CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION BASICA

COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

TITULO DE TESIS:

SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA EN

LA COORDINACION DE DELEGACIONES DEL MUNICIPIO DE
AGUASCALIENTES EN EL PERIODO 2002 - 2004

AUTOR:

L. A. E. CARLOS ALBERTO VENEGAS ESCOBAR

TUTOR:

M. A. BOGAR GARCIA MARTINEZ

AGUASCALIENTES, AGS., A 24 DE NOVIEMBRE DE 2006

 AGRADECIMIENTOS

A mi hermana Beatriz, quien ha sido más que una madre para mí.
Por su motivación, paciencia y soporte durante todos los
años de mi formación profesional. Gracias.

A mi sobrina Lilia, mi hermana verdadera. Por su cariño y

buen ánimo en todas las etapas de la vida. Gracias.

A Deyanira, mi novia y futura esposa. Por su interés en

mi preparación, su apoyo en momentos difíciles y
su fe en nuestra relación. Gracias.

A Salvador, mi papá. En paz descanse. Por haberme

enseñado cosas importantes en la vida y nunca
olvidarse de mí. Gracias papá.

1
 INDICE

Página

I. PRESENTACION 9

1. Antecedentes 9

2. Problema 10

2.1. Límites 11

2.1.1. Tiempo 11

2.1.2. Espacio 11

2.1.3. Persona 11

2.1.4. Institución 12

3. Objetivo 12

4. Hipótesis 12

5. Justificación 13

II. MARCO TEORICO 14

1. ADMINISTRACION 14

1.1. General 14

1.1.1. Definición de administración 14

1.1.2. Habilidades del administrador 17

2
 1.1.3. Administración: ¿ciencia o arte? 18

1.1.4. Evolución del pensamiento administrativo 21

1.1.4.1. Administración científica 21

1.1.4.2. Teoría moderna de la administración operacional 22

1.1.4.3. Ciencias de la conducta 23

1.1.4.4. Contribuciones recientes al pensamiento

administrativo 23

1.1.5. Enfoques de análisis administrativo 24

1.1.5.1. Enfoque de los papeles administrativos 25

1.1.5.2. Enfoque operacional o del proceso administrativo 27

1.1.5.3. Enfoque sistémico del proceso administrativo 28

1.1.5.3.1. Insumos y demandantes 28

1.1.5.3.2. Proceso administrativo de transformación 29

1.1.5.3.3. Sistema de comunicación 30

1.1.5.3.4. Variables externas 30

1.1.5.3.5. Productos 31

1.1.5.3.6. Revitalización del sistema 32

1.2. Administración Procesal 33

1.2.1. Planeación 33

1.2.1.1. Propósitos de la planeación 34

1.2.1.2. Tipos de planes 35

1.2.1.3. Pasos de la planeación 36

1.2.2. Organización 38

3
 1.2.2.1. Estructura organizacional y proceso de la

función organización 39

1.2.2.2. Planeación y diseño de la estructura

organizacional 41

1.2.2.3. Organización eficaz y cultura organizacional 41

1.2.3. Dirección 43

1.2.3.1. Factores humanos y motivación en la

administración 43

1.2.3.2. Liderazgo 46

1.2.3.3. Comunicación 47

1.2.3.3.1. El proceso y entorno de la comunicación 48

1.2.3.4. La comunicación en las organizaciones 51

1.2.3.4.1. Comunicación escrita, oral y no verbal 52

1.2.3.4.2. Barreras y fallas en la comunicación 53

1.2.3.4.3. Los medios electrónicos en la comunicación 55

1.2.3.5. Conflicto organizacional 56

1.2.3.5.1. Fuentes del conflicto 58

1.2.3.5.2. Administración del conflicto 59

1.2.4. Control 61

1.2.4.1. El proceso de control 62

1.2.4.2. Tipos de control 64

1.2.4.3. Consecuencias disfuncionales 64

1.2.4.4. Cualidades de un sistema de control efectivo 66

4
 1.2.4.5. Productividad y administración de operaciones 69

1.2.4.5.1. Planeación de las operaciones 71

1.2.4.5.2. Operación del sistema 71

1.2.4.5.3. Control de las operaciones 72

1.2.4.6. Herramientas y técnicas de control 72

1.2.4.6.1. Controles del comportamiento 73

1.2.4.6.2. Controles financieros 75

1.2.4.6.3. Controles de información 76

2. SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA 78

2.1. Definición 80

2.2. Características que debe cumplir la información 81

2.3. Estructura y proceso de los Sistemas de Información 83

2.4. Clasificación de los Sistemas de Información 86

2.4.1. Por estructura organizacional 87

2.4.2. Por área funcional 88

2.4.3. De acuerdo con la ayuda brindada 89

2.4.4. De acuerdo con la arquitectura del sistema 93

2.5. Los Sistemas de Información y su relación con

la Planeación Estratégica 94

2.5.1. La necesidad de integración 95

2.5.2. Implementación de la reingeniería 102

2.5.2.1. Aspectos de la implementación 106

5
 2.6. Perspectiva de sistemas en la estructura organizacional 108

2.7. Gestión del conocimiento 115

2.7.1. El concepto de infonomía 116

2.7.2. Implantación del sistema de información 118

2.7.3. La importancia de una gestión inteligente 120

2.7.4. Estrategias para la gestión del conocimiento 122

2.8. Sistemas Integrados de Gestión 126

2.8.1. La integración a nivel de procesos 126

2.8.2. Características de un ERP 128

2.8.3. Estructura de un ERP 130

2.8.4. Criterios para la elección de un sistema ERP 135

2.8.5. Implantación de un sistema ERP 137

III. DISEÑO METODOLOGICO 140

1. Tipo de investigación 140

2. Muestra 142

3. Técnica para recolectar información 143

4. Plan para probar la hipótesis 146

6
IV. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION DE CAMPO 152

1. La Administración Pública del Municipio Aguascalientes

en su periodo 2002 – 2004 152

1.1. Organigrama y funciones principales 152

1.2. Los subsistemas de información administrativa

en el Municipio Aguascalientes 163

1.2.1. Subsistemas dentro de la Secretaría de Administración 164

1.2.1.1. Sistema de Medición y Evaluación

de la Gestión Gubernamental 168

1.2.2. Subsistemas localizados en otras Secretarías 174

1.2.2.1. Sistema de Información de Atención Ciudadana 176

1.3. Marco legal de la información en la Administración

Pública Municipal 178

1.3.1. Código Municipal de Aguascalientes 178

1.3.2. Reglamento del Instituto Municipal de Planeación 182

1.3.3. Ley de Transparencia y Acceso a la Información

Pública del Estado de Aguascalientes 185

2. La Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones

Urbanas y Rurales 190

2.1. Organigrama y funciones principales 190

2.2. La operación del SIMEGG 204

7
 2.3. La operación del SIAC 211

2.3.1. Un episodio de crisis al interior de la Coordinación 214

2.4. Algunos otros sistemas menos estructurados 216

V. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 220

1. Algunas recomendaciones en relación con el sistema de

información administrativa del Municipio Aguascalientes,

periodo 2002 – 2004 225

VI. CONCLUSIONES 228

VII. ANEXOS 232

1. Bibliografía 232

2. Documentos de referencia 235

8
 PRESENTACION

1. ANTECEDENTES

Entendemos por sistema un conjunto de elementos relacionados entre sí que

interactúan y dependen unos de los otros en un mecanismo integral que funciona

gracias a la participación de cada una de sus partes. De esta forma, podemos

entender un sistema de información administrativa como aquel en el que los

elementos humanos, técnicos y económicos interactúan dentro del marco formal

que provee la aplicación del proceso administrativo a las tareas cotidianas, con la

finalidad de hacer de dicho sistema una herramienta que da solución a las

necesidades de información detectadas en el medio ambiente.

Al interior de la Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes se

maneja, de forma cotidiana, un flujo de información determinado relativo a trámites

administrativos que con regularidad se realizan frente a otras instancias de la

administración pública federal, estatal y municipal, así como, organizaciones

privadas y sociedad civil, por ello, es de vital importancia la existencia y eficiencia

de un sistema de este tipo, encaminado a la regulación de acciones que puedan

convertir un conjunto de datos aislados en un sistema de información ágil y

oportuno, que auxilie en la evaluación de situaciones para llegar a tomar

decisiones de manera fundamentada, ordenada y oportuna.

9
2. PROBLEMA

• ¿Existe un adecuado sistema de información administrativa en la

Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes?

• ¿En caso de existir, el sistema de información administrativa en la

Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes es

adecuado, eficiente y ordenado?

• ¿Cuáles son las causas para el desempeño actual de dicho sistema de

información administrativa?

• ¿Es posible diseñar un mejor sistema de información administrativa para

la Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes?

10
 2.1. Límites

2.1.1. Tiempo

Pretendo realizar el estudio en un periodo de tiempo no mayor a 6 meses,

tomando en consideración que comencé el proceso de investigación a mediados

del mes de Octubre de 2006. Adicionalmente, es mi intención utilizar referencias

bibliográficas con una edición igual o posterior a 1980.

2.1.2. Espacio

Se contempla extender el estudio a lo largo y ancho de las instalaciones de la

Coordinación de Delegaciones del Municipio Aguascalientes, ubicada en Madero #

106 Altos, Colonia Centro, Aguascalientes, Aguascalientes, México.

2.1.3. Persona

Pretendo incluir en el proyecto de investigación a todas aquellas personas

relacionadas de alguna manera con la actividad administrativa y operativa de la

Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y Rurales del

Municipio de Aguascalientes.

11
 2.1.4. Institución

Llevaré a cabo el estudio en la Coordinación de Delegaciones del Municipio de

Aguascalientes.

3. OBJETIVO

Conocer si existe un sistema de información administrativa en la Coordinación de

Delegaciones del Municipio de Aguascalientes, describir su desempeño dentro del

medio ambiente determinado, analizar las causas de dicho desempeño, y en su

caso, proponer algunas ideas para un sistema de información administrativa más

eficiente basado en la aplicación del proceso administrativo y el marco legal.

4. HIPOTESIS

La administración de la información en la Coordinación de Delegaciones del

Municipio de Aguascalientes ha sido deficiente por carecer de un sistema formal,

lo que ha provocado problemas administrativos al interior y exterior de dicha

dependencia.

12
5. JUSTIFICACIÓN

Se reconoce que la información por sí misma no representa una utilidad

significativa para la actividad humana, sino más bien una clara interpretación de la

misma, así como un uso moderado, lógico y congruente es lo que a de provocar

los resultados positivos que de su evaluación pudieran resultar.

En relación a ello, la identificación y clasificación de la información puede significar

un primer paso hacia una comprensión y aplicación útil, práctica y oportuna. Por

ello, y dadas las necesidades que en su momento he detectado en la dependencia

gubernamental donde laboro, he decidido realizar mi proyecto de tesis en relación

al reconocimiento, análisis y, en su caso, diseño de un sistema de información

administrativa que procure el sano desarrollo de las actividades directivas,

administrativas y operativas. Basado en la hipótesis de que la aplicación del

proceso administrativo en la generación de un sistema de administración para los

contenidos y flujos de información será el detonante en la dinámica de ejecución y

administración de la Coordinación de Delegaciones del Municipio de

Aguascalientes, se realiza el presente estudio, que tiene como principal finalidad la

aplicación del método científico en la resolución del problema antes enunciado.

13
 MARCO TEORICO

1. ADMINISTRACION

La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que

los primeros pobladores del planeta comenzaron a formar grupos para realizar

tareas que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido

esencial para coordinar los esfuerzos individuales.

De esta forma, el mundo actual esta constituido por organizaciones de muy

diversos tipos, las cuales están orientadas a la producción de bienes y/o la

prestación de servicios. Debido al tamaño y la complejidad de las operaciones,

cuando las organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan ser

administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas

estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.

1.1. GENERAL

1.1.1. Definición de administración

Para tener un claro conocimiento de lo que es la administración, en forma general,

valdría la pena comenzar por llegar a una definición.

14
La palabra administración viene del latín ad (dirección o tendencia) y minister

(subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el

mando de otro, es decir, la prestación de un servicio a otro.

Idalberto Chiavenato pone énfasis en el elemento organización para dar una

definición de administración y la define como la conducción racional de las

actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro (Chiavenato, 1995, p.

1).

Sin embargo, George Terry, da mayor importancia a los objetivos y los medios

para llegar a ellos dentro de su definición de administración la cual señala que

administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno

(Terry, 1982, p. 39).

Según Harold Koontz y Heinz Weihrich, administración es el proceso de diseñar y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan

eficientemente objetivos específicos (Koontz y Weihrich, 2003, p. 6). En el

presente esfuerzo de investigación haré referencia a esta última definición cuando

hable de administración pues creo que es la más completa. En ella encontramos

varios elementos de la administración y las organizaciones que me parecen

importantes para analizarlos.

15
Hablamos de diseñar y mantener un entorno a través de un proceso, con ello nos

referimos a la tarea de estructurar y conservar un orden por medio de la aplicación

metódica del proceso administrativo, el cual, a saber, se compone de cuatro

etapas principales: planeación, organización, dirección y control. Por otro lado, se

menciona la participación de individuos trabajando en forma grupal, lo cual nos

habla de cooperación y coordinación. Para llegar, después de cumplir con lo

anterior, a un término eficiente de objetivos previamente especificados, y en este

punto me llaman la atención dos elementos principalmente: eficiencia y

especificación, lo cual me dice que para lograr administrar correctamente

debemos ser muy claros en las metas que queremos lograr y, de igual forma, es

necesario ser productivos en la aplicación de los recursos humanos, técnicos y

económicos.

Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento

humano más complejas y llena de desafíos. Sin embargo, el término

administración no debemos confundirlo. No es una persona ni un grupo de

personas; tampoco es una clase social, política o económica, sino un proceso

definido aplicado para el logro de objetivos determinados. El profesional que la

utiliza como medio de vida puede trabajar en los más variados niveles de la

organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección.

16
 1.1.2. Habilidades del administrador

Sin embargo, la administración no es una actividad mecánica que dependa de

ciertos hábitos físicos que deban ser superados o corregidos a fin de obtener un

comportamiento correcto. El éxito de un administrador no está enteramente

correlacionado con lo que le enseñaron, ni con su brillantez académica ni con su

interés personal por poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son

importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el

modo personal de actuar frente a determinadas situaciones. Idalberto Chiavenato

(Chiavenato, 1995, p. 3), nos habla de que podemos distinguir por lo menos tres

tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con

eficacia su trabajo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual.

• Habilidad técnica: consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas

y equipos necesarios para la realización de tareas específicas de

acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

• Habilidad humana: radica en la habilidad y el criterio para trabajar con

personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un

liderazgo eficaz.

17
 • Habilidad conceptual: consiste en la habilidad de comprender la

complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento

de la persona dentro de la organización, lo cual le permite a ésta

proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no

solamente de acuerdo con los objetivos y necesidades de su grupo

inmediato.

Dichas habilidades, que son deseables en los administradores, pueden estar

comprendidas en dos grades grupos: científicas (habilidades técnicas) y artísticas

(habilidades humanas y conceptuales). A partir de esto, nos surge la eterna

pregunta: ¿es la administración una ciencia o un arte?.

