See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/284723334

Análisis de los factores de éxito y fracaso de la empresa Ford Motor Company:

Estudio de caso

Article · July 2015

CITATIONS READS

0 7,150

1 author:

Lino Meraz Ruiz

Autonomous University of Baja California
43 PUBLICATIONS   80 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

TENDENCIAS DEL ENOMARKETING EN EMPRESAS VINICOLAS EMERGENTES EN EL VALLE DE GUADALUPE CON UNA PRODUCCION MENOR A 5000 CAJAS ANUALES View
project

Cadenas productivas View project

All content following this page was uploaded by Lino Meraz Ruiz on 26 November 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Meraz, Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015

Análisis de los factores de éxito y fracaso de la empresa Ford

Motor Company: Estudio de caso.
1
Lino Meraz Ruiz*
1Departmento de Economía y Empresa, Universidad de La Rioja, Logroño, España
lino.meraz@uabc.edu.mx

Recibido: 25 Febrero 2015

Aceptado: 28 Abril de 2015
RESUMEN
Ford Motor Company es una empresa de tipo industrial, dedicada a la producción y venta de vehículos
automotrices. Esta empresa tiene presencia en más de 200 países, sobre seis continentes y varias marcas de
servicio de alto prestigio. Pero, en los últimos años ha ido perdiendo presencia en las preferencias de los
consumidores. En respuesta a ello, se llevó a cabo el presente trabajo que tiene por objetivo realizar un análisis de
los factores internos y externos a través de un FODA, que han ido generando el éxito y fracaso de la empresa,
mediante un estudio exploratorio. Como parte de los resultados de la investigación se encontraron factores que
destacan como puntos favorables, el prestigio y la trayectoria de la empresa en el clúster automotriz. Como
puntos a corregir para alcanzar sus objetivos se encuentran la ausencia de estudios de mercado y la centralización
de poderes de decisión. De los factores externos que impactan a la compañía están la innovación constante por
parte de la competencia, la dificultad de adaptarse a las necesidades del consumidor y la desconfianza de los
clientes.
Palabras claves: FODA, Ford, automotriz, estudio.

ABSTRACT
Ford Motor Company is an industrial company dedicated to the production and sale of automotive vehicles. This
company has presence in over 200 countries on six continents and several service marks of high prestige. But in
recent years it has been losing presence in consumer preferences. In response, carried out this work that aims to
present an analysis of internal and external factors through a SWOT, that have been generating the success and
failure of the company through an exploratory study. As part of the research results are found favorable factors
that include the absence of market research and centralization of decision-making powers. Of external factors
impacting the company are constant innovation by competitors, the difficulty of adapting to consumer needs and
the distrust of the customers.
Keywords: SWOT, Ford, automotive, study.

1. INTRODUCCIÓN.
La industria automotriz es la actividad manufacturera más grande del mundo, produciendo casi 50 millones de
autos nuevos al año (Womack, 1992), desempeñando un papel crucial en la reorganización productiva y en el
desarrollo de nuevos paradigmas tecnológicos. Mantiene una estructura oligopólica, ya que sólo 10 empresas
realizan el 78% de las ventas a nivel internacional, entre las cuales destacan tres compañías estadounidenses,
General Motors con 17.7%, Ford con 14.6% y Chrysler con 5.4 %, en 1989. Su impacto sobre el empleo, la
inversión, el comercio exterior y el medio ambiente hace que tenga una gran importancia económica, política y
social. En Europa occidental la industria automovilística representa el 10% de la producción industrial y emplea
directa o indirectamente a 9 millones de personas (Nájera, 1998).
En la primera mitad del siglo XX, el motor de combustión interna y el automóvil eran los elementos más
importantes en la base productiva del sector, donde las grandes empresas automotrices se caracterizaban por
mantener precios de monopolio; la competencia entre las grandes empresas era por el control de los mercados, lo
que provocaba, principalmente, la compra de empresas en el exterior; buscaban mejoras en las técnicas tanto
industriales como organizacionales, todo ello marcó el éxito de adaptación a los cambios internacionales (Soto,
2002).

19
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
La supervivencia de las empresas requirió que tanto en Norteamérica como en Europa, grandes empresas
automotrices mantuvieran operaciones en otros países o regiones, expandieran sus mercados mediante acuerdos
con los gobiernos locales, mantuvieran el control de materias primas y buscaran oportunidades de inversión. De
esta manera, se perfilaron paulatinamente las principales empresas que operan en la actualidad. Y, a partir de los
años treinta, después de la segunda guerra mundial, se empezó a conformar una división del trabajo a nivel
internacional (Soto, 2002).
La rivalidad entre las compañías, el crecimiento continuo de las importaciones y exportaciones y el surgimiento
de nuevos participantes en el sector llevaron a una situación cada vez más competitiva. Este aumento de la
competencia provocó que las empresas automovilísticas buscaran nuevos productos para intentar reforzar su
posición comercial. Aunque la demanda de vehículos siguió aumentando, y los datos de población por automóvil
de China y la India (515 y 264 personas respectivamente) causó una expansión adicional, la industria
automovilística se enfrentó a un desafío social. Las dos crisis del petróleo de la década de 1970 y las
preocupaciones por el medio ambiente tuvieron un impacto importante en el sector.
Consecuentemente, las crisis del petróleo de 1973 y 1978 y el consiguiente incremento del precio del barril,
supusieron un gran estímulo para diseñar vehículos y métodos de fabricación que permitieran el ahorro de
energía. El posterior desarrollo de motores más eficientes, automóviles más ligeros y carrocerías más
aerodinámicas fue reduciendo el consumo de combustible. En la mayoría de los países, los gobiernos aumentaron
los impuestos sobre la gasolina y el gasóleo, con lo que modificaron las preferencias de los consumidores en
favor de la eficiencia energética y proporcionaron un marco seguro a las empresas automovilísticas que invertían
recursos para lograr esta eficiencia. Además, las preocupaciones ecologistas sobre las emisiones de gases de
escape, los atascos en las ciudades y el ruido, hicieron que en los países más desarrollados se aprobaran leyes
destinadas a reducir el impacto negativo de los vehículos (Soto, 2002).
Por su parte, el empleo de catalizadores y motores de bajo consumo ha tenido por objetivo reducir las emisiones
nocivas. El desarrollo de automóviles más ligeros y aerodinámicos ha tenido el mismo efecto, ya que reduce el
consumo de combustible. Los sistemas de navegación y las autopistas de peaje o cuota pretenden reducir los
atascos y los consiguientes costes sociales, entre ellos la contaminación atmosférica. Las medidas destinadas a
aumentar la seguridad de los vehículos, con sistemas como cinturones de seguridad o airbag y mejoras en la
construcción de la carrocería, han supuesto otro reto para la industria del automóvil a lo largo de los últimos años.
Además de estos factores externos, los avances internos de la industria han aumentado la presión sobre las
empresas individuales (Powell, Neely y Sawayda, 2014).
Todo lo anterior refleja un proceso de desarrollo de la industria automovilística a nivel internacional que se
traduce en mejoras continuas de los productos y servicios que brinda este sector. Sin embargo, en este trabajo se
tiene como caso de estudio a la empresa Ford Motor Company, en el que se presenta un análisis de los factores
internos y externos a través de un estudio exploratorio, concluyendo con la propuesta de un FODA para dar
respuesta a la problemática que se presenta a continuación. De manera conjunta, y con el fin de orientar al lector
en el tema, se brinda una semblanza histórica, así como datos del mercado (preferencias y consumo) y
económicos de la empresa. Cabe señalar que esta investigación surge como producto de un trabajo previo en el
que se hizo una aproximación contextual de Ford Motor Company.

