Manual de

Control de la Calidad
SEGUNDA EDICióN

J. M. JURAN
Author, Lecturer, y Consultant in Management

DR. FRANK M. GRYNA, JR.

Professor of Industrial Engineering
Bradley University, Peoría, 1/linois

R. S. BINGHAM, JR.
Director, Management Systems, Consolidated Papers, lnc.
Wisconsin Rapids, Wisconsin

EDITORIAL
REVERTÉ

Barcelona · Bogotá · Buenos Aires · México

Título de la obra original:
Quality Control Handbook, Third Edition

Edición original en lengua inglesa publicada por

McGraw-Hill Book Company, New York. U.S.A

Copyright © by McGraw-Hill, lnc, 1974

Edición en español:
©Editorial Reverté, S. A., 1990

Edición en papel:
ISBN 978-84-291-2621-1 Volumen 1
ISBN 978-84-291 -2622-8 Volumen 2
ISBN 978-84-291 -2652-5 Obra completa

Edición ebook (PDF):

ISBN 978-84-291-9269-8

Versión española por

Dr. D. José María Vallhonrat Bou
Ingeniero de Caminos
Profesor titular de la Escuela de Administración de Empresas de Barcelona

Propiedad de:
EDITORIAL REVERTÉ, S. A.
Loreto, 13-15. Local B
08029 Barcelona. ESPAÑA
Tel: (34) 93 419 33 36
e-mail: reverte@reverte.com
www.reverte.com

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intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos
Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto a los citados derechos.
 Prólogo a la edición castellana

El éxito con que los lectores de habla castellana acogieron la anterior edición de este M anual y la
rapidez con que se agotó, nos han estimulado para ofrecerles la traducción de la tercera edición de esta
obra fundamental de la bibliografia industrial.
Cuando en los Estados Unidos vio la luz la primera edición del «Manual de Control de la Calidad»,
en el año 1951, esta disciplina era escasamente conocida en España y en los países iberoamericanos.
Algunas empresas asimilaban el concepto Calidad al de Verificación y el hecho de contar con la colabo-
ración de verificadores para algunas de las operaciones más importantes de su proceso productivo (en re-
cepción o en fabricación) las colocaba a la cabeza de las empresas del sector. Pero el panorama ha cam-
biado. Nuestra industria ha evolucionado y la función de la calidad, como concepto que afecta y abarca a
toda la organización , ha tomado cuerpo en el ámbito de nuestras empresas. Y con la calidad han entrado
en nuestras empresas los especialistas de esta rama del saber.
A ellos y a los no especialistas va dirigido este M anual. A los primeros para que les sirva como libro
de consulta, para ampliar sus conocimientos, para darles a conocer las nuevas técnicas que pueden apli-
carse a ese caso nuevo que tienen entre manos. A los no especialistas, a los no técnicos, para que conozcan
cuánto puede ayudarles esta disciplina en el mejor desempeño de sus funciones y cuánto pueden ayudar
ellos a sus empresas y a su propio desarrollo, al colaborar con los técnicos en calidad.
Y también ponemos este Manual en manos del profesorado de las Escuelas Técnicas y de las Escuelas
de Administración de Empresas. En unas y otras se echaba en falta un texto que abarcara todas las face-
tas de la función de la calidad, tanto las puramente técnicas como aquellas que son imprescindibles para
administrar y dirigir la calidad.
Los 30 primeros capítulos de este Manual aportan los conocimientos básicos y generales de esta disci-
plina, tanto los estrictamente técnicos (estadística, muestreo, técnicas avanzadas, informática) como los
que afectan a la planificación y organización de la calidad (política, objetivos, coste, rendimiento, mano
de obra, motivación, control).
Los 20 siguientes tratan de la aplicac,ión de esos conocimientos a otros tantos sectores industriales.
Los dos últimos analizan los problemas que pueden surgir de su aplicación en distintos medios culturales
(países en desarrollo, zonas subdesarrolladas, países capitalistas, países socialistas).
Al unir nuestro esfuerzo al de los autores, al traducir y adaptar las páginas de este Manual, sólo he-
mos querido facilitar a todos los ingenieros y técnicos de habla hispana, a los profesores y alumnos de
nuestras escuelas superiores, a los directivos, mandos y especialistas de nuestras empresas, a los que de
una manera u otra luchan o lucharán para que nuestra industria alcance verdaderas cotas de calidad, el
acceso a un texto en el que el Prof Juran y sus colaboradores han vertido el conjunto de todos los cono-
cimientos que, en este momento, abarca esta disciplina llamada Control de la Calidad.

J. M . Vallhonrat

V
 Prólogo a la tercera edición
en lengua inglesa
Tres décadas han pasado desde la creación del «Manual de Control de la Calidad» (primera edición,
1951) como obra de consulta para directores, supervisores e ingenieros de la industria. En estos años
hemos podido comprobar con satisfacción la gran aceptación que ha tenido. Esta aceptación ha sido de
ámbito internacional, habiéndose traducido a diversas lenguas extranjeras tanto la primera como la se-
gunda edición.
Estos mismos años han sido testigos también de una notable transformación de la función de la cali-
dad en la industria. De una actividad secundaria, obscura, relegada generalmente a los niveles más bajos
de la organización, se ha convertido en una función industrial fundamental que exige cada vez mayor
atención de los líderes de la economía nacional. Difícilmente hay día en que la calidad no sea «noticia»
en la prensa nacional. A menudo es noticia de primera página: por la seguridad de un producto, por la
fiabilidad de las armas de defensa , por reclamaciones sobre ciertos artículos, por pleitos originados por
fallos de algún producto. Ninguno de nosotros habría previsto, hace unas décadas , que la función de la
calidad podría crecer tan explosivamente en importancia.
Las empresas industriales han reaccionado ante el desarrollo de la función de la calidad no solamente
aumentando el rango del director de la calidad ( crecientemente ocupa el puesto de vicepresidente); la
reacción ha incluido también nuevas formas de organización que dan amplia participación en la función
de la calidad a todos los departamentos. Ejemplos frecuentes de tal participación son las revisiones de
diseños, las comisiones de revisión de materiales, los comités de seguridad del producto, los programas
de mejora de la calidad, y otras formas de actuación interdepartamenta/, junto con un interés innegable
que se refleja en las políticas y objetivos de calidad de las empresas. Esta participación cada día mayor
de todos los departamentos deja bien claro que un manual dedicado al control de la calidad debe reflejar
los intereses de todos los departamentos de la empresa y suministrar un conjunto de conocimientos sobre
el control de la calidad que sirva de referencia para todos los directivos y especialistas.
En respuesta a esta «notable transformación» de la función de la calidad, el «Manual de Control de
la Calidad» ha desarrollado también un conjunto revolucionario de cambios:
1. La tercera edición ha crecido en diversas formas:
Hay ahora 52 capítulos frente a los 39 de la segunda edición.
El número de autores ha crecido hasta 42 (antes fueron 26).
El tamaño del libro ha llegado a las 1800 páginas (antes eran 1200 ).
2. Una parte importante de esta ampliación afecta a temas fundamentales de gestión y dirección,
como demuestra la inclusión de capítulos enteros dedicados a Calidad e Ingresos, Costes de la Calidad,
Motivación, Alta Dirección y Calidad, Operaciones Auxiliares, Empresas de Servicios. -
3. Ha sido preparada una serie de ocho capítulos coordinados de manera que sigan al producto du-
rante su ciclo natural de vida: Calidad de un Nuevo Producto, Planificación de la Fabricación, Rela-
cione's con los Proveedores,. Producción de Calidad. Inspección y Ensayo, Medición, Marketing de la
Calidad y Operaciones Post- Venta. Esta serie tipifica la visión global de la función de la calidad como un
servicio a la empresa y a la sociedad en general.
4. El número de capítulos relativos a «industrias» .ha .aumentadp de 13 a 20. Incluidas en este gru-
po están actividades que no son propiamente de fabricación tales como las Operaciones Auxiliares o de
soporte y las Empresas de Servicios.
5. El alcance internacional de ciertas actividades de la calidad ha sido reconocido con la creación
de dos capítulos dedicados a problemas especiales de la Calidad en relación con la Cultura Nacional. Co-
rrespondientemente, el Manual incluye, por primera vez, colaboraciones de cinco autores no americanos.
6. Los capítulos estadísticos han sido reorganizados para extenderse a técnicas avanzadas y rete-
niendo Jo básico en forma más sucinta.
7. Incluso los «otros» capítulos difieren ampliamente de sus predecesores. Por ejemplo, el capítulo
sobre calidad de nuevos productos, está ahora fuertemente influido por la fiabilidad, la mantenibilidad, el

