DEDUCCIN DE LAS CONFIGURACIONES LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN

En base de cualquier organizacin se pueden encontrar sus operarios, aquel las personas que realizan el trabajo bsico de fabricar los productos y prestar lo s servicios. Forman el ncleo operativo. Hasta la ms simple de las organizaciones t ambin requiere, por lo menos, un director con dedicacin exclusiva que ocupa lo que llamaremos el pice estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema. Y confor me crece la organizacin, se necesitan ms directivos no slo los de los operarios sin o tambin los directores de los directivos. Se crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el pice estratgico. Conforme la organizacin se hace todava ms compleja, generalmente hace falta otro gr upo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin realizan tareas admi nistrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros pero de una n aturaleza diferente, a menudo llamadas de staff. Estos analistas forman lo que lla maremos la tecnoestructura, por fuera de la lnea jerrquica de autoridad. La mayora de las organizaciones tambin aaden unidades de staff de una clase diferente, para suministrar diversos servicios internos, desde una cafetera o servicio de correos a la asesora jurdica u oficina de relaciones pblicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organizacin que forman el staff de apoyo. Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su ideolo ga (un trmino alternativo con bastante xito ha sido el de cultura). La ideologa abarc las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organi zaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Esto nos da seis partes bsicas en una organizacin. Tal como se muestra en la Figur a 6-1, nuestro logotipo, tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea ac ampanada con un ncleo aplanado en la base. Entras tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas de form a caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestruct ura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn e scindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operac iones slo de manera indirecta. La ideologa se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema. Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades empleados con dedicacin exclusiva o, en al gunos casos, voluntarios pueden ser considerados como personas influyentes que f orman una especie de coalicin interna. Con este trmino queremos decir un sistema d entro del cual las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del p oder. Adems, tal como se muestra en la Figura 6-2, otras varias personas del exterior t ambin tratan de ejercer influencia sobre la organizacin, intentando afectar las de cisiones y acciones realizadas en el interior. Estas personas influyentes extern as, que se muestran en la Figura 6-2 creando un campo de fuerzas alrededor de la organizacin, pueden incluir a los propietarios, sindicatos y otras asociaciones laborales, proveedores, clientes, compaeros, competidores y todo tipo de pblico, e n forma de gobiernos, grupos de inters especiales y as sucesivamente. Pueden pensa rse en todos ellos juntos como si fueran una coalicin externa. A veces, la coalicin externa es relativamente pasiva (como en el comportamiento tp ico de los accionistas de una corporacin de capital disperso o los miembros de un gran sindicato). Otras veces est dominada por una persona activa o cierto grupo de personas que actan concertadamente (tal como el propietario de una firma empre sarial de fuera o el intento de una comunidad de imponer cierta filosofa sobre el sistema escolar). Y en otros casos ms, la coalicin externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a la organi zacin (como en una prisin zarandeada por dos grupos de la comunidad, uno a favor d e la custodia, el otro a favor de la rehabilitacin). LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Toda actividad humana organizada desde la fabricacin de cermica hasta pone r un hombre en la luna hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la d ivisin del trabajo en diversas tareas a realizas y la coordinacin de esas tareas p ara llevar a cabo la actividad. La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas. MECANISMOS DE COORDINACIN Varios mecanismos de coordinacin parecen describir las formas fundamental es en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo; stos se muestran en la Figura 6-3 y se nombran a continuacin. 1. Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del proceso simple de la comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios). 2. Supervisin directa, en el cual la coordinacin se logra haciendo que una pe rsona emita rdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionad o (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detrs del otro). 3. Normalizacin de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinacin especi ficando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas interrelacio nadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cum plimiento en el ncleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos). 4. Normalizacin de los outputs, que logra la coordinacin especificando los re sultados de diferentes trabajos (tambin se desarrolla en la tecnoestructura, como el caso de un plan financiero que especifica los objetivos de las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fab ricar). 5. Normalizacin de las habilidades (as como de los conocimientos), segn la cua l los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores (como el caso de los mdicos especialistas diga mos un cirujano y un anestesista que estn en el quirfano que responden casi automti camente a los procedimientos normalizados de otro). 6. Normalizacin de las reglas, segn la cual son las reglas que afectan el tra bajo las que se controlan, generalmente para toda la organizacin, para que todo e l mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (como en una orde n religiosa). PARAMETROS DE DISEO La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetr os que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Algunos de s tos tienen que ver con el diseo de posiciones individuales, y otros, con el diseo de la superestructura (el entramado global de las subunidades, reflejado en el o rganigrama), algunos, con el diseo de enlaces laterales para dar forma a esa supe restructura, y un ltimo grupo tiene que ver con el sistema para tomar decisiones de la organizacin. Ms abajo se dan los principales parmetros del diseo estructural, enlazados con los mecanismos de coordinacin. La especializacin del trabajo se refiere al nmero de tareas en un trabajo dado y e l control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo est especializado horizon talmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado ve rticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas reali zadas. Los trabajos que requieren poca habilidad estn muy especializados en ambos sentidos; los trabajos que requieren mayor habilidad o profesionales estn especi alizados horizontalmente pero no verticalmente. El enriquecimiento del trabajo se refiere a la ampliacin de los trabajos en las dos dimensiones, la vertical y la h orizontal.

La formalizacin del comportamiento se refiere a la normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabaj o, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen de cualquier fo rma de normalizacin para su coordinacin se pueden llamar burocrticas, las que no, o rgnicas. La formacin se refiere al uso de programas formales de instruccin que proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer trabajados concretos en las organizaciones. La formacin es un parmetro de d iseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. Bsicamente, la formacin y form alizacin son sustitutos mutuos para lograr la normalizacin (en realidad, la burocr atizacin) del comportamiento. En una, las normas se aprenden en forma de habilida des, en la otra, se imponen al trabajo en forma de reglas. El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas por medio de los cuales s e normalizan las reglas de los miembros de una organizacin, para que sean sensibl es a las necesidades ideolgicas de la misma y, por tanto, se pueda confiar en ell os para tomar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento tambin es un sustituto de la formalizacin, as como de la formacin, y en este caso las normas se interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas. La agrupacin de unidades se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales l os trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden ms elevado. La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos bajo una supe rvisin comn, al exigirles que compartan recursos comunes y adquieran medidas comun es de comportamiento, y al facilitarles la adaptacin mutua entre ellos. Los diver sos criterios para la agrupacin procesos de trabajo, productos, clientes, reas, y as sucesivamente se pueden reducir a dos fundamentales la funcin realizada y el me rcado al que se sirve. La primera se refiere a un solo eslabn de la cadena de pro cesos por medio de los cuales se producen los servicios o productos; la segunda, a la cadena entera para conseguir un producto final concreto. El tamao de la unidad se refiere al nmero de puestos (o unidades) contenidas en un a sola unidad. El trmino equivalente, mbito de control, no se utiliza aqu porque a veces las unidades se mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supe rvisor riguroso. Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por m edio de la adaptacin mutua, como el caso de un equipo de ingenieros de una agenci a espacial, formarn equipos pequeos. En este caso, el tamao de la unidad es pequeo y el mbito de control es bajo a pesar de la ausencia relativa de supervisin directa . Por el contrario, cuando el trabajo est altamente normalizado (bien a causa de la formalizacin o de la formacin), el tamao de la unidad puede ser muy grande porqu e no hace mucha falta una supervisin directa. Un capataz puede supervisar docenas de montadores porque trabajan segn instrucciones muy estrictas. Los sistemas de planificacin y control se utilizan para normalizar los outputs. S e pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificacin de acciones, los cuales e specifican los resultados de las acciones concretas antes de que realicen (por e jemplo, el que los orificios se taladren con un dimetro de 3 cm.); y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de r angos completos de acciones despus de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una divisin crezcan un 10 por 100 en un ao determinado). Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los p uestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre comp ras e ingeniera), los grupos de trabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), y por ltimo hasta las estructuras matriciales complet amente desarrolladas. La descentralizacin se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones. Cuand