2. ANTECEDENTES
La empresa de estudio: Ford Motor Company
Henry Ford fue el pionero en la creación del automóvil, destacado por construir el Cuadriciclo, un carruaje
montado sobre cuatro ruedas de bicicleta, el cual lo condujo por las calles de Detroit. Posteriormente obtiene un
financiamiento para abrir Ford Motor Company. Y, en 1903 se inaugura el primer concesionario ubicado en San
Francisco, California.
Para el16 de junio de 1903, Henry Ford y once inversionistas originales firman el acta de constitución con el
propósito de abrir el tercer negocio de fabricación de automóviles. Un año más tarde, el 17 de agosto de 1904 se
constituye Ford en Canadá, y el 23 de junio de 1925 se funda Ford en México. Posteriormente, en 1907 la
empresa abre su primera sucursal extranjera de ventas de la compañía en París, Francia y, después, en 1911
inaugura la primera fábrica Ford fuera de Norteamérica en Manchester, Inglaterra. En diciembre de 1913, Ford
20
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
abre sucursales de ventas en Buenos Aires y Sao Paulo. Años después, el 25 de junio de 1919, Ford Motor
Company establece oficinas y plantas de ensamblaje en Dinamarca y posteriormente en Alemania. Para el mes de
febrero de 1925, se establece Ford en Japón.
En estos mismos años, Ford lanza el primer auto diseñado específicamente para Europa, introduciendo el V8.
Para los años cuarenta, Ford fabrica el primer vehículo de todo propósito (jeep) para uso militar. Y, el 1 de
febrero de 1942, la compañía cesa la producción de vehículos civiles para dedicarse a los esfuerzos a favor de la
guerra, lo que lo lleva fabricar la primera camioneta de carga de la serie F, la línea de vehículos más exitosa en la
historia automovilística. Consecuentemente, Ford introduce el modelo Thunderbird, siendo de los autos con
mayor producción en la historia de Ford (Haas-Kotzegger, 2013).
Durante los sesenta, se introduce el GT40 Mark II, que llega a ocupar los tres primeros lugares en Le Mans y
rompe casi todas las marcas establecidas en las carreras, empujándolo a producir el Ford Mustang, un auto que
hasta la actualidad tiene un gran número de fieles seguidores. Ya en los años setenta, se establecen operaciones en
el Pacifico Asiático, y Ford adquiere un 25% de acciones de capital Mazda. Y al llegar los ochentas, se introducen
los modelos Taurus y Sable, es aquí donde la empresa adquiere acciones de la compañía de autos de alquiler
Hertz, con su auto conocido como Jaguar.
Llegando a los noventa, Ford es el primer fabricante de autos en instalar bolsas de aire dobles, se convierte en la
primera y única compañía automovilística en certificar todas sus plantas (140 plantas en 26 países) bajo la ISO
14001, la norma ambiental mundial y compra Volvo. Y del año 2000 en adelante comienza a producir el Ford
Focus y, a su vez, toma posesión oficial de Land Rover del grupo BMW.
Ford Motor Company es una empresa que desde que se estableció hasta este fin de siglo ha contribuido al
desarrollo de la industria automovilística, comprometiéndose con la comunidad, la ecología y la Educación Uno,
conocido también como Sistema Uno que se sustenta en las tendencias pedagógicas más avanzadas del siglo XXI
(Colegio Paidos, 2015), siendo los pilares estratégicos de Ford a nivel mundial, lo que le ha llevado a ser líder en
compromiso social. A lo largo de su historia en México, Ford y su red nacional de distribuidores han apoyado
diversos programas educativos, culturales, de salud y bienestar social, de acuerdo a los tiempos y circunstancias
del país. Actualmente, Ford y sus distribuidores han concentrado sus esfuerzos en favor de la comunidad, la
educación y el medio ambiente, además de brindar apoyos a través de su programa de donativos anuales a
instituciones de asistencia privada (Munch, 1995).
En contraparte, Ford lleva ya algunos años en que ha dejado de ser competitivo, ya que no ha logrado comprender
las necesidades que demanda el mercado, dejando a un lado a modelos como los Crossover y SUV´s, los cuales
tienen amplia preferencia por parte de los consumidores. De 1995 a la fecha, sus productos clave han sido las
minivans como Windstar, F250 y las F350 en todas sus versiones. Sin embargo, la primera fue descontinuada en
el año 2001 y remplazada por el modelo Freestar, momento para el cual el resto de sus competidores ya habían
incursionado en el ámbito de las minivans, presentando modelos como Odisey de Honda y Sienna de Toyota,
caracterizadas por ser más pequeñas, en versiones de cuatro puertas y mucho más estéticas que las producidas
por Ford.
A partir de 2002, Toyota empieza a manejar en su publicidad que con menor consumo de combustible se obtienen
una mayor potencia, que en el nicho de mercado de los pick ups es lo que el consumidor busca.
Consecutivamente, en 2007, la misma empresa competidora lanza su mayor pick up, la Tundra que es más grande
que la versión equivalente de Ford, la F150, característica relevante para los consumidores de este tipo de
vehículos. Otro fenómeno que afectó mucho a los autos americanos fue el denominado Tuning, proceso que
consiste en modificar las condiciones originales del vehículo para obtener mayor potencia y rendimiento,
situación en la que Ford se encuentra en desventaja respecto a otras marcas japonesas (Toyota, Honda y Nissan),
incluso traen especificaciones dentro de sus manuales la forma de cómo mejorar el vehículo (upgrade o
perfomance). Además que el costo de los servicios de mantenimiento de Ford es más elevado que los de la
competencia (Gearen, Hines, Hobstetter, Jayagopi, Meissner, Nothwang, Puttermany Yamamoto, 2006).
Algo que ha servido como publicidad para otras marcas son las carreras de todos los tipos, puesto que permiten
mostrar la eficiencia de los modelos, haciendo que el consumidor busque adquirirlos. A pesar de ello, los modelos
de Ford no figuran en ningún circuito. Todo esto originó que al cierre de 2006 la empresa tuviera una pérdida
neta consolidada de 12.7 mil millones de dólares, exclusivamente en el cuarto trimestre la pérdida ascendió a 5.8
21
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
mil millones de dólares. Dicho decremento se debió principalmente a la disminución en el volumen de ventas, la
aplicación adecuada de la mezcla, la acción de poner el precio de red desfavorable y el cambio de divisa,
parcialmente compensado por el funcionamiento de costo favorable y el ingreso de interés más alto (Haas-
Kotzegger, 2013).

