Espae KPMG Step Reporte-Covid

Las empresas familiares en Ecuador y América Latina y su respuesta ante el Covid-19
Las empresas
familiares en
Ecuador y
América Latina
y su respuesta
ante el Covid-19
2020
Códigos JEL: G32, M11, M14, M51
Este reporte es un análisis de los resultados para Ecuador de la

Encuesta Global de Empresas Familiares Covid-19 desarrollada por
el STEP Project Global Consortium en alianza con KPMG Private
Enterprise, y administrada dentro del país por el equipo de STEP
Ecuador perteneciente a ESPAE Escuela de Negocios de la Escuela
Superior Politécnica del Litoral ESPOL. El análisis e interpretación aquí
contenido, corresponde a la opinión de los autores y no representa
necesariamente la posición institucional de ESPAE - ESPOL.
 
 
Palabras clave: Covid-19, empresa familiar, resiliencia, capacidad,
familias, familiness y socioemotional wealth.
 
ANÁLISIS Y REDACCIÓN 
María Luisa Granda, Profesora de ESPAE - ESPOL
Adriana Amaya, Profesora de ESPAE - ESPOL
Virginia Lasio, Profesora de ESPAE - ESPOL
Jose Campoverde, Asistente de Investigación de ESPAE - ESPOL 
 
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN 
María Elisa Cedillo, Diseñadora Gráfica
 
© ESPAE-ESPOL 2021. Esta obra está bajo una licencia de Creative
Commons Reconocimiento-NoComercial - SinObraDerivada 4.0
Internacional. Para ver una copia de esta licencia, visite:
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/  
 
 
 
 
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ESPAE Escuela de Negocios

Campus Peñas 
Malecón 100 y Loja
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Tabla de contenido
4 Resumen ejecutivo
5 Introducción
7 Características de las empresas
12 Análisis de efectos de la crisis y

medidas tomadas por las empresas
en Ecuador y América Latina
12 Efectos sobre las empresas
18 Respuesta y ayudas del gobierno
22 Acciones tomadas ante el Covid-19
24 Direccionamiento estratégico
29 Capacidades y resiliencia
35 Conclusiones
36 Referencias
Resumen ejecutivo
Este documento busca explorar las principales respuestas dadas
por las empresas familiares en Ecuador en comparación con sus
pares en América Latina ante la crisis del Covid-19. Se utiliza
información recabada, entre los meses de junio y septiembre de
2020, por la encuesta global de empresas familiares Covid-19
del STEP Project Global Consortium que indaga los efectos
en ingresos y empleo de estas, sus respuestas emergentes y
estratégicas ante la crisis, y sus capacidades y resiliencia ante
este evento disruptivo.
Se muestran los resultados más destacados en 5 aspectos:

efectos sobre los ingresos y el empleo de las organizaciones, la
asistencia de gobierno, las acciones tomadas para enfrentar la
emergencia, las acciones de direccionamiento estratégico y sus
capacidades y resiliencia ante la adversidad. Se encontró que
las compañías de Ecuador que respondieron a esta encuesta
estuvieron entre las más afectadas de América Latina en términos
del empleo. Un 63% de estas reportaron sentirse insatisfechas
con la respuesta del gobierno ante la crisis. En todos los casos
reportados, las empresas debieron disminuir horarios de trabajo y
reducir salarios, y en un 95% hubo despidos. Estas respuestas y
acciones estratégicas variaron un poco en función de su liderazgo.
En casos donde su fundador está al frente, las medidas fueron
más conservadoras.
4 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Introducción
En los primeros meses de 2020 la aclarar que los resultados corresponden a la
economía global experimentó un evento muestra de empresas observadas, que no es
sin precedentes: la pandemia del Covid-19. una muestra representativa de la población
Existieron regiones y países donde los y, por tanto, no son generalizables a toda la
efectos y repercusiones fueron mucho población de empresas en Ecuador o en otros
mayores que en otros. En América Latina, países de la región.
específicamente, se enfrentó la crisis
económica y sanitaria (producto de la Entre los principales hallazgos, se destaca
pandemia) desde una posición mucho más un mayor impacto de la crisis sobre aquellas
débil, ya que durante este período se redujo empresas de menor tamaño en las diferentes
la actividad económica de los principales economías observadas. Aunque con efectos
socios comerciales de la región (Comisión diversos entre un país y otro, destacando —
Económica para América Latina y el Caribe por ejemplo— a México y Venezuela entre
[CEPAL], 2020). Por su parte, Ecuador acaparó los más afectados en los ingresos de las
la atención del mundo, en titulares como el empresas; y a Perú y Ecuador en el empleo;
del New York Times: “El conteo de muertes y entre los menos afectados, en general,
en Ecuador a inicios del brote se encuentra Argentina y Brasil.
entre los más altos del mundo” (León & La asistencia de gobierno en la región llegó
Kurmanaev, 2020). Esta crisis se transmitió a menos de la mitad de las empresas que
rápidamente al ámbito empresarial, afectando reportaron sus respuestas, esta proporción
los ingresos, el empleo, la liquidez e, incluso, en Ecuador fue del 42%. Entre las ayudas
las posibilidades de supervivencia de los más populares se reportó el subsidio al
negocios. salario para evitar despidos de trabajadores y
el subsidio para implementar el teletrabajo en
En respuesta inmediata ante este la empresa, aunque —en general— un 58%
escenario, se generó la encuesta global de de empresas de América Latina reportaron
empresas familiares del STEP Project Global sentirse insatisfechas ante la respuesta de
Consortium, dirigida a varios empresarios sus respectivos gobiernos, con interesantes
alrededor del mundo para entender cómo diferencias de un país a otro.
estaban manejando sus operaciones, de
qué capacidades internas se apoyaron y Las empresas fueron consultadas acerca
cómo la crisis afectó su gestión estratégica de sus respuestas inmediatas a la crisis en
y operativa, y su desempeño. Este reporte materia de remuneraciones, paralización
exploratorio utiliza herramientas descriptivas temporal o definitiva de actividades, y ajustes
para explicar los principales resultados de en sus gastos de diferentes rubros. Se puede
la encuesta para compañías de Ecuador destacar que el 100% de las empresas
en comparación con aquellas de otros familiares en Ecuador redujo tanto el horario
países de América Latina, con énfasis en de trabajo como el salario de los trabajadores,
las empresas familiares. Se consideró y el 95% de estas debió recurrir al despido
como grupo relevante a las organizaciones de empleados. En general, las empresas
localizadas en los siete países que tuvieron familiares lideradas todavía por su fundador
una respuesta mínima de 25 empresas. fueron más conservadoras al hacer estos
Dentro de las limitaciones es necesario ajustes.
Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 5

Se exploraron las acciones estratégicas en Han aparecido en meses recientes resultados

cuanto a generación de soluciones frente a de estudios y análisis de los efectos del
la crisis, iniciativas de responsabilidad social Covid-19 en diferentes ámbitos de la empresa
realizadas, el timing de sus decisiones, su familiar y no familiar (Amore, Quarato, &
actitud hacia alianzas con stakeholders, el Pelucco, 2021; Leppäaho & Ritala, 2021; Ding
manejo de la liquidez, entre otras. En general, et al., 2021; Kraus et al., 2020; García-Sanchez
las empresas familiares de América Latina & García-Sanchez, 2020). Muchos de estos
trataron de generar e invertir en nuevas ideas refuerzan los resultados aquí presentados en
de productos que contaran con alta demanda materia de gestión estratégica, resiliencia y
durante la crisis; asimismo, les prestaron creatividad para resolver problemas.
una mayor atención a aquellas ideas cuya Este informe está estructurado de la siguiente
implementación fuera rápida y económica, manera. La segunda sección muestra una
pero hubo muy poca inversión para la creación caracterización de las 414 empresas del
de nuevas start-ups. grupo analizado. La tercera sección explica los
principales resultados comparando Ecuador
Finalmente, la mayoría de las empresas con el resto de América Latina en los aspectos
han coincidido en las capacidades que más relevantes de su respuesta a la crisis,
demostraron los miembros de familia al acciones estratégicas, los efectos, y la acción
enfrentar la crisis, como fortalezas en del gobierno para asistir a las empresas. En
asociaciones con clientes y proveedores para la última sección se presentan conclusiones
desarrollar soluciones, considerando que son y posibles derivaciones de lo aprendido en
brillantes y creativos para adaptarse a la nueva este análisis para las empresas familiares y la
normalidad. oportunidad para la política pública.