1.1.3. Administración: ¿ciencia o arte?

Se dice que existe la ciencia administrativa. George Terry (Terry, 1980, p. 28 a 30)

nos explica: una ciencia es un conjunto de conocimientos sistematizados que se

acumulan y aceptan para entender verdades generales relativas al estudio de un

fenómeno, de un asunto, o de un objeto en particular. Este conjunto de

conocimientos es enteramente objetivo y está libre de perjuicios, influencias

personales o predisposiciones.

18
Sin embargo, la ciencia administrativa no es tan concreta ni tan precisa como las

llamadas “ciencias exactas”, lo cual se debe, principalmente, a que el elemento

humano es un factor muy importante en la administración.

En este punto es donde se vuelve esencial el aspecto artístico de la

administración. El significado de la palabra “arte” es el de la obtención de un

resultado deseado aplicando conocimientos o habilidad. Es decir, el arte se ocupa

de la aplicación de la ciencia o de la pericia en aplicarla.

Como todas las prácticas profesionales, la administración es un arte. Es hacer

cosas en vista de las realidades que rodean una situación. Aún así, los

administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados

acerca de la administración.

Koontz y Weihrich (Koontz y Weihrich, 2003, p. 14) escriben que cuando la ciencia

mejora, también mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y

biológicas. Todo parece indicar que la ciencia en la que se basa la administración

es aún imperfecta e inexacta. Creemos que esto se debe a que las muchas

variables que manejan los administradores son en extremo complejas. No

obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la práctica de la

administración. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a la ciencia

administrativa deben atenerse únicamente a la suerte, la intuición o lo que hicieron

en el pasado.

19
De forma resumida podemos decir que la práctica de la administración es un arte,

sin embargo, el conocimiento que le sirve de fundamento a esa práctica se le

puede llamar ciencia.

Otra manera de concebir la habilidad de los administradores sería afirmando que

deben ser productivos, eficientes y eficaces. Una forma sencilla de concebir la

productividad sería definiéndola como la relación productos - insumos en un

periodo específico con la debida consideración de la calidad.

Lo anterior nos indica que existen, por lo menos, tres formas de aumentar la

productividad, 1) elevando el número de productos con los mismos insumos, 2)

reduciendo los insumos pero manteniendo el mismo número de productos y 3)

incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio

favorable en la relación entre ellos. Las organizaciones hacen uso de varios tipos

de insumos, como: fuerza de trabajo, material y capital. Por costumbre, los

programas de elevación de la productividad se dirigen fundamentalmente a los

trabajadores, sin embargo, Peter Drucker (Koontz y Weihrich, 2003, p. 14), uno de

los autores más reconocidos en administración, señala que: “la mayor oportunidad

para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual,

especialmente en el caso de la administración”. La productividad, por otra parte,

implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La

eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia es el cumplimiento de las metas con

la menor cantidad de recursos.

20
 1.1.4. Evolución del pensamiento administrativo

El significado y contenido de la administración experimentan una ampliación y

profundización según las diversas teorías generadas a lo largo del tiempo.

Normalmente, cada autor de la administración tiende a abordar ciertas variables y

los asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina. Sin

embargo, me parece importante detenerme a hacer esta descripción de la

evolución del pensamiento administrativo pues existen varios elementos dentro de

cada una de las teorías que se enunciaran, que serán de utilidad para la

construcción del sistema de información administrativa motivo del presente

esfuerzo de investigación.

1.1.4.1. Administración científica

Frederick W. Taylor, reconocido como padre de la administración científica, su

principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia

en la producción, a través de la aplicación del método científico, y salarios más

altos para los trabajadores. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la

generación de armonía y cooperación grupal, la obtención de la máxima

producción y el desarrollo de los trabajadores.

21
Henry L. Gantt, instó a la selección científica de los trabajadores y a la armónica

cooperación entre trabajadores y administradores. Creo la gráfica de Gantt y

destaco, sobre todo, la necesidad de capacitación.

A Frank Gilbreth se le identifica en este periodo de la evolución del pensamiento

administrativo y se le conoce por sus estudios sobre tiempos y movimientos. Lillian

Gilbreth, psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en

el conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores.

1.1.4.2. Teoría moderna de la administración operacional

Tal vez el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial

francés Henri Fayol, quien advirtió la necesidad de principios y enseñanzas

administrativas. En consecuencia, identificó 14 principios administrativos que

pretendían ser normas flexibles utilizables de cualquier modo más allá de la

ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Algunos de ellos son: 1)

Autoridad y responsabilidad, Fayol señaló que autoridad y responsabilidad deben

estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe de desprenderse de la primera;

2) Unidad de mando, con ello se refería a que los empleados deben recibir

órdenes de un solo superior; 3) Cadena escalar (jerarquía), Fayol la concebía

como una cadena de superiores desde el rango más alto al más bajo, y 4) Espíritu

de cuerpo, dentro del cual hacía hincapié en el trabajo en equipo y la importancia

de la comunicación dentro del mismo.

22
 1.1.4.3. Ciencias de la conducta

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y sus colaboradores, realizaron entre 1927 y 1932

los experimentos en la planta de Hawthorne, de la Western Electric Company

(Koontz y Weihrich, 2003, p. 18). Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores,

basados en las ideas antes concebidas por Vilfredo Pareto, tuvieron cierto efecto

en el pensamiento administrativo. Descubrieron que, en general, la elevación de la

productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados,

satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un equipo de trabajo y la

eficacia de la administración, un tipo de administración capaz de comprender el

comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal.

Max Weber es otro pensador, científico y político reconocido en esta etapa de la

evolución administrativa, hizo una gran contribución al proponer la teoría de la

burocracia, la cual es, hasta el día de hoy, la base de las acciones administrativas

aplicadas en algunas oficinas gubernamentales.

1.1.4.4. Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

Entre las diferentes contribuciones al pensamiento administrativo se encuentran

las realizadas por administradores públicos, administradores de empresas y

científicos de la conducta. Peter F. Drucker ha escrito sobre varios temas

generales de la administración. Keith Davis contribuyó particularmente a nuestra

23
comprensión de la organización informal. Los estadounidenses W. Edwards

Deming, ya desaparecido, y Joseph M. Juran, realizaron algunas aportaciones a la

elevación de la calidad de los productos japoneses y, en forma general, a la

cultura general sobre temas de calidad. El ya también desaparecido Lawrence

Peter hizo ver que, con el tiempo, los individuos ascienden hasta un nivel en el

que se muestran incompetentes y en el que resulta imposible pensar en un nuevo

ascenso. William Ouchi, autor del libro: Teoría Z, demostró la posibilidad de aplicar

determinadas prácticas administrativas en Estados Unidos. Finalmente, Thomas

Peters y Robert Waterman expusieron las características de las compañías de

excelencia (Koontz y Weihrich, 2003, p. 19).

1.1.5. Enfoques de análisis administrativo

Hasta principios de la década de los años cincuenta, las contribuciones de autores

administrativos fueron escasas, pues la mayoría de los textos anteriores a esta

fecha fueron obra de especialistas empíricos. Sin embargo, en las últimas cuatro o

cinco décadas se ha dado un diluvio de textos provenientes de recintos

académicos. La variedad de enfoques del análisis administrativo, la cantidad de

investigaciones y el número de opiniones divergentes han resultado en una

confusión acerca de lo que es la administración, qué son la teoría y la ciencia de la

administración y cómo deben analizarse los hechos administrativos. Frente a estas

circunstancias Koontz y Weihrich (Koontz y Weihrich, 2003, p. 21) agruparon los

diversos enfoques en las siguientes categorías: 1) enfoque empírico, o de casos;

24
2) enfoque de los papeles administrativos; 3) enfoque de contingencias, o

situacional; 4) enfoque matemático, o de la ciencia de la administración; 5)

enfoque de la teoría de las decisiones; 6) enfoque de la reingeniería; 7) enfoque

de sistemas; 8) enfoque de sistemas sociotécnicos; 9) enfoque de sistemas

sociales cooperativos; 10) enfoque del comportamiento grupal; 11) enfoque del

comportamiento interpersonal; 12) marco 7-S de McKinsey; 13) enfoque de la

administración de calidad total, y 14) enfoque del proceso administrativo u

operacional.

A continuación me ocuparé de explicar, de forma breve, en que consisten tres de

estos enfoques (el de los papeles administrativos, el operacional o del proceso

administrativo y el enfoque sistémico del proceso administrativo) pues son los que

considero más relevantes para la presente investigación.

1.1.5.1. Enfoque de los papeles administrativos

Uno de los planteamientos de la teoría de la administración que ha recibido más

atención es el enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor

Henry Mintzberg. En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente

hacen los administradores para, a partir de ahí, elaborar conclusiones acerca de

cuáles son sus actividades (o papeles). De sus investigaciones, tanto como de las

realizadas por otros estudiosos que también han examinado los papeles de los

administradores, Mintzberg extrajo como conclusión 10 principales papeles, los

25
cuales se enuncian a continuación agrupados en tres conjuntos de actividades que

desarrollan los administradores en su labor diaria:

• Papeles interpersonales

1) Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y

sociales en representación de la organización).

2) Papel de líder.

3) Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a

la organización).

• Papeles de información

1) Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de la

empresa).

2) Papel de difusor (transmisión de información a subordinados).

3) Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la

organización).

• Papeles de decisión

1) Papel empresarial.

2) Papel de encargado del manejo de conflictos.

3) Papel de asignador de recursos.

4) Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de

personas).

26
El enfoque de Mintzberg ha sido objeto de críticas. Sin embargo, analizar lo que

realmente hacen los administradores puede tener un valor considerable. En el

análisis de sus actividades, un administrador eficaz podría sacar interesantes

conclusiones de la relación entre sus habilidades y su desempeño.

1.1.5.2. Enfoque operacional o del proceso administrativo

Este enfoque recoge los conocimientos administrativos pertinentes para

relacionarlo con las labores administrativas, lo que los administradores hacen.

Como otras ciencias operacionales, ésta pretende integrar los conceptos,

principios y técnicas que se encuentran en la base de las tareas de la

administración.

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un

núcleo central de conocimientos de administración pertinente sólo para el campo

de la administración. Materias como las relaciones de línea y staff, la

departamentalización, la evaluación de los administradores y diversas técnicas de

control administrativo, suponen conceptos y teorías que sólo están presentes en

situaciones relacionadas con los administradores. Adicionalmente, este enfoque

se apoya en conocimientos de otros campos, tales como la teoría de los sistemas,

los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría sobre las decisiones, las teorías

de motivación y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas

27
sociales, la cooperación y la comunicación, así como la aplicación de análisis y

conceptos matemáticos.

1.1.5.3. Enfoque sistémico del proceso administrativo

Las empresas u organizaciones no son elementos aislados en el vacío. Por el

contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más

grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la

sociedad. De esta forma, las empresas reciben insumos, los transforman y

entregan productos y/o servicios al entorno en el que se desenvuelven. No

obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo

operacional o de proceso administrativo que indique la manera en que los diversos

insumos se transforman a través de las funciones administrativas.

Debido a que esta investigación se desarrolla en torno a una estructura

administrativa con enfoque sistémico, considero relevante hacer hincapié en este

planteamiento, para lo cual, a continuación desarrollo un análisis más profundo

sobre cada uno de sus elementos.

1.1.5.3.1. Insumos y demandantes

Los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades

administrativas, así como información, conocimientos y habilidades técnicas.

28
Adicionalmente, varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las

empresas. Por ejemplo, los empleados pueden demandar un salario más alto, más

prestaciones y seguridad en el empleo. Por su parte, los consumidores demandan

productos seguros y confiables a precios razonables. Los accionistas desean

seguridad en su inversión y altos rendimientos por la misma. Es obvio que muchas

de estas demandas son mutuamente excluyentes, de modo que es labor de los

administradores integrar los objetivos legítimos de los demandantes. Esto puede

implicar concesiones, disyuntivas y negociaciones con los diversos demandantes

del entorno organizacional.

1.1.5.3.2. Proceso administrativo de transformación

Es tarea de los administradores transformar los insumos en productos de manera

eficaz y eficiente. Sin embargo, el proceso de transformación puede verse desde

diferentes puntos de vista. De esta manera, los diferentes estudiosos de la

administración conciben este proceso en términos de sus particulares enfoques de

la administración. De forma específica, los autores que pertenecen a la escuela

del comportamiento humano se concentran en las relaciones interpersonales, los

teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación poniendo el acento en

las interacciones sociales y los adeptos a la teoría de las decisiones conciben la

transformación como una serie de decisiones. No obstante, el enfoque más vasto

y útil para la exposición de las labores de los administradores es el basado en las

funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control.

29
 1.1.5.3.3. Sistema de comunicación

La comunicación es un elemento esencial para todas las fases del proceso

administrativo, por dos razones. Primera, integra las funciones administrativas. Por

ejemplo, los objetivos establecidos se comunican a otros con el propósito de idear

la estructura organizacional más adecuada. De igual modo, el liderazgo eficaz y la

creación de un entorno conducente a la motivación dependen de la comunicación.

Además, es por medio de la comunicación que se determina si los hechos y el

desempeño corresponden a lo planeado.

El segundo propósito de la comunicación es enlazar a la empresa u organización

con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los demandantes.

Es por medio del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de

los clientes, conocimiento que permite brindar productos y servicios más acordes a

las necesidades de éstos y, de esta forma, obtener mayores ganancias. De la

misma forma, es mediante un eficaz sistema de comunicación que las

organizaciones se ponen al tanto de las acciones de la competencia y otras

posibles amenazas y restricciones.

1.1.5.3.4. Variables externas

Se dice que los administradores eficaces tienen la costumbre de poner atención

en las condiciones externas. Aunque es cierto que disponen de pocas

30
posibilidades para manipular el comportamiento de las mismas, no tienen otra

opción que responder frente a ellas.

1.1.5.3.5. Productos

Es tarea de los administradores transformar los insumos de la organización, por

efecto de las funciones administrativas (tomando en consideración las exigencias

de los demandantes, la comunicación y las variables externas), en productos.

Aunque los tipos de productos varían de acuerdo con la empresa de que se trate,

por lo general se incluyen algunos de estas clases: bienes, servicios, ganancias,

satisfacción e integración de las metas de los diversos demandantes de la

organización.

Las organizaciones deben ofrecer satisfacciones si desean retener y provocar

contribuciones de sus miembros. Deben hacer posible la satisfacción no

solamente de necesidades materiales básicas, sino también de necesidades de

asociación, estimación y, quizás incluso, de autorrealización, para que los

empleados puedan alcanzar su máximo potencial en sus área de trabajo.

Otro producto es la integración de metas. Como anteriormente se dijo, los

demandantes de la organización persiguen objetivos tal vez divergentes y, en

31
ocasiones, opuestos. Es tarea de los administradores resolver estos conflictos e

integrar tales objetivos.

1.1.5.3.6. Revitalización del sistema

Finalmente, cabe señalar que, de acuerdo con el modelo de sistemas del proceso

administrativo, algunos productos se pueden convertir nuevamente en insumos.

De este modo, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los

empleados se convierten en insumos humanos. De la misma manera, las

utilidades pueden reinvertirse para convertirse en un insumo de tipo capital y/o

técnico, en forma de maquinaria, equipo, edificios o inventario.

Para finalizar esta primera parte, podemos decir que el estudio de la

administración experimenta una ampliación y profundización en los temas que

cada una de las teorías, doctrinas, escuelas o enfoques abordan con mayor

interés. Normalmente, cada autor tiende a abordar las variables y los asuntos

característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina.