VII
VIII Prólogo

diseño para la seguridad, etc., todo en una escala mucho mayor que la aplicada en las ediciones anteriores.
Esta ampliada tercera edición, con su más elevada densidad de contenido, también complica los pro-
blemas del lector para encontrar lo que está buscando. Con este fin, se han incluido nuevos capítulos
sobre Cómo Usar el Manual y sobre Conceptos Básicos. Se han añadido nuevos gráficos y diagramas, así
como una nueva disposición tabular del material de cada capítulo para permitir más y más el reconoci-
miento «de un golpe de vista» de las complejas interrelaciones del tema fundamental. Finalmente, se ha
dedicado gran número de horas para hacer que la herramienta vital del Manual, el fndice, sirva de guía
rápida y segura para localizar el contenido.
Aunque la principal aplicación del Manual ha de ser como obra de consulta, ha tenido una importante
utilización adicional como texto de formación. A mi juicio esta aplicación complementaria ha sido el re-
sultado de una falta de libros de texto. Los textos disponibles sobre control de la calidad están (virtual-
mente sin excepción) orientados exclusivamente a la metodología estadística. Para aprovechar las venta-
jas de una obra centrada en el tema de la calidad, algunos profesores e instructores se volvieron hacia el
Manual y lo usaron como libro de texto básico.
Para llenar este vacío en los libros de texto, preparé «Planificación y análisis de la calidad» (en cola-
boración con el Dr. F. M. Gryna, Jr.). Este libro, publicado en 1977 (en versión castellana de la Editorial
Reverté, S. A.), es complemento del «Manual de Control de la Calidad». «Planificación y análisis de la
calidad» ha tenido buena aceptación en las Universidades, las Escuelas Técnicas, las Sociedades Profesio-
nales y en los programas de formación de las propias fábricas. Además, ha sido traducido, o está en pro-
ceso de traducción, al húngaro, al japonés, al polaco, al rumano, al servía-croata y al castellano.
También está ligado al Manual mi curso sobre Dirección del Control de la Calidad. Este curso (cuyos
orígenes se remontan a 1928) se ha desarrollado como curso de formación de una semana completa, bien
documentado, y (con algunas pequeñas modificaciones) ha sido realizado más de 200 veces, en más de 25
países de todos los continentes. Más de /0.000 directivos e ingenieros, una proporción importante de la
generación actual de especialistas de la calidad, han pasado por estos cursos.
El volumen y la complejidad de la tercera edición ha ampliado también la carga editorial. El trabajo
de revisión, tanto en hombres-hora como en meses de calendario, ha excedido considerablemente el de la
segunda edición. Como resultado, estoy profundamente agradecido a los Recopiladores Asociados que me
han ayudado a sostener esta carga. El Dr. Frank M. Gryna, que fue Recopilador Asociado de la segunda
edición, de nuevo ha reunido los capítulos estadísticos en un conjunto coordinado, mientras continuaba
con su papel de autor. Richard S. Bingham, Jr., que fue colaborador de la segunda edición, ha extendido
su papel al de Recopilador Asociado para los capítulos «industriales», ;nientras que es coautor nada me-
nos que de otros dos capítulos. Además, ambos asociados han participado totalmente en la planificación
de la revisión, y han hecho la crítica de los esquemas de todos los capítulos y de sus manuscritos. En con-
junto, estas actividades han constituido una formidable empresa para hombres generalmente muy ocu-
pados.
Otro agradecimiento se debe a los autores (directivos, educadores y especialistas) que sacaron tiempo
de sus programas ya completos para compartir su conocimiento y experiencia con sus colegas internacio-
nales. Estas colaboraciones son el verdadero núcleo de este Manual. Apoyando a estos autores están las
numerosas secretarias, miembros asesores y bibliotecarios (así como los miembros de sus familias) que
ayudaron a la preparación exacta de los manuscritos técnicos. Todos nosotros agradecemos profundamen-
te la dedicación que ello ha representado.
Estoy agradecido al albacea literario el fallecido Sir Rona/d A. Fisher, F. R. S., al Dr. Frank Ya-
tes, F. R. S. , y a Oliver and Boyd, Edimburgo, por la autorización concedida para reimprimir la tabla IJJ
de su libro «Statistical Tables for Biologica/, Agricultura/ and Medica/ Research».
El Dr. Gryna agradece la ayuda de Mrs. Willie Luscher y Mrs. Marion Nelson, que desarrollaron
todo el trabajo de secretariado. Y la de los señores Joseph Tsiaka/s, Thomas Hudock y P. Natarajan que
le ayudaron grandemente en la realización de los cálculos y la preparación de ilustraciones y de otros de-
talles. Y da especiaimente las gracias a su esposa, Dee, y a Wendy , Derek y Gary por su paciencia y es-
tímulo.
Mr. Bingham agradece el trabajo de equipo desarrollado por los autores de los capítulos relativos a
las distintas Industrias, y por haber conseguido cumplir con la aspiración de reflejar en ellos la práctica
corriente, insistiendo en la excelencia de los ejemplos citados. También agradece la admirable ayuda
como secretaria y como colaborador en la edición de Ms. C. Virnig y M. Mc/ntosh, respectivamente. A
su favorita correctora de pruebas y crítica, su esposa Edith, su agradecimiento por su «tremendo apoyo y
comprensión».
Finalmente, tengo el privilegio de agradecer de nuevo la ayuda material y el apoyo moral de Mrs. J.
M. Juran. Durante casi medio siglo ella ha colaborado conmigo en la preparación de manuscritos para 12
libros y centenares de artículos.· Ha sido un comportamiento que va más allá de la llamada del deber.

J. M . Juran
 ,
lndice analítico

Prólogo a la edición castellana V

Prólogo a la tercera edición en lengua inglesa VII

l. Cómo emplear este Manual

J. M . Juran

2. Conceptos básicos 5
J. M. Juran

3. Políticas y objetivos de la calidad 27

J. M. Juran

4. Calidad e ingresos 37
.f. M . Juran

5. Costes de la calidad 69
Daniel M. Lundva/1 y J. M. Juran

6. Planificación de la calidad 89
Richard J. Pierce

7. Organización 115
J. M. Juran

8. Calidad de un nuevo producto 141

H . D. Voeg tlen

9. Planificación de la fabricación 195

Dona/d N. Ek va/1 y J. M. Juran

1O. Relaciones con los proveedores 239

Robert G. Fit zgihbons y J. M . Juran

1 l. Producción de calidad 267

J. M . Juran

12. Inspección y ensayo 289

J. M . Juran y Hardy M. Cook , Jr.
IX
 X índice analitico

13. Medición 359

J. M. Juran

14. Marketing de la calidad 381

J. M. Juran

15. Operaciones post-venta 407

J. M. Juran y Robert W. Peach

16. Mejora de la calidad 437

J. M. Juran

17. Personal 479

J. M. Juran

18. Motivación 511

J. M. Juran

19. Documentación: gestión de la configuración 553

Robert K. Ruzicka, Sr.

20. Los ordenadores en el control de la calidad 577

J. E. Blum y R. S. Binhgam, Jr.

2 l. La alta dirección y la calidad 627

J. M. Juran

22. Métodos estadísticos básicos 655

Frank M. Gryna, Jr.

23. Control de procesos por métodos estadísticos 717

C. A. Bicking y Frank M. Gryna, Jr.

24. Muestreo por atributos 749

J. M. Wiesen

25. M ues treo por variables 787

Edward G. Schilling, Ph.D.

25A. Muestreo de materiales a granel 823

Acheson J. Duncan, Ph.D.

26. Análisis de regresión 835

John S. Ramberg. Ph.D.

27. Planificación y análisis de experimentos 861

Mary G. Natrella

27 A. Operación evolutiva 905

E. Harvey Barnett

Í8. Metodología de la superficie de respuesta 917

Wil/iam G. Hunter y Truman L. Koehler

29. Industrias de procesos químicos . . . . . 929

C. A. Bicking, John D. Hinchen y R. S. Bingham, Jr.

30. Industrias del papel 975

A. H. Jaehn y R. S. Bingham. Jr.

3 l. Industrias·.alimentarias y afines 1009

Dr. H. L. Stier

32. Industrias farmacéutica y afines 1033

H. Lathan Breunig, Ph.D.
índice analítico XI

33. Industria metalúrgica 1051

Dr. C. H. Wa/den

34. El control de la calidad en la fundición 1075

K. F. Packer y W. C. Truckenmiller

35. Trabajo de los metales 1099

Shiro Matsuzaki

36A. Moldeo de plásticos 1123

John C. Louer

368. Calidad de las películas de plástico 1133

T. R. Jones

37. Componentes mecánicos 1145

l wao lwasaki

38. Componentes electrónicos 1161

Edwin S. Shecter

39. Productos textiles 1181

John H. Rey nolds

40. Industria de las artes gráficas 1211

La wrence J. Schewe

41. Control de calidad en el montaje 1225

A. J. Hitze/berger

42. Industria del automóvil 1245

Soichiro To voda

43. Electrodomésticos 1277

Lennart Sandholm

44. Sistemas complejos 1301

Dr. Leslie W. Ball

45. La calidad en un taller de trabajos variados 1317

Leonard A. Seder

46. Operaciones auxiliares 1341

Dr. Sigmund P. Zobel

47. Empresas de servicios 1357

J. M. Juran y R. S. Bingham, fr.

48. Control de la calidad y cultura nacional 1385

J. M . Juran

48A. El control de la calidad en los países socialistas 1401

Priíjesor F. Egermayer, RN Dr. , Dr., Se.

Apéndice 1 - Glosario de símbolos 1409

Apéndice 11 -Tablas y gráficos 1415

1ndice de autores 1463

1ndice alfabético 1479

 Capítulo 1
Cómo emplear este Manual
J. M. JURAN

Introducción • 1 Cómo encontrar la información . 2

Aplicaciones del Manual . 1 Tablas de contenido .3
Organización del Manual .2 Empleo del índice .3
Dirección de la función de calidad .2 Referencias recíprocas ·3
Métodos estadísticos -2 Caminos principales y caminos laterales ·3
Industrias y procesos .2 Adaptación a la práctica ... . . . . •4

INTRODUCCION
Éste es un libro de referencia para todas aquellas personas relacionadas , de una u otra forma , con
la <<aptitud para el uso» de productos y servicios. Dentro de esta clasificación se incluye:
El personal de diversas funciones departamentales. por ejemplo. desarrollo del producto, com-
pras, fabricación, inspección , ventas y servicio post-venta.
Los diversos niveles de la Dirección. desde los altos ejecutivos a los encargados.
Los distintos asesores especializados en política. objetivos, planificación, organización y mejora
y control de la calidad.
El personal de producción de toda una variedad de industrias y procesos. ya sean químicos, me-
talúrgicos, mecánicos. electrónicos. de talleres. servicios. etc .
Es una equivocación suponer que el solo objetivo de este Manual es servir a las necesidades de
los directivos y especialistas en calidad. El objetivo del libro es servir a la función completa de la
calidad, y esto incluye la participación de cada uno de los principales departamentos de la organi-
zación.
Dado que hay una gran cantidad de material en este libro , hace falta cierta práctica y aprendi-
zaje de cómo buscar y hacer uso de él. Por ello el primer capítulo del libro ha sido di"señado para
ayudar al lector a encontrar y aplicar aquella parte del Manual que se relacione con el problema
que tenga entre manos.

APLICACIONES DEL MANUAL

El <<Manua l de Control de la Calidad>> puede tener muy variadas aplicaciones. Un estudio realizado
como parte de la planificación de la tercera edición mostró que su utili zación se ha or iginado prin-
cipalm ente por los siguientes motivos:
l . Estudiar el material narrativo como ayuda para la so lución de problemas .

1
2 Cómo emplear este Manual

2. Buscar respuestas estructuradas en forma de tablas, diagramas, fórmulas, etc.

3. Estudio para una autoformación determinada.
4. Seleccionar material para enseñar o adiestrar a otros.
Además de estos cuatro empleos más frecuentes, puede agregarse una lista más larga de aplica-
ciones menos habituales:
Repaso para un resumen previo personal para atender a una reunión .
Control del método aplicado para solucionar un problema.
Como referencias para instructores y estudiantes durante cursos de adiestramiento.
Informar al jefe.
Adiestrar nuevos empleados.
Ayudar a «venden> las ideas a otros, basado en a) la información del Manual o b) la autoridad
alcanzada por el Manual.'
El empleo parece ser más frecuente durante tiempos de cambio, p. e., cuando se desarrollan
nuevos programas, se trabaja sobre nuevos contratos o proyectos, en reasignación de funciones o
tratando nuevas ideas.
Independientemente de la aplicación que se quiera darle, la información está ciertamente aquí.
El problema para los lectores es el de ( 1) saber dónde encontrarla y (2) adaptar la información a
sus necesidades específicas.

ORGANIZACIÚN DEL MANUAL.