Características de las empresas

En el informe global de resultados de la durante los meses de junio a septiembre de
encuesta global de empresas familiares 2020 a través de una plataforma desarrollada
Covid-19 del STEP Project Global Consortium para este fin. La encuesta estaba dirigida
(Calabrò & McGinness, 2021) se capturaron de forma abierta a empresas familiares y no
las lecciones aprendidas por los líderes de familiares; con estas últimas para fines de
empresas familiares alrededor del mundo comparación.
ante uno de los eventos más significativos
e inesperados en su historia. Se considera La muestra relevante para este estudio
una valiosa contribución tener la diversidad está compuesta por 414 observaciones
de empresas representadas en el estudio, correspondientes a 7 países de América Latina.
en tamaños, sectores, y perspectivas, ya que Esta información se utilizó para realizar un
enriquece el conocimiento sobre compañías análisis general regional y un análisis
familiares globalmente. comparativo entre países1. Es importante
mencionar que la muestra no es representativa
Los datos utilizados para el estudio se obtienen de los países seleccionados. El número de
de esta encuesta desarrollada por el consorcio empresas en cada país se muestra en la Figura 1.
STEP y su red de afiliados. La data se levantó
Figura 1: Número de empresas por país en América Latina.

Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project Global
Consortiumy KPMG Private Enterprise.
Elaboración: Los autores.
1: No se consideran en el análisis otros países de América Latina por insuficiente cantidad de datos.

En la muestra, 85% de empresas son familiares y 15% no familiares, con porcentajes muy similares
entre familiares (88%) y no familiares (12%) en las empresas ecuatorianas.
El tamaño de las empresas se midió según el número de empleados, usando la definición del estudio
Global STEP2. Las microempresas son el grupo más numeroso, seguido por las empresas grandes
y luego las medianas y pequeñas. La distribución de empresas familiares y no familiares según su
tamaño es muy similar en el grupo de empresas de Ecuador, como se exhibe en las Figuras 2.a y 2.b.
Figura 2.a: Clasificación de empresas según su tamaño - América Latina.

Elaboración: Los autores. América Latina N = 414
Ecuador N = 49
Figura 2.b: Clasificación de empresas según su tamaño - Ecuador.

2: Microempresa: hasta 20 trabajadores. Pequeña: entre 21 y 50 trabajadores. Mediana: entre 51 y 200 trabajadores.
Grande: más de 200 trabajadores.

A nivel de industria, en las empresas de América Latina las respuestas provienen, principalmente, de
los sectores manufactura y otras actividades de servicios con un 20% y 18%, respectivamente. Los
sectores con menor participación de empresas fueron los de artes, entretenimiento y recreación y
minería (Ver Tabla 1.a y 1.b).
Nota: n = 207
Tabla 1.a: Sectores más representados - Empresas familiares de América Latina.
Nota: n = 10
Tabla 1.b: Sectores menos representados - Empresas familiares de América Latina.
Para Ecuador, a diferencia de la región, dentro de la muestra de empresas familiares, el sector

más representado es el de ventas al por mayor y menor, reparación de vehículos automotores y
motocicletas con un 33%, seguido por manufactura (20%). Mientras que en los sectores menos
representados están alojamiento y servicios alimenticios, información y comunicación, y transporte y
almacenamiento, todos cuentan con un 3% de las empresas familiares (Ver Tabla 2.a y 2.b).

Nota: n = 27
Tabla 2.a: Sectores más representados – Empresas familiares de Ecuador.
Nota: n = 3
Tabla 2.b: Sectores menos representados - Empresas familiares de Ecuador.
Para efectos de comparación entre empresas familiares, según la generación que está al mando de
estas, se crearon 2 categorías:
Primera generación: Aquellas empresas Segunda generación +: Empresas

que manifestaron que en su gerencia que tienen en su dirección a personas
se encuentra la primera generación (o de segunda generación en adelante y
fundador) o que poseen una mezcla entre cualquier combinación de generaciones
la primera generación (o fundador) y la excepto la primera generación (o
segunda generación. fundador) y segunda generación.
En la Figura 3, se observa la edad promedio de las empresas familiares por país y, como referencia,
el promedio de edad en América Latina, 33.4 años. En el grupo de empresas analizadas se observó
un rango amplio de edades, estas van desde empresas recientemente fundadas, hasta empresas
que puede superar los 100 años de antigüedad.

Figura 3: Edad promedio de las empresas familiares.

Con fines de comparación, las empresas se agruparon en tres categorías según su edad a partir de la
fecha de su creación: Hasta 15 años, entre 16 y 30 años y más de 30 años
En las Figuras 4.a y 4.b, se muestra la composición de empresas familiares según los grupos de edad
tanto para las empresas de América Latina, como para las de Ecuador.
N = 339
N = 41
Figura 4.a: Clasificación de empresas según Figura 4.b: Clasificación de empresas según
su antigüedad - América Latina. su antigüedad - Ecuador.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project
Global Consortiumy KPMG Private Enterprise. Global Consortiumy KPMG Private Enterprise.
Elaboración: Los autores. Elaboración: Los autores.
En esta breve caracterización se observan algunas similitudes entre las empresas de Ecuador y
América Latina. En la siguiente sección se profundiza en la percepción de las empresas sobre los
efectos de la emergencia por Covid-19 y sus principales acciones para enfrentarla.

Análisis de efectos de la crisis y

medidas tomadas por las empresas
en Ecuador y América Latina
El Covid-19 trajo consecuencias de diversa A continuación, se presentan los resultados
índole a empresas familiares y no familiares de los impactos que tuvo la pandemia en
alrededor del mundo. En esta sección, se los ingresos y el empleo de las empresas
revisan los efectos de la crisis y las respuestas en Ecuador y América Latina. Además, se
de las empresas, enfatizando en los resultados analizan los cambios en su direccionamiento
de Ecuador en comparación con otros países estratégico, sus acciones para solucionar
de América Latina, tales como Argentina, los diferentes problemas originados por la
Brasil, Colombia, México, Perú, y Venezuela. pandemia, dando cuenta de sus capacidades
Se observan diferencias importantes en y niveles de resiliencia, así como las acciones
número de empresas por cada país, con un de los gobiernos en materia de asistencia a las
sobremuestreo de empresas de Venezuela que empresas.
podrían estar direccionando ciertos resultados
agregados, lo cual hace necesaria esta
diferenciación país a país.
Efectos sobre las empresas
El efecto de la pandemia se Las empresas familiares de Ecuador siguen una dinámica similar
analiza en dos dimensiones: a las de América Latina, es decir, un mayor impacto negativo en
el cambio en los ingresos de las empresas más pequeñas, y a medida que aumenta el tamaño,
las empresas y el cambio en el una reducción en este efecto. Adicionalmente, las empresas
empleo de estas. de tamaño mediano y grande son aquellas que declararon
experimentar un mayor aumento de ingresos.
En América Latina, el efecto
sobre los ingresos fue
importante; más del 50% de las
empresas, indistintamente de
su tamaño, manifestó que sus
ingresos disminuyeron, como
se muestra en las Figuras 5.a y
5.b. Aquellas más impactadas
en sus ingresos son las
empresas familiares pequeñas
N = 43
y micro. En contraste, para las
empresas no familiares, los
resultados indican que entre las
de menor tamaño existió una
Figura 5.a: Efecto sobre los ingresos para empresas familiares,
mayor proporción con mejoras por tamaño de empresa en Ecuador.
en los ingresos. Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project Global

