Tema N 02: Estrategia de Operaciones

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

2011 - I

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr:

Definir una estrategia de operaciones. Identificar las nuevas prioridades competitivas que se emplean en las estrategias de operaciones. Mencionar los pasos de los procesos de desarrollo de nuevos servicios y procesos. Describir la funcin de la estrategia de operacones como origen de fortaleza competitiva en el mercado global.

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr:

Explicar como se vincula la estrategia de marketing con la operaciones por medio de las prioridades competitivas. Explicar como se usa un patron de decisiones sobre los procesos y las cadenas de valor para desarrollar las capacidades necesarias para realizar las prioridades competitivas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION

MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales Estrategias de operaciones Anlisis Externo Misin Competencia Distintiva Objetivos Polticas Anlisis Interno

Decisiones Tcticas

Resultados

MISIN
La razn de ser de la organizacin. Determinar los lmites y el enfoque. Cmo satisfacer las necesidades del mercado?

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIN

Filosofa y valores Entorno Misin Clientes Beneficio para la sociedad Imagen pblica Rentabilidad y crecimiento

VISIN
Implica proyectar la
organizacin hacia el futuro.

Es necesario establecer un
escenario temporal

perfectamente definido.
Como deber ser la organizacin para evolucionar con xito en el escenario definido.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Medio por el cual el rea de operaciones implementa la

estrategia

corporativa

contribuye a crear una compaa

impulsada por el cliente.

ANTECEDENTES
Definir estrategias de fabricacin requiere encontrar una relacin entre la estrategia corporativa y el diseo de un sistema de fabricacin. Esto obliga a dos tipos de elecciones: Organizacin Infraestructura

Infraestructura
Sistema de gestin de calidad Gestin de recursos humanos en la planta Organizacin de la funcin de fabricacin Sistemas de control Flujo de productos e informacin Etc..

Organizacin
Ubicacin de la fbrica Capacidad de produccin Tecnologa de proceso Grado de integracin vertical Etc..

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL CLIENTE

PRIORIDADES COMPETITIVAS
Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas
NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones

Capacidades competitivas

 La exploracin ambiental es el proceso de recopilar la informacin sobre acontecimientos y sus relaciones dentro de los ambientes internos y externos de una organizacin.

Posicin financiera Posicin del producto. Capacidad de la comercializacin Capacidad de investigacin y del desarrollo. Estructura de organizacin. Recursos humanos.. Condicin de instalaciones y del equipo Ms all de objetivos y de estrategias.

MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Anlisis extern o

Estrategia de operaciones

Anlisis interno

Decisiones tcticas

Resultados

Modelo de estrategia de operaciones

Estrategia de operaciones
Misin

Competencia distintiva Objetivos Polticas

Competencias Centrales
Los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin para formular la estrategia.
Fuerza de trabajo
Instalaciones Pericia financiera y de mercado

Sistemas y Tecnologa

Procesos Centrales
Relacin con los clientes

Desarrollo de nuevos servicios/productos

Surtido de pedidos

Relacin con los proveedores

Acuerdos de cooperacin entre dos o ms

organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los

Qu ES UNA ALIANZA ESTRATEGICAS?

factores objeto de la cooperacin, con

una visin de largo plazo.

ALIANZA ESTRATEGICA

La relacin ms que el negocio puntual es el objetivo de la Alianza

Condiciones necesarias para desarrollar la alianza ESTRATEGICA

Autoconocimiento: Cundo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe, hay que lograrlo. Empatia: Debe existir empata entre las partes. Intereses comunes: Objetivos, estratgias y metas compartidas. Conocimiento integral entre las Instituciones que acuerdan la cooperacin respecto a los mercados, recursos, cultura, etc.

Qu permite una alianza ESTRATEGICA

Qu permite una alianza estratgica?

Compartir informacin Compartir Experiencia Acceder a nuevos clientes o usuarios. Llegar a otros mercados. Reducir costos Aumentar la oferta de productos y servicios. Crear barreras de entrada. Dar solucin a necesidades de los stakeholders.

Factores claves de xito de la ALIANZA

Crear un ambiente de confianza Buscar siempre, una relacin de Largo Plazo Sentir empatia con el asociado Tener claro el Foco de la Alianza Crear una estructura de toma de decisiones

Factores claves de xito de la ALIANZA

Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperacin Importancia. Las partes buscan una relacin con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente Invierten Destinan recursos a la Alianza Informacin. Existen canales claros de comunicacin Institucionalizacin. La relacin se formaliza

ALIANZAS ESTRATEGICAS

Localizacion en el extranjero

QU QUIERE EL CLIENTE?