o todo el poder reside en un solo punto de la organizacin, decimos que su estruct ura est centralizada; si el poder est dispersado entre muchos individuos, decimos que est relativamente descentralizada. Podemos distinguir la descentralizacin vert ical la delegacin del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarq ua hasta los directores de lnea de la descentralizacin horizontal en la que el pode r formal o informal se dispersa por fuera de la lnea jerrquica hasta los no direct ivos (operarios, analistas, y staff de apoyo). Tambin podemos distinguir la desce ntralizacin selectiva la dispersin del poder de diferentes decisiones por distinto s lugares de la organizacin - de la descentralizacin paralela donde el poder sobr e varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto. As se pueden describi r seis formas de descentralizacin: (1) centralizacin vertical y horizontal, en que todo el poder reside en el pice estratgico; (2) descentralizacin horizontal limita da (selectiva), en que el pice estratgico comparte algn poder con la tecnoestructur a que normaliz el trabajo de todos los dems; (3) descentralizacin vertical limitada (paralela), en que a los directores de unidades de mercado se les delega el pod er para controlar la mayora de las decisiones relativas a sus unidades de lnea; (4 ) descentralizacin vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en el ncleo de operaciones, en el nivel ms bajo de la estructura; (5) descentraliz acin vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre diferentes decisiones est disperso entre varios lugares de la organizacin, entre directivos, expertos d e staff y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerrquicos, y (6) descentralizacin pura, en que el poder est compartido con ms o menos igualdad entr e todos los miembros de la organizacin. EDAD Y TAMAO Cuantos ms aos s encontramos aqu as organizaciones, on ms predecibles tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo que no es el sndrome de estar de vuelta de todo. A medida que envejecen l tienden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, stos s y mucho ms susceptibles de formalizar.

Cuanto ms grande es una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Al igual que la organizacin de ms edad formaliza lo que ha hecho antes, as tambin la organiza cin ms grande formaliza lo que ve ms a menudo. (Escuche, seor, hoy ya he odo ese cuan o por lo menos cinco veces. Rellene el impreso, como est establecido.) Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura; esto es, ms espe cializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son sus compo nentes administrativos. A medida que crece el tamao de las organizaciones, stas so n capaces de especializar sus trabajos con ms meticulosidad. (La peluquera grande puede permitirse tener un especialista para cortar el pelo a los nios; la pequea n o.) En consecuencia, tambin pueden especializar o diferenciar el trabajo de sus uni dades son ms amplitud. Esto exige un mayor esfuerzo de coordinacin. Y as, la organi zacin grande tiende tambin a incrementar la jerarqua para efectuar una supervisin di recta y hacer ms uso de su tecnoestructura para lograr la coordinacin por medio de la normalizacin, o bien fomentar la coordinacin por medio de la adaptacin mutua. La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenec e. Este es un descubrimiento curioso, pero que veremos que se manifiesta muy bie n. La estructura de una organizacin parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independientemente de su propia edad. Las industrias anteriores a la revolucin industrial parecen preferir una clase de estructura, las de la poca de los primeros trenes, otra, y as sucesivamente. Obviamente, esperaramos encontrar d iferentes estructuras en diferentes perodos; pero lo sorprendente es que estas es tructuras parecen prolongarse en los nuevos perodos, quedando las industrias rela tivamente fieles a sus estructuras iniciales. SISTEMA TECNICO El sistema tcnico se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones

para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la tecnologa, que se refiere a los conocimientos bsicos de una organizacin.) Cuanto ms regulado est el sistema tcnico esto es, cuanto ms controle el trabajo de os operarios -, ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms burocratizada la estructura del ncleo de operaciones. Los sistemas tcnicos que regulan el traba jo de los operarios por ejemplo, en las lneas de montaje de produccin en serie hac en que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible, y favorecen as su especi alizacin y formalizacin, que, a su vez, crean las condiciones burocrticas en el ncle o de operaciones. Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo. En esencia, si una organizacin va a utilizar maquinaria complicada, tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria que tengan capaci dad para disearla, seleccionarla y modificarla. Y luego les tiene que conceder un poder considerable para tomar decisiones relativas a esa maquinaria, y estimula rles a que usen los dispositivos de enlace para asegurar la adaptacin mutua entre ellos. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en otra orgnica. Cuando el trabajo no especializado se coordina por me dio de la normalizacin de los procesos de trabajo, tendemos hacia una estructura burocrtica extendida por toda la organizacin ya que una mentalidad controladora im pregna todo el sistema. Pero cuando el trabajo del ncleo de operaciones se automa tiza, las relaciones sociales suelen cambiar. Ahora son las mquinas, no las perso nas, las que se regulan. As tiende a desaparecer la obsesin por el control las mqui nas no necesitan que se las vigile y junto con esta desaparicin tambin se van much os de los directivos y analistas que hacan falta para controlar a los operarios. En su lugar vienen los especialistas de apoyo para cuidar de la maquinaria, coo rdinando su trabajo por medio de la adaptacin mutua. Por tanto, la automatizacin r educe la lnea de autoridad a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la coordinacin. ENTORNO El entorno se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organiza cin, relacionado con los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas y as sucesivamente. Cuanto ms dinmico sea al entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. lgico que en un entorno estable cuando nada cambia una organizacin pueda predecir sus condiciones futuras y as, siendo igual todas las dems cosas, puede fcilmente de pender de la normalizacin para conseguir la coordinacin. Pero cuando las condicion es son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar el producto es frecuente, la rota cin de la mano de obra es elevada y las condiciones polticas son inestables la org anizacin no puede normalizar sino que tiene que mantenerse flexible haciendo uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para conseguir la coordinacin, y de e ste modo tiene que usar una estructura ms orgnica. As, por ejemplo, los ejrcitos, qu e tienden a ser instituciones altamente burocratizadas durante los tiempos de pa z, pueden volverse bastante orgnicos cuando estn involucrados en asuntos blicos muy dinmicos tipo guerrilla. Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propens in a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una econmica de escala favorable. Cuando una organizacin puede identificar distintos mercados regiones geogrficas, clientes, pero especialmente productos y servicios estar pred ispuesta a dividirse en unidades de alto nivel segn esa base, y a darle a cada un a, una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones (esto es, utiliza r lo que hemos llamado descentralizacin vertical limitada). En palabras ms sencillas , la diversificacin fomenta la divisionalizacin. A cada unidad se le pueden asigna

r todas las funciones correspondientes a sus propios mercados. Pero esto presupo ne una economa de escala favorable: si el ncleo de operaciones no se puede dividir , como en el caso de una fundicin de aluminio, tambin si alguna funcin crtica tiene que coordinarse centralmente, como las compras de una cadena al por menos, enton ces puede que no sea posible la divisionalizacin plena.