N = 405
Figura 5.b: Efecto sobre los ingresos para empresas familiares y

no familiares - por tamaño de empresa en América Latina.
Las empresas familiares y no familiares de Algunas de las posibles explicaciones de por

América Latina consideraron como principal qué estos sectores fueron los más afectados
motivo para el aumento de ingresos que para los grupos de América Latina y Ecuador
“su producto/servicio se ajustó a las nuevas son la presencialidad y la alta probabilidad de
necesidades del entorno remoto”. Las empresas contagio. Mientras que la reducción en los
ecuatorianas no familiares siguen la misma sectores de ventas al por mayor y menor, se
lógica; sin embargo, las empresas familiares cree que fue ocasionada por las restricciones
manifestaron, en una mayor proporción, que de movilidad impuestas por el gobierno y el
el aumento de ingresos se debió a que “el bajo nivel de digitalización de las empresas.
producto encajó con las necesidades médicas
urgentes”. La combinación de estos factores no permitía
a los locales comerciales ofrecer otra forma
Las respuestas sobre cambios en los ingresos, transaccional que no sea el movimiento de
de acuerdo con el sector de actividad las personas hacia dichos establecimientos.
económica, revelan que las empresas familiares En América Latina, sectores económicos
en América Latina con mayor disminución de donde las empresas percibieron incrementos
ingresos, están en los sectores de manufactura, en sus ingresos fueron construcción,
otras actividades de servicio, y ventas al por agricultura, silvicultura y pesca y actividades
mayor y menor. Esto coincide con lo observado profesionales, científicas y técnicas3. Esto,
en las empresas ecuatorianas. debido a la naturaleza de sus actividades o
3: Para obtener estos sectores, se excluyeron aquellos donde más disminuyó el ingreso.

por la posibilidad de un rápido ajuste a la digitalización y al teletrabajo. Analizando país a país, se

encontraron diferencias en los patrones de comportamiento, donde se tiene a México como el país
con mayor proporción de empresas que percibieron disminuciones de ingresos, y a Argentina como
el que tiene una menor proporción (Ver Figura 6).
Figura 6: Efecto sobre los ingresos - Por país de América Latina.

En la mayoría de los países coinciden los sectores más afectados por la pandemia, por ejemplo, entre
los principales se encuentran manufactura, ventas al por mayor y menor y reparación de vehículos
automotores, y otras actividades de servicio. Ciertos países tienen otros sectores específicos que
se han visto afectados, como Argentina con actividades de alojamiento y servicio de comidas, y
agricultura, silvicultura y pesca; Brasil y Colombia con actividades profesionales, científicas y técnicas;
México con actividades de servicios administrativos y de apoyo; y Perú con diversos sectores como
agricultura, actividades de atención a la salud humana y actividades Inmobiliarias.
En cuanto al efecto sobre el empleo, se observa una diferencia mayor al comparar Ecuador con
América Latina. Analizando el número de empleados que tenían las empresas antes y después de la
pandemia, se observa que en Ecuador la fuerza de trabajo se redujo en un 13% aproximadamente,
porcentaje muy superior al promedio de las empresas de América Latina, que presentó una
reducción del 4%. A nivel global, en cambio, se observó una reducción que alcanzó el 8.56%.

Aunque el estudio no se basa

en una muestra representativa
de empresas por país, la
reducción en el número de
empleados en las empresas
familiares coincide con
las estadísticas oficiales
de Ecuador, donde
aproximadamente un 83% de
la fuerza laboral se encontraba
desempleada. Además,
tomando en consideración la
Encuesta Nacional de Empleo,
Desempleo y Subempleo
(ENEMDU) del 20204, la tasa
de empleo bruto cayó (entre
junio del 2019 y junio del 2020) Figura 7: Cambio en el número de
empleados - Por país de América Latina.
en 11.1 puntos porcentuales, Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project Global
ubicándose en 52.8%. Esto Consortiumy KPMG Private Enterprise.
quiere decir que se registraron
643.420 nuevos desempleados empleo. Entre los países donde se registró una reducción más
en el país (Esteves, 2020). moderada, se encuentran Argentina y Colombia; Brasil fue la única
nación donde se observó un aumento de la fuerza laboral del
Estas cifras concuerdan con 5.57% como se muestra en la Figura 7.
las de la región, donde según
la Organización Internacional El Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2020) documenta, en
del Trabajo (Organización su reporte de Políticas Sociales en respuesta al Coronavirus, las
Internacional del Trabajo [OIT], medidas que fueron tomadas por los países para proteger la salud
2021), para finales del 2020, de los empleados y preservar fuentes de trabajo evitando así que
la tasa promedio de empleo la situación se agrave.
en América Latina cayó desde
un 57.4% hasta un 51.7%, En Ecuador, Perú, y Colombia se impulsó el teletrabajo. En otros
reducción que equivale países como Argentina y Perú se otorgaron licencias con goce de
aproximadamente a 26 millones sueldo. En Brasil, Colombia y Perú se dieron facilidades para el
de empleos perdidos. pago de impuestos de empleadores y pagos a la seguridad social.
Finalmente, en todos los países de la región se ofrecieron líneas
Al mirar el desglose por nación, de crédito destinadas a las empresas más afectadas. Estos temas,
Perú es el país de América para las empresas familiares, se discuten en mayor detalle en la
Latina con mayor reducción del siguiente sección.
4: Por las restricciones de movilidad, esta encuesta fue realizada telefónicamente entre mayo y junio del 2020.

Testimonios de Empresarios
- Caterina Costa
Presidenta de Poligrup S.A.
¿Qué tipo de acciones les tocó

tomar durante el año 2020 para
impulsar sus negocios en el
marco de la pandemia?
Apenas se decretó el estado de excepción, Poligrup se acogió
a las disposiciones gubernamentales que implicaban que la
empresa tuviera que suspender totalmente sus actividades
administrativas y, parcialmente, las operativas de acuerdo con
las necesidades y realidades de cada área. Esto significó que las
líneas de producción se mantuvieron operativas de acuerdo con el
protocolo de seguridad que se implementó en la empresa.
Los esfuerzos y el compromiso de todo el personal permitieron

sostener la actividad comercial de la compañía, logrando al final,
superar no sólo las expectativas del año, sino los resultados del
2019. Probablemente, esto se debió a las unidades de negocio
que se han establecido, las más importantes vinculadas a los
sectores exportadores y de alimentos.
Todo esto, no obstó para también buscar apoyar a los más

