CASO DE ESTUDIO

Whirlpool Corporation, con oficinas centrales en Benton Harbor, Michigan, es la

empresa número uno de aparatos electrodomésticos en Estados Unidos y la número dos
a nivel mundial. La empresa vende más de 18 mil millones de dólares anuales en
“aparatos electrodomésticos”; y esta categoría incluye refrigeradores, estufas,
lavadoras y hornos de microondas. El éxito de Whirlpool se ha logrado en parte
ofreciendo productos en tres diferentes niveles de precios: electrodomésticos Kitchen
Aid de primerísima calidad, las líneas Whirlpool y Sears Kenmore de precio moderado y
Roper y Estate de precio bajo. En parte, el ímpetu por la expansión al extranjero
proviene de un mercado nacional maduro que crece únicamente 2 o 3 por ciento anual.
No obstante, Whirlpool no es una empresa nueva para los mercados extranjeros, ya que
ha estado en América Latina desde 1957. En la actualidad tiene el liderazgo de
participación en el mercado en esa región. A principios de 1993, David Whitwam, que
era presidente y director general de Whirlpool Corporation, dijo a un entrevistador:
“hace cinco años éramos básicamente una empresa nacional. En la actualidad, cerca del
40 por ciento de nuestros ingresos son extranjeros y, al final de esta década, la mayor
parte lo será”͘ Los commentaries del director general ocurrieron tres años después de
haber apostado por primera vez que la industria de los aparatos electrodomésticos se
estaba globalizando. Al adquirir el negocio europeo de aparatos electrodomésticos de
Philips Electronics en 1,000 millones de dólares, Whirlpool saltó a la posición número
tres en Europa. Whitwam comprometió otra inversión de 2,000 millones de dólares sólo
en Europa. Sin embargo, conforme se acercaba el final de la década de 1990, los
ambiciosos planes de Whitwam, de expandirse más allá de Europa hasta Japón y los
países en desarrollo de Asia y América Latina, aún no habían logrado los resultados
deseados. Al observar que las acciones de Whirlpool tuvieron un pobre rendimiento en
el mercado alcista de la década de 1990, los analistas comenzaron a cuestionarse si la
visión global de Whitwam seguía conforme a lo planeado ͘ Un analista comentó: “la
estrategia ha sido un fracaso. Whirlpool se fue a lo grande en los mercados globales y
los inversionistas han pagado por ello”͘ Otros culpan a la empresa por su ejecución ͘ Otro
analista dijo: “respeto la estrategia de Whirlpool ͘ Sólo fallaron en bloquear y detener”͘
El reto que enfrenta Whirlpool radica en parte en la estructura de la industria de
aparatos electrodomésticos. Por ejemplo, en Europa, la presencia de más de 200 marcas
y 170 fábricas hace que esta industria esté muy fragmentada y sea altamente
competitiva. Electrolux, una empresa sueca, ocupa el primer lugar. Las ventas europeas
de aparatos electrodomésticos se han mantenido planas durante años, con volúmenes
de ventas que crecen a 1 o 2 por ciento; la capacidad excesiva de la industria es un
problema importante. Aunque los analistas esperan ver un aumento de la demanda en
Europa Central y Oriental dentro de algunos años, también habrá una entrada de
productos de fabricantes de bajo costo de esas regiones. Para recortar costos y
aumentar los márgenes, la empresa ha simplificado su organización europea. Cuatro
oficinas de ventas regionales reemplazaron a las organizaciones de ventas de 17 países.
Hank Bowman, presidente de Whirlpool Europe BV, redujo el número de bodegas de 30
A 16 y espera tener en un futuro sólo 5 o 6. Una estrategia global de suministro de partes
ha ayudado a reducir el número de proveedores en un 40 por ciento. En el transcurso
de varios años, Whirlpool invirtió cientos de millones de dólares en el desarrollo de
nuevos productos. Ha comenzado a comercializar una nueva secadora de ropa diseñada
para operar de manera más eficiente y proporcionar mayor calidad a pesar de incluir
menos partes. Bowman cree que un enfoque de segmentación del mercado global es la
clave para lograr el éxito en Europa. Whirlpool se basa en gran medida en la
investigación de mercados para mantener su liderazgo en Estados Unidos; también es
importante escuchar a los consumidores de Europa y América Latina. Bowman dijo
recientemente: “la investigación nos indica que las tendencias, preferencias e
inclinaciones de los consumidores, país por país, disminuyen en vez de aumentar”͘ Él