La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructu ra provisionalmente. Cuando est amenazada por una hostilidad extrema del entorno, una organizacin tiene tendencia a centralizar el poder, en otras palabras, volve r a su mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa. Aqu, un solo lder pu de garantizar una respuesta pronta y coordinada a la amenaza (por lo menos provi sionalmente). PODER Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formaliz ada ser su estructura. Esta importante hiptesis afirma que en el grado en que una organizacin est controlada desde fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobie rno que domina su coalicin externa, tiende a centralizar el poder en el pice estra tgico y a formalizar su comportamiento. La razn de ello es que las dos formas ms ef icaces de controlar una organizacin desde el exterior es hacer que su director ge neral sea responsable de sus acciones e imponer a stas unas normas claramente def inidas. Adems, el control externo obliga a que la organizacin sea especialmente cu idadosa con sus acciones. Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y vicev ersa. En efecto, un conflicto en una de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros. La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea in adecuada. De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno. Sin embargo, en realidad, la moda parece te ner tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros d e diseo famosos en ese momento que son inadecuados por s mismos. Pars tiene sus sal ones de alta costura; igualmente, Nueva York tiene sus despachos de alta estructu ra, las firmas consultoras que, a veces, tienden a promocionar excesivamente la lt ima moda estructural. TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIN Aqu nuestra premisa bsica es que un nmero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones. En nuestra exposicin hemos introducido seis partes bsicas de la organizacin, seis mecanismos bsicos de coordi nacin, as como seis tipos bsicos de descentralizacin. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Estructura: simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media. actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el co ntrol personalmente, por medio de la supervisin directa. Contexto: entorno sencillo y dinmico fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico iniciacin, crisis y giro organizaciones pequeas, fabricantes locales Estrategia: proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente

y flexible en los detalles el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos

Consecuencias: responsable, sentido de misin pero vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de u na y otras. LA ESTRUCTURA BSICA La estructura bsica de la organizacin empresarial es simple, caracterizada, por en cima de todo, por lo que no es: elaborada. Tal como se indica en la figura del c omienzo, de forma caracterstica tiene poco staff o ninguno en absoluto, una liger a divisin de la mano de obra y una pequea jerarqua directiva. Pocas de sus activida des estn formalizadas y hace un uso mnimo de los procedimientos de planificacin o r utinas de formacin. En cierto sentido, no es una estructura; en mi libro sobre la estructuracin, la llam estructura simple. El poder se centra en el director general, que lo ejerce personalmente. No se fo mentan los controles formales porque son una amenaza a la autoridad de esa perso na, al igual que lo son los ncleos fuertes de conocimientos tcnicos e incluso aspe ctos de la ideologa que no estn de acuerdo con su visin. Bajo el ojo vigilante del lder, no pueden surgir polticas. Si personas ajenas, tales como clientes o proveed ores concretos, trataran de ejercen influencia, probablemente el lder llevara a la organizacin a un nicho del mercado menos expuesto. Por tanto, no es raro que en las pequeas organizaciones empresariales, to do el mundo rinda cuentas al jefe. Incluso en las no tan pequeas, la comunicacin f luye de manera informal, la mayor parte de ella entre el director general y los dems. tal como coment un grupo de estudiantes de McGill en su estudio de un pequeo fabricante de bombas: No es raro ver al presidente de la compaa ocupado en una conv ersacin casual con un mecnico del taller de mquinas. (De esa forma l) est informado d e la paralizacin de una mquina incluso antes de que se avise al superintendente de l taller. La toma de decisiones es igualmente flexible, con un sistema de poder al tamente centralizado que garantiza una respuesta rpida. La creacin de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general, y el proceso suele ser a ltamente intuitivo, orientado a menudo hacia la bsqueda agresiva de oportunidades . No es sorprendente, por tanto, que la estrategia resultando tienda a reflejar la visin implcita el mundo que posee el director general, que a menudo es una extr apolacin de su propia personalidad. El hacer frente a las anomalas y la innovacin de una manera empresarial so n, quizs, los aspectos ms importantes del trabajo del director general. Por el con trario, los aspectos ms formales del trabajo de direccin deberes como cabeza visib le, por ejemplo reciben menos atencin, al igual que la necesidad de diseminar la informacin y colocar recursos internamente, ya que el conocimiento y poder perman ecen en lo alto. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL La configuracin empresarial est favorecida por un contexto externo que es a la vez simple y dinmico. Tiene que ser relativamente simple (digamos venta al por menos de alimentos comparada con el diseo de aviones de reaccin) con objeto de que una persona que est en lo alto conserve mucha influencia, y es el contexto dinmico el que requiere la estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organi zacin aventaje a las burocracias. Los lderes empresariales estn atrados, por natural eza, a tales condiciones. Pero una organizacin no tiene que ser propiedad de un empresario, ni siqu iera operar en el sector privado para adoptar la configuracin que llamamos empres

arial. En realidad, la mayora de las organizaciones nuevas parecen adoptar esta c onfiguracin, cualquier que sea el sector al que pertenecen, porque generalmente t ienen que depender de un liderazgo personalizado para ponerse en camino establec er su direccin bsica, o visin estratgica, contratar a los primeros empleados y estab lecer sus procedimientos iniciales. La configuracin empresarial tambin tiende a aparecer en cualquier otro tip o de organizacin que se enfrente a una crisis severa. Cuando est contra la pared, con su supervivencia en juego, una organizacin buscar la salvacin de forma caracters tica en un lder fuerte. El lder puede reducir los costes y los gastos en un intento de efectuar lo que en la bibliografa sobre direccin estratgica se conoce como giro operativo, o bien pue de reconcebir el producto bsico y la orientacin del servicio, para conseguir el gi ro estratgico. LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS DE TIPO EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Pero en esta forma empresarial es absolutamente fundamental el conocimie nto ntimo y detallado del negocio o de situaciones anlogas, la repeticin de que se ha bl anteriormente. El lder que es un planificador estratgico convencional el llamado rquitecto de estrategias se sienta sobre un pedestal y se le van suministrando d atos resumidos que utiliza para formular las estrategias que son puestas en prctica p or otras personas. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Esta es tambin la organizacin ms arriesgada, al depender de las actividades de un individuo. Un ataque al corazn puede literalmente eliminar el medio fundam ental de coordinacin de la organizacin. Hasta un lder en su puesto puede ser un rie sgo. Cuando el cambio de hace imprescindible, todo depende de la respuesta del j efe al mismo. Si se resiste, como no es infrecuente cuando esa persona desarroll primero la estrategia establecida, entonces la organizacin puede que no tenga for ma de adaptarse. Entonces la gran fuerza de la organizacin empresarial la visin de su lder ms su capacidad para responder rpidamente se convierte en un principal inc onveniente. Otra gran ventaja de la organizacin empresarial es su sentido de misin. Mu chas personas disfrutan trabajando en organizaciones pequeas y familiares donde e l lder - a menudo carismtico sabe hacia dnde la dirige. En consecuencia, la organi zacin tiende a crecer con rapidez, con gran entusiasmo. Los empleados pueden desa rrollar una firma identificacin con una organizacin as. LA ORGANIZACIN MAQUINAL Burocracia significa que no haya sorpresas. Se compenda en el comentario de un presidente de General Motors hace unos aos de que En el negocio de los automv iles, el mayor enemigo es la incertidumbre: La estructura maquinal: Estructura: burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero cl aramente separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada) amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres Contexto:

