AGRAD ECI M I EN TOS Y D ED I CATORI A

He t raído conm igo el present e m ensaj e desde que veía a m i padre realizar el
t rabaj o, para m í m onum ent al, de adm inist rar una granj a lechera de doscient as
hect áreas al norest e de Ohio. Coordinar la ayuda de m edio t iem po, los esfuerzos de
proveedores, t rabaj adores, la fam ilia e incluso los anim ales, era una act o de
liderazgo que pudo acabarse en cualquier m om ent o, t an sólo con un cam bio de
clim a.
Com o fanát ico del fut bol am ericano y ent renador del equipo est at al de Ohio
con Woodrow Wayne Hayes, aprendí lecciones im port ant es sobre cóm o liderar e
im pulsar grandes equipos. Ese program a de fut bol am ericano m e ha inspirado de
m uchas m aneras a lo largo de m i vida. Fue una bendición t rabaj ar con grandes
ent renadores, equipos y organizaciones poderosas en el curso de los años.
Específicam ent e quiero agradecer a Buckm inst er Fuller por m ost rarm e las razones
por las que hago lo que hago; a m i fam ilia y abuelos por enseñarm e lo que es en
realidad un Código de Honor; a m i padre y m i m adre, para quienes el t em a es una
pasión a la que han dedicado una part e profunda de sus vidas; a m i increíble
esposa, la prim era persona en m ost rarm e el verdadero significado de la palabra
" confianza" ; a m i querido am igo Robert Kiyosaki, quien siem pre m e im pulsa a
convert irm e en quien deseo ser; a Kim Kiyosaki, por ser una com pañera de equipo
increíblem ent e int ensa y com pet it iva, así com o una am iga verdadera; a Sharon
Lecht er, por dem ost rar lo que es el verdadero liderazgo; a t odo el equipo de Padre
Rico, el m ej or que haya vist o en los negocios: he sido honrado al form ar part e de
él; a Lee Som ers, m i ent renador de cam po- t raviesa en la preparat oria, quien por
prim era vez m e dio una probada de lo que es el liderazgo, la t enacidad y la
resist encia; al equipo de alm acén de m i viej a em presa de flet es aéreos, que m e
enseñó el verdadero significado de vivir con un código en los t iem pos m ás difíciles y
cóm o el am or, el t rabaj o y la disciplina pueden hacer que los m ilagros sucedan.
Lo m ás im port ant e: el m ensaj e de est e libro t iene vigencia perm anent e.
Ninguna part e de él es original. Es m at erial de grandes inst it uciones, países,
fam ilias y personas. Debo cualquier inspiración en est e libro a quienes dieron su
vida, fort una y espírit u por ideales que harían m ej or nuest ra vida. Agradezco a
t odos aquellos que, a su m anera, nos dirigen cada día, a quienes han com et ido
errores y se deben a ellos, a quienes int ent an, fallan e int ent an de nuevo, a t odos
los que han levant ado la m ano em ocionados por ser part e de un equipo, a quienes
hicieron el esfuerzo por su equipo y, sin lograrlo, se dieron cuent a de que la
recom pensa es el equipo m ism o.
Sobre t odo, quiero dedicar est e libro a m is dos hij os. Si podem os hacer que
ellos reconozcan y desarrollen sus verdaderos dones, llegarán a m iles de personas.
Est o t am bién est á dedicado a t i. Todo lo que haces m arca la diferencia.

Blair Singer
 PRÓLOGO

La s cu a t r o h a bilida de s de ne gocios m á s
im por t a n t e s qu e u n e m pr e sa r io de be t e n e r

Hay m ucha gent e que t iene una idea sobre cóm o ganar un m illón de dólares con un
product o, aunque nunca la conviert a en dinero. Tam bién hay m illones de personas
a quienes les encant aría dej ar su t rabaj o y crear su propia em presa, aunque su
sueño de t enerla siem pre sea un sueño. En lugar de eso, est as personas eligen afe-
rrarse a un t rabaj o seguro. Y m uchos de quienes deciden dar el salt o y crear su
propia em presa, fracasan. La est adíst ica dem uest ra que novent a por cient o de las
em presas nuevas fracasa ant es de los prim eros cinco años; y que novent a por
cient o del diez por cient o rest ant e renuncia ant es del décim o año. ¿Por qué?
Muchos expert os dicen que la gent e no crea su propia em presa, o fracasa
j ust o después de hacerlo, por dos razones principales: falt a de dinero y falt a de
habilidades para los negocios. De am bas, yo diría que la últ im a es la m ás
im port ant e. En ot ras palabras, si uno t iene esas habilidades, puede generar dinero.
Pero si t iene dinero y no habilidades, el dinero se t erm ina pront o.
Cuando m i padre rico m e ent renaba para ser un em prendedor,
frecuent em ent e m e decía: " Hay cuat ro habilidades que un em prendedor debe t ener
o aprender. Est as son vent as, cont abilidad, inversiones y liderazgo" . Tam bién
decía: " Si un em prendedor avanza con dificult ad, la razón casi siem pre es su
debilidad en una o m ás de est as habilidades" .
Los libros que escribo con Sharon Lecht er se concent ran en dos de dichas
habilidades: cont abilidad e inversiones. La m ayoría de nosot ros conocem os
em presarios que fracasan o t ienen dificult ades económ icas porque sus est ados
financieros no est aban en orden o porque despilfarraron el dinero, en lugar de
reinvert ir sus ganancias.
Blair Singer es un valioso asesor de Padre Rico porque enseña dos de las
habilidades esenciales para los em prendedores. Su em presa, Vendedores perros,
se concent ra en la enseñanza de habilidades de vent as, const rucción de equipos y
liderazgo. Su prim er libro com o consej ero de Padre Rico, Vendedores perros,
result a im prescindible para cualquiera que sea o quiera ser em presario. En m i
opinión, la habilidad para vender es la m ás im port ant e de las cuat ro. He conocido a
m ucha gent e que t iene grandes ideas pero es incapaz de venderlas o vender sus
product os. Sin vent as, no hay necesidad de las ot ras t res habilidades, pues no hay
oport unidad de usarlas.
La segundad habilidad vit al, por la que Blair Singer es fam oso en t odo el
m undo, es su conocim ient o sobre cóm o form ar equipos y sobre el ent renam ient o
en liderazgo. Una de las razones por las que a m i padre rico le gust aba que yo
hubiera pasado cuat ro años en una academ ia m ilit ar y seis años en los Marine
Corps fue por el ent renam ient o en liderazgo. Y una de las razones por las que
m uchos em presarios fracasan es que sim plem ent e no t ienen la capacidad de
const ruir un equipo que haga hast a lo im posible por hacer de su negocio un éxit o.
En est e libro, aprenderás sobre el Código de Honor. Desde m i punt o de vist a,
com o oficial y pilot o de los Marine Corps, dicho código nos dio a m í y a m is
hom bres el valor de operar com o un equipo unido, superar nuest ros m iedos y
realizar t areas que parecían im posibles. Ahora, en m is propias em presas, est e
m ism o Código de Honor es el núcleo de m uchos de m is éxit os financieros y
em presariales.
La habilidad de liderar y m anej ar gent e es vit al para los negocios. En m i
opinión, una de las razones por las que m uchas em presas pequeñas no crecen o
sim plem ent e fracasan es porque el em prendedor no logra const ruir un equipo
fuert e y frecuent em ent e cierra la em presa por cansancio. Mi padre rico decía:
" Hacer que la gent e t rabaj e com o un equipo y haga lo que necesit as que hagan es
lo m ás difícil para quien t iene una em presa" . Tam bién decía: " El negocio es fácil.
Manej ar gent e es difícil" .
Lee est e libro y descubre cóm o const ruir un equipo de negocios poderoso que
opere com o t al y se vuelva m ás fuert e aunque los ret os crezcan. Desde ot ra
perspect iva, recient em ent e se ha hablado m ucho sobre la fuga de em pleos hacia
países com o China, Viet nam e I ndia. I ncluso México est á perdiendo em pleos por
est os países. El problem a es t an grave que m uchos polít icos prom et en generar
em pleos o cast igar a las em presas que los export en. Afort unadam ent e, la m ayoría
sabem os que las prom esas de los polít icos son casi siem pre sólo prom esas y no
serán cum plidas.
Hace poco, durant e un viaj e a China, descubrí que ese país t iene un problem a
de desem pleo m ás grande que el de Occident e. Me inform aron que ahí, cada año,
18 m illones de est udiant es alt am ent e capacit ados se gradúan e ingresan a la fuerza
de t rabaj o en busca de em pleo. Lo m ism o sucede en I ndia, Pakist án, Filipinas y
ot ros países.
De est a m anera, la pérdida de em pleos en Occident e cont inuará porque hay
cient os de m illones de personas en el m undo dispuest as a t rabaj ar por cuat ro
dólares diarios. Con la caída en los cost os de t ransport e, com unicación y
t ecnología, la idea de un t rabaj o seguro, bien rem unerado y con prest aciones se
est á volviendo algo del pasado. Aunque prom et an lo que quieran, ningún polít ico
puede frenar est e cam bio global.
En la act ualidad, a pesar de est a t endencia global de com pet encias laborales, los
est udiant es van a la escuela para encont rar un t rabaj o seguro al graduarse. He ahí
una idea obsolet a. Una de las razones por las que est e libro es t an im port ant e, es
que act ualm ent e, el m undo necesit a m ás em prendedores, gent e que quiera
const ruir em presas y genere em pleos, en lugar de gent e que los necesit e.

Robert T. Kiyosaki
 I N TROD UCCI ÓN

El código de H on or

El 3 de enero de 2003, el equipo de fut bol am ericano de la universidad de

Ohio se enfrent ó a los cam peones nacionales, Huracanes de Miam i, en el
Fiest a Bowl, buscando convert irse en los nuevos cam peones. De acuerdo con
los analist as deport ivos, fue uno de los j uegos m ás em ocionant es en la
hist oria del fut bol am ericano universit ario. Abaj o en el m arcador por dos
anot aciones, el equipo de Ohio recuperó el j uego en dos dram át icos t iem pos
ext ra.
Com o espect ador de ese part ido y ent renador vet erano del equipo, m e
dej é at rapar por la em oción y la t ensión del j uego. Aunque m ás allá del
part ido m ism o, aprendí una lección m uy im port ant e.
Perm ít anm e describir la escena brevem ent e.
Dos grandes equipos llegaron al cam po de j uego. Había m ucha energía.
Los expert os habían hecho sus predicciones. El público est aba en el filo de
sus asient os. Durant e sem anas, t odos los fanát icos supieron que la
t em porada culm inaría con ese duelo de t it anes.
El t alent o en am bas part es del cam po era im presionant e. La est rat egia,
la t áct ica y los planes de j uego eran sencillos pero poderosos. Desde el
principio del part ido, parecía que cada j ugador desarrollaba su m áxim o
pot encial. Am bos equipos com et ieron errores, pero ninguno se dist raj o por
eso. El part ido fluía, la em oción del público crecía a cada m om ent o.
Para los j ugadores, pareció que su fat iga dism inuía m ient ras el part ido
avanzaba. Ninguno se asust ó, t am poco perdió el cont rol. Dem ost raron los
años de práct ica, disciplina y concent ración durant e los m inut os finales del
j uego. ¿Quién iba a ganar? ¿Los act uales cam peones o los pobres ret adores?
Los equipos lucharon em pat ados. El part ido llegó a t iem po ext ra. Am bos
anot aron. Luego hubo ot ro t iem po ext ra. Los fanát icos se habían vuelt o
locos. Parecía que est os dos equipos invict os se habían encont rado en el
cam po de j uego para ver cuál era el equipo del " dest ino" .
Al ver ese part ido com o espect ador, com encé a sonreír. Conform e se
aproxim aba el final, est aba m ás seguro del result ado. ¿Por qué? Durant e los
años en que t rabaj é con grandes equipos descubrí que los grandes
cam peones en el deport e, los negocios y la fam ilia t ienen algo en com ún. Se
t rat a legít im am ent e de su arm a secret a.
No es una est rat egia. No es un plan. No es t ecnología. No es un t ruco o
la nueva versión de una viej a art im aña. ¡Y definit ivam ent e no es suert e! Es
algo incrust ado profundam ent e en el código genét ico de las organizaciones
ganadoras. Es algo t an ent errado en los corazones y espírit us de los j ugado-
res que a veces result a inconscient e, aunque su presencia sea innegable.
Algo que surge cuando la presión es alt a, cuando los riesgos son crít icos
y t odo est á en j uego. Puede verse en las fam ilias cuando pasan por una
crisis; en los negocios, cuando el efect ivo em pieza a t erm inarse. Aparece en
cada uno de nosot ros cuando est am os a prueba y debem os cum plir o fallar.
Se llam a el Código de Honor.
En los m om ent os finales del segundo t iem po ext ra, los cam peones
nacionales se sit uaron dent ro de la línea de las últ im as diez yardas, con
cuat ro oport unidades para anot ar un t ouchdown. Los Buckeyes del est ado de
Ohio, quienes perdían por quince punt os, t uvieron que luchar cont ra el
equipo m ás poderoso de fut bol am ericano universit ario.
Dos equipos del dest ino, ¿cuál ganaría? Com o por art e de m agia, Ohio
m ant uvo a Miam i fuera de la zona final durant e cada oport unidad. El público
no podía creerlo. El ruido era ensordecedor. Una vez que el hum o se
dispersó, Ohio siguió firm e y ganó el cam peonat o nacional.
¿Fue suert e? ¿Fue t alent o? ¿Fue est rat egia? Siem pre m e ha int rigado
que los equipos deport ivos result en ganadores cont ra t odas las dificult ades.
Siem pre he reflexionado sobre cóm o una persona con poco t alent o y
recursos puede volverse rica. ¿Cóm o es que una em presa con problem as se
lanza de la oscuridad al éxit o?
He descubiert o que se t rat a de lo m ism o que m ant iene a las fam ilias
unidas en t iem pos de presión. Es una herram ient a com ún en t odos los
grandes equipos. Es el Código de Honor.
Se t rat a de reglas sencillas y poderosas que rigen el com port am ient o
int erno de t odo equipo, organización, fam ilia, individuo e incluso país.
Dichas reglas det erm inan cóm o nos com port am os con los ot ros m iem bros
del equipo. Son su corazón y su espírit u. Son los m ot ivos que la gent e est á
dispuest a a defender y que por ellos se les t om e en cuent a.
Son reglas com o nunca abandonar a un com pañero que necesit a ayuda y
hacerse personalm ent e responsable por t odos los errores. Es ciert o que est o
va m ás allá de las reglas, porque m uchos equipos t ienen reglas. Es la
inquebrant able disciplina del equipo la que reforzará dichas reglas. No se
t rat a de depender de j efes, ent renadores, reguladores, padres o m inist ros
para que se cum plan, sino hacer que los m iem bros del equipo se apoyen
espont áneam ent e ent re sí al apegarse al código. Se repit e, pract ica e inculca
t ant as veces en t ant as sit uaciones que se vuelve inconscient e para los
j ugadores. El código genera confianza, cohesión y energía.
Al const ruir un equipo t riunfador en su em presa, fam ilia o grupo, hay
una diferencia ent re lo bueno y lo ext raordinario. Es la m agia invisible que
surge cuando la presión es alt a y los ret os parecen insuperables. Esa m agia
es el Código de Honor. Perm ea cada part e del equipo, cada declaración,
cada acción y cada lat ido del corazón. Es la declaración de quién eres y qué
est ás dispuest o a defender.
Es m ás que valores. Se t rat a de los valores aplicados al com port am ient o
real, físico: son las reglas que est ablecen el est ándar de conduct a y
desem peño.
 La buena not icia es que puedes crear est e código para t i y t u equipo. Es
el secret o de Padre Rico para const ruir grandes equipos. Sin im port ar a
dónde vaya o lo que haga, siem pre est ará present e. Si sabe cóm o
const ruirlo, m ant enerlo y prot egerlo, at raerá sólo a los m ej ores j ugadores y
vivirá la m agia repet ida de result ados t riunfadores, en el ám bit o económ ico,
la salud o incluso en el am or.
En El cuadrant e del fluj o del dinero, Robert Kiyosaki se explaya sobre
las diferencias de act it ud, m ent alidad y com port am ient o de gent e en el
cuadrant e D ( dueños de em presas) , en oposición a los cuadrant es de E
( em pleado) y A ( aut o em pleado) . La habilidad principal en los negocios es la
habilidad para vender. En el libro Vendedores perros, desm it ificam os el t em a
de negociar y com unicar lo que uno desea. Siem pre vendem os en t odas las
áreas de nuest ra vida, sean vent as direct as o no. No es la habilidad
principal, según Padre Rico.
Pero t an im port ant e com o la habilidad para vender, lo que dist ingue a los
em presarios de la gent e aut o em pleada es su t alent o para const ruir un gran
equipo. Com o pract icant e, proveedor de servicios o m iem bro único de un
equipo que int ercam bia t iem po por dinero, uno t rabaj a duro, pero obt iene
pocos beneficios adicionales. Quienes ent iendan los secret os de est e libro
van a cat apult ar su cam ino a la riqueza en el cuadrant e B al aprender cóm o
rodearse de las personas correct as y cóm o asegurarse de que ellos t am bién
van en la m ism a dirección. Const ruir equipos no es t area fácil y t am poco
hem os sido ent renados a lo largo de nuest ra vida para hacerlo. Para algunos
result a fácil. Para ot ros, im plica desafíos personales, m odificar creencias
respect o a ot ros y una clara com prensión del Código de Honor.
No es física nuclear, pero requiere poner a prueba la volunt ad. Est e libro
es la guía sobre cóm o sobrellevar ese proceso para que puedas crear
result ados exit osos en cualquier m om ent o y en cualquier lugar.
Ohio ganó el part ido con un gran equipo. Y la diferencia ent re am bos
equipos fue evident e en los m om ent os m ás desafiant es: las reglas
adopt adas m ucho t iem po ant es det erm inaron el rendim ient o. Las reglas del
equipo ganador inspiraron seguridad, disciplina y m agia que, baj o presión, lo
t ranquilizaron, lo hicieron concent rarse m ej or y, finalm ent e, convert irse en
ganador. Cada equipo t enía un código, a sabiendas o no. Pero las reglas en
dichos códigos fueron dist int as.
Aprenderás a ident ificar esas diferencias y corregirlas. Curiosam ent e, en
la t em porada recient e del cam peonat o de fut bol am ericano, los ganadores
de cada j uego expresaron la m ism a m ot ivación. Cuando se les pregunt ó a
los ent renadores y j ugadores, t odos respondieron que j ugaron el part ido por
el ot ro, por sus com pañeros. No fue por la fam a, t am poco por Vencer al ot ro
equipo. Fue apoyar a los dem ás. ¡Eso proviene de un código específico!
Ot ro buen ej em plo de est o viene de una de m is analogías deport ivas
favorit as.
 Durant e la Copa Am érica de velero en 1983, el equipo aust raliano
venció al cam peón est adounidense en una dram át ica recuperación. ¡En casi
veint iún horas de com pet encia durant e seis días, el m argen fue sólo de 42
segundos! ¿Qué hizo la diferencia? John Bert rand, capit án aust raliano, lo
resum ió bien: " Los est adounidenses t enían un equipo de cam peones, pero
nosot ros éram os un equipo de cam peonat o" . Tenían un código sólido y una
serie de reglas m uy dist int as a las del equipo est adounidense.
Para cuando t erm ines est e libro, sabrás cóm o lo hicieron. El present e
t rabaj o pret ende que t engas t odos los equipos de cam peonat o que desees
en t u vida y que t ant o t e m ereces. Es t u derecho ser feliz, rico y est ar
rodeado de grandes j ugadores que com part an t u visión y espírit u.

¿Por qu é e l Código?

Doy conferencias a lo largo del m undo y he t rabaj ado con m iles de equipos y
cient os de m iles de personas, ayudándoles a increm ent ar sus ingresos
m ediant e las vent as y la creación de equipos de cam peonat o. Al parecer,
t odos quieren una " bala de plat a" que at raiga a los m ej ores j ugadores y
produzca result ados ext raordinarios para sus equipos. Los padres parecen
desear una respuest a m ágica sobre cóm o t rat ar a sus niños y m anej ar los
asunt os dom ést icos.
Hay m iles de libros sobre equipos, desem peño ópt im o, cuidado de niños
y cóm o volverse rico. La m ayoría de ellos repit en principios y lecciones
sim ilares, aunque ignoran est e com ponent e increíblem ent e poderoso. La
idea de un Código de Honor no es nueva. Siem pre ha exist ido. Pero, com o
siem pre, nos dam os cuent a hast a que algo m alo sucede.
A lo largo de los novent a del siglo pasado, parecía que t odos aprendían
cóm o hacerse ricos rápidam ent e. Si uno invert ía en un negocio de int ernet
se le consideraba un genio.
Pero en la prim avera del 2001, com enzó a cam biar radicalm ent e la idea
de los negocios y de la vida. Explot ó la burbuj a de las em presas punt o com .
Los m ercados se precipit aron. Parecía que t odos habíam os recibido un golpe
en la quij ada. Propiet arios de negocios e individuos com enzaron a reform ar
sus prioridades en inversión y gast o. Presionados para m ost rar ut ilidades,
algunos buscaron m edios alt ernat ivos y cuest ionables para report ar sus
result ados y seguir obt eniendo fondos de inversión.
Post eriorm ent e, el 11 de sept iem bre de 2001, sufrim os un fuert e golpe
en el est óm ago. El act o t errorist a m ás grande y horroroso que hayam os
vist o sucedió ant e nuest ros oj os, una y ot ra vez. Con los t erribles
acont ecim ient os de ese día, las prioridades cam biaron ot ra vez.
Hast a esa t errible m añana, los est adounidenses pensam os que éram os
invencibles y nada ni nadie podía t ocarnos. Pero nos equivocam os. De
pront o, m uchos nos dim os cuent a de que nada era seguro; ni nuest ras
oficinas, ni nuest ro gobierno, ni nuest ros aviones, ni siquiera nuest ro
sist em a de correos. Había llegado el m om ent o de t om ar en serio lo
verdaderam ent e valioso en la vida, porque era posible que no t uviéram os
m añana. No se t rat aba de cuánt o dinero hiciéram os, sino de la gent e en
nuest ras vidas y evaluar lo realm ent e im port ant e.
Los escándalos corporat ivos, uno t ras ot ro, debilit aron nuest ra
esperanza de confiar en la gent e para quien t rabaj ábam os o con quien
invert íam os dinero. La list a de práct icas de negocio dudosas, com o las de
Enron, WorldCom o incluso inst it uciones veneradas com o Art hur Anderson,
sim plem ent e seguía creciendo. Ahora nos pregunt am os dónde est á su
Código de Honor. Es evident e que nunca hubo uno, que nadie lo respet ó o
que no era un Código de Honor sino un código del engaño.
Mi idea es ést a: a falt a de reglas, la gent e invent a las suyas.
Est as diferencias pueden ser cat ast róficas en el calor de la bat alla,
sobre t odo si hay m ucho est rés y prevalece la confusión. Quienes son
exit osos cuent an con un Código de Honor m uy fácil de com prender, no
negociable y t am poco suj et o a m últ iples int erpret aciones. Se t rat a de una
serie de reglas con las que t odos est án de acuerdo y son part e de aquello
que los hace exit osos.
No es suficient e sólo con t ener un código. Si t odos los j ugadores en un
equipo no conocen las reglas o no las int erpret an del m ism o m odo, el equipo
no puede ganar. Los j ugadores de su equipo deben com prender el código y
com prom et erse a respet arlo.
El corazón y el alm a de t odo equipo es su Código de Honor. Reglas
com o la punt ualidad, la práct ica, la asist encia a los ent renam ient os, el
com prom iso con el crecim ient o personal o no abandonar nunca a un
com pañero que necesit e ayuda no sólo garant izan éxit o sino que hacen el
j uego m ás grat ificant e. Las grandes relaciones no se dan por accident e. Por
lo general, hay una m ent alidad com ún y reglas que m ant ienen unidas a las
personas.
El Código de Honor es el punt o de part ida cult ural en cualquier
organización, porque es la m anifest ación física de sus pensam ient os, ideales
y filosofía. La gent e habla de cóm o crear cult ura en las organizaciones. Con
varios client es, he part icipado en est e sent ido en algunas grandes
creaciones, revit alizaciones e iniciat ivas de cam bio. El núcleo cult ural y la
herram ient a principal para est ablecer, refrescar, t ransm it ir y dem ost rar la
cult ura es el Código de Honor.
Desarrollar un Código de Honor genera responsabilidad y sent im ient o de
apoyo, adem ás de ser una declaración convincent e de quién eres y qué
defiende t u equipo. Te define a t i y a t us obj et ivos. Así de im port ant e es.
Ent onces, ¿cóm o desarrollar un Código de Honor respet ado y adopt ado
por t odos los m iem bros del equipo, sea en t u em presa, en t u fam ilia o en t u
com unidad? Es lo que est ás a punt o de descubrir.

Con se j os de e qu ipo

•
•
A falt a de reglas, la gent e crea las suyas.
Las personas y los grupos exit osos t ienen un Código de Honor

•
fácil de com prender y no negociable.
Desarrollar un Código de Honor genera responsabilidad y una
sensación de apoyo, adem ás de ser una declaración convincent e
de quién eres y qué defiende t u equipo.

Ej e r cicios de e qu ipo

1. Discut e con t u equipo ej em plos de part idos m uy reñidos, grandes

recuperaciones y result ados de cam peonat o en deport es y
negocios. Expresen lo que piensan sobre qué hizo la diferencia,
m ás allá del t alent o.
2. Cit en ej em plos de organizaciones que t uvieron reglas pero no las
siguieron. Haz que el equipo discut a sus opiniones sobre dichas
organizaciones.
 CAPÍ TULO UN O

¿Por qu é n e ce sit a s u n Código de H on or ?

A falt a de reglas, la gent e crea las suyas. Algunos de los grandes

colapsos en finanzas, negocios y relaciones ocurrieron porque gent e bien
int encionada sim plem ent e se guió por dist int as reglas. En el m ism o sent ido,
los result ados m ás increíbles provienen de personas con la m ism a
m ent alidad que se unen baj o un lazo invisible para lograr el éxit o.
Por experiencia y por defect o form ulam os nuest ros propios
lineam ient os, reglas y suposiciones. Es nat ural. Pero cuando com enzam os a
asociarnos con ot ras personas, cult uras y organizaciones, a veces t enem os
dificult ades t rat ando de ent ender por qué " esos t ipos" no ent ienden, o cóm o
pueden despreocuparse t ant o de nuest ros sent im ient os, reglas y m odos de
hacer las cosas. En la m ayoría de los casos, " esos t ipos" sient en lo m ism o
que nosot ros. ¿Por qué? Suponem os que algunas reglas básicas son las
m ism as para t odos. Mala suposición.
Est e libro int ent a revelar el proceso para elim inar una de las causas m ás
grandes de pérdidas financieras, frust ración y desengaño: cóm o rodearse de
gent e adscrit a a las m ism as reglas y cóm o est ablecerlas para asegurar un
desem peño ópt im o y result ados divert idos e increíbles en t odo lo que uno
hace.
Durant e cerca de doce años, he est udiado equipos, analizando qué los
hace exit osos y cóm o logran funcionar de m anera ópt im a. Después de t ant o
t iem po, puedo decir est o: no t endrás un equipo de cam peonat o, en ninguna
facet a de t u vida, sin un Código de Honor.
Con se j o de e qu ipo
En ocasiones, la m anera m ás sencilla de evit ar enoj os, enfrent am ient os
y falt a de arm onía en cualquier grupo es t om arse t iem po para est ar
seguro de que t odos part icipan con las m ism as reglas.

Si t e int eresa const ruir una relación sólida, ya sea en t u negocio,

com unidad, fam ilia o incluso cont igo m ism o, son necesarias reglas y
est ándares de conduct a para lograr m et as. Un Código de Honor es la
m anifest ación física de los valores del equipo, aplicados a la conduct a. No es
suficient e el hecho de t ener valores, t odos los t enem os. Lo crucial es saber
cóm o poner en práct ica dicha conduct a física para reflej ar t ales valores.
I lust raré lo que quiero decir. Cuando est aba en la escuela preparat oria
en Ohio, form aba part e del equipo de cam po- t raviesa. Por lo general, se
espera que cualquier ser hum ano de sexo m asculino que viva en el est ado
de Ohio j uegue fút bol am ericano, pero si pudieras ver m i est at ura t e darías
cuent a de que no fui hecho para chocar cont ra un defensa de 120 kilos, por
m ucho que m e gust e ese j uego. El cam po- t raviesa era m ás de m i est ilo.
Lo que m ucha gent e desconoce es que, por lo general, hay cinco o siet e
com pet idores de cada equipo corriendo a la vez. Adem ás; hay ot ros equipos
corriendo al m ism o t iem po. La única m anera de ganar es que t odo el equipo
t erm ine relat ivam ent e cerca delant e del grupo principal de corredores. En
ot ras palabras, t ener una superest rella que corra delant e de t odos y llegue
en prim er lugar no es út il si los m iem bros del equipo se dispersan. El
cam po- t raviesa es un deport e de pocos punt os, lo cual significa que el
prim er lugar recibe uno, el segundo dos y así los dem ás. La idea es que t odo
el equipo t erm ine lo m ás pront o posible para que reciba la punt uación m ás
baj a. Si se llegara en cuart o, sext o, sépt im o y noveno, incluso si ot ro equipo
llegara prim ero, segundo, decim osegundo y decim oct avo, el equipo ganaría.
Así, durant e los cinco kilóm et ros cada corredor ayudará a los dem ás,
dándoles valor, apoyándolos, grit ándoles cuando pierdan el alient o.
Tom ando en cuent a que los m úsculos duelen y el cuerpo pierde fuerza, se
t rat a de una carrera de resist encia física, pero t am bién em ocional. Cada uno
se apoya en los dem ás durant e la rut a. Si alguien flaquea, el rest o del
equipo regresará con él para recuperarlo. Se requiere de t odos para que
cada uno gane. Hacíam os cualquier cosa para cruzar j unt os la línea de m et a.
En ot ras palabras, ayudar a t odos era part e de nuest ro código.
Ganam os la m ayoría de nuest ras carreras o quedam os en buenos
lugares, aunque casi no t eníam os súper corredores. Éram os un equipo de
cam peonat o. Fue m i prim era experiencia con equipos, en el nivel m ás
básico, físico, visceral, pero las lecciones que aprendí siguen vigent es.
Siem pre m e he rodeado de gent e que m e im pulsa en ese sent ido y m e
perm it e im pulsarm e a m í m ism o. Les sirve a ellos y a m í. Com o result ado,
he gozado de am igos increíbles, éxit o y riqueza.
Tam bién he vist o que en t iem pos de presión, cuando los riesgos son
alt os, la gent e se t ransform a. Nunca he vist o un gran equipo que no se una
m ás baj o algún t ipo de presión, ya sea de una com pet encia, influencias
ext ernas o aut o inducida. En esos encuent ros de cam po- t raviesa sabíam os
que cada persona, cada segundo, cada paso nos llevarían a la vict oria para
el equipo: eso nos unía. Sabíam os que el éxit o de un equipo es m ás
im port ant e que las m et as individuales. Ninguno quería decepcionar a los
dem ás. Eso nos m ovía m ás que el deseo de ganar. Nuest ro código nos
m ant enía j unt os sin im port ar lo que sucediera. En esos m om ent os t an
im port ant es nos unim os e hicim os lo necesario para ser exit osos.