Para saber «dónde buscan> hay que saber cómo está estructurado el Manual. El Manual consta de
varios grandes grupos, de técnicas operativas del control de calidad, resumidos a continuación.
Dirección de la función de calidad. Este grupo de capítulos del Manual está dedicado al logro
de ia calidad en cualquier industria, producto o proceso. Algunos de los capítulos en este grupo si-
guen la «secuencia de Dirección» aplicada a la función de la calidad: determinación de la política,
establecimiento de los objetivos, planificación, organización , estructura, motivación, etc . Otros ca-
pítulos de este grupo siguen la «secuencia de progresión del producto»: desarrollo de nuevos pro-
ductos, compras, fabricación, verificación, comercialización, servicio post-venta, etc. Otros capitu-
las tratan ampliamente problemas de naturaleza coordinativa, p. e. costes y mejora de la calidad .
Colectivamente, este grupo relativo a la dirección de la función de la calidad consta de 21 capítu-
los (capítulos 3 al 21, más el 48 y el 48A) y comprende aproximadamente la mitad del contenido
del Manual.
Métodos estadísticos. El grupo de capítulos estadísticos muestra cómo hacer uso de la mayor
parte de las herramientas estadísticas que están disponibles para control y mejora de la calidad. Es-
te grupo está constituido como sigue:
l. Capítulos 22 a 28; cada una trata de uno o más de estos instrumentos estadísticos.
2. Glosario de símbolos (Apéndice I).
3. Tablas estadísticas y diagramas suplementarios (Apéndice II).
En conjunto, el grupo estadístico supone alrededor del 20 % del Manual.
Industrias y procesos. Este grupo de capítulos relativos a la industria resume cómo se alcanza
y mantiene la calidad en cada una de ciertas industrias importantes. Estas pueden estar basadas en
el producto (p. e., aparatos domésticos) o basadas en el proceso (p. e., manufactura del metal).
Este grupo (capítulos 29 al 47) constituye alrededor del 30 % del Manual.
Con una excepción, estos tres grupos forman el contenido del <<saber cómo» del Manual. Esa
excepción es el capítulo 2, Conceptos Básicos. En este capítulo, se explican con detalle un cierto
número de conceptos «universales» ampliamente usados en la función de calidad (p. e., control,
fiabilidad, principio de Pareto, consumismo). El propósito de crear una sección especial para ex-
plicar estos conceptos es doble:
L Evitar lo que de otra manera serían numerosas explicaciones duplicadas a lo largo del Ma-
nual. Donde quiera que se emplee uno de estos términos de concepto básico fuera del capítulo 2,
la explicación consiste en hacer referencia al capítulo 2.
2. Hacer la explicación sin la propensión a ligarse a algún empleo especializado del concepto.

COMO ENCONTRAR LA INFORMACIÚN

Hay tres caminos principales para localizar en el Manual la información deseada:
l . Tablas de Contenido.
2. El Indice .
3. Referencias recíprocas.
Además, hay dispositivos suplementarios para ayudar a asegurar la elaboración.

' ¡También para impresionar a los visitantes con la presencia de un libro de reconocida autoridad, sobre la me-
sa de uno!
Cómo emplear este manual 3

Obsérvese que el Manual sigue un sistema de numeración correlativa, para las páginas, y de nume-
ración doble, consistente en el número del capítulo seguido por el número de la figura o número de la
tabla, para éstas; es decir, la figura o tabla número 12-4 está en el capítulo 12 y es la cuarta figura o
tabla de ese capítulo.
Tablas de contenido. Hay varios tipos de tablas de contenido. Al empezar el libro está la lista
de los 52 títulos de capítulo, cada uno de los cuales describe, en términos amplios, el contenido del
mismo.
Luego está la lista de temas que aparece en la primera página de cada capítulo. Cada tema de
estas listas es luego un encabezamiento principal dentro de aquel capítulo.
Después, bajo cada uno de estos encabezamientos principales puede haber uno o más encabeza-
mientos o títulos menores, cada uno descriptivo de su propio contenido. Algunos de estos párrafos
puede ser descompuesto aún ulteriormente por listas alfabéticas o numéricas de subasuntos.
En muchos casos, bastará seguir simplemente la jerarquía de tablas de contenido para hallar la
información buscada. En otros casos, no lo será. Deberá entonces recurrirse al índice .
Empleo del índice. Se ha realizado un gran esfuerzo para preparar el índice, de manera que,
por medio de él, el lector puede localizar todo el material del Manual que trata sobre su asunto.
Por ejemplo, el asunto «autocontrol» es uno de los «conceptos básicos» explicados en el capítulo 2.
Además, el concepto de autocontrol se encuentra en otros capítulos (p. e., en el 9, .Planificación
de la Fabricación; en el 11 , Producción de Calidad; en el 18, Motivación, etc.). La entrada en el índice
por «autocontrol» reúne todas las aplicaciones del concepto de autocontrol y muestra los números
de las páginas en las cuales puede encontrarse.
El hecho de que la información acerca de un solo asunto se encuentre en más de un capítulo (e
incluso en muchos capítulos) hace surgir dudas sobre la organización del Manual; p. e. ¿Por qué no
puede ser desarrollada toda la información sobre un asunto en un solo lugar? La respuesta es que
nuestros conocimientos tienen variadas e interconectadas apariciones múltiples. De hecho, lo que
debe hacerse p?ra minimizar la duplicación es hacer una y solamente una, explicación exhaustiva
en algún lugar lógico y luego utilizar las referencias recíprocas en los demás sitios. En cierto senti-
do, toda la información sobre un asunto está puesta junta, en el índice.
Algunos términos y expresiones clave pueden ser explicados en varios lugares del Manual. Sin
embargo, hay un pasaje que constituye la explicación o definición principal. En el índice, la abre-
viatura «def.» se usa para identificar o señalar esta definición principal, por ejemplo, «Operaciones
evolutivas, def.» .
El índice sirve, también, para reunir todos los ejemplos y aplicaciones de un mismo tema para
una fácil referencia. Por ejemplo, el capítulo 16 trata del método general de mejora de la calidad e
incluye numerosos ejemplos de la aplicación de este método. Siri embargo, se encuentran ejemplos
adicionales en otros capítulos,-especialmente desde el capítulo 29 al 46. El índice capacita al lector
para encontrar estos ejemplos fácilmente, dado que se indican los números de las páginas.
Referencias recíprocas. El Manual hace amplio uso de las referencias recíprocas en orden a (1)
orientar al lector para obtener más información sobre un asunto y (2) evitar las explicaciones dupli-
cadas del mismo tema. El lector deberá leer estas referencias recíprocas, donde quiera que se citen,
como ampliaciones del texto.
Se utilizan las referencias recíprocas para ( 1) indicar los párrafos fundamentales relativos a un
tema, que están en otros capítulos o (2) para especificar números de figuras o tablas. La referencia
recíproca puede hacerse en el propio texto o por medio de notas al pie. Cualquiera que sea el ca-
mino, el estudio del material de referencia servirá de aclaración.
Una observación sobre las abreviaturas. Las abreviaturas de nombres de organizaciones son utili-
zadas generalmente sólo después de que ha sido presentado totalmente el nombre completo, p. e.,
American Society for Quality Control (ASQC). En cualquier caso, todas las abreviaturas están rela-
cionadas y definidas en el lndice.
Caminos principales y caminos laterales. El texto del Manual resalta et «camino principal» del
saber hacer en control de calidad, es decir, el número comparativamente limitado de situaciones
frecuentes que, no obstante, ocupa el grueso del tiempo y la atención de los técnicos dedicados a
la calidad. Además del camino principal están los numerosos «caminos laterales», es decir, situacio-
nes menos frecuentes que son bastante diversas y que requieren soluciones especiales.
(El término «camino lateral» no se usa en ningún sentido desfavorable. El técnico que se en-
frenta a un problema no habitual debe, indudablemente, hallar una solución para él.)
Así, para estos caminos laterales, aunque el texto del Manual no sea suficiente, orienta al lector
hacia las soluciones posibles. Esto se hace de diversas maneras:
Citas. El Manual cita numerosos artículos, libros y otras referencias bibliográficas. En la mayor
parte de los casos, estas citas indican también el tipo de contribución aportada por el trabajo cita-
do en orden a ayudar al lector a decidirse a ir o no a la fuente original del trabajo.
Notas al pie de página. Además de las que se utilizan con los fines convencionales, algunas de las.
notas al pie de página dan también alguna explicación de forma lateral. Estando relacionadas a si-
4 Cómo emplear este Manual

tuaciones · menos comunes, estas explicaciones laterales están dadas en notas de pie de página en
lugar de ponerlas en el texto principal.
Bib/iografias especiales. Algunos capítulos dan listas suplementarias de material bibliográfico para
referencias futuras. Los editores han tratado de restringir el contenido de estas listas a temas que
(1) traten directamente del asunto discutido en el texto o (2) sean de interés especial para los técni-
cos de la calidad .
Investigación bibliográfica. Los artículos, libros y otras referencias citadas en el Manual contienen
a su vez referencias que pueden ser buscadas para estudio posterior. Pueden utilizarse servicios de
resúmenes e índices que hay disponibles. Un buen servicio de resúmenes y extractos en el campo
de la ingeniería es el Engineering Index, Inc., 347 E., 47 St., New York, N. Y. 10017. Un servicio
especializado en resúmenes y extractos de control de calidad y estadística aplicada es el Executive
Science Institute, Inc., Whippany, New Jersey . Además, hay otros diversos servicios especializados
en resúmenes sobre asuntos tales como fiabilidad, métodos estadísticos, investigación y desarrollo,
etc .'
Al buscar literatura, debemos aconsejar a nuestros lectores que utilicen a los libreros. En un
grado asombroso, los especialistas de las librerías, han creado instrumentos para localizar literatura
sobre cualquier asunto deseado: bibliografías especiales, servicios de extractos y resúmenes, con ín-
dices por asunto y autor, etc. Los libreros están entrenados en el uso de estos instrumentos, y man-
tienen una red efectiva de comunicación entre ellos.
Contacto con el autor. El libro o artículo escritos son, generalmente, una condensación de un
material que es varias veces más voluminoso que el trabajo publicado . En algunos casos es intere-
sante ponerse en contacto con el autor para descubrir si está deseoso de seguir trabajando sobre lo
que ha escrito . La mayor parte de los autores no ponen objeción a ser contactados, y algunos de
estos contactos conducen no solamente a más información sino también a visitas y colaboración
duradera.
Otras fuentes. Los hombres de recursos fértiles son capaces de hallar otras fuentes de informa-
ción relativas al problema que tienen entre manos. Se ponen en contacto con los editores de revis-
tas para descubrir qué empresas se han enfrentado a problemas similares, de manera que puedan
contactarlas. Se relacionan con vendedores y clientes para saber si los competidores han encontra-
do soluciones. Acuden a reuniones, tales como cursos, seminarios y conferencias de sociedades
profesionales, en las cuales se discuta el problema. Difícilmente hay un problema al que deba en-
frentarse un especialista que no haya sido activamente estudiado por sus contemporáneos.

ADAPTACION A LA PRÁCTICA
En muchos casos, el especialista se enfrenta con· la adaptación, a una situación especial , del conoci-
miento derivado· de una tecnología totalmente diferente, ya sea de otra industria, producto o pro-
ceso. Hacer esta transición requiere que identifique el principio común para el cual su situación es-
pecial y el conocimiento previo se corresponden.
A menudo, la parte común es relativa a la organización y comparativamente fácil de captar. Por
ejemplo, el concepto de autocontrol 3 es un concepto universal y es aplicable a cualquier persona
de la empresa.
Lo común, en una relación estadística es aún más fácil de deducir, dado que mucha informa-
ción se reduce a fórmulas que son indiferentes de la naturaleza de la tecnología implicada.
Incluso en asuntos tecnológicos, es posible identificar las partes comunes a pesar de las grandes
diferencias externas. Por ejemplo, el concepto de <<anatomía del proceso» se usa como base para la
planificación de la fabricación, ya que está fuertemente influenciado el método de planificación,
por la naturaleza del proceso.' De manera similar, los métodos utilizados para hacer mejoras de ca-
lidad descubriendo las causas de los defectos, han sido clasificados en categorías específicas que
muestran una gran cantidad de parte común a pesar de la gran diferencia en las tecnologías.'
En todas estas situaciones, la aspiración del especialista es establecer una ligazón entre su pro-
pia situación y aquella desde la cual se dedujo la técnica a aplicar. Esta unión debe establecerse
descubriendo la parte común que las hace a ambas miembros de una misma especie.
Un aspecto final de la aplicación práctica es la de la resistencia cultural al cambio tecnológico.
Generalmente, es el obstáculo principal. Ver, para una discusión más amplia, en el capítulo 7, Ad-
ministración de las Especialidades del Staff de la Calidad: Introducción' de Cambios. Ver también
J. M. Juran, <<Managerial Breakthrough», McGraw-Hill Book Company, 1964, Capítulo 9, Resistence
to Change-Cultural Patterns.