entorno simple y estable organizacin generalmente ms grande y madura trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizad o) control externo forma instrumental tambin puede ser en forma de sistema cerrado habitual en produccin en masa, servicio de masas, gobierno, organizacione s de control y seguridad Estrategia: proceso de planificacin ostensible, pero que e sen realidad programacin es tratgica resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configu racin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresaria l para dar un giro por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidad interrum pidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica Consecuencias: pero eficiente, fiable, precisa, coherente la obsesin por el control conduce a problemas de coordinacin en el centro administrativo, que conducen a problemas de adaptacin en el pice estratgico LA ESTRUCTURA BASICA En la investigacin ha aparecido continuamente una clara configuracin de lo s atributos: tareas altamente especializadas, de rutina; comunicacin muy formaliz ada por toda la organizacin; unidades operativas de gran tamao; agrupacin de tareas sobre una base funcional; poder para tomar decisiones relativamente centralizad o; y una estructura administrativa complicada con una fuerte distincin entre lnea y staff. EL NUCLEO DE OEPRACIONES Y LA ADMINISTRACIN El punto de partida obvio es el ncleo de operaciones, con su flujo de trabajo alt amente racionalizad. Esto quiere decir que las tareas de operaciones son simples y repetitivas, que generalmente requieren un mnimo de habilidad y preparacin, est a ltima a menudo de unas horas solamente, casi nunca ms de unas pocas semanas, y g eneralmente dentro de la propia empresa. Los directores de la lnea media tienen tres tareas primordiales. Una es hacer fre nte a las anomalas que surgen en el ncleo de operaciones. Una segunda tarea de los directores de lnea media es trabajar con los analistas d e staff para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. Y una tercera tarea es apoyar los flujos verticales de la organizacin. Como la organizacin maquinal depende fundamentalmente de la normalizacin de sus op eraciones para lograr la coordinacin, la tecnoestructura que alberga a los analis tas de staff que realizan la normalizacin aparece como la parte clave de la estru ctura. Un reflejo ms de esta formalizacin del comportamiento es la fuerte divisin del trab ajo por toda la organizacin maquinal.

Todo esto hace pensar que la organizacin maquinal es una estructura con una obses in es decir, el control. Una mentalidad controladora la impregna de arriba abajo. La obsesin por el control refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones . Primero, se intenta eliminar toda posible incertidumbre para que la mquina buro crtica funcione sin sobresaltos, sin interrupciones, estando el ncleo de operacion es perfectamente aislado de influencias externas. Segundo, stas son unas estructu ras agobiadas por los conflictos; hacen falta sistemas de control para contenerl os. EL PICE ESTRATGICO Los altos directivos son las nicas personas verstiles de la organizacin, los nicos c on una perspectiva suficientemente amplia para ver todas las funciones. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN MAQUINAL El trabajo de naturaleza burocrtica maquinal se encuentra, sobre todo, en entorno s que son simples y estables. Adems, la configuracin maquinal se encuentra de forma caracterstica en organizacion es maduras, lo suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo ope rativo necesario para la repeticin y normalizacin, y lo suficientemente viejas par a haber podido decidir las normas que desean usar. Las firmas que se dedican a la produccin en serie son quizs las organizaciones maq uinales ms conocidas. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN MAQUINAL Max Weber, que fue el primero que escribi sobre esta forma de organizacin, puso de relieve su racionalidad; de hecho, la palabra maquinal procede directamente de sus escritos. Una mquina es ciertamente precisa; tambin es fiable y fcil de control ar; y es eficiente por lo menos cuando est limitada a la tarea para la que se ha diseado. Esas son las razones por las que muchas organizaciones estn estructuradas en forma de burocracias maquinales. Cuando un conjunto de tareas simples y repe titivas se tienen que ejecutar con precisin y coherencia por seres humanos, sta es la estructura ms eficaz en realidad, la nica concebible. PROBLEMAS DE COORDINACIN EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO Todas las barreras a la comunicacin que haya en estas estructuras horizontal, ver tical, de estatus, lnea/ staff impiden la comunicacin informal entre los directivo s y con el personal de staff. Cada unidad es celosa de sus propias prerrogativas y encuentra la forma de protegerse a s misma de la presin o usurpacin de otras pers onas. As pues, el funcionalismo limitado no slo impide la coordinacin; tambin fomenta la construccin de imperios privados, lo que tiende a producir organizaciones con demasiados dirigentes que se pueden interesar ms en los juegos polticos a ganar q ue de los clientes a servir. FORMACIN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIN MAQUINAL En la organizacin maquinal se supone que la estrategia emana de lo alto de la jer arqua, donde la perspectiva es ms amplia y el poder ms centrado. Toda la informacin importante se tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarqua, en forma r esumida, de tipo SID, para ser all formulada como una estrategia integrada (con l a ayuda de la tecnoestructura). La puesta en prctica va a continuacin, enviando la s estrategias previstas hacia la parte inferior de la jerarqua para convertirlas sucesivamente en programas ms elaborados y planes de accin. Obsrvese la clara divis in de trabajos asumida entre los formuladotes de la parte superior y las personas

