Diseño del trabajo

para equipos de
trabajo

Diseño y
evaluación de
puestos

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Diseño del trabajo para
equipos de trabajo
Cuando Heráclito de Éfeso sentenció que ’nadie se baña dos
veces en el mismo río’, aludiendo a la naturaleza cambiante
de todas las cosas, no podía imaginar la velocidad con que
los cambios tendrían lugar 2.500 años después de
pronunciar sus palabras. En el mundo contemporáneo todas
las aguas cambian de manera precipitada y lo que ayer
funcionaba, hoy puede resultar obsoleto. En menos de dos
siglos, la configuración socioeconómica de Occidente ha
experimentado profundas transformaciones, pasando de
sociedad agrícolas a sociedades industriales y, más
recientemente, a sociedades de la información y de
servicios, en las que los avances tecnológicos son cosa de
todos los días. (Salanova, y Schaufeli, 2009, p. 1).

Incluimos la cita precedente para ilustrar, en pocas palabras, la

transformación exponencial y vertiginosa que vivimos desde los años 70.
Las reglas del mercado y la mirada del hombre acerca del mundo han
cambiado de manera extraordinaria a partir del desarrollo de la
informática, las nuevas posibilidades de comunicaciones y un avance
tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad.

Parafraseando a Á. Baguer Alcalá (2010), podemos decir que los principales

cambios que la Tercera Revolución Industrial nos propone son: aumento de
la capacidad productiva, tipo de producción flexible, el cambio como un
continuo, la globalización de la economía y el cliente como rector del
mercado y su devenir.

El avance tecnológico y la introducción de la ciencia en las diferentes

actividades económicas han permitido incorporar eficiencia a los procesos
tanto de fabricación de bienes como de prestación de servicios. Esta
posibilidad repercute en un incremento de la capacidad de producción, es
decir, la incorporación de ciencia y tecnología permite optimizar recursos y
generar mayores resultados en menor tiempo, a menor coste y con
adecuados niveles de calidad.

Entre otras consecuencias, el aumento de la capacidad de producción

establece para el mercado una nueva regla de juego: la oferta es mayor
que la demanda. Mientras que el exceso de oferta posiciona al cliente en

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un lugar de privilegio, ya que distintas organizaciones se disputan su
elección y luchan en una arena donde solo los gladiadores con alta
capacidad de adaptación, lectura del mercado e innovación pueden
resultar victoriosos.

La contienda es agresiva, y la competencia se torna una cuestión global,

debido a que las posibilidades que brinda la apertura de las fronteras y la
velocidad de las comunicaciones permiten que un cliente compre un
producto o servicio de cualquier parte del mundo desde su casa a un solo
clic de distancia. Por lo tanto, otra característica clave de este entorno es
que el cliente puede encontrarse en cualquier lugar. “Ser competitivos en
un mercado local ya no sirve” (Baguer Alcalá, 2010, p. 77).

La globalización de la economía es una de las principales características de

esta nueva revolución, generadora de variables que cambiaron el mundo
de los negocios y que invita a las empresas a abrir sus puertas, generar
alianzas estratégicas, fusiones y acuerdos para continuar creciendo y ser
competitivos sin morir en el intento. Es decir, el mundo de hoy se rige por
la interdependencia entre los países que trabajan por intercambiar aquello
que hacen mejor por aquello en lo que no son tan buenos. Por ejemplo,
muchas compañías autopartistas segmentan su proceso productivo en
distintas economías y aprovechan al máximo los beneficios de cada una en
tecnología, mano de obra y disposición de recursos.

En este marco, también surgen compañías que ofrecen sus servicios

mediante equipos dispersos por distintas partes del mundo, que trabajan
de manera remota en interconexión permanente buscando la riqueza de
las miradas multidisciplinarias, sin necesidad de compartir un lugar físico;
solo importa contar con los recursos mejor formados y especializados sin
importar el lugar del mundo donde se encuentren.

Las fronteras se desdibujan a nivel de empresas, economías y países. Nos

encontramos en una época atravesada por la cooperación, la
complementariedad, la apertura y lo colectivo por sobre lo individual.
Quienes no entiendan rápidamente estas reglas de juego y se adapten
estarán condenados.

Por otro lado, también mencionamos el cambio continuo como una de las
principales características de la Tercera Revolución Industrial. El cambio y
la demanda de flexibilidad son dos vectores constantes de esta nueva era
que impone desafíos a diario para mantenerse vigente en un mundo que
exige de manera permanente innovación y capacidad de proyección.

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 Las comunicaciones, la informática, el avance exponencial de
la tecnología reducen el periodo de estabilidad
estableciendo una carrera de innovación a la que hay que
adaptare o morir, Muchas ideas innovadoras de hoy no
sirven para el mañana próximo. (Baguer Alcalá, 2010, p. 80).

La aceleración de los cambios es una constante, no hay vuelta atrás. Es una

cuestión de subirse a la ola o ser arrastrado por ella, no hay otra opción en
la configuración del mundo actual. El mercado demanda y es exigente.