Panorama económico de Ford

El ingreso de este sector a nivel mundial durante 2006 fue de 143.3 mil millones de dólares. Las ventas totales de
vehículos en el mismo año fueron por 6,597,000, con una disminución de 6,767,000 respecto a 2005. El rubro
efectivo e inversiones temporales del sector al 31 de diciembre de 2006, sumó la cantidad de 33.9 mil millones de
dólares.
En Norteamérica, durante 2006, las operaciones de Ford Norteamérica presentaron una pérdida antes de
impuestos de 6.1 mil millones de dólares, comparados a una pérdida de 1.5 mil millones de dólares en 2005. Este
incremento se debió principalmente a la acción de poner el precio de red desfavorable, así como a la mezcla
desfavorable, la cuota de mercado inferior y a la reducción de acciones de distribuidor parcialmente compensadas
por reducciones de costos (Gearen et al., 2006).
En Sudamérica, por su parte, las operaciones de Ford Sudamérica reflejaron utilidades antes de impuestos por 551
millones de dólares, un aumento de 152 millones de dólares a respecto a 2005, originado principalmente al
incremento en volúmenes de ventas y a las compensaciones por el cambio de divisa. Las ventas del ejercicio
ascendieron a 5.7 mil millones de dólares contra 4.4 mil millones de dólares en 2005.
Ford Europa, reflejó utilidades antes de impuestos de 469 millones de dólares, un incremento de 396 millones de
dólares respecto a 2005. Las ventas del ejercicio 2006 ascendieron a 30.4 mil millones de dólares, respecto a 29.9
mil millones de dólares en 2005.
El Primer Grupo Automotriz (PGA), en 2006, denotó una pérdida antes de impuestos de 327 millones de dólares,
comparados a una pérdida antes de impuestos de 89 millones de dólares del ejercicio anterior, debido a ajustes de
incremento previos, a los modelos de la garantía en el Jaguar y el Land Rover, y a las tarifas de cambio de divisa
desfavorable parcialmente compensada por otras reducciones de costos. Las ventas de año completo para el grupo
sumaron 30 mil millones de dólares, comparados a 30.3 mil millones de dólares en 2005.
El área de Asia Océano Pacífico y África, relució una pérdida antes de impuestos por 185 millones de dólares,
comparados con una utilidad antes de impuestos de 61 millones de dólares de 2005. Los resultados reflejaron el
volumen adverso, la mezcla y tasas de cambio, también compensadas por reducciones de costos. Las ventas de
año completo sumaron 6.5 mil millones de dólares, con una disminución de 7.7 mil millones de dólares en 2005.
Paralelamente, Mazda, durante 2006, la parte correspondiente a Ford obtuvo una utilidad antes de impuestos de
168 millones de dólares, comparados a 255 millones de dólares de 2005. Y, otros centros automotriz de Ford,
tuvieron resultados del ejercicio 2006 con una utilidad antes de impuestos de 247 millones de dólares,
comparados a una pérdida de 207 millones de dólares de 2005, derivado del ingreso de interés principalmente.
Así, al cierre del ejercicio, particularmente en el rubro de efectivo e inversiones temporales totales la empresa, el
activo al 31 de diciembre de 2006 fue de 33.9 mil millones de dólares, mostrando un aumento de 23.6 mil
millones de dólares al final del año anterior. La liquidez total del sector automotriz al 31 de diciembre de 2006
ascendió a 46 mil millones de dólares incluyendo rubros de crédito.

Preferencias del mercado

Los Sedan y los coches de 4 ó 5 puertas, seguidos de los familiares o StationWagons son los coches más
populares para los europeos, que muestran claras preferencias por las marcas de automóviles del propio
continente, según un estudio mundial realizado por ACNielsen a través de Internet. En España, las marcas más
citadas entre los consumidores que piensan comprar un coche son Peugeot, Audi y Renault. Bastante más alejadas
aparecen BMW, Citroen y SEAT. El tipo de automóvil preferido es de 4 ó 5 puertas, seguido del Sedan. El
principal factor que determina la compra, según los encuestados, es el precio, muy por encima del prestigio e
imagen de marca, la seguridad, las prestaciones, el diseño y el consumo. Siete de los diez países con más dueños

22
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
de automóviles en el mundo son europeos, aunque en el otro extremo del ranking se encuentra Holanda y su
pasión por las bicicletas, pues en este país ni siquiera la tercera parte (el 28%) tiene un coche en propiedad.
Por su parte, los italianos, conocidos por su pasión por los coches y su especial estilo de conducción, se
encuentran en segundo lugar del ranking mundial de ACNielsen de Dueños de Coches, con un 90% de población
adulta que tiene coche propio, por detrás sólo de los estadounidenses, que son un 92%. El precio es globalmente
el factor más importante a la hora de elegir un automóvil, aunque los europeos señalan que la seguridad y el
diseño son sus prioridades principales. Los europeos son los únicos que dan prioridad a la seguridad, siendo el
tamaño del motor y los beneficios medioambientales las características que menos les importan a la hora de elegir
un coche. Hablando de las compras futuras, Volkswagen y Peugeot son las marcas preferidas entre los
consumidores de Internet, especialmente en Bélgica, donde el 22% de los consumidores declaran que su próximo
coche será un Volkswagen, mientras el 26% de los franceses planean comprar un Renault (Haas-Kotzegger,
2013).
China, en cambio, es el país asiático que presenta una mayor aspiración a la compra de autos, aunque los
compradores potenciales aún representan a una porción pequeña de la población. El sedán sigue siendo el tipo
más popular del coche. Los sedanes son particularmente populares en Taiwán y Tailandia, en donde representan
casi tres cuartos de los vehículos poseídos. Hay algunas variaciones mercado-específicas de este patrón general;
como una preferencia por las furgonetas en Indonesia y convertibles en China (Matsuoka, 2005).
Es bien sabido que la gran mayoría de los países latinoamericanos enfrentan una crisis económica desde hace
varios años, es por esta razón que la gran mayoría de los consumidores de vehículos buscan automóviles
económicos no solo al momento de su adquisición, sino también que les represente un ahorro en combustible
significativo. Es por esto que los vehículos compactos son aquellos que presentan un mayor posicionamiento en
esta región del mundo. Aunque las camionetas tipo pick up han ido ganando terreno por su uso como vehículo de
trabajo. Asimismo, en cuanto a la producción y exportación de vehículos ligeros, durante el 2013, Brasil y
México fueron los mayores productores de vehículos, 3.5% y 3.7% respectivamente (Figura 1); mientras que en
venta de vehículos en Estados Unidos, México lidera la región con 1,646,950 unidades, con una variación de
9,5% (Tabla 1).

Tabla 1: Venta de vehículos ligeros en EE.UU (acumulado enero – diciembre). Fuente: Asociación
Mexicana de la Industria Automotriz, A. C. (s. f.)
Origen 2012 2013 Variación
Alemania 639,559 749,053 8,0%
Japón 1,589,669 1,689,086 6,3%
Corea 631,471 697,293 10,4%
México 1,504,364 1,646,950 9,5%
Otros 271,346 297,940 9,8%
EE.UU. Y Canadá 9,751,405 10,451,287 7,2%
TOTAL 14,441,814 15,531,609 7,5%

Figura 1: Producción mundial de vehículos. Fuente: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.

C. (s. f.)

23
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
Situación competitiva del sector
En la actualidad, Toyota es el principal fabricante de vehículos de Japón y segundo en el mundo, detrás de
General Motors, luego de desplazar a la también estadounidense compañía Ford, quien antiguamente ocupaba el
segundo lugar a nivel global. En la figura 1 se muestra un comparativo de los ingresos de Ford contra Toyota,
según datos publicados de manera independiente por cada empresa, esto para el periodo comprendido entre 2002
y 2006, donde se puede apreciar que el crecimiento de Toyota tiende a la exponencialidad, mientras que para
Ford se nota claramente un estancamiento del 2002 al 2005 y una caída para el año 2006. En el año 2005 ambas
empresas lograron prácticamente los mismos ingresos, sin embargo como lo muestra la figura 2, el 2006 fue el
año que dio la ventaja para Toyota con respecto a su competidor (Soto, 2002).
Aún con lo ya mencionado, se debe considerar que Toyota no es el único competidor, ya que General Motors se
encuentra todavía ubicado en el primer lugar, es por esto que resulta indispensable el entendimiento de los dos
principales competidores. Uno que se encuentra en crecimiento acelerado (Toyota) y otro que a lo largo del
tiempo ha permanecido en la preferencia del mercado (General Motors), una breve descripción de estas empresas
se muestra a continuación.

