ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

TRABAJOS

PAMELA LAMAR G.

ING. PATRICIO VILLACRÉS

35AE2
 ¿CÓMO DAR UN BESO SIN BESAR?

Se lo puede interpretar de varias forma, como cuando estas conectado con una

persona especial que te sientes bien, que no es necesario tener contacto físico sino una

simple conversación, una mañana tomando café o una tarde de películas, que se pierda el

instinto carnal y que solo su compañía te alegre la vida que no te bese físicamente la boca

sino que te bese el alma.

 EL JABÓN

Imagen 1: El jabón

(Megacoceptos, 2011)

ANÁLISIS.

El jabón somos nosotros, debemos aprender a quitar todo lo que nos estorba y esta

demás en nuestras vidas, hay que esculpirnos hasta encontrar lo mejor de nosotros,

transformarnos hasta que nos sintamos bien y seguir haciéndolo mientras avanzamos en

la vida, en el ámbito laboral, familiar debemos hacer la mejor escultura de nuestro jabón.
 PARCIALMENTE NUBLADO

Imagen 2: Parcialmente nublado

(Disney, 2012)

ANÁLISIS.

Todos nuestros amigos no tienen los mismos gustos, pero depende de nosotros saberlo

sobrellevar, los amigos hay que aceptarlos con sus virtudes yd efectos por que la amistad

es valiosa y así es perfecta.

 LA MAQUINA DE ESCRIBIR

Imagen 3: La máquina de escribir

(Roa M. , 2011)

ANÁLISIS.

Lo que para unos es gracioso para otros es un arte, nos demuestra que no siempre se

debe estar bajo un régimen o una política establecida en lo que nos gusta hacer, si

encontramos otros métodos para realizar nuestro trabajo que nos guste nos haga sentir

bien pero siempre llegando al mismo fin de la organización daremos un 100% en nuestras

labores con empatía, optimismo y resultados.

 TIEMPOS MODERNOS

Imagen 4: Tiempos modernos

(Chaplin, 1936)

ANÁLISIS.

Esta película nos enseña que a pesar de todos los problemas que tengamos siempre hay

una luz al final, que siempre tenemos que ser perseverantes, cumplir nuestros sueños y

que la vida se debe vivir sin darse por vencidos por que la vida es corta para estar tristes,

porque hay que aprender a sonreír por que al estar triste no se consigue nada, y que todas

las épocas van hacer iguales, la cruzada de la humanidad en busca de la felicidad.

 MATRIZ TOWS O FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras

fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y

Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros

objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de

Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Imagen 5: FODA
 La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio

en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son

particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones

estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones

acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis

de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si

estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.

Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos

factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones

mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio

del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

 En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del

análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección

de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma

en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el

contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro

variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría

aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también

proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear

estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son

externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos

internos.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite

tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,

etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización. (COPYRIGHT, Matriz Foda, 2018)

EJEMPLOS DE MATRIZ FODA

Ejemplos de Fortalezas

 Buen ambiente laboral

 Proactividad en la gestión

 Conocimiento del mercado

 Grandes recursos financieros

 Buena calidad del producto final

 Posibilidades de acceder a créditos

  Equipamiento de última generación

 Experiencia de los recursos humanos

 Recursos humanos motivados y contentos

 Procesos técnicos y administrativos de calidad

 Características especiales del producto que se oferta

 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

 Salarios bajos

 Equipamiento viejo

 Falta de capacitación

 Problemas con la calidad

 Reactividad en la gestión

 Mala situación financiera

 Incapacidad para ver errores

 Capital de trabajo mal utilizado

 Deficientes habilidades gerenciales

 Poca capacidad de acceso a créditos

 Falta de motivación de los recursos humanos

 Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

 Regulación a favor
  Competencia débil

 Mercado mal atendido

 Necesidad del producto

 Inexistencia de competencia

 Tendencias favorables en el mercado

 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

 Conflictos gremiales

 Regulación desfavorable

 Cambios en la legislación

 Competencia muy agresiva

 Aumento de precio de insumos

 Segmento del mercado contraído

 Tendencias desfavorables en el mercado

 Competencia consolidada en el mercado

 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

(COPYRIGHT, Matriz Foda, 2018)

 Imagen 6: FODA 2

ANÁLISIS.

La matriz tows es una estructura para realizar una investigación sistemática que provee

la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades

internas de una organización. Nos ayuda a conocer y a confrontar factores internos y

externos, con el objetivo de forjar diferentes opciones de tácticas y estrategias; se pueden

utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para disminuir

las amenazas externas.