necesitados, involucrándose la empresa en los esfuerzos que
hizo el Banco de Alimentos Diakonía con el colectivo “Juntos
Alimentamos más personas” y llevar alimentos a decenas de
familias en la Parroquia de Manglaralto en la Provincia de Santa
Elena, en alianza con su Diócesis, la Fundación Santa María del
Fiat y la Comuna de Olón. Así mismo, reforzó sus actividades
16
con la Fundación Niños con Futuro que atiende, aprovechando su ofimática para apoyar el
a través de su unidad educativa, a 400 niños y teletrabajo y los sistemas virtuales para las
jóvenes en situación de riesgo, sosteniendo sus reuniones de equipos de trabajo. En esta
eventos para recaudación de fondos. línea, en el mes de septiembre 2020, se
decidió la contratación de un consultor que
apoye para la revisión de los flujos productivos
¿En qué medida el liderar y las cadenas de costos de cada unidad.
empresas familiares fue una Por último, también se aprovechó para
cambiar de sistema transaccional, llegando
ventaja o una desventaja a un entendimiento con una empresa para
ante la situación? implementar el SAP en todas las áreas de
la compañía. Fue como que llegara a la
Creo que la empresa familiar puede lograr una compañía la Cuarta Revolución Industrial,
reacción más rápida en la búsqueda de soluciones forzados por las realidades del momento.
a las situaciones que se presentaban por efecto
de la pandemia, tanto para superar los problemas Seguramente, la visión de la empresa con
propios como para atender las necesidades enfoque a las futuras generaciones de la
vinculadas a la responsabilidad social empresarial. familia hizo que nunca se pierda el optimismo,
la ilusión y el entusiasmo a pesar de la dureza
Las relaciones afectivas de la familia entre sí y de la pandemia, la cual se llevó, inclusive a
con sus colaboradores, hicieron que de forma nuestro Presidente fundador.
empática se atiendan los casos de forma directa
tanto durante la etapa sanitaria más dura, así La fe que tiene la familia en Dios, la cual se
como resaltando los valores que se requerían para transmite a los colaboradores, ha permitido
superarla como la resiliencia y la solidaridad. entender que sus caminos son perfectos
y que siempre busca lo mejor para sus
En el marco de las necesidades empresariales, hijos más queridos. Se ha ofrecido a los
la visión de largo plazo motivó a reforzar trabajadores mantener los proyectos y los
proyectos que se estaban postergando en temas sueños de quien hoy ya no nos acompaña por
tecnológicos, razón por la cual se emprendió efectos del Covid-19; y ellos, han respondido a
alianzas para la implementación de sistemas la familia con más compromiso y apoyo.
Respuesta y ayudas del gobierno
En muchos países al inicio de

la pandemia, los gobiernos se
organizaron para responder y
atender necesidades urgentes
de empresas, específicamente
para proveer liquidez, postergar
plazos de pagos, flexibilizar
aspectos laborales, entre otros;
orientando las ayudas con
mayor énfasis a empresas de
menor tamaño. En esta sección
del estudio, se consultó a las
empresas familiares acerca
de las ayudas a las que
pudieron acceder y al grado de
satisfacción que tuvieron con la Figura 8.a: Número de ayudas recibidas del gobierno - América Latina.
respuesta de sus respectivos Consortiumy KPMG Private Enterprise.
gobiernos ante la crisis. Elaboración: Los autores.
Aproximadamente más
de la mitad de la muestra
de empresas familiares en
América Latina no accedió
a ninguna ayuda de los
gobiernos, un 30% de las
empresas logró acceder a una
y un 16% pudo obtener dos
o más de dos. Por el lado de
las empresas ecuatorianas,
estas proporciones registran
pequeños cambios, existiendo
un mayor porcentaje de
empresas que no recibieron
ayudas, como se muestra en
las Figuras 8.a y 8.b.
Figura 8.b: Número de ayudas recibidas del gobierno - Ecuador.

Como se muestra en la Figura 9, Ecuador se encuentra en el grupo de países donde un menor

porcentaje de empresas recibió ayudas del gobierno (42%, promedio de 1.44 ayudas por empresa5),
acompañado de México y Venezuela (24% y 23%, respectivamente) con promedios de ayudas
de 1 y 1.23 por empresa. Estos países estuvieron muy alejados de otros como Perú y Colombia,
que tuvieron mayor porcentaje de empresas apoyadas (89% y 79%, respectivamente) y mejores
promedios de ayudas con 1.69 y 1.70 por empresa.
Figura 9: Proporción de empresas apoyadas por el gobierno - Por país de América Latina.
Dentro del tipo de ayuda gobierno en ambas muestras programa Reactívate Ecuador,
que recibieron las empresas fueron un subsidio para la el cual buscó proporcionar
familiares de América Latina, implementación del teletrabajo créditos a las micro, pequeñas,
la más importante fue el y ciertas ayudas financieras en y medianas empresas
subsidio al salario para evitar forma de créditos o créditos (MiPymes), para que estas
despidos de trabajadores, blandos, pero estas llegaron cubrieran los gastos de nómina
con 46% de beneficiarias; en a una menor cantidad de y otros diferentes costos
Ecuador accedieron a este empresas. operativos. El programa fue
subsidio aproximadamente el financiado con fondos (más de
42% de las empresas. Otras En el Ecuador la principal ayuda USD 1000 millones) otorgados
ayudas brindadas por parte del del gobierno llegó a través del por organismos externos,
5: El promedio de ayudas se calcula en base a las empresas que accedieron a por lo menos una ayuda.

como el Banco Mundial y la Corporación para el Desarrollo de los Estados Unidos (DFC) y fueron
canalizados a través de diferentes instituciones financieras del país como la Corporación Financiera
Nacional, Banco del Pacífico y otros bancos privados (Ministerio de Economía y Finanzas, 2020).
En línea con el alto porcentaje de empresas que no accedió a las ayudas otorgadas por el gobierno,
los resultados reflejan que un 67% de las empresas de la región se encuentran insatisfechas o
muy insatisfechas con la respuesta que sus gobiernos tuvieron para la crisis, mientras un 19% de
empresas han mostrado estar satisfechas o muy satisfechas con las medidas tomadas (Ver Figura 10).
Figura 10: Satisfacción de

las empresas con la respuesta
del gobierno - Por país de
América Latina.
Fuente: Encuesta global de empresas
familiares de STEP Project Global
A pesar del malestar general hacia las diferentes medidas y respuestas de los gobiernos de cada
país, se puede identificar algunas tendencias específicas, por ejemplo, México y Venezuela son los
países donde se observó mayor disconformidad, con el 70% y 58% de empresas muy insatisfechas
respectivamente. Esto complementa la imagen de dichos países, como aquellos que menos ayudas
brindaron a las empresas y por lo tanto más insatisfacción presentaron. En el otro extremo, Colombia
y Perú ratifican su posición como los países que mejor manejaron la crisis, ya que un 51% y 39% de
las empresas familiares manifestaron estar satisfechas o muy satisfechas con la respuesta brindada.

- Econ. Vicente Wong

Vicepresidente Ejecutivo
de Reybanpac
¿Qué tipo de acciones tomaron durante el año 2021

para impulsar sus negocios en el marco de la pandemia?
La situación general en el sector bananero y de exportación es compleja debido al alza de costos
y problemas logísticos, sin embargo, como toda empresa, debemos siempre buscar recursos y
estrategias para afrontar este tipo de circunstancias. En una situación tan extrema como la que
vivimos, lo más importante fue pensar en la vida de nuestros colaboradores y en la de nuestra
familia. Una vez que aseguramos esto, comenzamos a pensar en cómo precautelar sus plazas de
trabajo y su bioseguridad, para luego pensar en los compromisos adquiridos. La suma de esto nos
dio la fuerza para sobrepasar la tremenda crisis que vivimos. Ahora que lo peor ya pasó, podemos
decir que hemos salido fortalecidos y agradecidos con Dios, ya que la fe y esperanza permite
enfrentar hasta lo que parecía imposible.
Recientemente, hemos trabajado en la diversificación de nuestra cartera de clientes a nivel global.