Con se j o de e qu ipo
Un Código de Honor saca lo m ej or de cada persona que lo adopt a.
 Si crece la presión, t am bién lo hacen las em ociones. Cuando est o
sucede, la int eligencia t iende a dism inuir. Las personas regresan a sus
inst int os básicos en m om ent os de est rés y ent onces se ve quiénes son en
realidad. A veces el panoram a no es agradable. ¿Alguien t e ha dicho algo
cuando t e encont rabas m olest o y m ás t arde se arrepint ió? A eso m e refiero
cuando hablo de em ociones alt as e int eligencia baj a.
He vist o equipos que t rabaj an bien día a día, pero cuando las cosas se
ponen difíciles, t odos regresan al " sálvese quien pueda" . Llega una crisis y
t odos corren a prot egerse, pues no hay reglas que los ayuden a ver claro.
Los j uicios basados en em ociones alt eradas se vuelven la guía y puede no
ser la m ej or opción para los int eresados.
Por ej em plo, m ás de la m it ad de los m at rim onios t erm ina en divorcio.
Con est rés, la gent e es incapaz de negociar sus deferencias. No hay ningún
código de honor o reglas que los una. Es lo m ism o en una sociedad de
negocios sin reglas o lineam ient os. Am bas sit uaciones pueden t erm inar m al.
No es que la gent e no quiera solucionar sus diferencias. El problem a es
que sin reglas y expect at ivas acordadas de ant em ano, act úan por inst int o,
sobre t odo cuando las em ociones se exalt an. Cada uno hace lo que
considera correct o, basándose en los sent im ient os de ese m om ent o. Las
decisiones que se t om an en dicha sit uación pueden no ser las m ej ores.
Ahora sé que t ú nunca ha est ado baj o ningún t ipo de est rés, ¿ciert o?
Claro que lo has est ado. Sabes que cuando est ás m olest o, cuando se
acerca la fecha de ent rega, cuando est ás enoj ado con algún fam iliar o un
colega, es im posible un int ent o de negociar. ¿Por qué? No est ás en t us cinco
sent idos. Por eso necesit a un Código de Honor.
Debes generar, en un m om ent o de cordura, reglas para t u equipo que
le digan a t odos cóm o act uar cuando las cosas se pongan difíciles. Así, en
m om ent os de m ucho est rés, las reglas det erm inarán el com port am ient o, no
las em ociones. El Código NO es sólo una serie de lineam ient os para usar a
conveniencia.
Esas reglas deben invocarse cuando no se cum plan.
Las necesidades, t areas y problem as de un equipo det erm inan qué t an
rígido es un código. Los Marine Corps t ienen uno que m ant iene a sus
equipos unidos baj o fuego. Cuando las balas vuelan, la vida y la m uert e
t ienen que ceder su lugar a la lógica y al t rabaj o en equipo. La repet ición de
su código y reglas condiciona al equipo a form ar ciert a unidad de confianza,
en lugar de correr buscando la salvación personal.
Tener un Código de Honor no im plica que t odos los m iem bros del
equipo est én cont ent os siem pre. A veces las cosas se com plican. Un código
puede result ar m olest o, crear confront ación e incluso sit uaciones incóm odas
para algunas personas. Pero al final prot ege a cada m iem bro del equipo del
abuso, la negligencia y las lagunas de la ét ica. Un Código de Honor saca lo
m ej or de cada persona que lo adopt a.
Nunca debes asum ir que la gent e conoce el código por sí m ism a. No es
algo necesariam ent e int uit ivo. Se aprende de ot ros: padres, ent renadores,
líderes o am igos. Alguien debe " enseñarlo" y t odos los involucrados
adherirse a él. Est o es ciert o para cualquier relación, laboral, fam iliar o
cont igo m ism o: cualquiera que afect e t u propia felicidad y éxit o.
Act ualm ent e, cerca de cincuent a por cient o del product o int erno brut o
de Est ados Unidos proviene de pequeñas em presas y, de ellas, cerca de la
m it ad son de un solo dueño o cuyas oficinas est án en casa. Menciono est o
para dest acar algo: la persona prom edio t iene m ucho m ás poder del que
crees. El m odo en que dirij as t u em presa afect a las vidas de m uchos.

Con se j o de e qu ipo

Tu Código es un reflej o de t i m ism o y at raerá a aquellos que aspiren

a las m ism as norm as.

Tu reput ación, ingresos y longevidad dependen de un com port am ient o

consist ent e, int erno y ext erno. El fut uro de un país est á en m anos de
quienes dirigen la econom ía, los m ercados, nuest ras em presas y fam ilias.
¡Ése eres t ú! Tu im port ancia puede ser m inúscula, pero nunca cuest iones t u
influencia en los dem ás. Te reflej as en t u código y ést e result ará at ract ivo
para quienes aspiren a las m ism as norm as. El m odo en que m anej as t u
em presa puede t ener m ayor repercusión que el servicio ofrecido.
Decide ahora m ism o hacer un Código de Honor para t i y para los
equipos a los que pert eneces. ¿Qué represent as t ú? ¿Qué código fom ent as
en el m undo? ¿Qué t an unido es t u equipo? ¿Qué t an feliz quieres ser?
Mi obj et ivo es dart e una guía, m ot ivaciones e int roducción sobre la
m anera de const ruir un gran equipo que t e ot orgue a t i y a quienes t e
rodean la riqueza, la sat isfacción y la alegría que t odos m erecen. Ahora
hablem os de quién form a part e de t u equipo.

Ej e r cicio de e qu ipo
1. Tengan una conversación sobre los equipos en que han part icipado.
¿Cóm o fue? ¿Cuáles eran las reglas? ¿Cóm o se sint ieron?
2. ¿Cuáles serían las vent aj as de t ener un código en t u em presa,
finanzas, salud y fam ilia?
 CAPÍ TULO D OS

La s pe r son a s qu e t e r ode a n
de t e r m in a n t u r ique za y é x it o:
¿qu ié n e st á e n t u e qu ipo?

Com enzar con grandes j ugadores ayuda a consolidar ciert a coherencia.

Est o es ciert o hablando de negocios, de una organización no lucrat iva, un
club, una com unidad, del gobierno o incluso de la fam ilia. El t alent o, el
deseo y la volunt ad de j ugar según el código det erm inan a los grandes
j ugadores.
Es verdad que en algunas ocasiones no es posible elegir quién form a
part e de un grupo. El código, de cualquier m anera, perm it e a quienes no se
han unido t odavía decidir si quieren ent rar a ese equipo. Y perm it e decidir a
quienes ya form an part e de él quedarse o no.
Sé que est o puede sonar un poco t osco, pero t ienes que decidir si
j uegas para est ar cóm odo y ser querido, o si realm ent e deseas ganar. Quizá
yo desearía j ugar fút bol am ericano para las Águilas de Filadelfia, ¡pero eso
no significa que lo logre! ¿Tengo lo necesario para j ugar en ese equipo? ¡No!
Un gran equipo no sólo es un grupo de gent e con un obj et ivo com ún. Es
un grupo com prom et ido a t rabaj ar por una m et a com ún en la que se
pondrán a prueba y se llevarán al m áxim o las habilidades únicas de cada
persona. Sus m iem bros est án dispuest os a subordinarse por el bien del
equipo y a seguir las reglas que pueden som et erlos a escrut inio, corrección
y crít ica. Los equipos no siem pre son divert idos. Pueden ser desordenados,
m olest os y hacer que a uno le duela ya sabe qué. Pero los result ados de un
gran equipo son en verdad est im ulant es. El poder y la confianza de un
equipo increíble son im parables.

• La m isión, sobre t odo.

Los verdaderos equipos t ienen prioridades:

• Las necesidades del equipo, en segundo lugar.

• Las necesidades del individuo, en t ercer lugar.

En m uchas organizaciones con las que he t rabaj ado durant e los últ im os
quince años, las prioridades est aban com plet am ent e al revés. Descubrí que
m uchos quieren saber " ¿Qué hay para m í?" , en prim er lugar. Una vez
seguros de recibir eso, t al vez ayuden a alguien m ás del equipo, m ient ras no
afect e su t iem po, dinero o esfuerzo. Y luego apoyan la m isión.
Desafort unadam ent e, la razón por la que m uchos equipos se regodean
en la m ediocridad es que, sin im port ar lo que diga la gent e ( ¡porque t odos
pueden cont ar una buena hist oria! ) , la m isión parece relegarse al final. Los
int ereses personales predom inan y el líder, propiet ario del negocio o
em prendedor, se encuent ra luchando solo y esperando recibir ayuda en
algún m om ent o. En realidad, la m ayoría de la gent e no cree que si se cuida
la m isión, el rest o se cuida solo.
Eso no es un equipo.
En el equipo de Padre Rico, elevar el bienest ar financiero de la
hum anidad es prim ero, de ot ro m odo uno no puede form ar part e de él. Se
t rat a de veint icuat ro horas diarias, durant e siet e días a la sem ana, pero las
consideraciones m onet arias y personales se dej an a un lado por el bien de la
m isión y el equipo. ¿Adivina qué? En est e escenario t odos ganan m ucho. En
el ot ro, hay m uchas excusas, pero pocos result ados.
Te daré un ej em plo: yo t uve una em presa de flet es en California, donde
t enía gent e t rabaj ando cont ra reloj . Había un horario lím it e para cargar los
cam iones: si no est aban list os para salir a las 3 : 00 a.m . no ent regarían a
t iem po en la Cost a Est e. Hubo m uchas ocasiones en que nuest ro personal,
quien cargaba los cam iones, se at rasaba debido a t ant os paquet es.
Para las 11 p.m . se veía que no cum pliríam os. Así que en un gest o de
verdadero equipo, el j efe del personal de noche llam aba a la gent e del t urno
de día y les pedía ayuda, aunque ellos ya hubieran cum plido su t urno
com plet o ese día.
Nadie se quej aba. El personal de día se encargaba del papeleo y el
t rabaj o adm inist rat ivo para que el personal noct urno pudiera concent rarse
en cargar los cam iones y m andarlos a t iem po. Los cam iones salían a las
2: 45 a.m . y la m isión se cum plía. Todos chocaban las m anos, algunos iban a
desayunar y ot ros regresaban a dorm ir. No t uvim os que hacerlo seguido,
pero t odos se ent usiasm aban y brincaban cuando lo hacíam os. Nadie pedía
t iem pos ext ra o favores especiales. La m isión era prim ero, los com pañeros
segundo y uno m ism o t ercero. Sucedió porque t eníam os una regla en
nuest ro Código de Honor que decía: ''No abandones nunca a un com pañero
que necesit e ayuda" . Gracias a esa regla, nadie se sint ió sin apoyo ni se
quedó at rás.
La m isión de nuest ra em presa era cargar esos cam iones y m andarlos a
t iem po, pero lo m ás im port ant e es que, al int ent ar cum plir con la m isión,
t am bién se cum plían las necesidades del equipo o, en est e caso, del
personal noct urno. Nadie se sint ió angust iado o sin apoyo, porque el t rabaj o
se hizo. Teníam os un equipo de cam peonat o.
Lo m ás relevant e es reconocer que aunque uno quiera j ugar en un
equipo no significa que puede hacerlo. Así, ¿cóm o det erm inas quién deberá
form ar part e de t u equipo?

El r e clu t a m ie n t o: a t r a e r j u ga dor e s a l e qu ipo

Si el deseo no es suficient e, ¿qué debes buscar cuando est és creando un

equipo? ¿De quién t e vas a rodear? ¿Te im pulsarán, se apegarán a las
m ism as norm as o t e decepcionarán? Tú decides. Conform e uno envej ece
est o se vuelve m ás difícil, pues puede significar una rupt ura de cost um bres
y con un círculo social en el que t e sient es cóm odo. Surge un sent im ient o de
obligación em ocional. Así que m ient ras m ás pront o eches un vist azo a quién
est á en t u equipo, m ej or.
Ést as son las pregunt as necesarias al m om ent o de form ar un equipo:

1. ¿Qué clase de energía t ienen?

En Vendedores Perros, el lem a es " ¡Gana quien t enga m ás energía! " . Est o
result a especialm ent e ciert o en vent as, pero t am bién en un equipo que
int eract úa con ot ras personas. ¿Qué clase de energía? At ract iva, int eract iva,
inquisit iva, act iva, brillant e y llena de posibilidades. Un gran j ugador de
equipo nunca piensa o se expresa en t érm inos de " no puedo" , sino sólo en
t érm inos de " ¿cóm o podem os?" Tú sabes a qué persona m e refiero. A su
m anera, ellos ilum inarían un cuart o con em oción y ent usiasm o, calm a y
concent ración, o fuerza y confianza. No puedo dest acar suficient em ent e la
im port ancia de la energía, pues perm ea t odo lo que uno hace. Es la fuent e
de recursos y la conexión con ot ros, vincula al ent orno con sent im ient os
posit ivos que increm ent an la velocidad y las posibilidades. ¿A quién t ienes a
t u alrededor? Piénsalo. La crít ica est á bien, de hecho es necesaria, ¿pero
am plía las posibilidades o las dism inuye?

2. ¿Desean ganar?

Una de las reglas de Padre Rico es que uno debe t ener un deseo im placable
de ganar. No es que uno vaya a ganar siem pre, pero es el obj et ivo. Algunas
personas sólo desean ser queridas, sent irse cóm odas, part e de un equipo, y
eso est á m uy bien. Pero, ¿quieren ganar? ¿Est án dispuest as a hacer lo que
sea necesario? Mucha gent e dice querer ganar pero, ¿es ciert o? Es fácil
decirlo, pero ¿dónde est án cuando las cosas " se ponen buenas" ?
Pregúnt at e: " ¿Quiero ganar?" Ent onces, ¿por qué razón t endrás en t u
equipo gent e que sólo est á para cobrar la nóm ina y pasar el t iem po, sin
im port arle en verdad si el equipo gana? Claro, a t odos les gust a ganar.
¿Pero est án dispuest os a dedicarle t iem po y energía? No defiendo el t rabaj o
duro sólo porque sí, pero defiendo hacer lo necesario para ganar. ¿Est án
dispuest os a dej ar una grat ificación inm ediat a por el éxit o a largo plazo?

3. ¿Est án dispuest os a dej ar que alguien m ás gane?

Form ar part e de un equipo im plica hacer a un lado el deseo de ganancias

personales inm ediat as y t ener la disposición de apoyar a los dem ás. Eso
significa que uno no siem pre es la est rella. Uno debe sent irse bien sent ado
en la banca, si es lo m ej or para el equipo. Si alguien t iene una m ej or idea,
escuchem os con m ent alidad abiert a m ient ras expresa sus pensam ient os. La
gent e que desea saber cuál será su salario ant es de conocer la m isión es
alt am ent e sospechosa.

4. ¿Son responsables?

Ot ra cualidad necesaria en alguien que desee unirse a t u equipo es la

volunt ad de asum ir responsabilidades y no culpar a ot ros de los errores.
Durant e su ent revist a, pregunt a al candidat o sobre sus grandes errores y
grandes t riunfos, y por qué sucedieron. ¿Qué salió m al? ¿Alguien m ás t uvo
la culpa? ¿Las circunst ancias est aban fuera de cont rol? ¿Qué aprendió esa
persona de la experiencia? Escucha det enidam ent e sus respuest as. Tú no
quieres en t u equipo a quien no puede acept ar la responsabilidad o culpe a
los dem ás. Eso genera desconfianza y dest ruirá t u equipo. Deseas a alguien
que diga: " Aprendí algo de eso" o " La siguient e ocasión haré est o" .'

5. ¿Est án dispuest os a asum ir el código?

Quienquiera que desee unirse a t u equipo debe com prender el Código de

Honor vigent e. Una vez explicado, él o ella puede hacer una de est as t res
cosas:

•
•
Est ar de acuerdo ( ¡bien! )
No est ar de acuerdo ( en est e caso la persona sería negat iva para el

•
equipo)
Hacer pregunt as para aclarar sus dudas

Ut ilizando m i ej em plo del código de la em presa de flet es, los nuevos

candidat os podrían pregunt ar si recibirán m ás dinero por ayudar a la gent e
del t urno de noche. Nuest ro personal sonreiría, diría que no y am ablem ent e
les diría que t al vez no est én en el lugar correct o. Est o no significa que sean
m alas personas, pero no encaj arían en una cult ura que define com o
nosot ros el " nunca abandones a un com pañero que necesit e ayuda" .

6. ¿Tienen un t alent o o habilidad única?

Lo ideal es que cada persona del equipo est é ahí por los t alent os y
habilidades únicas que aport an a su puest o. Los cont adores no necesit an ser
art ist as o correct ores de est ilo. Los vendedores no deben ser t écnicos. Al
arm ar t u equipo o reorganizar el exist ent e, asegúrat e de que la m ej or gent e
haga lo que m ej or hace. Shaquille O'Neal de los Lakers de Los Ángeles m ide
2.08 m et ros y pesa 160 kilos. Es una fuerza im parable. ¡Sería t errible
j ugando hockey sobre hielo! ¿Me explico? Hablarem os sobre est o m ás
adelant e.

Con se j o de e qu ipo
Asegúrat e de que cualquiera que ent re a t u equipo t enga algún t alent o
único que aport ar a su puest o. No cont rat es para llenar un vacío.

List a de e qu ipo

Caract eríst icas de un gran j ugador de equipo:

1. Energía.
2. Un deseo im parable de ganar.
3. Disposición a perm it ir que alguien m ás gane.
4. Responsabilidad propia; que no culpe a ot ros o se j ust ifique.
5. Disponibilidad para present ar el código.
6. Talent o o habilidad única.

Al final, quien est á en el equipo se rige por las norm as y el código por
los cuales t ú vives. Cuando t races una raya en la arena y habiendo aclarado
quién eres, cuáles son t us norm as, lo que es acept able y lo que no, t endrás
a varias personas que quieran j ugar ese j uego. Tam bién habrá t ropiezos con
quienes no quieran j ugar así al principio y eso est á bien.
Al elegir quién se queda en el equipo, int ent o seguir el consej o que Bill
Cosby dio en uno de sus program as: " Yo no sé cuál es la llave del éxit o,
pero sé que la llave del fracaso es t rat ar de quedar bien con t odos" .
Si t rat as de acom odar a t odos, at raerás un poco de t odo. Com o
result ado, t endrás que lidiar con t oda clase de neurosis. Ya t ienes suficient e
en las m anos y, a m enos que seas licenciado en psicología, ¿para qué
t om art e la m olest ia?

Gr a n de s e x pe ct a t iva s

Si una persona t iene la energía y disposición de ser la t ercera prioridad, el

deseo irrefrenable de hacer lo necesario para ganar y acept ar
responsabilidades, la volunt ad de adopt ar y apoyar el código, así com o un
poco de t alent o, es un buen punt o de part ida. Asegúrat e de que las reglas
son claras y cont undent es.
Aunque el cam bio sea const ant e, cam biar las reglas no debe serio. El
código vive a pesar de lo que suceda. Si eres m iem bro de un equipo de
cinco personas en una oficina de Phoenix, Arizona, el código se respet a
fácilm ent e. Pero al abrir oficinas en Nueva York, Londres, Singapur, Sydney,
Los Ángeles y Chicago, se vuelve m ás difícil m ant ener las m ism as norm as.
Recort a un m et ro de hilo de papalot e y am arra un obj et o al final. Gíralo
sobre t u cabeza com o un vaquero haría con un lazo. Hazlo m ás rápido. ¿Qué
sucede? Debes apret ar m ás fuert e. Haz m ás largo el hilo. ¿Qué sucede?
Debes apret ar aún m ás y m ant ener la velocidad para que el obj et o siga
volando.
Lo m ism o pasa con los equipos que crecen y se dispersan
geográficam ent e. El código requiere ser m ás fuert e, est ar m ej or apoyado y
recurrir a él con m ás frecuencia conform e el t am año aum ent a. Y m ant ener
la velocidad o el proyect o nunca se levant ará del suelo. Es lo cont rarío de lo
que sucede cuando las em presas crecen. Norm alm ent e se vuelven m ás
burocrát icas y lent as.
En el ot ro lado de la m oneda uno de m is client es, Singapore Airlines, se
involucra en lo que algunos considerarían una pet ición irracional a su
personal de nivel gerencial. La gran cant idad de visit as de gerent es a
est aciones y regiones rem ot as alrededor del m undo cont inúa rest ableciendo
la cult ura, act it ud y código de la em presa. Sus ej ecut ivos sacrifican t iem po
con su fam ilia y pasan incont ables horas en vuelo, durant e un increíble
com prom iso con el espírit u de esa aerolínea por m ás de cuarent a años.
Com binan velocidad, frecuencia y act it udes cult urales en una organización
que cont inuam ent e es considerada com o la prim era en el m undo, lo cual
t am bién hace que t rim est re t ras t rim est re haya ut ilidades, incluso en
t iem pos difíciles para la indust ria.
En el caso de equipos exist ent es, el código debe ser una opción. Si las
personas han est ado en el equipo durant e m ucho t iem po sin reglas claras,
se les debe dar la oport unidad de j ugar o no con el nuevo código. No es
j ust o poner reglas nuevas sin explicar los m ot ivos. ¡Pero deben elegir! Es
difícil, m as recuerda que a falt a de reglas la gent e crea las suyas. Las
grandes confront aciones en la vida ocurren porque la gent e j uega con
dist int as reglas.
Con se j o de e qu ipo

• Las reglas deben ser consist ent es y claram ent e com unicadas
para que t odos ent iendan las expect at ivas. De ot ro m odo,
después habrá diferencias de int erpret ación que causarán

•
m olest ias.
Todos t ienen sus propias reglas. Por eso debe haber un código,
¡para que t odos j ueguen con las m ism as!
 Lo curioso es que aun frent e a esas confront aciones am bas part es
sent irán que sus act os est án com plet am ent e j ust ificados y que no han hecho
nada m al. ¿Por qué? Jugaban con sus reglas. Hay em pleados descont ent os
quej ándose porque sus j efes son m uy exigent es y t erm inan renunciando por
lo m ism o. Sus reglas dicen: " Harem os cualquier cosa que sea necesaria para
cum plir con el t rabaj o si se nos paga por lo que hagam os de nueve a cinco;
después ya es t iem po ext ra" . Las reglas de sus j efes son: " Harem os
cualquier cosa que sea necesaria para cum plir con el t rabaj o, nos paguen o
no" . Ninguna est á bien o m al. Por eso debe crearse un código que decida lo
que eso significa en un m om ent o de cordura.
Los m ecánicos de NASCAR son m uy t alent osos y t ienen m ucha
experiencia. Pero sin im port ar con cuánt a experiencia em piecen cuando los
cont rat an su prim er t rabaj o es apilar llant as. ¿Por qué? No sólo deben
com prender la im port ancia de cada t rabaj o en el equipo, ¡sino aprender esa
nueva cult ura de la que ahora form an part e! Com o nuevo m iem bro del
equipo, asum en su posición de ayudar prim ero a los dem ás... no la de ser
est rella.
Al elegir nuevos j ugadores del equipo, observa si est án dispuest os a
incorporarse desde una posición donde asist an a los dem ás, de baj o perfil,
escuchando y aprendiendo. Si es así, t ienes personas que se esfuerzan para
ganarse el derecho de ser un gran m iem bro del equipo. Cualquier
organización t iene sus propias reglas, su m anera de hacer las cosas. Una
com prensión clara de reglas y expect at ivas es fundam ent al para quien se
una a cualquier equipo. Sin eso, no m e gust aría est ar en el coche que
t rabaj ó el nuevo m ecánico, ¡y t am poco a t i!

En t r a a l j u e go con la s for t a le za s

Hem os hablado de const ruir un equipo haciendo pregunt as im port ant es,
det erm inando la m ot ivación y est ableciendo expect at ivas. El siguient e
com ponent e es t al vez m ás im port ant e para saber quién se queda en el
equipo. Si olvidas t odo lo que dice est e libro, recuerda est o: la llave del
éxit o est á en aprovechar las fort alezas de los dem ás.
¿Cuándo fue la últ im a vez que t e hicieron una " evaluación de
desem peño" en el t rabaj o? Puedo decirt e lo que sucedió. Te ent regaron una
hoj a de papel que enlist aba fort alezas y debilidades. ¿Y qué t e pidieron
hacer? Mej orar t us debilidades.
Te digo algo: eso es una pérdida colosal de t iem po. Es m uy difícil
descubrir qué act ividades hace uno m ej or. ¿Por qué perder el t iem po
int ent ando algo para lo cual t al vez no t e encuent ras genét icam ent e
program ado? ¿Por qué le pedirías a alguien que haga algo para lo cual es
pésim o?
 Un gran equipo es un grupo que part icipa con sus propias fort alezas,
con un Código de Honor que los une. Uno de los concept os fundam ent ales
de Padre Rico es que al elegir a un socio, busques alguien con una habilidad
única. ¿Por qué? Uno se com plem ent a con los ot ros, uno llena las carencias
de los dem ás y al final increm ent a el valor, la calidad y la versat ilidad de t u
product o o servicio.
¿Deseas crear un equipo de cam peonat o a part ir de la nada? Descubre
para qué son m uy buenos los m iem bros. No es suficient e que sean buenos o
com pet ent es, sino m uy buenos. Cuando t erm ines, voila, t endrás un equipo
m uy bueno en lo que hace, así com o sat isfecho y en confianza m ut ua. Todos
ganan.
Una vez m ás, lo m ism o aplica en la fam ilia. Para em pezar, en la
sociedad m i esposa y yo com part im os responsabilidades. Yo t rabaj o en la
em presa generando vent as e ingresos. Es m i habilidad especial. Pero la de
m i esposa es at ender los det alles. Tam bién puede descubrir pat rones al
inst ant e: es una gran m adre y le apasiona la educación de nuest ros hij os.
Som os una sociedad exit osa y cada uno aport a algo dist int o y especial.
Tal vez no puedas cont rolar que t odos los m iem bros del equipo j ueguen
con sus fort alezas, pero sí quién t e rodea. ¿Es gent e a disgust o con lo que
hace? ¿A nadie le gust a lo que hace pero est án ahí porque necesit an el
dinero? Es un escenario para baj ar el ánim o y así nunca ganarás. Pont e en
sit uaciones donde la gent e part icipe haciendo lo que hace m ej or. A quien le
gust an los núm eros es buena haciéndolos, la gent e creat iva lo es creando, y
a quien le encant a vender, vendiendo. Si t e rodeas de gent e así, los ánim os
subirán cont inuam ent e.

El a con dicion a m ie n t o

Uno de los problem as al const ruir grandes equipos es que no se enseña

cóm o t rabaj ar en grupo. En la escuela aprendim os a hacer las cosas por
cuent a propia. La cooperación en el salón de clase era hacer t ram pa.
Cuando est ás en la escuela, ¿alguna vez t e aum ent aron la calificación
según el prom edio? Quienquiera que haya recibido la m ej or calificación, sin
im port ar cuál haya sido, recibía un diez. Algo no t an m alo si t odos se
hubieran sacado una m ala calificación, ¿ciert o? Pero esa persona que de
hecho hizo bien su exam en t am bién lo hizo a expensas de sus com pañeros.
Nos dicen que no pidam os a nuest ros com pañeros que nos ayuden con
la t area. Eso es deshonest o. ¿Quién leía nuest ras invest igaciones? Sólo el
m aest ro, claro. Así que no t uvim os ninguna opinión sobre nuest ro t rabaj o, ni
siquiera supim os si por lo m enos era int eresant e. Nadie t enía int erés en
ayudar a los dem ás a m ej orar. De hecho, si a uno le aum ent aban la cali-
ficación, int ernam ent e deseaba que los dem ás lo hicieran m al. Vaya m anera
de prom over la colaboración y la cooperación.
Luego salim os al m undo y conseguim os t rabaj o. Tu experiencia fue
probablem ent e igual que la m ía. Tu j efe decía lo que t enías que hacer y lo
hacías; nada de pregunt as, nada de t rabaj ar con un colega para cum plir esa
labor. Si no cum plías t e despedían. Nadie iba a realizar t u t rabaj o y si
necesit abas ayuda t al vez no eras com pet ent e.
¿Te parece algo conocido?
¿Recuerdas el viej o dicho: " Si quieres que algo salga bien, hazlo t ú
m ism o" ? ¡I m agina un grupo t rat ando de com plet ar un proyect o com o equipo
desde ese punt o de vist a!
Mucha gent e no est á preparada para t rabaj ar en equipo. Es una
m ent alidad difícil de cam biar. Es energía desperdiciada preocuparse porque
t us com pañeros pueden decepcionart e o enfrent art e con ellos si algo sale
m al.
El doct or Jerry B. Harvey, aut or de La paradoj a de Abilene, profesor en
Ciencias de la Adm inist ración en la universidad George Washingt on, define
la deshonest idad com o no ayudar a los dem ás cuando lo piden. ¿Por qué? Al
cuidar únicam ent e de uno m ism o, pones en riesgo el result ado de t odos. No
hay m anera en que uno pueda m ej orar el desem peño de un equipo por sí
m ism o. Si t ú no ayudas, t odos pierden. ¡Eso es ser deshonest o!
Trabaj ar en equipo con un sólido Código de Honor hace que la gent e
olvide ser individualist a. Eso los ayuda a convert irse en m ej ores j ugadores.

Lle va r se bie n con los de m á s

Para t rabaj ar bien j unt os, los m iem bros de cualquier equipo deben ser
capaces de com unicarse ent re sí. He aprendido que hay cuat ro elem ent os
que facilit an la com unicación y com prensión dent ro de un equipo:

1. Todos deben t ener un int erés genuino en la m isión del equipo y en el

bienest ar de los ot ros m iem bros

Ést as no son sólo palabras. Si form as part e de un equipo, o incluso en t u

fam ilia, la m ej or m anera de obt ener cooperación y com prensión por part e de
los dem ás es m ost rar respet o e int erés por ellos. Ya conoces el dicho: " Trat a
a los dem ás com o quieras que t e t rat en" . No siem pre est oy de acuerdo con
él, ¡hay gent e que se t rat a m al a sí m ism a! No es necesario quererlos... sólo
m ost rarles un poco de int erés aut ént ico. La m anera m ás sencilla es darse
t iem po para reconocer en ot ros su esfuerzo y logros, aunque sean pocos. Un
" gracias" , " bien hecho" , " m e sorprendes" , de vez en cuando funcionarán. ( Si
em piezas a sent irt e incóm odo con esa voz, ¡t rabaj a en ello! ) Para generar
riqueza y arm onía en t u vida, la ley de la reciprocidad dice que prim ero
debes est ar dispuest o a dar. Es una de las grandes diferencias ent re los
aut oem pleados y los dueños de negocios.

2. Debe haber una realidad com part ida. Debes ser capaz de hablar con la
gent e en sus t érm inos y en su lenguaj e

Haz t u m ej or esfuerzo al conversar con colegas a part ir de lo que les suceda

a ellos, no a t i. Habla respondiendo a lo que piensan, no a lo que dicen. Hay
una gran diferencia. ¿Has not ado alguna vez que la gent e dice una cosa y
hace algo m uy dist int o? Puedes evit arlo dirigiéndot e a lo que crees que
est án pensando en lugar de lo que dicen. Hazles saber que est ás dispuest o a
escuchar y deseas ent ender, así t u com unicación será m ucho m ás
significat iva. Todos quieren hablar de su propia experiencia. ¿Alguna vez al
regresar de unas vacaciones alguien t e ha pregunt ado cóm o t e fue y
después de dos m inut os t odos t erm inan hablando de experiencias sim ilares?
¡No lo hagas! Cállat e, involúcrat e y escucha. Te sorprenderás de la
respuest a si est ás dispuest o a form ar part e de la realidad de ot ra persona
durant e un t iem po.

3. Es im port ant e art icular lo que quieres decir clara y concisam ent e

Nada m ás ve al grano. ¿Así de conciso?

4. Verifica y repit e para los dem ás. Asegúrat e de que t e escuchan pidiéndole
a la persona que repit a lo que dij ist e y viceversa

Lo que se escuchó no necesariam ent e es lo que dij ist e. Dicho sea de paso,
est o t am bién funciona al revés. Repit e a los dem ás lo que ent endist e de lo
que han dicho y verifica. Est oy seguro de haber m alent endido a ot ros m ás
de una vez. ¿Y t ú? Algunos de los grandes desacuerdos en fam ilia, de los
grandes t rat os que fracasaron y de las oport unidades con m ás pot encial
frust radas, ocurrieron así: por falt a de ent endim ient o, no por t rat ar con
m alas personas.