Sin embargo, la tarea actual de los administradores es interpretar los objetivos

determinados y convertirlos en acción organizacional a través de la planeación,

organización, dirección y control, es decir, las funciones del proceso

administrativo, con la finalidad de armonizar los esfuerzos realizados por todas las

32
áreas y niveles de la organización y, con ello, alcanzar los objetivos de la manera

más adecuada a la situación.

1.2. ADMINISTRACIÓN PROCESAL

En esta parte analizaremos de forma más detenida las diferentes funciones o

etapas del proceso administrativo. Sin embargo, con el objetivo de primero dar un

bosquejo general sobre el contenido y finalidad de cada una de dichas funciones,

me gustaría hablar brevemente sobre ello.

La planeación trata sobre la definición de objetivos y misiones y la forma más

adecuada de llegar a la conclusión exitosa de aquellos. Es una etapa donde la

toma de decisiones es un elemento determinante. La organización supone el

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos

deberán desempeñar en la organización. La dirección es el hecho de influir en las

personas para que contribuyan a la organización y a las metas de grupo. Control

es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

1.2.1. Planeación

Comenzaré por definir el término planeación. Según Koontz y Weihrich planeación

es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las

33
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar

decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción (Koontz y

Weihrich, 2003, p. 122). Por otro lado, Robbins y Coulter nos dicen que la

planeación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo

una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía

completa de planes para integrar y coordinar actividades (Robbins y Coulter, 1996,

p. 228).

En lo personal me gustaría definirla como el proceso por medio del cual se

determinan objetivos y misiones, a través de la toma de decisiones que contempla

cierto número de alternativas de acción para coordinar las actividades de acuerdo

a los escenarios previstos. Se ocupa tanto del fin (objetivos), como de los medios

para alcanzarlo (misiones).

1.2.1.1. Propósitos de la planeación

La planeación pretende establecer un esfuerzo coordinado. Se dice que, sin la

planeación, se corre el riesgo de que las diferentes áreas o individuos de la

organización estén trabajando con propósitos encontrados e impidan el

movimiento de la misma hacia el uso eficiente de sus recursos y el cumplimiento

de sus objetivos.

34
Puede reducir la incertidumbre, pues obliga a los administradores a mirar hacia el

futuro, descubrir nuevos escenarios, anticipar los cambios, considerar el impacto

de éstos en la organización y prepararse para ello.

Ayuda a descubrir actividades traslapadas e inútiles. La coordinación anticipada

de lo que podrían ser los papeles operativos y administrativos señalará el

desperdicio y lo superfluo.

Finalmente, se dice que una de las funciones más importantes de la planeación es

el papel que tiene en los procesos de control, de aquí se desprende que estas dos

actividades se digan, por algunos estudiosos, hermanas. En la planeación

determinamos objetivos y misiones, en la fase de control los comparamos con los

resultados e identificamos las posibles desviaciones importantes, lo cual se

traduce en la implementación de las medidas correctivas necesarias.

Sin embargo, para que los propósitos de la planeación se cumplan ésta debe ser

llevada a cabo en tiempo y forma, es decir, debe seguir una metodología

determinada y concretarse en algunos documentos que han de guiar el quehacer

diario de la organización. Koontz y Weihrich identifican una tipología y metodología

para la etapa de planeación (Koontz y Weihrich, 2003, p. 124).

1.2.1.2. Tipos de planes

35
Los planes se clasifican en: 1) propósitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3)

estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8)

presupuestos.

En la misión o propósito se identifica la misión básica de una empresa u

organización o de una parte de esta. Los objetivos o metas son los fines que se

persiguen por medio de una actividad de un tipo u otro. Estrategia es la definición

de objetivos básicos a largo plazo, la evaluación y adopción de cursos de acción

específicos y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Las

políticas son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la

toma de decisiones. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se

establece un método para el manejo de las actividades futuras. En las reglas se

exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de

cada persona. Los programas son un conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, asignaciones de tareas y recursos y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción determinado. Por último, un

presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en términos

numéricos.

1.2.1.3. Pasos de la planeación

• Análisis preliminar. Aunque fuera, conceptualmente, del proceso de

planeación, los administradores deben hacer un análisis de la

36
 situación para detectar las posibles oportunidades, identificar su

posición a la luz de sus fortalezas y debilidades y detectar que

problemas desean resolver y que esperan ganar con ello.

• Establecimiento de objetivos. En esta etapa se definen los resultados

esperados para la organización y cada una de sus unidades de

trabajo subordinadas.

• Desarrollo de premisas. Se trata, en este caso, de llegar a acuerdos

respecto a supuestos acerca de las condiciones en las que el plan

será puesto en marcha. Se dice que, mientras mejor comprendan y

mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la

planeación respecto de la utilización de premisas de planeación

congruentes, más coordinada será la planeación de una

organización.

• Definición de cursos de acción alternativos. Es tarea de los

administradores descubrir y examinar aquellos cursos de acción

factibles para la situación, sobretodo aquellos que no son

perceptibles a primera vista.

37
 • Evaluación de los cursos de acción. Ponderar dichas acciones a la

luz de las premisas y metas es el siguiente paso lógico en el proceso

de planeación.

• Selección de un curso de acción. Este es el verdadero punto de toma

de la decisión, en él pueden influir el carácter, el estilo de liderazgo y

algunos elementos externos.

• Formulación de planes derivados. Casi invariablemente se requiere

de planes derivados para apoyar el plan básico.

• Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación. Tan

importante como las etapas anteriores, los presupuestos constituyen

un medio para la combinación de los diversos planes y fijan

estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

Es importante señalar, en este punto, que debe existir una congruencia y

coordinación de los planes a corto y largo plazo pues de otra manera se corre el

riesgo de incurrir en desperdicios de recursos, pérdida de tiempo y, en general,

ineficiencias en la ejecución.

38
 1.2.2. Organización

Diseñar y mantener un sistema de funciones es el propósito básico de la función

administrativa de organización. En este sentido, la función administrativa

organización consiste en: 1) identificar y clasificar las actividades requeridas, 2)

agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos comunes,

3) dotar a cada grupo de actividades de un administrador capaz de ejercer la

autoridad delegada y 4) estipular los parámetros de coordinación horizontal (en un

mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre los diferentes niveles de

autoridad).

1.2.2.1. Estructura organizacional y el proceso de la función

organización

El término estructura de la organización describe el marco formal o el sistema de

comunicación y autoridad de la organización. Una estructura organizacional debe

diseñarse para determinar quién realizará cuáles actividades y quién será

responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al desempeño que

resultan de la confusión respecto de la asignación de actividades, y para tender

redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a

los objetivos organizacionales.

39
Autores de libros y artículos de administración distinguen entre organización

formal e informal. Se entiende por organización formal la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. La organización informal es

una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente para

resolver o mantener asuntos de interés personal.

Por otro lado, para concebir la función organización como un proceso es preciso

considerar varios elementos. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de

objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo,

también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la unidad administrativa

de que se trate. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura

debe responder a las condiciones en las que se encuentra. En cuarto lugar, y

puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación de

actividades y las relaciones de autoridad se deben tomar en cuenta las

limitaciones y costumbres de los individuos, esto no quiere decir que la estructura

deba ser un traje a la medida de los personajes, aún así, conviene considerar el

tipo de personas que la componen.

Ahora bien, se dice que existe una lógica fundamental para la función

organización, la cual nos lleva al proceso más conveniente para la generación de

la estructura: 1) establecer objetivos, 2) formular las metas, políticas y estrategias,

3) identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para cumplir con los

objetivos, 4) agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y

40
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las

circunstancias, 5) delegar al responsable de cada grupo la autoridad necesaria

para el desempeño de las actividades y 6) enlazar, horizontal y verticalmente, a

los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.

1.2.2.2. Planeación y diseño de la estructura organizacional

La planeación de la estructura de la organización persigue varios objetivos o

propósitos: 1) dividir el trabajo, 2) asignar las tareas y responsabilidades, 3)

coordinar las tareas, 4) congregar los puestos en unidades de trabajo, 5)

establecer relaciones entre individuos y grupos, 6) establecer líneas de autoridad

formales, 7) asignar y utilizar los recursos disponibles y 8) detectar las

necesidades de personal.

Sin embargo, en el diseño de la estructura de la organización es necesario tomar

en cuenta tres elementos: 1) complejidad, 2) formalización y 3) centralización. El

término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de trabajo que se

hace en la función administrativa organización. Se dice que formalización se

refiere al grado en el que una organización depende de reglas y procedimientos

para dirigir el comportamiento de sus empleados. Por último, el término

centralización esta encaminado a describir la ubicación de los diversos controles

dentro de la organización.

41
 1.2.2.3. Organización eficaz y cultura organizacional

Uno de los motivos del surgimiento de conflictos en las organizaciones es la

incomprensión por parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de

sus compañeros de trabajo. La comprensión se propicia mediante el uso

adecuado de organigramas, descripciones precisas de funciones, la explicación de

las relaciones de autoridad y la formulación de metas específicas para puestos

específicos.

Los organigramas indican la forma en que se enlazan los departamentos o

unidades administrativas de la organización a lo largo de las líneas de autoridad.

Una de las principales ventajas de este tipo de documento es que basta con

elaborarlo para detectar inconsistencias y complicaciones. Asimismo, un

organigrama revela a los administradores de cualquier nivel y al personal de nuevo

ingreso los vínculos de la unidad administrativa o puesto de que se trate con la

estructura en su totalidad. Sin embargo, presentan como desventaja que omite

muchas relaciones significativas informales y de información. Por otro lado, una

buena descripción del puesto informa a todos los interesados de las

responsabilidades del ocupante del mismo.

Otro medio para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal es

reconocer y aprovechar al máximo la organización informal. La organización

informal da cierta cohesión a la organización formal. Crea en los miembros de una

42
organización formal un sentido de pertenencia, categoría, respeto por sí mismos y

satisfacción. Conocedores de estos hechos, muchos administradores hacen uso

deliberado de las organizaciones informales como canales de comunicación y vías

para influir en la moral de los empleados.

La eficacia de una organización también se ve influida por su cultura, la cual tiene

efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de

planeación, organización, dirección y control. El término cultura organizacional es

utilizado cuando nos referimos al patrón general de conducta, creencias y valores

que sus miembros comparten. En muchas compañías de éxito, los líderes

empresariales guiados por valores son un modelo a seguir, fijan normas de

desempeño, motivan a los empleados, vuelven especial a la compañía y son un

símbolo para el exterior.

1.2.3. Dirección

La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las

personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y

grupales. Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un máximo

desempeño exige una comprensión básica de cómo se comportan las personas y

por qué lo hacen.

43
 1.2.3.1. Factores humanos y motivación en la administración

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto

entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen

necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la

función de dirección, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de

que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo

contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los

administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la

individualidad y personalidad de ésta.

• Multiplicidad de papeles

Los individuos son más que un mero factor de producción en los planes

administrativos. Son miembros de sistemas sociales en la organización, son

consumidores de bienes y servicios, son miembros de familias, escuelas, iglesias,

asociaciones profesionales y partidos políticos.

• Las personas promedio no existen

Las personas actúan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de

ellos es diferente. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de

44
las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones

acerca de la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general

ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones

específicas.

• Importancia de la dignidad personal

Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es

importante, pero los medio para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las

personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada

con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

• Consideración de la persona en su integridad

No se puede hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su

integridad, y no sólo considerar características específicas como conocimientos,

actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos

rasgos en un grado u otro. Además, estas características interactúan entre sí, y su

predominio en situaciones específicas cambia rápida e imprevisiblemente. Los

administradores deben advertir estos hechos y prepararse para enfrentarlos.

45
 • Motivación

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o

inconscientemente experimentadas. La motivación es un término genérico que se

aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas

similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a

los subordinados a actuar de determinada manera.

La motivación y el liderazgo están estrechamente ligados. Si se entiende lo que

quieren las personas, los líderes estarán en condición de favorecer o estorbar la

satisfacción de estos deseos e impulsos por medio del ambiente organizacional

que crean. Estos dos factores son tan importantes para el liderazgo como para la

administración.

1.2.3.2. Liderazgo

Koontz y Weihrich definen el liderazgo como: el arte o proceso de influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento

de metas grupales (Koontz y Weihrich, 2003, p. 532). Los líderes contribuyen a

que un grupo alcance sus objetivos mediante la aplicación de sus capacidades. No

se coloca a la zaga de un grupo para empujar y aguijonear, se colocan frente al

grupo para facilitar el proceso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

46
Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel

máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente

apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de por lo

menos cuatro ingredientes: 1) capacidad para hacer un uso eficaz y responsable

del poder, 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) capacidad para inspirar a

los demás y 4) capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera

conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

1.2.3.3. Comunicación

Otro elemento importante dentro de la etapa de dirección es la comunicación, y en

especial para el objeto de estudio de la presente investigación, por lo cual me

gustaría profundizar en el tema para definir algunos puntos relevantes.

Un administrador no puede tomar una decisión sin tener información. Esa

información debe comunicarse. Una vez que se toma la decisión esa información

debe comunicarse también, de otra forma nadie sabrá que se tomó una decisión.

Por lo tanto, los administradores deben poseer buenas habilidades de

comunicación pues, de lo contrario, se corre el riesgo de tener un flujo constante

de problemas generados por la confusión.

47
En un sentido más amplio, el objetivo de la comunicación en una organización es

suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de las operaciones. Por otra

parte, en un enfoque más específico, se necesita de la comunicación para 1) fijar y

difundir metas de la organización, 2) trazar los planes de manera conjunta, 3)

dirigir a las personas y coordinar el uso de los recursos económicos, técnicos y

materiales, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización, 5)

dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente de trabajo en el que las personas

quieran dar su aportación y 6) controlar el desempeño.

1.2.3.3.1. El proceso y entorno de la comunicación

De forma simple, el proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión

de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor.

• Emisor del mensaje

La comunicación empieza con el emisor, el cual posee una idea o información que

a continuación codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el

emisor como por el receptor.

Algunos de los puntos que sobresalen del párrafo anterior son: 1) emisor, 2)

posesión, 3) idea o información (que es el objeto de la comunicación), 4)

48
codificación (que puede ser en lenguaje verbal, de computo e incluso algún otro

que pueda ser comprendido por los sujetos involucrados) y 4) receptor.

• Uso de un canal para la transmisión

La información o idea se transmite a través de un canal que establecen el emisor y

receptor. El mensaje puede ser oral o escrito y se le puede transmitir a través de

un oficio, memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama, correo

electrónico y otros medios. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una

de ellas con sus ventajas y desventajas, la selección del canal adecuado es vital

para una comunicación efectiva.

• Receptor del mensaje

El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda

descodificarlo y convertirlo en ideas. Se requiere de la atención del receptor para

evitar filtraciones o ruidos en el contenido o forma del mensaje. El siguiente paso

es la descodificación del mensaje, durante la cual el receptor convierte la

información en ideas. Una buena comunicación sólo puede ocurrir cuando el

emisor y el receptor atribuyen el mismo, o cuando menos similar, significado a los

símbolos que componen el mensaje.

49
 • El ruido entorpece la comunicación

Lamentablemente la comunicación se ve entorpecida por aquello que llamamos

ruido, es decir, todas aquellas cosas o situaciones (presentes en el emisor,

receptor, mensaje o medio de transmisión) que evitan que se lleve a cabo la

comunicación efectiva. Algunos ejemplos de ruido pueden ser: 1) que la

codificación utilice símbolos ambiguos, 2) que la transmisión se vea interrumpida,

3) que exista falta de atención, lo que puede resultar en una percepción inexacta,

4) que la comprensión del mensaje pueda verse obstruida por prejuicios y 5) que

la información o idea sea distorsionada o desatendida a consecuencia del temor

que pueda causar el cambio o las consecuencias que supone.