 TEORÍA X, Y DE MCGREGOR.

Fotografía 1: Douglas McGregor

TEORÍA X

1. Exponentes

McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la

administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un

estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (al que

denominó teoría X), y otro estilo que se verá expuesto más adelante. Esta teoría

denominada la teoría X formulada por el profesor Douglas McGregor de la escuela de la

administración industrial del instituto tecnológico de Massachusetts, Psicólogo

estadounidense y profesor de Harvard, este investigador estudio los efectos de la gran

depresión de los años 20 y la recesión de los años 30 de los Estados Unidos.

 Esta teoría se inclina por calificar al individuo como irresponsable y que por tanto

necesita estrecha supervisión.

Según Mc Gregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se

incluyen en la teoría X. Las presuposiciones y creencias de esta teoría todavía determinan

el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a

comportarse conforme a las expectativas de la teoría X:

 Con negligencia,

 Pasividad,

 Resistencia a los cambios.

 Falta de responsabilidad.

 Tendencia a creer en la demagogia.

 Exigencias de beneficios económicos, etc.

Así McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna

experiencia negativa en alguna organización.

2. Diferencias

La teoría X en comparación con las otras teorías de McGregor se enfatiza en diversos

supuestos dentro de actividades como el control administrativo y la dirección de las

actividades de la organización. De esta manera esta teoría pone en la administración la

responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y

financieros de la organización en dirección a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y

se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida,

recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista,

carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.

Concepción de la administración:

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas o distorsionadas acerca de la

naturaleza humana.

La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salarios)

Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente

pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.

Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos

externos.

En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organización, por lo

cual es necesario un control rígido.

Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr

autocontrol y la autodisciplina.

Los aportes de esta teoría son:

 La dirección establece y hace cumplir detalladas rutinas y procedimientos de trabajo,

esto ayuda a crear procedimientos que de alguna forma aporta otros elementos

interesantes a la organización.

El departamento de recursos humanos trabaja sólo sobre la base de premios y castigos.

Se hace necesario, la evaluación del desempeño de los empleados, esto aporta las

bonificaciones por rendimiento.

Los trabajos deben ser divididos en operaciones específicas, simples, repetitivas y

fáciles de aprender. Hace un aporte en la especialización del trabajador.

La calidad de los productos se alcanza mediante la utilización de un equipo separado de

inspectores y de ingenieros de la calidad. El aporte de la calidad con supervisión

experimentada genera mejores productos y responsabilidades compartidas.

La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración

científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la burocracia de Weber, en

diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la

limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional,

a través del método preestablecido y la rutina de trabajo.

En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que

la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos

personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo,

un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados

en el trabajo, está aplicando la teoría X.

3. Sugerencias

Desde el punto de vista educativo y específicamente dentro de las distintas teorías del

aprendizaje, se entiende, tal y como señala Graciela Caldeiro, que “desde una perspectiva

cognitiva, en los propósitos del aprendizaje no sólo se consideran los contenidos

específicos sobre determinado tema, sino también la consideración de las técnicas o

estrategias que mejorarán el aprendizaje de tales contenidos”; es decir, las decisiones y

estrategias empleadas por el docente respecto a la práctica del proceso de enseñanza,

inciden de un modo directo sobre el ambiente de aprendizaje que se crea en el aula y

están centradas, tanto en las intenciones educativas como en la selección y organización

de los contenidos curriculares, la concepción subyacente del aprendizaje y el tiempo

disponible.

Con base a esto se propone un modelo de gestión de recursos humanos denominado

de integración y autocontrol en el cual, una vez establecidos los objetivos empresariales,

el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento,

y cómo se autoevaluará; asimismo, en la aplicación de esta teoría como base, en la

construcción del conocimiento, vemos cómo se pueden perfectamente relacionar, los

postulados gerenciales y motivacionales de éste paradigma, con los postulados y modelos

del aprendizaje, relacionados con la acción propia del proceso de enseñanza y

aprendizaje.
 Al mismo tiempo que, McGregor propone este modelo como un medio efectivo de

generar compromiso, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia en su propio

contexto histórico; asimismo en el terreno educativo se propone generar ese mismo grado

de compromiso en alumno para que participe activamente en su proceso de aprendizaje.

TEORÍA Y

1. Exponentes

Al igual que en la teoría X, Douglas McGregor es el creador de esta teoría. En este

modelo su autor establece que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta

naturalidad como lo harían al juego o al descanso; es decir, las personas pueden auto

controlar su trabajo; así, la persona normal procura asumir responsabilidades; en tanto y

en cuanto, la creatividad, el ingenio y la imaginación, son algo, que la mayoría de los seres

humanos tienen y pueden desarrollar, y no sólo unos pocos. A este conjunto de creencias

McGregor las llamó Teoría Y.

McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la

aplicación de la teoría Y:

Descentralización y delegación: Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la

organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades.

 Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización provoca

innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, además de

satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

Participación y administración consultiva. Esto les da a las personas oportunidades para

satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

Auto-evaluación del desempeño. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y

estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se

ve más animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los

objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de

autorrealización.

2. Diferencias

Entre las ideas principales de esta teoría en comparación con la teoría anteriormente

explicada se puede determinar enfoque tales como el desgaste del esfuerzo físico y

mental en el trabajo es tan natural como en el juego. Además, el común de la gente

aprende en condiciones adecuadas. Cada individuo logrará los objetivos de la empresa

siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. La capacidad de la gente sólo

se utiliza en parte; de esta manera la mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático,

basado en valores humanos y sociales; esta teoría es una administración por objetivos que

realza la iniciativa individual.

 McGregor describe un modelo de Teoría Y en la práctica, el cual denominó “plan

Scanlon”, sus bases descansan en que, la administración genera la participación activa de

sus empleados en programas de reducción de costos, compartiendo los beneficios del

esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su desarrollo personal

aplicando al máximo sus capacidades, en un ambiente de cooperación y equidad que

retribuye su aporte. Es muy importante el clima organizacional creado por el gerente, que

más allá de su personalidad o su estilo de liderazgo, debe trasmitir integridad y coherencia

con un conjunto de principios en los cuales, el respeto al ser humano es un asunto

prioritario.

La administración se caracteriza por la motivación, el potencial de desarrollo, la

capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de

la empresa son factores en las personas. No son creados por la administración, cuya

responsabilidad solo se limita a proporcionar condiciones para que las personas

reconozcan y desarrollen, por si mismas, tales factores.

3. Sugerencia

Con la aplicación de la Teoría Y, el jefe debe ver a la biblioteca como un sistema y al

empleado como otro sistema y su labor consiste en conjuntar ambos:

Biblioteca: misión, metas, objetivos (necesidades de la institución)

Personal: necesidades particulares (personales y profesionales)

 Los dos sistemas entran en relación recíproca y en cooperación ofreciendo y

obteniendo diferentes cosas para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos. Mucha

de esta relación recíproca no se dice verbalmente ni se establece por escrito, se puede

decir que entra en el ámbito psicológico. Cada una de las partes da y recibe dentro de la

relación esperando cubrir las expectativas.

Así, esta teoría permite que dicha relación y los productos que se obtengan de ella,

sean de beneficio para ambas partes, y lleven a un óptimo desempeño los servicios

bibliotecarios y de información en favor de la comunidad de usuarios que los utilizan. El

jefe de la biblioteca es el responsable de tal relación recíproca y de los productos que se

obtengan, lo cual lo induce a reflejarlas en el diseño organizacional y en las metas de la

biblioteca, y asegurarse a la vez que los empleados alcancen sus expectativas personales y

profesionales.

Para alcanzar lo expuesto, en el marco de la Teoría Y, el jefe de la biblioteca debe

conocer a su personal, describirlo, saber quién es, cómo llegó a laborar a la biblioteca, qué

necesidades y expectativas tiene en cuanto a su formación profesional y personal. Es

conveniente que conforme se adopten acciones eficientes de reclutamiento y selección y

las bibliotecas integren a su plantilla personal idóneo, se diseñe un plan de aplicación de la

Teoría Y. El ambiente que proporciona una aplicación de la Teoría Y sirve para satisfacer

las expectativas de los empleados y tener un alto nivel de motivación.

Morton propone que se puede ir adoptando la Teoría Y por una secuencia de pasos,

para cambiar de manera paulatina una forma administrativa jerárquica a una de tipo
participativa, recomendando un arreglo por actividad profesional a partir de los

integrantes del staff, lógicamente en los niveles superiores donde es factible dar comienzo

a la aplicación de esta teoría. Esto permitirá que los servicios bibliotecarios y de

información sean de calidad para la comunidad.

La Teoría Y es motivante para los empleados en varios aspectos:

 Define y establece responsabilidades

 Reduce la supervisión a direcciones más concretas

 Establece una adecuada exhibición de los productos y servicios a los usuarios

 Se libra del ambiente de temor de cometer omisiones durante las actividades

 Establece oportunidades de contar con actualización acerca de las

responsabilidades cotidianas

 En este contexto existen sólo finas líneas de autoridad con el fin de maximizar las

responsabilidades

 Dar oportunidades al empleado para identificar sus responsabilidades con su

propia autorrealización (dentro del nivel más alto de Maslow)

La aplicación de la Teoría Y en la administración de la biblioteca tiene bastantes

posibilidades para llevar al éxito la dirección del personal a través de:

 Favorecer la comunicación entre empleados.