List a de e qu ipo

Fact ores que garant izan una ópt im a com unicación del equipo:

1. Muest ra verdadero int erés por el equipo y por cada m iem bro en
t odo t ipo de com unicación.
2. Habla con los dem ás en sus t érm inos y en su lenguaj e.
3. ¡Sé breve, claro y ve al grano!
4. Verifica t u com unicación m ediant e la repet ición de lo que se dij o.
 Aunque m ucha gent e t rabaj e en el m ism o lugar, no significa que sean
un equipo. Deben darse ciert os fact ores. ¿Qué result ado deseas obt ener?
¿Qué código, qué conduct as deben cum plirse para lograr dicho result ado?
¿Qué m ent alidad, act it ud, t alent os y habilidades especiales t ienen los
m iem bros del equipo? ¿Cuánt o de est o form a part e de su preparación
previa? A est o le llam o m i Modelo de Result ados:

Result ados

Conduct a

Act it ud

Acondicionam ient o, t alent o y habilidad especial

Est os cuat ro elem ent os est án inext ricablem ent e unidos com o causas y
efect os, pues const ant em ent e se refuerzan ent re sí. ¿Qué result ados
quieres? Tu conduct a, act it ud y preparación cont ribuirán a lograrlos. Est e
m odelo es la base de cualquier em presa y para const ruir el éxit o en t u
fam ilia, negocio... ¡y cont igo m ism o!
En una ocasión le pregunt é a uno de m is client es de Deut sche Bank cuál
fue la lección m ás grande que obt uvo de uno de nuest ros program as.
Respondió que era est e m odelo. Dij o: " Aprendí que si uno se concent ra en
los result ados ya es dem asiado t arde. Nadie se ha vuelt o obeso por com erse
una rebanada de past el de chocolat e! " Luego m e dij o que gracias a est e
m odelo su visión de lo que era un equipo cam bió. En lugar de enfocarse sólo
en los result ados, ahora veía las act it udes, act ividades y conduct a del
personal que le rendía cuent as direct am ent e. Descubrió que podía det ener
problem as en una et apa t em prana y asegurar el éxit o m ás fácilm ent e al
llevar a su equipo hacia los niveles m ás baj os del m odelo ( conduct a, act it ud,
preparación) .

Con se j o de e qu ipo

Los result ados son siem pre una función de la conduct a, la act it ud y
la preparación. Si t e concent ras en los result ados, ¡ya es dem asiado
t arde!

Ahora pregúnt at e: ¿Est arías en t u equipo? ¿Te elegirías a t i m ism o?

¿Escogerías a la gent e cercana a t i? Si pudieras hacer borrón y cuent a
nueva, ¿elegirías a las m ism as personas? Si la respuest a es no, sugiero que
com iences haciendo un código nuevo y les des la opción de unirse o buscar
ot ro equipo, pues de cualquier m odo sólo es cuest ión de t iem po que t u
equipo se caiga a pedazos.
Si la respuest a es sí, t al vez t engas en principio un equipo de
cam peonat o. Puedes ir lej os por t u cuent a, pero t arde o t em prano
necesit arás ayuda, esa pat ada en el t rasero que t e presione, alguien que use
las reglas com o referencia para t i y t u equipo, que t enga energía posit iva y
est é ahí para ganar. Y t u Código de Honor los unirá cada vez m ás.
Ahora hablem os de cóm o crear t u Código de Honor

Ej e r cicios de e qu ipo
1. Discut an creencias viej as que cont radigan la conduct a del t rabaj o en
equipo y cóm o pueden afect arles, sobre t odo baj o presión.
2. Haz una list a de las cualidades que deseas en cualquiera que vaya a
ent rar al equipo. Si t uvieras que ensam blar uno ideal para t u em presa,
¿quiénes lo form arían si el dinero no fuera la prioridad? Luego ve por ellos
o por ot ros con los m ism os t alent os, act it udes y habilidades.
3. Haz una ext ensa t abla del m odelo de result ados en una hoj a de papel y
cuélgala en algún lugar donde t u equipo pueda veda siem pre. Refiéret e' a
ella con frecuencia para insist ir en los result ados que deseas.
4. Dedica unos m om ent os con el equipo o con algunos m iem bros de él para
decides cuáles son sus t alent os o habilidades especiales. No hables de sus
debilidades. Escucha sin responder y observa lo que dice la " vocecit a" en
t u cabeza. Reconoce lo que escuchas y no lo refut es. Haz lo m ism o en
casa.
5. Propont e ser responsable de t u com unicación. Cuelga un cart el que diga:
" ¡La verdadera com unicación es la respuest a que uno recibe! "
 CAPÍ TULO TRES

Cr e a r u n Código de H on or qu e sa qu e lo
m e j or de t odos

Desde luego, si vas a crear el código con t u act ual equipo, debes saber quién
se quedará en él ant es de elaborar t u propio código. Son las norm as que,
una vez creadas y adopt adas por t odos, los unirán en especial cuando la
presión sea fuert e y los ret os com iencen a crecer.
Si em piezas de la nada, sin equipo, aclara t u código prim ero. En ese
punt o at rae a quienes est én predispuest os a est ar de acuerdo.
No obst ant e, la m ayoría de la gent e no sabe quién form a su equipo
hast a que est án baj o presión; y ent onces ya es t arde para com enzar una
negociación. De ahí que sea t an im port ant e crear ant es esas reglas. Eso
define un m arco para que t odos ent iendan cóm o t rat ar a los dem ás, no sólo
en los buenos t iem pos sino t am bién en épocas difíciles.
Las norm as aclaran concept os com o profesionalism o, t rabaj o en
equipo, int egridad y com unicación, ent re ot ros. Tú decides a qué nivel de
desem peño quieres operar: m ient ras m ás rest ringido sea t u código, m ás alt o
será t u desem peño.
Sea en deport es, relaciones o riqueza, hay un principio generalizado:
m enor t olerancia, m ás alt o desem peño. Te present aré una analogía.
Mi prim er coche durant e la escuela preparat oria fue un Chevy Nova
convert ible m odelo 1963. Su m áxim a velocidad rondaba los cien kilóm et ros
por hora, de baj ada. Me encant aba ese coche pero, hay que acept arlo, no
era un vehículo de alt o desem peño.
Por ot ro lado, m i esposa solía t rabaj ar para Nort hrop, em presa que
fabricaba aviones de caza F- 18, com o los de Top Gun. Obviam ent e eran
m áquinas m ucho m ej ores que m i pequeño Chevy. De hecho, los rem aches
se em pacan en hielo seco ant es de clavarse en el fuselaj e del avión. La
t olerancia de fabricación es m uy est recha dadas las increíbles velocidades,
alt uras y m aniobras que requiere la aeronave.
¡I m agina que int ent ara m over m i viej o coche a t ravés del espacio a t res
veces la velocidad del sonido! ¡Se desint egraría! Del m ism o m odo, conducir
un F- 18 a cien kilóm et ros por hora nunca perm it iría su despegue.
El problem a es que exist en m uchas organizaciones, equipos y grupos
que quieren funcionar com o un F- 18, ¡pero operan con el nivel de t olerancia
de un Chevy Nova! No bast a sólo el deseo de ser un equipo de cam peonat o
o de operar a niveles m áxim os. Si llevas a t u equipo, fam ilia o grupo a sus
lím it es sin reglas exigent es, explot arán cuando las cosas se pongan difíciles.

Con se j o de e qu ipo
Mient ras m ayor sea el desem peño, m enor debe ser la t olerancia.
 La razón por la cual los Marines t ienen un rígido Código de Honor es que
en el m om ent o en que las balas silban sobre t u cabeza, la em oción crece y
la int eligencia dism inuye. El código ha sido incrust ado en el grupo una y ot ra
vez para m ant enerlo unido baj o presión; no les perm it e correr para cubrirse
y salvar su propio pellej o. En est e ej em plo, es cuest ión de vida o m uert e.
Deben est ablecerse reglas que aseguren que cada individuo haga lo correct o
para prot eger al equipo y a cada uno.
Lo m ism o sucede en t u em presa o fam ilia. El crecim ient o o la m uert e de
t u negocio pueden depender de cóm o m anej as los t iem pos difíciles. Est o es
ciert o con t us hij os y fam ilia. Puede haber m om ent os en que los m iem bros
del equipo quieren cubrirse la espalda en lugar de hacer lo m ej or para t odos.
Es nat ural. Son nuest ras respuest as condicionadas. Pues bien, para ent rar al
siguient e nivel de com prom iso y com unión con t u fam ilia, esposa o equipo,
el m ism o com port am ient o puede acarrear los m ej ores esfuerzos. El código
m ant iene a t odos a disposición de los dem ás y de la m isión.
Toda fam ilia y t odo m at rim onio pasan por t iem pos m olest os. El código o
las reglas los m ant ienen unidos. De ot ra m anera los niños t om arían sus
propias decisiones, las cuales no siem pre serán por su propio bien. Las
esposas pueden dist raerse o est resarse y baj o presión pueden decir y hacer
cosas de las que después se arrepient an. El código es la serie de acuerdos y
reglas que t e obligan a ser la persona que quisist e ser en un m om ent o de
cordura y lógica.
Debes decidir a qué nivel j ugar. ¿En el puest o de lim onadas de la
esquina o en una em presa t riunfadora? ¿Relación de conveniencia o
m at rim onio de t oda la vida? ¿Tipos chapot eando alrededor de un int erés
com ún o un equipo de cam peonat o?
Tu código det erm inará el nivel de j uego, pero t am bién at raerá m ás
gent e al equipo. Mient ras m ás fuert e sea el código, m ás poder de at racción
t endrá. Act úa com o un faro que at rae a ot ras personas con la m ism a
m ent alidad. Ent re m ás claro t engas el código, m ás gent e con ideas sim ilares
se sent irá at raída hacia él.
Si no t e gust a acat ar órdenes, rasurart e la cabeza o disparar arm as
aut om át icas... ¡no ent res a los Marines! ¡Pero a la gent e que est á ahí le
encant a! No es que un código sirva para t odos, o que uno sea m ej or que
ot ro. Cada persona t iene sus propios valores y se sient e at raída por un
código dist int o. La cult ura y el código de Singapore Airlines son diferent es a
los de Unit ed Airlines. La iglesia cat ólica se dist ingue de la iglesia presbit e-
riana. Es cuest ión de gust os, pero cuando se adopt a, debe uno seguir sus
reglas.
Todas las grandes organizaciones t ienen norm as con las cuales las
part es est án de acuerdo. Est o funciona en los negocios, el deport e, las
relaciones personales y las fam ilias.
 Sería el prim ero en decir que no soy un consej ero m at rim onial.
Tam poco quiero convert irm e en uno. Pero no sorprende que casi cincuent a
por cient o de los m at rim onios no funcionen. Se debe en part e a que m uchas
parej as no t ienen acuerdos claros o cada uno act úa según sus propias
reglas. A la prim era m uest ra de est rés, la gent e regresa a sus propias
reglas.
Mi esposa Eileen y yo t enem os un código. ¿Por qué? ¡Som os el equipo
m ás im port ant e en nuest ras vidas! Querem os conservarlo y crecer con él. He

• Com unicarse diario sin im port ar dónde est é yo ( ¡viaj o m ucho! )

aquí algunas de nuest ras reglas:

• No solt ar un desacuerdo hast a que se resuelva.

• Est udiar j unt os.
• Cum plir nuest ros t rat os.
• Com prom et erse al desarrollo personal y a la educación.

Est as reglas est án bien para cualquier equipo... en la casa o en la oficina.

Así que piensa en los equipos de t u vida: en casa, en la oficina o en t u
com unidad. ¿Qué m ensaj e deseas t ransm it ir y qué im pact o t ener en los
dem ás?

Pa sos pa r a cr e a r u n Código de H on or

Exist en varios pasos para crear un Código de Honor:

1. Encuent ra un m om ent o de cordura para crear el código

Ya lo dij e, pero debo insist ir. No esperes a que la presión sea dem asiado
fuert e, las em ociones est én alt eradas o haya que cum plir una fecha de
ent rega. Debe ser cuando t odos est én pensando clara y racionalm ent e. La
m ayoría de la gent e t rat a de crear, legislar y ej ecut ar reglas en el calor de la
bat alla. Todo lo que logran es crear conflict os m ás duros. Si t e encuent ras
en esa sit uación, pide un t iem po fuera y dej a la creación de reglas para
m ej or ocasión.
Adem ás, no esperes hacerlo en una sola sent ada. Tom arse t iem po para
llevarlo a cabo no im plica hacer t odo en ese m om ent o. Debe haber m ucha
reflexión t ras la creación del código y t am bién es im port ant e no desgast ar a
t odos. Podría t om ar días, sem anas o incluso m eses.
Quizá sea buena idea encont rar un m om ent o en que pueda salir de la
oficina. Aléj at e de los t eléfonos y el buzón. La gent e t iende a pensar con
m ayor claridad cuando no est á en el t rabaj o. No digo que t om es un
descanso en Hawaii ( ¡aunque est oy seguro de que nadie se quej aría! ) , pero
t al vez puedes alquilar un cuart o de conferencias en un hot el cercano y pedir
unos sándwiches. Cualquier cosa para que la gent e est é relaj ada y piense
claram ent e durant e el proceso. Se t rat a de pensar en la m ej or sit uación.
Un client e vende y dist ribuye product os para el cuidado del cabello en
t odo el m undo. Hem os t rabaj ado en el código para sus art ist as operadores
durant e cerca de dos m eses. Probablem ent e nos lleve ot ros para t erm inar
con el prim er borrador. I r y venir en las definiciones de cada regla requiere
discusión y debat e. ¡Es bueno! Te daré un ej em plo en un m inut o.

2. I dent ifica las conduct as recurrent es que int erfieren con el desem peño del
equipo

Una vez un banco de inversiones globales m e pidió t rabaj ar con operadores

del piso de rem at es. Era un grupo m uy int eligent e, hábil, rápido, arrogant e y
engreído. ¡Funcionaba com o una pandilla de bandidos y era m i t rabaj o
convert irlos en un equipo de cam peonat o!
Una de las reglas que propusieron para su Código de Honor era: " La
hum illación pública no est á perm it ida en el piso de rem at es" . Fue una regla
m uy im port ant e para ellos. ¿Por qué? En ese ent orno caót ico y de fuert es
presiones, los t em peram ent os y las em ociones pueden alt erarse. Cuando la
gent e de oficina llegaba al piso de rem at es a ayudar en la ej ecución de las
órdenes de com pravent a realizadas por los client es, algunos operadores
grit aban y sacaban de quicio a esa gent e por cualquier m ot ivo, incluso el
m ás m ínim o. Est o afect aba m ucho la product ividad, no se diga los
sent im ient os. Adem ás dist raía a ot ros m iem bros del equipo que int ent aban
hacer negocios. ¡Tam bién generaba venganzas post eriores! Habían
ident ificado est o com o un problem a recurrent e y decidieron que era lo
suficient em ent e im port ant e com o para escribir una regla al respect o.
Con la regla est ablecida, el equipo se vigilaba a sí m ism o para at enerse
a ella. Adivina. La product ividad y la operación ent re la gent e del piso y la
gent e de oficina m ej oró inm ediat a y drást icam ent e. Durant e el t iem po en
Wall St reet en que los m ercados iban al alza, est e equipo superó a cualquier
ot ro operador del banco en t odo el m undo, sim plem ent e porque habían
aprendido cóm o est ar unidos com o equipo en lugar de perseguir sólo sus
propios int ereses. Tu código debe t om ar en cuent a t us int ereses
part iculares, la m isión de t u equipo y t us problem as recurrent es. No t e ocu-
pes de casos especiales, com o " la sem ana pasada Francisco le hizo est o a
María, así que hagam os una regla sobre eso" . Encuent ra sit uaciones
com unes con las que se t ope el equipo. ¿Los ret ardos son un problem a? ¿A
la gent e le cuest a t rabaj o respet ar acuerdos? ¿Hay m ucho chism orreo,
acusaciones y de m ás? Puedes crear reglas para lidiar con eso. I nt ent a ver
m ás allá de los sínt om as los problem as reales, subyacent es.
Adem ás, t om a not a de lo que no funciona, pero t am bién de lo que sí
funciona. Por decir algo, ¿cuando hay presión, t u equipo de verdad se pone
la cam iset a y hace el t rabaj o? ¿Celebran espont áneam ent e los t riunfos de
los dem ás? Separa los buenos com port am ient os Y luego encuent ra qué los
obst aculiza.
He aquí un ej em plo de código:

1. Nunca abandones a un com pañero que necesit a ayuda.

2. Ten disposición a " llam ar" y a " que t e llam en" ( hablarem os sobre qué
significa est o y cóm o hacerlo en el siguient e capít ulo) .
3. ¡Celebra t odos los t riunfos!
4. Sé punt ual.
5. Respet a t odos los acuerdos y arregla cualquiera que haya sido rot o, o
pueda rom perse, t an pront o com o sea posible.
6. Trat a los asunt os direct am ent e con la persona involucrada. ( ¡Si t ienes
un problem a ve direct o con esa persona, o déj ala a un lado! )
7. Sé responsable: ¡no eches la culpa a los dem ás, no t e j ust ifiques!
8. Sé ingenioso: encuent ra soluciones ant es de pedir a ot ro que las
encuent re.
9. Nunca perm it as que asunt os personales int erfieran con la m isión.
10. Sé leal al equipo.
11. Com prom ét et e con el desarrollo personal.
12. No busques ni pidas com pasión o reconocim ient o.
13. ¡Todos deben vender!

Puedes apreciar en nuest ro código que som os una em presa de vent as y

desarrollo personal. ¡La m ayoría de nuest ras reglas se relacionan con ser lo
m ej or que podam os por dent ro y por fuera!
¿Qué es vit al para t u equipo? Eso deben descubrirlo t ú y t u equipo.

3. ¡Todos part icipan!

Si est ás creando un código para un equipo exist ent e, es fundam ent al que
t odos se involucren por dos razones. Prim ero: si ellos lo crean, les
pert enece. Segundo: les perm it es a quienes no est én de acuerdo con las
reglas t om ar la decisión de dej ar el equipo durant e el proceso. Est o puede
ahorrart e m uchos problem as m ás t arde. Enfrént alo. Algunas personas no
est án dispuest as a hacerse responsables de los dem ás o de sí m ism os. Si
involucras a t odos en el proceso, t endrán oport unidad de quedarse o salirse
del cam ino. Después no podrán decir que no se les pidió su opinión.
Un despacho de servicios financieros con el cual t rabaj é t enía una regla en
su código que decía: " Nunca abandones a un com pañero que necesit a
ayuda" . Eso significaba que uno debía est ar siem pre dispuest o a ofrecer
ayuda a quien fuera de m anera incondicional; que si habías t erm inado con
t u t rabaj o y t u com pañero est aba at orado con una fecha de ent rega, t e
quedabas a ayudarle. No im plica que uno haga el t rabaj o de ot ros, pero si
necesit an una t aza de café, una fot ocopia o apoyo m oral, les ofreces lo
necesario para hacer su t rabaj o. Y el código es válido para t odos, no im port a
quién seas, j efe o conserj e.
Est a regla generó m ucha cont roversia. En la discusión, una persona
salt ó y dij o: " ¿Por qué voy a ser cast igado por la incom pet encia o la floj era
de alguien m ás?" Honest am ent e, es una pregunt a válida y esa persona t iene
el derecho a pregunt ar. ¡Eso es una buena discusión!
Las pregunt as difíciles deben hacerse para aclarar la regla, que no dej a
nada al azar. Así cuando t odos est én de acuerdo, si llegan a est arlo, será
porque t odos ent ienden perfect am ent e lo que significa.
Una aclaración sobre los desacuerdos. Son buenos. Son lo que forj a a
los grandes equipos. Pero si al baj ar la m area no t odos est án de acuerdo,
cuidado. Si, después de las discusiones, alguien t odavía est á en desacuerdo,

• Cam biar la regla.

el equipo deberá t om ar una decisión, que puede ser una de las siguient es:

• Deshacerse de ella.
• Solicit ar a quien se opone a que salga del equipo.

Si perm it es que esa regla quede sin resolver, t e garant izo que regresará
para at orm ent art e. Será fea e incóm oda, y forzará a t rat ar con ella de
cualquier m anera, ¡posiblem ent e cuando los riesgos sean m ás grandes!
Com o m ediador, busca en el grupo a quien parezca reservarse su opinión o
no est é poniendo at ención suficient e. Debes llam arle la at ención
inm ediat am ent e y obt ener cualquier opinión, sent im ient o o pensam ient o
guardados, de ot ro m odo desgast ará al equipo m ás t arde. Recuerda: est ás
creando un código que hará part icipar a la gent e en un equipo. No sólo es
para apaciguar a unos cuant os. Si crees que alguien est á fingiendo, ¡llám ale
la at ención t am bién! Aclara que el código pret ende prot eger a t odos los
m iem bros del equipo. No es un m ecanism o de refuerzo y t am poco una
m anera de cont rolar a la gent e. Es una m edida de prot ección que perm it e a
t odos realizar m ej or su t rabaj o.
Casi siem pre que t rabaj o con equipos int act os, m e inform an
invariablem ent e sobre el " niño problem a" del equipo. Sabes lo que quiero
decir. Es la persona que siem pre parece invert ir la t endencia, m olest ar al
st at us quo, no cum plir los planes... Usualm ent e sonrío y le hago saber al
client e que suspenderé m i j uicio hast a ver a t odos operar y com encem os a
const ruir el código.
En la m ayoría de los casos, aunque esa persona se oponga a una regla
com únm ent e acordada y parezca que ansía ser cont radict orio, hay una
hist oria det rás. He descubiert o que m uchos casos sem ej ant es no result an de
que la persona int ent e ser difícil sino, por sus ant ecedent es con el t em a,
algo que esa persona no ha podido com unicar.
Averigüe m ás. Tal vez no sabe expresar sus norm as y valores. Quizá se
aferre a un incident e problem át ico del pasado. Si alguien se resist e, no t e
pongas a la defensiva, indaga y t rabaj a con esa persona hast a llegar a un
ent endim ient o o hast a que sea evident e que él o ella quieren salirse del
grupo.
Muchas veces el niño problem a result ó en realidad una persona con
est ándares m uy elevados, pero sin la habilidad para com unicados a los
dem ás. En un esfuerzo por m ej orar el desem peño, esa persona alt eró los
nervios de los dem ás y perdió apoyo.
En realidad, m uchos com part im os valores y creencias. Todos querem os
t rabaj ar duro, encargam os de la fam ilia, ser felices y t ener buenas
relaciones. Algo m uy bueno de est e proceso es que descubrim os cuánt as
cosas t enem os en com ún con los com pañeros del equipo, lo cual será de
gran ayuda a largo plazo.
Ent iendo que a veces result a difícil hablar t odos al m ism o t iem po. Con
uno de m is client es enfrent am os la dificult ad de crear un código con casi 35
m il em pleados. Bueno, obviam ent e no hay m anera de j unt ar a t ant as
personas. Pero en una sit uación sem ej ant e, se puede hablar con las
personas clave de cada depart am ent o y ellos t ransm it irán las inquiet udes a
su gent e: se filt ra esa inform ación a t ravés de ciert as personas a los em plea-
dos de los depart am ent os y después podrán ret roalim ent arse.
Elaborar un código im puest o desde arriba y esperar que t odos lo
adopt en no es realist a. La gent e t iene sent ido de pert enencia, el cual
requiere que t odos se involucren. Mient ras íbam os de región en región, se
repet ían las m ism as cuest iones del código. Es norm al. Dej ábam os que cada
región o depart am ent o t uviera sus propios códigos. Com o result ado, se
alinearon oficinas en problem as, y en un caso, una de las m ás ocupadas y
con los peores núm eros se convirt ió en la t ercera m ás im port ant e de t oda la
em presa. Con la creación del código, algunas personas se fueron, ¡pero
llegaron ot ras y lo t om aron en serio!

4. Habla de varios t ipos de com port am ient o y cóm o se sint ieron t odos, t ant o
posit iva com o negat ivam ent e

A m enudo m e sorprendo al descubrir que hay gent e t rabaj ando en equipos

durant e diez o quince años y no saben qué sient en sus colegas sobre ciert os
aspect os. Ut iliza est a oport unidad para hablar acerca de m om ent os en que
se abusó de esos aspect os o cuando fueron reconocidos.
Con est o regresam os a la part icipación de t odos y cada uno. A veces,
cuando se com ent e una regla, descubrirás resent im ient os ocult os y
resolverás m uchos problem as. A veces las cuest iones m ás sencillas dej an las
cicat rices m ás profundas.
Trabaj ando con un hospit al, ayudam os a diversos depart am ent os en la
creación de sus códigos de honor part iculares y para t odo el hospit al. ¡Con el
depart am ent o de cirugía nos t om ó casi una hora decidir lo que significaba
" llegar a t iem po" ! Para algunos significaba regist rarse. Para ot ros significaba
checar, lim piarse, vest irse y est ar list o para t rabaj ar. La diferencia ent re
am bas definiciones era de por lo m enos diez m inut os, en los cuales la
" vocecit a" en cada cabeza se pregunt aría: " ¿Por qué esa persona siem pre
llega t arde?" , m ient ras del ot ro lado las personas se decían a sí m ism as
" ¿Por qué m e ven com o si se burlaran de m í? Sé que lo hacen para hacerm e
sent ir culpable" , y dem ás.
El problem a con las cosas que no se han dicho es que después
reaparecen com o com ent arios groseros, m alas act it udes o det alles om it idos.
Si hay resent im ient o, t arde o t em prano hay venganza. Una vez plant eado el
t em a y llegado a un acuerdo, surge una definición com part ida y desaparecen
las t raiciones a raíz de esa discusión.
Por est as razones debes hablar de pros y cont ras de cada t em a y llegar
al m eollo de los sent im ient os de la gent e ant es de acordar cualquier regla.

5. Tan pront o com o decidan una regla, ¡escríbanla!

Pon las reglas en un lugar visible, donde las puedan ver t odos, com o en un
cuart o de descanso u oficina. El código de m i fam ilia est á pegado en nuest ro
refrigerador. Puede ser fácil olvidar las reglas baj o presión: si no se ven, se
olvidan. Ponlas al frent e, donde t odos, incluyendo los client es, puedan
verlas. Claro, puede parecer un poco art ificial, pero funciona.
Las reglas deben est ar expresadas claram ent e para que cualquiera las
ent ienda y explique. Recuerda, una vez que el código se pone en su lugar,
pert enece a t odos y m ás vale que se haya ent endido bien.

6. Sé específico

Tus reglas deben est ar escrit as com o declaraciones, reglas o acuerdos a

part ir de los cuales se pueda act uar. Evit a reglas vagas. Est o puede im plicar
algo de t rabaj o. Es probable que t engas que rehacerlas una y ot ra vez hast a
convencert e de la frase. Pero es im port ant e que est én bien redact adas.
Déj am e ser m uy claro en est o: un Código de Honor no es una m isión.
No es una list a de valores. Poner una list a en la pared que diga " 1. Trabaj o
en equipo, 2. I nt egridad" y dem ás no es lo m ism o que crear un Código de
Honor. ¿Por qué? Porque t odos t ienen una idea dist int a de lo que es el
t rabaj o en equipo y la int egridad. Si lo expresas com o una declaración a
part ir de la cual sea posible act uar, no t e arriesgas a dist int as int erpret a-
ciones. En lugar de " t rabaj o en equipo" , t al vez prefieras crear una regla que
diga: " Las m et as del equipo son m ás im port ant es que las individuales" . Eso
est á m ás claro.
Es el m ism o caso con reglas com o " Ser profesional" , " Respet ar a los
dem ás" o " Ser responsable" . ¿Cóm o defines " profesional" ? Depende de t u
equipo, de la m isión, de la client ela con la cual t rabaj as, ent re m uchas ot ras
cosas. Habla de la idea que t iene la gent e de concept os com o ést os.
¿Recuerdas m i hist oria del equipo de cirugía? La definición de " t arde" puede
ser m uy dist int a para dos personas. Aclara, aclara, aclara.

7. No int ent es legislar los est ados de ánim o

Crear una regla que diga: " Est ar siem pre de buen hum or" , o bien: " Nunca
enoj arse" , no sólo es inj ust o, sino inviable. Todos t ienen días m alos. ¿Tú no?
Pero lo que sí puedes decir es: " No desquit es t u m al hum or con los
dem ás" . Est á bien t ener un m al día y sent irse de pésim o hum or, pero uno no
puede desquit arse con ot ros. Es una regla razonable a part ir de la cual se
puede act uar.

8. Asegúrat e de que las reglas sean una exigencia para t odos

Con est o quiero decir que el código ret a t odos en el equipo a ser m ej ores.
Est o genera un ent orno donde cada uno aport a lo m ej or de sí m ism o y el
equipo se desem peña a nivel de cam peonat o.
Com o he señalado, form ar part e de un equipo no significa que t odos los
días sem ej en un paseo por el parque. Los equipos son desordenados. Las
reglas son desordenadas. Seguir las reglas im plica sacrificar algunas cosas y
a veces result a difícil. Pero si est o es un ret o, el equipo m ej ora y quienes lo
form an t am bién.

9. ¡No hagas dem asiadas reglas!

Por supuest o que est á bien abordar los problem as m ediant e reglas para
corregirlos. Pero m ient ras m ás reglas necesit e t u equipo, ¡m ás lim it ado
est ará!
Trat a de fij ar una docena de reglas o m enos. Más, harán sent ir al equipo
dem asiado cont rol y su com port am ient o dem asiado legislado.
Si parece que est ás creando dem asiadas reglas, busca relaciones
ocult as ent re ellas. ¿Es posible condensarlas en una sola? Si ves con calm a
suficient e, descubrirás un t em a com ún baj o la superficie. Recient em ent e un
client e no podía quedarse con m enos de dieciocho reglas. ¡Ay! Cuando m e
sent é con el equipo direct ivo y las revisam os había un t em a com ún pero
aislado. Parecía que t odas las reglas propuest as se debían a que los
m iem bros habían sido precavidos para decir la verdad frent e a los dem ás y
evit ar así venganzas. ¡Aj á!
Ent onces rom pim os la list a y em pezam os de nuevo. Una regla sobre
" est ar dispuest o a escuchar las opiniones de ot ras personas y sus punt os de
vist a sin int errupciones" y un acuerdo de " nunca engancharse en venganzas"
m arcaba la list a dram át icam ent e. Se debe encont rar la verdad.
Tiem po después, los consult ores de Padre Rico se reunieron para crear
un código. Pasam os m ucho t iem po haciendo reglas, corrigiéndolas. Í bam os y
veníam os, " no hacer est o, no hacer aquello, eso est á bien pero sólo
cuando..." y así seguim os. De pront o alguien señaló que t eníam os
dem asiadas reglas. Y result ó que podríam os resum ir t odas en una: " No se
m et a con la m arca" . Respondía a nuest ras inquiet udes y evit aba que el
código y el proceso se volvieran pesados.
No afines el código agregando reglas, sino para hacerlo m ás claro.
List a de equipo

Pasos para crear un Código de Honor:

1. Encuent ra un m om ent o de cordura para crear el código.

2. I dent ifica conduct as recurrent es que int erfieren con el m áxi-
m o desem peño del equipo. Es la base para crear el código.
Haz lo m ism o con el com port am ient o que apoye el desem -
peño del grupo.
3. Si ya t ienes un equipo, haz que t odos part icipen.
4. Habla de varios t ipos de com port am ient o product ivo e
im product ivo y de cóm o se sint ieron t odos al respect o.
5. A part ir de las discusiones, escribe las reglas que serán el
soport e de la conduct a y el desem peño.
6. Asegúrat e de que las reglas sean específicas y puedan refor-
zarse sin am bigüedad; que no sean declaraciones de valores
generales.
7. No int ent es legislar est ados de ánim o en el Código.
8. Asegúrat e de que las reglas sean una exigencia para t odos.
9. ¡No hagas dem asiadas reglas! Menos de diez.
10.Cuando alguien rom pa el código... ¡díselo!

Así de sencillo. ¿Cóm o? Lo j alas del brazo y le dices: " Rom pist e el código" .
Muchas fam ilias, equipos y em presas t ienen reglas. Pero pocos " llam an
la at ención" cuando el código no se cum ple. Es probablem ent e la gran
diferencia ent re un buen equipo y un gran equipo.
Es fácil decirlo, y quizá lo sea, pero al principio no será t an fácil com o
parece. Por eso en m uchos lugares no sucede. A la gent e no le gust a que le
digan que com et ió un error. La crít ica es m uy difícil para la m ayoría de las
personas debido a t ant a basura em ocional que uno adquiere a lo largo del
t iem po.
Cuando afirm o " díselo" , no m e refiero a que la persona sea cast igada.
No he vist o cast igos, m ult as o hum illaciones públicas que funcionen bien...
No es lo que quiero decir. Sim plem ent e se t rat a de hacer evident e la falt a.
Com ent aré m ás est rat egias para lo ant erior en ot ro capít ulo. Por ahora
es suficient e decir que llam ar la at ención es vit al para la fuerza del equipo,
que t iene que vigilarse a sí m ism o. Si no se cum ple una regla y nadie lo dice,
ent onces nadie t om a el código o equipo en serio. Pront o t e encont rarás en
un am bient e peor, no sólo porque no hay norm as, sino adem ás hay
resent im ient os.