• Retroalimentación

Para comprobar la eficacia de la comunicación una persona debe recibir

retroalimentación. Del mismo modo, la retroalimentación indica si el cambio

individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.

• Factores situacionales y organizacionales en la comunicación

En el ambiente externo puede haber factores situacionales como la educación, el

perfil sociológico, legal – político y económico. Otro factor situacional puede ser la

50
distancia geográfica entre emisor y receptor. En el aspecto administrativo, otros

factores situacionales pueden ser: los procesos administrativos y operativos, las

relaciones dentro de la estructura organizacional y la tecnología.

1.2.3.4. La comunicación en las organizaciones

En las organizaciones actuales existen dos elementos críticos en la transmisión de

información: la velocidad y la cantidad. Por ello es importante seleccionar el medio

apropiado para compartirla y ser muy analíticos en la transmisión de solamente

aquella información que sea pertinente para la situación y/o el momento.

Para ser eficaz, un administrador precisa de la información necesaria para la

ejecución de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, una mirada

casual a los sistemas de comunicación revela que los administradores carecen de

información para la toma de decisiones, o bien, están saturados de ella. Por lo

tanto, se puede decir que todo sistema de comunicación efectivo debe ser un traje

a la medida de las necesidades del administrador o ejecutivo.

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones.

Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la comunicación descendente, pero se

dice que si la comunicación sólo fluye hacia abajo habrá problemas. Podría

decirse que la comunicación eficaz se da en ambos sentidos, lo que significa que

debe existir también comunicación ascendente. Sin embargo, la comunicación

51
también fluye horizontal y diagonalmente, es decir, entre personas en el mismo o

similar nivel organizacional y entre personas de diferentes niveles sin relaciones

directas de dependencia entre sí.

1.2.3.4.1. Comunicación escrita, oral y no verbal

Las principales ventajas que tiene la comunicación escrita es que proporciona

registros, referencias y protecciones legales. También promueve la uniformidad de

políticas y procedimientos y, en algunos casos, puede reducir costos. Sin

embargo, una de las principales desventajas de este tipo de comunicación es que

no brinda retroalimentación inmediata, además de que genera grandes cantidades

de papel y pude provocar malos entendidos a causa de un autor ineficaz en la

redacción.

Por otro lado, la comunicación oral tiene la ventaja de que hace posible un rápido

intercambio de ideas. Sin embargo, no siempre esto significa un ahorro de tiempo

y dinero, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones donde no

se llega a acuerdos ni resultados.

Las personas se comunican valiéndose de muchos medios. Lo que una dice

puede ser reforzado (o no) por la comunicación no verbal, como las expresiones

faciales y los movimientos corporales.

52
 1.2.3.4.2. Barreras y fallas en la comunicación

Quizá no sea de sorprender el hecho que los directivos se refieran con frecuencia

a las fallas de comunicación como uno de los problemas más importantes. Sin

embargo, casi siempre los problemas de comunicación suelen ser síntomas de

problemas más profundos. Algunas de las causas de estos problemas pudieran

ser las siguientes:

• Falta de planeación

Muy seguido la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el

propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción,

seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento adecuado son acciones

que pueden favorecer la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

• Supuestos confusos

A pesar de la importancia obvia que estos tienen, muy a menudo suelen pasarse

por alto los supuestos en los que se basa un mensaje. Estos supuestos no

aclarados por las partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena

voluntad.

53
 • Expresión deficiente y distorsión semántica

Aún siendo claras las ideas del emisor, su mensaje puede resentir palabras mal

elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente

estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus

implicaciones. Además puede tener un cargamento de distorsión semántica

deliberada o accidental.

• Pérdida por transmisión y deficiente retención

Un mensaje que debe ser transmitido por una serie de herramientas, personas y/o

estructuras administrativas está sujeto a un peligro de imprecisión

proporcionalmente mayor al número de elementos involucrados en el proceso de

comunicación.

• Desconfianza, amenaza y temor

En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto

con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la

conducta del superior o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue

castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información

desfavorable pero verídica. De igual forma, ante la presencia de amenazas (reales

54
o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud defensiva y

distorsionar la información.

• Sobrecarga de información

Podría suponerse que un más abundante e irrestricto flujo de información ayudaría

a la gente a resolver sus problemas de comunicación. Sin embargo, un abuso

puede dar como resultado un exceso de información. Cada individuo responde a la

sobrecarga de información de distinta manera: 1) puede desestimar cierta

información, 2) puede cometer errores al procesarla, 3) puede demorar el

procesamiento de información ya sea de forma permanente o con la intención de

ponerse al día en el futuro, 4) puede filtrar la información, y 5) rehuyen la tarea de

comunicación, es decir, ignoran la información o no la comunican.

1.2.3.4.3. Los medios electrónicos en la comunicación

Hoy día la mayoría de las empresas, aún las micro, han sabido sacar ventaja de

las aplicaciones electrónicas para comunicarse. Dichas aplicaciones pueden ir

desde las macrocomputadoras, minicomputadoras, computadoras personales,

sistemas de correo electrónico y, en general, redes amplias de computadoras

como Intranets e Internet. De la misma forma, diversos niveles de la organización

hacen uso de herramientas y sistemas de comunicación más comunes como radio

localizadores, celulares, radios portátiles y móviles, etc.

55
Sin embargo, un impacto importante en el uso de los medios electrónicos de

comunicación se consigue cuando se diseña y aplica un sistema administrativo de

la información a lo largo y ancho de los procesos y funciones en la organización.

El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy día manejar grandes

cantidades de datos y poner la información a disposición de un gran número de

personas. Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo

de información para convertirse en un importante factor de comunicación. El

establecimiento de redes puede abrir canales de comunicación nunca antes

existentes y convertirse en una herramienta muy útil para la organización.

1.2.3.5. Conflicto organizacional

El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un

individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Aunque en

general se dice que es inadecuado y se debe eliminar en lo posible, también

puede ser benéfico, ya que es capaz de provocar la presentación de un asunto

desde diferentes perspectivas y dependiendo de las características y enfoque que

se le dé puede ser útil para los objetivos de la organización o no.

Sin embargo, sería interesante definir primeramente qué es el conflicto. Según

Robbins y Coulter, cuando empleamos el término conflicto, nos referimos a

diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de

interferencia u oposición. Que las diferencias sean reales o no, no tiene

56
importancia. Si las personas advierten que las diferencias existen, entonces se da

un estado de conflicto (Robbins y Coulter, 1996, p. 631).

A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con

relación al conflicto en las organizaciones. El primero, el punto de vista tradicional,

sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal

dentro de la organización. El segundo, el punto de vista de las relaciones humanas

del conflicto, explica que el conflicto es un resultado natural e inevitable en

cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial

de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de la organización. El tercero

y más reciente, el llamado punto de vista interaccionista del conflicto, propone no

sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que

cierta cantidad de conflicto es necesaria para que una organización funcione con

efectividad.

Sin embargo, este último punto de vista no contempla que todos los conflictos

sean buenos. Más bien sugiere que algunos conflictos apoyan las metas de la

organización: éstos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva.

Mientras que algunos otros impiden que la organización alcance sus metas: éstos

son los conflictos disfuncionales de naturaleza destructiva.

57
 1.2.3.5.1. Fuentes del conflicto

Puesto que el enfoque para resolver un conflicto muy probablemente se vea

determinado por sus causas, se necesita determinar la fuente del conflicto.

Robbins y Coulter nos dicen que si bien los conflictos tienen causas variadas,

generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación,

diferencias estructurales y diferencias personales (Robbins y Coulter, 1996, p.

634).

Generalmente las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de

dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación.

Sin embargo, el error más común al evaluar la fuente de un conflicto es comparar

la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con nuestros puntos de

vista.

Por otro lado, la diferenciación estructural crea problemas de integración. El

resultado más frecuente son los conflictos. Los individuos no están de acuerdo con

las metas, las alternativas de acción, criterios de desempeño y asignación de

recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias

personales, más bien están originados en la estructuración de la organización en

sí misma.

58
Otra fuente de conflictos pueden ser las diferencias personales. Los conflictos

pueden evolucionar desde las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores

personales. Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento

moldean al individuo en una personalidad única con un sistema de valores

particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como

ásperas, indignas de confianza o extrañas. Dichas diferencias personales pueden

causar conflicto.

1.2.3.5.2. Administración del conflicto

Cuando el conflicto es demasiado elevado o apremiante, el administrador debe

acudir a herramientas de resolución de conflictos que van a ser aplicadas

dependiendo la habilidad, personalidad y criterio del mismo según lo requieran las

situaciones particulares. Se dice que, en esencia, los administradores pueden

recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto: evasión, acomodación,

imposición, compromiso y colaboración (Robbins y Coulter, 1996, p. 635).

En ocasiones la evasión es la mejor solución. Es más apropiada cuando el

conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo

para que las partes en conflicto se calmen o cuando el problema potencial por una

posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución.

59
La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las

necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Esta opción es más

viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia.

En la imposición, se procura satisfacer primero las propias necesidades en contra

de las de la otra parte. La imposición funciona bien cuando se necesita una

respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones

impopulares y cuando el compromiso de los demás en la solución no es

fundamental.

El compromiso, por otra parte, requiere que cada parte entregue algo de valor. El

compromiso puede ser la estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen

un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solución temporal

a un problema complejo o cuando las presiones de tiempo exigen una solución

inmediata.

Finalmente, la colaboración es una opción donde todas las partes buscan

satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y

sincera entre las partes, una atención activa para comprender las diferencias y

una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para

encontrar aquella solución que sea ventajosa para todos.

60
 1.2.4. Control

La etapa de control dentro del proceso administrativo se puede definir como

aquella en la que se realiza la medición y corrección del desempeño a fin de

garantizar que se han cumplido los objetivos de la organización y los planes

ideados para alcanzarlos. De esta definición se desprende una conjetura

importante: la planeación y el control son dos etapas que van íntimamente ligadas.

Pero, ¿por qué es importante la etapa de control?. La planificación puede llevarse

a cabo, la estructura de la organización puede crearse para facilitar el logro de

objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. Sin

embargo, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron

planificadas y que las metas que los administradores buscan se conviertan en

realidad. Por lo tanto, el control es importante porque es el enlace final en la

cadena procesal de las actividades de administración.

Lo objetivos dan una dirección específica a las acciones dentro de la organización.

Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados los acepten no es

ninguna garantía de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo.

El control es el elemento clave y fundamental para conocer el rumbo real que tiene

la organización y evaluar si los objetivos y planes que se plantearon proceden

como deben o que acciones futuras se deben tomar.

61
Otra área en la que el control es importante es la delegación. Un sistema de

control efectivo es importante por la necesidad de delegación que se tiene a nivel

medio y alto de la organización. Dicho sistema puede proveer información y

retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados y asegurar una

actuación adecuada en el desarrollo de las actividades cotidianas.

1.2.4.1. El proceso de control

Algunos autores administrativos nos dicen que dicho proceso consiste de tres

pasos separados y distintos: 1) medir el desempeño real, 2) comparar el

desempeño actual contra una norma o estándar, y 3) tomar acción gerencial para

corregir desviaciones o normas inadecuadas (Robbins y Coulter, 1996, p. 657).

Este proceso de control supone que las normas de desempeño ya existen. Estas

normas son parámetros de control que deben ser perfectamente integrados a la

actividad cotidiana con la finalidad de entregar información en tiempo real (uno de

los elementos importantes en cualquier sistema de control, sobretodo en un

sistema de información administrativa), y se desprenden de las estrategias de

acción que determine la gerencia, mismas que tienen su origen en los objetivos

generales de la organización los cuales son definidos en la etapa de planeación.

Del párrafo anterior se desprenden dos elementos relevantes: qué vamos a medir

y cómo. Estos dos elementos son determinantes para el proceso de control. Con

62
el avance de las computadoras y las telecomunicaciones han surgido nuevas

herramientas y formas de llevar a cabo la medición de parámetros de control, es

decir, el cómo. De ello se desprenden los sistemas de información administrativa

en todas sus facetas. Sin embargo, la selección de criterios equivocados puede

dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que

medimos determina, en mayor grado, lo que las personas intentarán alcanzar con

excelencia.

El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real

y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las

actividades, por tanto, es importante determinar el grado de variación aceptable.

Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y requieren la

atención de los administradores. En la etapa de comparación, la mayor

preocupación son el tamaño y la dirección de la variación.

En el tercer y último paso del proceso de control (tomar acción gerencial) los

administradores pueden elegir entre tres posibilidades: 1) pueden no hacer nada,

2) pueden corregir el desempeño real actual y, 3) pueden revisar las normas o

parámetros de control.

Los administradores pueden corregir el desempeño a través de varias funciones

que les otorga el proceso administrativo. Pueden corregirlo ejerciendo su función

de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes. También pueden

63
corregirlo echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y

capacitación de sus subordinados o recurriendo a la medida más extrema de

reintegración de personal: el despido. Finalmente, también pueden corregir

observaciones por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de

las actividades o técnicas de liderazgo más eficaces.

Sin embargo, es posible que la variación sea el resultado de una norma no

realista, es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales

casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.

1.2.4.2. Tipos de control

Existen múltiples análisis y conclusiones para tipificar las clases de control, sin

embargo, un razonamiento que me parece bastante inteligente y adecuado para el

presente desarrollo de tesis es el que sostiene que los administradores pueden

implementar controles antes de que una actividad se inicie (controles preventivos),

mientras la misma se realiza (control concurrente) y/o una vez que se ha

completado (control de retroalimentación) (Robbins y Coulter, 1996, p. 662).

1.2.4.3. Consecuencias disfuncionales

Algunas veces los objetivos organizacionales pueden apuntar en una dirección,

pero la medición del desempeño y los métodos de retroalimentación encauzan el

64
comportamiento en otro sentido. A este fenómeno se le llama desplazamiento de

metas y algunas veces tiene un efecto disfuncional o desfavorable en los

controles. Se puede observar en algunas compañías como la medición y

retroalimentación más que estimular el desempeño pueden desmoralizar a los

empleados y provocar en ellos una actitud defensiva.

La experiencia nos muestra que los empleados tienden a responder a los

controles cerciorándose de que las mediciones hechas de su desempeño

alcancen un nivel aceptable. El desplazamiento de metas tiene lugar cuando su

comportamiento obtiene ese resultado a expensas de los objetivos o metas que

los controles deberían lograr.

Otra de las consecuencias disfuncionales que se pueden encontrar al tratar de

limitar demasiado la conducta propia puede ser un comportamiento burocrático

demasiado rígido, prueba de ello son las actitudes y procedimientos que se

pueden padecer en casi cualquier oficina de gobierno.

Otra de las situaciones donde se puede observar un efecto negativo a los

esfuerzos de control es aquella cuando se somete a los empleados a una presión

excepcional para obtener resultados en un periodo determinado, por lo regular los

mismos adquieren un comportamiento estratégico y se dedican a resolver o

producir solamente aquellos casos o productos de mayor facilidad y haciéndolo

con menor calidad.

65
Efectos colaterales de lo anterior pueden ser también la presentación de

información poco veraz y la desmotivación del cuerpo operativo de una empresa,

organización o unidad.