 Delegación máxima de participación en la toma de decisiones de la organización

dentro de una administración participativa.

 Cultivar sentimientos de realizar una actividad agradable.

Imagen 7: Teorías X, Y, Z
Imagen 8: Estructura sobre la motivación laboral, en donde la teoría x, y, z tienen
importancia
 LA TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI

Fotografía 2: William Ouchi

TEORÍA Z

1. Exponentes

La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que

McGregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría A”. La

teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre la gestión de las

empresas norteamericanas y las japonesas.

Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de

la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,

vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado

de forma total dentro de una organización, la persona se integra a ella y crea un sentido

de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos
empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada. En el nivel de

grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos

recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por mayo. Pero,

según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de

trabajo.

Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho

exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron

en Japón. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los métodos

administrativos de Japón. Este trabajo en equipo y este sentido de pertenencia permite

conseguir una implicación y un compromiso con la empresa que refuerzan la mejora

continua (este modelo de gestión fue implantado en Japón gracias a las enseñanzas de

William Edwards Deming).

2. Diferencias

Entre las ideas principales de esta teoría a comparación de las dos teorías analizadas en

páginas anteriores, su autor sostiene que a la gente le gusta sentirse importante, la gente

quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Además, la gente quiere que se le

tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

Como pudimos ver según sus supuestos la teoría Z es participativa y se basa en las

relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede

separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales

estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un

mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial,

se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se

encuentre comprometida con su gente. Sin duda esta teoría busca crear una nueva cultura

empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita

auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

Los encargados de crear este ambiente son los gerentes, personas que tienen a cargo

gente, ya que un líder tiene que motivar, es por esos que hay que fundamentar tres

principios en la organización: confianza, atención a las relaciones humanas y las relaciones

sociales estrechas.

La teoría Z va más encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideración de todos

los empleados como importantes, buscando una alineación real entre los intereses de los

trabajadores y los de la empresa. En la teoría Z, y desde este tipo de enfoque, estas

afirmaciones cobran todo su significado, se hacen reales.

La filosofía Z consiste en un radical cambio de actitud, frente a la realidad del trabajo,

tanto por parte del directivo, como del operario o del empleado. Se trata de un

compromiso profundo en involucrarse, libre y decididamente, en el trabajo, por parte de

todos cuantos componen la Empresa. Cada miembro de la Empresa pone a contribución

de su actividad todas sus potencias y sentidos.

 Los valores clave son: la confianza, la inteligencia y conocimiento, la participación, la

superioridad del grupo sobre el individuo, el trabajo colectivo, la lealtad. La confianza es

una de las piedras angulares de esta teoría.

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura

organizacional. Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y

sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de

individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la

compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el

logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el

mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la

productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los

hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica. No se ha

demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que

las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás. Todo

considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no como una

teoría cuya validez ha sido probada.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que

caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía corporativa

que de origen a un clan industrial.

 3. Sugerencias

La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de

aceptación de sus ideas. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de

implementación de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica

diaria en la organización.

Esta aplicación afecta no sólo al administrativo, sino también a la organización. Sin

embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre

de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía “Z” impregne y animen los

pensamientos y actividades de todos los miembros. Merece un apartado especial el

equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar

convencido de la necesidad y de las cualidades de la “Teoría Z”. Su aplicación compromete

seriamente a la organización que las aceptan. Los niveles que siguen necesitan también

esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría “Z”, pues hasta que este fenómeno de

“ósmosis”, de absorción, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicación

práctica corre graves riesgos de malograrse.

La aplicación de métodos tales como mejoras de trabajo y tareas, métodos de

motivación, cambio organizativo, son enfoques dentro de los círculos de control que

juegan un papel muy importante dentro del estilo de dirección. Los miembros de estos

círculos se reúnen una vez por semana para discutir aspectos de su trabajo, lo cual les

permite participar en la toma de sus propias decisiones. Por ello que el trabajo en equipo

es uno de los aspectos que favorece el director moderno.

 En este contexto, el director de un centro educativo se convierte en un facilitador, un

compañero de trabajo que orienta la labor que debe realizarse.