Con se j o de e qu ipo
No es t rabaj o del j efe o del líder del equipo hacer que se res-
pet e el código: el equipo debe adopt arlo. ¡A fin de cuent as se t rat a
de " nuest ro equipo" !

Qu é e spe r a r

Bueno, has dedicado días, sem anas o t al vez m eses a crear est e Código de
Honor. I dent ificast e aspect os problem át icos, se com unicaron efect ivam ent e
t odos ent re sí, resum ieron varias reglas en unas cuant as, las han apunt ado y
colgado en un lugar visible. La vida será ahora perfect a, ¿no?
Ya est ás m ás cerca...
Siem pre recuerdo a los equipos con quienes t rabaj o que las cosas
podrían volverse peores ant es de m ej orar. Y van a ser m ej ores, con el
t iem po, pero al principio espera secuelas.
Es irónico, pero con frecuencia uno se encuent ra con que después de
t ant as plát icas, después de que las reglas se han afinado y el código ha
quedado firm e, parece que la gent e dice: " Ah, ahora sí va en serio. Me
pueden reclam ar por una de est as reglas" , y quem an las naves.
Por ot ro lado, est arán las personas que ansían poner a prueba el
código inm ediat am ent e.
Recurriré a m i hij o com o ej em plo. Lo hace siem pre. Si t om a algo en sus
m anos y le digo "Déj alo" , no lo hace. Luego digo: " ¡Cont aré hast a cinco y
t ienes hast a ent onces para solt arlo! " .
Si t ienes hij os, sabes exact am ent e lo que harán. Espera hast a el últ im o
segundo en que yo diga " ¡Cinco! " para solt arlo. ¡Me t iene que probar! Bueno,
lam ent o decir que hay una part e de nosot ros que nunca supera eso. Algo
sucede a la gent e en el m om ent o de ut ilizar las reglas: ¡t ienen que
probarlas! A veces es t ot alm ent e inconscient e.
En una em presa t rabaj é con un equipo para desarrollar un Código de
Honor. Nos t om ó unas pocas sesiones desarrollarlo. Veint icuat ro horas
después de haberlo com plet ado, ¡un ej ecut ivo rom pió el código! Una part e
del código lo ponía a prueba. Juro que fue una conduct a t ot alm ent e
inconscient e.
Es una buena anécdot a porque explica m ucho. Alguien - sí, t ú t am bién-
t arde o t em prano rom perá el código. Probablem ent e m ás de una vez. Es
norm al. ¡Rom per la regla no im port a pero sí cóm o m anej arlo!
En est e caso, el equipo se reunió inm ediat am ent e. El culpable lo
reconoció y se disculpó, adem ás de ofrecer varias m aneras para
com pensarlo. El hecho de que se t om aran m edidas inm ediat am ent e y se
hiciera en público, envió un m ensaj e firm e al rest o de la com pañía. Ot ros
equipos en el cam po reafirm aron inm ediat am ent e los valores del código.
Durant e una recient e convención de dicha em presa, ¡el espírit u de grupo y la
energía eran increíbles! Saben que t ienen un equipo adm irable.
Fue un gran result ado. Pero debes com prender que la gent e se saldrá
de los lím it es o se m olest ará sin razones... Espéralo. Han acordado est ar
siem pre a disposición de los dem ás yeso los asust a.
No est á m al, de cualquier m odo. Obliga a la gent e a crecer, a ponerse a
prueba y volverse personas responsables con quienes se puede cont ar. Eso
es bueno. Una vez que pasa la caída inicial, verás quién est á ahí por un largo
plazo y j ust o ent onces com ienza la m agia.

Lidia r con e l ca m bio

El t iem po cam bia las cosas. La gent e va y viene. Las responsabilidades se

alt eran en una econom ía cam biant e. Tam bién debes esperar eso.
Recuerda: t odos t ienen un código, lo sepan o no. Cualquier persona,
equipo o em presa lo t iene. En ausencia de ciert os acuerdos, la gent e creará
sus propias reglas. Cuando los grupos se fusionan o ent ran nuevos
j ugadores, las reglas deben discut irse y corregirse ot ra vez. Cuando ent ran
personas nuevas a un equipo, por lo general no t ienen voz ni vot o en el
código, pues ya exist e. Sólo les queda ent enderlo y est ar de acuerdo con él.
 Ej e m plos de r e gla s

• Defiende el obj et ivo, las reglas y las m et as que decidió el equipo.

• Habla con buenas int enciones y apoyando a los dem ás.
• Reconoce cualquier cosa que se diga en det erm inado m om ent o com o
verdadera para quien la expresa.
• Cum ple los acuerdos ( responsabilidad) .
• Realiza sólo los acuerdos que est és dispuest o a cum plir.
• Com unica cualquier acuerdo que pueda incum plirse en el prim er m om ent o
que result e apropiado.
• Aclara a la prim era oport unidad cualquier acuerdo que se haya rot o.
• Si surge un problem a, busca en el sist em a las posibles soluciones y luego
com unica t u solución a la persona que puede hacer algo al respect o.
• No t e desquit es con los dem ás de t us propios problem as.
• Sé efect ivo y eficient e. ( ¡Haz m ás con m enos! )
• Gana y perm it e que los dem ás ganen. ( Juega a ganar/ gana.) .
• Concént rat e en lo que sí funciona.
• Cuando dudes, analiza t us sent im ient os e int uición.
• Acept a t rabaj ar para lograr acuerdos.
• Asum e t u responsabilidad. No culpes, no t e j ust ifiques y no delat es a
ot ros.
• Celebra act ivam ent e y reconoce t odos los t riunfos.
• ¡Siem pre " haz lo que sea necesario" para ganar!
• Prim ero act úa y luego pregunt a. No perm it as que los roces personales
int erfieran con t u función o labor.
• Aclara t u com unicación y verifica la respuest a.
• Haz lo que sea necesario para apoyar a t odos y a cualquiera de los
m iem bros del equipo.
• Ten volunt ad de m ant enert e j unt o a los dem ás.
• No desees o busques la com prensión o reconocim ient o de los dem ás.
• ¡Cum ple los acuerdos de t iem po!
• Nunca abandones a un com pañero que necesit e ayuda.
• Apoya pront o, con frecuencia y de m anera incondicional.

Todos som os hum anos y las reglas se rom perán. Es inevit able. Más adelant e
verem os cóm o t rat ar con est o.

Ej e r cicio de e qu ipo

¡Crea el código para t u equipo!

 CAPÍ TULO CUATRO

¿Cu á l e s t u código
pe r son a l?

La grandeza no se adquiere con suert e, t am poco ocurre en el aislam ient o.

La grandeza viene, en prim er lugar, de la pasión por lo que uno hace; y, en
segundo lugar, de una clara com prensión de lo que quieres y puedes ser el
m ej or. El t ercer elem ent o en cualquier buena hist oria de alguien que pasa
de la m iseria a la riqueza, se sobrepone a la adversidad y logra éxit o en
cualquier área de su vida... es el Código de Honor, reglas personales y
acuerdos que no est ás dispuest o a com prom et er.
¿Tienes un Código de Honor para t i? ¿Cuáles son t us reglas? ¿Para qué
se puede cont ar cont igo? ¿Quién eres t ú? Considéralo, porque una vez que
pasa la t orm ent a, pueden quit art e t u dinero, posesiones, am igos e incluso
salud, pero quedará t u honor.
En est os t érm inos, ¿cuál es t u Código de Honor? He not ado que la gent e
m ás poderosa no siem pre se encuent ra en la port ada de Newsweek, Fort une
o Sport s I llust rat ed. A veces est án en la oficina de al lado. Ellos son quienes
han decidido t om arse un respiro para reflexionar sobre quiénes son, cuáles
son sus norm as y quiénes desean ser sin arrepent irse.
Mi sugerencia es la siguient e: si no lo has hecho, siént at e y m ira t u vida
financiera, salud, relaciones y valores, y crea un código. ¿Qué com prom isos
est ás dispuest o a adopt ar para t i y t u fam ilia? ¿Qué defiendes?
El problem a es que m ucha gent e cuent a buenas hist orias y dicen a ot ros
lo que creen, pero en realidad no siem pre lo viven así. Es com o el padre que
pide a sus hij os no m ent ir, pero evade im puest os o engaña a su esposa
sobre dónde est aba o qué est aba haciendo. Los niños se dan cuent a. Se lo
t om an en serio. Así, ent ienden que el verdadero código en esos casos no es
" Decir la verdad" , sino " ¡Que no t e descubran! " . Esos m ensaj es se envían
t odo el día en el t rabaj o.
Los grandes at let as llegan a donde est án por su t alent o, pero t am bién
porque han im puest o est ándares físicos m uy elevados para ellos m ism os. Se
ent regan a horas de práct ica, ent renam ient o y asesoría, est udian su j uego y
cuidan sus cuerpos ( bueno, ¡a veces! ) . Lo m ás im port ant e es est ablecer
reglas para t i y no ponert e en j uego t ú m ism o.

Con se j o de e qu ipo

¿Para qué quieres ser t om ado en cuent a?

 La razón por la que la m ayoría de la gent e no t iene un Código de Honor
es que no quiere ser t om ada en cuent a. Prefieren dorm ir que salirse de la
cam a ant es de que am anezca para t rabaj ar, incluso cuando saben que
deberían hacerlo. Se llam a disciplina.
Hace años, era j efe de los est udiant es para el equipo de fút bol
am ericano de la universidad del est ado de Ohio y le report aba a un
ent renador bast ant e cont rovert ido que se llam aba Woody Hayes. La prensa
lo m olest aba m ucho con m alicia y com et ió algunos errores fat ales que al
final le cost aron su carrera y reput ación; pero durant e la m ayor part e de su
vida fue un gran const ruct or de caráct er para m iles de j óvenes.
Cuando reclut aba a un nuevo j ugador de la preparat oria, prim ero
visit aba su casa para conocer su fam ilia. Lo que la m ayoría de la gent e no
sabe de él es que buscaba dos cosas. Prim ero, si había disciplina. En ot ras
palabras, si había reglas: ¿un Código de Honor? Se pregunt aba si algún día,
cuando quedara poco t iem po y m uchas yardas para el t riunfo, ese m uchacho
t endría la disciplina int erior para concent rarse, no t ener m iedo y apegarse al
plan de j uego j unt o con su equipo.
Woody t am bién buscaba un segundo elem ent o. Quería saber si ese
j oven era querido de verdad en su fam ilia. Parece ext raño que un
ent renador de fút bol am ericano se int erese en eso en sus j ugadores, pero es
m uy sabio de su part e. ¿Por qué? Crea aut oest im a. Genera confianza int erna
que los hace sent irse no sólo queridos, sino valiosos para la fam ilia y el
equipo, adem ás de que les crea un deseo de ser apoyados. El am or, com o
dij o el ent renador Vince Lom bardi, es el " corazón" de cualquier equipo. Lo
que crea result ados de cam peonat o es el respet o y la confianza que le
dam os a los dem ás en el calor del m om ent o.
¿Cóm o es en t u casa?
¿Por qué lo pregunt o? Prim ero, es valioso saberlo para apoyar a
nuest ros equipos y fam ilias. Pero lo m ás im port ant e: para que t ú seas lo
m ej or que puedes ser, debes preocupart e lo suficient e para no fallar. Si no
t ienes la disciplina, significa en ciert o m odo que ¡no t e quieres a t i m ism o!
¿Por qué razones haría un t rat o cont igo si no lo vas a cum plir? Eso at añe a
t u salud, riqueza y relaciones.
Est oy seguro de que en alguna ocasión t uvist e un am igo o colega que t e
habló de ciert o ret o personal o profesional. Com o buen am igo, est uvist e ahí
para aconsej arlo. Tal vez dij ist e algo com o: " Bueno, ¡yo no podría soport ar
eso! " o: " Es lo que debes hacer" o: " ¡Tienes que ponerle un alt o! " . ¿Pero qué
es lo que haces cuando est o t e sucede a t i? ¿Cuáles son las norm as y
valores que est ablecist e para t i m ism o? ¿Est ás dispuest o a ponerle un alt o y
no arriesgar esas norm as? ¿Honest am ent e, puedes decir que vives de
acuerdo con t us norm as?
 Debes t ener la disciplina o las reglas en las áreas crít icas de t u vida y
est ar dispuest o no sólo a llam art e la at ención cuando rom pas el código, sino
a rodeart e de am igos, fam ilia o colegas que consideren que respet as t u
código. Si t ienes el valor de hacerlo, no sólo cum plirás desarrollando t us
verdaderos t alent os, sino que est arás rodeado de gent e que de verdad t e
quiere, y m ucho, m ient ras elim inarás a quienes no lo hacen.
Así que pregúnt at e, ¿cuál es t u código? ¿Es de honor o no? Porque
cuando t odo t erm ina, nos quedam os y le dej am os a los dem ás sólo un
regist ro de nuest ros act os, nuest ras hazañas y nuest ra influencia. Lleva
cont igo un gran código. Tenlo claro y no t e pongas t ú m ism o en t ela de
j uicio. No t rat es de ser t odo para t odos. Cuando t engas claro quién eres,
qué est ás dispuest o a defender y act úes congruent em ent e con ese Código
de Honor, at raerás a m ucha gent e con m ent alidad sim ilar. Hazlo y crearás
riqueza en t odas las áreas de t u vida. Mi deseo es después de leer est e libro,
t e sient es y est ablezcas t u propio Código de Honor.
Así, qué es el código en relación con t us:

• Relaciones principales.
• Libert ad financiera.
• Em presa y equipo.
• Fam ilia.
• Salud.
• Superación personal.
Todo est o t iene algo en com ún: t ú. En el m om ent o en que t e
com prom et as con ese Código de Honor, haciendo los cam bios necesarios, t u
vida cam biará para bien. Y apuest o a que si eres la clase de persona que lee
est e libro, t e int eresas en la superación y el éxit o, así com o alguien que las
personas suelen respet ar. La gent e t e m ira e int erpret a ciert as señales de lo
que haces, t e gust e o no. Después de t odo, eres su propio código.

Ej e r cicio pe r son a l

Siént at e un m om ent o t ranquilo en t u lugar favorit o y escribe t u propio

Código. Piensa en lo que realm ent e es im port ant e para t i. ¿Qué
problem as o pat rones creast e en el pasado que desees resolver de una
vez por t odas para t om ar el cont rol?

Por ej em plo, una de las reglas en m i código personal, la cual com part o con
m is am igos, es: " Me rodearé de gent e que m e pregunt e m ás sobre m í que
yo m ism o" . Si quieres ser exit oso, rodéat e de gent e que t e im pulse. Evit a a
los dem ás. Siem pre rodéat e de gent e que t e pida m ás, que vea m ás en t i de
lo que t ú m ism o puedes ver.
 Ot ra regla es: " No pongas nada en riesgo" . No suelt o ningún t em a hast a
que no sient o que est á com plet am ent e resuelt o. No m e daré por vencido
sólo por est ar en paz. Est aré ahí hast a que lo haya resuelt o.
Siem pre que algo m e m olest a o anda m al con m i vida, una part e de m i
código dice: " No suelt es el problem a hast a que aprendas la lección que t rae
consigo" . Mi t ut or Buckm inst er Fuller una vez dij o: " Una m olest ia es la
oport unidad para encont rar la verdad" . Si algo t e m olest a significa que
puedes aprender algo de eso. No alguien a quien culpar, no un m odo de ser
la víct im a, sino algo que aprender.
A veces t om a t iem po y es doloroso enfrent arse a algunas de esas
verdades difíciles sobre uno m ism o. A principios de los ochent a del siglo
pasado, cuando pasé por un divorcio m uy doloroso, culpé durant e m ucho
t iem po a m i ex esposa, a su fam ilia, al lugar en que m e encont raba en m i
carrera profesional y dem ás. Me t om ó com plet am ent e desubicado. Pero
cuando volví la vist a at rás y de verdad m e analicé, descubrí que había una
inm ensa necesidad de recibir aprobación. Tan pront o com o m e di cuent a de
que est aba poniendo en riesgo t oda clase de valores para ser querido, not é
que est aba condenado a repet ir el proceso. La lección est aba dent ro de m í.
Así que pasé, algo que puede parecer m ucho t iem po " fuera de lo com ún",
analizándom e; t rat ando de encont rar una m anera de det ener el m ism o
problem a o sit uación una y ot ra vez.
Para t erm inar, ot ro ej em plo de una de m is reglas personales es que
siem pre m e pregunt o a m í m ism o,: " ¿Y ahora qué sigue?" . Siem pre necesit o
est ar aprendiendo algo. Mi Código de Honor dice que si las cosas se t ornan
cóm odas, ha llegado el m om ent o de pasar a un nuevo ret o. Algunas
personas dirán que est oy loco, pero yo sé que debo seguir aprendiendo. Así
que cuando las cosas com ienzan a volverse fáciles, cuando m e aburro y m e
doy cuent a de que no t engo que esforzarm e, sé inm ediat am ent e que es
m om ent o de pasar a ot ro nivel, salir de m i zona de com odidad y pensar en
algo nuevo. Así m e aseguro de ponerm e cont inuam ent e a prueba y est aré
siendo la m ej or persona que puedo ser.
En nuest ra fam ilia, una de nuest ras reglas es: " No hay cláusula de
salida" . Eso im plica que nadie va a ningún lado, sin im port ar lo m al que se
ponga ciert a sit uación. No hay " afuera" . Est am os com prom et idos con el ot ro
y con la fam ilia y no dej arem os un problem a hast a resolverlo.
Ot ra regla es " nunca nos vam os a dorm ir a m it ad de una discusión" . A
veces eso im plica quedam os hast a m uy noche resolviendo el t em a. Los
m om ent os en que nos hem os m ant enido despiert os, presionados por un
problem a, han sido de los m ás fuert es y especiales en nuest ra relación.
Nuest ro código ha hecho que nuest ro m at rim onio sea m ás fuert e y
saludable, aunque a veces sea difícil y exhaust ivo seguirlo.
 Tenem os ot ros acuerdos y reglas sobre cóm o m anej ar a los niños. Y los
niños t am bién t ienen su código. Le da a t odos la cert eza y seguridad de
saber que deben esperar y que podem os confiar im pecablem ent e uno en el
ot ro. No nos lim it a, nos acerca, genera m ás int im idad y am or. Te aseguro
t am bién que nuest ros niños no andan por ahí com o soldadit os saludando al
coronel. De hecho, es t odo lo cont rario.

Con se j o de e qu ipo

Gracias a que t enem os esas reglas, surgen m uy pocas sit uaciones

negat ivas. Som os lo suficient em ent e m aduros para superarlas. Gracias a
que los niños t ienen lím it es bien definidos, son m uy libres para ej ercer su
creat ividad y energía dent ro de dichos lím it es.

Recuerda: t u código no sólo fort alece a t u equipo, t am bién t ransm it e un

m ensaj e al m undo sobre lo que est án dispuest os a defender.
Son algunos ej em plos de m i código, sólo para m ot ivart e a reflexionar
sobre el t uyo. Ha llegado el m om ent o de que decidas qué es lo im port ant e
para t i y para quienes t e rodean. Tu propio código personal es un t est im onio
de quién eres. ¿Qué m ensaj e t ransm it es? ¿Cuál será t u punt o de referencia
y para qué deseas ser t om ado en cuent a? Porque una vez que ya no est és,
la gent e t e recordará m ás por lo que defendías que por cuánt o dinero
obt uvist e.
 CAPÍ TULO CI N CO

Cóm o r e for za r e l Código pa r a a se gu r a r u n

j u e go de ca m pe on a t o

La verdad es que m uchos equipos t ienen reglas. Algunos incluso dicen t ener
un código. Pero la verdadera prueba de dichas reglas es si se respet an y
t om an en serio. Enron t enía reglas, Global Crossing t enía reglas. Grandes
despachos de cont abilidad, com o Art hur Andersen, t ienen reglas cont ables
m uy est rict as. El t em a no son las reglas, sino lo que sucede cuando no se
cum plen.
El ret o es reforzarlas y hacer que t odos las t engan present es. La gran
pregunt a es, ¿qué sucede cuando alguien no cum ple con el código o rom pe
una regla? ¿Se le cast iga? ¿Se le golpea? ¿Se le da ot ra oport unidad? ¿Se le
m ult a? La verdad es que m uchas veces no sucede nada. La gent e se hace de
la vist a gorda. No quieren parecer problem át icos o ser evit ados por el rest o
del grupo. Tam poco quieren que alguien t om e venganza al confront arlos por
algo. Com o padre de fam ilia, a veces puede ser m ás inconvenient e para t i
reforzar las reglas con t us hij os, no t ant o para ellos, así que m ej or dej as
pasar la sit uación.
¿Ent onces qué haces?

" Lla m a la a t e n ción "

Te sorprenderás. La respuest a es m uy sencilla. Si alguien rom pe el

código, ¡t ienes que decírselo! ¿Eso es t odo? Sí. Por lo general es suficient e.
Recuerda, el t em or a la hum illación pública y al ost racism o por part e de sus
colegas o equipo es casi siem pre m ayor que el t em or a la m uert e. ( ¡Leí en
un est udio realizado por la universidad George Washingt on que la m uert e
quedó en t ercer lugar en la list a! ) En la m ayoría de los casos, el solo hecho
de llam ar la at ención direct am ent e o en equipo a quien incum ple ciert a regla
es ya bast ant e confront ador. Si la gent e t iene un alt o nivel de cert eza de
que les llam arán la at ención por algo, harán lo posible por evit ar la
vergüenza o el rechazo.
Pero es una espada de dos filos. El m iedo que hace que una llam ada de
at ención funcione es el m ism o que int im ida a uno para llam ar la at ención. Ya
ves, la det erm inación de t u equipo es puest a en duda una vez creado el
código. La part e m ás difícil es llam ar la at ención.

Con se j o de e qu ipo
No se t rat a de las reglas por sí m ism as. El ret o es llam ar la at ención
pront o y de m anera consist ent e cuando alguien no las cum pla.
 Los problem as ocurren en m uchas relaciones de negocios, en el
m at rim onio y en equipos cuando la gent e no t iene el valor o la habilidad
para confront ar a ot ros con la verdad. No querem os herir los sent im ient os
de los dem ás y t am poco que alguien t om e venganza. Pero un Código de
Honor es com plet am ent e inút il a m enos que la gent e est é dispuest a a llam ar
la at ención. De hecho, cada vez que se reafirm a el código se vuelve m ás
fuert e y en consecuencia el equipo t am bién se vuelve m ás fuert e y el
desem peño result a m ej or. Si no se cum ple una regla y no se llam a la
at ención por eso, el equipo baj a un escalafón. Eso im plica que lo que uno
dice no es t an ciert o. En ot ras palabras, no hay honor.
Piensa en lo que sucede con t us hij os. Si no reafirm as una regla con
ellos, la pondrán a prueba. Puedes decir: " No t ort uren a su herm ano" . Pero
si no reafirm as eso t ransm it irás varios m ensaj es: 1) que t ort urar a su
herm ano no est á t an m al, 2) que las reglas no im port an ( origen de la
m ent alidad y conduct a crim inales) y 3) que las reglas se hicieron para
rom perse. Est o t am bién es ciert o en cualquier clase de organización.
Mira: las reglas van a rom perse, porque som os hum anos. Com et em os
errores. Baj o presión, regresam os a nuest ros pat rones de conduct a
inst int ivos que buscan la supervivencia. ¡Por eso t ienes un equipo y un
código! Com o apoyo para ser lo m ej or que sea posible incluso frent e a la
adversidad, la confusión y la duda. Si el código se re fuerza una y ot ra vez,
operar dent ro de sus lím it es se vuelve inst int ivo.
La base de t odo es que debes llam ar la at ención y ser consist ent e.
Com o m encioné ant es, no sólo el gerent e o j efe debe llam ar la at ención.
Si ust edes serán un gran equipo, es t rabaj o de t odos hacerlo. Consist encia
es saber que t odos est án vigilando a t odos. Si alguna vez has j ugado un
deport e com pet it ivo, sabes que si no ent renas com o debes, no esperes a
que el ent renador t e llam e la at ención. ¡Tus com pañeros lo harán! Si se dej a
que una " aut oridad m ayor" , j efe o gerent e, señale la falt a, no se cuent a con
un buen equipo. Tienes un grupo de gent e t rabaj ando para alguien, ¡pero
eso est á m uy lej os de lo que es un equipo de cam peonat o!
En equipos m ás pequeños, es raro que haya m ult as, cast igos o
penalizaciones. Las falt as m ayores o repet idas obviam ent e producirán
consecuencias, pero la prim era infracción debe expresarse pront o de m anera
clara y direct a. Mient ras m ás t iem po esperes, puede volverse peor, y
m ient ras m ás difícil se vuelve son necesarias m ás agallas para hacerlo.
Enfrent ar a alguien, frent e a frent e, requiere de valor, com prom iso y fuerza,
los elem ent os que deseas para un gran equipo. Esa clase de conduct a form a
el caráct er de un equipo y de t u fam ilia.
Mient ras m ás grande sea el equipo o la organización, las reglas y
consecuencias deben ser m ás claras. En esas sit uaciones, uno no puede
hablar o com unicarse con el equipo t odo el t iem po, así que deben
considerarse cont roles m ás est rict os.
Perm ít em e dart e un ej em plo.
Paso m ucho t iem po en el ext ranj ero. Un país en part icular donde hago
algo de t rabaj o se dist ingue por t ener una de las ciudades m ás lim pias,
seguras y con uno de los m ás alt os est ándares en cuant o a calidad de vida,
así com o uno de los m ás alt os PI B del m undo. Tam bién es verdad que
t ienen m uchas reglas y que hay m ult as para t odo, ¡desde t irar basura en la
banquet a hast a m ast icar chicle! Ésas ya son m uchas reglas. Una de las
cosas que hacen allá y que dem uest ra una clara com prensión de lo que
significa llam ar la at ención, es que quienquiera que viole una de las reglas
públicas sale en el periódico local con su fot o y una descripción de lo que
hizo. ¡Qué vergonzoso! Pero funciona. ( Dicho sea de paso, no defiendo la
hum illación pública.)
¿Por qué ser t an est rict os?
Porque est e país es una pequeña isla ciudad- Est ado con cerca de t res
m illones de personas apret adas en un área m uy reducida. En su deseo de
ser una pot encia económ ica, apoyar las econom ías asiát icas y ser el faro del
com ercio, la em presa y las finanzas, los fundadores consideraron que la
disciplina los haría fuert es en un m ar de desarrollo caót ico y ret os, part icu-
larm ent e en el m om ent o en que se convirt ió en nación.
Com o ot ro ej em plo, un client e m ío es la aerolínea oficial del m ism o país
que t am bién cuent a con un código m uy est rict o. Por eso t ienen uno de los
récords de m ej or seguridad en el m undo y casi t odos los años han sido
elegidos com o la m ej or aerolínea en casi t odas las cat egorías. De ninguna
m anera t olerarían cualquier com port am ient o que no fuera el m ej or, desde el
equipam ient o y el servicio hast a el desem peño de su personal. Las
infracciones al código se m anej an rápida, direct a y discret am ent e.
El espírit u de la aerolínea es sorprendent e. Quienes laboran en ella
est án m uy orgullosos de hacerlo y t rabaj an ext rem adam ent e duro. ¿Por
qué? Porque t am bién " llam an la at ención" sobre algo m ás. Cuelgan, publican
y circulan fot os e hist orias de m iem bros del personal en t oda la organización
que fueron descubiert os haciendo algo bien, poniendo en alt o y reforzando
el código.
Por ej em plo, un m iem bro del personal ofreció servicios personales de
t ransport e local a un pasaj ero afligido que perdió su vuelo; ot ro que t rabaj ó
m ás de su horario e incluso ayudó a financiar la reunificación de una fam ilia
separada por una t ragedia t errible; un m iem bro del equipo t errest re en una
est ación ext ranj era que, m ás allá de sus deberes, subió para prot eger a una
fam ilia y ofrecerle su casa com o sant uario en t iem pos de inquiet ud m ient ras
int ent aba dej ar el país.
Est as hist orias y fot ografías circulan ent re los m iem bros del personal de
t odo el m undo. I ncluso hay una serie de prem ios m uy prest igiosos que se
ent regan cada año a quienes ej em plifican el código de est a m anera.
Expongo est as sit uaciones porque son grandes ej em plos de que
m ient ras m ás est rict o sea el código, m ayor será el desem peño, si se est á
dispuest o a llam ar la at ención. ( Recuerda: ¡no siem pre se debe llam ar la
at ención por hechos negat ivos! )
De cualquier m odo sé cuidadoso. Obviam ent e, siem pre exist e el peligro
de t ener dem asiadas reglas o reglas dem asiado est rict as para t u equipo u
organización. Un liderazgo no ilust rado y m al uso de las reglas y su
ej ecución pueden crear abuso en cualquier equipo. Tam bién pueden generar
m iedo en la gent e, lo cual puede acabar con el pensam ient o innovador, el
orgullo de pert enencia y los recursos. Ha sucedido m ás de una vez. Por eso
en su equipo t odos deben ser capaces de llam ar la at ención a cualquiera sin
m iedo a una venganza. La definición de ést a será aclarada en el capít ulo
siet e.
Hay varios m ot ivos para llam ar la at ención. En prim er lugar, alej a el
com port am ient o negat ivo que im pide el desem peño de labores. Es obvio.
Tam bién crea caráct er, honor y orgullo al generar ciert o est ado de volunt ad
para hacer lo que se acuerde, se vuelve algo que une al equipo.
Pero hay ot ra razón para hacerlo. ¿Qué sucede cuando hay reglas,
alguien las rom pe y nadie le dice nada? En un libro poco conocido, Managing
de Equit y Fact or ( escrit o por el doct or Richard Husm ean y John Hat field) , el
t érm ino que se ut iliza para referirse a los result ados de incum plir reglas y
que no se reconozca la falt a es " coleccionar est am pas" .
El act o de coleccionar est am pas surge siem pre que la gent e se aísla en
sí m ism a con sus quej as. Dest ruye equipo desde adent ro, com o el cáncer, y
sucede casi siem pre que nadie est á dispuest o a llam ar la at ención sobre una
infracción.
Perm ít em e explicarlo.
Tal vez delat e un poco m i edad pero, ¿recuerdas aquellos años en que
podías ir al superm ercado, com prar víveres y por cada cant idad det erm inada
de ellos t e daban unas est am pit as verdes? Uno las guardaba y las pegaba en
un libro. Cuando se llenaba, uno podía canj ear el libro por un prem io.
Lo m ism o sucede con los equipos. Digam os que t ú y yo form am os part e
de un equipo y una de nuest ras norm as es " Llegar a t iem po" . Ahora sé que
nadie t endrá que esperar a nadie y puedo est ar seguro de que t ú siem pre
has llegado a t iem po, ¿ciert o? Sí, claro.
Ent onces acordam os una reunión de vent as a las 8: 00 de la m añana los
lunes. Llego cinco m inut os después a nuest ra prim era reunión. ¿Qué
sucede? Por lo general nada, ¿ciert o? Me acom odo, la gent e int ercam bia
m iradas, la reunión prosigue y nadie dice nada al respect o. Más t arde,
alguien m e com ent a algo, ¿ciert o? El problem a es que... en ese m om ent o,
inconscient em ent e, t odos acum ularon una est am pa.
 Tú coleccionas una est am pa cuando la " vocecit a" en t u cabeza dice:
" Pensé que habíam os acordado llegar a t iem po. Llegué a t iem po, Blair llegó
cinco m inut os t arde y... ¡nadie le dice nada! " ¿Te parece conocido? Lo
pensé. En ese m om ent o acum ulast e una est am pa.
Ahora adelant ém onos a la siguient e sem ana, cuando yo o alguien
m ás... ¡llega cinco m inut os t arde ot ra vez! De nuevo, nadie le llam a la
at ención. Todos acum ulan ot ra est am pa para su libro. Y la siguient e
sem ana, alguien m ás llega un poco t arde y nadie lo dice. Est am pa.
Es probable que est o no sea un problem a en la reunión de los lunes por
la m añana. A la gent e que le parece difícil ser punt ual, por lo general t iene
ese problem a en m uchas áreas.
Así, digam os que est o sucede durant e un t iem po y luego llega un día en
que t ú pasas por un lunes infernal. Nada t e sale bien, no dorm ist e
adecuadam ent e, los niños llegaron t arde a la escuela, el t ránsit o est aba
t errible, alguien que t e im port a dij o algo irrit ant e y se t e hace t arde para la
reunión. Est ás desesperado para llegar punt ualm ent e a la reunión y est ás
cerca... m uy cerca.
De pront o cruza por t u cabeza un pensam ient o: " Sabes, Blair ha llegado
t arde m uchas veces. Frank llegó t arde, Mary llegó t arde y... ¡nadie les dij o
nada! Yo siem pre m e esfuerzo para llegar a t iem po. ¿Sabes qué? ¡Llegaré a
la hora que pueda llegar! " . Ent onces canj eas t u libro de est am pas. Es
cuando el F- 18 se cae a pedazos en m edio del aire. El equipo se reviert e en
un grupo de personas cínicas que no confían en nadie y act úan con el lem a
de " sálvese quien pueda" . Las est am pas se conviert en en acciones para
est ar a m ano y la conduct a descuidada brinda result ados pobres y una
energía desagradable.
Los equipos no necesit an com pet idores que los aniquilen, necesit an
hacerlo ellos m ism os. Si t ú t ienes un código, debes est ar dispuest o a
arriesgart e en un m om ent o incóm odo al llam ar la at ención para después
recibir las recom pensas de un j uego de cam peonat o.
Est oy de acuerdo que no es fácil. iY est oy seguro de que est o no t e lo
enseñaron en la escuela! De hecho, t e enseñaron cóm o m ant enert e callado,
sent art e derecho y hacer lo que t e ordenen. Así, a cont inuación m uest ro
unos lineam ient os y consej os que harán que un llam ado de at ención sea
algo norm al y sencillo en t u equipo. Si sigues est os consej os, cada vez ser á
m ás fácil hast a que el t em or y la em oción desaparezcan en ese m om ent o.