200,000
Ingresos en Millones de Dls

185,000

170,000

155,000

140,000

125,000
Ford Toyota
110,000

95,000

80,000
2002 2003 2004 2005 2006
Año

Figura 2: Comparativo de los ingresos netos anuales de Toyota y Ford 2002-2006 en millones de dólares.
Fuente: Soto (2002)

Toyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa y es el segundo mayor fabricante de
automóviles que produce camiones, autobuses, automóviles y robots, considerada la octava empresa más grande
del mundo. La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, Japón, con fábricas y oficinas alrededor del
mundo. Esta fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. Desde entonces, Toyota se ha convertido en una de las
empresas japonesas más rentables y con mayor éxito y una de las corporaciones líderes en la industria del
automóvil, presentando el primer aparcado automático en la industria disponible comercialmente. Es también una
de las pocas empresas de automóviles que ha producido extensamente y promocionado automóviles basados en la
tecnología de combustible híbrida en el mercado, como en el híbrido Prius. Incluso en la división de automóviles
de lujo, con su Lexus. Consistentemente Toyota figura como fabricante de unos de los automóviles más fiables
del mundo.
Esta empresa tiene fábricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehículos para mercados locales,
incluyendo el Corolla. Sus plantas de fabricación o ensamblado se localizan en Estados Unidos, Japón, Australia,
Canadá, Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido, Francia, Brasil, y más recientemente en
Pakistán, India, Argentina, República Checa, México, Malasia, Tailandia, China, Venezuela y Filipinas. El primer
Toyota fabricado fuera de Japón fue un Land Cruiser FJ-251, construido en São Paulo, Brasil, en mayo de 1959
(Gearen et al., 2006).

24
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015

También invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehículos de combustión más limpia como
el Toyota Prius, basados en tecnología como el Hybrid Synergy Drive, aunque los costos añadidos de la
tecnología híbrida no suponen ningún ahorro de costos durante muchos años. En 2002, Toyota probó con éxito en
carretera una nueva versión del RAV4 que funcionaba con una célula de combustible de hidrógeno.
En 2003, Toyota llevó dos de sus automóviles más populares desde Japón hasta América, y creó una nueva marca
llamada Scion, que significa un descendiente o heredero. Estos automóviles están orientados a los jóvenes. Están
destinados a ser tuneados o usados como simples automóviles de carretera. Ambos modelos, el xA (conocido en
Japón como Toyota ist) y xB (conocido en Japón como Toyota bB) están propulsados por un motor 1.5L DOHC
I4. Un tercer modelo, el SciontC, fue introducido en 2004. Todos tienen típicamente un precio bajo y asequible.
En vez de importar un modelo existente de Japón como se hizo con el xA y xB, el tC fue diseñado
específicamente para el mercado norteamericano como un reemplazo para el Toyota Celica, usando el motor de
cuatro cilindros y los cambios del Toyota Camry, y el chasis básico del europeo Toyota Avensis (Gearen et al.,
2006).
Dicha empresa es también famosa en la industria por su filosofía de fabricación, llamada el Sistema de
producción Toyota. Este sistema ha sido adoptado por varias empresas en el mundo posteriormente. En 2005,
Toyota fue la cuarta mayor empresa de automóviles en el mundo en términos de ventas con $135.820 millones,
tras General Motors con $185.520 millones, Ford con $164.200 millones y DaimlerChrysler con $157.130
millones. En mayo de 2006, Toyota alcanzó a DaimlerChrysler por la tercera plaza en ventas totales en los
Estados Unidos. En junio de 2006, Toyota superó a Ford en términos de ventas totales de vehículos en los
Estados Unidos, aunque Ford recuperó su posición en el siguiente mes.
Según las predicciones actuales, se especula que se convertirá en el fabricante más grande de automóviles,
adelantando a General Motors, produciendo y vendiendo 9,8 millones de vehículos más que otras compañías. Es
una de las "tres grandes" japonesas desafiando a los fabricantes de automóviles estadounidenses que incluye
Nissan Motors y Honda Motor con gran éxito. Toyota se caracteriza por una constante introducción de nuevos
modelos, por ejemplo la llegada del Yaris en sus diferentes versiones y las distintas SUV´s recién incorporados a
su portafolio de productos, así como también espera lanzar un producto en el segmento de los crossover y darán la
bienvenida a un modelo emblemático: La pick up TUNDRA edición especial.
Se dice que Toyota es el principal competidor de Ford, ya que la automotriz japonesa Toyota Motor Corporation
ha desplazado a la estadounidense Ford Motor Company del segundo puesto de mayor fabricante mundial de
autos. El cambio, largamente anticipado, se produce luego de que el sector automotriz estadounidense perdiera
clientes a manos de las compañías japonesas y en momentos en que Toyota gana participación en el importante
mercado asiático, un mercado donde las firmas de EE.UU. no logran hacer pie. Toyota se encamina en forma
sostenida hacia su objetivo de obtener el 15% del mercado automotriz mundial en algún momento de la próxima
década. De concretarse, ese nivel de participación podría poner a la firma japonesa delante de General Motors,
que dijo haber tenido el 14,7% del mercado en 2003 (Matsuoka, 2005).
En la figura 3se observa como en 1993 existía una diferencia abismal entre la participación de Ford y Toyota,
siendo la primera por mucho y la que mayor intervención tenía. Sin embargo, Toyota fue creciendo de manera
constante, mientras que Ford fue perdiendo terreno, a partir de 1997. Para el 2002, su participación ya se había
reducido en una unidad. Del 2007 en adelante, se cree que Toyota logró desplazar a Ford (Dornbach-Bender,
Sladey Thorpe, 2009).
Otro competidor es la empresa General Motors, también conocida como GM, es la empresa fabricante de
automóviles más grande del mundo. Fundada en 1908, hoy en día tiene 326.999 empleados alrededor del mundo,
con la sede central en Detroit, Michigan, EE.UU. Esta empresa fabrica sus coches y camiones en 33 países. En
2005, GM vendió globalmente 9,17 millones de coches y camiones bajo las siguientes marcas: Buick, Cadillac,
Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Oldsmobile (ahora disuelta), Opel, Pontiac, Saab, Saturn
yVauxhall. General Motors opera una empresa de finanzas llamada GMAC Financial Services, que ofrece
financiación y seguros de automóvil residenciales y comerciales. La subsidiaria de GM OnStar es proveedora de
servicios de información y seguridad de vehículos (Gearen et al., 2006).

25
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
GM es la accionista mayoritaria de GM Daewoo Auto & Technology Co., de Corea del Sur, y tiene
colaboraciones de compras de productos y trenes de transmisión con Suzuki Motor Corp. e Isuzu Motors Ltd. of
Japón. GM también tiene colaboraciones de tecnología avanzada con Toyota Motor Corporation de Japón,
DaimlerChrysler y BMW de Alemania, así como operaciones de fabricación de vehículos con varios fabricantes
de automóviles alrededor del mundo, incluyendo Toyota, Suzuki, Shanghai Automotive Industry Corporation de
China, Avto VAZ de Rusia y Renault S. A. de Francia.