2
Para una lista de algunos de estos servicios con su explicación correspondiente, ver Glenn, William A., The
Role of Thecnical Information Services in Education for Quality Control and Reliability Engineers, Industrial Qua-
lity Control, pp. 645-647 , junio 1967.
3
Ver, en el capítulo 2, Auto-control.
'Ver, en el capítulo 9, Responsabilidad por la Planificación de la Fabricación: Anatomía del Proceso.
'Ver, en el capítulo 2, La Secuencia Universal para el Descubrimiento. Ver también el capítulo 16 en general.
 Capítulo 2
Conceptos básicos
J. M. JURAN

Generalidades S Función de calidad 13

Idoneidad o aptitud para el uso . 6 Control . . . . . . 13
Clientes, usuarios y consumidores 7 Control de Calidad 14
Productos y senicios . . . . . . 7 Autocontrol IS
Características de calidad 7 Perturbaciones esporádicas: corrección !S
Parámetros de aptitud para el uso 8 Perturbaciones crónicas: descubrimiento 16
Calidad del diseño: grado 8 La secuencia universal para el
Calidad de conformidad 9 descubrimiento 17
Las «ha-bilidades» 9 Tipos de mejoras . . . . . . . 18
Disponibilidad 9 El principio de Pareto 18
Fiabilidad . 10 Las etapas de diagnóstico y corrección . . . . 21
Mantenibilidad . .10 Empresa, dirección y tecnología . 22
Servicio post-venta -11 Consumismo . . . . . . . . . . 23
Interrelación entre parámetros . 12 Aseguramiento de la calidad . . . 24
Las especificaciones como sustitutos para el Una postdata importante sobre
conocimiento de la aptitud para el uso . 12 terminología . . . . . . . . . 2S

GENERALIDADES
Cualquier disciplina muy difundida debe identificar y definir claramente los conceptos universales
que sostienen su existencia como tal disciplina. Además, debe desarrollar y normalizar los términos
y expresiones clave por medio de las cuales los especialistas en esa disciplina pueden comunicarse
con los demás.
La función de la calidad ha pasado por varias etapas para identificar y aclarar estos conceptos y
preparar algunos vocabularios.' Debido a que éstos no han sido extensamente adoptados (e incluso
' Un vocabulario importante es el <<Giossary of Terms Used in Quality Control>> de la Organización Europea
para el Control de la Calidad (EOQC). Esta compilación tiene una lista de 398 términos y los define en inglés.
Además, la compilación muestra, para otros 14 idiomas (13 europeos más el árabe), los equivalentes de estos 398
térmi"nos (pero no las definiciones equivalentes). Este resumen (3• edición en 1972) fue preparado por el Glossarv
Committee de la EOQC. Está disponible en la Organización Europea para el Control de Calidad, P.O., Box 1976,
Rotterdam 3005, Países Bajos.
Un glosario de términos y definiciones relativas principalmente a la fiabilidad , está contenido en el <<Handbook
Reliability Engineering», NAVAIR 00-66-502, NAVORD OD-41146, pp. Al-2 a Al-13 , publicado (1964, revis.
1968) bajo la dirección de los Jefes de Naval Air Systems Command y del Naval Ordnance Systems Command,
Washington, D.C.

5
6 Conceptos básicos

han circulado poco) hay gran dificultad en lograr la unanimidad de criterio cuando los especialistas
se reúnen para resolver problemas.
El propósito de este capítulo es definir aquellos conceptos que son aceptados como principios
universales en la función de la calidad . Estos principios universales han sido seña lados y explicados
d¡: m_anera que la terminología parece que va ganando amplia aceptación . En aquellos casos en que
termmos alternativos han obtenido una aceptación significativa, también se presentan tales alterna-
tivas.
Algunos de estos conceptos son utilizados en tantos capítulos del Manual que la exposición
principal se hace aquí en el capítulo 2. En tales casos se hace una referencia recíproca de esta ex-
posición en los otros capítulos. Por tanto, se minimiza la duplicación del material.
Otros conceptos, aunque también universales, reciben su principal exposición en otra parte del
Manual. En tales casos, el capítulo 2 da solamente una breve descripción y luego hace una referen-
cia a la exposición más extensa que aparece en otra parte.
Hay también numerosas palabras y expresiones que se usan con significados especiales que no
se encuentran en los diccionarios corrientes. Las definiciones de tales palabras y expresiones son
dadas donde quiera que aparezcan o a través de referencias recíprocas. Además, el índice señala,
para tales palabras o expresiones, el lugar de la definición principal.
Se insiste sobre el lector en que mantenga en su mente que diferencias en los significados de las
palabras y expresiones clave son una fuente frecuente de confusión. La pregunta <<¿qué entiende
exactamente por aquella palabra?>> es especialmente importante en aquellos casos en que alguien
está deduciendo una conclusión <<ilógica>> de un conjunto idéntico de hechos. Tales diferencias ex-
trínsecas en las conclusiones son raramente el resultado de un razonamiento ilógico. Más usual-
mente son el resultado de un razonamiento lógico desde conceptos o premisas diferentes.

IDONEIDAD O APTITUD PARA EL USO

De todos los conceptos de la función de la calidad (y en este Manual), ninguno es de tan gran al-
cance o tan vital como la «idoneidad o aptitud para el uso>>.
T0das las instituciones humanas (empresas industriales, hospitales, iglesias, gobiernos) están
comprometidas a suministrar productos o servicios a los seres humanos. Esta relación es constructi-
va solamente si los bienes y servicios responden a las exigencias o necesidades generales del usua-
rio en precio, plazo de entrega y aptitud para el uso . Si los bienes y servicios responden a estas ne-
cesidades generales, se dice que son comerciales o vendibles.
Entre estas necesidades generales, la extensión en que el producto sirve con éxito a los fines del
usuario, durante el uso, se llama <<aptitud para el uso>> . Este concepto de la aptitud o idoneidad pa-
ra el uso, popularmente llamado por nombres tales como «calidad>>, es un concepto universal, apli-
cable a todos los bienes y servicios.
La idoneidad o aptitud para el uso se determina por aquellas características del producto que el
usuario puede reconocer como beneficiosas para él, p. e., el sabor del pan recién cocido, la clara
recepción de los programas de radio, el horario exacto del servicio de autobús, la duración de los za-
patos, la belleza de una pintura, el status del socio de un club. La idoneidad o aptitud para el uso
se juzga según la ve el usuario, no vista por el fabricante, comerciante o reparador.
La aptitud para el uso es la resultante de algunos parámetros bien conocidos. Estos se discuten
más adelante, en el párrafo Parámetros de aptitud para el uso.
Hasta ahora no hay término standard acordado para designar el concepto de idoneidad o apti-
tud para el usuario. Hace algunas décadas, el término «calidad>> tuvo amplia aceptación para este
fin. Sin embargo, este término fue desplazado por el <<movimiento de la fiabilidad>> . En su fervor
por estar organizados independientemente de los Directores de Calidad, los Ingenieros de Fiabili-
dad sostuvieron que el comportamiento del producto en un cierto período de tiempo era algo dife-
rente del concepto popular de «calidad>> . Estas afirmaciones fueron aceptadas en bastantes empre-
sas dejando el término «calidad>> como una designación general.' La creación, por los Ingenie-
ros de Fiabilidad de la expresión <<calidad y fiabilidad>> fue una manifestación de su urgencia por
resaltar una nueva especialidad. Luego, según llegaron más y más <<ha-bilidades>> que resaltar, la
idea de crear largas frases para presentar conjuntamente varias de esas palabras (p. e., mantenibili-
dad, productibilidad) fue descartada como demasiado engorrosa. 3 (La expresión «calidad y fiabili-
dad>> puede estar en decadencia desde entonces). En su lugar fueron creados nuevos términos. De
éstos, la expresión <<efectividad del sistema>> ha tenido éxito entre los usuarios de sistemas militares,

1
Este debilitamiento tuvo lugar entre los directores e ingenieros de la industria, pero no entre el público en ge-
neral. En aquellos países que hicieron de la «calidad y fiabilidad>> un tema de propaganda nacional, la situación
puede ser otra.
3
Para un análisis humorístico, ver Juran J. M., A Visit to Complex Systems, Inc., Industrial Quality Control, pp.
37-40, enero 1962.
Conceptos básicos 7

del espacio y otros sistemas complejos.• Otros términos han sido «COmportamiento del producto» y
«efectividad del produ cto».
Lo más conveniente sería ponerse de acuerdo sobre una expresión sencilla y corta, para desig-
nar la aptitud para el uso en todas las situaciones. La palabra «sistema» es demasiado elaborada
para la mayor parte de la economía, p. e., alimentos, vestidos, vivienda. La palabra «producto» fa-
lla al no incluir las industrias de servicios. Deberla considerarse seriamente una palabra de uso no
común que evitara los intereses renejos y asociados con palabras ya en uso.'

CLIENTES, USUARIOS Y CONSUMIDORES

Cliente es quien compra a otro. La compra puede ser con el fin de revender, en cuyo caso el clien-
te es comúnmente un comerciante de alguna clase. Alternativamente, la compra puede ser para
usar, en cuyo caso el cliente es también un usuario. El comprador de servicios es llamado, general-
mente, un cliente.
Un usuario es aquel que recibe el beneficio pretendido del producto. El usuario puede consumir
el producto (p. e., quemar fue! o gastar una máquina), o puede realizar un procesado ulterior para
crear un producto diferente para la venta.
Los individuos y familias que consumen los bienes para fines personales son llamados común-
mente consumidores. Los términos tales como consumismo y las organizaciones creadas para prote-
ger los intereses de los consumidores se refieren a tales individuos y familias. En la mayor parte de
las organizaciones, el uso lo hacen habitualmente algunos individuos para el beneficio de la organi-
zación, p. e., el mecánico haciendo marchar un torno, la mecanógrafa utilizando una máquina de
escribir, el soldado disparando un rine.
Los intereses d.e los fabricantes, comerciantes, y talleres de reparaciones difieren grandemente
de los de los usuarios y consumidores. Estas diferencias se estudian en el capítulo 4, párrafo de
Contraste de Puntos de Vista: Usuario y Fabricante.