El estilo japonés de gestión, analizado por Ouchi, promueve una mayor relación entre

la empresa y el trabajador, ya que éste es considerado como parte fundamental de la

compañía, y, por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del

trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento.

Algunos ejemplos en donde se ha implementado esta teoría y ha sido la merecedora

del éxito de Toyota, desde su fundador Toyoda Sakichi al creador del Just in Time, Taiichi

Ohno; debido a su modelo de confianza mutua, de trabajo para toda la vida y de

implicación entre empresa y empleados. Además, se ha implementado el uso de esta

teoría en familia, debido al parecido de la familia en una empresa. Ya que se considera

como una de las particularidades de la organización japonesa: el hecho de que el

trabajador tiene un puesto de trabajo vitalicio, “¿No ocurre lo mismo en las familias?

Aquella que uno misma funda, o en la que uno nace, es su familia, ya de por vida”. La

teoría Z aplicada a la organización familiar “porque la empresa Z parece inspirarse en la

familia. Y quizá resulte más fácil aplicarla a las familias que a otras empresas”

Otra característica de la empresa japonesa es la integración en grupos, así los

trabajadores se implican más y, de esta manera, se les inculca un sentimiento de

solidaridad. Sin embargo, es un modelo en el que a veces los directivos no se aseguran de

que el trato recibido por los empleados sea todo lo humano y justo que debiera;

igualmente, no siempre los padres son conscientes, como jefes de la empresa familiar, de
un trato a los hijos no del todo humano y justo. Por consiguiente, a veces tendrán que

recibir quejas. Pero, igual que vimos respecto de los empleados de una organización Z,

convendrá educar a los hijos para que sepan hacer compatibles, en su conducta, la queja y

la lealtad.” (Webscolar, 2017)

Imagen 9: Teoría Z

Imagen 10: Diagrama y elementos de la teoría Z

 LA TEORÍA L DE JEAN – PAUL SALLENAVE

Fotografía 3: Paul Sallenave

Esta Teoría se basa en 4 aspectos fundamentales para que sean aplicados en el

mejoramiento continuo de las organizaciones sin tener en cuenta su tamaño, estas son:

YO PRIMERO

“¡Yo primero!, es una exhortación al individualismo. Ciertamente es más fácil retirarse

de toda responsabilidad individual y pensar que las cosas llegan cuando deben llegar, que

la suerte les sonríe a unos, a otros no, y que somos simples peones en el tablero de un

Dios caprichoso. Las circunstancias y las situaciones nos han modelado como somos…

¡Que idea tan deprimente! “Este se refiere a que no siempre se debe pensar en los demás

si no en sí mismo, ya que en la Teoría L siempre se pensó que era bueno trabajar en

equipo puesto que se hacían más fáciles las tareas, pero que siempre habría alguien que

tomara el mando egoístamente y sobresaliera sobre los demás, es decir que el trabajo de

equipo es más de colaboración que de verdadera pertenencia.

LA VIDA ES UN CONCURSO

Olvídese del ideal olímpico, lo esencial no es participar sino ganar. Nos encantaría que

la vida fuera un simple examen donde obtener el promedio garantizará la seguridad.

Pensar que el éxito de uno está en función del fracaso del otro, resulta angustioso, porque

uno no sabe que el otro piensa exactamente lo mismo. El concurso conlleva el riesgo de

conducir a una rebatiña en la que todos los golpes son permitidos, pero de la que surgirán

si no los mejores, los sobrevivientes.

LOS TRES SOMBREROS

Antes pensar en tomar decisiones para afrontar problemas, se debe analizar si en

verdad existe un problema o no, y como este termina concerniéndonos para tener que

preocuparse por tratar de solucionarlo. Es cierto que en la oficina hay muchas dificultades,

pero eso generalmente es imposible mantenerse alejado del entorno que nos rodea; lo

que sí es posible es manejar los temperamentos y actitudes para no dejarse influenciar

fuertemente por lo que ocurre a nuestro alrededor. Cierto es que el poder de la mente

conlleva a lo que somos, y hacemos, por tanto, es bueno eliminar términos como la

palabra problema, no con el fin de huir de ellos, más bien en su defecto usar algún otro

término, como “oportunidad de mejorar” o “evento inesperado o indeseable”; la persona

que piensa en todo momento en problemas, ciertamente los tendrá. Una empresa es un

todo casi indivisible, en donde todo depende directa o indirectamente de los demás, así

que los problemas no se deben delegar y mucho menos rotar, se afrontan y se buscan

soluciones. El pensar: “mañana será otro día, y cada día traerá su propio afán, la noche es
buena consejera”, no es muy bueno hacerlo, debido a que es vital en una organización

prestarle atención a las cosas que estén funcionando mal. Es importante como empresario

tratar de evaluar todas las tareas pendientes, de ser posible el mismo día en que las

encuentre, con esto se evitara dale largas a asuntos que simplemente no lo merecen.