2007
Toyota Ford
2005

2003

2001
Año

1999

1997

1995

1993

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3

Índice de Participación

Figura 3: Comparativo del índice de participación de Ford contra Toyota entre 1992 y 2007. Fuente:
Dornbach-Bender, Sladey Thorpe (2009)

Las partes y accesorios de GM se venden bajo las marcas de GM Performance Parts, GM Goodwrench y
ACDelco a través de GM Service and Parts Operations, que suministra concesiones y distribuidores alrededor del
mundo. Los motores y las transmisiones de GM son vendidos a través de GM Powertrain. El mercado nacional
más grande de GM son los Estados Unidos, seguido de China, Canadá, el Reino Unido y Alemania.
En 2004, GM redirigió recursos del desarrollo de los nuevos sedanes a una acelerada renovación de sus camiones
ligeros y SUVs para presentarlos como modelos de 2007 a principios de 2006. Poco después de esta decisión, los
precios del combustible aumentaron más de un 50% y esto a su vez afectó el valor de los plazos de los vehículos
usados y la conveniencia percibida de nuevas ofertas en estos segmentos de mercado. El plan de mercadotecnia
actual está intentando vender extensamente estos vehículos modificados para ofrecer la mejor economía de
combustible en su clase. GM afirma que sus camiones híbridos tendrán ahorros de un 25% de consumo de
combustible (Gearen et al., 2006).
En el verano de 2005, GM anunció que de manera inmediatamente efectiva, su emblema corporativo metalizado
"Mark of Excellence" comenzaría a aparecer en todos los vehículos recientemente presentados y todos los nuevos
modelos de vehículos de 2006 producidos y vendidos en América del Norte. Este movimiento se ve como un
intento de GM de asociar su nombre y sus marcas de vehículos más cercanamente. Las marcas de vehículos de la
empresa incluyen Chevrolet, Pontiac, Buick, GMC, Cadillac, Saab, Hummer y Saturn. Asimismo fomentó las
ventas a través de un descuento de empleados a todos los compradores. Comercializados como el precio más bajo
posible, GM limpió una acumulación de inventario de modelos de 2005 para hacer camino hacia su línea de 2006.
Aunque la publicidad fue una inyección temporal para las ventas, no ayudó al balance final de la empresa. Así,
esta empresa ha comenzado a usar un énfasis renovado en las características del producto en sus anuncios y no
sólo el precio (Dornbach-Bender, Slade y Thorpe, 2009).
En septiembre del 2006,en un artículo publicado en la revista de Wall Street, indicó que la capitalización del
mercado para Toyota Motor Corporation, General Motors y Ford Motor Company fue de $197 miles de millones
de dólares (MMDls), $17.3 MMDls, y $15.4 MMDls, respectivamente. La figura 4 muestra las variaciones de

26
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
dicha capitalización de los recursos a partir del año 2004 hasta el 2006, donde se ve claramente como Toyota se
encuentra por mucho en ventaja respecto a sus competidores (Gearen et al., 2006).

197 Ford GM Toyota

200
180

Miles de Millones de Dls

160
140 124.9 129.9
120
100
80
60
40 20.5 26.6
17.3 24.4
15.4 16.7
20
0
2006 2005 2004
Año

Figura 4: Capitalización de los recursos financieros de GM, Ford y Toyota entre 2004 y 2006 en MMDls.
Fuente: Gearen et al. (2006)

Retos de la empresa automovilística Ford

Las complejidades que implica desplegar actividades en varios continentes, en múltiples idiomas y a través de
numerosos usos horarios, representan significativos retos para Ford. La fuerza laboral de la sociedad se halla
distribuida en más de 200 países y territorios sobre seis continentes y varias marcas de servicio de alto prestigio
(Tabla 2).
La fuerza laboral de Ford también incluye miles de proveedores, revendedores y otros socios que participan
activamente en la diaria tarea de diseñar nuevos productos, resolviendo problemas de distribución y coordinando
actividades de marketing y programas publicitarios. Existen numerosas empresas que han logrado incorporarse al
clúster automotriz de Ford, desplegando cuantiosas estrategias para formar parte de la red de proveedores de esta
empresa, ya sea como proveedores directos de la planta Ford, como proveedores de segundo nivel, abasteciendo a
las empresas proveedoras de Ford, o bien, como proveedores de servicios técnicos especializados. Empleando
sistemas verticales de marketing, compuesto por un fabricante y varios mayoristas y minoristas que actúan como
un sistema unificado (Haas-Kotzegger, 2013).
Un concesionario de Ford depende de la Ford Motor Company para que diseñe automóviles que satisfagan las
necesidades de los consumidores. A su vez, Ford depende del concesionario para atraer consumidores,
convencerlos de comprar y dar servicio a los automóviles después de la venta. El concesionario de Ford también
depende de que otros concesionarios para que realicen buenas ventas y proporcionen un buen servicio que
mantenga la reputación de Ford y su cuerpo de concesionarios. De hecho, el éxito de los concesionarios
individuales de Ford depende de qué tan bien todo el canal de distribución de Ford compita con los canales de
otros fabricantes de automóviles. Cada miembro del canal desempeña un papel en éste y se especializa en
desempeñar una o más funciones (Powell, Neely y Sawayda, 2014).

27
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
Tabla 2: Países con presencia de la empresa Ford Motor Company. Fuente: Haas-Kotzegger (2013)
Centro/Sur
Norte América Europa Asia/Pacífico América Este Medio África Caribe
Canadá Reino Unidos Samoa Argentina Braman Argelia Antigua
México Alemania Australia Belice Israel Angola Aruba
Estados Unidos Austria Serbia Bolivia Jordán Egipto Bahamas
Belarus Bangladesh Brasil Kuwait Etiopia Barbados
Bélgica Brunei Chile Líbano Gabón Bermuda
Bulgaria Camboya Colombia Omán Ghana Islas Caimán
Croacia China Costa Rica Qatar Kenya Curacao
Chipre Fiji El Salvador Arabia Madagascar Dominica
República
República Checa Guam Guatemala Saudita Malawi Dominicana
Dinamarca Hong Kong (China) Honduras Siria Mauritania Granada
Emiratos Árabes
Estonia India Nicaragua Unidos Moroco Haití
Finlandia Indonesia Panamá Yemen Mozambique Jamaica
Francia Japón Venezuela Nigeria Puerto Rico
Grecia Kazajstán Senegal Sta. Lucía
Hungría Corea Seychelles San Martín
Islandia Macao (China) Sierra León Trinidad
Irlanda Malasia Sudáfrica E. U. Islas Vírgenes
Italia Mongolia Tanzania
Lativia Nueva Caledonia Tinisia
Lituania Nueva Zelanda Uganda
Luxemburgo Papua Zambia
Malta Nueva Guinea Zimbabwe
Suiza Filipinas
Noruega Singapur
Polonia Sri Lanka
Portugal Taití
Federación Rusa Taiwán
Serbia y Montenegro Tailandia
Eslovaquia Vietnam
Eslovenia
España
Suecia
Suiza
Turquía
Ucrania

3. ANÁLISIS FODA
En esta sección se presentan los resultados del análisis realizado para determinar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la cadena productiva. Cabe mencionar que la determinación de los elementos del
FODA es importante porque permite determinar de forma objetiva en qué aspectos el sistema producto tiene
ventajas respecto de su competencia y cuáles necesita mejorar para poder ser más competitivo. Este análisis se
efectúa por parte del autor tomando en consideración las características de la empresa Ford a nivel internacional,
donde, también, se proponen una serie de objetivos y estrategias que permitan contrarrestar los factores de fracaso
(debilidades y amenazas) de la misma.
El proceso analítico consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente
interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, entre otros), y oportunidades y amenazas son
aquellas que se refieren al entorno externo (microambiente: proveedores, competidores, canales de distribución,
consumidores, entre otros) (macroambiente: economía, ecología, demografía, entre otros) de la empresa. Es
imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico (Tabla 3 y 4). El cual se representa a través de
una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal analiza los factores positivos y negativos. En la lectura
vertical se analizan los factores internos y, por tanto, controlables del programa o proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que
una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Mientras que las debilidades son problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las amenazas son situaciones

28
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Matriz de oportunidades de mejora, es el resultado del análisis del FODA, su fundamento es que para cada acción
hay una reacción en sentido opuesto de igual o mayor magnitud. Es decir, las debilidades que pueden ser
mejoradas para vencer una amenaza o una debilidad que aprovecha una oportunidad para su mejora.
Idealizadamente se puede decir que las fortalezas vencen las amenazas, las cuales aprovechan las oportunidades.
En síntesis, las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben
eliminarse, y las amenazas deben sortearse.

