TIENDAS WAL-MART, INC.

INTRODUCCIÓN
La vicepresidenta de Mart se estaba preparando para reunirse con sus nuevos colegas de Sonae
Distribução Brasil S.A. (Sonae), un minorista brasileño adquirido por Wal-Mart en diciembre de 2005.
Sonae fue la segunda adquisición en Brasil desde que ingresó al país en 1995. Los ejecutivos de
Sonae estaban emocionados de ser parte del minorista más grande del mundo y habían enviado un
contingente de personal clave a Bentonville, Arkansas, la sede de Wal Mart.
En 2006, Wal-Mart tenía 6.400 tiendas en 15 países, ventas totales de US $ 313 mil millones y una
fuerza laboral de 1.8 millones de personas, lo que lo convierte en el minorista más grande del
mundo. Habrá muchas preguntas de mi nuevo colega, pensó el vicepresidente. Entre otras cosas,
querrán saber cómo Wal-Mart opera, cómo compite y qué papel jugarán sus operaciones
internacionales en su futuro. Comenzó a revisar sus notas sobre Wal-Mart.
LA INDUSTRIA MINORISTA
"Minorista", derivado de la palabra francesa media "retaillier", que significa cortar o dividir en
pedazos, era una industria global de US $ 7 billones. En general, los grandes minoristas exitosos
podrían obtener y entregar productos únicos o mercadería de bajo precio, tenía una buena cobertura
de mercado y poseía fuertes recursos financieros.
En los Estados Unidos, los minoristas compitieron en todos los niveles: local, regional, nacional, con
algunos de las principales cadenas como Wal-Mart y Costco contando operaciones en países
extranjeros también. Además del minorista tradicional operado por el propietario de una tienda, la
industria incluía formatos como tiendas de descuento, grandes almacenes (que venden un gran
porcentaje de productos blandos o ropa), tiendas de variedad y conveniencia, tiendas
especializadas, supermercados, supercentros (combinación de tiendas de descuento y
supermercados), Internet minoristas y minoristas por catálogo. Además de competir por los clientes,
los minoristas competían por los empleados y los sitios de las tiendas.
Las ventas minoristas se vieron afectadas por una gran cantidad de factores; casi cualquier factor
que haya tenido un impacto en el consumidor. Estos iban desde los niveles de deuda de los
consumidores, las condiciones económicas, las tasas de interés, los costos laborales, el combustible
costos, inflación y patrones climáticos.
Muy fragmentados, los 200 principales minoristas representaron el 30% de la demanda mundial.2
Para 2005, las ventas minoristas se estimaron en 3,7 billones de dólares3 en Estados Unidos y
572.000 millones de dólares canadienses en Canadá.4
TIENDAS WAL-MART, INC.5
La estrategia de Wal-Mart era proporcionar una amplia variedad de productos y servicios de calidad
a "precios bajos todos los días" y era más conocida por sus tiendas de descuento, que ofrecían
productos como ropa, pequeños electrodomésticos, artículos para el hogar, productos electrónicos y
hardware, pero también tiendas de abarrotes y de descuento combinadas (Wal-Mart Supercenters),
almacenes exclusivos para miembros (SAM'S Club) y tiendas de abarrotes más pequeñas
(Neighborhood Markets). El estado de resultados, el balance general y el estado de flujos de efectivo
de Wal-Mart se pueden que se encuentran en los Anexos 1 a 3. Para ver figuras históricas
seleccionadas de Wal-Mart, consulte el Cuadro 4.
En todo el mundo, Wal-Mart operaba 3.800 tiendas en los Estados Unidos y más de 2.600 tiendas en
15 países (Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala,
Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur y Reino Unido).
Historia
Antes de iniciar Wal-Mart Stores en 1962, Sam Walton era dueño de una exitosa cadena de tiendas
bajo la bandera de Ben Franklin Stores, una franquicia de tiendas de variedades en los Estados
Unidos. Aunque tenía un contrato para comprar la mayoría de sus necesidades de mercadería en las
tiendas Ben Franklin, Walton pudo comprar selectivamente mercadería a granel de nuevos
proveedores y transportar estas mercancías a sus tiendas directamente.
Cuando Walton se dio cuenta de que una nueva tendencia, la venta minorista de descuentos,
basada en impulsar grandes volúmenes de producto a través de tiendas minoristas de bajo costo:
estaba arrasando en todo el país, decidió abrir grandes almacenes tiendas para competir. Para
abastecer sus nuevas tiendas estilo almacén, inicialmente llamadas "Ciudad de descuento de Wal-
Mart", Walton necesitaba intensificar sus esfuerzos de adquisición de mercancías. Como ninguno de
los proveedores estaba dispuesto a enviar sus camiones a sus tiendas, que estaban ubicadas en la
zona rural de Arkansas, era necesaria la autodistribución. La autodistribución implicaba comprar a
granel para aprovechar los precios preferenciales y luego enviar el producto a las tiendas según
fuera necesario.