Además, con preocuparse desde antes por un asunto no conlleva a solucionarlo, antes

bien puede llegar a agrandar asuntos pequeños y elevarlas a la categoría de dificultades o

“problemas.” Ser agentes de cambio no depende de los demás, depende de cada uno de

nosotros, pero para esto, antes de ser agentes de cambios en la sociedad o en una

empresa, debo ser agente de cambio de mi propia vida. No solo ser los gerentes son

agentes de cambio, cada individuo sea quien sea, desde empleado de un nivel bajo en

adelante, contribuye al cambio y a la mejora. Quizás no se pueda evitar las dificultades,

pero si podemos ser agentes activos de los mismos, y aprender a encauzarlos, sacando de

una mala pasada muchas soluciones, muchas mejoras, muchos cambios favorables. Se

debe evitar pasar los problemas de mano en mano y esperar a que otro los solucione. Una

persona comprometida con su empresa y con su empleo hará que una pequeña bola de

nieve no se convierta en una gran avalancha, antes bien cada persona que aporta ideas

enriquece a la organización. Es cierto que hay dificultades más grandes que otras, pero se

debe pensar que no hay nada más que un buen trabajo en equipo no pueda sacar

adelante. A veces la idea o solución más absurda, puede convertirse en la mejor idea

jamás antes pensada.

LA ADMINISTRACIÓN POR ILUSIONES

Cada individuo posee sus propias intenciones, deseos, metas, etc. Lo ideal sería que en

primer lugar este la organización, luego los colegas y finalmente “yo”, claro está sin perder

nuestra identidad de liderazgo, sin perder importancia; podemos trabajar en grupo siendo

siempre nosotros mismos, solo que una empresa es un todo, y si todas sus partes,

departamentos, entre otras, no funcionan como deben, no vale de mucho la buena

voluntad de solo uno…” la mía”. Aunque en un momento dado, se deba ser egoísta

pensando individualmente, con el fin de lograr un bien para la empresa, que va arraigado

con un bien para nosotros, con el fin de escalar peldaños en la organización. Un buen líder

no es el que controla o se vale de su poder para encauzar, sino el que logra que todos los

que trabajan para él tengan la misma meta, el mismo objetivo y trabajen conjuntamente

para lograrlo. Además, el jefe, debe ser el primero en dar el ejemplo de buen trabajador,

ser sencillo, puntual, responsable; esto hace que los demás se sientan animados y tengan

dentro de sí, características similares, a las mostradas por “el patrón”. Además, es de vital

importancia que los trabajadores se sientan estimulados por el jefe, un ejemplo podría ser

que él celebre con sus trabajadores sus triunfos. El comportamiento abnegado de nuestro

patrono, no sería posible si este no tiene la ilusión de pertenecer a nuestra organización.

Un buen dirigente es aquel, que tal vez, mediante el planteamiento de objetivos logra

“mandar” a sus “súbditos”, pero de manera más general, es aquel que nos encamina al

desarrollo de La Misión de la empresa. La confianza que este posea en sí mismo, marca la

diferencia, ya que un jefe que crea en él mismo crea un sentido de pertenencia para con la

organización. “Los dirigentes deben tener la ilusión de que son los líderes que arrastran a

la organización, conforme a su voluntad”.

EL CUBO

Leo considera que los diagramas tradicionales bidimensionales son incompletos, así

que enmarca su teoría dentro de un cubo y dice que todos convivimos dentro del mismo

cubo, pero alejados en cada uno de sus rincones en diferentes tribus que resultan ser

ocho: los vegetales, el barrio latino, los kamikazes, los atormentados, las gallinas cluecas,

los sindicalistas, los boy-scouts y los de los tres sombreros. Pero que lo ideal sería que

todos nos acercáramos al centro del cubo.

Imagen 11:: Teoría L

POST SCRIPTUM
 Luego de transcurrir cinco años desde que Leonardo era presidente de la Sociedad y de

haber redactado la mayor parte de la teoría L que gobierna el mundo de la anti gerencia.