cree que las amas de casa europeas se clasifican en diferentes “euro-segmentos” (por
ejemplo, tradicionalistas y con aspiraciones), lo que permite a Whirlpool copiar el
enfoque a las marcas, de tres niveles, que ha funcionado tan bien en Estados Unidos. La
marca Bauknecht está posicionada en el extremo alto del mercado, en tanto que
Whirlpool está en medio e Ignis en el extremo inferior. Por ejemplo, los compradores de
aparatos electrodomésticos de Alemania que visitan una tienda departamental, como
Saturn, pueden elegir una Bauknecht Neptun 1400 con un precio de 699 euros o una
Whirlpool por 369 euros. La investigación también ha indicado que los consumidores de
diferentes países prefieren distintos tipos de características. Por lo tanto, Whirlpool ha
comenzado a destacar plataformas de productos como un medio para producir de
manera más económica versiones localizadas de hornos, refrigeradores y otras líneas de
aparatos electrodomésticos. Una plataforma es básicamente un centro tecnológico
debajo de la caja metálica de un aparato electrodoméstico. La plataforma (por ejemplo,
el sistema de compresión y sellado de un refrigerador) puede ser la misma en todo el
mundo. Las capacidades nacionales o específicas de una región se agregan
posteriormente en el ciclo de producción. La meta era recortar 10 por ciento del
presupuesto anual, de 200 millones de dólares, para el desarrollo de la producción y
lograr un aumento de la productividad del 30 por ciento entre los 2,000 miembros del
personal de desarrollo de productos de la empresa. A la larga, el equipo de proyectos
de plataformas espera reducir el número total de plataformas de la empresa de 135 a
65. Entre las metas específicas está reducir el número de plataformas de lavavajillas de
6 a 3 y de plataformas de refrigeradores de 48 a 25. La investigación de mercados
también dirige la búsqueda de nuevos productos y atiende las necesidades específicas
de los mercados en desarrollo. Por ejemplo, en Brasil, la estrategia de entrada al
mercado de Whirlpool incluyó la adquisición de dos marcas locales establecidas de
aparatos electrodomésticos, Brastemp y Consul. No obstante, con una lavadora básica
de 300 dó- lares, incluso las líneas de productos de bajo costo de Whirlpool resultaron
ser demasiado costosas para muchos brasileños. Los datos económicos indicaron que
los 30 millones de hogares de bajos ingresos de Brasil, muchos con ingresos mensuales
aproximados de 220 dólares, representan cerca de un tercio del consumo nacional.
Además, los estudios mostraron que estos hogares clasificaban una lavadora automática
en segundo lugar, únicamente después de un teléfono celular, como una compra
deseable. Los investigadores de Whirlpool formaron grupos de enfoque (sesiones de
grupo) y realizaron visitas a hogares representativos de bajos ingresos. Marcele
Rodrigues es director de tecnología de lavado en Multibrás SA Eletrodomésticos, la
división brasileña de Whirlpool ͘ “No era cuestión de desmantelar un modelo existente”,
señaló en fechas recientes ͘ “Debíamos innovar para las masas”͘ La respuesta de
Whirlpool fue desarrollar lo que denominó orgullosamente la lavadora automática
menos costosa del mundo. La empresa tiene un equipo fuerte de ingenieros y
diseñadores industriales en Brasil, así como algunas de sus fábricas más adelantadas
tecnológicamente. A pesar del hecho de que la economía de Brasil experimentaba
dificultades, Whirlpool invirtió 30 millones de dólares para desarrollar la nueva lavadora,
la Ideale, para satisfacer las necesidades de una enorme clase de consumidores que aún
lavan su ropa a mano. Un adelanto en el diseño que ahorra costos fue una tecnología
patentable que permite a la máquina pasar del ciclo de lavado al de secado sin cambiar
de engranaje. El diseño tiene algunas cuestiones de desempeño: en comparación con
los modelos más costosos, el ciclo de secado requiere más tiempo y la ropa sale más
húmeda. Sin embargo, la investigación indicó que éstos no eran problemas serios para
la mayoría de los consumidores. La investigación por medio de grupos de enfoque
(sesiones de grupo) también indicó que los consumidores encontrarían aceptable una
lavadora de menor capacidad porque las familias de bajos ingresos lavan con mayor
frecuencia. Como a las amas de casa brasileñas les gusta lavar los pisos debajo de los