encargadas de la puesta en prctica en la parte inferior, basada en la suposicin d e que la estrategia perfectamente deliberada se ha producido por medio de un pro ceso de planificacin. CAMBIO ESTRATGICO EN UNA FIRMA AUTOMOVILISTICA Pero eso no resolvi el problema bsico, y a mitad de los aos 60 la compaa estaba en cr isis. Nordhoff, que se haba resistido al cambio estratgico, muri en su puesto y fue sustituido por un abogado ajeno al negocio. Entonces la compaa acometi una bsqueda frentica de modelos nuevos, diseos, desarrollos, o la compra de todo un montn de es tos modelos con motores delanteros, en medio y detrs; refrigerados por aire y agu a; de traccin delantera y trasera. Parafraseando al humorista Stephen Leacock, Vo lkswagenwerk mont sobre su caballo estratgico y galop en todas direcciones. Slo cuan do entr otro lder, un hombre inmerso en la compaa y el negocio automovilstico, se con solid la firma alrededor de una nueva perspectiva, basada en la traccin delantera que estaba de moda, diseos refrigerados por agua de una de las firmas que haban ad quirido, y as cambi su suerte. EL ESTRANGULAMIENTO DE LA PARTE SUPERIOR Por qu es tan difcil cambiar la estrategia en la organizacin maquinal? Tal como se explic anteriormente, los problemas no previstos de la organizacin maq uinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la jerarqua. Cuando stos son pocos, lo que quiere decir que las condiciones son relativamente estables, l as cosas van bastante bien. Pero en pocas de cambios rpidos, justo cuando se exige n nuevas estrategias, el nmero de tales problemas se acrecienta, formando un estr angulamiento en lo alto, donde los altos directivos acaban sobrecargados. Y eso tiende o bien a impedir el cambio estratgico o bien a que se haga apresuradamente . LA DICOTOMIA FORMULACION/ PUESTA EN PRACTICA El problema esencial reside en uno de los dogmas principales de la organizacin ma quinal, que la formacin de la estrategia se tiene que separar netamente de la pue sta en prctica de la misma. Una se piensa en lo alto, la otra se ejecuta luego ms abajo. Para que esto funcione hay que asumir dos condiciones: primero, que la pe rsona que hace la formulacin posee informacin completa y suficiente, y segundo, qu e el mundo se quedar quieto, o por lo menos cambiar de manera predecible durante l a puesta en prctica de forma que no haga falta una reformulacin. En las palabras de Hunt, las burocracias maquinales son sistemas de rendimiento, no sistemas para resolver problemas. La eficacia es su fuerte, no la innovacin. Una organizacin no puede poner anteojeras a su personal y esperar luego que tenga visin perifrica. REVOLUCIONES ESTRATEGICAS EN LAS ORGANIZACIONES MAQUINALES En conjunto, las organizaciones maquinales parecen seguir lo que mis colegas Dan ny Miller y Meter Friesen llaman la teora cuntica del cambio en las organizaciones. Siguen sus estrategias establecidas a lo largo de grandes perodos de estabilidad (que tienen lugar de forma natural o que los crean ellas mismas como sistemas ce rrados), usando la planificacin y otros procedimientos para hacerlo de manera efi ciente. Peridicamente son interrumpidas por breves estallidos de cambios, que Mil ler y Friesen designan como revoluciones estratgicas (aunque otro colega, Mihaela F irsirotu, quizs les da un nombre mejor, giro estratgico en forma de revolucin cultur al. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA

LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA BSICA La organizacin diversificada no es tanto una entidad integrada como un conjunto d e unidades semiautnomas acopladas por una estructura administrativa central. Gene ralmente las unidades se llaman divisiones, y la administracin central, la centra l. Esta es una configuracin ampliamente utilizada en el sector privado de la econ oma industrializada; la gran mayora de Fortuna 500, la mayor corporacin norteameric ana, utiliza esta estructura o una variante de la misma. Pero, como veremos, tam bin se encuentra en otros sectores. PAPELES DE LA CENTRAL Por encima estndares ento de la ordinacin utputs. de todo, la central ejerce el control del rendimiento. Establece los de los logros, generalmente en trminos cuantitativos (tales como rendimi inversin o incremento de ventas), y luego vigila los resultados. La co entre la central y las divisiones se reduce as a la normalizacin de los o

Segundo, la central dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, cogiend o los beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras. Tercero, por supuesto, la central, a travs de su propia tecnoestructur a, disea y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. Cuarto, designa, y por tanto conserva el derecho de sustituirlos, a los directores de divisin. Pa ra una central que no dirige directamente ninguna divisin se rezaga a excepcin de capear el descenso de una industria o desinvertir la divisin consiste en sustitui r a su lder. Por ltimo, la central proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones la oficina corporativa de relaciones pblicas, o la ases ora legal, por ejemplo. ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES Primero, se tiene que tratar cada divisin como su fuera un sistema integrado nico con un nico conjunto de objetivos coherentes. Segundo, estos objetivos tienen que ser operativos, en otras palabras, prestarse a la medida cuantitativa. Pero en las configuraciones menos formales la empresa rial y la innovadora que son menos estables, son difciles de establecer tales estn dares de comportamiento, mientras que en la configuracin profesional, la compleji dad del trabajo dificulta el establecimiento de tales estndares. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA Mientras que la configuracin diversificada puede surgir de la federacin de diferen tes organizaciones, que se juntan bajo el paraguas de una central comn, con mayor frecuencia resulta ser la respuesta estructural de una organizacin maquinal que ha diversificado su rango de productos o servicios ofertados. En cualquier caso, es la diversidad de mercados por encima de todo lo que lleva a una organizacin a usar esta configuracin. Hay tres clases principales de diversidad de mercados producto y servicio, clien te y regin. En teora, las tres puedes llevar a la divisionalizacin. Pero cuando la diversificacin se basa en la variacin de clientes o regiones en oposicin a la de pr oductos o servicios, a menudo la divisionalizacin resulta ser incompleta. Qu hay de las condiciones del tamao? Aunque el tamao grande en s no ocasiona la divis ionalizacin, es seguro que no es una coincidencia que la mayora de las corporacion es ms grandes de Norteamrica utilicen alguna variante de esta configuracin. La edad es otro factor asociado a esta configuracin, de forma parecida al tamao. E n las organizaciones mayores, la direccin se queda sin lugar para expandirse en s