Tabla 3: Matriz de fortalezas y debilidades para la empresa Ford Motor Company. Fuente: Elaboración
propia (2014)
Clave Fortalezas Clave Debilidades
F1 Prestigio D1 Los directivos de empresa
cuentan con una mentalidad
cerrada con respecto a generar
alianzas estratégicas
F2 Extensa trayectoria en el mercado D2 Desaprovechamiento de sus
ventajas competitivas
F3 Ford conoce las tendencias de mercado de sus competidores D3 Falta de estudios de mercado.
F4 Uso de medios digitales para la comercialización de sus productos D4 Centralización de los poderes de
decisión
F5 Certificación de calidad Blue Oval (Satisfacción del cliente) D5 La imagen de la marca ante el
mercado es de un producto
convencional
F6 Diseño de vehículos amigables con el ambiente D6 Se cuentan con modelos futuristas
pero poseen un alto costo de
adquisición
F7 Empresa socialmente comprometida

Tabla 4: Matriz de amenazas y oportunidades para la empresa Ford Motor Company. Fuente:
Elaboración propia (2014)
Clave Amenazas Clave Oportunidades
A1 Innovación constante por parte de la O1 Posibilidad de promover alianzas
competencia estratégicas con su principal
competencia (Toyota)
A2 Mala planeación estratégica de sus O2 Nuevas formas de publicitarse y llegar
inversiones en activos al consumidor
A3 Sus asesores (generalmente O3 Existe un nivel de organizaciones con
externos) no impulsan el cambio presencia internacional
tecnológico
A4 Pocos modelos atractivos a la vista O4 Limitar la producción de modelos que
del consumidor no tuvieron éxito de venta en los
últimos dos años
A5 Dificultad para la adaptación a los O5 Demanda internacional de su producto
cambios en las necesidades del
consumidor
A6 Desconfianza de los clientes debido
a deficiencias en la calidad del
producto adquirido con sus
proveedores (caso Firestone)

Objetivos Financieros
Como parte de sus objetivos financieros de Ford Motor Company se encuentran los siguientes: (i) minimizar
sus costos de producción, por medio de la adquisición de materiales en volúmenes más elevados con
materiales sustitutos a los metales en un 4.5%; (ii) obtener financiamientos con costo inferior al 6% anual, que
permitan la aplicación inmediata de estos recursos en las estrategias de mercadotecnia programadas; (iii)
disminuir la plantilla laboral en un 3%, generando un ahorro en el rubro de servicios personales y aplicarlo en

29
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
las estrategias de mercadotecnia programadas para el periodo 2008-2010; y (iv) aumentar la tasa de
rendimiento sobre las inversiones en tres puntos porcentuales respecto a la tasa promedio del sector.

Objetivos de Mercadotecnia
En relación a los objetivos de mercadotecnia de la empresa son: (i) captar el 30% del mercado mundial en
vehículos híbridos en un plazo de 5 años; (ii) volver a posicionarse como el primer lugar en ventas de minivans en
un periodo de dos años; (iii) producir unidades más atractivas a la vista del consumidor; (iv) lograr que la
percepción por parte del consumidor cambie para considerar a los vehículos de Ford como confiables; (v)
explotar la característica distintiva de que los modelos son más confortables; e (vi) implementar un programa
agresivo de publicidad.

Estrategias de mercadotecnia
Ford cuenta con los recursos necesarios para lanzar ataques ofensivos, la estrategia es hacer presa del más débil y
no del más fuerte, según la teoría del camino más fácil. La mejor estrategia para la empresa Ford es sostener una
lucha ofensiva, dicho de otro modo, debe lanzar ataques ofensivos contra aquellos puntos débiles en la línea de
sus competidores (Toyota y GM). Para esto debe de realizar una amplia investigación de mercado antes de
decidirse a lanzar un nuevo producto.
Para el objetivo de “captar el 30% del mercado mundial en vehículos híbridos en un plazo de 5 años”, Ford debe:
(i) generar una campaña de protección al ambiente que muestre los beneficios tanto ecológicos como económicos
del nuevo producto; (ii) educar a los clientes potenciales sobre las ventajas del uso de este tipo de vehículos; (iii)
crear diseños en cuento a forma, color, olor y aerodinamismo de los vehículos que concuerden con el green
marketing del producto; y (iv) manejar una estrategia de diferenciación del green marketing por submarcas que
permitan la diferenciación del producto.
Para el objetivo “volver a posicionarse como el primer lugar en ventas de minivans en un periodo de dos años”,
tiene que: (i) diseñar modelos específicos para las necesidades de la mujer actual que es madre y profesionista; (ii)
simplificar funciones mecánicas para mayor comodidad de las damas; (iii) hacer modificaciones a los diseños de
la Freestar, establecidos previamente por la Ford, para proporcionar una mayor funcionalidad, tales como puertas
laterales eléctricas, opción de DVD en asientos traseros, sistema que facilite el estacionamiento, y Global Position
System (GPS); (iv) realizar alianzas con marcas de diseñador para dar la opción de personalizar los interiores; y
(v)desarrollar modelos compactos y minivan con motores a diésel que disminuyan los costos en el consumo de
combustible, por consiguiente serán más atractivos para el mercado.
Para el objetivo de “producir unidades más atractivas a la vista del consumidor”, es necesario: (i) realizar estudios
de mercado que identifiquen las preferencias en cuanto a estética por parte de los clientes potenciales; (ii) realizar
diferencias de modelos de acuerdo a las zonas geográficas; y (iii) permitir que el cliente individualice su vehículo
de acuerdo con sus preferencias a un costo accesible.
Para el objetivo de “lograr que la percepción por parte del consumidor cambie para considerar a los vehículos de
Ford como confiables” es preciso: (i) establecer planes para lograr la permanencia y lealtad por parte de sus
clientes, entre los privilegios que tendrán los afiliados está el conocer antes que nadie (incluso que la prensa) la
llegada de los nuevos modelos y asistir a pruebas; (ii) ofrecer servicios de asistencia mecánica, seguros y
protección, asistencia jurídica las 24 horas y los 365 días de año; y (iii) solicitar a los proveedores que intervienen
en la manufactura del producto una certificación que avale su calidad.
Para el objetivo de “explotar la característica distintiva, de que los modelos son muy confortables” se debe: (i)
añadir a los modelos implementos que den mayor comodidad, como asientos que cambien de posición, portavasos
con calefacción, tapicería agradable, volante y pedales ajustables, asientos con calefacción, entre otros; (ii)
incorporar a los modelos transmisión ajustable a modo Standard y automático; (iii) buscar que el portaequipaje
sea más amplio; y (iv) adaptar a los modelos para que tengan una mejor maniobrabilidad.