muebles, la Ideale se levanta del piso sobre cuatro patas en comparación a la mayoría
de las unidades convencionales que descansan sobre el piso. Quizá, lo más importante
que el equipo de diseño de la Ideale aprendió de esta investigación fue que la forma
también importa ͘ Emerson Do Valle, vicepresidente de Multibrás, explicó: “nos dimos
cuenta de que la lavadora debe ser estética mente agradable, ya que es un símbolo de
estatus para esta gente”͘ El equipo seleccionó un diseño redondeado con un botón de
encendido amarillo y letras de color azul en el panel de control. Puesto que el color
blanco se asocia con la limpieza en Brasil, la Ideale está disponible únicamente en este
color. Aunque la Ideale incorpora muchas características de diseño atractivas para los
consumidores de Brasil, adaptaciones de la plataforma de la Ideale también se fabrican
y comercializan en China e India. En este país, las opciones de color incluyen verde, azul
y blanco; el ciclo para la ropa delicada se denomina “sari”͘ demás, las unidades hindúes
se montan sobre ruedas, de tal forma que puedan moverse con facilidad. En China, un
aparato electrodoméstico con un exterior blanco sería poco deseable debido a la
creencia común de que el blanco se ensucia con facilidad. Por esa razón, la Ideale China
está disponible en azul claro y gris. Además, el ciclo de lavado pesado se denomina en
China “remoción de grasa” por la sencilla razón de que muchos chinos usan bicicletas
para el transporte diario. Aunque la mayoría de las lavadoras chinas tienen tinas
separadas para los ciclos de lavado y secado, las ventas de lavadoras de una sola tina,
como la Ideale, y de un nuevo modelo de carga frontal, la Sunrise, van en aumento. En
general, las ventas de lavadoras en China sumaron un total de 16.5 millones de unidades
en 2005; Whirlpool espera que esa cifra llegue a 22.2 millones para el año 2011. Después
de una década de pérdidas, Whirlpool China finalmente anunció utilidades en 2006. La
empresa entró al mercado por primera vez a mediados de la década de 1990 por medio
de empresas conjuntas con socios locales. Whirlpool denominó a su estrategia “T-4”, ya
que ofrecía refrigeradores, lavadoras, hornos de microondas y equipos de aire
acondicionado, los cuatro aparatos electrodomésticos más buscados. Varias de las
empresas fracasaron pronto; un directivo recuerda: “nos embarcamos rápidamente en
empresas conjuntas sin tener ninguna comprensión de los consumidores chinos.
Aportamos conocimientos prácticos norteamericanos, pero también debíamos extraer
el conocimiento local”͘ Por un lado, Whirlpool subestimó la velocidad a la que Haier y
otros competidores locales evolucionan para convertirse en fabricantes de clase
mundial. Los directivos de la empresa observaron que, desde que China se unió a la
Organización Mundial de Comercio en 2001, ha sido más fácil para las empresas
occidentales realizar negocios en ese país. En 2006, Jeff M. Fettig sucedió a David
Whitwam como director general y presidente de Whirlpool. Si los mercados emergentes
dirigirán el crecimiento global bajo el liderazgo de Fettig, Whirlpool tendrá que crear un
reconocimiento de marca en países como Brasil, India y China. También debe convencer
a los consumidores de mercados emergentes de que compren otros aparatos
electrodomésticos de la empresa, además de lavadoras. Esa tendencia está ganando
impulso: los consumidores chinos de clase media gastan en exceso en aparatos
electrodomésticos de alta tecnología, como un refrigerador Whirlpool de dos puertas
que cuesta el equivalente a 2,500 dólares. Muchas de las unidades se colocan en las
salas. Michael Todman, presidente de Whirlpool International, señaló: “los aparatos
electrodomésticos también pueden formar parte del mobiliario. Son una fuente de
orgullo para uno mismo: ‘͋Oh!, mira lo que poseo Me͘ va bien’”͘

Preguntas:

1. Describa la estrategia de marketing global de Whirlpool.

2. Resuma el papel de la investigación de mercados en la estrategia de globalización de
Whirlpool ¿Cuáles son los diferentes tipos de metodologías de investigación que usa la
empresa?, ¿cuáles son las ventajas de cada metodología descrita en el caso?.
3. ¿Cree que desarrollar productos para consumidores de bajos ingresos en mercados
emergentes es la estrategia correcta?
4. ¿Cuáles son las lecciones clave que debemos aprender de la experiencia de Whirlpool
en China?