A medida que sus esfuerzos de compra aumentaban en escala, Walton y su equipo de alta gerencia
viajaban a las oficinas de compras en la ciudad de Nueva York, eliminando a los intermediarios
(mayoristas y distribuidores). Los compradores de Wal-Mart en EE. UU., Ubicados en Bentonville,
trabajaron con los proveedores para asegurarse de que se ordenara la combinación correcta de
productos básicos y nuevos. Con el tiempo, muchos de los proveedores más grandes de Wal-Mart
tenían oficinas en Bentonville, atendidas por analistas y gerentes que apoyaban el negocio de Wal-
Mart. Además, Wal-Mart comenzó a comprar productos a nivel mundial y abrió la primera de estas
oficinas en China a mediados de la década de 1980. Las oficinas de compras internacionales de
Wal-Mart trabajaron directamente con las fábricas locales para obtener los productos de marca
privada de Wal-Mart.
Las aperturas de tiendas de descuento de Wal-Mart fueron impulsadas directamente por su
estrategia de distribución. Porque es el primero
centro de distribución a principios de la década de 1970 fue una inversión significativa para la
empresa, Walton insistió en saturar el área dentro de la distancia de conducción de un día de los
centros de distribución para obtener economías de escala. Las tiendas estaban ubicadas en áreas
suburbanas de bajo costo, cerca de las principales carreteras. Por el contrario, las tiendas de Kmart,
competidores clave, estaban escasamente distribuidas por todo Estados Unidos y ubicadas en áreas
urbanas privilegiadas. Cuando el resto de la industria minorista comenzó a darse cuenta de Wal-Mart
en la década de 1980, había construido la red logística más eficiente de cualquier minorista. A
principios de la década de 1990, Sam Walton, al describir el crecimiento de su empresa, dio
ejemplos de los tipos y la cantidad de productos comprados en Wal-Mart por EE. UU.
consumidores:
Cada semana, casi 40 millones de personas compran en Wal-Mart ... vendimos suficiente ropa
interior y calcetines para hombres y mujeres para ponerle un par a cada persona en Estados Unidos,
y algunos de sobra. Vendimos una cuarta parte de toda la línea de pesca comprada en los EE. UU.,
Unas 600.000 millas, o lo suficiente para dar la vuelta a la tierra veinticuatro veces. Vendimos 55
millones de sudaderas y 27 millones de pares de jeans, y vendimos casi el 20 por ciento de todos los
teléfonos comprados en los EE. UU. Y aquí hay uno del que estoy realmente orgulloso: en una
semana ... vendimos tanta comida para perros de marca propia Ol ’Roy como en todo 1980.6
En la década de 1990, Wal-Mart agregó alimentos a su línea, abriendo una red de Supercentros, que
combinaba ofertas de mercadería general junto con una línea completa de comestibles bajo un
mismo techo. En 2005, los supercentros de Wal Mart superaban en número a sus tiendas de
descuento.
Wal-Mart en 2006
En 2006, las operaciones de Wal-Mart podrían dividirse en tres segmentos operativos: Wal-Mart
Stores, SAM Club e Internacional (ver Tabla 1):
La información por segmento operativo se puede encontrar en el Anexo 5. Dependiendo del formato
de la tienda, a nivel de tienda, Wal-Mart tuvo que mantener existencias entre 6.000 y más de
100.000 unidades diferentes de mantenimiento de existencias.
(SKU). Algunas de las categorías de productos que se venden en Wal-Mart incluyen comestibles,
dulces y tabaco, y productos no perecederos. Para ver las ventas por categoría para su División de
Tiendas Wal-Mart, consulte el Anexo 6. Además de productos, tiendas seleccionadas de Wal-Mart
ofrecían servicios como transferencias de dinero y cambio de cheques, cambios de aceite, servicios
de óptica, peluquería e incluso planificación de vacaciones.
Más de 138 millones de clientes visitaban las tiendas Wal-Mart por semana en todo el mundo.7 Los
clientes de Wal-Mart tenían ingresos por debajo del promedio y algunos analistas estimaron que más
de una quinta parte de los clientes de Wal-Mart, el doble de la tasa nacional de EE. UU., No tenían
cuentas bancarias. 8 Un estudio de UBS Warburg encontró que los precios de los comestibles de
Wal-Mart eran entre un 17 y un 20 por ciento más bajos que los de otros supermercados, y un
estudio económico independiente reciente de Global Insight, Inc. mostró que comprar en Wal-Mart
les ahorró a las familias trabajadoras más de 2300 dólares por persona. hogar, por año.9
Había entre 50 y 450 empleados minoristas por tienda, con alrededor del 70 por ciento del personal
empleado a tiempo completo, más del doble de la proporción que se encuentra en la industria
minorista. En Wal-Mart, el promedio de tiempo completo por hora
El salario fue de US $ 10,11, aproximadamente el doble del salario mínimo de EE. UU. Los planes de
beneficios estaban disponibles para los empleados de tiempo completo y parcial, y las primas de
atención médica comenzaban en alrededor de US $ 40 mensuales y más. Otros beneficios
incluyeron un plan de participación en las utilidades, un plan 401 (k), descuentos en mercancías,
seguro de vida pagado por la empresa y pago de vacaciones.10 Las tasas de rotación fueron
aproximadamente del 30 por ciento anual, típico de la industria minorista.