u mercado tradicional. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA Se ha argido que la configuracin diversificada ofrece cuatro ventajas bsicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas, es decir una configuracin maq uinal global. Primero, fomenta la asignacin eficaz del capital. La central puede decidir dnde poner su dinero y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes, de stinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otra s. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la config uracin diversificada ayuda a la formacin de directores generales. Tercero, esta co nfiguracin dispersa los riesgos entre diferentes mercados, mientras que la burocr acia maquinal centrada se lo juega todo a una carta en el mercado, por as decirlo . Cuarto, y quizs lo ms importante, la configuracin diversificada es estratgicamente sensible. Las divisiones pueden ajustar sus mquinas burocrticas mientras que la c entral puede concentrarse en la cartera estratgica. Puede adquirir nuevos negocio s y prescindir de los viejos y no productivos. LA CONTRIBUCION DE LA CENTRAL Qu pasa cuando surgen problemas en una divisin? Qu puede hacer la central que no pued an hacer varios consejos de administracin? Los directivos de la central no pueden dirigir las divisiones. En esencia, les q uedan dos alternativas. Sustituir al director de la divisin, o bien hacer que la corporacin prescinda de esa divisin. Por supuesto que el consejo de administracin t ambin puede sustituir a la direccin. De hecho, sa parece ser la nica prerrogativa re al; la direccin hace todo lo dems. LA ORGANIZACIN PROFESIONAL LA ESTRUCTURA BSICA Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales , y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesi onales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, que es corriente en las u niversidades, hospitales generales, empresas pblicas de contabilidad, oficinas de trabajos sociales y firmas que realizan ingeniera rutinaria o trabajos artesanal es. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales opera tivos para funcionar; todas producen productos o servicios normalizados. EL TRABAJO DE LOS OPERARIOS PREFESIONALES Tambin aqu tenemos una configuracin con los atributos de la estructura muy entretej idos. Lo ms importante es que la organizacin profesional depende de la normalizacin de habilidades para conseguir la coordinacin, lo que se consigue fundamentalment e por medio de la preparacin formal. Contrata a especialistas debidamente prepara dos profesionales para el ncleo de operaciones, y luego los concede un control co nsiderable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los profesionales trabajan relativamen te independientes de sus colegas pero muy unidos a los clientes a quienes atiend en los doctores que tratan a sus propios pacientes y los contables que mantienen contacto personal con las compaas cuyos libros auditan. La mayor parte de la coor dinacin necesaria entre los profesionales operativos se maneja automticamente a tr avs del conjunto de sus habilidades y conocimientos en realidad, por lo que han a prendido a esperar unos de otros. Durante una operacin tan larga y compleja como una ciruga a corazn abierto, se tienen que decir muy pocas cosas (entre el anestesi sta y el cirujano) antes de la incisin del trax y durante el proceso sobre el prop

io corazn(la mayor parte de la operacin se) realiza en absoluto silencio. La formacin, reforzada por el adoctrinamiento es un asunto complicado dentro de l a organizacin profesional. Es caracterstico que la formacin inicial tenga lugar a l o largo de un perodo de varios aos en una universidad o institucin especial, durant e el cual las habilidades y los conocimientos de la profesin se programan formalm ente en el interior de los estudiantes. A continuacin sigue, de forma caracterstic a, un largo perodo de formacin en el trabajo, tal como un internado en medicina o un aprendizaje en contabilidad, durante el que se aplican los conocimientos form ales y se perfecciona la prctica de las habilidades. Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la burocracia maquinal. M ientras que la ltima genera sus propios estndares por medio de su tecnoestructura, impuesta por sus directores de lnea muchas de las normas de la burocracia profes ional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a qu e pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras instituciones. Esa s asociaciones establecen normas universales, y se aseguran de que se ensean en l as universidades y sean usadas por todas las organizaciones que practican la pro fesin. As pues, mientras la burocracia maquinal depende de la autoridad de la natu raleza jerrquica el poder del cargo la burocracia profesional hace hincapi en la a utoridad de naturaleza profesional el poder de los conocimientos tcnicos. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el ncleo de operaciones es la parte clave de la organizacin profesional. La nica otra parte que est completamente elaborada es el staff de apoyo, pero est muy centrado en atender las actividades del ncleo de operaciones. Dado el alto coste de los profesionales, es lgico respa ldarlos con tanta ayuda como sea posible. De este modo, las universidades dispon en de instalaciones de imprenta, clubes de facultades, fundaciones alma mater, edi toriales, archivos, bibliotecas, ordenadores y otras muchas ms unidades de apoyo. LOS PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES DEL TRABAJO PROFESIONAL El administrador del trabajo profesional quiz no controle directamente a los prof esionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalas de la estr uctura. El proceso de encasillamiento es, como mucho, imperfecto, y conduce a to do tipo de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Quin debera realizar las mastectomas en los hospitales, los cirujanos que se ocupan de las operaciones o los gineclogos que cuidan de las mujeres? Segundo, los administradores del trabajo profesional especialmente los que estn e n los niveles superiores desempean papeles clave en las fronteras de la organizac in, entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobier nos, asociaciones de clientes, benefactores y as sucesivamente. El poder, despus de todo, se consigue en el lugar de la incertidumbre, y ah es exa ctamente donde los administradores de los profesionales se sientan. El administr ador que consigue obtener fondos extra para su organizacin gana voz y voto en cmo se distribuyen; el que puede reconciliar conflictos a favor de su unidad o que p uede librar con eficacia a los profesionales de la influencia externa, se convie rte en un miembro valioso, y por tanto poderoso, de la organizacin. DECISIONES TOMADAS A JUICIO DE LOS PROFESIONALES Se deja que los profesionales decidan por s mismos slo porque aos de formacin han as egurado que tomarn decisiones que, generalmente, sern aceptadas en sus mbitos profe sionales. As pues, los catedrticos eligen el contenido de los cursos y adoptan mtod

os didcticos muy bien considerados por sus colegas, a veces incluso sancionados f ormalmente por sus disciplinas; investigan temas que sern provistos de fondos por oficinas subvencionadotas (que generalmente estn bajo control profesional); y pu blican artculos aceptados por las revistas que arbitran sus compaeros. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES COLECTIVAS Cmo funcionan en realidad estos procesos interactivos? Tradicionalmente, algunos a utores han asociado las organizaciones profesionales a un modelo colegial, en qu e las decisiones se toman por una comunidad de individuos y grupos, todos los cua les pueden tener diferentes papeles y especialidades, pero que comparten objetiv os comunes y los fines de la organizacin. ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIN PROFESIONAL

En conjunto, las estrategias de la organizacin profesional tienden a manifestar u n grado considerable de estabilidad. Las reorientaciones importantes de la estra tegia revoluciones estratgicas estn obstaculizadas a causa de la fragmentacin de l ctividad y la influencia de los profesionales individuales y sus asociaciones ex ternas. Pero a un nivel ms limitado, el cambio est por todas partes. Dentro de las minsculas casillas, los servicios se alteran continuamente, se redisean los proce dimientos y se desplaza la clientela, mientras que en el proceso colectivo conti nuamente se aaden y redistribuyen las casillas. As pues, la organizacin profesional es, paradjicamente, extremadamente estable a nivel ms general pero est en un estad o de cambios perpetuos a nivel ms restringido. PROBLEMAS DE INNOVACIN En la organizacin profesional, una innovacin importante tambin depende de la cooper acin. Los programas ya existentes los puede perfeccionar un solo profesional, per o los nuevos generalmente acortan distancias entre las especialidades establecid as en esencia, requieren una redistribucin de las casillas y reclaman as una cole ctiva. En consecuencia, la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pueden producir una resistenci a a innovar. LA ORGANIZACIN INNOVADORA Ninguna de las configuraciones tratadas hasta el momento es capaz de una innovac in sofisticada, de la clase que hace falta en una organizacin de investigacin de al ta tecnologa, una compaa de cine de vanguardia o una planta de fabricacin de prototi pos complejos. La organizacin empresarial s que puede innovar, pero slo de forma re lativamente simple. Las organizaciones maquinal y profesional estn orientadas al rendimiento, no a la resolucin de problemas, estn diseadas para perfeccionar progra mas normalizados, no para inventarse unos nuevos. Y aunque la organizacin diversi ficada resuelve algunos problemas de inflexibilidad estratgica hallados en la org anizacin maquinal, tal como se seal anteriormente, tampoco es una verdadera innovad ora. Por centrarse en el control por medio de la normalizacin de los outputs no f omenta la innovacin. La innovacin sofisticada requiere una configuracin muy diferente, una que sea capa z de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para p royectos ad hoc que funcionen apaciblemente. LA ESTRUCTURA BSICA Aqu volvemos a tener una configuracin diferenciada de los atributos del diseo: una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin del comportamiento; trabajos e specializados basados en una preparacin experta; una tendencia a agrupar a los es pecialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desp legarlos en pequeos equipos de proyectos para que hagan su trabajo; se confa en lo