La combinación de estas nuevas reglas del mercado y del mundo impone

nuevas condiciones e influye en las organizaciones demandando nuevas
capacidades, estructuras y estilos de liderazgo.

Cada año que transcurre las organizaciones, para poder ser

competitivas, necesitan trabajar más, realizar más
actividades con los mismos recursos que el año anterior, a
veces incluso con menos. Esto sólo es posible maximizando
la delegación del trabajo para aprovechar todos los recursos,
el capital humano de la empresa, en un diseño de
organización por procesos a base de equipos de trabajo con
libertad de gestión. (Baguer Alcalá, 2010, p. 57).

Cuando hablamos de nuevas capacidades, nos referimos a que las

organizaciones de hoy no solo necesitan excelentes profesionales
destacados con honores en el desempeño académico. La técnica es
importante, es indudable, pero también se requiere el desarrollo
equilibrado que H. Gardner (1987) denominó inteligencias múltiples, en
especial, se necesita inteligencia lógica combinada con inteligencia
interpersonal e intrapersonal.

Las organizaciones requieren incorporar capacidades para adaptarse al

entorno, ser competitivas y evolucionar. Considerando que la fuente
principal de capacidad organizacional son sus trabajadores; el capital
intelectual es la llave del futuro. Ese capital es propiedad de las personas.
Por lo tanto, las empresas se encuentran en un contexto de gran desafío: el
poder de las máquinas ha sido desplazado por el poder de las mentes
humanas, lo que determina la necesidad de generar entornos favorables al
desarrollo de las personas en su individualidad y su aporte para cimentar el
crecimiento o revolución de los negocios en las capacidades individuales y
conjuntas de las personas que conforman una empresa. Pero no solo la
disposición de dichas capacidades es la clave del éxito, sino más bien los

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medios corporativos donde esas capacidades pueden expandirse y dar
frutos: la estructura organizacional y los estilos de liderazgo.

En cuanto a la estructura organizacional, el contexto demanda agilidad,

velocidad de respuesta, adaptación a los cambios, adelanto a las
expectativas de los consumidores e innovación. Por lo cual, las antiguas
estructuras verticales y piramidales han dado paso a estructuras más
planas, con descentralización de las decisiones y responsabilidades
compartidas con equipos de trabajo interdisciplinarios, donde la
comunicación fluye de manera multidireccional a una velocidad adecuada.
Las áreas funcionales han dado lugar a la conformación y administración
por procesos, figura que ha evolucionado, en algunos casos, a estructuras
de gestión por proyectos autogestionados.

El tipo de estructuras más planas, por equipos, con determinación de

objetivos por proyectos, autogestión y empoderamiento permite
capitalizar el potencial creativo de los trabajadores, mantenerlos
motivados y trabajando con ahínco en la búsqueda de los objetivos
corporativos que, en este marco, logran fusionarse, en gran medida, con
los personales.

Al mismo tiempo, mencionamos los estilos de liderazgo como uno de los

medios para que la capacidad organizacional adaptada a las exigencias del
entorno brinde su máximo rédito. Aquí nos detenemos a pensar que los
líderes del siglo XXI deben trabajar por brindar herramientas y diseñar un
adecuado entorno laboral, fértil en oportunidades y desafíos, para que los
equipos de trabajo aporten a la organización su máximo potencial
intelectual y creativo.

Se necesitan líderes nutritivos, no directivos, con alto desarrollo de la

empatía y la capacidad de escuchar al equipo, el mercado y los clientes;
capaces de reconocer y retribuir la dedicación y el compromiso de sus
trabajadores a través de compensaciones justas y equitativas; entrenados
para guiar, contener y potenciar las semejanzas y diferencias de sus
trabajadores en pos de generar la mejor combinación posible para el
máximo aprovechamiento de capacidades individuales y colectivas.
Para ilustrar y dar cierre a este punto, compartimos algunos pasajes del
libro El Pingüino y el Leviatán de Y. Benkler, profesor de derecho
empresarial de la Universidad de Harvard:

Southwest Airlines... se trata de una historia de éxito

empresarial frecuentemente citada. De algún modo,
Southwest logra obtener beneficios año tras año,
manteniendo unos costes que son sistemáticamente un 20%

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 inferiores a los del resto de la industria, a pesar de tratarse
de un sector afectado endémicamente por innumerables
fusiones, subidas del precio del combustible y descenso de
los viajes en avión. La compañía lo hace concediendo a sus
empleados un alto grado de autonomía e implicación
emocional; inculcando un fuerte sentimiento de justicia a
través de su política de contratación y de sueldos, y
fomentando una firme adhesión a una serie de normas,
entre las que se destaca dar prioridad al cliente frente al
beneficio.