30
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
Mercado meta
Para definir un mercado meta con exactitud es necesario realizar una segmentación del mercado, sin embargo,
con base en el análisis de la información adquirida se determinó que las estrategias de mercadotecnia se deben
encaminar hacia dos principales segmentos del mercado, uno destinado a la mujer actual, madres de familia y
profesionistas, y otro hacia consumidores que buscan la economización de combustible.
Estrategia destinada a la economización de combustible. Con base en el análisis de las tendencias de mercado
actuales, el acelerado crecimiento poblacional, aunado a la crisis energética se consideró que los vehículos
compactos son el commoditie que se mantendrá vigente por un extenso periodo de tiempo, logrando abarcar un
segmento de mercado compuesto desde jóvenes estudiantes, profesionistas y familias con un número reducido de
integrantes. Esta deducción se dedujo a partir del análisis de mercado en América latina, Europa y Asia, donde
este tipo de vehículos son los favoritos para los consumidores potenciales. Además de promover a los vehículos
compactos, se incluyen en esta categoría a los modelos híbridos que satisfacen también la necesidad de ahorro de
combustible, abarcando el mercado de los consumidores verdes.
Estrategia orientada a la mujer actual. En la actualidad las mujeres están teniendo una mayor participación en la
economía mundial, escalando nuevas posiciones en el sector laboral y teniendo un mayor poder adquisitivo. A
pesar de ello, no han dejado a un lado el papel de ama de casa, madre y esposa; por lo cual, además de los
requerimientos de un vehículo tipo sedán, se ven en la necesidad de un automóvil con mayores dimensiones, pero
con una línea más femenina que la de las SUV´s y Vans. Estas necesidades se ven satisfechas con las minivans, es
por ello que se decidió impulsar este tipo de vehículos, pensando exclusivamente en el sector femenino, por lo
que se requiere realizar ciertas modificaciones a los modelos convencionales para brindarles mayor estética,
comodidad y seguridad.

Posicionamiento a utilizar
Las unidades producidas en Ford Motor Company deben darse a conocer a través de una publicidad enfocada a su
comodidad y resistencia. De igual manera, es necesario incrementar el conocimiento de la nueva marca de
minivans, pretendiendo lograr que el consumidor la recuerde de manera espontánea. Para poder cuantificar este
objetivo se deben aplicar encuestas antes de la campaña publicitaria y después de ella.
Para el caso de los autos compactos, como bien se sabe es un mercado muy competido, por lo que se debe buscar
un posicionamiento dentro de los tres primeros lugares, impulsando al Ford Focus y a los nuevos diseños,
tomando en cuenta que los principales rivales son Toyota Camry y Honda Accord. Asimismo existe la necesidad
de aplicar encuestas de conocimiento asistido, donde el encuestado seleccione de entre varias marcas aquellas que
más prefiere.

Productos para satisfacer las necesidades

Aunque en este plan de mercadotecnia se enfoca a unidades compactas y minivans, la empresa cuenta con
unidades para todo tipo de consumidor. Actualmente ofrece dos modelos de vehículo híbrido, el Focus C-Max y
el Ford Escape, además de estos se busca ofrecer otros modelos con variaciones en su estética. En el caso de las
minivans se seguirá impulsando a la Freestar y, como ya se mencionó anteriormente, se diseñarán nuevos
modelos encaminados hacia el sector femenino, los cuales se dirigen a satisfacer las necesidades de este nicho de
mercado.
Por ello, además de los productos se propone ofrecer como servicio la asistencia mecánica, servicios de grúa,
seguros y asistencia jurídica las 24 horas, los 365 días del año. Otros de los servicios se incluyen los planes de
financiamiento flexibles que permitan que personas de niveles económicos intermedios puedan tener acceso a
vehículos de la marca Ford del año. Por lo que se debe de mantener el mismo costo de adquisición y planes de
financiamientos flexibles y adaptables a las necesidades de hoy.
En cuanto a los canales de distribución a emplear, se recomienda utilizar los mismos canales pero con la
excepción de que se contraten proveedores que brinden los elementos necesarios para mejorar el confort, estética
y seguridad del vehículo que se vende al consumidor, además de realizar alianzas con aseguradoras, servicios de

31
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
grúas, talleres automotrices/carrocería, despachos jurídicos y diseñadores reconocidos, ofreciendo así un buen
servicio de personalización del automóvil.

Mezcla de promoción
En cuanto a la campaña de promoción de lanzamiento de los nuevos productos de Ford Motor Company se
propone iniciar con un riguroso estudio de mercado para conocer las ventajas, desventajas y oportunidades de
desarrollo y crecimiento de la empresa, así como de la competencia. Posteriormente, se sugiere lanzar campañas
publicitarias, de relaciones públicas y de marketing, en donde se den a conocer los nuevos productos. También es
justo llevar a cabo pruebas de manejo frente a la prensa al igual que con sus clientes potenciales, en donde se
demuestren los nuevos modelos, denotando las ventajas y las nuevas aplicaciones.
Es pertinente que la promoción se desarrolle en diferentes medios, principalmente a través de la televisión e
Internet (sitio Web), presentándose de una forma más amigable para el usuario, incluyendo videos de las pruebas
antes mencionadas y del interior de los vehículos, así como de la ingeniería del producto. Que se resalte el hecho
de que Ford es una empresa comprometida con la sociedad, haciendo públicas las campañas de apoyo a los
diversos sectores que la empresa sustenta, que se busque que las concesionarias tengan la certificación Blue Oval,
la cual busca un apropiado equipamiento estética y confort de las instalaciones, lo que permite que el cliente se
sienta en un lugar más cómodo con un servicio y atención personalizado al cliente.

Tácticas de mercadotecnia
Como se mencionó en líneas anteriores, los dos segmentos de mercado a los que se dirigen las tácticas de
mercadeo son hacia el sector de consumidores en busca de ahorro de combustible y hacia la mujer actual. Por lo
tanto, para satisfacer a los mercados se debe dirigir distintas campañas de promoción y publicidad de vehículos
compactos hacia el sector estudiantil, profesionistas y familias de hasta cuatro integrantes, así como también,
realizar una campaña orientada a satisfacer las necesidades de la mujer actual que es madre de familia,
profesionista y esposa.
Se propone que la publicidad sea realizada en el mismo año en que se lancen al mercado nuevos modelos. Las
áreas responsables de llevar a cabo todas estas acciones son el área de mercadotecnia, ingeniaría, diseño y
finanzas, buscando en todo momento la apropiada coordinación de los participantes. La implementación de todas
estas acciones pudiera suponer un gran costo para la empresa.
En cuanto a su programa financiero, las reducciones de costos estructurales de la empresa suponen un aumento,
durante los siguientes años se cree que reducirán la plantilla de personal, ya que las plantas son funcionadas en
vacío y reducen su capacidad. A partir de 2007 y hasta 2009, las salidas acumulativas relacionadas con el
funcionamiento en efectivo del sector automotriz fueron aproximadamente de 10 mil millones de dólares y los
gastos de reestructuración acumulativos fueron aproximadamente de 7 mil millones de dólares. En un futuro la
empresa espera que más de la mitad de ésta salida de 17 mil millones de dólares ocurra en los siguientes años. Así,
que, mientras los desafíos están por delante, se siguen dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua para
poder capitalizar los esfuerzos enfocados a crear y vender más productos y disminuir gastos, "Nuestras
prioridades, combinadas con el sentido de urgencia, seguirán transformando a Ford Motor Company" (Ford, s. f.).

