La organización del SXXI: la

organización dinámica o
tridimensional
Necesitamos organizaciones inteligentes con la máxima capacidad
de adaptación al entorno. El modelo jerárquico y vertical vigente en
nuestras organizaciones no sirve para gestionar, la incertidumbre, el
cambio y la transformación digital que es la clave de nuestro éxito.
LinkedInFacebookTwitterWhatsAppCorreo

20 Agosto 2020
GestiónAmbiente Laboral Cultura 5Zero Cultura organizacional Empresa
saludable ProactividadGlobal

Pero no podemos eliminar la organización burocrática con procesos altamente

parametrizados. La jerarquía y una exhaustiva división del trabajo con un control
estricto que garantiza la ejecución precisa son altamente eficientes para conseguir
rigor, calidad y precio.

La conclusión es que necesitamos que convivan varios sistemas organizativos. Uno

para gestionar lo conocido, lo que sabemos controlar, dónde la jerarquía funcional con
sus múltiples variaciones sigue siendo efectiva. Y otros sistemas para gestionar la
inteligencia organizativa y los procesos de cambio dónde la redarquía y los equipos
autogestionados con sus múltiples variantes son más eficaces.

La redarquía es la respuesta organizativa para asegurar la adaptación al entorno.

Pero es necesario parametrizar dos formas de utilizar la redarquía: la primera
para asegurar la innovación y la segunda para asegurar el desarrollo del talento.
La revolución de las habilidades y la necesidad de reskilling hacen que la única forma
de tener “empleados innovadores” es tener “empleados con habilidades”.

La redarquía cómo un sistema de innovación ágil

Entre las propuestas con más impacto mediático que han popularizado la redarquía
debemos mencionar la organización dual de J. Kotter que en su libro “Accelerate” que
proponía el principio “una empresa: dos sistemas”. Su propuesta se basaba en un
sistema operativo dual que permitía acelerar el cambio. En la organización dual estaba
por una parte la organización tradicional y por la otra parte estaba la redarquía que
debía gestionar el cambio y la innovación. Pero más allá de los principios básicos, no
definía roles ni procedimientos.

Entre las propuestas que con más claridad han trabajado en cómo se organizan los
equipos redárquicos encontraríamos las propuestas “Agile”. Las metodologías tipo
Lean o Scrum sí que introducen numerosas propuestas de cómo deben funcionar los
equipos autogestionados y tienen unos procedimientos (sprints, dayly report,
revisiones, etc.) y roles (scrum master, owner client, etc.) que permiten hacer funcionar
con orden la redarquía.

Aunque hay cada hay más consenso en su utilización, el funcionamiento de

los squads, chapters, tribus y resto de equipos autogestionados en las diferentes
metodologías ágiles y su traducción a la práctica de cada empresa presentan muchas
diferencias entre si.

Este tipo de estructuras tiene principios o factores comunes: objetivos a corto plazo,
focalización en el cliente, la experimentación cómo método de avance, simplicidad en
funcionamiento, involucración de empleados, etc. Pero cada organización adopta
diferentes metodologías y roles en función de su situación organizativa. De forma que
en una misma empresa podrían convivir equipos inspirados en Lean, otros en Design
Thinking. otros en Scrum y otros equipos de proyecto más tradicionales dando forma
a la redarquía.

La revolución de las habilidades requiere de tres sistemas

El gran problema de las organizaciones redárquicas y ágiles es qué para hacer frente a
la innovación, especialmente la digital, hay un déficit de nuevas habilidades. El freno
de la digitalización es el talento. El reto a resolver por nuestras organizaciones es el
reskilling que exige pensar en nuestros empleados cómo un mercado de talento para
hacer frente a las necesidades presentes y futuras de innovación.

Para hacer frente a esta necesidad se debe articular una nueva organización
redárquica que se debe basar más en habilidades a desarrollar, en grupos de
profesionales con determinadas características, que en cualquier otro criterio
funcional.
Las unidades de RRHH, L&D, deben dejar de intentar “instruir y controlar” el
aprendizaje mediante “cursos”. Su trabajo tendrá que ser más sobre facilitar, construir
y habilitar redes para apoyar esta nueva estructura de aprendizaje organizacional, si es
posible basándola en la experiencia del flujo del trabajo.

Los directivos deben tener una comprensión detallada de las habilidades actuales y
futuras y las personas disponibles. Y deben organizar estas comunidades o redes
junto los expertos de L&D en función de los retos de negocio y de las brechas o retos a
superar. Y los líderes de las nuevas comunidades de expertise o de práctica
efectivamente no tienen por qué coincidir con los líderes / managers de la
organización tradicional. Serán nuevos roles que deben tener un entrenamiento y
reconocimiento especial.

La organización que mejor se adapta al nuevo entorno y hacer frente al futuro tienen
que ser tridimensesional con dos tipos de redes redárquicas estrechamente
relacionadas: la que innova y la que aprende.

La redarquía cómo un sistema de aprendizaje organizativo y desarrollo de

personas

El desarrollo y la autorealización basada en la redarquía tiene varios modelos teóricos

organizativos cómo fuente de inspiración. Así por ejemplo la Organización TEAL o la
organización Holocracia han inspirado a algunas organizaciones. pero no proponen
modelos claros de funcionamiento, de cómo se articula el desarrollo de personas en la
red.

La organización TEAL de Frederic Laloux para muchos han servido de inspiración

para debilitar el poder de la jerarquía por la redarquía y potenciar la autogestión de
los colaboradores y dar especial relevancia a que el trabajo responda a las
necesidades de desarrollo y de realización humana, pero no da demasiadas
referencias de cómo hacerlo.

En la holocracia popularizada por Brian Robertson la autoridad se distribuye por

equipos para aportar una mayor agilidad a la toma de decisiones y preparar a la
compañía para afrontar los desafíos o necesidades del mercado. La organización
debe estar estructurada para el aprendizaje y también debe responder a través de
optimizar el flujo.

Otras propuestas de organización ágiles si establecen un cierto grado de concreción

en cómo gestionar la redarquía para favorecer el desarrollo humano. Así, en
la organización en Helice de Mckinsey se diferencia entre dos tipos de líderes los
‘gestores de creación de valor’ (value creation manager) que son responsables de los
procesos de talento (contratación y despido, promociones, y especialmente
capacitación y desarrollo de capacidades) frente a los “Gestores de capacidades”, que
son líderes con un foco más tradicional en el negocio.

En muchas organizaciones ágiles se habla de descentralizar el desarrollo organizativo,

algo que también proponen los expertos en desarrollo como Jane Hart,  dónde los
gerentes deben asumir con más intensidad la responsabilidad del crecimiento y el
desarrollo de su gente en su vida laboral diaria adoptando prácticas modernas de
aprendizaje y alentando el intercambio de conocimientos y experiencias en sus
equipos.
Cómo en las organizaciones redárquicas innovadoras cada organización buscará su
camino y probablemente convivirán varios sistemas que busquen potenciar la
redarquía y el desarrollo.

La competitividad de nuestras organizaciones hace necesaria potenciar sistemas de

reskilling y upskilling basados en la red y la inteligencia colectiva lo que dará lugar a
organizaciones con esta triple dimensión. La redarquía que potencia el aprendizaje
social tendrá tanta importancia como la redarquía que busca la innovación y
constituirá una organización más dinámica, la organización del SXXI.