1 . Elige e l m om e n t o a pr opia do pa r a lla m a r la a t e n ción a a lguie n

No es buena idea hacerlo frent e a un client e o los com pañeros de alguien.

Hum illar a una persona no t e llevará a ningún lado. Las em ociones serán
m uy fuert es y él o ella no escucharán ninguna palabra de lo que le digas. Lo
único que esa persona pensará es vengarse. Recuerda: iel m iedo a la
hum illación en público es m ayor que a la m uert e! No es buena idea hacerlo
si lo que buscas es una respuest a favorable.
Llam ar la at ención por alguna falt a no es pelear. At acar a alguien lo
hará pensar sólo en defenderse, vengarse y cuándo hacerlo en el fut uro.
Si es út il, prim ero t óm at e un poco de t iem po para calm art e, para no
enfrent art e de una m anera m uy agresiva. No ut ilices lenguaj e y t ono de voz
am enazadores. Si t us fosas nasales alet ean y las venas se abult an en t u
cuello, la persona a quien llam as la at ención no escuchará. Una persona que
se sient e agredida no será razonable cont igo y nada se resolverá.

2 . Si t e sie n t e s in cóm odo, pr im e r o r e con oce e sos se n t im ie n t os

Por ej em plo, puedes decir: " Sabe, m e incom oda m uchísim o hablarle de est o.
Me ha m olest ado algo desde est a m añana y m e parece difícil decírselo, pero
lo haré porque creo que será út il para t odos" .
No se t rat a de " quem ar en la hoguera" a alguien. Cont rola t u m iedo
personal, em ociones y consideraciones al principio de la conversación. De
esa m anera t ransm it es poca em oción y, por lo general, harás que la ot ra
persona est é m ás blanda y recept iva hacia lo que dices.

3 . Pida pe r m iso pa r a lla m a r la a t e n ción

Pregúnt ale a él o ella si le parece bien hablar de eso en ese m om ent o. Si

dice: " De ninguna m anera, ahora est oy m uy ocupado" , ent onces pregúnt ale
cuándo sería una buena ocasión. No perm it as que la persona se escabulla
indefinidam ent e, pero pide perm iso.

4 . Cor r e gir la con du ct a , n o a la pe r son a

Lo diré ot ra vez: se debe corregir la conduct a, no a la persona. Piensa en

aquellos realm ent e im port ant es en t u vida, por quienes en verdad t e
preocupas. Si los quisieras en serio, ¿hay algo que podría, decirle a cada
uno, en t érm inos personales, que los aniquilaría y devast aría por com plet o?
Sí, claro que puedes pensar en algo. Pero nunca lo harías.
A eso m e refiero. No personalices, t rat a con la conduct a no con la
persona. Puedes hacerlo al referirt e al com port am ient o, no a la persona. Por
ej em plo, " Parece que est a idea de m ant ener los acuerdos de punt ualidad se
ha convert ido en un problem a.
Sé que t odos est uvim os de acuerdo con llegar punt ualm ent e, pero a
ust ed obviam ent e la parece difícil. ¿Qué podem os hacer para corregirlo?" .
 •
Con se j o de e qu ipo
Dej a que el código legisle el com port am ient o. El código debe ser el

•
observador im parcial, el policía: ¡no t ú!
Ut iliza m ucho la palabra " nosot ros" . Te refieres al bien del equipo,
no a cuest iones personales.

Te present o una de las caract eríst icas m ágicas de un Código de Honor: t ú

perm it es que él m ism o legisle el com port am ient o y que él m ism o se haga
respet ar. El código debe convert irse en el observador im parcial, en el policía.
Puedes señalarlo y decir:
" Yo no t e est oy agrediendo, es lo que el código dice. Y ust ed y yo
est uvim os de acuerdo con él" . No hay m ucho que argum ent ar en realidad en
ese m om ent o, pues no agredist e a nadie personalm ent e. Decir " Su vida
m iserable no funciona porque siem pre hace est o" no funcionará, com o bien
t e im aginas.

5 . Sé e spe cífico sobr e lo que n o fu n cion ó y lo qu e n o ofr e ció a poyo

Evit a " la escena com plet a" . No ent res en t odos los det alles. Di
específicam ent e lo que sucedió.
Por ej em plo: " Hicim os un acuerdo de punt ualidad para t odas las
reuniones y ust ed llegó veint icinco m inut os t arde. Eso obligó a t odos a
esperar. ¿Necesit a ayuda con algo? ¿Necesit a que se le recuerde con
ant icipación de la reunión? Dígam e y yo se lo recordaré para que t odos
est em os a t iem po la siguient e ocasión" . Rápido, claro, sencillo: sólo dilo.
Y ofrece apoyo durant e la conversación. Cuando est aba en la indust ria
de flet es, un j oven era m uy bueno en el área de at ención al client e pero
sim plem ent e no podía ser punt ual. Todos lo esperaban siem pre y lo suplían.
Le dij im os una y ot ra vez que llegara a t iem po. Él no t rat aba de ser
irrespet uoso, sólo que no podía logrado. Le dij im os que a pesar de que le
t eníam os m ucho aprecio, si lo hacía ot ra vez t endría que buscar ot ro
equipo... no el nuest ro. Lo discut im os en una reunión y dos personas del
alm acén se levant aron y dij eron: " No se preocupe, nosot ros nos
encargarem os de eso" .
A la m añana siguient e, dos sam oanos grandes llegaron a su
apart am ent o... ¡llam aron a la puert a y lo despert aron! Ent raron a la casa y
m ient ras uno hacía que se vist iera, el ot ro preparaba el café. Hicieron lo que
fuera necesario para que el chico llegara al t rabaj o a t iem po. ¡Y funcionó!
Eso es lo que yo llam o " apoyo despiadado" . ¡Y nuest ro am igo lim pió sus
falt as! Pareció t om arse las cosas m ás en serio, de m odo m ás responsable,
com enzó a vest irse de una m anera m ás profesional y a llegar siem pre a
t iem po al t rabaj o. ( ¡Sólo de pensar en ot ra llam ada para que m e despiert e,
sería suficient e para sacarm e de la cam a, seguro! ) El equipo le ayudó a ser
la m ej or persona que podía ser.

6 . Ase gú r a t e de qu e e st á n cla r os los be n e ficios de cor r e gir cie r t a

con du ct a , n o sólo pa r a e l e qu ipo, sin o pa r a la pe r son a a qu ie n se
cor r ige

¿Qué ganaría una persona con llegar punt ualm ent e? ¿Qué ganaría el equipo
si t odos lograran act uar de acuerdo con el Código de Honor? Lleva siem pre a
la gent e a un " m ayor nivel" de aspiración. Ocuparse de las m inucias de
quién hizo qué y cuándo, volverá locos a t odos. La m ayoría de las personas
quieren ser lo m ej or que pueden. Sólo que a veces necesit an que se les
recuerde.
7 . Re cu é r da le a e sa pe r son a los a cu e r dos qu e a ce pt ó

Recuerda: t odos ust edes crearon esas reglas en un m om ent o de cordura. Ya

est uvieron de acuerdo con la norm a. Esa persona pudo olvidarlo en ese
m om ent o. Recuérdaselo.

8 . Pe r m it e qu e la pe r son a r e spon da , e scu ch a sin in t e r r u m pir o

r e fu t a r y a gr a de ce qu e e st é dispu e st a a e scu ch a r

9 . Re con oce la con du ct a qu e de se a s

Ya encam inados, cuando la persona se com port a correct am ent e, reconócelo,

agradécelo. No t ienes idea de la fuerza que eso t iene. La m ayoría de la
gent e pasa la m ayor part e de sus vidas sin ser reconocidas. Si quieres ser
un gran com pañero de equipo, líder o m iem bro de fam ilia, a veces debes
apagar la " vocecit a" en t u cerebro y ser lo suficient em ent e m aduro para
decir sim plem ent e: " ¡Bien hecho! " . Choca las m anos, da un espaldarazo...
Algo que m ot ive la disposición a corregirse. No t iene que ser la gran cosa.
No debes hacer un anuncio público en grande.
 List a de e qu ipo
Cóm o llam ar la at ención sobre el hecho:
1. Elige el m om ent o apropiado para llam ar la at ención a alguien, pero
no esperes dem asiado.
2. Si t e sient es incóm odo dile a t u int erlocut or cóm o t e sient es.
3. Pídele perm iso para llam arle la at ención.
4. Corrige la conduct a, no la persona. Dej a que el código sea el
policía.
5. Sé específico sobre lo que no funcionó y no ofreció apoyo.
6. Aclara cuáles son los beneficios de corregir ciert a conduct a para el
equipo y para la persona involucrada.
7. Recuérdale a la persona los acuerdos que acept ó.
8. Agradece a la persona el hecho de que est é dispuest a a escuchart e
y escucha su respuest a sin int errum pir.
9. Reconoce la conduct a apropiada cuando veas que la persona la
dem uest ra.

¿Qu é su ce de si e s a t i a qu ie n lla m a n la a t e n ción ?

Es difícil que a uno lo corrij an. Pero en un m om ent o u ot ro vam os a com et er

un error o incum plir una regla. Som os hum anos. Así, a cont inuación vienen
un par de consej os sobre cóm o acept ar el error cuando alguien t e llam e la
at ención sobre algo:

1 . Re spir a pr ofu n da m e n t e

¿Alguna vez t e sucedió que alguien se acercaba y sabías que esa persona t e
diría cóm o arruinast e algo? A nadie le gust a. Pero para form ar part e de un
gran equipo, debes est ar dispuest o a escucharlo. Ent onces la prim era regla
es respirar profundam ent e. Parece un poco falso, pero lo que sucede cuando
la gent e se enfrent a es que las em ociones crecen y la respiración se vuelve
superficial. A veces incluso uno puede ponerse pálido. Respirar
profundam ent e relaj a el cuerpo y oxigena t u cerebro para que puedas
escuchar y pensar claram ent e.

2 . Re con oce qu e lo qu e dice e sa pe r son a e s cie r t o pa r a e lla

Puede no t ener ningún fundam ent o, pero por lo m enos com prende que
para esa persona lo que dice es im port ant e y ciert o, adem ás de que se
requiere m ucho valor para decírt elo. Es posible que t enga m iedo.
3 . Escu ch a a ct iva m e n t e

No analices y com iences a preparar t u defensa o una m anera de j ust ificar

t us act os. Sólo escucha hast a que la ot ra persona t erm ine. Creo que si
escuchas hast a que la ot ra persona t erm ine, probablem ent e am bos est arán
de acuerdo con lo que esa persona quiere decirt e. En cam bio, si int ent as
int errum pir y defendert e ant es de t iem po, nunca escucharás lo que quiere
decirt e.

4 . Si com e t ist e u n e r r or , ¡a dm ít e lo!

Tan pront o com o lo adm it as, ¡la discusión se acaba! Acabam os, a lo que
sigue. Cuando la gent e t rat a de j ust ificar sus acciones con t odos los
argum ent os posibles se quedará t odo el día hablando del t em a.
Probablem ent e la palabra con m ás fuerza t am bién es la m ás difícil de
decir: " Discúlpem e" . Es difícil decirla y de hecho m uchos de nosot ros no
podem os. Hay quienes ant es se irían a la t um ba con la cert eza en su m ent e
de que " est án en lo correct o" , en lugar de sim plem ent e adm it ir sus errores y
ser lo suficient em ent e am ables para disculparse. Probablem ent e conozcas
alguien en t u fam ilia a quien le sea m uy difícil hacerlo. Pero si eres capaz de
pedir una disculpa ayudarás al equipo m ás de lo que t e im aginas.
Si de verdad t e result a difícil hacerlo, he aquí un consej o: im agina que
es ot ra persona. En ot ras palabras, si alguien t e llam a la at ención por algo,
sal de t i m ism o, finge ser alguien m ás viéndot e a t i. A m í m e funciona m uy
bien. Tengo que despersonalizarlo, salirm e de m í m ism o y decir: " Sí, Blair,
eres un im bécil, ¡llegast e t arde ot ra vez! ¿Cóm o pudist e hacerlo de nuevo y
qué podem os hacer para corregirlo?" . Lo saco fuera de m í m ism o.

5 . Pr e gu n t a a la pe r son a cóm o pu e de s cor r e gir e l e r r or y e n m e n da r

a l e qu ipo

Est o es m uy im port ant e. Dem uest ra que te preocupa el equipo

inm ediat am ent e.

6 . Si e l r e cla m o n o e s pr e ciso ( lo cua l e s posible ) , h a z r e fe r e n cia a l

Código de H on or

Ve a la regla en part icular y aclara lo que am bos ent ienden para que puedan
llegar a un acuerdo.
7 . D e m u e st r a in t e r é s sin ce r o por la lla m a da de a t e n ción

Si de verdad t e preocupa la unión del equipo, m at rim onio, o incluso de t u

fam ilia, cuando alguien t e llam e la at ención sobre algo, o aun si t ú llam as la
at ención a alguien, harás pregunt as hast a asegurart e de que t odos los
involucrados ent ienden de verdad la llam ada de at ención. Pregunt a: " ¿Qué
le parecerán m is act os a los dem ás?" o " ¿Por qué llegaría ust ed a esa
conclusión?" . Com ienza haciendo esa clase de pregunt as, no por
engreim ient o o arrogancia, sino desde el punt o de vist a de quien int ent a
com prender lo que dice la ot ra persona.
Si puedes hacer est o, o incluso una part e, descubrirás que t u equipo se
une cada vez m ás y se com prom et e m ás con esos valores.

La con t r a pa r t e de los e qu ipos de a lt o r e n dim ie n t o

Sería negligencia de m i part e si t e dij era que t ener un Código de Honor

no t iene repercusiones: el péndulo oscila hacia am bos lados. Por una part e,
se coleccionan est am pas cuando no se hace una llam ada de at ención; por la
ot ra habrá quienes t e acusen de ser dem asiado " kam ikaze" o " pasado de la
raya" con el t em a de llam ar la at ención. Pero m ient ras quieras m ayor
rendim ient o de t u equipo, m ás direct as t endrán que ser las llam adas de
at ención.
Com o result ado, puede haber fracasos. A algunas personas no les
agrada ser responsables por los dem ás y t am poco por sí m ism os, para el
caso. La gent e se expulsará del equipo. Podrían ser crueles unos con ot ros.
Podrían incluso, conscient e o inconscient em ent e, presionar y poner a prueba
los lím it es para com probar si es en serio. Sólo sé pacient e y t rabaj a en eso.

Ut iliza r e l código pa r a r e clu t a r e x ce le n t e s m ie m br os pa r a e l e qu ipo

En t odas las em presas en que hem os est ado, ut ilizam os el código para
ent revist ar a nuevos candidat os. Asum iendo que t enían las apt it udes básicas
m encionadas ant es, los candidat os se sent aban con alguien del equipo que
les explicaba el código y les ponía ej em plos de lo que significaba cada
norm a. Así los prospect os ent endían rápidam ent e lo que sería t rabaj ar en
esa em presa y qué conduct a se esperaba de ellos. Mucha gent e nos
consideraba un poco raros, ¿pero t e digo algo? Quienes firm aban un
cont rat o se com prom et ían por com plet o.
Filt ram os m ás gent e por m edio de ese proceso que con cualquier ot ro.
La gent e quiere hacer lo correct o. La gent e desea operar baj o un núcleo
básico de valores, pero cuando de verdad com prenden el sacrificio y el
com prom iso personal que a veces se requiere y que deben est ar dispuest os
a hacer, dicen: " No, eso no es para m í, prefiero m anej ar el Chevy 63 que
volar el F- 18. Es dem asiado para m í" .

Con se j o de e qu ipo
______________________

El código es una herram ient a m uy út il para calificar y reclut ar

candidat os.

Debes apegart e al código y vivir de acuerdo con sus norm as. Eso significa
llam ar la at ención. Tira las est am pas. A veces la gent e las coleccionará. Es
nat ural. Llam a t am bién la at ención sobre eso. Lim pia el aire. Trat ar
direct am ent e con las personas t e dará poder. Crea confianza y t e hará sent ir
que no hay nada im posible para t i. Has vencido t us grandes m iedos. Es un
sent im ient o bast ant e agradable.

Lla m a r t e la a t e n ción a t i m ism o

En la rect a final, si pret endes unir un equipo, una vez est ablecido el código
de conduct a, t odos t ienen que dirigir. ¿Qué significa eso? Que si t ú no
respet as el código o t u com port am ient o se pasa de la raya - com o sucederá,
pues t odos som os hum anos- debes est ar dispuest o a llam art e la at ención t ú
m ism o: frent e al rest o del equipo. Reclam ar a ot ros es una cosa, pero lo
m ás fuert e que puede hacer un líder es reprenderse a sí m ism o, o a sí
m ism a.
Si lo haces en público, frent e a t u equipo, esposa, hij os, colegas o
personal a t u cargo y dices: " Sí, es algo que acordam os y no lo cum plí. Pido
una disculpa y lo voy a corregir de est e m odo" , la gent e t e t om ará en serio.
Si eres una persona lo suficient em ent e m adura y convencida, capaz de
decirlo, t e verán com o un ej em plo a seguir. Lo m ás im port ant e, aprenderán
de t i cóm o llam arse la at ención ellos m ism os. En ese m om ent o habrás
t enido en la gent e un im pact o m ayor de lo que piensas y el rendim ient o de
t odos m ej orará. Eso t e conviert e en un gran líder.
 Ej e r cicios de e qu ipo

1. Hablen sobre el nivel de rendim ient o que deseas. ¿Est án t odos de

acuerdo? Asegúrat e.
2. Menciona ej em plos de cuando se coleccionaron est am pas en t u
equipo y las consecuencias que t uvo para t odos
3. Pract ica las llam adas de at ención o un j uego de rol en un ent orno
cont rolado durant e una reunión de equipo. Sigue los pasos.
4. En t u siguient e reunión de equipo felicit a a alguien por su buen
com port am ient o o result ados
5. Si exist e act ualm ent e un problem a con alguien que ha rot o el código,
organiza una reunión con esa persona inm ediat am ent e para hablar al
respect o.
6. Decidan com o equipo si est á bien que las llam adas de at ención sean
frent e al rest o del grupo
 CAPÍ TULO SEI S

El lide r a zgo qu e e n se ñ a a los de m á s a

se r gr a n de s

Los líderes son j uzgados con dist int os crit erios. Por su im pact o, influencia,
logros, reput ación y dem ás. Sin em bargo, m uchos lo dej an t al cual. Los
result ados de ganar- perder no suceden por accident e. Los grandes logros no
son act os de m agia. Para crear grandes fam ilias, em presas y equipos, los
grandes líderes deben t ener ciert as habilidades y t alent os. Tam bién diré que
t odos son líderes en algún área de su vida. Tal vez nunca const ruyas una
em presa m ult im illonaria, pero sí una superfam ilia que cam bie las vidas de
t odos a quienes conoces.
He aquí algunas de esas habilidades necesarias.

H a bilida d de lide r a zgo 1 :

La capacidad de ident ificar las fort alezas de los dem ás y hacer que
desarrollen ese pot encial

Una de las m ayores fort alezas de Woody Rayes fue t am bién uno de sus
errores. Com o líder era capaz de reconocer rápida y precisam ent e las
fort alezas y debilidades de un deport ist a. Era m uy bueno para poner al
j ugador indicado en la posición adecuada. Por eso reclut ó t ant os grandes
equipos.
Él y John Wooden, legendario ent renador de las dinast ías del básquet bol
en la UCLA, com part ían la m ism a convicción
Puedes ser un gran ent renador, pero si no t ienes t alent o en el equipo no
ganarás el cam peonat o.
Para ser un gran líder en los negocios, debes ent ender que t odos t ienen
una fort aleza de algún t ipo. Por eso t odos pueden t ener éxit o. Es su t rabaj o
descubrirla y t rabaj ar en ella.
A lo largo de nuest ras vidas nos dicen cuáles son nuest ras fort alezas y
debilidades m ediant e pruebas de desem peño, exám enes y evaluaciones. La
clase de ret roalim ent ación m ás com ún que recibim os por part e de quienes
aplican est as evaluaciones es que debem os " arreglar" nuest ras debilidades.
Marcus Buckingham , aut or del best seller First Break All t he Rules, indica que
es m uy difícil darse cuent a de las cosas que uno hace bien, ya no digam os
t rat ar de cam biar algo para lo cual t u cerebro no est á conect ado. ¿No
est arías de acuerdo?
Es el t em a de Vendedores perros. ¡No t ienes que ser un " perro de
at aque" para t ener éxit o en la vida! La gent e dist int a es de diferent e raza,
con diversas fort alezas. Un gran líder t e ayuda a encont rar esa fort aleza y
luego t e ayuda a desarrollarla y capit alizarla. Él o ella no t rat a de encont rarle
t res pies al gat o.
Los at let as m ej or pagados son m uy buenos en lo que hacen. Su don es
la dest reza física. Es única para ellos. Un gran ent renador ident ifica su
especialidad, aquello en lo que el deport ist a dest aca y luego lo m ot iva para
que se concent re desarrollándola. Un equipo bien diseñado t iene pocas
redundancias porque t odos j uegan con sus habilidades únicas y no t rat an de
cum plir funciones para las cuales deben esforzarse dem asiado.
El t alent o de un líder es conocer t odas las posiciones que necesit an
j ugarse y reconocer quién es el m ás adecuado para ocuparlas. Luego lleva a
sus j ugadores a esa zona de descubrim ient o, experim ent ación e
im plem ent ación. Com o padre, nuest ro t rabaj o es hacer eso con nuest ros
hij os: no convert irlos en lo que nosot ros quisim os ser o fuim os, sino
descubrir cuál es su fort aleza.
Com o padre y líder, puedes inspirar eso en t i y en los dem ás. ¿Sabes por
qué? Nos encant a t rabaj ar en aquello para lo que som os buenos. ¿Ciert o? Es
t rabaj o difícil, pero divert ido. El t iem po se va y, sin que nos dem os cuent a,
hem os pasado horas t rabaj ando en eso. La em oción sust it uye al esfuerzo. La
concent ración y la int ensidad sust it uyen a la dist racción. Recuerda esos
m om ent os en que t e has perdido en el t iem po haciendo algo que para los de-
m ás pudo parecer difícil o t edioso, pero para t i fue em ocionant e.
Evident em ent e, Tiger Woods t iene un gran t alent o para el golf. Una vez
lo vi en una ent revist a con Oprah Winfrey y ella le pregunt ó si su t alent o le
daba una vent aj a inj ust a frent e a ot ros, pues él no t endría que esforzarse
t ant o. Tiger la m iró desconcert ado.
Dij o: ''No, de hecho es t odo lo cont rario. Es casi una m aldición. Com o
t engo el t alent o m e sient o obligado a ser ext raordinario en eso. ¡Por eso creo
que m i gran punt o a favor es que pract ico m ás que cualquiera para
desarrollar ese t alent o! "
Un am igo m ío creció j ugando golf al sur de California al m ism o t iem po
que Tiger. Son de la m ism a edad y j ugaron en los m ism os cam pos. ¡Mi
am igo m e dij o que t odos det est aban a Tiger porque era m uy lent o cruzando
el cam po! Eso era porque analizaba, experim ent aba, evaluaba y hacía un
recuent o escrupuloso de t odos los det alles. Volvía locos a t odos con quienes
j ugaba y el grupo det rás de ellos t am poco est aba m uy cont ent o con él. ¿Pero
a él le im port ó? Obviam ent e no, ¡y eso es bueno! Ahora m i am igo paga para
j ugar golf, m ient ras a Tiger le pagan por j ugar. Eso ha de t ener algún
significado.
H a bilida d de lide r a zgo 2 :
La capacidad para enseñar

De hecho, uno de los grandes secret os para el éxit o en los negocios, que
sólo conocen unos cuant os, va m ás allá de las vent as. Se t rat a del secret o de
ser capaz de enseñar a los dem ás.
La últ im a form a de liderazgo es la capacidad para enseñar a t u equipo
cóm o ser exit oso; no diciéndolo o present ando un m onólogo sobre cóm o
hacer algo, o explicando cóm o lo hicist e, sino involucrando a t odos,
pract icando, realizando ej ercicios, presionándolos y haciendo que se
ensucien las m anos en el proceso.
No se aprende a j ugar a la pelot a viendo part idos en t elevisión. No se
aprende a criar a los hij os haciendo lo que hicieron nuest ros padres. No se
aprende cóm o const ruir una em presa en un libro y definit ivam ent e no se
aprende a ser un gran m iem bro de un equipo si sólo nos lo dicen. Alguien
debe enseñam os cóm o hacerlo.
No es nada del ot ro m undo que se nos escape est e punt o. Nos regresa a
la idea de la preparación. Nuest ras im presiones del aprendizaj e y de la
enseñanza se basan en nuest ra experiencia en la escuela. Lo que sucedió ahí
no fue necesariam ent e enseñanza. ¿De hecho, qué t ant o recuerdas y
ut ilizas? Tuve un puñado de profesores m aravillosos que de verdad m e
enseñaron, pero la m ayoría de ellos eran " exposit ores" profesionales.
Enseñar es una com binación de dirigir, vender, m ot ivar e involucrar. Es
el proceso de la educación, que viene de la palabra raíz educare, que
significa " sacar o ext raer" la int eligencia de los dem ás. La educación, por
consiguient e, ¡no significa at iborrar dat os en la boca de alguien! ¡Sea un
m aest ro y un líder, no un predicador!
La educación, o el aprendizaj e, es la práct ica de la repet ición y el
descubrim ient o. Por ej em plo, m ient ras m ás experim ent es el act o de vender,
al repet irlo y ej ercit arlo, m ás descubrirás sobre su funcionam ient o, su
aplicación y sobre cóm o volverse rico.
En el equipo de Ohio St at e, m uchos j ugadores regresaron para ser
ent renadores asist ent es. De hecho, m uy pocos llegaron a ser ent renadores
principales en ot ro lado. Es porque podían j ugar y dem ost rar, pero no eran
capaces de enseñar y dirigir. Enorm e diferencia.
Teníam os un dicho en el equipo: " Una vez farol, siem pre farol" . En ot ras
palabras, algunas personas desean ser est rellas. Eso no t iene nada de m alo.
Pero no t iene relación con ser un gran m aest ro. No se t rat a de dem ost rar la
com pet encia y brillo de uno. Se t rat a de hacer que t odos en el equipo sean
est upendos, ayudándolos a aprender algo que los haga ser est upendos.
Por eso, con not ables excepciones, no suelen verse m uchos en-
t renadores de deport es profesionales que t am bién hayan sido at let as
m egasuperest rellas. Es una m ent alidad y una habilidad dist int a.
El secret o para hacer que la gent e aprenda no es t ener el
conocim ient o, sino enseñarle a la gent e cóm o aprender.
Est o m e lleva al siguient e elem ent o del liderazgo...

H a bilida d de lide r a zgo 3 :

Usar los errores para dar poder y fuerza al equipo

Un gran líder sabe cóm o hacer uso de los errores para fort alecer al equipo;
quienes no lo hacen, pueden usarlos para dest ruido. Est o se da porque
nuest ra preparación nos ha enseñado que los errores son algo m alo. Por
nat uraleza nos m olest an. Nos lo enseñaron en la escuela. Nos cast igaban por
ellos y eso nos avergonzaba, pues en m uchos casos nos hacían parecer
est úpidos.
El ent renador Rayes era bueno det ect ando fort alezas, pero t am bién
debilidades. En el ocaso de su carrera, pasó dem asiado t iem po int ent ando
corregir debilidades, lo cual se convirt ió en el inicio de su caída. Recuerdo
que en m i últ im o año de preparat oria asist im os al Rose Bowl para el t ercer
part ido y t ercer año al hilo en que j ugábam os con la Universit y of Sout hern
California. Ant es del part ido dij o al equipo que la única m anera en que
podíam os perder era com et iendo errores.
De hecho, est aba t an obsesionado elim inando errores que infundió en
los j ugadores el t em or a com et erlos. Cuando alguien com et ía un error,
vociferaba y despot ricaba, grit aba y refunfuñaba, brincaba sobre sus lent es,
rom pía su gorro o su cam iset a, e incluso recurría a los golpes y em puj ones.
A veces el m iedo puede ser un gran m ot ivador, pero en los negocios y
en los deport es t am bién puede result ar dest ruct ivo si no se m anej a
adecuadam ent e. Si uno const ant em ent e piensa para sus adent ros, " ¿Qué
pasaría si m e equivoco?" o " No est oy seguro de poder hacerlo" , t an pront o
com o se com et a un error ( lo cual siem pre sucede) , ent onces uno se dice
aut om át icam ent e " Ya ves, t e lo dij e" .
En ese m om ent o prosigue la espiral que yo llam o pánico. El m iedo y las
em ociones crecen, m ient ras la int eligencia y la com pet encia dism inuyen.
Un gran líder ent iende la dinám ica y enseña a su equipo a lidiar con la
em oción, ej ercit ando la habilidad para responder con éxit o a los errores.
En aquel j uego del Rose Bow l t erm inam os perdiendo 18- 17. Nos rom pió
el corazón. No perdim os porque nos falt ara t alent o, no t uviéram os un plan o
capacidad para ponerlo en práct ica. Perdim os porque el equipo est aba
condicionado para t em er los errores a t al grado que casi adivinam os que
perderíam os sólo por esa razón.
Mira a t u equipo, organización o fam ilia. Probablem ent e haya algunos
que t engan m iedo a equivocarse. Si el m iedo es m uy fuert e, se volverá una
realidad. ¿Esa m ism a gent e se concent ra en ganar o t em e equivocarse? Hay
una enorm e diferencia.
Para un líder, saber cóm o ident ificar esas m ent alidades y ent renarlas, es
fundam ent al para crear una organización t riunfadora. ¿Qué les com unican a
t ravés de t us acciones y palabras? ¿Qué sucede cuando t u hij o t rae una
bolet a con m alas calificaciones?
En los negocios, com et erás errores. Si enseñas a t u equipo cóm o
esperarlos, aprender de ellos e incluso reírse de ellos, les darás una habilidad
que durará t oda la vida y los hará ganadores sin im port ar las condiciones. Si
puedes hacer est o con t us hij os, ellos crecerán eligiendo est rat egias
arriesgadas y resolviendo grandes problem as.