s equipos, grupos de trabajo y en los directores integradores de varias clases p ara fomentar la adaptacin mutua, que es el mecanismo clave de coordinacin, dentro y entre estos equipos, que estn situados en varios lugares de la organizacin e imp lican varias mezclas de directores de lnea y expertos de staff y operaciones. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. As pues, la organizacin innovadora no puede depender de ninguna forma de normalizacin para su coordinacin . En otras palabras, tiene que evitar todas las trampas de la estructura burocrti ca, especialmente las divisiones rgidas de la mano de obra, la diferenciacin exten sa de las unidades, los comportamientos altamente formalizados y el nfasis en los sistemas de planificacin y control. Por encima de todo, tiene que ser flexible. As pues, la adhocracia tiene que contratar y conceder poder a expertos, personas cuyos conocimientos y habilidades se han desarrollado mucho en programas de form acin. Pero a diferencia de la organizacin profesional, la adhocracia no puede depe nder de las habilidades normalizadas de sus expertos para conseguir la coordinac in, ya que eso desalentara la innovacin. Antes bien tiene que tratar los conocimien tos y habilidades presentes como bases sobre las que combinar y construir otros nuevos. As pues, la adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especializ acin convencional y la diferenciacin, lo que hace asignando los problemas no a exp ertos individuales de casillas preestablecidas sino a equipos multidisciplinario s que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto conc reto. A pesar de organizarse alrededor de proyectos basados en el mercado, la organiza cin an tiene que apoyar y fomentar tipos particulares de conocimientos tcnicos espe cializados. Y as la adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus ex pertos se agrupan en unidades funcionales con fines especializados de orden inte rno contratacin, formacin, comunicacin profesional, y similares pero luego se despl iegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo bsico de innovacin . En cuanto a la coordinacin dentro y entre estos equipos de proyectos, tal como se seal anteriormente, se evita la normalizacin como mecanismo significativo de coord inacin. Los esfuerzos tienen que ser innovadores, no rutinarios. As tambin, se evit a la supervisin a causa de la complejidad del trabajo: la coordinacin tiene que co nseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los prop ios expertos, no por aquellas que slo tengan autoridad. Eso nos deja slo con uno d e nuestros mecanismos de coordinacin, la adaptacin mutua, que es el que consideram os que es el principal en la adhocracia. Y, para fomentar esto, la organizacin ha ce uso de todo un conjunto de dispositivos de enlace, personal de enlace y direc tores integradores de todo tipo, adems de los diversos equipos y contingentes de trabajo. El resultado es que en la adhocracia abundan los directores; directores funciona les, directores integradores, directores de proyectos. Estos ltimos son especialm ente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeos para favor ecer la adaptacin mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita de un director que haya sido designado. La consecuencia es que los mbitos de control que se encuentran en la adhocracia suelen ser pequeos. Pero la conclusin es equvoca , porque el trmino se amolda a la configuracin maquinal, no a la innovadora: los d irectivos de la adhocracia casi nunca dirigen en el sentido usual de dar rdenes; po r el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmen te el trabajo entre los diversos equipos y unidades. LOS PAPELES DEL PICE ESTRATGICO Los altos directivos del pice estratgico de esta configuracin no pasan mucho tiempo formulando estrategias explcitas (como veremos). Pero tienen que pasar mucho tie mpo con las peleas que se originan en las elecciones estratgicas y haciendo frent e a las otras muchas anomalas que surgen por todas estas estructuras fluidas. La configuracin innovadora combina la disposicin fluida del trabajo con el poder basa do en los conocimientos tcnicos, no en la autoridad. Estas cosas juntas alimentan la agresividad y los conflictos. Pero aqu, el trabajo de los directivos, en todo

s los niveles, no es tanto reprimir esa agresividad y esos conflictos como canal izarlos hacia fines productivos. As pues, los directivos de la adhocracia tienen que ser maestros en las relaciones humanas, ser capaces de usar la persuasin, neg ociacin, coalicin, reputacin y armona para fusionar a los expertos individualistas e n equipos de funcionamiento fluido. Los altos directivos tambin tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar los proyect os. El trabajo de los proyectos innovadores es muy difcil de controlar. No se pue de confiar en que ningn SID proporcione resultados completos y sin ambigedades. Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse en flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos. En ninguna parte est esto mejor ilustrado que en las consultoras, especialmente cu ando el enfoque es innovador. Cuando un consultor se asocia a una de estas firma s, normalmente cuelga la calculadora y se convierte prcticamente en un vendedor c on dedicacin completa. Es una caracterstica diferencial de muchas adhocracias oper ativas el que la funcin de ventas tenga lugar literalmente en el pice estratgico. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN INNOVADORA Esta configuracin se encuentra en entornos que son a la vez dinmicos y complejos. Un entorno dinmico, al ser impredecible, exige una estructura orgnica; el complejo exige una estructura descentralizada. Esta configuracin es el nico tipo que propo rciona ambas. As pues, solemos encontrar la organizacin innovadora all donde se den estas condiciones, y que van desde la guerra de guerrillas hasta las agencias e spaciales. Parece que no hay otra forma de luchar en la jungla o de poner al pri mer hombre en la luna. UN MODELO RADICULAR PARA LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS 1) Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardn, no p orque se las cultive como a los tomates en un invernadero. 2) Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares, prcticamente en cua lquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad. 3) Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organizacin e n general. 4) El proceso de proliferacin puede ser consciente pero no tiene por qu serlo; tam bin puede ser dirigido pero no tiene por qu. 5) Las estrategias nuevas, que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar la organizacin durante los perodos de cambio, que se intercalan con perod os de continuidad ms integrada. 6) La direccin de este proceso no es preconcebir estrategias sino reconocer su ma terializacin e intervenir cuando sea conveniente. REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGEDAD A muchas personas, especialmente las creativas, no les gusta ni la rigidez estru ctural ni la concentracin del poder. Esto slo les deja con una configuracin, la inn ovadora, que es a la vez orgnica y descentralizada. As pues, les parece que es un sitio estupendo para trabajar. LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA

Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las cosas. Aqu nos interesa una cultura muy especial un sistema de valores y creencia s ricamente desarrollado y profundamente arraigado que distingue a una organizac in particular de todas las dems. Prefiero llamarlo ideologa, en el sentido organiza tivo, no en el poltico. (Una organizacin que refleje una ideologa poltica comn digam s economa de base o liberal participativa no puede decirse que tenga su conjunto de creencias exclusivo, en otras palabras, su propia ideologa particular.) A veces, la ideologa de una organizacin es tan fuerte que toda su estructura se co nstruye a su alrededor. Entonces surge una sexta configuracin, a la que llam misio nera en mi libro sobre el poder. Pero lo ms corriente, me parece, es que las ideo logas organizativas cubran estructuras ms convencionales la estructura maquinal clsi a de McDonald`s que utiliza su propia cultura vigorosa para proveerse de sus pro pios empleados, la de Hewlett Packard que parece combinar su ideologa particular con, quizs, una estructura innovadora de tipo ad hoc. Consecuentemente, en este c aptulo (como en el prximo sobre polticas), me apartar del esquema de los cinco anter iores y me centrar en la fuerza tanto como en la forma. En otras palabras, esta e xplicacin se interesar tanto en la ideologa como fuerza dentro de la organizacin com o con la misin como una forma diferenciada de organizacin. Las organizaciones que tienen establecidas sus propias ideologas son fascinantes, tanto para lo bueno como para lo malo. Representan algunos de los momentos ms in teresantes de la historia de las organizaciones as como algunas de las peores vio laciones de los derechos humanos. (Vase la revolucin china para ambas cosas.) Aunq ue adoramos la forma en que Toyota motiva a sus trabajadores para que trabajen, odiamos la forma en que Jonestows lleva a sus miembros a la destruccin, quizs sin detenernos a darnos cuenta de las similitudes de sus mtodos de control. Las ideol ogas nos pueden servir y nos pueden esclavizar, a veces indistintamente. PRIMERA ETAPA: EL ENRAIZAMIENTO DE LA IDEOLOGA CON UN SENTIDO DE MISIN De forma caracterstica, se funda una organizacin cuando un primer promotor identif ica una misin algn producto a fabricar, un servicio a prestar y rene a un grupo a s u alrededor para conseguirlo. Por supuesto que algunas organizaciones se fundan de otra manera, como cuando un gobierno crea una nueva oficina o una corporacin c rea una subsidiaria. Pero a menudo se puedo identificar a un promotor detrs de la fundacin de la organizacin. Los individuos que se juntan no lo hacen al azar, sino que coalescen porque comp arten algunos valores correspondientes a la organizacin en ciernes. Como mnimo ven algo en ella para s mismos. Pero en algunos casos, adems de la misin per se hay un sentido de misin, esto es, la sensacin de que el grupo se ha juntado para crear alg o inusual y atractivo. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por var ias razones. SEGUNDA ETAPA: EL DESARROLLO DE LA IDEOLOGA POR MEDIO DE TRADICIONES Y SAGAS Cuando se establece una nueva organizacin o una ya existente establece un nuevo c onjunto de creencias, toma de decisiones y realiza acciones que sirven de compro miso y establecen precedentes. Los comportamientos se refuerzan a s mismos con el tiempo, y las acciones se infunden valor. Cuando esas fuerzas con potentes, la ideologa comienza a emerger por propio derecho. Esa ideologa est fortalecida por hi storias a veces llamadas mitos que se desarrollan alrededor de acontecimientos imp ortantes del pasado de la organizacin. Gradualmente la organizacin establece su se ntido exclusivo de la historia. Todo esto los precedentes, hbitos, mitos, histori a forman una base comn para la tradicin, que comparten los miembros de la organiza cin, consolidando as la ideologa. TERCERA ETAPA: EL REFUERZO DE LA IDEOLOGA POR MEDIO DE LAS IDENTIFICACIONES Hasta este momento, nuestra descripcin deja claro que un individuo que entra en u na organizacin no se une a una coleccin aleatoria de individuos, sino a un sistema vivo con su propia cultura. Puede que llegue con cierto conjunto de valores y c

reencias, pero no hay duda de que la cultura de la organizacin puede pesar muchos en el comportamiento que manifestar una vez dentro de ella. Esto es particularme nte cierto cuando la cultura es rica cuando la organizacin posee una ideologa emer gente o completamente desarrollada. Entonces la identificacin del individuo con l a organizacin y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. LA ORGANIZACIN MISIONERA Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales (bien sea desde el comienzo o despus de la seleccin, socializacin y adoctrinamiento) que se p ueden utilizar para realizar gran parte de la coordinacin necesaria en vez de los mecanismos ms convencionales tales como la supervisin directa o la normalizacin de l trabajo, output o habilidades tienden a adoptar una configuracin que llamamos m isionera. Aqu se combinan unas tradiciones ricas y una historia nica para formar u na ideologa particularmente fuerte. Lo que cuenta por encima de todo en tales org anizaciones es la misin, un cierto empeo que es, de forma caracterstica, (1) clara y centrado, para que sus miembros se puedan identificar fcilmente con l, (2) inspi rador, para que los miembros desarrollen, de hecho, tales identificaciones, y (3 ) distintivo, para que la organizacin y sus miembros estn depositados en un nicho n ico donde pueda florecer la ideologa. La forma misionera es ora configuracin diferenciada de los atributos de la estruc tura, muy integrada internamente pero diferente de las otras configuraciones que hemos visto. Lo que mantiene unida a esta organizacin esto es, lo que provee la coordinacin es la normalizacin de sus reglas, en otras palabras, el compartir los valores y creencias entre sus miembros. Tal como se seal, esto puede tener lugar i nformalmente, bien por medio de la seleccin natural o bien por medio del proceso informal de socializacin. Pero des de la perspectiva del diseo estructural que qui ere decir la intervencin sistemtica para determinar el comportamiento el atributo clave es el adoctrinamiento, que quiere decir programas formalizados para desarr ollar o reforzar la identificacin con la ideologa. Y una vez el nuevo miembro ha s ido seleccionado, socializado y adoctrinado, se le acepta en el sistema de condi ciones de igualdad, capaz de participar en la toma de decisiones junto con todos los dems. As pues, llevada al lmite, la organizacin misionera puede adquirir la for ma ms pura de descentralizacin: todos los que son aceptados en el sistema comparte n su poder. Como la normalizacin de las reglas es tan potente en estas organizaciones, casi n o hace falta depender de otras formas de coordinacin, ni de los estndares del trab ajo o los outputs ni de la supervisin directa, ni siquiera mucho de la adaptacin m utua. Sencillamente, todo el mundo acta de acuerdo con las creencias que lo impre gnan todo y pueden hacer as el trabajo operativo con relativa independencia. Esto significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organiza cin misionera, poca planificacin o control formal, ni siquiera mucho control direc tivo, y, por tanto, casi ninguna tecnoestructura o jerarqua de autoridad. El kibbutz israel tradicional es un ejemplo clsico de la configuracin misionera. En ciertas estaciones, todo el mundo se pone a trabajar y recoger la fruta de los campos durante el da y luego asiste a las reuniones nocturnas para decidir los as untos administrativos.