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Para el economista hay productos (p. e., leche, automóviles) y servicios (p. e., peluqueros, hostele-
ría, energía eléctrica). El usuario está interesado solamente en los servicios, incluso cuando puede
parecer que compra productos. Compra leche, pero realmente desea alimento. Compra un automó-
vil, pero realmente desea transporte, comodidad, status.
Las industrias de «servicios» venden, en general, directamente a los consumidores sin la inter-
vención de comerciantes. A través de la retroinforma"ción directa resultante, estas industrias llegan
a estar muy sensibilizadas al concepto de «idoneidad o aptitud para el uso». (Ver capitulo 47.)
En contraste, las empresas de fabricación, particularmente las que hacen productos de consu-
mo, realizan la mayor parte de sus ventas a través de una cadena intermedia de comerciantes. A
falta de una retroinformación directa de los usuarios, estos fab ricantes tienden a resaltar la confor-
midad con las especificaciones del producto más que de la aptitud o idoneidad para el uso. (Ver a
continuación).
Los productos pueden ser aparatos (p. e., un ordenador) o ideas (un programa de ordenador).
Algunas veces lo segundo es más el producto que lo primero. Por ejemplo, un contrato de desarro-
llo de un producto comprende la entrega de un modelo, más los datos de diseño asociados. El pro-
ducto real, en tal caso, son los datos de diseño.

CARACTERlSTICAS DE CALIDAD
Las bases sobre las cuales se construye la aptitud para el uso son las caracterfsticas de calidad. Cual-
quier aspecto (propiedad, atributo, etc.) de los productos, materiales o procesos que se necesitan
para lograr la aptitud para el uso, es una característica de calidad. Estas características son de di-
versas subespecies:
Tecnológicas, p. e., dureza, inductancia, acidez
Psicológicas, p. e., sabor, belleza, status

• Ver, por ejemplo, «Final Report of Task Group 11-Prediction-Measurement (Concepts, Task Analysis, Princi-
pies of Model Construction)», Weapons System Effectiveness lndustry Advisory Committee, U.S. Air Force Sys·
tems, Command, 1965.
5
Una denominación interesante sería la palabra «ofelimidad». El significado literal es «poder de dar una satis-
facción» , con la connotación de que se t rata de satisfacción económica. La palabra utilizada en inglés es «Opheli·
mity» derivada del griego «ophelimos>> que significa útil. (Información recibida de Mr. Henry H. Schmalz, Direc-
tor de Calidad de la Zenith Radio Corporation.)
8 Conceptos básicos

Con relac ión al tiempo, p. e., fiabilidad , manten ibilidad

Contractuales, p. e., provisiones garantizadas
Éticas, p. e., cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres de servicio
El concepto de «características de calidad» es tan viejo como la especie humana (el mundo bio-
lógico completo responde a ese concepto). Sin embargo, ha sido necesario mucho tiempo para
cuantificar estas características. Las características tecnológicas, especialmente las propiedades de
los materiales, fueron extensamente cuantificadas hace algunos siglos con el crecimiento acelerado
de la instrumentación. En el siglo veinte se ha visto un movimiento similar para cuantificar los res-
tantes tipos de características.
Las características de calidad de las industrias de servicios, aunque incluyan todas las subespe-
cies anteriores, están dominadas por lo psicológico y por lo ético. Además, las industrias de servi-
cios generalmente miran a la rapidez del servicio como una característica de calidad, mientras las
industrias de fabricación generalmente no lo hacen. Realmente, las empresas de fabricación miran
la puntualidad (p. e. , cumplir el plazo de entrega de los productos a los clientes, de acuerdo con la
fecha prometida) como un parámetro muy diferente de la <<calidad». La distinción es tan aguda que
hay una organización separada (Control de Producción) para establecer las normas para los plazos
de entrega (programas), para medir el rendimiento y para estimular el cumplimiento.

PARÁMETROS DE APTITUD PARA EL USO

Las características de calidad pueden ser clasificadas realmente en varias categorías o parámetros
de aptitud para el uso . Esta clasificación nos ayuda a comprender la naturaleza e interrelación de
las principales fuerzas económicas implicadas y definir más precisamente las necesidades del usua-
rio. Los principales parámetros resultantes son:
Calidad de diseño
Calidad de ccnformidad
Las «habilidades»
Servicio postventa
La naturaleza de estos parámetros se comenta más adelante. Su interrelación se ve luego en el
párrafo Interrelación entre Parámetros.
Es bastante importante distinguir claramente entre estos parámetros, ya que algunos términos si-
milares significan cosas muy diferentes. En una reunión de directivos, si uno pregunta en votación
a mano alzada sobre las cuestiones «¿La calidad más alta cuesta más?» y «¿La calidad más alta
cuesta menos?», algunos responderán que cuesta más; otros responderán que cuesta menos. Todos
tienen razón. Algunos tienen en la mente calidad de diseño, para la cual la calidad «superior» (p. e.,
mayor aptitud para el uso) comúnmente cuesta más. Otros tienen en el pensamiento calidad de
conformidad, para la cual la calidad «superior» (p. e., pocos defectos) comúnmente cuesta menos.
Dado que la palabra «calidad>> sin calificación tiene múltiples significados, es arriesgado utilizar-
la de manera no calificada. En el ejemplo anterior, aunque se usó la misma palabra («calidad>>), un
grupo de directivos no conocía a qué se refería el otro grupo que estaba hablando.

CALIDAD DE DISE~O: GRADO

Todos los seres humanos tienen necesidades básicas, p. e., la alimentación y la vivienda. La socie-
dad industrial elabora estas necesidades básicas e incluye muchas otras, p. e., transporte, comunica-
ción. Además, la especie humana ha mostrado en todo tiempo un poderoso deseo de lograr el con-
trol de las fuerzas de la naturaleza, de tener seguridad, de gozar del confort y del arte y de muchas
más cosas.
Aunque estos deseos humanos son casi siempre universalmente agresivos, los individuos (y las
organizaciones humanas) varían ampliamente en cuanto a su poder de compra u opulencia. El de-
sequilibrio resultante entre un alto nivel de deseos humanos y un nivel variable de opulencia huma-
na, ha conducido a la creación o reconocimiento de diferentes niveles de excelencia de los productos
y servicios. Por ejemplo, el transporte puede tener lugar en una autobús público, en un Volkswa-
gen , en un Rolls-Royce, o en un avión particular. Cada uno de' estos niveles se llama «grado>>. Una
diferencia de grado es una diferencia en «calidad de diseño>>, diseño para cumplir una necesidad
humana (transporte en el ejemplo dado).
«Grado>> no es un término técnico. Es usado ampliamente y el público entiende que significa un
cierto nivel de calidad, que se relaciona también a un nivel de aptitud para el uso y a un nivel de
opulencia.
«Calidad de diseño>> es un término técnico . Puede ser considerado como la composición de tres
fases separadas de una progresión común de actividades.
l. Identificación de lo que constituye la aptitud para uso del usuario.
Curiosamente, no hay un término genéricamente utilizado para describir esta actividad. Dado
 Conceptos básicos 9

que la identificación es el resultado de una investigación del mercado , esta actividad podría ser de-
nominada <<calidad , de investigación de mercado».' 7
2. Elección de un tipo de producto o servicio que responda a las necesidades identificadas del
usuario .
Masing 8 utiliza el término <<calidad de concepto» para designar el conjunto de características
pretendidas del producto (el tipo de producto) que responden a las necesidades reales del mercado.
Haussmann 9 prefiere usar el término <<calidad de proyecto» . Grant y Bell 10 utilizan el término <<ca-
lidad de diseño>> en el sentido de <<nivel de excelencia del diseño» (es decir, grado).
3. Conversión de la idea del producto elegida en un conjunto detallado de especificaciones que,
si son exactamente ejecutadas, cumplirán luego las necesidades del usuario.
Grant y Bell 11 usan el término <<calidad de especificación>> para describir la extensión en que
las especificaciones reales de diseño cumplirán las necesidades de aptitud para el uso de cada
grado . .
La progresión total , compuesta de estas tres actividades se llama, usualmente , <<calidad de dise-
ño». Tal es la designación en este Manual. Según' la terminología señalada, la calidad de diseño
puede decirse que se compone de:
Calidad de investigación de mercado.
Calidad de concepto.
Calidad de especificación.
Otros términos vistos en la literatura especializada (como smommos de calidad de diseño) se-
rían <<grado de excelencia» , <<adecu ación de diseño», <<capacidad de diseño», <<compatibilidad de
diseño» (con el entorno).

CALIDAD DE CONFORMIDAD

El diseño debe renejar las necesidades de aptitud para el uso , y el producto debe estar a su vez de
acuerdo con el diseño. La amplitud con que el producto cumple con el diseño se llama <<calidad de
conformidad» . Este término está ampliamente aceptado . Términos alternativos son <<calidad de fa-
bricación>>, <<calidad de producción>>, <<calidad del producto».
La calidad de conformidad es la resultante de numerosas variables: máquinas , herramientas, su-
pervisión, ejecución , etc. Los capítulos 11 y 12 se ocupan ampliamente de este parámetro.

LAS <<HA-BILIDADES»
Para los productos que son consumidos rápidamente (p. e ., alimentos, fue!) los parámetros de cali-
dad de diseño y calidad de conformidad son ampliamente suficientes para determinar la aptitud o
idoneidad para el uso. Para los productos de larga duración, algunos factores relacionados con el
tiempo entran en juego: Disponibilidad, Fiabilidad y Mantenibilidad. Estas «ha-bilidades» están íntima-
mente relacionadas y son vitales para la aptitud para el uso."
Disponibilidad. La continuidad de la vida en la sociedad industrial depende absolutamente de
la continuidad de servicio de las fuentes de energía, las comunicaciones, los transportes, el agua,
etc." Para lograr esta continuidad se ha. dedicado mucho esfuerzo hasta descubrir cómo minimizar
la proporción de fallos de los productos y cómo restaurar el servicio rápidamente en caso de fallo.