Un ejemplo, es que hemos puesto la mirada en desarrollarnos en el mercado norteamericano con la
creación de una división enfocada a ello. También estamos explorando alternativas de desarrollo de
productos que agreguen valor a nuestros clientes. Por otra parte, sabemos la importancia que tiene
la sostenibilidad tanto para clientes como para los consumidores. Y el ofrecer un producto social
y ambientalmente responsable es parte de nuestra fortaleza comercial. Gracias a esto, en el 2021
obtuvimos la certificación carbono neutral, que se suma a las ya obtenidas en el plano social.
Acciones tomadas ante el Covid-19
La emergencia sanitaria también llevó a ejecutivos. El 100% de las empresas familiares

las empresas a responder de forma rápida, en todos los países tuvieron reducciones en el
buscando su propia supervivencia y la seguridad horario de trabajo. Por encima del 90% de los
de las familias empresarias y sus trabajadores. casos, en países como Venezuela, Colombia,
En esta sección se hace referencia a las México y Perú se acompañó esta medida con
múltiples medidas adoptadas con este fin, reducciones en el salario de los empleados,
esperando identificar algunos patrones en el mientras que solo un 83% de las empresas
comportamiento de las empresas en Ecuador y utilizaron esta reducción en Argentina y Brasil.
en América Latina. En estos países (Argentina y Brasil) la reducción
de empleo (despidos) se utilizó por un 70% de
El primer grupo de acciones hace referencia las empresas familiares, mientras que en los
a aspectos laborales como reducción de demás países bordeó el 90% de los casos (Ver
jornadas, empleados y salario, cambio a Figura 11).
modalidad de teletrabajo y compensación de
Figura 11: Acciones

tomadas en aspectos
laborales - América Latina.
Fuente: Encuesta global de
empresas familiares de STEP
Project Global Consortiumy
KPMG PrivateEnterprise.
En Ecuador, el 100% de las empresas antiguas fueron aquellas que más utilizaron el
familiares redujo tanto el horario de trabajo teletrabajo y la congelación de contrataciones.
como el salario de los trabajadores, mientras Además, estas empresas fueron más proclives
que un 95% de estas tuvieron que recurrir a reducir el salario de los altos ejecutivos.
al despido de empleados. De la mano de la
reducción de salario y de la jornada laboral, Finalmente, en las empresas de América
vino el movimiento hacia un entorno remoto Latina, un 47% consideró tipos alternativos
(teletrabajo) por aproximadamente un 74% de de compensación por incentivos y un 35%
las empresas familiares. Esta última medida redujo “el pago de los ejecutivos”. En el
también fue adoptada por aproximadamente caso de Ecuador, estos porcentajes fueron
un 70% de las empresas familiares de América mayores, con un 58% y 49%, para cada medida
Latina. Para las empresas ecuatorianas, las más respectivamente (Ver Figura 12).

Acciones tomadas en aspectos ejecutivos

América Latina
100 Tipos alternativos de compensación
Reducción de pago a ejecutivos
80
67
59 58
60
48 49 47 46 45 Figura 12: Acciones tomadas
40
39
35 37
en aspectos ejecutivos -
32 34 31 29 América Latina.
20 17
Fuente: Encuesta global de
empresas familiares de STEP
0 Project Global Consortiumy KPMG
Perú México Ecuador América Venezuela Colombia Brasil Argentina Private Enterprise.
Latina Elaboración: Los autores.
Otro grupo de acciones que se puede apreciar grupos tomaron medidas similares en temas
en los resultados son las correspondientes a de reducción de horarios, salario, despido de
la decisión de cierre temporal o definitivo de empleados, pago de incentivos alternativos, y
actividades (Ver Figura 13). Del grupo incluido reducción de ejecutivos. Además, el número de
en el estudio, aproximadamente un 24% tuvo empresas que cerraron tanto temporal como
que cerrar temporalmente su negocio durante permanentemente fue muy similar.
la pandemia, mientras que un 17% terminó sus
actividades de forma definitiva. Para Ecuador, el En el caso de Ecuador, tanto las empresas
porcentaje de empresas familiares que cerraron manejadas por miembros de la primera
temporalmente las actividades fue mayor generación (o fundador), como aquellas
(35%), mientras que el 15% de empresas manejadas por generaciones posteriores
enfrentó un cierre definitivo como resultado de (2da generación+), utilizaron de forma
la emergencia sanitaria. similar la reducción en el horario de trabajo
y reducciones a los salarios, despido de
Un tercer grupo de acciones corresponde a trabajadores y otorgamiento de licencias.
ajustes en sus gastos, que se dio en menor Sin embargo, las empresas de segunda
grado en las empresas familiares de América generación+ recurrieron a poner empleados
Latina y de Ecuador. Entre estos gastos, en teletrabajo y congelaron todas las
constan reducciones de inventario, gastos contrataciones en mayor medida que las
de marketing, de oficina, aplazamiento de empresas manejadas directamente por su
inversiones en R+D, finalización de contratos fundador (primera generación). Además, estas
de alquileres o diferimiento en el pago de empresas (segunda generación+) recurrieron
alquileres. La reducción de gastos se utilizó, a mayores diferimientos o reducciones del
principalmente, en las empresas con edades salario de los ejecutivos. En contraste con lo
entre los 16 y los 30 años. que sucedió en el resto de América Latina, las
empresas ecuatorianas de primera generación
Se analizó también diferencias entre las fueron más reacias a cerrar sus negocios,
acciones según el grupo generacional en el ya que menos empresas manejadas por sus
liderazgo de las empresas. No se observan fundadores cerraron sus negocios de manera
diferencias marcadas en acciones entre temporal e inclusive tuvieron menos cierres
los grupos generacionales; esto es, ambos permanentes o definitivos.

Acciones tomadas en relación a los cierres

América Latina
100
80
60 Cierres temporales
40 35
29 28 28 28
23 24 22 20
20 15 17 17 16
14
13 13
0
Ecuador Brasil Perú México América Colombia Venezuela Argentina
Latina
Figura 13: Acciones tomadas en relación

a los cierres - América Latina.
Direccionamiento estratégico
Las acciones de direccionamiento estratégico el direccionamiento estratégico durante la
en empresas familiares durante la pandemia pandemia, especialmente en estrategias
también fueron materia de análisis. dirigidas al pivoteo de productos y de
Básicamente, se exploraron las acciones responsabilidad social; es decir, trataron de
estratégicas en cuanto a generación de transformar sus productos o inclusive llegar
soluciones antes la crisis, iniciativas de a desarrollar nuevos productos que pudieran
responsabilidad social, decisiones oportunas, permitirles obtener ingresos durante la crisis.
la actitud hacia alianzas con stakeholders, el En algunos casos, estos productos fueron
manejo de su liquidez, entre otras. desarrollados gracias a ideas propuestas por
nuevas generaciones de miembros de la familia.
En general, las empresas familiares de
América Latina trataron de generar e invertir en Además, en este grupo de países se buscó
nuevas ideas de productos que contaran con —exhaustivamente— cómo extenderse hacia
alta demanda durante la crisis, les prestaron otros mercados que se encontraran activos
una mayor atención a aquellas ideas cuya durante la pandemia.
implementación fuera rápida y económica, pero Las asociaciones con proveedores,
hubo muy poca inversión para la creación de consumidores y otros actores del ambiente
nuevas start-ups. empresarial fueron aceptadas con generalidad
Específicamente, las empresas familiares en las empresas familiares de América Latina.
de Ecuador, Colombia, y Perú estuvieron Los resultados muestran que el 40% de estas
comprometidas de forma muy similar en empresas estuvieron de acuerdo en aliarse