Por un lado, la empresa valora especialmente la

capacidad para relacionarse a la hora de realizar la selección
para cubrir todos los puestos fomenta constantemente el
trabajo en equipo, concede al personal de los aeropuertos
autonomía para tomar decisiones importantes, como
cuándo cargar y descargar aviones, y asigna igual
responsabilidad a todos los empleados,
independientemente de su cargo, de modo que los pilotos,
los asistentes de vuelo y el personal de tierra trabajan como
iguales de una manera que sería socialmente inconcebible
en otras compañías. Por otro lado, este compromiso con un
trato equitativo se extiende a los sueldos de los empleados;
Southwest sigue un modelo de reparto de beneficios en
todos los estratos de la compañía.

El hecho de que compañías como… Southwest sean tan

prósperas muestra que el éxito en los negocios no se logra
mediante rígidas jerarquías corporativas o remuneraciones
astronómicas a los directores ejecutivos, sino fomentando
un lugar de trabajo integrador y social, donde impere la
colaboración y en el que el desempeño de las tareas sea
intrínsecamente gratificante. (Benkler, 2012, p. 9).

En este marco signado por cambio continuo y la demanda de flexibilidad y

agilidad de respuesta al mercado, surgen los equipos de trabajo como una
estructura de organización empresarial que responde de manera adecuada
a los desafíos que impone el entorno a las compañías.

La organización del trabajo por equipo de empleados es una:

Técnica de contribución de los empleados donde las

funciones de trabajo se estructuran para los grupos en lugar

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 de para las personas, y en la que se permite a los miembros
del equipo actuar a discreción en asuntos que antes se
consideraban prerrogativas de la gerencia, como las mejoras
a los procesos, el desarrollo de productos o servicios y las
asignaciones de trabajo individuales. (Snell, y Bohlander,
2013, p. 162).

El diseño del trabajo para equipos le brinda a la organización no sólo la

posibilidad de ganar en efectividad, sino también de promover la
responsabilidad, el compromiso y la satisfacción de los trabajadores, dado
que ellos mismos tienen la potestad de regular su trabajo y asignar roles
intercambiables según las necesidades del objetivo común propuesto. Al
mismo tiempo, permite aprovechar de manera adecuada las capacidades
de cada miembro del equipo y fortalece el ajuste puesto-persona.

Profundizando el concepto, Torres Laborde y Jaramillo Naranjo (2014) nos

indican que:

... el trabajo se diseña para los equipos de tal forma que

ellos realicen una tarea completa. Son los miembros los que
deciden cómo realizarán la operación. Este tipo de diseño se
ajusta mejor en estructuras organizacionales planas y
flexibles. Un ejemplo claro lo constituye la General Motors
con el proceso de ensamblaje del coche Saturn, en el que los
equipos reclutan, seleccionan, entrenan y evalúan a sus
integrantes y gestionan su propio presupuesto.

A medida que se otorga a los trabajadores más poder de decisión en su

trabajo, los sentimientos de posesión, responsabilidad y compromiso se
vuelven más significativos repercutiendo en mejoras en la productividad,
calidad, satisfacción del cliente y costo. Sin embargo, los ETAD (equipos de
trabajo autodirigidos) no siempre tendrán éxito ya que las exigencias del
concepto pueden ser mayores de lo que algunos gerentes, supervisores y
trabajadores están dispuestos a soportar porque implica todo un cambio
de cultura organizacional. (Fernández, 2010).

Los grupos y equipos de trabajo empiezan a marcar la

diferencia en la competitividad de muchas empresas, pues
son los que le añaden valor a los productos y a los procesos.
Si bien a cada uno se le paga por separado y se le exige por
su contribución individual, su desempeño en el grupo es lo

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 que determina parte de la oferta de valor agregado de una
empresa...

Para todos los efectos, se entenderá que un equipo es un

conjunto de personas que se colaboran y se asisten entre sí
en momentos específicos. Mientras que el grupo es un
conjunto de individuos que trabajan en la consecución de un
mismo objetivo, pero a partir de contribuciones individuales.
Son los grupos de alto desempeño los que están en
capacidad de obtener los mejores resultados. Un individuo
solo únicamente tendrá el alcance de sus propias
posibilidades, pero un grupo potencialmente tiene los
recursos que amplían las posibilidades de los individuos. (pp.
10-11).

Una vez expuestos el concepto central y las ventajas que proporciona este
tipo de organización del trabajo, te proponemos que profundices, en el
capítulo 4 del libro Administración de Recursos Humanos de Snell y
Bohlander (2013), las diferentes formas de equipos y las características de
un equipo sinérgico.

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Bibliografía de referencias
Baguer Alcalá, Á. (2010). Dirección de personas: un timón en la tormenta.
Madrid: Díaz de Santos.

Benkler, Y. (2012). El Pingüino y el Leviatán. Barcelona: Deusto.

Salanova, M., y Schaufeli, W. (2009). El “engagement” en el trabajo.

Madrid: Alianza.

Snell, S., y Bohlander, G. (2013). Administración de Recursos Humanos

(16.ta ed.). México, DF: Cengage Learning.

Torres Laborde, J. L., y Jaramillo Naranjo, O. L. (2014). Diseño y análisis del

puesto de trabajo: herramienta para la gestión del talento humano.
Bogotá: Universidad del Norte.