' Ver Haussmann , U., Qualitat, Rentabilitiit und wirtschaftliche Qualitiitskontrolle, Qualitiitskontrol/e, vol. 12,
n.• 6, pp. 6.6-72,junio 1967. Haussmann tiende a crear «etapas>> de actividad basadas en los departamentos funcio-
nales implicados. Sus clases (sujetas a dificultades de traducción) parecen incluir los tres elementos de la lista de
calidad de diseño.
'Ver también Chove, J., La qualité et 1'élaboration des produits industriels, Boletín de f'AFCIQ , vol. 3, n.• 2, pp.
49-58 , 1967. Chove acepta tres niveles de actividad que contribuyen al diseñp:
l. Nivel de uso.
2. Nivel de definición de la función.
3. Nivel de especificación técnica.
'Masing, Walter, Quality Assurance-The Managerial Viewpoint, Quality (Revista de la EOQC) invierno de 1966.
'Haussmann , op. cit.
10
Grant, Eugene L., y Lawrence F. Bell, Sorne Comments on the Semantics of Quality and Reliability, Indus-
trial Quality Control, pp. 14-17, mayo 1961.
10
Grant y Bell, op. cit.
12
Otras «ha-bilidades» que han sido citadas como parámetros útiles son:
Usabilidad. que es una medida de la extensión en que el diseño es conveniente y a prueba de fallos e impericias
para su uso.
Producibilidad (o fabricabilidad}, que es una medida de la extensión en que el diseño puede ser realmente produ-
cido con la maquinaria y proceso existentes. (Este parámetro tiene poca relación directa con la aptitud para el uso.)
"Para una ampliación de este concepto ver Juran, J. M., Mobilizing for the 1970's. Quality Progress, agosto
1969.
lO Conceptos básicos

Un elemento de este esfuerzo ha sido reconocer que la continuidad de servicio es un parámetro de

la aptitud para el uso y prepararse para medirlo. El nombre dado a este parámetro ha sido «dispo-
nibilidad». Está relacionado con el tiempo y se mide por la extensión en que el usuario puede ase-
gurarse el servicio cuando lo desea.
Se dice que un producto está disponible cuando está en estado operativo. El tiempo total en es-
tado operativo es la suma del tiempo invertido ( 1) en uso activo y (2) en estado de espera.
El tiempo total en estado no operativo (llamado también improductivo o de parada) es la suma
del tiempo invertido (3) en la reparación activa (diagnóstico y remedio), y (4) en espera de piezas
de repuesto, órdenes de trabajo , etc."
La disponibilidad se expresa matemáticamente por la relación

Tiempo en estado operativo

Tiempo en estado operativo + tiempo en estado no operativo

En terminología equivalente, la disponibilidad se expresa también por la relación

Tiempo medio entre fallos (TMEF)

TMEF + tiempo medio de reparación (TMDR)

Otros términos utilizados como equivalentes de la disponibilidad son los de <<disponibilidad ope-
rativa>> y <<porcentaje de estado operativo>>."
Fiabilidad. Si los productos no fallaran nunca , la disponibiliad sería del 100 %. Sin embargo, los
productos fallan, de manera que un subpa rámetro esencial de la disponibilidad es la ausencia de fa-
llos, para la cual el término técnico aceptado es el de <<fiabilidad >>. Su definición clásica es <da pro-
babilidad de que un producto realice sin fallo una función especificada bajo condiciones dadas du-
rante un período especificado de tiempo>> .16
Los arquitectos y proyectistas han tratado. durante milenios, de diseñar estructuras y productos
de larga vida. Lo que es nuevo ahora es el deseo de cuantificar la fiabilidad. Es un deseo similar a,
y probablemente tan importante como, el movimiento de hace varios siglos de cuantificar las pro-
piedades de los materiales. Una vez que seamos capaces de cuantificar la fiabilid ad , podremos ha-
cer científicamente muchas otras cosas acerca de la fiabilidad : predecir, prorratear, planificar, lo-
grar, ensayar, controlar, mejorar."
La probabilidad de realizar una función sin fallo. puede ser convertida fácilmente en otras me-
didas, tales como tiempo medio entre fallos (TMEF). porcentajes de fallo . etc . Para sistemas senci-
llos los cálculos son comparativamente simples. Sin embargo, para sistemas complejos llegan a ser
extremadamente complicados. Esto ha dado lugar a una vasta literatura sobre los métodos para
cuantificar la fiabilidad.
La fiabilidad queda ampliamente determinada por la calidad de diseño. La fiabilidad alcanzable
según el diseño se llama <<fiabilidad intrínsec a >>. Sin embargo. la fiabilidad lograda es usualmente
menor que ésta, debido al entorno no previsto durante el uso. fallos en la calidad de conformidad ,
insuficiencias en el mantenimiento, etc .
El término <<fiabilidad operativa>> se usa a veces para distinguir la fiabilidad alcanzada de la fia-
bilidad intrínseca.
La fiabilidad no debe ser confundida con la conformidad del producto a las especificaciones
(según se evidencie por el ensayo de conformidad) ni tampoco con las estimaciones de fiabilidad
basadas en los ensayos de vida reali zados en el laboratorio. La evaluación de la fiabilidad lograda
requiere el uso real del producto durante un cierto período de tiempo más la recogida e interpreta-
ción de los datos sobre rendimiento y fallos durante ese tiempo.
Mantenibilidad. La necesidad de continuidad del servicio ha estimulado, también , la realización
de muchos esfuerzos para mejorar el mantenimiento de productos de larga vida. Este mantenimien-
to tiene lugar de dos maneras , principalmente:
l. Mantenimiento preventivo o programado, consistente en ensayos y controles para detectar fa-
llos potenc iales, servicio program ado (p. e., lubricación) y revisiones pl a nificad as, más la sustitución
de piezas desgastadas o con tendencia a averías.
2. Mantenimiento no programado consistente en el restablecimiento del servicio en el caso de
fallo.

"Ver capítulo 8, fig . 8-ll y explicación correspondiente.

"Ver también capítulo 8, párrafo de Conceptos y Términos de la Mantenibilidad .
16
<<Reliability of Military Electronic Equipment>> , informe del Ad visory Group on Reliability of Electroni c
Equipment , Office of the Assistant Secretary of Defense (R&D). junio 1957. (El histórico informe AGREE).
11
Para una discusión extensa sobre metodología, ver capítulo 8, párrafo de la Fiabilidad en el Diseño de un Nuevo
Producto.
Conceptos básicos 11

El término «mantenibilidad» ha sido adoptado como una expresión de la facilidad con que pue-
de realizarse el mantenimiento. ·
Los intentos de cuantificar la mantenibilidad acusaron en seguida el hecho de que están impli-
cadas muchas medidas. El mantenim iento requiere, no sólo tiempo, sino también mano de obra,
piezas de repuesto, suministros fungib les, y otros costes. De aquí que se hayan desarrollado múlti·
pies medidas del mantenimiento para corresponder a estos múltip les factores. De estas medidas,
son consideradas como más importantes aquellas que se relacionan con el tiempo, debido a la mu -
cha actividad humana que permanece perturbada hasta que se restablece el servicio.
Las medidas de mantenibilidad actualmen te en uso son:
Tiempo medio de reparación (TMDR).
Probabilidad de restablecer el servicio en el período de tiempo especificado.
Tiempo medio para el mantenimiento programado (éste se subdivide a menudo en tiempo de
inspecc ión y tiempo de servicio).
Una práctica que está generalizándose es la de estab lecer standards o normas en los diversos
elementos de mantenimiento repetitivos que consumen tiempo."
La efectividad del mantenimiento está fuertemente influida por la tecnología de base: diseño pa-
ra un fácil acceso y reemplazamiento modular en los locales de los usuarios, inst rumentos especia-
les para el fácil diagnóstico de las causas de fallo, herramientas especiales de reparación, info rma-
ción técnica acerca del producto y sus usos. Dar esta tecnología de base se considera como parte
del mantenimiento.
La efectividad del mantenimiento tam bien está fuertemente influida por la disponibilidad de las
piezas de repuesto, llamadas a veces «apoyo logístico». Dar este apoyo logístico se considera por
algunos especialistas como parte de la mantenibilidad. 19
La terminología asociada a la mantenibilidad está todavía en estado de evolución. Algunos espe·
cialistas dividen la mantenibilidad en dos clases: ( 1) la facilidad de realizar inspecciones y servicios
programados, llamada «inspeccionabilidad», y (2) la facilidad de restablecer el servicio después del
fallo, llamada <<reparabilidad».

SERVICIO POST-VENTA
Los parámetros precedentes están influidos, principalmente, por todo aquello que es anterior a la
venta del producto al usuario. Después de la venta, la capacidad del usuario para asegurar la conti·
nuidad del servicio depende ampliamente de la organización del servicio de asistencia:
l. Debe proporcionar contratos de servicio claros e inequívocos.
2. Debe tener adecuada capacidad en equipos de reparación y suministros de piezas de re -
puesto.
3. Debe reclutar y adiestrar una competente mano de obra para diagnosticar y remediar los fa-
llos.
4. Debe dar rápida respuesta a las llamadas de servicio.
5. Debe llevar sus asuntos con cortesía e integridad.10
El parámetro que incluye estas necesidades de servicios a realizar después de las ventas se co-
noce como <<servicio post-venta», <<servicio al cliente», «servicio de ventas», o simplemente «servi-
cio>>. El departamento que cumple estas necesidades se llama usualmente «Servicio al cliente>>. (Es-
ta terminología no ha sido todavía normalizada). Las características distintivas usuales de este pará-
metro son que:
Se relaciona a actividades que se cumplen después de la venta más que antes de ésta.'l
Se realiza por organizaciones consideradas más como industrias de servicios que de fabricación .
Incluye el contacto extensjvo informal y contractual directamente con el usuario.
El servicio al cliente constituye una parte subdesarrollada de la act ividad industrial, especial-
mente para los pequeños usuarios. El gran usuario tiene la justificación económica y recursos tec -
nológicos para crear un taller para sus propias reparaciones con el cual puede asegurar un buen
mantenimiento. Alternativamente, puede contratar servicios de reparaciones exteriores, en cuyo ca-
so tiene la capacidad tecnológica para supervisar el trabajo exterior y la potencia económica para
pedir y recibir un buen servicio. El pequeño usuario (cliente) no tiene ni potencia económica ni
tecnológica y de aqu í que dependa fuertemente de la competencia e integridad de los talleres de
servicios, muchos de los cuales no tienen ni competencia ni integridad. (Ver capítulo 15).
 12 Conceptos básicos

CALIDAD DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

CALIDAD DE DISE~O CALIDAD DE CONCEPTO

CALIDAD DE ESPECIFICACIÓN

TECNOLOG[A

CALIDAD DE CONFORMIDAD MANO DE OBRA

DIRECCIÓN
APTITUD
PARA EL USO FIABILIDAD

DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD

APOYO LOG[STICO

PRONTITUD

SERVICIO POST-VENTA COMPETENCIA

INTEGRIDAD

Figura 2-1. Interrelación entre parámetros.

INTERRELACIÚN ENTRE PARÁMETROS

Los parámetros precedentes pueden ser esquematizados en forma de <<árbol>> que ayuda a com-
prender la interrelación (figura 2-1 ). Hay numerosas maneras de subdividir estos parámetros, es-
tructurando los árboles o grafos resultantes, y estableciendo modelos para la evaluación ."
Según se preparan las evaluaciones, será más o menos fácil proponer modificaciones correctas,
p. e. , mejorar calidades de diseño para reducir la tasa de fallos o para reducir el tiempo de repara-
ción. Algunos de los aspectos económicos de estos compromisos se estudian en el capítulo 4, párra-
fo Coste del Ciclo de Vida. Los aspectos del diseño son analizados en el capítulo 8, párrafo Méto-
dos de Gestión del Lanzamiento de Nuevos Productos.