1.2.4.4. Cualidades de un sistema de control efectivo

Los sistemas de control efectivo tienden a tener ciertas características comunes.

La importancia de estas cualidades varía con la situación, sin embargo, algunos

autores administrativos han identificado y señalado las siguientes (Robbins y

Coulter, 1996, p. 666).

1) Exactitud, un sistema de control que no genera información exacta puede

dar paso a que la gerencia tome acciones que no correspondan a la

realidad del problema que se vive.

2) Oportunidad, los controles deben de llamar la atención de los

administradores en su debido tiempo para impedir efectos serios en el

desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco valor si está

fuera de tiempo.

3) Economía, cualquier sistema de control debe justificar los beneficios que

proporciona con relación a los costos en los que incurre. Para reducir

66
 costos, la gerencia debe tratar de imponer el menor número de controles

que sean necesarios para producir los resultados deseables.

4) Flexibilidad, los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para

ajustarse a los cambios y aprovechar nuevas oportunidades. Pocas

organizaciones enfrentan entornos que sean tan estables que no necesiten

la flexibilidad de sus controles, hasta estructuras altamente mecánicas

requieren controles que puedan ajustarse conforme los tiempos y las

condiciones varíen.

5) Comprensión, los controles que no puedan ser entendidos por los usuarios

no tiene valor alguno. En ocasiones es necesario, por tanto, sustituir

controles simples por dispositivos complejos. Un sistema de control que sea

difícil de comprender puede provocar errores innecesarios, frustrar a los

empleados y eventualmente, ser ignorado.

6) Criterios razonables, las normas de control deben ser razonables y

alcanzables. Si son demasiado elevadas o irrazonables ya no motivan. Ya

que la mayoría de los empleados no quiere ser etiquetado como

incompetente por sus superiores que hacen demasiadas preguntas, los

empleados pueden recurrir a tácticas ilegales o faltas de ética simplemente

por cumplir las normas.

67
7) Planificación estratégica, la gerencia no puede controlarlo todo en una

organización, aún si pudiera, los beneficios no justificarían su costo. Como

resultado de ello, los gerentes deben colocar controles en aquellos factores

que sean estratégicos para el desempeño de la organización. Los controles

deben abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos

dentro de la organización. Deben centrarse en sitios en donde las

desviaciones de las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, o donde

la variación haría el mayor daño.

8) Énfasis en la excepción, ya que vigilar todas las actividades puede resultar

muy costoso, enfadoso y poco práctico, los administradores deben

programar los dispositivos de control para hacer resaltar las excepciones.

9) Criterios múltiples, por lo general los empleados buscan dar una buena

impresión en los criterios que están controlados. Si la gerencia controla

mediante el uso de una sola unidad de medida, los esfuerzos de trabajo

harán énfasis sólo en dar una buena impresión en esta norma. Las medidas

de desempeño múltiples decrementan este enfoque tan estrecho. Los

criterios múltiples tienen un efecto positivo doble. Por un lado son más

difíciles de manejar que una medida única, pueden desalentar los esfuerzos

de simplemente dar una buena impresión. Por otro lado, ya que el

desempeño pocas veces puede evaluarse objetivamente con un solo

68
 indicador, los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño

más exactas.

10) Acción correctiva, un sistema de control efectivo no solamente indica cuado

una desviación significativa de una norma se presenta, sino también

sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación.

1.2.4.5. Productividad y administración de operaciones

Mejorar la productividad se ha convertido en la meta principal de virtualmente toda

organización. Por productividad entendemos la producción general de bienes o

servicios en un periodo determinado, divididos entre los insumos necesarios para

generar ese resultado. Para los países, una más alta productividad genera un

crecimiento sin costo. Los empleados pueden recibir mejores sueldos y las

utilidades de las empresas pueden incrementarse sin generar inflación. Para las

organizaciones en lo individual, el incremento en productividad significa una mejor

estructura de costos y la capacidad de ofrecer precios más competitivos. De esta

forma, los incrementos en productividad son clave para una competitividad global.

Sin embargo, ¿cómo pueden mejorar las organizaciones su productividad?. La

productividad la generan un conjunto de personas y variables de operaciones.

Para mejorar la productividad los administradores deberán poner especial énfasis

en las dos.

69
Se dice que la medición y control del trabajo manual es relativamente fácil, pero se

vuelve más difícil en referencia al trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos

tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Una de las

dificultades es que ciertos resultados (productos) son en realidad actividades que

contribuyen a la consecución de resultados finales. Otra es que los trabajadores

intelectuales suelen servir de apoyo a otras unidades organizacionales. Una

dificultad más es que por lo general no es fácil medir la calidad de lo que producen

este tipo de trabajadores. Sin embargo, parece evidente que la mejora de la

productividad se obtiene mediante las buenas prácticas administrativas.

El otro factor importante para elevar la productividad se basa en las variables de

producción, para ello se ha generado toda una materia de estudio llamada

administración de operaciones y se refiere al diseño, operación y control de los

procesos de transformación que convierten recursos como mano de obra y

materias primas en productos y servicios terminados (Robbins y Coulter, 1996, p.

686).

La administración de operaciones debe concebirse como un sistema. En éste

tenemos insumos donde se incluyen las necesidades de los clientes, información,

tecnología, administración y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables

vinculados en el proceso de transformación. El proceso de transformación esta

integrado por la planeación, operación y control del sistema. Existen muchos

instrumentos y técnicas para facilitar el proceso de transformación. Por último, los

70
productos consisten en bienes y servicios, e incluso pueden adoptar también la

modalidad de información como la proporcionada por una organización consultora.

1.2.4.5.1. Planeación de las operaciones

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y

selección del bien o servicio. Una vez seleccionado un bien final, se determinan

las especificaciones y se considera la factibilidad tecnológica de producirlo. Para

comenzar a diseñar un sistema de operaciones se requiere de decisiones sobre la

ubicación de las instalaciones, el proceso por emplear, la cantidad por producir y

la calidad del producto.

1.2.4.5.2. Operación del sistema

Después de seleccionado un producto y de diseñado y construido el sistema para

producirlo, el siguiente paso es la puesta en operación del sistema. Esto implica el

establecimiento de una estructura organizacional, la ocupación de los puestos con

personal competente y la capacitación de éste. En este momento es preciso que

los administradores asuman sus roles de supervisión y liderazgo para la ejecución

de las actividades necesarias para la producción de los producto o la prestación

de los servicios deseados. Para la operación se requiere también de otras

actividades, como compras y mantenimiento del inventario. El propósito es obtener

71
la mejor relación de productividad en un periodo determinado con especial

consideración de la calidad.

1.2.4.5.3. Control de las operaciones

Como en cualquier otro caso de control administrativo, el control de las

operaciones requiere el establecimiento de criterios de desempeño, la medición

del desempeño con base en ellos y la realización de acciones para corregir las

desviaciones indeseables. De este modo se controlan la producción, la calidad y

niveles de confiabilidad de los productos, los niveles de inventario y el desempeño

de la fuerza de trabajo. Con este sentido se han desarrollado varios instrumentos y

técnicas.

1.2.4.6. Herramientas y técnicas de control

Los administradores cuentan con diversas técnicas y herramientas que los asisten

en el proceso de controlar las distintas áreas de la organización. Desde un

complejo sistema de información administrativa hasta los métodos de evaluación

del desempeño que comúnmente se utilizan para dirigir el comportamiento de los

empleados. Los anteriores son dos tipos diferentes de herramientas de control que

los gerentes tienen a su disposición al momento de ejercer prácticamente su

función de controlar. Sin embargo, se puede decir que la mayoría de las

herramientas y técnicas que se utilizan actualmente se pueden englobar en tres

72
categorías principales: 1) controles del comportamiento, 2) controles financieros, y

3) controles de información (los cuales tratan, finalmente, de encausar sus

resultados hacia los primeros dos tipos).

1.2.4.6.1. Controles del comportamiento

Los administradores cumplen sus metas al trabajar con otras personas. Para

lograr las metas de su unidad, los gerentes necesitan y dependen de sus

empleados. Por tanto, es importante que los gerentes aseguren que los

empleados se desempeñen como se supone. Según algunos autores, las formas

más explicitas como los gerentes controlas el comportamiento de los empleados

es mediante la supervisión directa, las evaluaciones de desempeño y la disciplina

(Robbins y Coulter, 1996, p. 749).

Mediante la supervisión directa los administradores supervisan el trabajo de sus

empleados y corrigen los problemas según se presentan. Una técnica dentro de

este tipo de control podría ser la MBWA (administración al ir de un lugar a otro, por

sus siglas en inglés). Muchos gerentes en activo reconocen que aprenden mucho

más al salir de su oficina y acudir al centro de trabajo que al estar sentados

leyendo informales de sus subordinados o celebrar reuniones formales.

Por otro lado, los gerentes también evalúan el trabajo de sus empleados en una

manera más formal mediante evaluaciones de desempeño sistemáticas. En este

73
proceso se busca llegar a decisiones de recursos humanos más objetivas y

controlar el desempeño de forma general. Algunas de las técnicas y herramientas

más utilizadas en este sentido son: 1) los ensayos escritos, los cuales tal vez sean

el método más simple de evaluación, sin embargo, están propensos a la

subjetividad y habilidad de redacción del evaluador. 2) los incidentes críticos, se

basa en que el evaluador señale los comportamientos críticos o clave que separan

un desempeño efectivo de aquel que no lo es. 3) las escalas de calificación

gráfica, este método enumera una serie de factores de desempeño como calidad y

cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, cooperación, lealtad, asistencia,

honestidad e iniciativa, el evaluador recorre la lista y califica cada elemento sobre

una escala incremental. 4) las escalas de calificación ancladas en el

comportamiento, que combinan los elementos del enfoque de incidentes críticos y

la escala de calificación gráfica, el evaluador califica a un empleado de acuerdo a

los elementos a lo largo de una escala numérica pero los elementos son ejemplos

de comportamiento actual en un puesto determinado. 5) las comparaciones entre

varias personas, es una herramienta de medición relativa, no absoluta, los tres

usos más populares de este método son las clasificaciones ordinales del grupo,

clasificaciones individuales y comparaciones entre parejas. 6) por objetivos, en

donde se determinan objetivos a cumplir (casi siempre expresados en cantidad)

para los diferentes puestos de una estructura, el uso más común de estas

herramientas es en los grupos de ventas y se dice que tiene su origen en la

administración por objetivos (APO).

74
Cuando el desempeño de un empleado no se mantiene regularmente a la par o si

un empleado frecuentemente ignora las normas y reglamentos de la organización,

el gerente tal vez tenga necesidad de emplear la disciplina para controlar el

comportamiento. La experiencia nos dice que la mejor manera de aplicar esta

herramienta es por medio de una serie de pasos muy definidos. Primeramente, dar

una amplia y anticipada advertencia a los empleados de las consecuencias de una

acción o actitud inadecuada. Segundo, actuar de forma inmediata a la infracción,

sin dar tiempo a las especulaciones y la simulación. Tercero, conservar una actitud

y comportamiento consistente en faltas posteriores, ya sea del mismo empleado o

de otro diferente. Y cuarto, mantener los acciones disciplinarias objetivas e

impersonales, la disciplina debe estar dirigida hacia lo que el empleado ha hecho,

no al empleado mismo. De esta manera se estará penalizando la infracción a las

reglas, no al individuo.

1.2.4.6.2. Controles financieros

Uno de los principales propósitos de toda organización es maximizar sus recursos

económicos y, en algunos casos, hasta obtener utilidades en el desarrollo de sus

actividades. En la búsqueda de este objetivo, los gerentes necesitan controles

financieros.

En este sentido, uno de los recursos de más amplio uso para el control

administrativo es el presupuesto. La presupuestación es la formulación en

75
términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Los presupuestos

proporcionan a los gerentes normas cuantitativas contra las cuales medir y

comparar el consumo de recursos. Si existieran desviaciones significativas el

gerente desearía examinar qué ha ocurrido y tratar de explicar los motivos

causantes de dichas desviaciones.

Otra clase de control financiero muy común son los índices, los cuales tomados de

los estados financieros históricos permiten comparar dos o más cifras importantes

y expresarlas en términos de porcentaje o índice, el cual puede mostrar una

situación o condición relevante para el desarrollo de las actividades.

1.2.4.6.3. Controles de información

Como lo hemos visto a lo largo de este último apartado del proceso administrativo,

o administración procesal, llamado control, la información (sea referente a los

individuos o los recursos económicos, técnicos y naturales) viene a ser un

elemento estructural de vital importancia en el éxito de una herramienta o sistema

de control dentro de una unidad administrativa u organización.

Sin embargo, para ser eficaces y eficientes, los gerentes necesitan la información

correcta en el momento preciso y en el lugar exacto. Para ello, es necesario echar

mano de los adelantos tecnológicos de nuestra época, de las herramientas de

control, de una visión más integral de las diferentes áreas de nuestra organización,

76
de una planeación estratégica clara y congruente, del desarrollo de habilidades y

conocimientos que nos puedan dar la capacidad de implementar lo anterior y,

sobre todo, de una visión más dinámica y gerencial que nos ponga en condiciones

de competencia frente a un mundo globalizado por las comunicaciones y el

comercio internacional.

En este sentido existe toda una nueva materia de estudio llamada sistemas de

información administrativa o gerencial. La cual tiene como objetivo generar

propuestas y alternativas que faculten a las organizaciones, y más particularmente

a los administradores, para ejercer un control más inmediato, veraz y objetivo que

pretende elevar la competencia.

77
2. SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA

Se dice que al día de hoy vivimos en una sociedad caracterizada por la

información sistematizada. Existen algunos autores de ciencias políticas,

administrativas y económicas, que sostienen que el mundo transitó de una

revolución industrial a la era de los sistemas. La mayoría de ellos coinciden que

dicha era comenzó en los años 50 con la producción en masa y los esfuerzos

estratégicos impulsados por la Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos de

Norteamérica.

Sin embargo, vale la pena preguntarse: ¿cuándo y por qué comenzó a darse tanta

importancia a la información y los sistemas?. En la década de 1920, el padre de la

teoría general de sistemas, Ludwing von Bertalanffy, se percató de la necesidad

de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto

con un grupo de científicos de diversas áreas fundó en 1954 la Sociedad para la

Investigación de Sistemas Generales. Desde entonces, han ido proliferando los

libros y artículos referentes a la teoría general de sistemas. El enfoque de

sistemas nos permite evaluar una necesidad humana de índole compleja de una

forma ordenada de tal suerte que podamos distinguir los elementos que la

componen, su relación causa-efecto, las funciones que desarrollan y los

intercambios de recursos necesarios para que el sistema funcione. Dichas

prestaciones, que ofrece el enfoque de sistemas, facultaron al aparato

gubernamental y bélico de los Estados Unidos para poner a trabajar de forma

78
conjunta y ordenada a la planta productiva en ese momento instalada de acuerdo

a las mejores estrategias diseñadas para este sentido en la Segunda Guerra

Mundial.

De esta forma, al terminar la Guerra, se habían dado cuenta de la importancia de

aplicar dicho enfoque en la solución de sus problemas de organización e

integración a diferentes niveles y ámbitos de la vida social y productiva del país.

Con el paso del tiempo y la evolución de estas prácticas de organización la

capacidad de análisis y de generación de planteamientos más objetivos fue

creciendo y madurando. Sin embargo, también fueron creciendo las

complicaciones, la creciente competencia internacional y la dinámica social fueron

(y siguen siendo) dos factores determinantes en este sentido.