La empresa se aseguró de que sus operaciones a nivel de tienda fueran rentables. Las tiendas
fueron amuebladas y construidas con sencillez con materiales estándar. En las tiendas, la exhibición
de la mercadería se especificaba mediante una plantilla para toda la tienda que indicaba el diseño de
los distintos departamentos de Wal-Mart, como automotriz, zapatos o muebles. El espacio de las
estanterías en cada departamento se dividió, y cada lugar se asignó a SKU específicos. Por lo
general, los productos de marca se colocaban a la altura de los ojos, al lado de las marcas de
distribuidor de Wal-Mart. Con nombres como Equate, White Stag, Durabrand, Everactive, B.U.M.
Equipo, Wal-Mart's Se creía que el negocio de las marcas de distribuidor representaba el 20 por
ciento de las ventas. En general, aunque las marcas de distribuidor tenían un precio de descuento en
comparación con las marcas nacionales, los productos de marca de distribuidor generaban
márgenes brutos más altos para el minorista.
Dentro de Wal-Mart, las marcas locales podrían lanzarse a nivel mundial. Por ejemplo, George, una
línea de ropa de marca privada que formaba parte de ASDA, un minorista con sede en el Reino
Unido comprado por Wal-Mart, se lanzó a nivel mundial y se vendió en la mayoría de las tiendas
Wal-Mart. Los precios de los productos se mostraban de forma destacada, especialmente cuando se
elegían productos para reducirlos o "retroceder". En cada tienda, una red de una docena de
televisores transmite, continuamente, mensajes publicitarios de los proveedores de Wal-Mart. Se
estimaba que esta cadena de televisión Wal-Mart era una de las redes privadas más grandes de los
Estados Unidos.
Para aprovechar el conocimiento del producto de sus proveedores (solo en los Estados Unidos, Wal-
Mart tenía 61.000 proveedores), los proveedores de categorías clave, llamados “capitanes de
categoría”, proporcionaron información sobre la asignación de espacio en los estantes.
Los capitanes de categoría eran típicamente los líderes de la categoría de productos y tomaron la
iniciativa de sugerir
Asignación de espacio de exposición para todas las marcas, incluida la propia. Había una estrecha
coordinación entre Wal Mart y sus proveedores, y todos los proveedores tenían acceso al software
Retail Link® de Wal-Mart, donde estaban disponibles los datos de ventas actualizados para cada
proveedor. Los datos de Retail Link fueron posibles gracias a la inversión de Wal-mart en una gran
red satelital de construcción privada que se completó en 1987 (que era la red privada más grande de
su tipo en los Estados Unidos en ese momento). La red satelital permitió la comunicación
bidireccional de datos, voz y video unidireccional entre todas las tiendas y unidades de negocios,
proporcionando así la canalización para el transporte rápido de datos de punto de venta desde cada
tienda a Bentonville. El software Retail Link fue la herramienta analítica, originalmente implementada
en 1992, para hacer uso de esos datos.11 Sirvió como punto de referencia en la industria minorista y
Wal-mart esperaban que los proveedores usaran esta aplicación de software y la base de datos que
conectado, para diseñar, implementar y evaluar su negocio con Wal-mart y sus clientes.12 En 1996,
Wal-mart se mudó a una plataforma de aplicaciones basada en Internet, lo que permitió a los
proveedores hacer que el sitio Retail Link fuera accesible a cualquier área de su empresa: un avance
significativo con respecto a la versión anterior, a la que solo se podía acceder en las computadoras
en las que se cargaba el software Retail Link.1
A continuación, se muestra un ejemplo de cómo un proveedor trabajó con Wal-Mart, utilizando datos
para aumentar el valor de ambos jugadores:
Wal-Mart se mantiene en contacto con sus clientes mediante la recopilación de datos detallados
sobre productos, inventario y cambios en las tendencias de compra. En un ejemplo ... el equipo de
clientes de Novartis extrajo datos de Wal-Mart para desarrollar conocimientos clave sobre las
preferencias de los compradores en salud digestiva y nutricional, lo que impulsó las ventas de
Benefiber, el suplemento de fibra en polvo totalmente natural que es una marca estratégica clave
para Novartis Consumer Health. .
Los compradores de Wal-Mart tienden a hacer un único viaje de compras mensual importante,
generalmente cuando llega el cheque de pago. Ese es un ciclo claramente diferente al de las
compras de conveniencia realizadas según sea necesario, por lo que Wal-Mart alienta a los
proveedores a diseñar empaques de acuerdo con los hábitos de sus compradores.