LAS ESPECIFICACIONES COMO SUSTITUTOS PARA EL CONOCIMIENTO DE LA APTI-

TUD PARA EL USO
En las sociedades primitivas había poca necesidad de especificaciones formales. A menudo el pro-
ductor y el consumidor eran la misma persona, p. e., el recogedor de alimentos, el granjero, el ca-
zador. Alternativamente podían ser diferentes personas, pero vivían en el mismo pueblo y realiza-
ban sus negocios en el mercado del pueblo. Comerciaban en productos que eran familiares para
ambos y que estaban disponibles entonces y allí para la inspección . Cuando el producto comprado
no era apto para el uso , este conocimiento podía ser comunicado rápidamente del consumidor al
productor. Con tal corto circuito de reinformación, un productor estaba bien provisto del conoci-
miento necesario para lograr la aptitud para el uso a pesar de la ausencia de especificaciones es-
critas.
En las sociedades industriales, la aptitud para el uso no puede ser alcanzada mediante una cola-
boración tan sencilla. Para cualquier producto, las actividades de diseño, producción, venta, uso,
etc., son realizadas por numerosas personas empleadas en diversas empresas, y ampliamente disper-
sadas geográficamente. En los productos complejos, el tiempo, parcial o total de cientos de perso-
nas, contribuye al resultado final. De estos numerosos individuos, solamente unos pocos están situa-
dos de tal manera que puedan comprender que su contribución afecta al objetivo real, que es la
aptitud para el uso. En consecuencia, es necesario dar a estos individuos un objetivo sustituto, es

"Welker, Everett L., Definition of Various Elements within the System Effectiveness Concept, Proceedings
Twe/fth Annua/ Symposium on Re/iabi/ity, IEEE, pp. 149-161 , 1966. Ver también McCracken , Charles, Probabilistic
Mode/ for Weapon System Performance, Operations Research Society of America, XXIX Reunión Anual , 1966.
Conceptos básicos 13

Fig. 2-2. La espiral de progreso en la calidad.

decir, las especificaciones. Y hay subespecificaciones (p. e., de materiales, de procesos, de produc-
tos, de ensayos, de mantenimiento, etc .) para cada actividad que contribuye a la aptitud o idonei-
dad para el uso.

FUNCION DE CALIDAD
El logro de la aptitud para el uso implica la realización de un cierto número de acciones o activi-
dades independientes en una progresión lógica. Las actividades principales en esta progresión están
representadas en la espiral de progreso de la figura 2-2. Una vuelta de esta espiral de progreso se
inicia con la investigación y desarrollo del producto para crear una mejora en la aptitud para el
uso. Al final de esta vuelta, la experiencia de uso crea una nueva idea, que inicia una nueva vuelta
de la espiral para una mejora ulterior.
La figura 2-2 aclara qué actividades son necesarias para lograr la aptitud para el uso y cómo
están repartidas entre las muchas personas de tantos departamentos especializados. Algunas de ellas
están en la propia empresa. Otras no; forman parte de las empresas de los proveedores, compañías
comerciales, empresas usuarias, familias de consumidores. En las empresas, los departamentos espe-
cializados también están comprometidos con otras funciones , p. e. , coste, plazo de entrega, perso-
nal , tecnología. Estando preocupados con múltiples funciones , los departamentos tienen pues, múl-
tiples objetivos. Un problema importante de la industria moderna es cómo orquestar las tan amplia-
mente distribuidas actividades que constituyen colectivamente la función de calidad. (Ver capítulo
7, Organización.)
La función de calidad es el conjunto completo de actividades a través de las cuales alcanzamos la apti-
tud para el uso, no importa dónde se realicen estas actividades.
La expresión <<función de calidad>> no está normalizada todavía. Hasta el siglo veinte, el verda-
dero concepto de una función de calidad era oscuro.

CONTROL
Mucha energía humana se ha dedicado exclusivamente al respeto de las normas, como forma de
prevenir los cambios adversos. Biológicamente esto consiste en mantener la temperatura del cuer-
14 Conceptos básicos

po, las pulsaciones de la sangre, etc. Industrialmente, toma la forma de fijación de normas: plazos
de entrega según programa, gastos de acuerdo con el presupuesto, calidad conforme a las especlll-
caciones. El proceso a través del cual establecemos y cumplimos las normas se llama comúnmente
«control» . Este proceso consiste en una serie universal de etapas que, cuando se aplican a proble-
mas de calidad, pueden ser las siguientes:
l. Elegir el sujeto del control, es decir, seleccionar lo que va a ser regulado.
2. Elegir una unidad de medida.
3. Establecer un valor normal o standard, es decir, especificar la característica de calidad.
4. Crear un dispositivo sensible que pueda medir la característica en función de la unidad de
medida.
5. Realizar la medición real.
6. Interpretar las diferencias entre lo real y el standard o tipo.
7. Tomar una decisión y actuar sobre la diferencia."
La serie de etapas precedente es el proceso de regulación por el cual controlamos cualquier co-
sa; es decir, si sabemos controlar, podemos controlar cualquier cosa. 24
Esta definición de «control» como proceso es muy diferente del significado dado en los países
europeos a palabras de semejante pronunciación. Los términos <<control», <<controle>>, <<Kontrola>>,
<<Kontroll>> o (en caracteres cirílicos) <<KOHTPOA», son usados en el sentido más restringido de ins-
pección de la producción.

CONTROL DE CALIDAD
Cuando el proceso de regulación universal (ver Control, más arriba) se aplica a problemas de cali-
dad del producto, se llama a menudo <<control de calidad>>. Este término tiene, también, otros signi-
ficados y es esencial distinguir unos de otros. En este Manual:
Control de calidad es el proceso de regulación a través del cual podemos medir la calidad real, com-
pararla con las normas y actuar sobre la diferencia.
Los otros significados de <<control de calidad>> son:
l. Una parte del proceso de regulación, p. e., inspección del producto.
2. El nombre de un departamento que se dedica a tiempo completo a la función de calidad . En
este uso, el término se pone con iniciales mayúsculas, es decir, Control de Calidad."
3. Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las cuales se desarrollan
algunas o todas las funciones de calidad.
El término «control de calidad>> ha tenido una corta pero animada historia. Al comienzo del si-
glo veinte empezó a ser usado como un sinónimo de <<prevención de defectos>> (en contraste con la
anterior y ampliamente aplicada inspección después de los hechos). 26 Sin embargo, durante los años
40 y 50 hubo una ola de entusiasmo (y superentusiasmo) por el uso de métodos estadísticos en el
control de la calidad. Los proponentes de este movimiento acuñaron la frase «control estadísticr
de calidad>> (CEC) y lo publicaron tan ampliamente que muchos directores tuvieron la impresión
de que el control de calidad consistía en el uso de métodos estadísticos en la industria. Una cons.!-
cuencia fue que el movimiento del CEC debilitó la utilización de <<control de la calidad>> como tér-
mino aceptado para el proceso de regulación.
A finales de los años 50 surgió un contramovimiento enfocado a quitar énfasis al limitado enfo-
que del CEC y restaurar el concepto de que se necesita un amplio conjunto de instrumentos para
la regulación, de los cuales los métodos estadísticos son solamente uno. Diversos nuevos términos
fueron acuñados como etiquetas para este contramovimiento, y algunos de ellos incluidos en la bi-
bliografía, p. e., «control total de la calidad>>."
Durante los años 60, dos movimientos adicionales ayudaron a hacer confusa la terminología.
Uno de ellos fue la tendencia a cuantificar los conceptos de fiabilidad y similares. Los defensores
de este movimiento propusieron a sus empresas la creación de departamentos de Ingeniería de la
Fiabilidad que serían independientes de los entonces existentes directores de la calidad. Como par-
te de su argumento, estos defensores sostenían que el control de calidad como proceso de regula-

13 El mecanismo que conduce esta serie universal de etapas es la retroinformación. Ver capítulo 6, figura 6-5 y

explicación correspondiente en el párrafo Planificación para el Control.

,. Para una extensa discusión de este proceso universal. ver Juran, J. M .. «Managerial · Breakthrou~h>>, 'Mc-
Graw-Hill Book Company, Nueva York, 1964, capítulos 12 al 20.
"Para la ampliación de este punto, ver Juran, J. M., Actívítíes and Labels; Functíons and Names, industrial
Quality Control, pp. 248-250, noviembre 1967.
26
De acuerdo con Bicking, C.A. (The Technícal Aspects of Qualíty Control, Industrial Quality Control, marzo
1958) el término «control de calidad>> fue usado por primera vez en una revista por G .S. Radford (The Control of
Quality, Industrial Management, vol. 54, p. 100, 1917). El libro de Radford, <<The Control of Qualíty of Manufactu-
ríng>> (Ronald Press Company New York, 1922) es probablemente el primero sobre este asunto.
27 Feígenbaum, A.V., «Total Quality Control>>, McGra\v-Hill Book Company, New York, 1961.
 Conceptos básicos 15

ción y el Control de Calidad como un departamento de regulación, habían quedado limitados en su

alcance a parámetros de «tiempo cero». Esta afirmación fue aceptada en bastantes empresas para
socavar seriamente el uso de «control de calidad» como un término comprensivo del proceso re-
:•datorio.
Una confusión adicional se creó por los programas «motivacionales» de los años 60. Estos pro-
gramas, a menudo llamados de «Cero Defectos» y emprendidos (principalmente) por contratos gu-
bernamentales, alcanzaron amplia publicidad nacional bajo la teoría de que una motivación adecua-
da eliminaría los defectos. (Ver capítulo 18, párrafo Campaña Formal de Motivación.) El efecto fue,
otra vez, socavar la terminología en uso, dado que los términos empleados como títulos de los progra-
mas motivacionales recibieron amplia publicidad.
Sería muy útil ponerse de acuerdo sobre un término sencillo para el proceso de regulación. Sin
embargo, será muy difícil conseguir tal acuerdo. La mayor parte de los hombres tienden a estructu-
rar su vocabulario de manera que afirmen sus opiniones sobre la estructura organizativa, sobre
prioridad de la técnica, etc. Ha habido bastantes casos en que la elección de la terminología fue
decisiva en la resolución de disputas jurisdiccionales que fuerzan a los hombres a usar la terminolo-
gía como un arma en tales casos. No es simplemente un asunto de agresión; hay muchos seres hu-
manos sinceros que creen que una terminología ampliamente normalizada va en detrimento de las
necesidades de su empresa (o de sus aspiraciones personales) y que, por lo tanto, debe acuñarse
una terminología nueva y local para responder a estas necesidades.

AUTOCONTROL
Cuando el trabajo está organizado de manera que capacita a una persona para tener completa posi-
bilidad de alcanzar los resultados planificados, se dice que aquella persona trabaja en estado de au-
tocontrol y puede considerarse correctamente responsable de los resultados. El autocontrol es un
concepto universal aplicable al Director General responsable de llevar adelante a una empresa, al
director de factoría responsable de cumplir los diversos objetivos establecidos para aquella fábrica,
al mecánico que maneja un torno, etc.
Antes de que una persona pueda estar en situación de autocontrol, deben complirse diversos
criterios fundamentales. Debe estar provisto de:
l. Conocimiento de lo que se supone se va a hacer, por ejemplo, beneficio presupuestado, la pro-
gramación. la especificación. · ·
2. Conocimiento de lo que se está haciendo. p. e., beneficio real, plazo de entrega, grado de la
conformidad con las especificaciones.
3. Medios para regular lo que se está haciendo en el caso de que falle en el cumplimiento de
los objetivos. Estos medios deben incluir siempre la autoridad para regular y la capacidad para regu-
lar sea (a) variando el proceso que esté bajo su autoridad o (b) variando su propia conducta.
Si todos los parámetros precedentes se cumplen, se dice que la persona está en situación de au-
tocontrol y puede considerarse correctamente que es responsable de cualquier deficiencia en la
realización. Si alguno de los parámetros no se cumple, la persona no está en situación de control y,
si hay deficiencias, no puede considerarse propiamente responsable.
La aplicación del concepto de autocontrol puede verse con mayor detalle en el capítulo 11, pá-
rrafo Concepto de Autocontrol del Operario, y siguientes.