con otros actores (clientes, proveedores y la emergencia, ya que descartaron la opción

otras compañías) para proporcionar bienes que de esperar y observar cómo se desarrollaba la
pudieran generar ingresos. Particularmente, situación. Más bien, la mayoría de los países
permitieron a las empresas familiares de tomaron el tiempo de inactividad como una
Colombia, Perú, Brasil y Venezuela proveer oportunidad para reorganizar sus procesos y
bienes y servicios considerados necesarios esperar a que los mercados puedan reabrir.
durante la crisis del Covid-19. En algunos países, las empresas familiares
se mostraron menos aversas al riesgo que en
En temas de apoyo a la comunidad, en otros; por ejemplo: en Argentina, Colombia
promedio, las empresas familiares en América y Venezuela se reportaron manejos más
Latina han mostrado una leve predisposición, arriesgados de los gastos de efectivo y se
destacando una actitud favorable al producir asignaron recursos para el lanzamiento de
voluntariamente bienes y servicios que no nuevos productos. En Ecuador, se pudo
generaban ingresos, pero que la comunidad observar que a medida que aumentaba la edad
necesitaba durante la emergencia. Sin de la empresa, su estrategia se volvía más
embargo, en la disposición de prestar el capital cautelosa.
físico y humano, las opiniones se encuentran
divididas. De igual manera se observan Las empresas de primera generación de Brasil
diferencias en las respuestas por generación y y Perú fueron más precavidas con el empleo
por antigüedad de la empresa. de estos gastos. En el caso de Argentina,
Colombia y Perú denotaron una menor
A las empresas de Ecuador se unen las aversión al riesgo en el manejo de los gastos
de otros países como Brasil, Colombia y de efectivo. En contraste, las empresas de
Perú, que demostraron un gran sentido de segunda generación+ de países como Brasil,
responsabilidad social y comunitaria durante Colombia y México tuvieron un mayor cuidado
la crisis. En estos países la mayoría de las con estos gastos. En el caso de Ecuador no se
empresas familiares manifestaron haber pudieron observar diferencias en posturas hacia
producido bienes/servicios que no generaban este tipo de estrategia por parte de los grupos
ingresos, pero que fueron necesarios para la generacionales.
comunidad. Así mismo, algunas pusieron a
disposición los recursos tanto humanos como Finalmente, ambos grupos generacionales
físicos para ayudar a la sociedad. (Ver Figura 14) mostraron compromisos parecidos en las
principales estrategias de pivoteo, es decir
Otros, como Argentina y Venezuela, en tuvieron similitudes en la búsqueda de nuevos
cambio, mostraron un menor compromiso productos/servicios, desarrollo de bienes de
con estrategias de ayuda social. En México, alta demanda, búsqueda de extensión de
particularmente, no se pudo obtener una capacidades actuales hacia otros mercados y la
posición clara de las empresas familiares, en promoción de ideas desde otras generaciones
este tipo de estrategias. de miembros de la familia.
En general, las empresas familiares de América

Latina se mostraron muy proactivas durante

Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad

social - Ecuador social - Perú social - Colombia
51% 61% 41%
47% 47% 44% 44%

34% 38%
Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad

social - Brasil social - México social - Venezuela
51% 34% 26%
40% 28% 28% 24% 23%

26%
Iniciativas de responsabilidad
social - Argentina
Producir bienes y servicios necesarios

17% Prestar recursos humanos de la empresa
Prestar recursos físicos de la empresa
25% 25%
Figura 14: Iniciativas de responsabilidad social - Por país de América Latina.

Nota: Los totales de los gráficos no suman 100% porque las opciones de respuesta no son excluyentes.

- Carlos Cueva
Presidente del Directorio
del Grupo Difare S.A.
¿Cómo su empresa logró actuar y dar respuesta

para aprovechar las oportunidades que surgieron en
la crisis de la pandemia? En ese contexto, ¿qué
ventajas podría destacar por el hecho de ser una
empresa familiar?
La pandemia posiblemente trajo la peor enfermedad que ha existido hasta ahora, ya que nos
podíamos contagiar todos y los médicos no sabían cómo manejar la situación porque cada caso
reaccionaba de forma diferente.
Debido a que nosotros somos distribuidores de productos farmacéuticos teníamos que actuar
con mayor agilidad y diligencia. Recuerdo que estaba en casa con mi esposa y recibía llamadas
continuas de contactos necesitando medicinas, alcohol, mascarillas, de todo. A pesar de esto,
tratamos de servir de la mejor forma posible y logramos ayudar a todos direccionando y haciendo
que se despache desde nuestras farmacias.
En el exterior se daban otras preocupaciones: como el mantener las farmacias abiertas,

transportar al personal (alrededor de 1800 personas), en la bodega se debían realizar otros
procesos como el despachar y recibir mercaderías, etc. Siempre trabajamos en horarios
extendidos.
En esos momentos no nos preocupaba mucho el obtener ganancias, sino más bien el servir.
Cuando logramos superar la etapa más crítica nos dimos cuenta de que se había vendido mucho
más en marzo y abril, que en meses anteriores.
Participé en dos fideicomisos el del Ab. Jaime Nebot (Guayaquil Sin Covid) y el del presidente
Guillermo Lasso (Salvar Vidas). Un coordinador logístico como nuestra empresa fue clave, ya que
recibíamos productos de cualquier parte del apoye en la organización, compra y el proceso

mundo y los entregábamos en todo el país. de vacunación. Se pudieron conseguir en
Por ejemplo: se importó un producto específico aproximadamente 3 meses, 13 millones de
de la India que venía en un envase plástico vacunas adicionales; y el gobierno anterior
de 500 tabletas, además de otros como la dejó 20 millones que aún están arribando al
Hidroxicloroquina. país. También, nosotros nos encargamos de
comunicar y organizar el proceso de vacunación
Creemos que la clave fue pensar en cómo en las empresas. Gracias a los esfuerzos
ayudar. Mis tres hijos trabajan en la empresa, colectivos, como país pudimos lograr un récord
y cada uno reaccionó fuertemente desde sus mundial.
respectivos puestos. Por ejemplo: el CEO
estuvo organizando el trabajo, comprando Se dio un trabajo excelente gracias a nuestra
productos no usuales, otros en el tema empresa familiar que pudo funcionar con mucha
logístico. Pero siempre tratamos de no más fuerza. Nuestros trabajadores reaccionaron
preocuparnos por el tema de las ganancias. de manera fantástica. Teníamos a gente ordinaria
Posteriormente el presidente me pidió que haciendo cosas extraordinarias.
Capacidades y resiliencia
La última sección de la encuesta indaga sobre de familia al enfrentar la crisis. En América
las capacidades de la empresa como su capital Latina, las empresas de primera generación de
humano y social, y la resiliencia empresarial Colombia, Ecuador, México, Perú y Venezuela
y familiar mostrada durante la crisis6. Estas confían en la capacidad de los miembros para
capacidades se caracterizan en función del resolver problemas. Además, consideran
grupo generacional al mando de la empresa que son brillantes y creativos para generar
familiar y de su antigüedad, para aquellas soluciones y adaptarse a la nueva normalidad.
empresas localizadas en Ecuador y otros países
de América Latina. En contraste, las empresas del grupo de
segunda generación+ de Argentina, Colombia
Como se muestra en las Figuras 15.a y 15.b, la y Venezuela tienen ciertos desacuerdos sobre
mayoría de las empresas pertenecientes a los la capacidad de los miembros de la familia para
dos grupos generacionales han coincidido en solucionar los problemas que se generaron en
las capacidades que demostraron los miembros la crisis.
Figura 15.a: Grado de acuerdo de las capacidades Figura 15.b: Grado de acuerdo de las capacidades
(propias y de asociación) de los miembros de la familia (propias y de asociación) de los miembros de la familia
para enfrentar la disrupción - Primera generación. para enfrentar la disrupción - Segunda generación+.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Project
Global Consortiumy KPMG Private Enterprise. Global Consortiumy KPMG Private Enterprise.
6: Para analizar la resiliencia se utilizaron como referencia las medidas desarrolladas por Lee, Vargo, & Seville (2013),
adaptadas a la situación del Covid-19.