Sin embargo, el recipiente más grande de Benefiber disponible a principios del año pasado tenía solo
un suministro de 22 días, mientras que los competidores ofrecían paquetes gigantes que duraban
hasta 90 días. Wal-Mart sugirió lanzar un paquete Benefiber gigante y el equipo de Novartis siguió
ese consejo, presentando un nuevo (artículo) que se ha convertido en el producto Benefiber más
vendido en Wal-Mart.1
El sistema de pedidos en la tienda de Wal-Mart permite a los empleados de la tienda realizar pedidos
de productos con la ayuda de un dispositivo inalámbrico de mano. Al escanear las etiquetas de los
estantes, los asociados recibirían información que describa la mercancía, las cantidades de pedidos
anteriores y otra información para ayudar con el reorden de existencias. Además, los gerentes de las
tiendas podrían ajustar los envíos regulares por mezcla y volumen, según las condiciones locales.
Cuando los equipos de compras de Wal-Mart compraban nuevos productos, estos nuevos artículos
podían asignarse a las tiendas, insertarse en el espacio de estantería actual o recientemente
disponible. Por lo tanto, el producto fue tanto "tirado" como "empujado" a las tiendas.
Wal-Mart abordó la variedad de productos en sus mercados internacionales comenzando con un
diseño de productos de EE. UU. (Quizás 60,000 SKU), luego trabajando con gerentes y proveedores
locales para determinar los cambios apropiados para atraer los gustos y restricciones locales. Con el
tiempo, las sugerencias de los consumidores, los gerentes locales y el análisis de las tendencias de
ventas por artículo le permitieron a Wal-Mart hacer pequeñas modificaciones en su lista de países.
Por ejemplo, en China, dado que pocos consumidores tenían acceso a lavadoras, Wal-Mart trabajó
con Procter & Gamble para desarrollar una línea de productos Tide adecuados para lavar ropa a
mano. En la sección de alimentos, las tiendas chinas Wal-Mart almacenaban una variedad de
alimentos vivos como ranas y pescado, alimentos básicos de la dieta local. En el Reino Unido, Wal-
Mart aprendió, con el tiempo, a introducir una línea de alta calidad de alimentos congelados con
etiqueta privada para atraer a los consumidores urbanos. Además, el tráfico peatonal general en las
tiendas del Reino Unido aumentó después de la adición de un mostrador de alimentos preparados,
vendiendo pollos asados a un precio muy competitivo.
Cadena de suministro
Wal-Mart buscó recortar costos en toda su cadena de suministro. Al negociar con los proveedores,
los compradores de Wal-Mart se centraron únicamente en el precio, ya que los productos se
recogerían en el almacén de los proveedores en América del Norte y en los depósitos regionales de
todo el mundo. La contabilidad de inventarios de Wal-Mart había progresado significativamente
desde los primeros días de la empresa. Como señaló una vez Sam Walton:
A diferencia de los elegantes métodos de contabilidad LIFO y FIFO de hoy, en ese entonces usaban
el método ESP: Error Some Place.15
En general, la mercadería se enviaba en camiones propiedad de Wal-Mart desde las fábricas de los
proveedores a Wal-Mart. centros de distribución en América del Norte, donde los contenedores se
descargaban en almacenes. Tiempo
La mercancía de los proveedores nacionales podía recogerse de inmediato, los productos de los
proveedores chinos se enfrentaban a un viaje de dos semanas a través del océano.16 Si los
productos chinos estaban destinados a la costa este, donde vivía la mayoría de la población de EE.
UU., habría que esperar unos días más. Se agregará para transportarlo por todo el país. Para ser
más eficiente, Wal-Mart instituyó un programa llamado "Remix", designando un puñado de centros
de distribución para almacenar y entregar mercadería general de venta más lenta y otro puñado
como almacenes de "alta velocidad" para productos de alta rotación, como artículos de temporada. y
productos básicos de consumo.1
Coordinar la logística de la entrega de mercancías por valor de 240.000 millones de dólares fue tarea
de Wal-Mart División de Logística y Sistemas de Información. Según Wal-Mart, al aprovechar sus
570 terabytes almacén de datos (que afirmaba que era más grande que todas las páginas fijas de
Internet), tenía un alto nivel de visibilidad en tiempo real de su planificación de mercancías. La
planificación eficaz de la mercadería, que, en el caso de Wal-Mart, involucró a los proveedores, fue
fundamental para garantizar que los productos estuvieran disponibles para los clientes. Los estudios
demostraron que los productos estaban agotados en el sector de abarrotes y mercancías masivas un
promedio del siete por ciento del tiempo. Un estudio reveló que la falta de existencias en algunos
artículos de rápido movimiento podría llegar hasta el 17 por ciento.18
Obtener las credenciales de proveedor de Wal-Mart fue un proceso laborioso y agotador. La
compañía articuló requisitos muy estrictos que van desde la calidad del producto, el envío, el
almacenamiento y las exhibiciones en la tienda. Exigía que todos sus proveedores realizaran
transacciones comerciales mediante el intercambio electrónico de datos (EDI), un método para
permitir la comunicación directa entre aplicaciones informáticas y aplicaciones informáticas que no
requiere intervención humana.
