mente por igual dentro y fuera de Ja unidad. Folclor: Los gerentes mantienen un control estrecho — de su tiempo, sus actividades y sus unidades, La dinamica de la practica gerencial EI director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta ha sido, como se anoté, una metéfora popular para la gerencia. A conti- nuacién la descripeién que hacfa Peter Drucker en su libro cldsico de 1954, The Practice of Management: Una analogfa [para el gerente] es la del director de la orquesta sinfénica a través de cuyo esfuerzo, visién y liderazgo, las partes instrumentales individuales que son por si solas tan ruidosas, se convierten en el todo viviente de la musica, pero el director tiene la partitura del compositor: él es apenas el intérprete. El gerente es por igual compositor y director. (pp. 341-342) Drucker dedicé en verdad mucho tiempo a entrevistar gerentes, pero no (hasta donde yo sé) observindolos en la conduccién de sus labores todo el dia. Carlson sf lo hizo y produjo una metéfora mds bien distinta para describir lo que vio: Antes de efectuar el estudio, siempre pensé que el director ¢jecutivo se parecfa aun director de orquesta, que estaba parado por encima de los demés en su plataforma. Ahora me inclino en ciertos aspectos a verlo comé uno de varios titeres mientras que cientos de personas halan de las cuerdas y lo obligan a actuar de una u otra manera, (1951:52) Leo con frecuencia estas dos citas, y una tercera, a grupos de geren- tes y les pido que voten sobre cudl de ellas describe mejor su trabajo, pero tienen que hacerlo después de que leo cada una, antes de ofr la opinién de los demas. Agrego, sin embargo, que pueden vorar hasta tres veces. ¢Cémo habria votado usted en estas dos?-;Por la primera?, gla segunda?, ;ambas?, gninguna? ; Por lo general, la metéfora del director de orquesta hace levantar algunas manos, no demasiadas (la gente esté recelosa), y la de el titere otras cuantas, con cierta duda. Luego leo la tercera cita, de Leonard Sayles — en la que regresamos al director de orquesta, pero no como lo veia Drucker: at ‘eRe ee exacnmemerc ee TOM MANAGING fi gerente se parece a un director de orquesta sinfénica que procul mantener una presentacién melodiosa en la cual las contribuciones de los diversos instrumentos estin coordinadas y en secuencia y siguen tuna paura y un ritmo mientras que los mitsicos de la orquests enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mucven los acriles, donde el calor excesivo y el Frfo se alternan generando problemas con el publi- co y con Jos instrumentos, y mientras que el patrocinador del concierto insiste en efectuar cambios jrracionales en el programa. (1964:162) {Todo el mundo levanta Ja mano! Hecho: El gerente noes niun director de orquesta ni un titere: el control en la medida de lo posible tiende a ser mas disimulado que manifiesto — se establecen algunas obligaciones de las cuales el gerente debe después ocuparse y otras que deben transformarse a favor del gerente. Si el trabajo gerencial se parece a dirigir una orquesta, algo sobre lo que indagué en el dia que pasé con Bramwell Tovey, de la Orquesta Sinfénica de ‘Winnipeg, (véase el apéndice), entonees no se parece ala imagen Bt andiosa de la presentacién, en la que todo ha sido bien ensayado y todo el mundo est en su mejor comportamiento, incluido el piblico. Es més bien un ensayo, “onde toda clase de cosas pueden salir mal y ¢s necesario coxregitlas deprisa- En mi estudio anterior encontré que Jos ditectores ejecutivos inicia ban un poco menos de una tercera parte (el 32%) de sus propios contacto’ orales (reuniones y lamadas) y enviaban apenas un elemento de corres- pondencia por cada cuatro que recibian (el 26%), casi todos ellos respues tas, (No he encontrado informacién posterior comparable relacionada con el correo electrénico.) El contenido de estas reuniones y de estas Hamadas aparece por igual més pasivo que activo (el 42% comparado con el 31%, y cl testo en el medio) — por ejemplo, la pasticipacin en una cereme- dentes de tos nia frente a negociar un contrato, En su estudio de los pres Festados Unidos, Neustadt concluyé: La dinamica de la practica gerencial El uso del tiempo de un presidente, la asignacién de su atencién perso- nal, esté gobernado por aquellas cosas que tiene que hacer dia a dfa discurso que acepté pronunciar, el compromiso que no puede aplazas, el papel que nadie més puede firmar, el descanso y el ejercicio que ordenan sus médicos... las prioridades del presidente son establecidas no por la importancia relativa de la tarea, sino por la necesidad relativa de desem- pefiarlas. Se ocupa primero de las cosas que tiene que hacer a continua- cidn. Las fechas limite dominan su agenda personal. (1960:155) 3Seré que lo anterior sf cuenta una historia completa? ;Serd que las conclusiones de que muchas de las reuniones de los gerentes son acorda- das por otros, que reciben mds correo del que generan, que pueden verse inundados de solicitudes y son esclavos de sus agendas de compromisos, indican que son t{teres que no controlan sus asuntos? En absoluto. La frecuencia de las solicitudes, por ejemplo, puede ser una buena medida s que la del estatus que un gerente ha establecido para s{ mismo, mientr cantidad de informacién no solicitada que recibe puede indicar el éxito del getente en la construccién de canales efectivos de comunicacién.!? + Mellamé la atencién Marc, el director ejecutivo de un hospital, quien se enfrentaba a unas presiones inmensas, en particular presiones externas por parte de un gobierno consciente de los costos y otras internas por parte de unos médicos exigentes. La politica dentro del hospital y su en- torno puede ser intensa. Me referf a su dia como un “estado de sitio” Sin embargo, Marc no dejé de luchar y utilizé todo tipo de maniobras para tomar control. De hecho, algunos de los otros 29 gerentes que parecfan 10 Hannaway ha sugerido que existen varias ventajis que los gerentes pueden derivar de responder a las demandas de otros — por ejemplo, que las tareas en cuestién “ya han sido procesadas hasta cierto punto, de modo que tienden a estar.mejor definidas y més adapta~ das pata la accién inmediata” que aquellas que inicia el gerente o la gerente; y que“es mds ficil reaccionar a las demandas que organizar las prioridades y las probabilidades en: un mundo dindmico y ambiguo” (1989:55). Véase también uno de los primeros articulos de ‘Tom Peters (1979) sobre “los aspectos tristes y el lado esperanzador” del liderazgo, 43 ab MANAGING estar todavia mas constreftidos, resultaron ser los mas proactives. (En e! capitulo 5 hablaremos de Peter Coe, del Servicio Nacional de Salud de Inglaterra, quien “se animaba a salir del medio”) Por Jo tanto los gerentes eficientes parecen no ser ni directores ni titeres — ejercen control a pesar de estar constrefiidos'',

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