Leo se da cuenta de que la teoría L es una regla de vida, no una teoría normativa, es decir

la teoría L ayuda a entender el comportamiento de los individuos de una organización,

pero no enseña cómo dirigirla, ni cómo dirigir su personal. En este punto de la historia el

protagonista plantea la necesidad que tiene el gerente de fusionar todas las clases de

individuos con el fin de prosperar y sobrevivir, ninguna teoría nos enseña a pensar y a

decidir, sin embargo, es una actividad necesaria en la vida y en la gerencia, ante esta

situación trata de sacar la L por todos los medios, lo cual le lleva a forjarse diez

convicciones, diez reglas personales de conducta:

1. Nosotros no estamos en los negocios tenemos negocios con individuos.

Yo negocio con individuos, es importante no olvidar la parte humana, la empresa está

formada por individuos, estos son parte activa de la organización y lo esencial del trabajo

del gerente es convencerlos o influir en ellos, en discutir, halagar, persuadir, comunicar.

De esta manera, los inconvenientes de la empresa pueden ser resueltos por la parte

humana, pero para esto debe existir una buena relación y cada integrante de la empresa

debe sentirse parte activa e importante de la organización.

2. Inspiré una visión y desconfié de los favores y de las ordenes

Las ordenes so completamente ineficaces a nivel de dirección y van en contra de la

meta perseguida. No debe permitirse que se forme la mentalidad del impase y el

factótum, más bien debe integrarse a cada individuo de tal manera que se sienta parte de

la organización y recompensado si la empresa va bien, ésta es la llamada Administración

por favores, donde la visión de la empresa es la expresión del deseo colectivo de sus

miembros, se trata de ver el porvenir de la misma manera y trabajar en equipo por el

cumplimiento de los objetivos.

3. Rectificar la l es.

Para rectificar la L es necesario mejorar la comunicación a todos los niveles, compartir

la información y los valores, romper las barreras jerárquicas, establecer un dialogo entre

todos los públicos de la empresa, esto es transmitir un mismo mensaje a todos. La L

rectificada hace posible una visión operacional, donde los objetivos de la empresa y los

objetivos individuales apuntan al cumplimiento de la misión de la organización.

4. Formule una estrategia

Un plan estratégico responde a tres preguntas: ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos

llegar? y ¿cómo? La concepción de una estrategia hace alusión al arte de descubrir las

oportunidades y el medio para aprovecharlas. Las empresas eficientes se interesan tanto

en el efecto del conjunto (misión, objetivos) como en los detalles (plan, programas,

recurso), y hacen participar a diferentes niveles de la organización en el proceso: La

estrategia de ellos viene a ser la nuestra y ya no la idea del departamento de planificación.

5. Empowerment: forme un equipo de estrellas

No se le puede dar el poder más que a una minoría de individuos fuera de serie, dar el

poder es diferente a delegar. No se debe subestimar a los otros, decirles qué deben hacer,

descargarlos de sus responsabilidades; a la vez que se les exige dar cuenta de sus

resultados. Por el contrario, debe ayudárseles a asumir sus propios comportamientos, a

decidir, a sentirse responsables de los resultados. La instauración de una visión, una

estrategia y de un espíritu de cooperación, es la condición previa para el otorgamiento de

poder y para la creación de un equipo, seguro de él mismo, autónomo, pero consagrado a

la meta común.

6. Tenga un pensamiento global

¿Cómo se distinguen los dirigentes de alto nivel de la masa? Por su capacidad de pensar

globalmente, y de tener una visión de la empresa en su totalidad y una afinidad con la

visión del entorno. Un adepto a la gerencia integral tiene un pensamiento global, se trata

de una especie de hombre orquesta capaz de relacionar, de pensar a la vez en el tiempo y

el espacio: el mundo es su campo de acción y para lograr sus objetivos crea estrategias a

corto, mediano y largo plazo.

7. Dirija por pequeños toques

Más vale dirigir por pequeños toques y evitar los zafarranchos que enseguida nos

obligarían a reparar los destrozos. Esto supone la coordinación de pequeños cambios

orientados según las tres direcciones de la gerencia integral: La estrategia, las estructuras

y la cultura de la empresa.

8. Escuche y aprenda

Escuchar menos entorpece la eficacia de la dirección. Esté atento al entorno, descubra

las tendencias dominantes y transfórmelas en oportunidades, antes de que éstas se

conviertan en amenazas o en imposiciones. Escuche a los públicos de la empresa cuyo

respaldo usted necesita y cuyas ideas podrían inspirarlo.

 9. Todo es relativo

El desempeño del gerente integral es relativo al de sus competidores. Nosotros nos

desenvolvemos en un universo competitivo, donde los resultados relativos son más

importantes que el desempeño absoluto.