Con se j o de e qu ipo

•
Hay t res m aneras de ut ilizar los errores para fort alecer al equipo:

•
I nt errogar.

•
Celebrar los t riunfos.
Saber cóm o y cuándo pedir t iem po fuera.

1 . I n t e r r oga r

La clave para aprender de los errores es hacer las pregunt as correct as.
I nt errogar sobre una sit uación enseña a verla com o una experiencia de
aprendizaj e, no com o una t ragedia. Com o líder, no se t rat a de corregir,
aconsej ar, dar conferencias o incluso consolar. Se t rat a de hacer las
pregunt as adecuadas, que la gent e com prenda lo que sucedió y se haga
responsable por aprender algo a part ir de dicha experiencia.
Ut iliza est as cinco pregunt as para int errogar sobre cualquier sit uación:

I . ¿Qué pasó? Aquí querem os hechos, no opiniones.

I I . ¿Qué funcionó? Respuest as breves y libres de opiniones, de ser posible.
I I I . ¿Qué no funcionó? Fíj at e en el lenguaj e ut ilizado: no se t rat a de qué
est uvo bien o m al. Funcionó o no. Debes responder am bas pregunt as,
porque siem pre coexist en.
I V. ¿Qué aprendist e del hecho? ( ¡Es la pregunt a m ás im port ant e! ) Busca
pat rones de conduct a o result ados, no un incident e aislado.
V. ¿Qué puedes hacer para corregido ( si era un error) o cóm o aprovechado
( si fue un aciert o) ? Debes responder a est a pregunt a hast a el final. De
ot ra m anera podrías act ivar algo que pueda crear m ás problem as de los
que t enías al principio.
Corregir un caso especial no es product ivo para el proceso. Por ej em plo, el
recepcionist a se encuent ra frent e a un client e furioso que se quej a de su
experiencia en el hot el. El recepcionist a no t iene ant ecedent es problem át icos
con client es y cuando ést e se ret ira, t am bién desaparece el problem a. Est e
escenario no necesit a un cam bio de polít icas.
No obst ant e, si el recepcionist a com ienza a t ener quej as o
enfrent am ient os con client es t odas las noches, ya sabes que t ienes un
problem a en la recepción. Es una sit uación en donde la pregunt a 5 t iene
cabida.
La secuencia com plet a podría durar segundos, m inut os u horas. Pero
una vez que se conviert a en rit ual, forzará la responsabilidad, la corrección
rápida y elim inará la em oción del proceso. Result a perfect o para reuniones
de equipo o para plant earse si det erm inado com port am ient o va de acuerdo
con el código. Pero lo m ás im port ant e es que hace que la gent e no lo t om e
com o personal.
Mediant e est os int errogat orios es increíble lo rápido que desaparecen la
energía negat iva y el m iedo a com et er errores.
En cualquier sit uación, eso pone el balón sobre el cam po de la persona o
personas que est uvieron involucradas en el error o el aciert o: afianza la
responsabilidad y perm it e encont rar respuest as y est rat egias por sí m ism as.
La energía aum ent a, el riesgo se acelera y los errores se m inim izan. Algunas
veces uno debe m orderse la lengua para evit ar decirles lo que t ienen que
hacer, pero créem e: déj alos aprender por sí m ism os. Dirige y enseña, no
digas.
El hecho de int errogar ot orga responsabilidad a los m iem bros del equipo.
No lo hagas de una m anera condescendient e. Sim plem ent e haz pregunt as y
sé honest o. Por m edio de eso, la persona posee el error, sin sent irse com o
un t ont o. Com o Bucky Fuller dij o una vez: " Si asum es que la persona es list a
result a ser brillant e" . Si esperas que le gent e sea exit osa y aprenda de sus
errores, lo hará.

2 . Ce le br a r t odos los t r iu n fos

Una de las cosas m ás im port ant es com o líder es enseñar a t u equipo a

celebrar incluso las m ás pequeñas vict orias. Eso refuerza la act ividad de
ganar.
No m e refiero a t om ar el pelo al equipo, sino a felicit arlo por un t rabaj o
bien hecho, lo cual debe ser algo sincero. Lo haces por t us hij os para darles
valor, reconocer y apoyar el com port am ient o que deseas. iY funciona! Su
energía es m ucha, les gust a ganar, t e quieren por esa razón; y por ot ra
razón no hacem os eso con t odos los dem ás.
En cam bio pensam os: " Era de esperarse" , " Es t u t rabaj o, de cualquier
m odo" o regresam os a la m ent alidad del coleccionist a de est am pas:
" ¿Cuándo fue la últ im a vez que celebraron uno de m is aciert os?" .
Apreciar y reconocer los esfuerzos de ot ro ser hum ano es uno de los
regalos m ás im port ant es que puede darse a alguien.
De hecho, durant e una serie de est udios dirigidos por la universidad de
Harvard sobre program as de com pensación y sist em as de recom pensas
financiera se descubrió que el dinero t enía casi el m ism o efect o que un
sim ple gest o de reconocim ient o en el rendim ient o ópt im o a largo plazo. En
las organizaciones que he asesorado a lo largo de los años, es la cult ura m ás
fuert e y m ás difícil de cam biar en cualquier organización. Prueba con un
sencillo apret ón o choque de m anos, unos golpecit os en la espalda o un
" gracias" , adem ás de m ucha consist encia y t e sorprenderás de la energía y
los result ados que observarás.

3 . Sa be r cóm o y cu á ndo pe dir t ie m po fu e r a

Ot ra t écnica puedes observarla en cualquier part ido de playoff de la NBA que

est é a punt o de t erm inar. Se requieren quince m inut os o m ás para j ugar los
últ im os dos del j uego. ¿Por qué?
Porque los equipos siem pre est án pidiendo t iem pos fuera. Se reagrupan,
cam bian la est rat egia, se int errogan y hacen lo m ej or para increm ent ar sus
posibilidades de ganar o, si la razón es ot ra, para evit ar que los j ugadores
pasen por una racha negat iva.
Saber cuándo pedir t iem po fuera es una habilidad m uy valiosa. Debes
saber cuándo hacerlo con t u equipo, fam ilia y ot ras personas im port ant es en
t u vida. De ot ro m odo, la energía decae, las em ociones crecen y las
relaciones pueden result ar severam ent e dañadas.
La m ayoría de las organizaciones y equipos, cuando les pregunt o si se
int errogan sobre sus experiencias, dicen que sí, pero a eso le llam an
" posm ort em " . ¡Una expresión que significa " después de la m uert e" y que se
ut iliza para describir lo que en esencia es el proceso de aprendizaj e! Las
connot aciones son negat ivas e im plican que una vez t erm inado ciert o t rabaj o
la sit uación se acaba y ya es dem asiado t arde para corregir cualquier cosa.
En cam bio, si pides t iem po fuera y reagrupas durant e el part ido en una
sit uación difícil, t ienes una oport unidad de alcanzar éxit o en ese proyect o:
¡no sólo en el siguient e!
Sólo t óm at e unos m inut os. Si las em ociones de t odos influyen decisiones
cruciales, ést as pueden result ar pobres. Pero si eres un líder, los dem ás
seguirán t u ej em plo. Es m ej or pedir t iem po fuera; lo cual no im plica que sea
m uy largo, de cualquier m anera. A la prim era señal de confusión, decepción,
coraj e, t rist eza o apat ía, det ent e y pide t iem po fuera. Te sorprenderá
cuánt as cosas puedes aclarar t em pranam ent e y cóm o m ant ener el
ent usiasm o al ser lo suficient em ent e observador para cort ar los problem as
cuando com ienzan.
Y dicho sea de paso, por ser un líder no t ienes que saber arreglarlo t odo.
Eso es una t ram pa. La m ayoría de la gent e puede aport ar soluciones si
det ienes el reloj por un m inut o, dej as que baj e la presión y haces que las
em ociones dism inuyan. Luego, ¡la gent e podrá pensar claram ent e Y una vez
m ás ser personas brillant es y capaces!
Est o nos lleva a ot ra de las cualidades de los grandes líderes...

H a bilida d de lide r a zgo 4 :

Crear y m ant ener la frecuencia de int eracción

Mant ener frecuent e int eracción con t u equipo genera confianza; de

preferencia el cont act o frent e a frent e, en persona o por t eléfono. Sin eso, la
gent e se dist rae. Olvidan para qué es el t rabaj o, le pierden la pist a a la
m isión. Som os hum anos y necesit am os cont act o hum ano. La gent e y los
nom bres se vuelven reales, no sólo et iquet as en un organigram a. Los
procesos se vuelven hum anos y la pasión y espírit u del equipo se t rans-
form an en algo que puede sent irse, no sólo un punt o en una present ación en
PowerPoint .
Est o result a especialm ent e ciert o en las fam ilias. Por eso m uchas
conservan el rit ual de la cena los dom ingos por la noche. Es cuando t odos
pueden t ocar base, reconocerse y " recargar" bat erías. Mi padre siem pre
insist ía en que la fam ilia se reuniera cada año. Y siem pre lo discut í. Pero sí
funciona. Todos lo disfrut am os y nos ayuda a m ant enernos unidos.
No confíes en el e- m ail. Es dem asiado fácil. Hay gent e que dice cosas
por e- m ail que j am ás diría a alguien en persona. ¿Alguna vez recibió un e-
m ail con una act it ud adj unt a? Si algo es im port ant e y quieres un
com prom iso, com prom ét et e t ú m ism o direct am ent e con t u colega. Te
sorprenderás. Por conveniencia, pueden " perder" o deshacerse de un e- m ail,
pero no pueden negar una conversación.
No enviarías a un equipo de fút bol am ericano a un part ido sin ant es
pract icar. ¿Ent onces, por qué esperarías que un equipo t enga un rendim ient o
ópt im o sin int eracción frecuent e? Ya sea una reunión breve, un ret iro, una
t eleconferencia o t an sólo una com ida, m ant ener cont act o es crucial para el
éxit o de cualquier equipo.

H a bilida d de lide r a zgo 5 :

La capacidad para ver y com unicar el pot encial y las posibilidades del fut uro

No, no m e refiero a que uno deba ser psíquico. Me refiero a ser capaz de ver
t odo el panoram a y saber que el t riunfo será para t u equipo y quienes
form an part e de él. ¿Cuál es la m et a principal? La gent e debe saber cuál será
el incent ivo para t rabaj ar duro y ent regarlo t odo.
Todo equipo debería t ener m et as a cort o y largo plazos. Logrados
regularm ent e dará a t odos la oport unidad de celebrarlos con frecuencia.
Todos los grandes líderes saben que la gent e t iene pot encial para convert irse
en la m ej or baj o presión y frent e a la adversidad. Pero a veces parece
im posible. ¿Cuál es la luz al final del t únel que m ot ivará al equipo a
esforzarse? Responder est a pregunt a es el ret o de un líder.
Los grandes líderes en la hist oria t enían est a habilidad. Mart in Lut her
King hij o hizo est o m ej or que cualquiera. Su " sueño" o visión del fut uro
t odavía com pet e a la gent e en el m undo act ual. En sus propias palabras:
Tengo un sueño en el que un día est e país se levant ará y vivirá de acuerdo al
verdadero significado de su credo: " Acept am os que est as verdades son evident es por sí
m ism as, que t odos los hom bres han sido creados de la m ism a m anera" . Tengo un
sueño donde en las colinas roj izas de Georgia los hij os de quienes ant es fueron
esclavos y quienes ant es eran dueños de los esclavos serán capaces de sent arse j unt os
en la m esa de la frat ernidad...
Tengo un sueño en el que m is cuat ro hij os vivirán algún día en un país donde no
serán j uzgados por el color de su piel sino por el cont enido de su personalidad.

I ncluso al borde de la m uert e, t odavía t enía esa visión. Dij o:

Com o t odos, m e gust aría t ener una larga vida. La longevidad m e im port a. Pero eso no
m e preocupa ahora. Sólo deseo que se haga la volunt ad de Dios. Él m e ha perm it ido
subir a la m ont aña. Y he m irado... y he vist o la t ierra prom et ida. Tal vez no llegue ahí
con ust edes, pero quiero que sepan est a noche que nosot ros com o personas
llegarem os a la t ierra prom et ida. Así que est oy cont ent o est a noche. Nada m e
preocupa. No le t em o a ningún hom bre. ¡Mis oj os han vist o la Gloria de la llegada del
Señor!

King sabía que dar esperanza en el fut uro sacaría lo m ej or de la gent e. Él y

ot ros líderes inspiraron a los dem ás a ser m ej ores al m ot ivarlos para
aguant ar la presión y la adversidad, porque sólo a t ravés de eso la gent e
aprendería, m aduraría y lograría la grandeza.
No m e m alint erpret es, el liderazgo no significa que debas ser Mart in
Lut her King hij o, sino que los grandes líderes dirigen con su ej em plo: son
personas dispuest as a enfrent ar los ret os, arreglar las fallas y encont rar la
dificult ad para vivir de acuerdo con su pot encial y el de su equipo.
Un líder t iene las habilidades de com unicación, persuasión y vent as.
Mart in Lut her King, John F. Kennedy, Gandhi, Eleanor Roosevelt y ot ros
grandes líderes en la hist oria vendieron sus sueños y visiones a m illones de
personas. El liderazgo consist e en vender a los dem ás la idea de ser lo m ej or
que puedan ser. John F. Kennedy dij o una vez, m ient ras daba una charla
sobre el program a espacial:

¿Pero por qué, dicen algunos, la luna? ¿Por qué elegida com o nuest ra m et a? ¿Y
t am bién se pregunt arán por qué escalar la m ont aña m ás alt a? ¿Por qué, t reint a y cinco
años at rás, volar sobre el At lánt ico? ¿Por qué Rice j uega en Texas? Elegim os ir a la
luna. Elegim os ir a la luna en est a década y hacer lo dem ás no por que sean cosas
fáciles, ¡sino por ser difíciles! Porque esa m et a servirá para organizar y m edir lo m ej or
de nuest ras energías y habilidades. Porque est am os dispuest os a acept ar est e ret o, un
ret o que no est am os dispuest os a posponer y un ret o que pret endem os ganar, así
com o t am bién los ot ros.

Kennedy puso a prueba al público est adounidense con una m isión que sería
difícil. Dij o que eso sacaría lo m ej or de cada uno de nosot ros. ¿No quieres
hacer lo m ism o con t u equipo?, ¿con t us hij os?, ¿con t u personal?, ¿cont igo
m ism o?

H a bilida d de lide r a zgo 6 :

La capacidad de vender

Algo que t am bién not arás es que t odos los grandes líderes en los negocios, la
polít ica, los deport es o la fam ilia pueden vender. Vent as no significa vender
sólo a los client es. Es hacer que proveedores, prest am ist as, inversionist as,
personal y reguladores respet en a t u equipo. Tam bién significa que t e vendas
a t i m ism o para crear la confianza y el valor que necesit as para ser líder. En
Vendedores perros sost engo que t odos pueden vender. Se t rat a de vender
una visión, una act it ud, el código o sólo ideas al equipo. Por lo general,
quienes venden m ej or t erm inan por dirigir t oda la organización. La
m odalidad de liderazgo m ás im port ant e es vender a los ot ros a t i m ism o,
dándoles confianza, poder y espírit u.

Ca m pe on e s de l Código

Finalm ent e, cuando se t rat a del Código de Honor, la m odalidad m ás elevada

de liderazgo es t ener la volunt ad de llam arse a uno m ism o la at ención
cuando incum pla el código. Ya lo escuchast e. Pon en práct ica lo que predicas.
Sé un líder con t u ej em plo. Todo se reduce al hecho de que si posees el valor
para hacerlo, los dem ás t e t om arán en serio y se inspirarán en t u hum ildad y
fuerza. Dem ost rar vulnerabilidad y responsabilidad públicam ent e m uest ra un
liderazgo increíble. El m iedo a la vergüenza, de cualquier m anera, evit a que
polít icos, líderes em presariales e individuos ej ercit en est e poder t an
im port ant e.
 Un líder debe convert irse en defensor y cam peón del código; su gran
dem ost ración de est o se dará cuando sea capaz de llam arse la at ención a sí
m ism o. Un líder no es el policía del código, aunque lo apoye de corazón. Es
que si un líder va a dirigir un equipo a t ravés de un fut uro difícil e inciert o, el
equipo t om ará com o referencia ese código para legislar cuando las cosas se
t ornen difíciles. Sin él, la gent e recurrirá a sus propios códigos, los cuales
probablem ent e sólo serán út iles para ellos.

List a de lide r a zgo

Trabaj a en t u habilidad para:

1. Det ect ar y aprovechar las fort alezas de los dem ás.

2. Enseñar a ot ros cóm o t ener éxit o.
3. Ut ilizar los errores para reforzar y hacer m adurar al equipo.
4. I nt eract uar frecuent em ent e para generar relación, consist encia y,
sobre t odo, confianza.
5. Prom over un fut uro realist a pero exit oso para el equipo.
6. Vender.

Todos pu e de n se r líde r e s

Afirm o que t odos pueden dirigir y t odos son líderes en algún m om ent o de su
vida. No t odos pueden dirigir una corporación m ult inacional o una fam ilia de
cinco m iem bros. Pero en nuest ros respect ivos m undos t odos t enem os la
oport unidad de ser líderes. Hay líderes de " nivel 5" , líderes sirvient es, líderes
carism át icos y dem ás. Algunos em puj an desde at rás, ot ros por delant e, ot ros
desde el m edio... y así.
Me apego a lo que llam o la " La rueda de la fort una del liderazgo" . Tarde
o t em prano sale t u núm ero y t ienes la oport unidad de ofrecer dirección,
inspiración, apoyo, educación o consej o. Uno esperaría que eso sucediera
m ás de una vez. Lo im port ant e es si uno t endrá el valor en ese m om ent o
para salt ar y convert irse en líder. Tal vez no encaj es en ninguna descripción
" popular" de lo que es un líder, pero no obst ant e lo serás.
Todos nacim os con dones nat urales. Y en est a vida t u t rabaj o es
descubrirlos Y ponerlos en práct ica. Cuando eso sucede t e conviert es en
líder. No porque lo desees, sino porque t e result a nat ural hacer lo que m ej or
sabes hacer. Cuando eso sucede, los dem ás t e seguirán para aprender.
Para ensam blar un gran equipo, t ienes que ser líder. Tal vez no el líder
designado o t al vez sí. De cualquier m odo, debes vender t us ideas, enseñar a
ot ros cóm o m ej orar Y unir a t u equipo. En est e capít ulo has vist o que no
t ienes que ser Lee I acocca para liderar, o ent renador de un equipo de la NFL,
ni un súper hom bre para hacer uso de las habilidades de liderazgo. Pero cada
vez que las usas, eres un líder.

Ej e r cicio de lide r a zgo e n e qu ipo

1. Escucha los discursos de los grandes líderes. Escucha sus palabras,

est rat egias Y m ot ivaciones. Modela est rat egias que funcionarán para
ust edes.
2. Pract ica el m odelo de " int errogat orio" siem pre que puedas. Enséñalo a
los dem ás. Tom a not a del cam bio en la responsabilidad.
3. Encuent ra m aneras sencillas de reconocer aciert os, sin m uchas
fanfarrias pero de m anera enérgica. Saluda con apret ones de m anos,
choca las palm as y dem ás. Pract ica est o con sinceridad sin t om arle el
pelo a nadie.
4. Pide por lo m enos dos t iem pos fuera est a sem ana Y revisa la sit uación
j unt o con el equipo.
 CAPÍ TULO SI ETE

El m ayor im pact o del Código

Hay varias razones para t ener un Código de Honor. Com o dij e, una de ellas
es el est ablecim ient o de norm as de com port am ient o y conduct a para el
equipo. Si se desea m ayor rendim ient o, m ás est rechas deben ser las reglas.
El código elim ina la arbit rariedad de lo esperado. Tam bién se le llam a
" Código de Honor" porque consist e en norm as que t odos t om am os en serio,
con las cuales nos com prom et em os y de las que nos hacem os responsables.
En ot ras palabras, hacem os lo que decim os. Se conviert e en nuest ra insignia
de honor.
La segunda razón para t ener un código t iene incluso m ayores
consecuencias y alcances. El m ot ivo de que un equipo, fam ilia, cult ura,
organización o país t engan un código, es que las acciones de sus m iem bros
influyen las vidas de ot ros. Es ciert o. I ndependient em ent e de lo que pienses,
t us acciones individuales afect an las vidas de ot ras personas, de m odo
direct o o indirect o. Nadie act úa en com plet o aislam ient o. La adhesión a
reglas y punt os de referencia, así com o t us infracciones, se t ransm it en a
quienes t e rodean.
Com o un ej em plo sencillo, t om a la regla de " Ser punt ual" . ¿Cuáles son
las consecuencias de llegar cinco m inut os t arde? ¿Es una cat ást rofe? Bueno,
t al vez no, pero el verdadero t em a es que afect a el t iem po y la energía de
quince personas m ás que t e esperaron durant e cinco m inut os. No sólo es
im product ivo, sino que en esencia robas m ás de una hora del valioso t iem po
de los dem ás. Y si no fuera porque t e est uvieron esperando físicam ent e, sus
" vocecit as" en t u cerebro est aban diciendo: " ¿Qué le pasa a Blair? ¿Est á
com prom et ido o no? ¿Se le olvidó? Me gust aría t ant o que t odos j ugáram os
con las m ism as reglas" , y dem ás. ¡Eso es un desperdicio de buena energía
m ent al!
Digam os que una de m is reglas personales es: " Trat a direct am ent e con
las personas" , lo cual significa que si t engo un problem a con alguien debo
resolverlo direct am ent e con esa persona. Eso evit a chism es, t raiciones por
la espalda o com ent arios disparat ados sobre esa persona de los dem ás. Pero
digam os que est oy un poco m olest o con m i cuñado y no t rat o el asunt o con
él. Podría decirm e que la única persona a quien afect a eso en realidad soy
yo y t al vez él. Pero no es ciert o. Porque ahora he afect ado la relación que
t iene m i esposa con su herm ano, la de m is hij os con su t ío t al vez favorit o y
luego la de él con sus propios hij os... ¿Ent iendes lo que quiero decir?
Est o t am bién sucede en casi t odos los equipos de t rabaj o que no t rat an
direct am ent e sus problem as. Afect a la product ividad, genera t ensión y
ocasiona que los dem ás sient an que deben m anej ar t odo con pinzas para no
m olest ar a nadie cuando hay dos punt os de vist a dist int os o t em as no
resuelt os en el aire. Es un desperdicio de energía.
Todo lo que haces afect a de alguna m anera a quienes t e rodean. Nunca
dudes de la im port ancia de crear y sost ener t us propias reglas. Así,
t ransm it e un m ensaj e sobre lo que consideras im port ant e. Conform e t ú y t u
equipo logren poder y éxit o, los dem ás los verán com o un ej em plo a seguir.
Los deport es sirven com o buenos ej em plos. I m agínat e la sem ana
ant erior a un j uego de fút bol am ericano colegial: el j ugador est rella pone en
riesgo el código del equipo dos noches ant es del part ido. Hay m ucho en
j uego. El ent renador debe t om ar una decisión. ¿Perm it e que su j ugador
est rella j uegue y se hace de la vist a gorda? ¿O refuerza las reglas del equipo
y lo obliga a ver el part ido sent ado? La presión es fuert e. Los m edios,
com ent arist as y fanát icos est án viviendo un día de cont roversia.
Llega el día del part ido. Dos equipos con m ucho t alent o se form an en
fila para com enzar. El ent renador, después de pensarlo, decide que su
est rella sí j ugará. ¿Qué equipo t endrá vent aj a? Adivinast e. El ot ro. Durant e
el prim er m edio t iem po del part ido nuest ro j ugador en cuest ión j uega
pésim o. No sólo eso, su equipo est á descoordinado por alguna ext raña
razón. Cuando pasa la m area ya perdieron el part ido. Y perdieron algo m ás
que un j uego: su honor.
El ent renador t uvo la oport unidad de poner el ej em plo, de m ost rar
cóm o crear liderazgo y personalidad. Pero sucum bió a la presión de ganar a
cualquier cost o. No pensó en las repercusiones de su decisión en los dem ás.
En lugar de eso t ransm it ió el m ensaj e de que las reglas no son t an
im port ant es: si eres una est rella, t e puedes salir con la t uya y crear t us
propias reglas. Generó fricciones en el equipo, los sacó del cam ino y opacó
la reput ación de un gran ent renador y un gran program a.
Perder el part ido fue sólo el result ado superficial. ¿Qué su cede con los
m iles de j óvenes, at let as principiant es, que conciben a los j ugadores com o
m odelos a seguir? ¿Qué m ensaj e recibieron? ¿Qué si alguien es la est rella
est á sobre las reglas? Com o puedes ver, podría seguir y seguir, pero la base
es que la decisión de no apoyar las reglas afect ó m uchas m ás vidas que las
de quienes j ugaron en el cam po ese día.
Puedes encont rar ej em plos de est o en los deport es, los negocios, el
ent ret enim ient o y la polít ica. La pregunt a es cóm o afect a a los dem ás t u
apego o desapego al código.
Est o nos lleva a ot ro aspect o im port ant e del Código de Honor: es una
declaración de quiénes son com o equipo, fam ilia o individuos. Cada decisión
que t om es afect a a los dem ás posit iva o negat ivam ent e. El código no sólo
vigila al equipo, t am bién asegura un im pact o posit ivo en la com unidad, el
m ercado y t odas las cosas exist ent es, ya sea de m odo direct o o indirect o.
Para una em presa nueva o pequeña, est o es clave. La declaración que
haga por m edio de las acciones de su equipo los posicionará en el m ercado.
Si proclam as que t u negocio funciona de acuerdo con ciert as norm as,
pero perm it es que sean puest as en duda, has t ransm it ido varios m ensaj es al
m ercado: ust edes no cum plen su palabra, no son gent e confiable y algunos:
" est án por encim a de las reglas" .
Más im port ant e es que si hay suficient es em presas que no j uegan de
acuerdo con sus propias reglas, eso le dice al m ercado que ést as no son
im port ant es. El problem a es que lo que va, t am bién viene. Si t ú incum ples
las reglas, t al vez ot ros hagan lo m ism o en cont ra t uya. Est ados Unidos se
fundó sobre un Código de Honor sólido. Se llam a Declaración de
I ndependencia y, subsecuent em ent e, Const it ución. Los padres fundadores
firm aron ese docum ent o baj o am enaza de sus vidas. Com o país, Est ados
Unidos t iene un código firm e, com o m uchos ot ros; pero, ¿qué sucede
cuando no respet an esas reglas los m ism os que fueron elect os para
defenderlas y reforzarlas?
Todos com et em os errores. Honest am ent e, puedo decir que no cam ino
sobre el agua y he t enido m om ent os en m i vida en que m e he equivocado
en grande. Com o m uchos de nosot ros, he t om ado at aj os, le he dado la
espalda a m i palabra y est á claro que no m e sient o bien en esas ocasiones.
No obst ant e, es part e de m i código llam arm e a m í m ism o la at ención sobre
ese com port am ient o, est ar dispuest o a que m e llam e la at ención alguien
m ás o de alguna m anera arreglarlo.
La form a de liderazgo m ás elevada es est ar dispuest o a llam arse uno
m ism o la at ención en público por infracciones a las reglas y disculparse. La
cant idad de vot ant es en Est ados
Unidos se encuent ra ent re las peores del m undo porque m uchos han
perdido la fe en sus polít icos. No digo que t odos sean m alos. Pero
desafort unadam ent e los pocos que han rot o los códigos Y com et ido errores
han vulnerado m ás que sólo reglas.
Rom pieron nuest ra confianza.
La confianza se genera siendo fieles a nuest ra palabra. Lo que quiero
decir es que cuando se violent a el Código de Honor y, en especial, cuando
no se arregla direct am ent e, t am bién se violent a la confianza de t u equipo y
de ot ros equipos que t rabaj an con ust edes. Tal vez t ransm it a un m ensaj e de
que no son confiables. Ganarse la confianza requiere t iem po, consist encia y
solidez en palabras Y acciones. Una vez que la confianza se pierde, es m uy
difícil obt enerla de nuevo.
En el caso de la m ayoría de los escándalos corporat ivos, no se t rat ó de
t ener un código o reglas, sino de si las reglas se res pet aron o las
infracciones a esos códigos generaron llam adas de at ención. Pensam os para
nosot ros m ism os que " si hacen t ram pa con sus finanzas, ¿dónde m ás lo
harán?" .
 Alguna gent e hablaría de ét ica. Es una palabra cargada
em ocionalm ent e. Preferiría sim plem ent e punt ualizar que es posible m edir el
valor y el poder de una decisión observando cuánt a gent e, em presas y
com unidades result an afect adas posit iva o negat ivam ent e por ella. Est o es
crít ico no sólo para el éxit o de t u negocio, sino para t u reput ación.
Mient ras m ás grupos son beneficiados, result a m ej or la acción o la
decisión. En el caso de ese part ido de fút bol am ericano, la decisión del
ent renador de sacar al j ugador est rella parecía beneficiarlo a él y al at let a
m ism o. Pero afect ó al equipo, al program a, a la universidad y los j óvenes
seguidores. Para eso est á el código. Para asegurarse de que baj o presión
harem os lo m ej or para la m ayoría en el largo plazo.
Desafort unadam ent e, puedo cit ar m uchos ej em plos deport ivos en los
cuales las infracciones al código del equipo causaron im pact os negat ivos en
su desem peño. Tam bién podría cit ar ot ros de grandes ent renadores que han
t ransform ado franquicias que iban a pique en equipos ganadores al elaborar
y reforzar reglas sencillas de práct ica, y reglas de conduct a, en donde no
exist ían, pero con las m ism as personas.
Toda decisión que t om es en un equipo, e incluso para t i m ism o, t iene
efect os de onda. ¿Qué son las ondas? Mient ras m ás grupos, equipos e
individuos result en beneficiados, inspirados y m ot ivados por la decisión, ést a
será m ás posit iva.

Con se j o de e qu ipo

Es posible m edir el valor y el poder de una decisión observando cuánt a

gent e, em presas y com unidades result an afect adas posit iva o
negat ivam ent e por ella. Est o es fundam ent al para el éxit o de t u negocio
y para t u reput ación.