Los miembros de las familias se evidenciaron diferencias entre las empresas en diferentes
mostraron fortalezas en su países de América Latina; mientras más antiguas las empresas,
capacidad para establecer menos fortalezas se identifican en las capacidades necesarias
asociaciones internas y para para afrontar las secuelas de la pandemia. Las empresas en
colaborar en el diagnóstico o Ecuador y América Latina demostraron un alto nivel de resiliencia
la resolución de problemas, durante la pandemia. Algunas decisiones cruciales comúnmente
especialmente en empresas de requieren de la autorización de personas con mayor rango dentro
primera generación de Brasil, de la organización; sin embargo, se evidenció que las empresas
México y Perú. permitieron que, de forma ágil, las personas de menor rango, pero
igualmente hábiles pudieran tomarlas.
Se da lo contrario en el grupo
de segunda generación+, ya Adicionalmente, el manejo de información fue muy importante
que estas empresas consideran para las empresas familiares, ya que —en la mayoría de los
que los miembros de la familia países— se buscó que los empleados contaran siempre, y bajo
no siempre poseen todas diferentes formatos, con la información necesaria para responder
las habilidades requeridas. a la crisis (Ver Figuras 16.a y 16.b).
Por ejemplo: en Argentina,
Colombia y Venezuela las
empresas consideran que sus
asociaciones internas no son lo
suficientemente fuertes. Por su
parte, Ecuador es el único país
donde empresas de este grupo
generacional exhiben fortalezas
en asociaciones con actores
externos como clientes,
proveedores y otras empresas,
con la finalidad de desarrollar
soluciones a la crisis.
Además, se puede notar que

las empresas ecuatorianas
—indistintamente de su
antigüedad— creen que los
miembros de sus familias
poseen habilidades para
responder a los desafíos,
creatividad y flexibilidad
para adaptarse a la nueva
normalidad y capacidad para
Figura 16.a: Grado de acuerdo en resiliencia en temas relacionados a la
generar ideas con la finalidad información y posición en el mercado - Primera generación.
de sobrellevar los desafíos Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP
Project Global Consortiumy KPMG Private Enterprise.
del Covid-19. En contraste, Elaboración: Los autores.

Figura 16.b: Grado de acuerdo en resiliencia en temas relacionados

a la información y posición en el mercado - Segunda generación+.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP
Project Global Consortiumy KPMG Private Enterprise.
El punto más débil de la caracterización de En algunos países como Brasil, Ecuador y Perú,
resiliencia en las empresas de América Latina y las compañías manifestaron que se encontraban
Ecuador se dio en que estas no necesariamente preparadas y pudieron responder rápidamente a
se consideran participantes activas de la la crisis; en contraste con Argentina, Colombia
industria y, por lo tanto, se podrían llegar a y Venezuela donde se manifestó en promedio la
presentar problemas en una futura recuperación percepción de un menor nivel de preparación.
post pandemia. Otros comportamientos resilientes fueron el
aprendizaje diario en la resolución de problemas
Donde se observaron fortalezas interesantes y la utilización de diversas habilidades y
fue en la calidad de las relaciones y alianzas que conocimientos para no dejarse vencer por la
tienen las diferentes empresas familiares con pandemia; estos comportamientos fueron
sus proveedores. Este tipo de relaciones son especialmente demostrados por las empresas
necesarias para dar impulso a la recuperación de primera generación (Ver Figuras 17.a y 17.b).
económica en las empresas ecuatorianas.

Figura 17.a: Grado de acuerdo de

resiliencia de los trabajadores -
Primera generación.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares
de STEP Project Global Consortiumy KPMG
Private Enterprise.
Figura 17.b: Grado de acuerdo de

resiliencia de los trabajadores -
Segunda generación+.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares
de STEP Project Global Consortiumy KPMG
Private Enterprise.

Analizando al equipo de liderazgo de las empresas, se notó que los directivos tuvieron actitudes muy
resilientes, en temas de manejo de la carga de trabajo, liderazgo, motivación activa, disponibilidad
hacia los empleados, e incluso en la toma de decisiones, donde se evidenció una respuesta rápida
ante decisiones difíciles (Ver Figuras 18.a y 18.b).
Figura 18.a: Grado de acuerdo de resiliencia del Figura 18.b: Grado de acuerdo de resiliencia del
equipo del alta dirección y administradores - equipo del alta dirección y administradores -
Primera generación. Segunda generación+.
Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP Fuente: Encuesta global de empresas familiares de STEP
Project Global Consortiumy KPMG Private Enterprise. Project Global Consortiumy KPMG Private Enterprise.
Examinando estos elementos según la antigüedad, se puede observar que los empleados de las
empresas de América Latina exhibieron un mayor nivel de resiliencia a medida que aumenta la edad
de estas.
Las empresas más jóvenes y de edad mediana de América Latina, en cambio, demostraron menores
capacidades de resiliencia, especialmente en la preparación y capacidad de organización de sus
trabajadores. Por su parte, las empresas de Ecuador demostraron una resiliencia más amplia, ya que
su grupo de trabajadores se encontraban preparados para la situación, aprendieron rápidamente y
utilizaron sus conocimientos para responder a la pandemia. Con relación al equipo de alta dirección
y los administradores, las empresas exhibieron un comportamiento resiliente en términos del
liderazgo, motivación a empleados, monitoreo de carga de trabajo y constante disponibilidad.
Finalmente, la toma de decisiones en todos los grupos de edad de las empresas fue realizada
rápidamente por las personas más capacitadas, durante los momentos apremiantes, sin distinguir
entre los niveles de antigüedad de las personas dentro de la empresa. Esto sucedió tanto en Ecuador
como en los otros países de América Latina.

- Mariuxi Villacrés
Gerente de Sostenibilidad
de Novacero S.A.
¿Cómo su capacidad de colaboración interna y externa