La necesidad de generar soluciones más rápidas, oportunas y objetivas aumentó y

con ello llegaron las telecomunicaciones y los avances en materia de

computación, elementos que fueron integrados de manera inmediata, aunque

paulatina, y dieron vida a lo que hoy llamamos Sistemas de Información

Administrativa.

79
 2.1. Definición

Pero, en resumen, ¿qué es un Sistema de Información Administrativa?. Una

definición con la que coincido perfectamente es la siguiente: es un sistema que

examina y recupera los datos provenientes del medio ambiente, que captura los

datos a partir de las transacciones y operaciones efectuadas dentro de la

organización, que filtra, organiza y selecciona los datos y los presenta en forma de

información a los gerentes, proporcionándoles los medios para generar el

conocimiento deseado (Murdick y Munson, 1988, p. 6).

Dentro de una organización el Sistema de Información actúa como el “sistema

nervioso”, ya que éste es el que se encarga de hacer llegar a tiempo la

información que necesitan los distintos elementos de la estructura organizacional

(departamentos, áreas funcionales, equipos de trabajo, etc.), permitiendo de esta

forma una actuación conjunta y coordinada, ágil y orientada hacia los resultados.

Los Sistemas de Información Administrativa han adquirido una dimensión

estratégica en la organizaciones del nuevo milenio pues constituyen el elemento

fundamental para poder llevar a cabo una gestión horizontal de la empresa,

orientada a procesos y no a funciones, que permita poner el énfasis en la mejora

continua de los resultados, con una clara orientación total hacia el cliente.

80
Tradicionalmente se ha puesto el énfasis en los aspectos puramente técnicos de

dichos sistemas, sin embargo, esto ha provocado una visión sesgada y limitada de

su funcionamiento y alcance. La experiencia más reciente nos permite observar

que la planificación y diseño de los Sistemas de Información Administrativa

requiere una perspectiva multidisciplinar que tenga en cuenta los tres aspectos

que conforman las organizaciones de la nueva era: la dimensión personal, la

dimensión tecnológica y la dimensión organizativa.

2.2. Características que debe cumplir la información

En primer lugar, conviene hacer una distinción entre datos, información y

conocimiento, términos que en ocasiones se pueden llegar a confundir.

Los datos quedan perfectamente identificados por elementos simbólicos (letras y

números), que reflejan valores o resultados de mediciones. Su único propósito es

reflejar hechos sucedidos dentro o fuera de la organización.

La información se obtiene una vez que estos hechos se procesan, agregan y

presentan de la manera adecuada para que puedan ser útiles a alguien dentro de

la organización.

Sin embargo, el conocimiento se da cuando dicha información es entregada de

manera oportuna y precisa, con la presentación y el formato adecuados, a la

81
persona que la necesita y puede interpretarla para tomar una decisión o realizar

alguna operación.

De esta forma podemos entender que la información será útil en la medida que

facilite la toma de decisiones y, para ello, ha de cumplir una serie de requisitos,

entre los que cabe citar:

• Exactitud: la información ha de ser precisa y libre de errores.

• Completitud: la información debe contener todos aquellos hechos que

sean relevantes a la toma de decisiones.

• Economicidad: el coste en que se debe incurrir para obtener la

información debe ser menor que el beneficio que se espera de ésta.

• Confianza: para dar crédito a la información obtenida, se ha de

garantizar tanto la calidad de los datos utilizados, como las fuentes de

información.

• Relevancia: en este sentido, conviene evitar todos aquellos hechos que

sean superfluos o que no aporten ningún valor a la toma de decisiones.

82
 • Nivel de detalle: la información debe presentar el nivel de detalle

recomendado para la decisión que se destina. Se debe proporcionar con

la presentación y el formato adecuados, para que resulte sencilla y

práctica en su manejo.

• Oportunidad: se debe entregar la información a la persona que

corresponde y en el momento en que ésta es necesaria para tomar la

decisión.

• Verificable: la información ha de poder ser contrastada y comprobada en

todo momento.

2.3. Estructura y proceso de los Sistemas de Información

Algunos autores expertos en la materia coinciden en que un Sistema de

Información es un sistema compuesto por personas, operaciones, tecnología y

redes (Gómez y Suárez, 2003, p. 7).

El bloque elemental “personas” engloba a los propietarios del sistema

(entendiendo como tales a aquellas personas que patrocinan y promueven el

desarrollo de los Sistemas de Información), los usuarios (directivos, ejecutivos,

mandos medios, personal administrativo, operativo, etc.) y los diseñadores.

83
Dentro del bloque “operaciones”, se incluyen las actividades (procesos) que se

llevan a cabo en la organización y las actividades de proceso de datos y

generación de información que sirven de soporte a las primeras.

En el bloque “tecnología” se hace referencia al soporte de electrónica y

computación que regularmente se puede encontrar en este tipo de sistemas.

Por último, en el bloque “redes” se analiza la descentralización de la organización

y la distribución de los demás bloques elementales en los lugares más útiles

(centros de producción, oficinas, delegaciones, etc.), así como la comunicación y

coordinación entre dichos lugares.

Por otro lado, tenemos lo que se conoce como el proceso clásico de un Sistema

de Información, el cual, como muchos sistemas, tiene una etapa de entrada, una

de procesamiento, una de salida y una de retroalimentación.

Tradicionalmente se le había dado poca importancia a este tipo de sistemas pues

se estimaba que la información que proporcionaba estaba viciada desde su origen.

Dicha afirmación estaba basada en el hecho de que la información de entrada era

proporcionada por los jefes de área mediante cuestionarios o formatos que

dejaban mucho que desear con respecto a la veracidad de los mismos. Con la

implementación de las computadoras y herramientas electrónicas en la operación

de las organizaciones se ha podido recuperar buena parte del terreno perdido.

84
Sin embargo, el diseño e implementación de un buen Sistema de Información

debería acabar con las sospechas y errores en la evaluación de la información que

fluye en la organización.

Un Sistema de Información Administrativa debe desprenderse de un diseño o

rediseño de las operaciones de la organización. La captura de datos debe formar

parte del diseño del proceso productivo y/o administrativo de la unidad o

departamento. Para ello deben planificarse e implementarse sensores o controles

que permitan registrar los hechos en el lugar y momento que se dan.

En la etapa de procesamiento debe asegurarse la existencia de criterios

congruentes y estandarizados para todas facetas del Sistema de Información. Es

necesario que en esta etapa se implementen los avances tecnológicos más

adecuados para la situación particular.

La información útil se plasma en una serie de documentos, informes y gráficos que

son distribuidos a las personas adecuadas dentro de la organización en la etapa

de salida. Esta información, así como los datos de entrada, se almacenan

generalmente en un soporte informático para poder ser reutilizados en cualquier

momento.

85
La retroalimentación de la información obtenida en todo este proceso se puede

utilizar para realizar ajustes en las operaciones mismas y/o detectar errores en la

captura de los datos o en su transformación.

Empero todo lo anterior, debemos reconocer que el verdadero valor de un Sistema

de Información Administrativa no está en la complejidad de su estructura ni en la

calidad de su proceso en sí mismo, sino en la utilización que la organización haga

de él, lo que, por lo general, depende más de factores humanos que de factores

tecnológicos.

2.4. Clasificación de los Sistemas de Información

De acuerdo con algunos expertos en la materia (Turban, Malean y Wetherbe,

2001, p. 53), los sistemas de información pueden clasificarse de diversas

maneras: por niveles organizacionales, por sus principales áreas funcionales, por

el tipo de ayuda que brindan o por su arquitectura. Sin embargo,

independientemente de cómo se clasifican, la estructura y proceso de dichos

sistemas siempre involucran los elementos antes citados: personas, operaciones,

tecnología y redes.

86
 2.4.1. Por estructura organizacional

Las organizaciones están conformadas por componentes como departamentos,

equipos y unidades de trabajo. Si bien algunas organizaciones se aplican a sí

mismas reingeniería para convertirse en estructuras innovadoras, como las

basadas en equipos interfuncionales, en la actualidad la gran mayoría de las

organizaciones tienen aún una estructura jerárquica tradicional.

Una forma de clasificar los sistemas de información es a lo largo de las líneas de

estructura organizacional. De este modo, es posible encontrar sistemas de

información construidos para oficinas centrales, divisiones, departamentos,

unidades de operación e incluso para empleados individuales. Dichos sistemas

pueden mantenerse independientes o bien estar interconectados. Los sistemas de

información comunes que siguen la estructura organizacional son: departamental,

organizacional e interorganizacional.

• Sistemas de información departamentales. Regularmente una

organización usa varios programas de aplicación en un área o

departamento funcional. Por ejemplo, la colección de programas de

aplicación en el área de recursos humanos recibe el nombre de sistema

de información de recursos humanos. Es decir, se hace referencia al

mismo como un sistema de información departamental único, a pesar de

estar integrado por varios subsistemas de aplicación. En las grandes

87
 organizaciones varios departamentos en la misma área funcional

pueden existir en diferentes lugares del corporativo, así como en cada

división. Los diseñadores del sistema de información pueden optar por

diseñar un sistema de información divisional, o bien diseñar uno

centralizado para toda la corporación.

• Sistemas de información organizacionales. Mientras que un sistema de

información departamental suele relacionarse con un área funcional, la

colección de todas las aplicaciones departamentales componen el

sistema de información organizacional.

• Sistemas de información interorganizacionales. En los países

tecnológicamente más desarrollados algunos sistemas de información

conectan varias organizaciones. Dichos sistemas desempeñan un papel

importante en el comercio electrónico y también en el apoyo

administrativo de la cadena de suministros.

2.4.2. Por área funcional

Los sistemas de información en el nivel departamental apoyan las áreas

funcionales que tradicionalmente podemos encontrar en las organizaciones

88
lucrativas. Entre los sistemas de información funcionales más convencionales

podemos mencionar los siguientes:

• El sistema de información contable y financiero.

• El sistema de información de operaciones o producción.

• El sistema de información de mercadeo o comercialización.

• El sistema de información administrativo.

En cada área funcional existen algunas tareas rutinarias y repetitivas esenciales

para la operatividad de la organización. La preparación de la nómina y la

facturación a los clientes son ejemplos típicos. El sistema de información que

apoya estas tareas se puede llamar sistema de procesamiento de transacciones, y

se describe en la clasificación siguiente.

2.4.3. De acuerdo con la ayuda brindada

Una tercera forma de clasificar los sistemas de información corresponde al tipo de

ayuda que brindan, independientemente del área funcional. Por ejemplo, un

sistema de información puede apoyar a empleados administrativos de casi

cualquier área funcional, y es posible que un sistema computarizado de apoyo a

las decisiones auxilie a los gerentes, sin que importe su área. En esta

clasificación, los principales tipos de sistemas son:

89
 • Sistema de procesamiento de transacciones. Apoya las actividades

repetitivas y críticas, claves para la misión, y también al personal

administrativo.

• Sistema de información administrativa. Apoya las actividades

funcionales y a los gerentes.

• Sistema de automatización de oficinas. Apoya a los empleados

administrativos.

• Sistema de apoyo para las decisiones. Apoya la toma de decisiones de

los gerentes y analistas.

• Sistema de apoyo o de información ejecutiva. Apoya a los ejecutivos.

• Sistema de apoyo de grupo. Apoya a las personas que trabajan en

grupo o por proyecto.

• Sistema de apoyo inteligente. Apoya principalmente a los trabajadores

del conocimiento, aunque puede apoyar también a otros tipos de

empleados, los sistemas expertos constituyen un buen ejemplo de este

tipo de tecnología.

Las primeras computadoras se idearon para calcular fórmulas en aplicaciones

científicas y militares durante e inmediatamente después de la Segunda Guerra

Mundial. Las computadoras realizaban transacciones repetitivas y de gran

volumen, resumiendo y organizando datos de forma económica y rápida. Este

90
primer tipo de sistemas fue conocido como sistemas de procesamiento de

transacciones.

Conforme el costo de la tecnología de cómputo disminuyó y aumentaron las

capacidades de las computadoras, fue posible justificar la tecnología de la

información en tareas menos repetitivas. En la década de los 60 una nueva clase

de sistemas de información empezó a desarrollarse. Se crearon sistemas que

accesaban, organizaban, resumían y presentaban información para la toma de

decisiones en las áreas funcionales, dichos sistemas fueron conocidos con el

nombre de sistemas de información administrativa. Al principio tuvieron una

orientación histórica y describían los sucesos después de que habían ocurrido.

Luego se usaron para pronosticar tendencias, simular situaciones y analizar

escenarios posibles.

Con la evolución de la computación en red y las comunicaciones electrónicas

surgieron lo que ahora conocemos como los sistemas de automatización de

oficinas, que tienen por objetivo dar seguimiento a operaciones administrativas,

comerciales u operativas de una organización y comunicarlas al corporativo y/o las

diferentes divisiones involucradas en un procedimiento dentro de la organización.

Con esta plataforma de información y análisis comenzaron a diseñarse los

sistemas de apoyo, de los cuales el primero en desarrollarse fue el sistema de

91
apoyo a las decisiones, cuyo objetivo básico es brindar información oportuna y

relevante para ayudar en la solución de situaciones complejas.

El apoyo a las decisiones se extendió en dos sentidos. Primero, se diseñaron

sistemas de información ejecutiva para apoyar a los altos ejecutivos, y después se

ampliaron para apoyar a los gerentes de la organización. La segunda dirección se

encaminó a apoyar al personal que trabajaba en grupos. Los sistemas de apoyo a

grupos que apoyaban inicialmente a personas que trabajaban en reuniones de

toma de decisiones crecieron debido a las prestaciones de la comunicación

electrónica y la computación en red, para apoyar a grupos interdisciplinarios de

trabajo en diferentes lugares.

A mediados de la década de los 80 se inició el desarrollo de sistemas expertos, los

cuales difieren de los anteriores sistemas de apoyo pues la información es

proporcionada por personas expertas en cada materia y no dependen de las

circunstancias históricas en que se ven envueltos. Sin embargo, el objetivo

principal de este tipo de sistemas es solamente almacenar, organizar y disponer la

información de acuerdo a criterios de búsqueda previamente definidos, con la

finalidad única de ofrecer información analizada por expertos a gerentes,

ejecutivos e incluso empleados operativos no plenamente relacionados con los

temas tratados.

92
 2.4.4. De acuerdo con la arquitectura del sistema

La manera en la que se organiza un sistema de información depende de qué va a

apoyar. Por consiguiente, antes de diseñar un sistema de información una tarea

clave es conceptuar los requerimientos de información de los negocios medulares

de la organización, incluso la manera en la que estos requerimientos se van a

cumplir. Lo anterior recibe el nombre de arquitectura de la información.

Un concepto que se relaciona es el de la infraestructura de la información, que nos

dice cómo se organizan y cómo se conectan, operan y administran computadoras,

redes y bases de datos específicas, así como otras instalaciones. La arquitectura y

la infraestructura son aspectos interrelacionados del diseño de sistemas de

información. Es análoga a la planeación conceptual de una casa (la arquitectura) y

los componentes específicos como los cimientos, los muros y el techo (la

infraestructura).

De esta forma podemos decir que los sistemas de información pueden clasificarse

de acuerdo a tres tipos de arquitectura:

• Un sistema basado en mainframe.

• Una computadora personal independiente.

• Un sistema distribuido o de cómputo en red.