SEGMENTACION DEL MERCADO

SEGMENTACION DEL MERCADO

Es la accin de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing separadas.

O sea que un segmento es un grupo homogneo de consumidores VENTAJAS: Definir el producto y las acciones comerciales con ms precisin Evitar Prueba y Error Aumentar la probabilidad de xito

SEGMENTACION DEL MERCADO

REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad EXISTEN COSTOS PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SEGMENTACION: Recopilacin de datos e investigacin Desarrollo, Implementacin y Monitoreo de mltiples Programas Comerciales Costos de oportunidad por elegir/desechar segmentos Costos de segmentacin vs. Contribucin adicional por dlar invertido.

SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE CONSUMO

GEOGRAFICOS Regin Tamao Ciudad Densidad Clima DEMOGRAFICAS Edad Sexo Tamao Familia Ciclo Familia Ingresos Ocupacin Educacin Religin Raza Nacionalidad

PSICOGRAFICAS Clase Social Estilo de Vida Personalidad DEMOGRAFICAS Industria Tamao empresas Localizacin APROXIMACION A LA COMPRA Organizacin de Compras Estructura de Poder Relaciones Existentes Polticas de Compras Criterios de Compras

OPERATIVAS Tecnologa Usuarios No Usuarios Capacidades del Cliente (Servicio necesario) FACTORES SITUACIONALES Urgencia Aplicacin especfica Tamao de Ordenes

SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES

Experiencias pasadas

Ideas de marcas
Complejidad Credibilidad
EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:

Una nueva necesidad Falta de Stock Aburrimiento Aumento de Precio

SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Segmentando por producto no por mercado. Repitiendo el plan de segmentacin de su competidor. Usando el mismo enfoque para la segmentacin en todos los casos.

Eligiendo siempre el enfoque de segmentacin ms fcil y menos informativo: los aspectos demogrficos.
Eligiendo los enfoques de segmentacin ms difciles antes de evaluar la utilidad de enfoques ms fciles. Dirigindose siempre hacia (A) el segmento ms grande o (B) el segmento donde est la mayor cantidad de usuarios.

SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Aplicando demasiados criterios complejidad inmanejable. de segmentacin-

Desarrollando esquemas de segmentacin que no pueden convertirse en planes de marketing implementables.

Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian en tamao y en contenido a travs del tiempo. No reconociendo que los segmentos cambian en tamao y en contenido a travs del tiempo. No identificando a nuevos segmentos que emergen y no invirtiendo en ellos.

EVALUACION DE NECESIDADES
Necesidad referente al servicio o producto. Necesidades referentes al sistema de entregas. Necesidades de volumen. Otras necesidades.
BUSCO SHAMPO

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).

EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO. COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA. PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD

GRUPO: COSTO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 1.OPERACIONES A BAJO COSTO

GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 2. CALIDAD SUPERIOR

 POR CALIDAD SUPERIOR: Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.

49

GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 3. CALIDAD CONSISTENTE

 POR CALIDAD CONSISTENTE: Producir servicios o productos que especificaciones de manera consistente

cumplen

con

las

51

GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 4. VELOCIDAD DE ENTREGA

 Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes.

53

GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 5. ENTREGA A TIEMPO

 Cumplir con las fechas de entrega.

56

GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 6. VELOCIDAD DE DESARROLLO

 Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o producto

58

GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 7. PERSONALIZACION

 PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURACION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.

60

GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 8. VARIEDAD

 GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos.

 GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos.

GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 9. VOLUMEN

 VOLUMEN: Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de produccin para distintas partes o tiempos diferentes.

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

GANADOR DE PEDIDOS Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.

CALIFICADOR DE PEDIDOS Nivel de desempeo demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado.

RELACION CON LOS CLIENTES

Calidad superior Calidad consistente Variedad

Prioridades competitivas SURTIDO DE PEDIDOS

Operaciones de bajo costo Calidad superior Calidad consistente Variedad

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

Velocidad de desarrollo Calidad superior

RELACION CON PROVEEDORES Operaciones de bajo costo Calidad consistente Entrega a tiempo Flexibilidad de volumen.

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS

Variedad de productos
Requiere procesos flexibles sin comprometer las dimensiones de las competencias.

Variedad de productos
Leches Evaporada Leches UHT Shake Leche Condensada Yogurt Gloria Jugos Gloria Chicha Morada Conservas de Pescado Mermelada Mantequilla Crema de leche Panetn

DISEO De productos
Competir basado en el diseo requiere hacer incapi en la calidad superior y en la velocidad de desarrollo, ello garantizar a la empresa mantenerse a la cabeza de la competencia.