(networking, asociación, alianzas, etc) contribuyó a
sobrellevar la pandemia y su impacto negativo en el
ámbito de la empresa durante la pandemia?
Durante los dos primeros meses, con nuestras operaciones 100% cerradas, todo nuestro esfuerzo se
centró en cuidar la salud de colaboradores, familias, y clientes. Nos mantuvimos cerca de cada uno,
mapeando cualquier necesidad. En cuanto a salud fuimos una de las pocas empresas privilegiadas al no
haber perdido un compañero a causa de Covid-19.
Al anunciarse la suspensión de operaciones, en cuestión de horas comunicamos al 100% del personal

administrativo a través de canales digitales que ya estaban implementados en la empresa. La gestión
nunca se detuvo. Desarrollamos protocolos de bioseguridad y preparamos nuestras instalaciones para
operar de manera segura en cuanto nos autorizaran. Durante el tiempo de pausa se avanzó mucho en
proyectos de transformación tecnológica que estaban en proceso. Conformamos un comité de emergencia
a nivel nacional que se reunió a diario para evaluar la situación y las prioridades.
Al cierre del 2020 nuestras ventas y resultados económicos, si bien no fueron las que originalmente se
habían planteado, nos permitieron mantenernos en una excelente posición en el mercado. Lo logramos
gracias a nuestra capacidad de colaboración; creando una sinergia entre áreas y definiendo prioridades,
garantizando la continuidad del negocio. Mantuvimos el teletrabajo por más de un año, para aquellas
posiciones que no requerían presencialidad, alcanzando altos niveles de productividad. Nuestra relación
cercana y de confianza con clientes y proveedores, desarrollada a través de los años, fue clave en estos
tiempos de crisis. Participamos en iniciativas de aporte a la comunidad, apoyando a organizaciones locales
y sin fines de lucro para aportar con comida e implementos de primera necesidad. Una de las cosas que
nos mantuvo juntos y con buen espíritu, fue una cadena de oración semanal on-line que creamos. Todos los
jueves durante más de 6 meses nos juntábamos a orar juntos por nuestra salud, familias y los puestos de
trabajo de todos.
Nuestra cultura fue un factor crítico que nos diferenció en la gestión con relación a otros actores de la
industria. El espíritu Novacero - donde la centralidad está en las personas - la prioridad clara de que la vida
es lo más importante (colaboradores familias, clientes, proveedores). Eso nos permitió salvar primero la
vida de los nuestros y sus familias, y defender cada puesto de trabajo con convicción.
Conclusiones
El objetivo de este estudio es entender cómo No obstante, las empresas familiares —
la crisis del Covid-19 afectó a las empresas haciendo uso de sus características particulares,
familiares en Ecuador y América Latina, como las capacidades de los miembros de la
generando desafíos complejos en su gestión. familia involucrados en el negocio (creatividad,
Se intenta profundizar acerca de los efectos brillantez y habilidades de asociación interna) y
observados, las acciones emprendidas de su actitud positiva y comportamiento resiliente
forma emergente y estratégica, las habilidades (manejo de información y conocimientos para
que han desarrollado con la gestión de esta responder a la crisis, calidad de relaciones
crisis inesperada y cómo se están preparando con proveedores, motivación a empleados y
para el futuro. monitoreo de cargas de trabajo)— pudieron
tener respuestas proactivas que les permitieron
En general, el panorama observado en las sobrevivir durante los momentos más
empresas que respondieron a la encuesta apremiantes. Entre estas se pueden destacar el
global de empresas familiares Covid-19 direccionamiento estratégico hacia actividades
del STEP Project Global Consortium es generadoras de ingreso, inversión en ideas
desfavorable en términos de los efectos. de productos y servicios de alta demanda y la
En más del 50% de las empresas se dieron adaptación de los procesos de producción hacia
reducciones de ingresos, repercutiendo en la mercados activos durante la pandemia.
liquidez y como resultado se recurrió al despido
de empleados, con las reducciones más En conclusión, las empresas familiares han
drásticas en Ecuador y Perú con un 18% y 13%, demostrado que a pesar de las diversas
respectivamente. Brasil contrastó con los otros dificultades y barreras que se presentaron
países de la región, al registrar un aumento durante la pandemia, lograron valerse de las
del número de empleados con relación a la habilidades socioemocionales y de la resiliencia
situación antes y después de la pandemia. Este de sus diversos equipos (miembros de la
resultado es sorpresivo y marca la pauta para familia, trabajadores, alta dirección, etc.) para
futuras investigaciones que busquen explicar continuar con su actividad. Sin estas habilidades
este fenómeno. y características propias de la empresa familiar,
no se podría haber realizado una adaptación
Sumado a estos efectos negativos, la escasa correcta a las nuevas condiciones del mercado
respuesta de los gobiernos en temas de apoyo y muchas más empresas hubieran perecido.
y programas de ayuda dificultó aún más la De ahí que se motiva a seguir estudiando con
gestión de la crisis para las empresas. Esto más profundidad este tipo de características
se evidencia en el bajo porcentaje de ayudas y a observar con más detalle otros patrones
recibidas por las empresas familiares de la de comportamiento y respuestas originados
región (46%) y en la elevada proporción de durante la pandemia.
insatisfacción a la respuesta de sus gobiernos a
la crisis (67%).

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pandemia. https://www.ilo.org/americas/sala-de-prensa/WCMS_779116/lang--es/index.htm

ESPAE-ESPOL
María Luisa Granda
Líder STEP Ecuador
Profesora
mgranda@espol.edu.ec
KPMG
Ramiro de la Calle
Partner
Head of Advisory
jdelacalle@kpmg.com
https://www.espae.edu.ec/
https://www.thestepproject.org/
https://www.home.kpmg/privateenterprise/
La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a

facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades.
Si bien se procuró que la información que se ofrece sea exacta y actual,
no se puede garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento
en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa
que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir
precedida de una verificación de su realidad y exactitud, así como del
pertinente asesoramiento profesional.

Espae KPMG Step Reporte-Covid

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Las empresas familiares en Ecuador y América Latina y su respuesta ante el Covid-19

Este reporte es un análisis de los resultados para Ecuador de la

ESPAE Escuela de Negocios

7 Características de las empresas

12 Análisis de efectos de la crisis y

12 Efectos sobre las empresas

18 Respuesta y ayudas del gobierno

22 Acciones tomadas ante el Covid-19

Se muestran los resultados más destacados en 5 aspectos:

4 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 5

Se exploraron las acciones estratégicas en Han aparecido en meses recientes resultados

6 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Características de las empresas

Figura 1: Número de empresas por país en América Latina.

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 7

Figura 2.a: Clasificación de empresas según su tamaño - América Latina.

Figura 2.b: Clasificación de empresas según su tamaño - Ecuador.

8 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Para Ecuador, a diferencia de la región, dentro de la muestra de empresas familiares, el sector

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 9

Primera generación: Aquellas empresas Segunda generación +: Empresas

10 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Figura 3: Edad promedio de las empresas familiares.

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 11

Análisis de efectos de la crisis y

Efectos sobre las empresas

12 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Figura 5.b: Efecto sobre los ingresos para empresas familiares y

Las empresas familiares y no familiares de Algunas de las posibles explicaciones de por

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 13

por la posibilidad de un rápido ajuste a la digitalización y al teletrabajo. Analizando país a país, se

Figura 6: Efecto sobre los ingresos - Por país de América Latina.

14 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Aunque el estudio no se basa

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 15

¿Qué tipo de acciones les tocó

Los esfuerzos y el compromiso de todo el personal permitieron

Todo esto, no obstó para también buscar apoyar a los más

Respuesta y ayudas del gobierno

En muchos países al inicio de

18 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Como se muestra en la Figura 9, Ecuador se encuentra en el grupo de países donde un menor

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 19

Figura 10: Satisfacción de

20 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

- Econ. Vicente Wong

¿Qué tipo de acciones tomaron durante el año 2021

Recientemente, hemos trabajado en la diversificación de nuestra cartera de clientes a nivel global.

Acciones tomadas ante el Covid-19

La emergencia sanitaria también llevó a ejecutivos. El 100% de las empresas familiares

Figura 11: Acciones

22 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

Acciones tomadas en aspectos ejecutivos

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 23

Acciones tomadas en relación a los cierres

Figura 13: Acciones tomadas en relación

24 Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL

con otros actores (clientes, proveedores y la emergencia, ya que descartaron la opción

En general, las empresas familiares de América

Informe STEP Ecuador 2020 | ESPAE-ESPOL 25

Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad Iniciativas de responsabilidad

51% 61% 41%