Los paquetes EDI configuran la información de un proveedor, como órdenes de compra y facturas,
en un estricto estándar digital que coincide con las aplicaciones de software de Wal-Mart para
procesar esos datos, eliminando la necesidad de procesamiento en papel. Para los nuevos
proveedores que carecían de la capacidad de EDI, Wal-mart ofrecía servicios de asesoramiento para
paquetes de EDI que se ajustaban al negocio de los proveedores y a las necesidades de Wal-
mart.19
La empresa había pasado a exigir a algunos de sus proveedores que incorporaran tecnología de
identificación por radiofrecuencia (RFID) en una parte de las cajas y palés que se envían a los
centros de distribución de Wal-mart.
Además de exigir EDI y RFID, Wal-Mart asesoraba de forma rutinaria a sus proveedores sobre cómo
podrían rediseñar su producto, empaque o proceso para reducir costos. Jack Welch, el ex director
ejecutivo de General Electric, una vez observó que aprendió más sobre los clientes que compraron
bombillas de GE en el informe de proveedores de Wal-Mart que en su propio departamento de
marketing.2
Los 114 centros de distribución de Wal-Mart en EE. UU. Eran instalaciones de última generación,
que procesaban más de cinco mil millones casos a través de toda su red. La distancia promedio
desde el centro de distribución hasta las tiendas fue de unos 208 kilómetros o 130 millas. Cada uno
de estos centros de distribución fue perfilado de acuerdo con la red de tiendas a las que prestó
servicio, con productos similares apilados juntos para facilitar la ubicación. La mercancía comprada
directamente en fábricas en ubicaciones en el extranjero, como China o India, se procesó en centros
de distribución costeros y luego se preparó para su envío a todo Estados Unidos. Aquí estaba una
descripción de las operaciones de almacén de Wal-Mart en Arkansas, que era uno de los vínculos
entre las tiendas y las fábricas:
A un lado del edificio, decenas de camiones de remolque blancos de Wal-Mart dejaban cajas de
mercancías de miles de proveedores diferentes. Las cajas grandes y pequeñas se alimentaron con
una cinta transportadora en cada muelle de carga. Estas pequeñas cintas transportadoras se
introducían en una cinta más grande, como arroyos que desembocan en un río poderoso.
Veinticuatro horas al día, siete días a la semana, los camiones de los proveedores alimentan las
doce millas de corrientes transportadoras, y las corrientes transportadoras alimentan un enorme río
Wal-Mart de productos empaquetados. Pero eso es solo la mitad del espectáculo.
A medida que fluye el río Wal-Mart, un ojo eléctrico lee los códigos de barras de cada caja en su
camino hacia el otro lado del edificio. Allí, el río se divide nuevamente en un centenar de arroyos.
Los brazos eléctricos de cada riachuelo se extienden y guían las cajas, ordenadas por tiendas
particulares de Wal-Mart, fuera del río principal y río abajo, donde otra cinta transportadora las lleva a
un camión de Wal-Mart en espera, que apresurará estos productos en particular. los estantes de una
tienda Wal-Mart en particular en algún lugar del país.
Allí, un consumidor sacará uno de estos productos del estante, el cajero lo escaneará y, en el
momento en que eso suceda, se generará una señal. Esa señal se transmitirá a través de la red de
Wal-Mart al proveedor de ese producto, ya sea que la fábrica de ese proveedor esté en la costa de
China o en la costa de Maine. Esa señal aparecerá en la pantalla de la computadora del proveedor y
le pedirá que haga otro de ese artículo y lo envíe a través del suministro de Wal-Mart. cadena, y todo
el ciclo comenzará de nuevo.23
Wal-Mart empleó la flota de camiones privados más grande de todas las empresas: 7.800
conductores, que entregaron la mayoría de mercancía vendida en tiendas.24
En la industria minorista, los competidores tenían diferentes prácticas en la cadena de suministro. En
la función de compra, los precios facturados a los proveedores generalmente incluían extras como
asignaciones publicitarias, tarifas de envío y otros descuentos. A menudo, los compradores
aceptarían un precio de producto más bajo a cambio de un mayor gasto en publicidad, por ejemplo.
Pocos minoristas tenían camiones internos, subcontratando la entrega a proveedores de carga como
Yellow Freight y Celadon, o confiaban en los proveedores para enviar el producto a la tienda. En
algunos casos, cuando los proveedores enviaban a la tienda, también eran responsables de
almacenar los estantes.