PERTURBACIONES ESPORÁDICAS: CORRECCIÓN

Todas las fabricaciones continuas están sujetas a variación. Algunas de estas variaciones no son sig-
nificativas o importantes u y no se tienen en cuenta o es diferida la accién correctora. Otras varia-
ciones son tan importantes que hacen funcionar las señales de alarma del sistema de control. Estas
variaciones significativas son una separación esporádica de la norma y piden que la persona respon-
saple del control preste atención a las señales de alarma y tome medidas para restablecer la situa-
ción (1) descubriendo qué cambios del proceso crearon los síntomas responsables del funciona-
miento de la señal de alarma y (2) eliminando las causas de los cambios.
La figura 2-3 muestra una típica historia de fabricación que comprende un alejamiento esporá-
dico de las normas.
La secuencia de sucesos utilizada para restaurar la situación se conoce con nombres diversos,.
tales como «corrección de perturbaciones>>, «ajuste de la fabricación», etc. Constituye una activi-

28
La importancia puede ser estadística o económica o ambas. Para una discusión de la importancia estadística,
ver el capítulo 22, párrafo de Contrastes de Hipótesis. La importancia económica influye en el establecimiento del
orden de prioridad de las acciones correctivas a emprender.
16 Conceptos básicos

DETECCIÓN DEL CAMBIO

~
r IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA DEL CAMBIO
~ACCIÓN CORRECTIVA PARA RESTABLECER LA SITUACIÓN

NIVEL SEGÚN NORMA

·~---------------------------------
TIEMPO~

Figura 2-3. Mantener la situación. (De J. M. Juran , «Manageria/ Breakthrough». McGraw-Hi/1 Book Company,
1964, p. 7.)

dad humana esencial y sucede lo bastante a menudo para sugerir que aquellos que son responsables
del cumplimiento de las normas sean entrenados en las técnicas de corrección."

PERTURBACIONES CRONICAS: DESCUBRIMIENTO

En cualquier sistema de control, el nivel normal de fabricación es, también, el objetivo. Implícito
en este concepto está el supuesto de que no es económico (ni incluso posible con la tecnología co-
nocida) mejorar el nivel normal.
Sin embargo, los directivos, saben que lo que se considera como normal ha quedado frecuente-
mente obsoleto a través de mejoras logradas por determinados hombres. El proceso para lograr ta-
les mejoras difiere notablemente del proceso de control, dado que el nivel norma] del principio es

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oQ NORMA ANTIGUA
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~ LA DIFERENCIA ENTRE LA NORMA ANTIGUA
::Í Y LA NUEVA SE MIRA COMO UNA DOLENCIA
a: CRÓNICA QUE PUEDE SER CURADA
ECONÓMICAMENTE
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TIEMPO-

Figura 2-4. Descubrimiento. 1De J. M. Juran, «Manageria/ Breakthrough», McGraw-Hi/1 Book Company, /964, p. 7.)

"Para una discusión de la corrección según se aplica a la Producción, ver capítulo 11, párrafo de Solución de
Fallos en el Proceso.
Conceptos básicos 17

contemplado en sí mismo como un nivel erróneo de realización. La diferencia entre el nivel normal
(antiguo) y el nuevo propuesto, se contempla como una <<enfermedad crónica>> para la cual deter-
minados hombres deben encontrar remedio. Cuando se alcanza un nuevo nivel superior de realiza-
ción como resultado de tal determinación humana, se llama <<descubrimiento>> (descubrimiento re-
pentino que abre camino a algo nuevo).
La figura 2-4 muestra gráficamente el concepto de <<descubrimiento>> en la mejora de una reali-
zación normal.
Algunas formas de descubrimiento difieren en naturaleza de las señaladas en la figura 2-4.
En muchos procesos, la reducción de la variación del proceso a un grado no alcanzado nunca pre-
viamente, puede constituir un descubrimiento muy interesante.
La tabla 2-1 presenta una lista de los principales contrastes entre los problemas esporádicos y
crónicos aplicados a los defectos de un taller. 30

TABLA 2-1. Distinción entre defectos esporádicos y crónicos.

Aspecto Defectos esporádicos Defectos crónicos

Pérdidas económicas Pequeñas Importantes

tangibles
Extensión de las irritaciones
causadas
Tipo de solución requerida
Tipo de datos necesarios
Plan de recogida de datos
Datos recogidos .. ............ ...... . Por inspectores en el curso usual de
Frecuencia de análisis
Análisis hecho por ...... . .... .. ....
Tipo de análisis .. .... .. .. ... .. .... .. Generalmente, sencillo
Acción por quienes .. .. ...... .. ....
Substancial. La naturaleza repentina
de las dificultades atrae la atención
de la supervisión
Volver a la situación anterior
Datos simples mostrando la tendencia
de la calidad con respecto a una o
dos. variables tales como el tiempo
o el número del lote
Rutinario
su trabajo
Muy frecuente. Puede requerir revisar
cada hora o cada lote
Personas de fábrica tal como el
supervisor de producción
Usualmente por personal de fábrica
Pequeña. La naturaleza continua de las
dificultades conduce a todos los inte-
resados a aceptar que son inevitables
Cambiar la situación
Datos complejos mostrando la relación
de calidad de numerosas variables
Diseñado especialmente
A menudo, a través de procedimientos
experimentales especiales
Infrecuente. Los datos pueden ser
acumulados durante varios meses
antes de que se haga el análisis
Personal técnico
Posiblemente, laborioso. Puede requerir
estudios de correlación, análisis de
la varianza, etc.
Usualmente por algún departamento
diferente de producción

LA SECUENCIA UNIVERSAL PARA EL DESCUBRIMIENTO

Una mejora se llama un <<descubrimiento>> si cumple dos criterios esenciales:
l. El nuevo nivel (superior) de realización no ha sido alcanzado previamente; establece un nue-
vo record.
2. El cambio es el resultado de la determinación humana de establecer un nue-vo record; no es
el resultado de la casualidad. El hombre, no la suerte, es el dueño.
El análisis de la anatomía de los descubrimientos logrados nos señala que hay una serie univer-
sal de etapas a seguir:
l. Hacer que el descubrimiento sea necesario y crear una actitud que sea favorable a embarcar-
se en un programa para alcanzar este descubrimiento.
2. Señalar los pocos proyectos vitales que justifican el esfuerzo para la mejora (Ver más adelan-
te el principio de Pareto ).

,. Para un amplio estudio de la distinción entre problemas esporádicos y crónicos ver Juran J. M., Manageria/
Breakthrough, capítulo 1, Breakthrough and Control, A Contras!, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964.
18 Conceptos básicos

3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos necesarios para emprender una acción
efectiva preparando los medios para:
a. Orientar y coordinar el trabajo de proyecto.
b. Dirigir el estudio detallado y el análisis.
4. Conducción efectiva del análisis o diagnóstico.
5. Estudiar la resistencia que provocarán los cambios tecnológicos indicados.
6. Emprender la acción para instituir la mejora.
7. Instituir los controles necesarios para sostener el nuevo nivel de realización.3 '
Las fases individuales de esta secuencia son extensamente tratadas y ejemplificadas en el capítu-
lo 16, Mejora de la Calidad. Para tratar de la resistencia al cambio tecnológico, ver el capítulo 7,
párrafo Introducción de Cambios.

TIPOS DE MEJORAS
Hay diversos caminos para hacer que la calidad de las realizaciones de mañana sea superior a la de
hoy:
l . Mediante corrección, para eliminar los problemas esporádicos de hoy de manera que se resta-
blezca la situación normal de control o status quo. Esta actividad definida anteriormente, se estudia
extensamente en los capítulos 11, 12 y 23.
2. Mediante nuevos descubrimientos, es decir, yendo del nivel de realización de hoy a un nivel
superior por eliminación de las causas crónicas de mala realización (o por eliminación de los obstá-
culos crónicos para una mejor realización). La discusión más extensa de la aplicación del «descu-
brimiento>> está en el capítulo 16, Mejora de la Calidad.
3. Mediante planificación, es decir, mediante lanzamiento de nuevos productos, procesos, etc .,
de manera que se evite la creación de nuevos problemas crónicos y se minimice la aparición de
problemas esporádicos. El proceso de planificación se discute extensamente en los capítulos 6, 8, 9
y 12 y se dan explicaciones esporádicas en otros capítulos.

EL PRINCIPIO DE P ARETO
Los directivos son bien conscientes de que los numerosos problemas y situaciones con los que se
enfrentan son desiguales en importancia. En lo comercial, el 20% de los clientes (los clientes «cla-
ve>>) aportan el 80 % de las ventas. En las compras, un pequeño porcentaje de las órdenes de com-
pra suponen el grueso del monto total de las compras. En las relaciones laborales, un pequeño por-
centaje de empleados suponen la mayor parte del absentismo. En los almacenes, un pequeño por-
centaje de los artículos en número, representa la mayor parte del valor de las existencias.32 En el
análisis de costes, aproximadamente el 2 % de las cuentas, contiene el 80 % de los costes de fábrica ;
la función básica de un producto cuenta por el 80% del coste, mientras las funciones secundarias
significan solamente el 20 %.33 En el control de calidad, el grueso de los fallos de servicio, de las pa-
radas, de los desperdicios del taller, de los trabajos de recuperación, de selección y otros costes de
calidad son localizables en unos pocos tipos de fallos, de defectos de taller, unos pocos productos,
componentes, procesos, proveedores, diseños, operarios, etc.
Este fenómeno no está limitado al campo de la gestión industrial. En los asuntos humanos, ge-
neralmente, un pequeño porcentaje de personas poseen la mayor parte de la riqueza y unos pocos
países tienen la mayor parte de la población del mundo. El principio se extiende a los fenómenos
biológicos y de otra naturaleza; p. e., un pequeño porcentaje de las especies biológicas cuentan por
el grueso de la población animal ; un planeta contiene el grueso de la masa del sistema solar.
Lo que se hace evidente a través de estos fenómenos es el principio de «los pocos vitales y mu-
chos triviales>>. Unos pocos miembros de la distribución cuentan por la mayor parte del efectivo. El
grueso de los miembros en cantidad (los muchos triviales) cuentan con una parte muy pequeña del
efectivo total. 34
Hace muchos años, el autor se hizo consciente de que este fenómeno de los pocos vitales y mu-

31
Para una exposición más detallada, ver Juran , J. M., Managerial Breakthrough. capítulos 2 al 11 , McGraw-Hill
Book Company, New York, 1964.
32
Esta es la base del llamado «Principio ABC>> de control de existencias. Ver Prince, T.R. , <<lnformatión Sys-
tems for Management Planning and Control>> (ed . rev.) Richard D. lrwin, lnc ., Homewood, lll ., 1970, p. 237.
33
Mudge , Arthur E. , «Value Engineering>>, McGraw-Hill Book Company, New York, 1971 , p. 56.
34
Para una discusión amplia ver, Juran, J . M ., Manageria/ Breakthrough, capítulo 4, The Pareto Principie,
McGraw-Hill Book Company, New York, !964.