93
 2.5. Los Sistemas de Información y su relación con la Planeación Estratégica

Una organización que sobrevive es aquella que se ajusta a los cambios

ambientales. Tales cambios en ocasiones ocurren a una velocidad abrumadora.

Las organizaciones grandes y de procesos múltiples no están en condiciones de

responder inmediatamente a dichos cambios en el preciso momento en que estos

se presentan. Por el contrario, necesitan información oportuna y tiempo para

preparar medidas que reduzcan al mínimo las amenazas y les permitan

aprovechas las nuevas oportunidades. El proceso de planeación, apoyado por un

buen sistema de información, ofrece los medios para que las organizaciones se

adapten y resuelvan los problemas a la medida en que estos mismos toman forma

y fuerza en el medio ambiente preponderante.

La complejidad de las organizaciones modernas, lo mismo que su tamaño, exigen

métodos cada vez más refinados para integrar todas las actividades. La gran

cantidad de empleados necesitan pautas que simplemente no pueden ser dadas

de modo eficiente por la dirección constante de personal. Los planes proporcionan

esas pautas e instrucciones, por medio de las cuales se coordinan todos los

esfuerzos. La elaboración e implantación de dichos planes tomando en cuenta el

sistema de información ofrece un medio efectivo para mantener el control de las

actividades cotidianas estratificando los resultados de acuerdo a las necesidades.

94
De esta forma podemos decir que, la aplicación más útil del sistema de

información consiste en ayudar a los gerentes a conocer el estado de los planes y

programas puestos en marcha en la organización para que a partir de entonces

puedan replantear las metas y/o reconfigurar las acciones en pro de alcanzar los

objetivos y misión de la organización.

Sin embargo, para que todo lo anterior ocurra debemos tomar en cuenta que el

sistema de información ha de formar parte del plan estratégico total de la

organización. Cuando se trata de un enfoque pasivo, el plan estratégico se elabora

primero y luego el del sistema de información que satisface las necesidades

resultantes. En el enfoque proactivo, el sistema de información influye en el

proceso de decisión y en la estructura de la organización. El objetivo es conseguir

un buen sistema de información para lograr una ventaja competitiva más amplia y

una mejor utilización de los recursos humanos, técnicos y económicos.

2.5.1. La necesidad de integración

Por el desarrollo histórico de los sistemas de información, y la paulatina

integración de las herramientas informáticas a las tareas de las organizaciones,

todavía podemos encontrar en muchas de ellas sistemas de información

diseñados de una forma pasiva o clásica. Entendiendo por lo anterior una forma

fragmentaria de articular dichos sistemas. Un ejemplo son los subsistemas de

95
información independientes que se observan en los diferentes departamentos de

las organizaciones de nuestros días.

Tiene varias desventajas esta forma fragmentaria de diseñar y llevar a cabo el

sistema de información. Una de ellas se debe a la naturaleza inconexa de los

subsistemas introducidos. Con frecuencia los departamentos cuentan con

sistemas individualistas que prescinden de la forma en que interactúan con los

sistemas en otras partes de la organización. El resultado de ello ha sido la

aparición de barreras de comunicación entre sistemas.

Otra desventaja del enfoque pasivo es el costo en cuanto a tiempo y dinero.

Cuando no se planea un alcance integral en el diseño del sistema de información

es común que se observen, cuando menos, retrasos e ineficiencias en las

operaciones.

Sin embargo, vale la pena reconocer cuales son estos subsistemas que

comúnmente conforman el sistema de información que actualmente funciona en

algunas organizaciones. Murdick y Munson (Murdick y Munson, 1988, p. 127) los

clasifican en tres grupos:

• Sistemas administrativos generales.

96
 • Sistemas administrativos de línea

o Mercadotecnia

o Ingeniería

o Producción

• Sistemas administrativos de apoyo

o Recursos humanos

o Finanzas / Contabilidad

o Administrativos

Como podemos observar en la estructura anterior, los subsistemas de información

que comúnmente podemos encontrar diseminados en las organizaciones

contemporáneas pertenecen a diferentes departamentos o direcciones en los que,

por tradición, se ha dividido a la organización.

Además de crear redundancias ineficientes, la estructura de subsistemas de

información independientes ocasiona dificultades en la integración de la

información que se requiere para la toma de decisiones. Esto principalmente

debido a que los sistemas y archivos se han desarrollado a lo largo de fronteras

departamentales o funcionales. Lo anterior limita la capacidad para elaborar

informes ejecutivos de gran utilidad para la gerencia de la organización.

97
Los subsistemas de información no integrados y el conflicto entre la naturaleza

horizontal de los procesos de negocios y la estructura funcional vertical de los

mismos, son razones suficientes para comenzar a pensar en una forma de buscar

su mejor integración con el fin de que hagan una contribución más valiosa en

términos de los objetivos generales de la organización. La integración debe cruzar

no solamente las fronteras departamentales, sino también de la organización,

alcanzando a proveedores y clientes finales.

Lo discutido hasta el momento nos lleva a pensar en una redefinición de los

procesos administrativos, operaciones de producción y el sistema de información

circundante con la finalidad de transitar hacia un concepto más modernista de lo

que debe ser una organización, y con ello, alcanzar estándares de desempeño

más elevados tal y como los exige la sociedad y/o el mercado actual.

Algunos autores (Turban, Malean y Wetherbe, 2001, p. 131) mencionan cuatro

puntos relevantes a considerar con respecto a la necesidad de una redefinición:

• La competencia puede ser muy intensa e involucrar a grandes

corporaciones.

• Aunque es necesario brindar productos de calidad a precios bajos, tal

vez no sea suficiente.

98
 • Un cambio fundamental en la manera en que se realizan los negocios

algunas veces es la única forma de tener éxito o, incluso, de sobrevivir.

• Algunas de las características principales de la reingeniería incluyen:

reducción del tiempo del ciclo, fabricación sobre pedido en un enfoque

denominado adaptación masiva, administración muy estrecha entre toda

la demanda y la cadena de suministros desde los proveedores hasta los

compradores, colaboración con otros vendedores y brindar servicios

únicos a los clientes.

La reingeniería de procesos de negocios (RPN) (propuesta por Hammer y Champy

en 1993) es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos

de negocios con el fin de lograr mejoras drásticas en medidas de desempeño,

como calidad, costo, rapidez y prestación de servicios. Dicha reingeniería puede

incorporarse en uno, algunos o todos los procesos de la organización.

Investigadores en la teoría de los sistemas de información (Turban, Malean y

Wetherbe, 2001, p. 141) sostienen que existen ciertas características comunes en

la reingeniería de negocios, la mayor parte de las cuales son, según ellos,

facilitadas por los sistemas de información. Las características principales son:

• Varios trabajos se combinan en uno.

99
 • Los empleados toman decisiones (facultar a los empleados). La toma de

decisiones se vuelve parte del trabajo.

• Las etapas en el proceso administrativo se efectúan en un orden natural,

y se ejecutan varios trabajos en forma simultánea.

• Los procesos pueden tener múltiples versiones. Esto posibilita las

economías de escala que surgen de la producción en masa, e incluso

permite la adaptación masiva de productos y servicios.

• El trabajo se realiza donde tiene más sentido, incluso en los lugares que

ocupan los clientes o los proveedores. De esta manera, el trabajo se

modifica, si es necesario, a través de la organización e incluso de las

fronteras internacionales.

• Se minimizan los controles, las revisiones y otras tareas que carecen de

valor agregado.

• La conciliación se atenúa al acortar el número de puntos de contacto

externo y creando alianzas comerciales.

• Se utiliza una operación híbrida centralizada / descentralizada.

• Se otorga a los clientes un solo punto de contacto, denominado “gerente

operativo”.

Los sistemas de información, y en particular la tecnología de la información, se

han utilizado durante varias décadas para mejorar la productividad y la calidad al

automatizar los procesos existentes. Sin embargo, cuando se usa en la

100
reingeniería, el proceso tradicional de buscar primero los problemas y luego sus

soluciones tecnológicas necesita invertirse. Ahora, es preciso reconocer primero

las poderosas soluciones que posibilita la reingeniería de procesos de negocios, y

luego buscar los procesos que deben ser apoyados y controlados. Un enfoque de

este tipo requiere pensamiento inductivo en vez de deductivo. Necesita

innovación, puesto que una organización tal vez este buscando problemas para

los cuales ni siquiera este todavía preparada.

Hasta el momento se ha definido la reingeniería como el logro de mejoras de

desempeño drásticas por medio del cambio radical en los procesos

organizacionales. Lo anterior implica realmente la creación de una nueva

arquitectura para los procesos administrativos y de negocios. Implica volver a

establecer las fronteras de la organización, la reconsideración de los trabajos, las

tareas y las habilidades. Literalmente, significa repensar todo, es decir volver a

planear. Sin embargo, cuando se trata de unir los trámites administrativos, las

operaciones y el sistema nervioso, o de información, lo más conveniente sería

hacerlo a través de una planeación estratégica, en donde los subsistemas de

información se integren para formar una sola herramienta de control universal que

definan y redefinan con oportunidad e inteligencia los diferentes procesos

administrativos y operativos al interior de la organización.

101
 2.5.2. Implementación de la reingeniería

El proceso de reingeniería, como ya lo dije, implica planear, organizar y establecer

controles en base a una reconsideración importante de las actividades dentro y

fuera de la organización, sin embargo, también es importante entender lo que no

es la reingeniería. Esta no equivale a reducciones de personal o a una reducción

drástica de los gastos, ordenada por la dirección, tampoco se refiere a una

automatización completa y sin sentido de todas las actividades de la organización.

Según algunos autores (Turban, Malean y Wetherbe, 2001, p. 171) existen tres

fases importantes en cualquier proceso de reingeniería:

• Rediseño

El rediseño de una organización debe, antes de todo, tener un ambicioso alcance

de interfuncionalidad. No corresponde a mejoras en torno a un departamento o a

una función; se trata de mejorar actividades interfuncionales.

Otro aspecto clave del rediseño consiste en romper reglas o en utilizar un

pensamiento innovador. En ningún lugar es más evidente la necesidad de romper

reglas que en las organizaciones que se las imponen a sí mismas.

102
Un componente importante de la reingeniería debe enfocarse en un ambicioso

resultado que la organización necesita alcanzar, como una entrega en 24 horas a

cualquier cliente en cualquier parte del mundo, la aprobación de préstamos

hipotecarios (sujetos a verificación) dentro de los tres minutos posteriores a la

solicitud o el acceso en línea a los registros médicos de un paciente sin importar

en qué ciudad del mundo se encuentre.

• Reequipamiento

Los sistemas de información diseñados a lo largo de líneas jerárquicas suelen ser

ineficaces en el apoyo a la organización en red. En consecuencia, muchas veces

es necesario aplicar reingeniería en los sistemas de información. Este proceso se

conoce como Reequipamiento. Se enfoca en asegurar que los sistemas de

información respondan al esfuerzo de la reingeniería. Muchas organizaciones

descubrieron que cuando se enfrentaron a un problema y quisieron atenderlo, la

función de sus sistemas de información no podía adaptarse para ello.

En el reequipamiento para reingeniería, el aspecto central es adquirir una buena

comprensión de la infraestructura existente en términos de equipo de cómputo,

redes y elementos similares, así como su relación con el software, los

procedimientos y los datos disponibles al momento. La clave consiste en

considerar lo que sería la arquitectura de la tecnología de la información ideal para

103
la organización, en términos de hardware y software, así como una arquitectura de

información apropiada.

Durante esta etapa sería recomendable comparar la tecnología que se está

usando en la organización contra la que usan los mejores competidores. También

es imperativo descubrir cuáles son las tecnologías más recientes y determinar en

qué dirección necesita ir la organización.

• Reinstrumentación

La reinstrumentación origina el cambio organizacional necesario para alcanzar la

reingeniería de procesos de negocios. Cabe mencionar que en realidad existen

dos niveles de reingeniería. Puede haber una transformación organizacional

completa de una jerarquía tradicional a una organización tipo red, que tiene un

impacto muy amplio en las empresas. También son posibles esfuerzos de

reingeniería específicos mas aislados relativos a un (o algunos) procesos

administrativos y/o operativos interfuncionales.

Ya sea en la organización o a nivel de los procesos, los siguientes principios clave

de reinstrumentación son aplicables:

o Es necesario un liderazgo visible y apasionado para alcanzar el

compromiso organizacional.

104
o Un esfuerzo de reingeniería debe ser consistente con las

creencias y los valores que sustentan la organización para

asegurar una amplia aceptación organizacional.

o El cambio en los procesos de negocios debe equilibrarse con un

cambio cultural simultáneo.

o Para lograr el cambio por la reingeniería deben desarrollarse

incentivos.

o El proceso financiero debe cambiarse para sustentar el nuevo

desarrollo.

o La reingeniería debe conducirse con fervor. Comprometerse con

algo, como realizar un embarque al siguiente día a cualquier

cliente en el mundo, debe volverse una pasión dentro de la

empresa.

o Durante la reingeniería la gerencia debe comunicar lo más

posible. La experiencia indica que nadie ha sobrestimado nunca

la cantidad de comunicación y capacitación necesarias en el éxito

de la reingeniería.

o Los participantes de la organización deben ser capaces de no

sentirse incómodos con la ambigüedad que pudiera presentarse.

o Los obstáculos que se presentan en el camino del cambio deben

ser eliminados a toda costa.

o El éxito debe celebrarse y reconocerse a todos los involucrados.

Los esfuerzos de reingeniería a menudo implican inicios y

105
 fracasos falsos. Es fundamental que, cuando haya éxito, éste se

celebre y se premie.

2.5.2.1. Aspectos de la implementación

El hecho de que una organización decida cambiar a través de un proceso de

reingeniería equivale a recorrer un doloroso proceso conocido como

transformación organizacional. Dicho proceso implica aspectos económicos,

tecnológicos, personales y legales. Puede compararse con una cirugía, es una

decisión fundamental y muy costosa. Puede significar la única forma de sobrevivir

en algunos casos, sin embargo, algunas veces hay cirugías que son un fracaso.

Una de las razones para tales fracasos, en el caso de las organizaciones, es la

incapacidad de alinear de manera adecuada la reingeniería de procesos de

negocios y la tecnología de la información, además de los grandes gastos que son

necesarios para aplicar la reingeniería y la resistencia organizacional que puede

provocar.

Uno de los problemas más grandes con la reingeniería es que la gente parte de

planes ambiciosos, pero éstos pueden ponerse en riesgo cuando se intenta

acomodar a los cambios con los que se siente más cómoda. Una reducción del

alcance de las metas puede comprometer el esfuerzo de reingeniería. Por tanto,

durante él es crucial evaluar de continuo lo que en realidad está sucediendo al

formular las siguientes preguntas:

106
 • ¿El esfuerzo de reingeniería es verdaderamente transformador?

• ¿El esfuerzo de reingeniería mejorará la relación con el cliente?

• ¿Los participantes correctos involucrados originan un cambio?

• ¿El esfuerzo de reingeniería se ha extendido por toda la organización?

• ¿El sistema de información está desempeñando un papel integral en la

solución de la reingeniería?

• ¿Provoca dolor, dónde y por qué?