1.- ANLISIS DE LA INDUSTRIA

EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

PC
P CA BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIN DEL ANLISIS INDUSTRIAL

ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). INDUSTRIA (CUAN

LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEO SUPERIOR

COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

Innovacion
Una innovacin es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Innovacion

Innovacion

Innovacion

Innovacion

Innovacion

Innovacion

Servicios con valor agregado

Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeos negocios: falta de atencin en los detalles. Un error ms costoso de lo que se imaginan. Una de las frases de mercadotecnia que ms me gusta dice: En marketing, las llaves pequeas abren puertas inmensas.

Servicios con valor agregado

Los pequeos detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes. Un chef pens: Mi comida es tan buena, novedosa y sofisticada, que un detallito como un mesero inexperto tiene que pasar desapercibido. Todo lo contrario, una buena venta es como una corrida de toros: lo que determina si el torero se lleva orejas y rabo es la calidad del ltimo estoque.

Servicios con valor agregado

Algunos ejemplos de valor agregado: El dentista que le da a sus pacientes la muela extrada en estuche especial. El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra ta nonagenaria, sorda y terca. La envoltura especial y gratuita de ese regalo econmico que de pronto parece comprado en una gran tienda.

Definicion de servicios
Es una relacin de contrato entre personas y/o empresas que se comprometen a cumplir un acuerdo: la prestacin del servicio, en plazo y forma acordados, y el cliente, que recibe la prestacin del servicio y cancela en la fecha establecida.

Servicios QUE SE CONTRATAN

SERVICIOS A DOMICILIO: SERVICIOS DE ASISTENCIA TCNICA:

REPARTOS A DOMICILIOS:

TALLERES DE AUTO-MVILES:

Naturaleza de los Servicios

INTANGIBILIDAD: La mayora de los servicios son intangibles, como el servicio de alarmas que protege ante posibles robos, dndole seguridad, rapidez y efectividad (intangibles). INSEPARABILIDAD: Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente tambin esta presente cuando el servicio se produce, la interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial del los servicios.

Naturaleza de los Servicios

VARIABILIDAD: La prestacin de un servicios esta sujeta a la gestin del mismo a travs de los agentes de venta, es decir, los servicios son muy variables, su calidad depende del proveedor y de cuando, donde y como lo hace. DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el inters del usuario por contratar el servicio, este se mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y remediar las situaciones complicadas.

PAQUETE DE SERVICIOS: PARA UN HOTEL

Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la recepcin, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc. Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera, palomitas de maz, etc. Servicios explcitos: lavado de ropa, buena comida, la entrega de comida en la habitacin, etc. Servicios implcitos: un botones joven impregna jovialidad, una recepcionista con una amabilidad natural, un rea de estacionamiento bien iluminada, la honradez de parte del personal de ropa de cama, etc.

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

Cmo Plan de calidad Cmo Proceso de produccin Qu Cmo Componentes especficos Cmo Requerimientos del diseo Requerimientos de diseo Componentes especficos Proceso de produccin

Necesidades del cliente

Qu

Qu

Qu

Proceso de diseo del producto utilizando equipos multifuncionales de Marketing, diseo industrial y produccin. Convierte las opiniones-preferencias-deseos del cliente en caractersticas especficas del producto. Supone la creacin de 4 matrices o casas tabulares (divisin del diseo del producto en crecientes niveles de detalle). Evala los productos competidores

MATRIZ DE CORRELACIN

Fuerte negativa Dbil negativa Dbil positiva

Nivel de ruido

Dimensiones

Potencia de aspiracin

Importancia otorgada por el cliente

Longitud del tubo

Fuerte positiva

NECESIDADES DE CALIDAD

Coste

ELEMENTOS DE CALIDAD Peor Mejor

Comodidad de manejo Alto poder de aspiracin

Seguridad para nios Durabilidad

4 4
3 5 30 x 45 x 30 cm Inferior a 150 euros Inferior a 60 dB Evaluacin competitiva del cliente

Usted ha sido asignado temporalmente a un equipo QFD. El objetivo del equipo es desarrollar un nuevo diseo de aspiradora domstica. Construya una casa de calidad.

ESPECIFICACIONES

Relacin dbil Relacin media Relacin fuerte Mejor Evaluacin competitiva tcnica Peor

Mximo 2 metros Mnimo 20 kPa

BENEFICIOS
Orientado
al cliente. Comparacin entre la organizacin y la competencia en satisfacer las necesidades del cliente.

Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo

al centrarse en requerimientos de los cliente especficos y claramente identificados.

Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones estn

basadas en el consenso e incluye discusin a fondo y tormenta de ideas.

Orientado

a la documentacin. Rene todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos.

CONCLUSIONES
Drstica disminucin en el tiempo de rediseo, debido a que es un bien o servicio que cumple cabalmente con las necesidades de los consumidores. Por lo tanto los costos totales decrecen Mejora en el proceso de desarrollo de productos para que resulte ms eficaz en el largo plazo.

Fuente de informacin para futuros diseos y mejoras en el proceso.

Mejora el xito del mercado, asegura que cada una de las funciones se oriente a brindar beneficios al consumidor.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS Diseo

Servicio o producto no rentable

Anlisis

Necesidad de reconsiderar la nueva oferta o los procesos de produccin.

Desarrollo
Revisin posterior al lanzamiento

Pleno lanzamiento

DISEO
Los principios del diseo universal: El diseo universal es el diseo de productos y ambientes para ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible, sin necesidad de adaptacin o diseo especializado. Uso equitativo: el diseo es til y comerciable a personas con diversas capacidades.

Las pautas son: Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios: idntico siempre que sea posible; equivalente cuando no. Evitar segregacin o estigmatizacin de los usuarios Las provisiones para privacidad, seguridad y proteccin deben estar igualmente disponibles para todos los usuarios. Hacer el diseo interesante a todos los usuarios

DISEO
2 Entrada del diseo

1 Planificacin del diseo

El Cliente

3 Resultado del diseo

4 Revisin Verificacin Validacin Cambios en el diseo

ANALISIS
Revisin crtica del nuevo producto y como se producir, y si esto afectar a las estrategias corporativas, sea compatible con las normas de regulacin, y logre satisfacer al cliente.
Si afectar a las competencias centrales de la organizacin, si es que se requiere nuevos insumos y si se necesita nuevos recursos adicionales.

DEFINICIN DE INGENIERA CONCURRENTE:

Mtodo sistemtico de diseo integrado y simultneo del producto y de los subsiguientes procesos de fabricacin y mantenimiento, con el objetivo de que los diseadores tomen en consideracin, desde el primer momento, todos los factores que afectarn al producto a lo largo de su ciclo de vida ( desde su concepcin hasta su retirada) incluyendo calidad, costo, plazos y requerimientos de usuario,

Identificacin de necesidades

Proceso de diseo y produccin tradicional

Definicin del problema

Proceso de diseo segn Shigley Resumen

Anlisis

Evaluacin de alternativas

INGENIERIA CONCURRENTE

Presentacin

INGENIERIA CONCURRENTE
Problemas con el enfoque tradicional
Toma ms tiempo para desarrollar un producto Ms costoso Falta de comunicacin interdepartamentos Inferioridad de producto debido al largo tiempo de desarrollo Las necesidades pueden haber cambiado al momento de tener el producto disponible

INGENIERIA CONCURRENTE
Proceso de desarrollo secuencial

Marketing

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Identificacin de necesidades

Definicin del problema

Resumen

Modelacin geomtrica

Anlisis

Anlisis de ingeniera

Evaluacin de alternativas

Revisin y evaluacin

INGENIERIA CONCURRENTE

Cunto puede ayudar la computarizacin?

Presentacin

Dibujo automatizado

LANZAMIENTO PLENO
Coordinacin de procesos.
Promocin de la nueva oferta.

Las prioridades competitivas pueden cambiar.

Aqu se debe tener mucho cuidado, la novedad puede hacer que hayan muchos pedidos, que no se puede fallara, entonces se tiene que combinar la flexibilidad, la velocidad de entrega, la calidad consistente y otras variables mas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRON DE DECISIONES

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas

NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Capacidades competitivas

Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa
Exploracin ambiental Competencias centrales Procesos centrales de mercado Anlisis Estrategias globales

Prioridades competitivas
NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Capacidades competitivas

Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado

Segmentacin del mercado Evaluacion de las necesidades

Prioridades competitivas
NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Capacidades competitivas

Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas

Costo Calidad Tiempo Desarrollo Flexibilidad

NO

de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Capacidades competitivas

Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas

NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

Diseo Analisis Desarrollo Pleno lanzamiento

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones

Decisiones

Capacidades competitivas

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas

NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Capacidades competitivas

Decisiones
Administracion de procesos Administracion de cadenas

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas

NO

Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

Brecha en el desempeo?

Estrategia de operaciones Decisiones Capacidades competitivas

Actuales Necesarias Planeadas

1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusin. 2. Resolver en grupo de cinco el caso: La Guerra de la Pizzas.

Tema N 02: Estrategia de Operaciones

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

2011 - I