Las operaciones dentro de los centros de distribución de la competencia eran similares a las de Wal-
Mart, principalmente porque Wal Mart había tomado prestadas muchas de las mejores prácticas de
los centros de distribución de sus competidores a lo largo de los años, como la automatización (el
equipo utilizado en los centros de distribución de Wal-Mart se compró de proveedores de la industria)
y el costeo basado en actividades (tomado de Target, un competidor clave).
En términos de compartir información con proveedores, los principales competidores de Wal-Mart
(como Carrefour, Metro, Tesco y Walgreen's) recopilaron y proporcionaron información a través de
Agentrics, que era la plataforma de colaboración comercial más grande de la industria minorista para
minoristas y sus socios comerciales. Agentrics, un proveedor privado de software y consultoría,
había desarrollado su plataforma minorista (siguiendo el modelo de Retail Link de Wal-Mart) con
comentarios de más de 50 minoristas globales.2
Para atender sus mercados internacionales, Wal-Mart contaba con 85 instalaciones de distribución
en Argentina, Brasil, Canadá, China, Alemania, Japón, México, Puerto Rico y Reino Unido. A
diferencia de sus operaciones en Estados UnidosEstados, Canadá y México, en sus otros mercados
extranjeros, Wal-Mart era a menudo un pequeño competidor en mercados donde la propiedad de la
logística estaba fragmentada. Por lo tanto, tuvo que depender de subcontratistas para recibir y
entregar mercancías. En Japón, por ejemplo, no era raro que los productos tuvieran que pasar por
media docena de intermediarios antes de llegar al nivel de la tienda. Además, dado que la tierra a
menudo era escasa o cara, era muy difícil encontrar sitios adecuados para construir centros de
distribución al estilo estadounidense.
Métricas operativas
A diferencia de otros minoristas que tenían oficinas regionales, Wal-Mart administraba sus
operaciones globales desde Bentonville, una pequeña ciudad en el noroeste de Arkansas. En Wal-
Mart, las cuatro métricas más utilizadas para evaluar el desempeño fueron las ventas en tiendas
comparables; crecimiento de los ingresos operativos versus crecimiento de las ventas netas;
crecimiento de inventarios versus crecimiento de ventas netas; y rendimiento de los activos.
Las ventas comparativas de las tiendas fueron una medida que indicó el desempeño de las tiendas
existentes al medir el crecimiento en las ventas de dichas tiendas durante un período en particular
durante el período correspondiente del año anterior.
Las ventas comparativas de tiendas del segmento Wal-Mart Stores fueron del tres por ciento para el
año fiscal 2006 versus el 2.9 por ciento para el año fiscal 2005. Las ventas comparativas de clubes
del segmento SAM'S CLUB fueron del cinco por ciento en el año fiscal 2006 versus el 5.8 por ciento
en el año fiscal 2005.
El crecimiento de los ingresos operativos mayor que el crecimiento de las ventas netas ha sido
durante mucho tiempo una medida del éxito de Wal-Mart. Para el año fiscal 2006, los ingresos
operativos aumentaron un 8,4 por ciento en comparación con el año fiscal 2005, mientras que las
ventas netas aumentaron un 9,5 por ciento durante el mismo período. Si bien el segmento SAM'S
CLUB cumplió con este objetivo, el segmento de tiendas Wal Mart se quedó corto y el segmento
internacional aumentó los ingresos operativos al mismo ritmo que las ventas netas.
El crecimiento del inventario a una tasa menor que la de las ventas netas fue una medida clave de la
eficiencia de Wal-Mart. En fiscal
En 2006, el aumento de las compras de mercancías importadas y la reciente actividad de
adquisiciones afectaron esta medida.
Los inventarios totales al 31 de enero de 2006 aumentaron un 8,2% con respecto a los niveles del 31
de enero de 2005, y las ventas netas aumentaron un 9,5% al comparar el año fiscal 2006 con el año
fiscal 2005. Aproximadamente 150 puntos básicos del aumento de inventario del año fiscal 2006 fue
de mayores niveles de mercadería importada, que tuvo un tiempo de entrega más largo, y 170
puntos básicos adicionales se debieron a la consolidación de The Seiyu, Ltd. (un minorista japonés
adquirido por Wal-Mart) y la adquisición de Sonae Distribução Brasil SA (un brasileño detallista).
El rendimiento de los activos se definió como el ingreso de operaciones continuas antes de los
intereses minoritarios dividido por el promedio de los activos totales. El rendimiento de los activos
para los años fiscales 2006, 2005 y 2004 fue del 8,9 por ciento, 9,3 por ciento y 9,2 por ciento,
respectivamente. El rendimiento de los activos en el año fiscal 2006 se vio afectado por la actividad
de adquisiciones en el cuarto trimestre. Al igual que la situación que enfrenta la administración de
muchas empresas, Wal-Mart se centró en la creación de valor para los accionistas. Como resultado,
el comportamiento del minorista fue impulsado en parte por la respuesta de Wall Street a sus
diversas iniciativas. Por ejemplo, durante las últimas Asambleas de Accionistas, a la gerencia de
Wal-Mart se le había hecho la misma pregunta repetidamente: cuándo comenzaría a crecer el precio
de sus acciones nuevamente.