4. CONCLUSIONES
Para concluir, a continuación en la tabla 5se señalan cuáles acciones deben establecerse en el corto plazo (hasta
un año), a mediano plazo (hasta tres años) y en el largo plazo (hasta cinco años), indicándose en las últimas tres
columnas sombreadas de color gris.
En resumen, las acciones a corto plazo que se deben atender por parte de la empresa Ford Motor Company son: (i)
promoverse en medios de comunicación, (ii) establecer planes de financiamiento más flexibles, (iii) reforzar la
marca de Ford Focus, (iv) hacer demostraciones de manejo, (v) producir unidades más atractivas, (vi) detonar las
características de las vehículos en cuanto a confianza y seguridad en el manejo, (vii) establecer un programa
publicitario, (viii) dar a conocer la preocupación de la empresa por el cuidado del medio ambiente, (ix) promover
las ventajas del uso del vehículo híbrido, (x) diseñar una estrategia de diferenciación acorde a los lineamientos del
green marketing, (xi) diseñar vehículos dirigidos al público femenino, (xii) simplificar funciones mecánicos, (xiii)
32
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
realizar modificaciones al modelo Freestar, (xiv) hacer investigación de mercados, (xv) crear planes para
mantener la fidelización y lealtad de los clientes, (xvi) ofrecer más servicios de asistencia técnica y jurídica a los
clientes, y (xvii) solicitar requisitos a los proveedores que avalen su calidad.
Por otra parte, en cuanto a las acciones a establecer a mediano plazo se encuentran: (i) lanzar un vehículo
compacto, (ii) posicionar sus vehículos compactos, (iii) elevar la captación de clientes de vehículos híbridos, (iv)
dar a conocer su liderazgo en la venta de minivans, (v) cambiar la percepción de los consumidores hacia la
empresa Ford, (vi) establecer alianzas con marcas de diseñador, (vii) desarrollar nuevos modelos de autos
compactos y minivan con motores a base de diésel, (viii) añadir mayor comodidad a los vehículos, (ix) incorporar
transmisión ajustable Standard y automático, (x) adaptar un portaequipaje más amplio, (xi) agregar una mayor
maniobrabilidad a los vehículos, y (xii) certificar todas las concesionarias de Ford bajo Blue Oval.
Finalmente, las acciones a largo plazo son: (i) diseñar una estrategia de diferenciación de green marketing por
submarcas, (ii) realizar modificaciones a los vehículos de acuerdo a las zonas geográficas, y (iii) permitir la
individualización de vehículos.

Tabla 5: Cronograma de acciones para Ford Motor Company. Fuente: Elaboración propia (2014)
Plazo
Acción / Proyecto
Corto Mediano Largo
Promoción en medio de comunicación
Establecer planes de financiamiento flexibles
Lanzamiento de un vehículo compacto
Apoyo publicitario a Ford Focus
Posicionar en tres primeros lugares vehículos
compactos
Realizar demostraciones de manejo
Captar el 30% del mercado mundial en vehículos
híbridos
Remarcar un posicionamiento como el primer
lugar en ventas de minivans
Producir unidades más atractivas a la vista del
consumidor
Cambiar la percepción del consumidor hacia Ford,
como vehículos confiables
Explotar las características referentes a que los
vehículos de Ford son muy confortables
Implementar un programa agresivo publicitario
Generar una campaña de protección al ambiente
que muestre los beneficios ecológicos y
económicos del nuevo producto híbrido
Educar a los clientes potenciales sobre las ventajas
en el uso del vehículo híbrido
Crear diseños en cuanto a forma y color que
concuerden con el green marketing del producto
híbrido
Manejar una estrategia de diferenciación del green
marketing por submarcas que permitan la
diferenciación del producto híbrido
Diseñar modelos específicos para las necesidades
de la mujer actual que es profesionista, madre y
esposa
Simplificar funciones mecánicas para brindar
mayor comodidad a las damas
Hacer modificaciones a los diseños de la Freestar
Realizar alianzas con marcas de diseñador
Desarrollar modelos compactos y minivan con
motores de diesel
Realizar investigación de mercado
Realizar modificaciones a los modelos de acuerdo
a las zonas geográficas

33
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015
Tabla 5. Continuación
Permitir que el cliente individualice su vehículo
Establecer planes para lograr la permanencia y
lealtad por parte de los clientes
Ofrecer servicios de asistencia mecánica, seguros y
protección, asistencia jurídica las 24 horas y los
365 días del año
Solicitar a los proveedores una certificación que
avale su calidad
Añadir a los modelos implementos que den mayor
comodidad
Incorporar a los modelos transmisión ajustable a
modo Standard y automático
Buscar que el portaequipaje sea más amplio
Adaptar a los modelos una mejor maniobrabilidad
Certificar todas las concesionarias mediante Blue
Oval

Cabe resaltar que para mantener un adecuado monitoreo de las estrategias establecidas en el presente plan, se siga
utilizando la herramienta Six Sigma, y que a su vez se implemente el monitoreo de objetivos estratégicos
mediante la herramienta Balance Scorecard, en la cual se establecen objetivos que involucran a todos los niveles
de la organización, es decir, aprendizaje y crecimiento (personal, tecnología de la información y organización),
procesos internos, clientes y financieros. Asimismo, se sugieren diseñar y aplicar encuestas de manera
periódica con el propósito de medir la efectividad de las campañas publicitarias propuestas, así como el
índice de satisfacción del cliente.
Con lo ya descrito en las líneas anteriores, y en un intento de ofrecer una serie de acciones o alternativas
que mejoren la posición de la empresa Ford Motor Company, se concluye con un marco de referencia
para futuras investigaciones en el sector automotriz, conjugándose el presente trabajo como un caso de
estudio de tipo exploratorio en el que se empleó de manera satisfactoria el método FODA para la
generación de estrategias y la determinación de los factores de éxito y fracaso de dicha organización.

REFERENCIAS
Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A. C. (s. f.). Boletín de Prensa. Consultado el 14 de abril de
2015 http://www.amia.com.mx/
Colegio Paidos (2015). Introducción al Sistema Uno Internacional. Consultado el 31 de marzo de 2015
http://www.colegiopaidos.edu.mx/docs/INTRODUCCION_A_SISTEMA_UNO.pdf
Dornbach-Bender, R., Slade, R. y Thorpe, J. (2009). Strategic Report or Ford Motor Company. Consultado el 30
de Octubre de 2014 http://economics-files.pomona.edu/jlikens/seniorseminars/oasis/reports/f.pdf
Ford Motor Company (s. f.). Consultado el 30 de Octubre de 2014
http://corporate.ford.com/homepage.html
Gearen, J., Hines, S., Hobstetter, D., Jayagopi, D., Meissner, S., Nothwang, J., Putterman, K. y Yamamoto, M.
(2006). Strategic Transformation of Ford Motor Company. Consultado el 28 de Agosto de 2014
http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/48792/FMFinal_121306.pdf;jsessionid=17E1D8A3B0
6FD21596A50ABA25D35DFF?sequence=1
Haas-Kotzegger, U. (2013). Ford Motor Company Learning from the Automotive Industry. Consultado el 29
de Agosto de 2014 http://epub.wu.ac.at/3795/1/Ford__WU-CaseSeries.pdf
Matsuoka, M. (2005).Asia Leads Global Car Ownership Aspirations. Revista Electrónica ACNielsen.
Munch, G. (1995). Fundamentos de administración. México: Editorial Trillas.
Nájera Flores, R. (1998). Patrones de localización de la industria automotriz. Tesis publicada. Facultad de
Economía, Universidad Autónoma de México.
34
 Gutiérrez et al., Revista Electrónica de Divulgación de la Investigación Vol. 9, Junio - 2015

Powell, E., Neely, C. y Sawayda, J. (2014). Ford Motor Company Manages Ethics and Social Responsibility.
Consultado el 30 de Octubre de 2014 http://danielsethics.mgt.unm.edu/pdf/ford-motor-case.pdf
Soto M. (2002). Integración Automotriz En América Del Norte. Revista Mexicana De Estudios Canadienses, 5.
Womack, P. (1992). La máquina que cambió el mundo. España: Mc Graw Hill.

35

View publication stats