Debes pregunt art e a t i m ism o si las polít icas y acciones benefician a t u

com pañía pero afect an a los dem ás. Mient ras t u decisión afect e
negat ivam ent e a m ás grupos, m enos apoyo recibirá. Si t rat as a los
proveedores inj ust am ent e para aum ent ar t us ut ilidades, los de m ayor
reput ación no querrán t rabaj ar cont igo. Podrías incluso generar
resent im ient o y venganza en lugares nunca im aginados. .
Por ot ro lado, m ient ras m ás individuos, grupos o ent idades sean
apoyadas, respet adas y reciban vent aj as de t i, el m ercado y la com unidad t e
recom pensarán. Si t u negocio apoya los esfuerzos posit ivos de t u
com unidad, pat rocina act os educat ivos o hace un esfuerzo para aport ar
algo, a cam bio at raerás a ot ras em presas y client ela que t am bién apoyen
est os esfuerzos.
Una em presa const ruye una plant a m anufact urera. Genera m ás
em pleos. Bien. Aum ent a la rent abilidad, lo cual beneficia a los accionist as.
Pero t rat a m al a su personal y el índice de rot ación es alt o. Tiene varios
enfrent am ient os con agencias prot ect oras del m edio am bient e por práct icas
operat ivas cuest ionables. Una em presa com o ést a se encuent ra frent e a un
fut uro inciert o si no enm ienda sus acciones.
¿Alguna vez has vist o individuos o em presas que parecían exit osas pero
su reput ación era por generar dinero a expensas de los dem ás? Al final,
¿qué sucedió con ellas? Revisa las hist orias.
Tus reglas deben considerar ot ros fact ores apart e de la rent abilidad si lo
que desea es la sust ent abilidad a largo plazo. Si dice que operará de m odo
j ust o y con respet o hacia los dem ás, m ás vale que sea así con t odos, no sólo
con sus client es.
Por ej em plo, exist en em presas com o J.M. Sm ucker & Co., que
recient em ent e fue considerada una de " Las m ej ores em presas donde
t rabaj ar" por la revist a Fort une. Su cult ura corporat iva incluye obj et ivos
com o " Escuchar con at ención, buscar lo bueno en los dem ás, t ener sent ido
del hum or y agradecer un t rabaj o bien realizado" .
Em presas sem ej ant es t ienen un código diseñado no sólo para lograr el
m áxim o rendim ient o y ut ilidades, sino t am bién para t rat ar a sus m iem bros
de t al m anera que sient an que t am bién est án ganando. Saben que eso es
bueno para el negocio.
Hay ot ras em presas exit osas, com o Ben & Jerry's I ce Cream , que desde
sus orígenes en 1978 dedicó m ás de 7 por cient o de sus ganancias ant es de
pagar im puest os a crear fundaciones que reforzaran ot ras organizaciones no
lucrat ivas. Tenía líneas de product os que com prom et ían part e de sus
ganancias para prot ección am bient al. I ncluso ahora que la em presa es
propiedad de Unilever, t odavía aport a algo a sus com unidades locales,
defiende causas am bient alist as y t rat a a su personal com o si fuera una
fam ilia.
En Padre Rico, el j uego para niños CashFlow se dona a cualquier escuela
o inst it ución educat iva en el país que desee apoyar a la j uvent ud en su
conocim ient o del m undo financiero.
La list a cont inúa en el caso de grandes em presas que de sean t om ar
una decisión conscient e y asegurarse de que t odas las part es result en
beneficiadas por sus práct icas de negocios, polít icas y rent abilidad. Sus
reglas son válidas para quien est é en cont act o con ellas direct a o
indirect am ent e. La list a incluye a em presas donde las personas quieren
t rabaj ar, ayudan a sus com unidades y com prom et en su dinero para apoyar
m uchos aspect os públicos, fundaciones y causas im port ant es.
 Lo que result a int eresant e es que la m ayoría de est as grandes em presas
que est án en la list a de " Las m ej ores para..." com part en est os valores en
sus reglas y códigos. Es lo que son.
El código est á diseñado para prot eger a sus m iem bros de conduct as
perj udiciales. Tam bién para prot eger y dar vent aj a a ot ros fuera del equipo.
Las inst it uciones grandes y duraderas del m undo se perpet úan a sí m ism as
gracias a la consist encia de sus Códigos de Honor. Est o es ciert o para
países, religiones, corporaciones m ult inacionales y el pequeño t aller de la
esquina. De cualquier m odo, si com ienzan las infracciones e inconsist encias
en dichas reglas, surgen la duda, el cinism o y la falt a de respet o. Est oy
seguro de que t ienes t us propios ej em plos.
Cuando est ablezcas t us polít icas, reglas y código, t om a una decisión
conscient e: asegúrat e que el negocio, el equipo, los proveedores y los
client es ganen. Si quieres el incom parable apoyo de fanát icos eufóricos,
asegúrat e de que t u com unidad t am bién gane. Sé que parece gracioso, pero
las m ej ores em presas hacen lo posible por aport ar algo a cam bio a las
com unidades de donde provienen. Mient ras m ás grande sea t u j uego, m ayor
debe ser su apoyo.
Pasa lo m ism o con las grandes fam ilias. Si le dices a t us hij os que no
m ient an, pero luego haces t ram pas con los im puest os o no cum ples una
prom esa hecha, ellos aprenderán de t us act os y t al vez perpet úen esa
act it ud con los dem ás. Vale m ás que t us act os t ransm it an el m ensaj e
adecuado.
Tuvim os m uchas reglas en ciernes que en su m om ent o no
com prendim os. Muchas parecían una carga pesada y nos rebelam os cont ra
ellas. Pero nos t ransm it ían un m ensaj e sobre cóm o, t al com o decían m is
abuelos, " hacer lo m ej or para los dem ás" . Fue un principio que llevó a m i
abuelo de la pobreza a la riqueza. I nfluyó t odas sus decisiones de negocios.
Un m ensaj e que m e ayudó a guiarm e en m is negocios y en m i vida, y ha
im pulsado m iles de em presas.
¿Qué m ensaj e inspiras en t u fam ilia, em presa, equipo o en t i m ism o?
¿Cuál es el código? Quienquiera que seas, t u código afect a a los dem ás:
proveedores, client es, com unidad, a t odo el m ercado. A veces nos dej am os
llevar por la t om a de decisiones correct as para nuest ro equipo o em presa y
olvidam os que nuest ro com port am ient o afect a a los dem ás.
Tu código debe ser reforzado no sólo para t u beneficio, sino para el de
incont ables personas a quienes afect a direct a o indirect am ent e. Se t rat a de
t u reput ación, t u legado; es una declaración de lo grande que es t u j uego y
en cuánt a gent e repercut e. Mient ras m ás repercusiones posit ivas t enga, m ás
t e verás beneficiado.
 Ej e r cicio de e qu ipo

Revisa t us reglas:

1. ¿Cuánt as ent idades result an beneficiadas por ellas?

2. Observa t u com unidad. ¿Hay em presas o individuos que parezcan
exit osos pero t engan reput ación de haber adquirido su éxit o a
expensas de los dem ás? ¿Cuáles han sido las repercusiones?
3. ¿Cóm o quieres que los dem ás vean t u em presa?
4. Discut e ej em plos de organizaciones que generen ondas posit ivas
con m uchas ot ras.
5. ¿Qué m ensaj e t ransm it en t us reglas a ot ros que las asocian
cont igo?
 CAPÍ TULO OCH O

Ase gu r a r la r e sponsa bilida d, la

le a lt a d y la con fia n za

En el fondo, cuando creas t u código, est ableces las norm as de

com port am ient o y desem peño para t i y t u equipo. Por lo t ant o, debes decidir
qué t an elevados deseas los est ándares. ¿Cam inaras dos kilóm et ros en una
sem ana o correrás dos kilóm et ros por día? ¿Qué t an est rict o quieres t u
código? ¿Qué t an alt o será t u rendim ient o? ¿Quieres conducir un F- 18 o un
Chevy Nova?
Las reglas y los est ándares son inút iles si la gent e no est á dispuest a a
hacerse responsable por ellos. La m anera m ás sencilla de hacer que t odos
sean responsables es m ant ener un regist ro cuant it at ivo de sus act ividades y
result ados: en ot ras palabras, deben regist rar sus est adíst icas.
Me explico.
La gent e siem pre m e pregunt a cuál es el m ot ivador m ás im port ant e en
las vent as. Por lo general m e río y les digo que es la reunión de los lunes por
la m añana. Me ven de m anera ext raña, ya que esperan una est rat egia,
t áct ica o t écnica ingeniosas. Pero es m ás sencillo que eso.
Cuando com encé m i aprendizaj e de vent as en Burroughs hace años,
t eníam os una reunión a las 8: 00 a.m . t odos los lunes. No había discursos
acalorados, anuncios de program as de incent ivos, invit ados especiales,
ent renam ient o ni nada de eso.
Todo consist ía en sacar nuest ra hoj a de prospect os, pegarla en la pared
y luego repasar uno a uno frent e al grupo. Debíam os explicar el est at us de
cada prospect o, en cuál et apa del proceso iba, cuánt o t iem po falt aba para
cerrar el t rat o y qué t enía que hacerse para lograrlo. Tam bién t eníam os que
anunciar cuánt o íbam os a vender cada sem ana, dónde y cuándo buscaríam os
nuevos client es.
Que Dios ayudara a quien t enía el m ism o prospect o m ás de dos
sem anas seguidas. Se burlaban de él y la sala se llenaba de silbidos. Juro
que las vent as eran m ej ores los j ueves y viernes porque nadie quería llegar
el lunes por la m añana a la reunión con prospect os viej os o las m ism as
débiles est rat egias.
Ni siquiera se t rat aba del dinero. El prospect o de la hum illación pública
( recuerda... ¡el m iedo es el núm ero uno! ) es lo que nos m ot ivaba. ¡Y
funcionó! ¿Por qué? Se llam a responsabilidad.
Significa dar la cara por los result ados y acuerdos que hagas. No
defiendo la hum illación pública t ot al, pero lo que hace de un equipo y sus
j ugadores el núm ero uno es la responsabilidad. ¿Est ás dispuest o a dar la
cara por los result ados, t ant o buenos com o m alos? ¿Te com prom et es con el
aprendizaj e, t u salud, fam ilia, am igos y equipo? ¿Eres capaz de cum plir t us
prom esas y proyecciones, así com o hacert e responsable por t us éxit os,
errores y fracasos?
Nunca he conocido a un gran deport ist a o em presario que no fuera
responsable en ciert o nivel. Una vez dispuest o a est ablecer norm as y hacer
que t ú y los dem ás se hagan responsables de ellas, el nivel del j uego sube.
Eso sucede cuando se respet a el código.
¿Por qué la gent e no querría hacerse responsable? Bueno, porque a
veces result a difícil. Nadie quiere verse a sí m ism o en el espej o y adm it ir que
no cum plieron las expect at ivas o se quedaron cort os. La m anera m ás fácil de
evit ar el fracaso es nunca prepararse para él. Y la m anera m ás fácil de
hacerlo es no est ablecer norm as para uno m ism o y t am poco hacerse res-
ponsable. Sin responsabilidad, ¡ni siquiera t endrás que m irart e al espej o!
Si m e digo a m í m ism o que quiero perder peso, pero no puedo llevar m i
t rasero perezoso al gim nasio, es m ás fácil culpar a m is horarios est resant es
y a t oda la gent e que m e pide cosas que acept ar que soy un floj o. ¿Ciert o?
La responsabilidad puede ser incóm oda, vergonzosa y difícil, pero t am bién
puede hacer que t e sient as orgulloso y realizado. Si sabes que ni siquiera soy
responsable conm igo m ism o, ¿t e gust aría t enerm e en t u equipo?
La grandeza en t odos sus niveles proviene de la responsabilidad. Com o
padre, esposo, em presario, líder, colega o am igo, una m irada honest a a t us
act os y el hecho de hacert e responsable por ellos det erm inará la calidad y los
est ándares de t u vida. El código los expresa. Llam art e la at ención a t i m ism o
o que alguien lo haga t e da la oport unidad de m ej orar y seguir adelant e.
En los deport es, el ent renador, t us com pañeros y seguidores y las
est adíst icas suponen que eres responsable. Los núm eros no m ient en. Hicist e
llam adas o no. Corrist e dos kilóm et ros o no. Respet ast e los acuerdos o no.
Los grandes j ugadores saben prim ero que los dem ás sí necesit an que les
llam en la at ención o no.
La lealt ad proviene del respet o. El respet o proviene de ser responsable.
La responsabilidad proviene del com prom iso con el equipo y el código, con
llam arse la at ención.
Hay unas cuant as m aneras de asegurar la responsabilidad, el
com prom iso y la lealt ad en t u equipo.

La s Est a díst ica s

Todos los m iem bros del equipo deben llevar est adíst icas de result ados y
act ividades cuant ificables. De una sem ana a ot ra se m iden fort alezas y
debilidades. ¡Sin est adíst icas no hay result ados!
¿A qué m e refiero con est adíst icas? Una client e m ía de redes de
m arket ing t iene una regla en su Código de Honor que dice: los m iem bros del
equipo com part irán sus agendas con los dem ás sem analm ent e. Así pueden
m ost rar niveles de act ividad: a quién ven, con qué frecuencia, a cuánt as
personas llam an. Eso los m ant iene responsables frent e al equipo. Fij an
obj et ivos para sus dist int as act ividades y luego se sum ergen en sus
núm eros. Es m uy revelador y algo incóm odo, pero perm it e el apoyo y el
crecim ient o.

Con se j o de e qu ipo

¡La responsabilidad est á en las est adíst icas! ¡Sin est adíst icas no hay
result ados!

Ent onces, digam os que una persona del equipo se pone la m et a de que hará
cien llam adas nuevas cada sem ana y cinco present aciones. Si su equipo m ira
sus act ividades y descubre que cada sem ana supera su m et a de llam adas,
pero se est á quedando cort a con las present aciones, t al vez haya un
problem a con la m anera en que llam a a la gent e. Así se vuelve m ás fácil que
alguien la aconsej e para lograrlo.
Llevar est adíst icas t am bién sirve para saber qué t riunfos deben
celebrarse, com o el hecho de superar las m et as acordadas.
Tam bién revela dónde puede haber problem as pot enciales, com o al
m om ent o de convert ir cont act os iniciales en present aciones en vivo.
Asim ism o, t e perm it e ver pat rones a lo largo del t iem po. A veces t rat ar
de cam biar pat rones de com port am ient o es com o ver crecer el past o. Lent o y
aburrido, ¿no? Sent im os que t arda dem asiado y no sucede nada. ¿Luego qué
hacem os? Nos cast igam os si algo no ha cam biado en un breve lapso de
t iem po o cam biam os est rat egias ant es de darle una oport unidad a la act ual.
Piensa en t u últ im o plan para baj ar de peso. Acudías al gim nasio
diariam ent e, dism inuist e azúcares, com ías ensaladas y t e pesabas t odos los
días esperando ver cam bios. Si no baj ast e de peso, t e lam ent ast e por esa
gallet a que t e com ist e. Pero si le das t iem po al plan, verás lo que sucede
cada sem ana, regist rando t u com port am ient o diariam ent e; luego podrás
m irar seis m eses at rás y dart e cuent a de que perdist e algunos kilos y un
porcent aj e de grasa corporal, ¿ciert o? Tal vez incluso not es que t u energía ha
aum ent ado o que al observar t us pat rones t e das cuent a de que com es
cuando est ás baj o est rés. Est o enseña m ucho sobre uno m ism o. A eso m e
refiero.
Si llevas est adíst icas, podrás observar pat rones, m edirás el progreso y
resolverás problem as. Sin ellas t e sent irás desanim ado, no reconocerás t us
logros y, lo m ás im port ant e, olvidarás qué t an lej os has llegado. Al m irar seis
m eses at rás, nunca recordarás lo que com ist e, cuánt o y cuándo.
 La clave no es sólo regist rar los núm eros finales. Es m edir las
act ividades. ¿Cam bio t u m anera de aproxim art e a alguna? ¿Alguien t e
ayudó? ¿Qué pasó ese día? Regist rar t us act ividades t e perm it irá ver t u
com port am ient o y progreso, o la falt a de ellos. Tam bién ser guiado
adecuadam ent e.
Un verdadero equipo se apoya de m anera incondicional. No se t rat a de
avergonzarse por la acción. Por eso m ucha gent e t iene m iedo de hacerse
responsable y pert enecer a un gran equipo. Tem en el escrut inio. Es la
" vocecit a" en su cabeza la que est á condicionada a pensar que la
ret roalim ent ación es algo personal, doloroso y dañino. Mient ras m ás
ret roalim ent ación reciba uno, m ás fácil será acept arla. Si la evit as com o una
enferm edad, cada vez que la recibas será m ás y m ás difícil hast a que la
evit es por com plet o.

Con se j o de e qu ipo

¡Mient ras m ás ret roalim ent ación recibas, m ás fácil será acept arla!

Aquí se t rat a de ser apoyado y anim ado por un equipo que t iene t us m ej ores
int ereses en m ent e. En una de las organizaciones con las que t rabaj o, la idea
de j unt ar la responsabilidad con un j uego derivó en la creación de un j uego
de " fút bol am ericano de fant asía" , en el cual la gent e form a part e de equipos
donde reciben punt os por act ividad de vent as y práct ica. Est os punt os son
reunidos por un program a de soft ware en el que los equipos com pit en en
playoffs para ver quiénes obt uvieron m ás. ¡Est e m odelo t an sencillo disparó
el nivel de act ividades en 400 por cient o!
La gent e se sint ió m ot ivada por sus com pañeros de dos m aneras.
Prim ero, si no iban lo suficient em ent e rápido, los ot ros m iem bros les
ayudaban, ya que t odos t enían algo que ganar al final. Segundo, ninguno
quería decepcionar a sus com pañeros, así que se esforzaron m ucho para
" ganarse el derecho" de ser considerado un gran com pañero de equipo. La
dinám ica que generó fue increíble.
Sin responsabilidad, hay poco para m edir t u progreso o el de los dem ás.
De nuevo, regresam os a saber quién est á en t u equipo. No se gana un
cam peonat o a m enos que est én dispuest os a hacerse responsables. Las
est adíst icas hacen que est o sea m uy sencillo. El últ im o doct or Edwards
Dem ing, gurú del cont rol de calidad, lo dij o así de fácil: " Si puedes m edirlo,
puedes m ej orarlo" . Est o es ciert o en la m anufact ura y t am bién en el
com port am ient o y el rendim ient o hum anos.
Pero no significa que siem pre vas a t riunfar. Nadie lo logra siem pre. Pero
si est ás dispuest o a ponert e baj o fuego, la m agia sucede. Los núm eros
crecen, aparece m ás gent e y los ingresos aum ent an. Por eso, para ser
exit oso, necesit as un equipo. Un equipo llam ará t u at ención en t us fallas
sobre responsabilidad. Tam bién t e felicit arán por t us logros.

El com pr om iso con u n e qu ipo

Un t ut or m ío m e dij o algo que ahora form a part e de m i código personal.

Dij o que una de las claves para la m aest ría es rodeart e de gent e que
pregunt e m ás de t i que t ú m ism o.
¿Tienes am igos que t e dan un em puj ón cuando lo necesit as, dispuest os
a presionar cuando fallas e incluso dart e una pat ada en el t rasero cuando
em piezas a decepcionar a t odos? Rodearse de esa clase de personas es la
m anera m ás rápida de cam biar t u vida y t us est adíst icas.
Com o m iem bro de un equipo, debes saber quién t e cuida la espalda.
Llam arse la at ención unos a ot ros es la form a m ás elevada de
responsabilidad. Al acept ar el " cont rat o" de un Código de Honor, t e
com prom et es con cada uno a no decepcionart e a t i ni a t u equipo, y a que
harás lo que sea necesario, no im port a qué, para que el equipo logre
exit osam ent e su m isión.
Pregúnt at e qué t an com prom et idos est án t ú y t u equipo uno con el ot ro.
Act ualm ent e, la gent e va y viene de un equipo a ot ro, de un t rabaj o a ot ro
buscando una " m ej or posición" , m ej or salario, m ej ores oport unidad: pero no
se dan cuent a de que, sin apegarse a algo y sin com prom et erse de corazón,
no se van a superar ellos ni el equipo. Es im port ant e saberlo.
Cuando recibí m i prim er t rabaj o en vent as, hice un com prom iso conm igo
m ism o de que m e apegaría a él durant e t res o cinco años, sin im port ar lo
que sucediera. Quería aprender a vender y sabía que si no m e daba la
oport unidad nunca sabría lo que pude obt ener de eso o lo exit oso que
hubiera llegado a ser. Claro, había m ej ores product os y planes de
com isiones, pero no era eso. Se t rat aba de const ruir una disciplina sin dis-
t racciones, de ser capaz de " aguant ar el peso" de cualquier ret o que se
int erpusiera en m i cam ino y sim plem ent e exprim ir t odo el valor que pudiera
de ese ent renam ient o, de esa experiencia y consej os disponibles.
Debes exigirt e el com port am ient o que quieres para t i m ism o. Tam bién
exigirlo a los dem ás, de ot ra m anera t e dej arán con t odo. Est oy seguro que
sabes lo que es eso. ¿Por qué m ot ivos exigirías m enos a los dem ás que a t i
m ism o? Eso es ser barat o e incluso t raicionero cont igo y el equipo. Si alguien
no cum ple un com prom iso que hizo con el equipo, se le debe llam ar la
at ención. Y cuando alguien vive de acuerdo con sus com prom isos, se le debe
reconocer. Si lo hace, la energía crecerá, el com prom iso, el rendim ient o y la
velocidad serán m ayores y se convert irá en algo divert ido.
La le a lt a d

Cuando hablo de Códigos de Honor, de reforzarlos, de hacerse

responsable y com prom et erse, algunas personas m e pregunt an: " ¿Por qué
t iene que ser t an difícil? ¡Parece que quiere dirigir t odo com o un equipo de
fút bol am ericano o com o en el ej ércit o! " .
Eso no es lo que quiero decir. La verdad es que cuando los lím it es se
est rechan, se vuelve m ás sencillo andar dent ro de esas front eras. La gent e
se sient e libre para decir lo que piensa, hacer locuras, celebrar logros,
reconocer y agradecer a los dem ás y ser honest os ent re sí. Cuando esas
cosas suceden, surge un am bient e con elect ricidad, diversión y pasión.
En ese ent orno abunda la confianza. Llegas a sent ir que t odos t e han
apoyado y no exist e ningún favor legít im o que no sea reconocido. Tam bién
genera lealt ad y disposición a est ar ahí para los ot ros, para resist ir
oport unidades m ás t ent adoras a cost a de los dem ás.
Si no t ienes lealt ad de t us am igos o com pañeros, exígela. Y sobre t odo
exígela a t i m ism o. Sé leal a t u palabra y a quienes son im port ant es en t u
vida. Da ej em plos que t ransm it an un m ensaj e de quién eres.
Si com o padre le dices a t u hij o de ocho años que llegarás a casa a las
5: 00 p.m . para j ugar básquet bol con él, pero decides que sería m ás divert ido
pasar por una cerveza en el cam ino, ¿dónde est á t u lealt ad? ¿Qué le est ás
diciendo? ¿Qué ha aprendido t u hij o de ocho años sobre t i y sobre la lealt ad?
En la oficina, la gent e busca cuidarse a sí m ism a prim ero, com o dij e
ant es. Muchos Códigos de Honor t ienen una regla que dice: " Ten lealt ad
hacia el equipo" . Es una gran regla pero, ¿qué significa exact am ent e?
Digam os que t ienes un ej ecut ivo de at ención al client e escuchando la
quej a de un client e vía t elefónica, por encim a de las polít icas de la em presa.
Tal vez esa persona sient e que est á siendo leal hacia el consum idor cuando
le explica: " Lo sé, ust ed t iene razón y eso dij e ( a la em presa) , pero nunca
m e hacen caso a m í. Lo sient o, hice lo que pude" . Cuando ese client e
cuelgue el t eléfono, ¿qué crees que est ará pensando? Que el ej ecut ivo de
at ención al client e est aba t rat ando de ser " am able" , pero lo que hizo fue
apuñalar por det rás a la em presa. El client e probablem ent e est é pensando:
" Ese lugar es un desast re. ¡Ent re ellos m ism os se pelean! " .
Consérvat e unido al equipo. No cuelgues la ropa sucia de t odos para que
se vea. La lealt ad no es eso. I ncluso si no est ás de acuerdo con el sist em a,
con una regla o polít ica, debes m ant enert e leal hast a que las cosas cam bien
desde adent ro. Eso no significa que debas callart e la boca, seguir órdenes
ciegam ent e y hacer caso om iso de t us sent im ient os. Pero debes buscar el
cam bio int ernam ent e. Nada de ser independient e o hacerlo a t u m anera.
Trabaj as con el equipo, no cont ra él. Si no lo haces así, nadie gana.
Recuerda: el m eollo del asunt o es que en m om ent os de presión y
em ociones fuert es, la int eligencia dism inuye. Cuando un equipo est á baj o
est rés, cuando los ánim os est án caídos, ¿se m ant ienen leales? Algunas
personas preferirían ayudar a un ext ranj ero que a algún m iem bro de su
fam ilia. Tal vez conozca a alguien así en su fam ilia. Pero eso no es una gran
relación y ningún equipo de verdad se com port aría asÍ . Eso lo derrum baría
desde adent ro.
Reconoce la cant idad de lealt ad en el rost ro de la t ent ación. Y si no
t ienes lealt ad, exígela. Hoy es fácil ser desleal con un equipo si se encuent ra
una m ej or ofert a en ot ro lado. Pero t e diré que m e conm uevo cuando alguien
m e dice que se queda por un sent im ient o de lealt ad. Eso une a un equipo. Y
si eso sucede en m i equipo, no habrá nada que no haría por esa persona.
Observa los grandes equipos de fút bol am ericano, al final del últ im o
cuart o, cuando est án en el cuart o down y queda poco t iem po en el reloj : se
agrupan, se dan las m anos, se cuidan la espalda unos a ot ros sin im port ar
qué suceda. Eso debe hacerse en un gran equipo.
Al final, t odo lo que t enem os son nuest ras relaciones. Podrían ser
t am bién las m ej ores.
En el últ im o análisis, sólo sigue las siguient es sencillas reglas para
asegurart e de que hay responsabilidad, com prom iso y lealt ad:

List a de e qu ipo

1. Asegúrat e de llevar est adíst icas y revisarlas; aprende de ellas y

sácales provecho.
2. Reconoce el com port am ient o que deseas.
3. Pide perm iso para hacer que los dem ás se declaren responsables y
apóyalos en el proceso.
4. Elige sabiam ent e a t us com pañeros y am igos. Rodéat e de quienes
exij an lo m ej or de t i y de ellos m ism os.
5. Exige lealt ad y resist e las t ent aciones de buscar m ej ores opciones.
6. Hazt e responsable de t i m ism o y est ablece el ej em plo que quieres.
7. Cuando haya dudas, apóyense ent re t odos.

Ej e r cicios de e qu ipo

1. I dent ifica act ividades cuant ificables que den los result ados que
deseas para el equipo.
2. Mant én est adíst icas de dichas act ividades y revísalas sem analm ent e
j unt o con t odo el equipo.
3. Pide que t odos los m iem bros del equipo lo hagan por sí m ism os.
4. Crea un foro que perm it a a los m iem bros del equipo hacerse
 CAPÍ TULO N UEVE

Agu a n t a r e l ca lor con e l Código

Est oy seguro de que lo has escuchado ant es. La grandeza nace de la

adversidad. Desafort unadam ent e, eso no es ciert o en t odos los casos. Baj o
presión y adversidad, m uchas veces la em oción se hace m uy fuert e y no
siem pre salim os t an exit osos com o hubiéram os querido. Puede ser ext át ica y
horrible. La razón de un código es m ant ener a t odos unidos baj o presión,
asegurarse que t odos serán lo suficient em ent e disciplinados para m ant ener
su com prom iso y fuert es cuando los ret os aum ent en. Todo gran equipo,
persona o fam ilia que he vist o es grande debido a la presión. Com o dij o John
F. Kennedy: " Elegim os ir a la luna... ¡No porque sea fácil, sino porque es
difícil! " . La verdadera t ransform ación sucede baj o presión y desafíos. Hay un
poco de física en eso, una previsión ext raña. Sobre t odo, eso saca lo m ej or
de nosot ros si nos m ant enem os unidos " a la hora de la hora" .
Para t odos nosot ros com o individuos, las sit uaciones de presión int ensa,
de est rés o desafíos, nos provocan cam bios. A veces es para bien y ot ras no.
Por lo general, esas sit uaciones aceleran nuest ras em ociones y a veces
acaban con nuest ra habilidad para pensar racionalm ent e. Ent onces es
cuando el inst int o de supervivencia se act iva. Para algunos se t rat a de pelear
o de huir. Para ot ros de ret irarse y correr para cubrirse o decir: " Ahí nos
vem os" . Para ot ros es valor, valent ía, int eligencia y fuerza. ¿Cuál es la
diferencia? El código.
El Código de Honor, si est á seguro en su lugar, m ant iene las cosas
unidas. Por m edio de suficient e com prom iso, práct ica y repet ición, inm oviliza
los viej os inst int os de supervivencia y m ant iene unidas las Cosas. Nos obliga
a deshacernos de la presión y volvernos m ás fuert es. A eso le llam o
" aguant ar el calor" .
Mi vida ha consist ido en aguant ar el calor t ant o que apenas recuerdo:
no porque sea m uy valient e, sino porque en el fondo soy un cobarde. Me he
encont rado a m í m ism o en sit uaciones bast ant e raras y difíciles, sobre t odo
porque yo las busqué o inicialm ent e " m e parecieron buenas ideas en ese
m om ent o" . ¿Te result a fam iliar? No m e m alint erpret es, t engo una fam ilia
am orosa y no fui un niño abusado o abandonado. Es sólo que fui una
persona que siem pre quiso t ener algo m ej or de lo que t enía.
Parece que siem pre hubo un pat rón en m i proceso de m adurez que al
principio m e pert urbaba. Conform e hice que m i t rabaj o fuera est udiar gent e
y equipos exit osos, encont ré ese pat rón recurrent e en dichos casos.
Act ualm ent e, com o em presario, profesor, consult or y esposo, he descubiert o
que los result ados m ás grandiosos, profundos y perm anent es provienen de
aguant ar el calor. Y m uchas de las enferm edades y t ragedias de nuest ras
vidas cot idianas son result ado de evit arlo o de evit ar las cosas difíciles que
son necesarias.
Lo m ás im port ant e, según he pasado m i vida est udiando est e
fenóm eno, es que llegué a la conclusión de que la presión no sólo nos
m adura com o seres hum anos... ¡t am bién es una regla fundam ent al de la
nat uraleza!

Con se j o de e qu ipo

Todos los equipos se vuelven grandes al acept ar los desafíos, la

adversidad y la presión, adem ás de visualizarse j unt os a t ravés de est o.

La evidencia proviene del prem io Nobel ot orgado en 1977 a I lya Prigogine,

un quím ico que había est udiado la segunda ley de la t erm odinám ica. No t e
preocupes, est o no es una clase de ciencia. Lo ilust raré con un ej em plo
sencillo:
Si un árbol cae en el bosque y queda en el suelo, con el t iem po se va a
pudrir y descom poner. Al final, se rom perá y su est ruct ura result ará
erosionada convirt iéndose en algo m ás desordenado o en caos. En ot ras
palabras, la segunda ley dice que si se abandonan, las cosas en nuest ro
universo t ienden cada vez m ás hacia el desorden, a deshacerse. ¿Tiene
sent ido? Ya ves, ahora eres un expert o en la segunda ley de la t erm odi-
nám ica.
¿Has conocido a alguna persona que no hiciera nada sino est ar sent ado
t odo el día en el sofá viendo la t elevisión m ient ras su vida se deshace en
pedazos? Hem os vist o organism os así: se hacen gordos y com placient es, no
parecen responder a las am enazas com pet it ivas. Al final fracasan o se
enfrent an al colapso. Lo m ism o podría decirse de países, econom ías, m o-
nedas y cult uras.
Ciert am ent e, si dej am os de at enderlas por m ucho t iem po, nuest ras
propias relaciones fam iliares y con am igos se verán deshechas. Es la
segunda ley en acción. Tan ciert a en la nat uraleza com o en la vida hum ana.
Físicos, quím icos y sociólogos conocen est e fenóm eno desde hace años. Los
ciclos de vida de em presas se predij eron con base en est a ley de la
nat uraleza. La gent e a lo largo de los años se ha resignado al hecho de que
t arde o t em prano las cosas " se volverán silvest res" , t ant o en las relaciones
sociales com o en la vida personal.
Pero Prigogine obt uvo el Nobel por ot ra observación. Su t eoría, de
hecho, parecía ser t odo lo cont rario. Dij o que la nat uraleza genera orden a
part ir del caos. Se dio cuent a de que si uno t om a un organism o o
com ponent e quím ico norm al y le t ransm it e energía, ést e la absorberá y
t ransm it irá a algo m ás.
Com o hacem os nosot ros, en gran m edida: t om am os una dot ación diaria
norm al de t rabaj o, com ida, conversación, ret os e im pulsos, los m anipulam os
y los t ransm it im os en form a de energía, result ados, desperdicios y dem ás.
Lo sabem os. Pero cuando com enzam os inyect ar m ás energía, sobrecargando
y poniéndonos baj o presión, ent onces sucede algo int eresant e. En física, a
est o se le llam a " pert urbación" . ¿Alguna vez t uvist e dem asiado en t u plat o?
¿Alguna vez has t enido m ás problem as de los que puedes resolver? ¿En
alguna ocasión t u esposa se descargó cont igo? ¿Has est ado pert urbado?
¿Ent iendes hacia dónde voy? La pert urbación sólo significa alt erar el st at us
quo.

Con se j o de e qu ipo

La pert urbación sólo significa alt erar el st at us quo. De ahí proviene la

grandeza.