Liquidez y recursos de capital
La fuente clave de liquidez de Wal-Mart fue el flujo de efectivo de las operaciones, con 17.600
millones de dólares. Wal-Mart
La gerencia consideró que el flujo de efectivo de las operaciones y los ingresos de la venta de papel
comercial serían suficientes para financiar cualquier acumulación estacional en los inventarios de
mercancías y cumplir con otros requisitos de efectivo. En el año fiscal 2006, se utilizó efectivo para
pagar dividendos (US $ 2.500 millones), recomprar acciones ordinarias (US $ 3.600 millones) y para
gastos de capital (US $ 14.600 millones). El pago de dividendos de Wal-Mart de US $ 0,60 por
acción representó un aumento del 15,4% con respecto al año anterior y continuó su récord
ininterrumpido de aumento de dividendos cada año desde marzo de 1974. Además del efectivo
proporcionado por las operaciones, se emitieron deuda a largo plazo ( US $ 7.7 mil millones) y
reembolsados (US $ 2.7 mil millones) para aprovechar tasas de interés favorables.
Gestión de riesgos
Para administrar su exposición al riesgo, Wal-Mart tenía swaps de tasas de interés, swaps de
divisas, deuda externa para compensar las inversiones extranjeras e invirtió en autoseguro.
Los acuerdos de intercambio de tasas de interés de Wal-Mart eran contratos para intercambiar tasas
fijas o variables por pagos de tasa variable o fija periódicamente durante la vida de los instrumentos.
El valor razonable agregado de estos swaps fue una ganancia de aproximadamente US $ 133
millones en el año fiscal 2006. Un aumento (o disminución) hipotético del 10 por ciento en las tasas
de interés desde el nivel vigente al 31 de enero de 2005, resultaría en una (pérdida ) o ganancia de
valor de los swaps de (US $ 123 millones) o US $ 126 millones, respectivamente. Wal-Mart mantuvo
aproximadamente el 50 por ciento de su cartera de deuda, incluidos los swaps de tasas de interés,
en deuda a tasa flotante. Las calificaciones de deuda actuales de Wal Mart se pueden encontrar en
el Anexo 7.
Wal-Mart mantuvo swaps de moneda para cubrir el componente de cambio de moneda extranjera de
sus inversiones netas en el Reino Unido y Japón, y swaps de moneda extranjera para cubrir el riesgo
de moneda extranjera de la deuda denominada en monedas distintas de la moneda local. Al 31 de
enero de 2006, el valor razonable agregado de estos swaps de divisas y de divisas cruzadas fue una
pérdida de US $ 244 millones. Un aumento (o disminución) hipotético del 10 por ciento en los tipos
de cambio de moneda extranjera subyacentes a estos swaps de la tasa de mercado daría lugar a
una (pérdida) o ganancia en el valor de los swaps de (96 millones de dólares EE.UU.) y 78 millones
de dólares EE.UU. en enero. 31 de 2006.
Además de los swaps de divisas, Wal-Mart había designado una deuda de aproximadamente £ 2 mil
millones al 31 de enero de 2006, como cobertura de su inversión neta en el Reino Unido (donde
había adquirido ASDA, un minorista, en 1999). Al 31 de enero de 2006, un aumento (o disminución)
hipotético del 10 por ciento en el valor del dólar estadounidense en relación con la libra esterlina
resultaría en una ganancia (o pérdida) en el valor de la deuda de 359 dólares estadounidenses.
millón. Wal-Mart tenía un acuerdo de deuda designado similar en Japón luego de la compra de The
Seiyu Ltd, un minorista japonés.
Wal-Mart se basó en una combinación de seguro, retención autoasegurada y autoseguro para varios
riesgos, incluida la indemnización laboral, la responsabilidad general, la responsabilidad del vehículo
y la parte de la empresa de Beneficios de atención médica relacionados con los empleados. Para
calcular su pasivo, Wal-Mart analizó las tendencias históricas,
incluyendo el desarrollo de pérdidas, y se aplicaron los factores de desarrollo de pérdidas apropiados
a los costos incurridos asociado con las reclamaciones realizadas contra su programa de
autoaseguro. Los devengos estimados pueden diferir de los supuestos. Por ejemplo, para la
compensación y la responsabilidad de los trabajadores, un aumento o una disminución del uno por
ciento de los supuestos de costos de reclamaciones y factores de desarrollo de pérdidas aumentaría
o disminuiría la acumulación de autoseguro de Wal-Mart en 23 millones de dólares y 62 millones de
dólares, respectivamente.