10. Virtu e fortuna

Creemos tomar decisiones cuando en realidad no hacemos sino apostar. En efecto

jamás disponemos de información perfecta y rara vez conocemos todos los pormenores

de nuestras llamadas decisiones. Exaltamos nuestra competencia -virtu- cuando la suerte -

fortuna- nos sonríe, y deploramos nuestra mala suerte cuando fracasamos.

(guibeldu, 2010)

ANÁLISIS.

Enfocándonos en la teoría x, y una empresa debe concentrarse en establecer e

implantar un buen ambiente laboral, apto, equilibrado y equitativo para sus

colaboradores así estos puedan rendir al 100% si caer en el ser arbitrario o injusto (X) ni en

un punto de confort ni comodidad (Y).

Mientras que la teoría z se orienta en indagar a sus colaboradores no solo en el medio

laboral sino también en su aptitud humana, permitiendo conocerlos más a fondo y

obtener un trabajo óptimo e impecable.

Sin embargo, la teoría l trata de como los colaboradores pueden trabajar en equipo,

conservando su cultura e identidad colaborando entre ellos, pero jamás se sienten propios

del grupo.
Estas teorías deben ser puestas en práctica en las organizaciones ya que uniendo todas se

puede lograr que los colaboradores del 100% en sus labores y que la empresa salga

adelante con empeño y eficiencia.

FÓRMULA GRAICUNAS

Utilizando la fórmula de Graicunas, determine el número de relaciones que

efectivamente se controlan para los siguientes casos en la empresa FARMACO S.A.

La gente de producción tiene un total de 2 subordinados a su cargo, señale cuántas

relaciones efectivamente debe controlar.

R=N [ 2 N−1 + ( N−1 ) ]

R=2 [ 2 + ( 2−1 ) ]
2−1

R=2[2+1]

R=2[3 ]

R=6

El gerente de marketing tiene un total de 5 subordinados a su cargo, señale cuántas

relaciones efectivamente debe controlar.

R=N [ 2 N−1 + ( N−1 ) ]

R=5 [ 2 + ( 5−1 ) ]
5 −1

R=5[16+4 ]

R=100
 El gerente de financiero tiene un total de 12 subordinados a su cargo, señale cuántas

relaciones efectivamente debe controlar.

R=N [ 2 + ( N−1 ) ]
N−1

R=12 [ 212−1+ ( 12−1 ) ]

R=12[2048+11]

R=12[2059]

R=24708

El gerente de logística tiene un total de 1 subordinado a su cargo, señale cuántas

relaciones efectivamente debe controlar.

R=N [ 2 N−1 + ( N−1 ) ]

R=1 [ 21−1 + ( 1−1 ) ]

R=1[0+ 0]

R=1[1]

R=1
 TALLER

Escoger una empresa y aplicar todas las etapas del diseño organizacional

NOMBRE: Pollos asados Koko Riko

ACTIVIDAD: Elaboración de alimentos.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

Gerente general: Delegado de sistematizar y planear las funciones estratégicas del

negocio.

Supervisor: Es el encargado de verificar los ingresos y egresos del negocio junto con la

compra y adquisición de materia prima y demás insumos.

Cajero: Es la persona encargada del cobro por el consumo de los clientes.

Cocinero: Es el encargado de la preparación de la comida del día.

Mesero: Es el encargado de receptar los pedidos y la limpieza del área de los clientes

Limpieza: La persona encargada de la limpieza del local.

 ORGANIGRAMA EMPRESARIAL

GERENTE GENERAL

SUPERVISOR

CAJERO COCINERO MESERO LIMPIEZA

Figura 1: Organigrama empresarial

Cadena de mando

GERENTE
GENERAL

SUPERVISOR

CAJERO

COCINERO

MESERO

LIMPIEZA

Figura 2: Cadena de mando

Amplitud de control

Al ser una micro empresa es decir una empresa pequeña y al haber solo gerente y supervisor

tienen control utilizando el método de Graicunas.

Gerente general tiene 5 subordinados.

R=N [ 2 N−1 + ( N−1 ) ]

R=5 [ 25 −1 + ( 5−1 ) ]

R=5[16+4 ]

R=100
Auxiliar administrativo tiene 4 subordinados.

R=N [ 2 N−1 + ( N−1 ) ]

R=4 [ 2 + ( 4−1 ) ]
4−1

R=4 [8+3]

R=4 [11]

R=44

Centralización

Es la persona con
mayor autoridad

Es el representante
legal y el que toma de
decisiones para el
bienestar del negocio.
GERENTE GENERAL

Figura 3: Centralización
Descentralización

Por otra parte, el

supervisor es el
único que tiene SUPERVISOR
autonomía en
toma de
decisiones.

Figura 4: Descentralización
 BIBLIOGRAFÍA

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