Prigogine se dio cuent a de que al aum ent ar la energía en un sist em a

det erm inado, ést e com ienza a sobrecargarse hast a vibrar y t em blar.
Conform e crece la presión y la pert urbación, el sist em a vibra m ás hast a que
parece no poder soport ar m ás. ¡Just o com o cuando has t enido un día con
t ant o est rés que si sucediera algo m ás grit arías! A t odos nos ha pasado. Ya
sea que se t rat e de t i o de una sust ancia quím ica, de una organización
grande o de la econom ía global, t e has vist o pert urbado " al m áxim o" y
alcanzado un um bral im aginario. De verdad t e encuent ras " aguant ando el
calor" . Te sient es com o si est uvieras a punt o de explot ar y la organización
fuera a colapsarse. Pero en las condiciones adecuadas sucede ot ra cosa. Y
por eso Prigogine obt uvo el prem io Nobel.
Cuando un sist em a llega a est e um bral de presión, baj o las condiciones
adecuadas ( repit o: baj o condiciones adecuadas) sucede algo int eresant e. No
se deshace. No explot a. Cruza la línea. De hecho se reordena y evoluciona
hacia una est ruct ura m ás com plej a capaz de aguant ar m ás presión.
Regresem os a nuest ro árbol. Si cae en el bosque, en un pant ano y se
hunde, baj o la presión de la t ierra se conviert e en carbón. Con m ás presión
y calor, los m ism os com ponent es finalm ent e se conviert en en diam ant e: una
sust ancia m ucho m ás com plej a y fuert e, capaz de soport ar cant idades
increíbles de presión.
¿Qué est oy diciendo? ¿Cuál es la razón de est a pequeña lección de
ciencia? Bueno, que en la nat uraleza la t ransform ación y el crecim ient o se
dan baj o presión, alt erando el st at us quo y sobrecargando sit uaciones
exist ent es. ¡Es lo que sucede con nosot ros!
¿Alguna vez has levant ado pesas com o ej ercicio? Conform e uno t rabaj a
los m úsculos parece que fueran a explot ar, com o si no pudieran soport ar
m ás presión. Pero en lugar de eso crecen y se desarrollan. Uno m ej ora su
condición física y se vuelve m ás capaz de soport ar peso, dist ancia y presión.
Pero est o sólo sucede cuando se aplica el " calor" : la presión. Es la m anera
en que funciona la nat uraleza, pero por alguna razón los seres hum anos
t endem os a evit arlo y a escapar del proceso.
¿Has not ado alguna vez que m ient ras t ú y t u equipo se encont raban
baj o t oneladas de presión, t rabaj ando hast a m uy t arde y al t ope de est rés,
de, pront o alguien dice algo y t odos se ríen descont roladam ent e? ¿Y que no
t enían idea de por qué se reían? Una vez que se t ranquilizaron, t odo pareció
m ás fácil, rápido y fluido. He ahí el proceso de pert urbación en acción. La
presión creció y se descargó la em oción: ¡se reordenó!
Te encuent ras en una m ont aña a punt o de esquiar. Tienes el corazón en
la gargant a. Puedes escucharlo lat ir. Com ienzas a baj ar, lent a pero
seguram ent e; los m eses de práct ica y ej ercicios t ienen su efect o. Dej as salir
un grit o m ient ras salt as hacia la siguient e vuelt a y unos m inut os después
m iras at rás y com prendes que has pasado una increíble pist a de esquí, m ás
capaz y m ás hábil para desafíos m ayores.
Has revisado cifras de propiedades y hecho núm eros durant e días; t u
esposa ha discut ido cont igo t odo el t iem po. Te has cuest ionado, est ás baj o
est rés. Pero firm as la ofert a de cualquier m anera y... ¡de pront o es t u prim er
t rat o! Si t e hubieras echado para at rás en alguno de esos casos, la em oción
que t e m ant enía precavido se hubiera convert ido en resent im ient o, coraj e o
cinism o.
La nat uraleza quiere que t e arriesgues. Así es com o evolucionas y
evolucionan quienes t e rodean. ¡Esos am igos que t e dicen no lo hagas, t om a
el cam ino fácil, t e dan un consej o ant ievolut ivo! Mient ras m ás " aguant es el
calor" , t e volverás m ás grande y est arás m ás cerca de cum plir t u dest ino.

Con se j o de e qu ipo

¡La nat uraleza quiere que t e arriesgues!

En un viej o report e aprendí que los ej ecut ivos que no se im ponían un j uego
nuevo y desafiant e a sí m ism os una vez ret irados... ¡t ienen una expect at iva
de vida de unos cinco años! Si no arriesgas, no evolucionas y la segunda ley
de la ent ropía ent ra en acción. Tu Propósit o en la vida es crecer.
Le he cont ado est a idea a m iles de personas y t odas coinciden en que
les gust aría crecer, evolucionar, t ener m ás condición y ser m ás capaces. Les
pregunt o ¿por qué ent onces cuando parece que deben enfrent arse a
realidades incóm odas en sus relaciones, finanzas, carrera y salud, no cruzan
ese " um bral im aginario" y se t ransform an a sí m ism os y a sus relaciones?
Eso es lo que hacen los grandes at let as. Se esfuerzan cada vez m ás hast a
que cruzan el lím it e hacia lo ext raordinario. ¿Por qué los " hum anos
prom edio" no lo hacem os? ¿Por qué el cincuent a por cient o de los
m at rim onios en Est ados Unidos t erm ina en divorcio? ¿Por qué, cuando
aum ent a el calor, correm os a prot egernos?
Regresaré de nuevo a la ciencia para explicarm e. En la reacción que
discut im os ant es, hay algo m ás. Mient ras el sist em a baj o presión com ienza a
t ransform arse, t ransm it e energía. Por lo general, en quím ica est a energía se
da en form a de calor. Conform e el sist em a se reordena, algunos
m ecanism os de j unt ura se afloj an m ient ras el sist em a evoluciona hacia un
est ado m ás eficient e. Así, cuando los hum anos t ransm it en energía, por lo
general es - sí, lo adivinast e- - ¡baj o la form a de em ociones! Coraj e, m iedo,
t rist eza, confusión, frust ración: t odas las em ociones que uno asocia con la
presión. Y la razón por la cual la m ayoría de la gent e " evit a el calor" es que
les at errorizan las em ociones consecuent es.
Com o sociedad, no nos enseñan a lidiar con las em ociones, t am poco a
t rabaj ar con ellas y m enos a ut ilizarlas. En lugar de eso, est am os
condicionados a huir de ellas, esconderlas, negarlas y desdeñarlas.
Crecem os escuchando cosas com o " ¡Los hom bres no lloran! " o " Las m uj eres
deben ser am ables" . Est oy seguro que lo has escuchado. El problem a es que
si no perm it es que las em ociones salgan a flot e es com o alim ent ar la reac-
ción. El proceso t erm ina ahí. Cuando se t rat a de em ociones, la reacción
t ípica es: " Qué poco profesional" , " Es un debilucho" y dem ás.
¡El problem a es que est am os baj o presión t odo el t iem po! Conform e
nuest ro m undo se hace m ás com plej o, nosot ros, nuest ros hij os y equipos
deben lidiar con m ás cosas que nunca y si no lidiam os con las em ociones
asociadas, t arde o t em prano t odo explot ará por sí m ism o. Est oy seguro de
que has vist o gent e cam inando com o volcanes, list os para explot ar a la
prim era oport unidad. ¿Alguna vez le has dicho algo a alguien y has est ado a
punt o de ser degollado por cualquier m ot ivo? ¿O alguna vez le has hecho
eso a alguien m ás? Apuest o a que sí. Com o una bot ella de refresco, si nos
agit an dem asiado est allam os.
Puede verse t am bién en las organizaciones. Est án baj o t rem enda
presión. Crecen quienes t ienen los m edios para com unicar y sacar su
confusión y ansiedad. Quienes se guardan est as em ociones explot an. La
prim era señal es la rot ación de personal. En ese m om ent o la gent e dej a t odo
y se va. Las m ent es m ás brillant es dej an una organización porque se
sint ieron abusados o no t om ados en cuent a y no t enían m anera de
expresarse. Mient ras t ant o, quienes pueden discut ir, procesar o incluso
" reírse" , com o m encioné ant es, logran sobrepasarlo. Sacar esas em ociones
aligera la t ensión y dirige la energía hacia el obj et ivo de cruzar al ot ro lado.
Por eso t ienes un código.
Est á diseñado para prot eger a los j ugadores en el calor de la bat alla.
Legisla la responsabilidad, la com unicación, el j uego lim pio, la int egridad y el
respet o. Lo hace funcionar el acuerdo de " llam arse la at ención" a la prim era
infracción. Tam bién perm it e com unicarse, desahogarse e incluso frust rarse si
es necesario, pero no a cost a de los dem ás. Sin él, incluso las personas m ás
bien int encionadas se encuent ran en el " sálvese quien pueda" . El código est á
diseñado para m ant enerlos unidos baj o presión com o equipo o fam ilia y
cruzar j unt os esa línea de t ransform ación.

Con se j o de e qu ipo

El código m ant iene a t us m iem bros unidos baj o presión y los prot ege
cuando la sit uación se sale de cont rol.

Aguant ar el calor es básico si deseas crecer. ¡Pero int ent ar hacerlo sin un
código es com o salt ar sin paracaídas! Debes t ener uno para t i m ism o, t u
fam ilia y equipo, para que puedan ayudarse a sí m ism os en t iem pos de
necesidad. A eso m e refería con las condiciones " adecuadas" . El cont ext o, el
código y las reglas deben apoyar, prot eger y nut rir. Si las reglas y su
aplicación son abusivas, replet as de m iedo y degradación, las personas
nunca cruzarán la línea o se volverán abusivas o una am enaza para sí
m ism as.
¿Has not ado alguna vez que superado un gran problem a, ot ros dej an de
parecer t an difíciles? Es lo m ej or de aguant ar el calor. Una vez que uno
t raspasa el um bral, accede a un nuevo nivel de exist encia. Eres m ás grande,
est ás m ej or preparado, m ás capaz de hacert e cargo de labores que ant es t e
desalent aban. Pero si nunca cruzas la línea, suceden dos cosas: prim ero, t e
conviert es en víct im a de la segunda ley: lo que dicen las leyes de la física es
que si no hay presión, si no aguant as el calor y t e arriesgas, la segunda ley
ent ra en acción, decaes en t u carrera, relaciones y crecim ient o; la
reordenación y la t ransform ación sólo se dan baj o presión.
Segundo, si no encuent ras m aneras de desprendert e de las em ociones,
guardarás presión hast a que no puedas soport arlo y est allarás.
Degeneración, ira y explosión. Puede aparecer t an int enso com o depresión,
violencia o ret irada. Sin cont rol est o puede sucederle a nuest ros hij os,
personal o incluso a nuest ras relaciones m ás im port ant es. Las em presas
pueden volverse t an gruesas, im personales y burocrát icas que se
descom pongan desde adent ro.
 Com o he dicho a lo largo del libro, nunca he vist o a un equipo
convert irse en un gran equipo a m enos que fuera baj o presión. Nunca he
vist o que ocurra ningún gran logro, líder, acción revolucionaria o algo sim ilar
si no es baj o presión. Los grandes equipos de cam peonat o no son un
cam pam ent o feliz. Som os duros porque nos presionan, nos exigen que
siem pre enfrent em os los desafíos y seam os m ej ores. Nos hacen
responsables de nuest ros errores. Pero t am bién, si son de verdad grandes,
celebran los logros de los dem ás. Aprenden de ellos m ism os. Se ayudan y se
dan valor a sí m ism os. Y j unt os logran m ucho m ás de lo que cualquiera de
ellos hubiera im aginado. Al final, est án sat isfechos y son m ej ores personas.
Es un t rabaj o difícil, pero vale la pena el esfuerzo.

En t on ce s, ¿cóm o a gu a n t a r e l ca lor ?

Bueno, si has seguido los pasos de est e libro y creado el Código de Honor,
has com enzado el proceso. Ya que la presión es t an im port ant e al crear
grandes equipos, sus m iem bros deben superar sus lagunas, pues su
inclinación nat ural puede ser correr o evit ar las sit uaciones. Necesit as reglas,
un código en qué sost enert e. Cuando el calor aum ent e y t odos se busquen
unos a ot ros pensando qué hacer y cóm o m anej ar el problem a, el código les
dará la respuest a.
Tengo un Código de Honor personal porque a veces soy m i peor
enem igo.
Baj o presión, olvido, m e m olest o, quiero pelear o correr. Nada m e
funciona. Tengo la bendición de est ar rodeado de colegas que m e consideran
responsable. Me he disciplinado de acuerdo con el código. Te diré que paso
por t iem pos difíciles com o cualquier ot ra persona, pero he aprendido a
confiar en el proceso. Siem pre que la presión es fuert e, cuando las cosas
parecen salirse de cont rol, m e digo a m i m ism o: " Ahora est oy en el calor.
Debo aguant ar, ser persist ent e" . ¿Y sabes? Siem pre surge algo
ext raordinario del calor. Hay días en que despot rico y refunfuño en la oficina
o en casa y m i esposa m e m ira y m e dice: " Bueno, t al parece que algo
bueno va a suceder" .
Siem pre he t enido m iedo, frust ración y confusión, cuando est aba
aprendiendo a esquiar, com prando m i prim era casa para rent ar,
const ruyendo m i em presa, part icipando en una carrera o sim plem ent e
cuando acordaba algo con m i esposa. Pero el act o de procesar esos
sent im ient os y aguant ar el calor baj o la prot ección del código ha convert ido
esas experiencias en t riunfos enorm es y ha generado éxit o y am or en m i
vida.
Una de las reglas en casa y en la oficina es nunca abandonar los
asunt os difíciles. A veces no es t an fácil. Parecería m ás fácil dej ar pasar las
decisiones duras o las sit uaciones conflict ivas. A veces incluso puede
volverse algo em ocional. Pero cuando perm it im os que afloren los
sent im ient os y em ociones no sólo encont ram os buenas soluciones sino,
com o sucede en la física, nos reordenam os hacia m ej ores niveles en
nuest ras relaciones. Est o definit ivam ent e sucede en m i equipo de t rabaj o,
pero lo m ás im port ant e es que ha generado conexiones m ás fuert es y
profundas en casa.
En la em presa, casi siem pre hem os t enido una m ej or idea, una nueva
aproxim ación o un descubrim ient o al pensar. Aunque parezca ext raño, m i
personal ha llegado a pensar con ant icipación en esos t iem pos de im passe, a
sabiendas de que algo bueno est á por llegar. Est o sucede porque hem os
asegurado a t odos expresar sus preocupaciones, frust raciones e ideas m ien-
t ras vayan de acuerdo con el código a lo largo del proceso. Debe t om arse
con responsabilidad. Nada de culpar, quej arse o flaquear frent e a la presión.
Cuando los accionist as de cualquier em presa est án dispuest os a lidiar
con los aspect os difíciles hast a llegar a una solución, se da una gran
sinergia. El t em a puede ser finanzas, vent as, asociaciones, visiones, m et as,
result ados, est rat egias, cont rat ación, despidos y dem ás. Est oy seguro de
que has experim ent ado t us propias sit uaciones crít icas en persona. Pueden
crearse nuevas opciones y forj arse niveles m ás alt os de confianza m ient ras
el com prom iso ent re las part es se refuerza. Pero nada de est o sucede si no
hay un acuerdo de aguant ar el calor hast a que se resuelva el t em a
pendient e.
He sido t est igo de est e avance im port ant e en el pensam ient o, la
creat ividad y los result ados en casi t odos los program as de liderazgo que he
preparado para m is client es de t odo el m undo. En los program as he vist o
asom brado cóm o los part icipant es se esfuerzan con algunas t areas y
proyect os que les solicit o. A propósit o aum ent o el calor dándoles un t iem po
irreal y lim it ando sus recursos. En t odos los casos, quienes discut en,
presionan, argum ent an y expresan sus verdaderos punt os de vist a siem pre
han logrado y producido result ados que incluso superaron sus propias
expect at ivas de lo que consideraban posible.
Hace unos m eses m e encont raba esperando un vuelo en Aust in, Texas.
Una m uj er j oven se m e acercó y por m i rost ro confundido supo que no la
reconocí. Sonrió y m e dij o: " ¿No m e recuerdas, verdad Blair?" Negué con la
cabeza. Luego dij o: " Form é part e de uno de los prim eros program as de
liderazgo que dirigist e aquí en I BM hace unos años y... ¡quiero agradecert e! "
En ese m om ent o recordé. Su equipo había luchado por concluir un
proyect o que les encargué. Se esclavizaron hast a m uy t arde j alándose el
cabello para descubrir qué proyect o podrían hacer y com plet ar para la
m añana siguient e. ¡Había veces que no t odo era m iel sobre hoj uelas!
 Dij e: " ¿Por qué m e das las gracias?" Sonrió de nuevo y m e dij o:
" Sacam os adelant e ese proyect o, ¿recuerdas?" Asent í. Luego m e dij o:
" Bueno, el proyect o adquirió vida por sí m ism o a lo largo de los años" .
Su t rabaj o era crear una proyect o que fuera viable m ás allá del
program a, pero que debía com plet arse a lo largo de la noche. Debía
beneficiar a la com unidad de Aust in. No sólo a I BM y a su equipo. Lo que
crearon fue un proyect o para educar, servir y prot eger a niños cuyos padres
t rabaj an y ellos pasan m ucho t iem po solos y regresan de su escuela a casas
vacías.
Tuvo t ant o éxit o que la prensa local lo apoyó, lo t ransm it ió en t odo el
país y fue pat rocinado por t oda clase de organizaciones. Me dij o: Te odié
cuando nos pusist e el ej ercicio. Pensé que era poco realist a y carecía de
fundam ent os. Pero cuando vi lo que logram os al aguant ar la presión j unt os
com o equipo, los result ados fueron increíbles. Me han ascendido varias
veces aquí en I BM durant e los últ im os años. Se lo at ribuyo a ese día, en
gran part e. Cada vez que m e enfrent o a un ret o que parece im posible,
recuerdo lo que logram os. He adquirido una m ent alidad en la que nada es
im posible. Eso siem pre sorprende a quienes han t rabaj ado conm igo.
Conversam os un rat o y luego abordé m i avión. Mient ras at ravesábam os
las nubes y ent rábam os al cielo roj izo del at ardecer m e puse un poco
sent im ent al. ¿Cuánt os niños y fam ilias result arían afect ados posit ivam ent e
por la volunt ad del equipo de aguant ar el calor'? ¿Cóm o han cam biado Y
m adurado las vidas y relaciones de los m iem bros del equipo? ¿Qué hubiera
sucedido si hubieran dicho " Es dem asiado difícil, nos rendim os" ?
¿Cuánt as veces dudé de m í m ism o y sent í que est aba presionando
dem asiado, pidiéndole m ucho a m i personal y am igos, a m is client es y a m í
m ism o? I ncluso así las leyes de la física son aplicables a nosot ros, siem pre Y
cuando haya un código que honre y prot ej a al equipo, adem ás de
m ant enerlo unido baj o presión.
Jim Collins describe las discusiones y asunt os viscerales de em presas
com o Scot t Paper, Wells Fargo y Eckerd Drugs, las cuales t uvieron que
t om ar decisiones difíciles para pasar de " Buenas a Est upendas" ; est o lo hace
en el libro del m ism o t ít ulo. Dij o que era su volunt ad t rat ar con la " verdad
cruel" que les ayudó a volverse est upendas.
Quienes se dan por vencidos en asunt os que les parecen incóm odos,
t arde o t em prano t endrán que t rat ar con ellos. Mient ras m ás t arden en
hacerlo, crecerán y serán m ás difíciles de resolver. Es com o guardar cosas
en un clóset y golpear la puert a en lugar de cerrarla correct am ent e sacando
algunas cosas. Si cont inúa, t arde o t em prano t endrá una avalancha cuando
abra la puert a. Y nadie puede parar una avalancha.
Tam bién t enem os una regla en nuest ra em presa y en casa, la cual dice
que nadie debe poner en riesgo su desarrollo personal periódico, desde
cursos de com unicación hast a consej os personales. Al hacer eso, t odos
t rabaj an en sí m ism os para ser m ás fuert es en t érm inos em ocionales y
convert irse en m ej ores com unicadores. Es una disciplina enorm e que ha
perm it ido crecer y prosperar a t odos en el equipo de Padre Rico. Tam bién
nos ha perm it ido m adurar inm ensam ent e a m i esposa Eileen y a m í.
Mira, no puedes ir por ahí descargando em ociones en t odos. Es un
hecho que no soy part idario de solt ar est e libro y grit arle a t u personal,
perseguir a t us hij os o iniciar una pelea con t u esposa. Ese puede ser t u
inst int o, pero no resolverá nada. Así, lo que hace el código es legislar el
com port am ient o. Dice que, aunque quieras correr, no puedes. Aunque
desees grit ar y vaciar t us em ociones en un colega o m iem bro de la fam ilia,
no puedes. Te perm it e hablar con la verdad, forzar la responsabilidad pero
no a cost a de ot ros.
Las reglas lo dicen y ant eriorm ent e est uvist e de acuerdo. Confía en t i
m ism o y en las reglas, apégat e a ellas y concibe el código com o lo que t e
m ant endrá firm e aguant ando el calor. Si enfrent as la sit uación, ést a se
resolverá y t ú result arás t ransform ado. De eso t rat a el Código de Honor.

List a de e qu ipo

Tres claves para obt ener la grandeza:

1. La presión const ruye grandes equipos en t odas las áreas. Acépt ala
y no huyas.
2. Encuent ra m aneras const ruct ivas de descargar em ociones
ret enidas para que el proceso evolut ivo cont inúe: ej ercicio,
deport es, conversaciones, cualquier cosa que funcione.
3. Ut iliza el código para m ant ener unido al equipo baj o presión. Más
que nunca, si t e apegas a él baj o el calor de la sit uación surgirá
m ás poderoso, con m ej ores result ados y con un sent im ient o
increíble de orgullo y realización personal.

Ej e r cicio de e qu ipo

Describe m om ent os de m ucha presión y cóm o fueron m anej ados: bien o

no t an bien. ¿Cóm o pudieron m anej arse m ej or si hubieras sabido lo que
ahora sabes?
 CON CLUSI ÓN

Es m om e n t o de que t e n ga s u n
Código de H on or

Bueno, aquí est ás. Algo sé de t i: si has llegado hast a aquí, es porque t e has
com prom et ido a ser el m ej or. Después de t odo, si no puedes serlo, ¿para
qué m olest art e en em pezar? En t u int erior y en el de t odos habit a la
grandeza. En algunos casos esperando ser revelada. Tu t area es encont rarla,
ent renarla, desarrollarla y ut ilizarla com o una herram ient a para m ej orar t u
vida y las de quienes t e rodean. No esperes m ás. Obsérvat e a t i m ism o, a los
equipos m ás im port ant es en t u vida y decide si quieres sacar lo m ej or de
ellos.
Te ret o a lo siguient e: pregúnt at e cuánt a alegría quieres t ener en una
relación. ¿Cuánt o rendim ient o hay invernando en t u equipo t odavía no
revelado? ¿Cuándo será el día en que t e verás en el espej o y sabrás que
pones en práct ica t odo el pot encial que llevas dent ro? ¿Qué est ás dispuest o a
acordar y a exigir? ¿Cuál es t u com prom iso ahora y por qué est arías
dispuest o a esforzart e? Si, Dios no quiera, m añana t e at ropella un cam ión,
¿cóm o serías recordado? ¿Qué ej em plo est ás dando? La calidad de t us
respuest as a est as pregunt as det erm ina t u calidad de vida.
Tu Código de Honor será una declaración sobre t i y sobre lo que
represent as. Úsalo com o una insignia de honor y perm it e que t e guíe en los
t iem pos difíciles, en los m om ent os im port ant es y en los éxit os. Si puedes
hacerlo, la presión y los conflict os laborales t e t ransform arán a t i y a t u
equipo en m ej ores personas. Al final, podrás m irar at rás sin arrepent im ient o
y decir que t e divert ist e. De eso se t rat a.
¡Piensa en est o com o en un gran j uego! Los j uegos t ienen j ugadores,
reglas, lím it es, oponent es, m et as e incluso espect adores. Est án hechos para
poner a prueba lo m ej or de t i y de t u equipo. Si no celebras t us t riunfos, no
t e rodeas de gent e que t e agrade, no aprendes y no ríes, ¡det ent e ahora
m ism o! O bien haz ot ra cosa o cam bia la m anera de j ugar t u j uego. ¡Se
supone que debes ser feliz! No m iserable y frust rado. ¡Cada uno t iene un don
y el nom bre del j uego es hacer que t odos y t odas hagan lo m ej or que saben
hacer! Juega con ot ros que t am bién deseen divert irse en esa t ravesía.
El últ im o j uez de t u equipo es el siguient e: si m añana cam biara el j uego
por com plet o, ¿elegirías a los m ism os j ugadores? Si la respuest a es
afirm at iva, t al vez t engas un equipo de cam peonat o. Const ruir un Código de
Honor lo nut rirá, prot egerá y sacará lo m ej or de cada uno. Puedes t ener el
equipo, las relaciones y la fam ilia que deseas. Quiero que seas la persona
escandalosam ent e exit osa que est ás dest inada a ser. Cuando lo hagas, será
porque t om ast e una decisión conscient e de hacerlo y creast e un cont ext o, un
Código de Honor que lo hiciera posible.
¡Así que felicidades! Gracias por est ar dispuest o a com prom et ert e con t u
propio Código de Honor, a est ablecer norm as y t olerancias t an elevadas
com o t e es posible. De ahora en adelant e, nunca pongas en duda esos
valores. ¡Decide ahora quién deseas ser!
Com encé est e libro cont ando la hist oria de uno de los m ej ores part idos
en el fút bol am ericano colegial: Buckeyes de Ohio St at e cont ra Hurricanes de
Miam i durant e el Fiest a Bowl. I ncluso debaj o en el m arcador, OSU ( Ohio
St at e Universit y) se recuperó para ganar después de un doble y dram át ico
t iem po ext ra. El ent renador líder del equipo, Jim Tressel, recibió un equipo
poco disciplinado y le infundió un Código de Honor duro pero j ust o.
A lo largo de la t em porada, su equipo luchó para ganar algunas bat allas,
una y ot ra vez, en lo que parecía ser una t em porada m ilagrosa. Bueno, los
m ilagros suceden, pero porque, se arreglan las cosas necesarias para que
sucedan. Punt ualidad est rict a, norm as académ icas est rict as, reglas de
conduct a pública, reglas de ent renam ient o, cant ar el him no de la universidad
con la banda oficial, cam inar m ano a m ano en la zona de anot aciones ant es
de cada part ido y pedirle a los j ugadores que no respet aran el código que se
sent aran o incluso que se fueran: por t odas esas reglas vivía el equipo.
Según se dice, en un discurso que dio a su equipo m inut os ant es de la
pat ada inicial, aclaró el poder del código y lo necesario para const ruir un
equipo de cam peonat o en la vida. Más que eso, puedes sent ir su espírit u.
Tam bién ver por qué ganaron.
I m agínat e a t i m ism o en esos vest idores con ochent a m il seguidores
eufóricos afuera y m illones viendo la t elevisión. Diariam ent e ent ras a t u
propio cam po de j uego y, lo sepas o no, ahí t ienes seguidores esperando que
ganes. Dej aré que sus palabras resuenen en t u m ent e com o en la m ía. Tal
vez t e recuerden que eres un cam peón y t e den fuerza y m ot ivación para
hacer de las personas especiales en t u vida las m ej ores. Te dej o con esas
palabras:

Est a noche se em barcan en la últ im a part e de un viaj e que com enzaron hace m uchos
m eses. Part e del viaj e im plicó que algunos de nuest ros am igos t om aran su propio
cam ino por varias razones. Pero quienes siguen aquí son part e de algo especial. Se
quedaron por una razón. ¡Se quedaron porque les im port a Ohio St at e ( puedes sust it uido
por t u equipo, em presa o fam ilia) , por lo que represent a, por sus com pañeros y por
ust edes m ism os!
Llega un m om ent o en la vida de cada persona cuando se pregunt a a sí m ism a:
¿cóm o quiero que m e recuerden?
La realidad es que m uy pocas personas t ienen la oport unidad que t ienen ust edes
est a noche. Tienen la oport unidad de influir en la respuest a a esa pregunt a. El m om ent o
 est á a la m ano. No se t rat a del m añana. No se t rat a del ayer. No se t rat a de lo que
hicieron hace diez m inut os. Pero una part e de su fut uro y de cóm o serán recordados
será est ablecida por ust edes durant e las siguient es t res horas y m edia.
Miren alrededor de est a habit ación y a la persona que t ienen a su lado. ¿Cóm o
quieren que esa persona los recuerde? ¿Cóm o quieren que recuerde la m anera en que
j ugaron est e part ido? ¿Cóm o quieren que sus padres, fam iliares y am igos recuerden su
desem peño est a noche? ¿Serán recordados com o ordinarios o com o ext raordinarios?

Los ent renadores los han preparado para est e part ido. Ust edes se han
preparado para est e part ido. Pero hay varias cosas que deben recordar
cuando ent ren al cam po:

1. Jueguen con el corazón. Sin im port ar lo que suceda, ¡no nos dam os por
vencidos!
2. Jueguen con pasión. No t om en com o algo hecho est e acont ecim ient o.
Aunque se ganaron el derecho de est ar aquí, no asum an que lo est arán
de nuevo. Jueguen com o si fuera su últ im o hurra. ¡Jueguen cada
j ugada com o si fuera la que salvará el part ido! Conform e avance el
j uego, cada j ugada se sum a al éxit o final.
3. Jueguen con lo que saben. Recuerden lo que se les ha enseñado y
j ueguen con eso. Frecuent em ent e, los equipos pierden part idos porque
la gent e j uega fuera de lo que se les pidió. Confíen en sus com pañeros
y est én seguros de que ellos los cuidan a ust edes.
4. No perm it an que nadie les quit e est e m om ent o. Ni el público, ni la
prensa, ni sus am igos y, por supuest o, t am poco los Hurricanes de
Miam i.
5. ¡Diviért anse! Disfrut en del m om ent o. Una cant idad sorprendent e de
j óvenes irán por la vida pregunt ándose cóm o hubiera sido est ar en su
lugar. ¡Disfrút enlo! ¡No t engan m iedo de ganar!
6. ¡Jueguen com o cam peones est a noche! Jueguen con el corazón, la
m ent e, el espírit u y la act it ud de un cam peón.

A lo largo de la t em porada hem os hablado de lo que significa ser

considerado en verdad ext raordinario. Lo necesario para ser considerado
est upendo. ¡Hay gent e en el m undo que t em e ser est upenda! Tem en ser
cam peones sólo porque t ienen m iedo del t rabaj o y el com prom iso que se
requiere para form ar part e del pant eón de los cam peones.
¡Pero no es su caso! ¡Ahora salgan y sean cam peones!
¡Sean los m ej ores! ¡Es lo que son!
 SOBRE EL AUTOR

Blair es aut or de Vendedores perros, el cual t am bién form a part e de la

serie Advisors de Padre Rico. Fundó y operó un despacho int ernacional de
ent renam ient o que ofrece est rat egias de éxit o que m odifican vidas y que han
ayudado a m iles a increm ent ar sus ut ilidades const ruyendo equipos de
vent as de cam peonat o.
Desde 1987 ha t rabaj ado con decenas de m iles de individuos y
organizaciones, desde em presas en la list a de Fort une 500 a grupos de
agent es independient es, vendedores direct os y propiet arios de pequeñas
em presas, para ayudarles a lograr niveles ext raordinarios de vent as,
rendim ient o, product ividad y fluj os de efect ivo.
Blair fue el principal responsable de las vent as en UNI SYS y luego
dest acó en las vent as de soft ware, de cont abilidad aut om at izada, de flet es y
logíst ica, com o em pleado corporat ivo, com o em prendedor y propiet ario de
negocios. Durant e los últ im os quince años ha dirigido m iles de sem inarios
públicos y privados con audiencias que van de los t rescient os a los diez m il
asist ent es. Generalm ent e sus client es experim ent an un crecim ient o en
vent as y ut ilidades de 34 a 260 por cient o en cuest ión de m eses, según la
indust ria en que se encuent ren. Su t rabaj o ha llegado a m ás de veint e países
a lo largo de cinco cont inent es. En el ext ranj ero, t rabaj a m ucho en Singapur,
Hong Kong, la región suroest e de Asia, Aust ralia y a lo largo del corredor del
Pacífico.