Relaciones públicas
Wal-Mart, una vez la "empresa más admirada" de la revista Fortune, fue blanco de innumerables
demandas y una campaña de base lanzada por un sindicato de trabajadores de la alimentación en
los Estados Unidos, cuyos miembros sindicalizados de supermercados fueron amenazados por Wal-
Mart's (no sindicalizados) crecimiento. En Canadá, cuando los trabajadores lograron organizar una
tienda Wal-Mart en Jonquiere, Quebec, Wal-Mart dio el paso sin precedentes de cerrar la tienda,
alegando que la tienda estaba perdiendo dinero.28 Además, Wal-Mart desarrolló un nuevo público
estrategia de relaciones para hacer frente a sus críticos. Los ejecutivos de Wal-Mart comenzaron a
responder a las críticas, enviando cartas a los editores, poniéndose a disposición para entrevistas y
modificando sus comunicados de prensa para mostrar mujeres gerentes. Para una empresa
reconocida por sus bajos gastos publicitarios, se produjo un cambio radical realizado alrededor de
2004 cuando se publicaron anuncios de página completa en los periódicos y se incrementó el gasto
en publicidad televisiva.
Planes de expansión
En el próximo año fiscal, Wal-Mart planeó gastar US $ 17.5 mil millones en gastos de capital
(incluyendo arrendamientos de capital) para construir 20 a 30 nuevas tiendas de descuento, 270 a
280 nuevos supercentros, 15 a 20 vecindarios mercados, 30 a 40 clubes SAM y 220 a 330 nuevas
tiendas internacionales. Esta expansión sería financiado principalmente con los flujos de efectivo de
las operaciones. Para conocer el desempeño de las acciones de Wal-Mart en comparación con el
S&P 500 y el S&P Retailing Index, vea el Anexo 8. Para métricas financieras comparables con sus
competidores, vea el Anexo 9. A pesar de su éxito en los Estados Unidos, Wal-Mart parecía tener
dificultades en países extranjeros.
Hasta hace poco, en Argentina y Brasil, el minorista solo tenía un puñado de tiendas. Alemán de
Wal-Mart. El desempeño de las tiendas fue pobre, perdiendo cientos de millones a principios de la
década de 2000, y en el Reino Unido, su mayor operación internacional, la subsidiaria ASDA de Wal-
Mart fue continuamente superada por Tesco, el minorista más grande del Reino Unido.
Un punto brillante en la cartera internacional de Wal-Mart fueron sus operaciones canadienses,
donde Wal-Mart
Canadá fue el minorista más grande del país, un logro notable si se considera que ingresó a Canadá
en 1994 con la compra de 140 tiendas Woolco. El quince por ciento de las tiendas de Woolco, donde
los trabajadores pertenecían al sindicato United Food and Commercial Workers, se cerraron de
inmediato.29 En un cambio de su estilo operativo en los EE. UU., Wal-Mart firmó un contrato a largo
plazo con Transcare Supply Chain Management, en parte de Tibbett y Britten Canada Group Inc.,
para proporcionar al minorista servicios de almacenamiento y distribución en Canadá.30
COMPETENCIA
En el área de mercadería general, los competidores de Wal-Mart incluían Sears y Target, Kmart y
Canadian Tire, con minoristas especializados como Gap y Limited. Los competidores de los grandes
almacenes incluían a Dillard, Federated y J.C. Penney. Los competidores de las tiendas de
comestibles incluían a Kroger, Albertsons y Safeway. Wal Mart también compitió con farmacias como
Walgreens y Shoppers Drug Mart. El principal competidor de almacenes solo para miembros era
Costco Wholesale. El Cuadro 10 muestra el crecimiento de las ventas y los activos totales de Wal-
Mart y un grupo selecto de competidores.
Como Wal-Mart era generalmente conocido por ser el más competitivo en precio, los competidores
intentaron diferenciarse de Wal-Mart de otras formas como las siguientes:
• Comodidad: en tiendas de formato más pequeño como Walgreens y Shoppers Drug Mart, que
estaban ubicadas en vecindarios, los clientes podían completar su viaje de compras de artículos de
última hora mucho más rápido que en las grandes tiendas de Wal-Mart.
• Nuevos artículos: en Costco, la disponibilidad de artículos a granel atrajo a propietarios de
pequeñas empresas y
Los artículos de "búsqueda del tesoro" (que solo estuvieron disponibles durante un breve período de
tiempo) llevaron a compras impulsivas31
• Enfoque en la categoría: los minoristas especializados como Gap proporcionaron a los
consumidores artículos de marca que no se encuentran en Wal-Mart.
• Ubicación: Canadian Tire tenía el doble de tiendas que Wal-Mart

CONCLUSIÓN
Mientras la vicepresidenta de Wal-Mart miraba la información que tenía frente a ella, confiaba en
poder explicar a sus nuevos colegas cómo funcionaba la empresa. Al mirar su reloj, se dio cuenta de
que llegarían en unas cuatro horas. El tiempo suficiente, pensó, para reunir algunos puntos de
conversación sobre la empresa a la que se unirán.