Conducir una reingeniería de procesos de negocios puede originar la necesidad

de despedir, recapacitar o transferir empleados. ¿La administración debe notificar

de antemano a los empleados la consideración de tales posibilidades? ¿Qué

pasará con los empleados más viejos que son difíciles de recapacitar? Los

cambios de esta naturaleza pueden ser muy dolorosos. Esta es una de las

razones por las que las organizaciones recurren a la reingeniería hasta que se

vuelve una necesidad absoluta. Sin embargo, las organizaciones emprenden un

proceso de reingeniería para mantenerse competitivas, el dolor que ésta ocasiona

es menor que el de ser eliminado por completo como un negocio viable.

Otros aspectos relacionados con la implementación de un esfuerzo de reingeniería

pueden implicar compartir información personal, lo cual puede ser parte de una

nueva cultura organizacional.

107
Casi todos los proyectos de reingeniería de procesos de negocios mayores usan

tecnología de la información. Sin embargo, es importante recordar que en casi

todos los casos la tecnología desempeña un papel de ayuda y que el rol principal

es de naturaleza organizacional y administrativa. Por otra parte, la experiencia nos

ha indicado que, sin la tecnología de la información la mayor parte de los

esfuerzos de reingeniería de procesos de negocios no llegan a tener éxito.

2.6. Perspectiva de sistemas en la estructura organizacional

Como lo hemos analizado, la implementación exitosa de un sistema de control

basado en tecnología de la información tiene mucho que ver con lo organizacional

y lo administrativo, de hecho, podríamos decir que tiene sus bases en la estructura

y el diseño organizacional antes que nada.

Si empezamos a considerar la organización desde una perspectiva de sistema,

nos gustaría poder estructurarla en subsistemas administrables. Tendemos a

aplicar los conceptos clásicos de la división del trabajo y la organización, basados

en las habilidades especializadas, todavía válidos para muchas organizaciones

pequeñas. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecen y se diversifican

se tornan más complejas, los subsistemas que deben ser administrados son algo

más que grupos reducidos de trabajadores especializados. La coordinación de los

subsistemas se convierte en un problema. La preparación de un sistema formal de

108
información administrativa es indispensable para la permanencia y competencia

de la organización en su conjunto.

Algunos autores administrativos (Murdick y Munson, 1988, p. 113) nos ordenan y

explican algunos tipos de estructuras organizacionales por complejidad creciente:

• Estructura funcional tradicional

En esta clase de organizaciones el flujo de información es primordialmente

vertical, dicho flujo sólo se modifica mediante relaciones laterales que pueden

surgir informalmente. Cuanto más importante sea el problema que surge en un

nivel bajo entre dos unidades, más alto deberá fluir la información para que una

solución regrese abajo y coordine las dos unidades.

En el caso de la solución de problemas comunes y de la coordinación ordinaria, el

flujo de información es a todas luces muy lento y engorroso. Cuanto mayor sea el

número de personas que estén en el flujo de comunicaciones, mayores

probabilidades habrá de que la información esté más distorsionada. En la práctica,

nacen relaciones informales entre los miembros de cada nivel. Sin embargo, dado

que no hay un sistema de información formal, tales relaciones suelen fracasar en

su intento por resolver problemas de manera eficiente. Y cuando esto sucede, la

responsabilidad del fracaso comúnmente recae en o los gerentes a quienes no se

informó oportunamente de las situaciones.

109
 • Estructura de línea-staff-comité

La introducción de los ejecutivos y grupos staff significó que los gerentes de línea,

en virtud de sus contactos con sus colegas en toda la compañía, se transformaban

en un banco de buenas ideas y problemas comunes. Preparaban las políticas y

procedimientos para que la alta gerencia los emitiera, a fin de coordinar las

prácticas de la compañía en su conjunto.

• Equipos, equipos especiales de trabajo y proyectos

Con el propósito de adaptar la autoridad formal a los quehaceres operativos, se ha

intentado agrupar a los individuos procedentes de diversas áreas funcionales. Se

han formado equipos, equipos especiales de trabajo y proyectos, generalmente de

carácter temporal, para operar un sistema hasta alcanzar determinados objetivos.

La introducción de los equipos especiales de trabajo constituye un intento por

formalizar los flujos de información lateral y de redes de información, sin los cuales

no podrían resolverse los problemas operativos.

110
 • Estructura multidimensional

La tendencia reciente ha sido dividir a la organización en varias dimensiones y

asignar la responsabilidad de cada una a un gerente diferente. Por así decirlo, se

trata de tomar un cubo, rebanarlo en cortes paralelos y encargar a un gerente

cada rebanada. Después rearmamos el cubo, lo cortamos en rebanadas en

ángulos rectos con la primera rebanada y asignamos a los gerentes las nuevas

rebanadas. Ambos grupos de gerentes son responsables de las partes de la

organización desde un ángulo distinto.

La primera aplicación multidimensional fue precisamente una división en dos

direcciones y se le llamó administración o estructura matricial. Un grupo de

gerentes dirigía las actividades funcionales. Otro grupo, denominado grupo de

gerentes de proyecto o simplemente proyecto, se encargaba de los productos o

servicios individuales que utilizaban todas las principales especialidades

funcionales.

En este sentido existe una clasificación que, aunque muy simple, muestra la

concepción moderna de las tres principales dimensiones de la organización:

o Centros de utilidades del negocio: los distintos negocios a que se

dedica la organización. Los negocios son líneas de producto o

111
 servicio que están dirigidos a un grupo homogéneo de industrias,

mercados o clientes.

o Centros de costos: actividades funcionales como la

mercadotécnica, operaciones y finanzas. Los centros de apoyo

para los costos, como la planeación y control corporativo, el

sistema de comunicación de la organización y los servicios

legales, también quedan incluidos en este reglón.

o Zona geográfica.

Si fuera posible construir un esquema organizacional de todas las principales

dimensiones de una gran empresa, la organización podría ser dividida en cinco

sistemas fundamentales de planeación y control:

o Unidades estratégicas del negocio (por sus siglas en inglés:

SBU). Un centro de utilidades normalmente es una compañía o

sucursal de la corporación. Esas unidades son un área de las

actividades de la corporación o bien un conjunto de empresas

afines con una misión especial que exige planeación estratégica.

En esencia, se trata de subsistemas de producto/mercado.

o Subsistemas de fase. Son procesos de operaciones secuenciales

que regularmente son de muy alta importancia para la

organización.

112
 o Centros de costo. Son unidades organizacionales situadas debajo

del nivel de los centros de utilidades. Por tanto, los objetivos del

sistema de información se centran en la planeación funcional y en

el control de costos. Los centros típicos de costos son los

servicios de investigación, ingeniería, mercadotecnia, producción,

contabilidad, finanzas, personal y administración.

o Sistemas de recursos. La firma puede subdividirse en

subsistemas de recursos, de modo que puedan conseguirse la

planeación y el control centralizados de recursos. Dichos

subsistemas son recursos humanos, bienes de capital,

materiales, activos y datos.

o Sistemas de zonas geográficas. El control de la compañía sobre

regiones geográficas o territoriales es conveniente en ocasiones.

Con tal fin cada zona geográfica importante puede ser organizada

e integrada como un subsistema.

Además de clasificar las actividades de la organización dentro de este conjunto de

cinco dimensiones, los contadores la consideran un conjunto de ciclos de

fenómenos económicos. Cuatro de esos ciclos representan las fases del negocio y

la quinta es el ciclo de información.

o Actividad de tesorería. Los fondos de capital se reciben de los

inversionistas y acreedores. Los fondos de capital se invierten

113
 temporalmente. Las inversiones se convierten en el efectivo que

se necesita para las operaciones.

o Actividad de gastos. Se cambia el efectivo por los bienes y

servicios proporcionados por proveedores y empleados.

o Actividad de conversión. Los recursos son conservados,

utilizados o transformados a lo largo de un periodo.

o Actividad de ingresos. Los recursos son distribuidos a personas

ajenas a la organización a cambio de efectivo.

o Informes financieros. Son las actividades administrativas en la

planeación, la medición y el control de los otros cuatro ciclos.

En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones están estructuradas en

jerarquías. Casi todas las que están organizadas en función de las cinco

dimensiones antes mencionadas son dirigidas en forma combinada mediante

comités, equipos especiales de trabajo o asignaciones no coordinadas de

responsabilidades difundidas a través de la organización.

Las organizaciones contemporáneas han de estructurarse, en la medida de lo

posible, en función de las cinco dimensiones. Los gerentes recibirán

responsabilidad específica por cada dimensión y cada sistema en ella. Los flujos

de información en el sistema de información deben ser establecidos para facilitar

la planeación y el control de cada dimensión y subsistema. De hecho, la estructura

114
de la organización y el diseño del sistema de información deben ir de la mano para

asegurar un control oportuno, efectivo, justo y ordenado.

2.7. Gestión del conocimiento

A través de una adecuada gestión de la información y del conocimiento

corporativo, se facilita la innovación y el desarrollo de nuevos productos y

servicios, se puede mejorar el servicio a los clientes y se prepara a la organización

para procesos de toma de decisiones descentralizados, que permitan responder

con mayor agilidad a las exigencias del mercado y de los clientes.

No obstante, debemos tener en cuenta que la información por sí misma no tiene

ningún valor. Realmente, el valor de la información radica en el uso que la

organización y las personas hagan de ella, en la capacidad de procesar y

rentabilizar toda esa información, en la disposición de la empresa para transformar

esa información en conocimiento y aplicarla al desarrollo de nuevos productos y

servicios; o a la mejora de los actuales.

Así, podemos afirmar que existen una serie de organizaciones que podríamos

calificar de “Organizaciones Inteligentes” (Learning Organization, expresión

acuñada por Meter Senge en su libro La Quinta Disciplina), puesto que han sabido

definir un proceso para la captura sistemática de información de su entorno y para

su utilización eficaz, aplicándola a la innovación y la adaptación a los cambios.

115
En la nueva economía digital la información se convierte en el principal recurso de

las organizaciones. Por este motivo, es necesario desarrollar las técnicas,

preparar a las personas (tanto en lo que se refiere a su formación como a su

motivación) y realizar los cambios organizativos (estructuras más planas) que

permitan que la información se capture, se almacene y se utilice eficazmente en el

seno de la organización.

Todo ello con el objetivo de lograr convertir a nuestra organización en una

“Organización Inteligente”, que sea capaz de capturar toda la información

relevante de su entorno y que pueda disponer de ella para la toma de decisiones

con un mayor nivel de conocimiento y, por tanto, con un menor componente de

riesgo.

2.7.1. El concepto de infonomía

Con relativa frecuencia se ha sobrevaluado el papel de las tecnología de la

información en las organizaciones, presentándolas como la respuesta completa a

todas las necesidades de información de una organización y, en cambio, se ha

prestado poca atención a la información en sí misma.

Por lo tanto, conviene distinguir entre el objeto manipulado (información) de la

herramienta que permite manipularlo (tecnología de la información) y se hace

imprescindible realizar cambios y mejorar la gestión de la información, prestando

116
especial atención a aspectos como los siguientes: cómo se captura, se procesa,

se almacena y se distribuye la información en el seno de la organización; qué

unidades de la organización la utilizan y de qué forma; cuáles son los

responsables de su manipulación; cuál es la calidad, relevancia y oportunidad de

la información; etc.

En los últimos años se ha propuesto el término “infonomía” para referirse a todas

las actividades y procesos relacionados directamente con la gestión de la

información en las organizaciones.

En muchos puestos de trabajo los profesionales están obligados, en cierta medida,

con mayor o menor disponibilidad de medios, a gestionar la información que

reciben de su organización y de su entorno, realizando esta tarea de una forma

inconsciente y sin un método organizado.

Debido al espectacular crecimiento de Internet y los servicios telemáticos, así

como el desarrollo de las tecnología de la información, el problema

transformándose desde la escasez (dificultad para acceder a una determinada

información) a la capacidad de gestionar dicha información (capacidad para

capturar, procesar, administrar y utilizar este recurso), sobre todo porque cada vez

resulta más abundante y más accesible la información.

117
De hecho, ya se puede hablar de el efecto llamado “infoxicación”, refiriéndose a la

situación que se produce cuando la capacidad de asimilación de información de

las personas se ve desbordada por la cantidad de información disponible en

relación con un determinado tema.

Por lo tanto, podemos afirmar que hoy en día la información ya no es un recurso

escaso, sino, más bien, todo lo contrario. Los trabajadores del conocimiento

reciben mucha más información de la que son capaces de asimilar, hasta el punto

de que el verdadero recurso escaso es su tiempo disponible, la atención que

pueden dedicar a analizar una información o resolver un determinado problema.

2.7.2. Implantación del sistema de información

El sistema de información permite establecer un diseño completo, en acuerdo en

la estructura organizacional, de subsistemas de información que capturen,

analicen, distribuyan y utilicen eficazmente la información crítica para la

organización, permitiendo resolver las situaciones de forma más oportuna, eficaz,

congruente y rápida, poniendo a la organización en un nivel de competencia más

alto.

La puesta en marcha de un sistema de información debería contemplar, como

mínimo, las siguientes etapas:

118
• Auditoria de la información: en esta primera etapa se trata de determinar

qué tipo de información necesita la organización para cumplir sus

objetivos, con el nivel de oportunidad, importancia, calidad, detalle y

relevancia requeridos. Asimismo, se hace necesario evaluar qué tipo de

información se está utilizando en la actualidad dentro de la organización

(qué información se maneja, para qué se utiliza, quién se encarga de

gestionarla, cómo se estructura, cómo se distribuye, etc.) para, de este

modo, poder identificar cuáles son las necesidades informacionales

todavía no cubiertas.

• Localización y selección de fuentes de información: esta segunda etapa

se centra en localizar aquellas fuentes de información (tanto primarias

como secundarias) que puedan resultar más valiosas para la

organización, en función de los resultados de la auditoria realizada en la

etapa anterior. Asimismo, se lleva a cabo una clasificación de ellas, de

forma que pueda identificarse el nivel de relevancia de cada una.

• Definición de un plan de captura sistemática de la información,

tratamiento, almacenamiento y difusión dentro de la organización: una

vez localizadas y clasificadas las principales fuentes de información, la

organización debe definir una serie de rutinas y procedimientos para

capturar la información de forma sistemática, con unos responsables

119
 encargados de su ejecución y vigilancia. Asimismo, será necesario

determinar la forma de procesar y almacenar esta información para que

pueda ser eficazmente utilizada y distribuida entre las personas de la

organización, creando un directorio de recursos y expertos dentro de ella

(conviene destacar la importancia adquirida en estas circunstancias por

la información sobre la propia información, que puede llegar a alcanzar

un gran valor para la organización).

2.7.3. La importancia de una gestión inteligente

Sin embargo, cabe hacer una reflexión en este momento: ¿de qué nos serviría

toda la información que nos pudiera proveer el mejor sistema de información

posible si al final de cuentas todo ello no se traduce en conocimiento valioso para

los objetivos de la organización?

Algunos autores, estudiosos de los sistemas de información (Gómez y Suárez,

2003, p. 147), definen una nueva materia de estudio llamada gestión del

conocimiento como la nueva disciplina que se encarga del estudio de las

herramientas tecnológicas, las técnicas y procedimientos organizativos y los

cambios en la gestión de las personas que permiten desarrollar y extraer el

máximo aprovechamiento del conocimiento de una organización.

120
La gestión del conocimiento trata de dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿dónde se origina el conocimiento en la organización?, ¿cuáles son los flujos de

conocimiento dentro de la organización? ¿quiénes son los usuarios de ese

conocimiento? ¿qué mecanismos se utilizan para facilitar la diseminación del

conocimiento de la organización? ¿cómo se puede aplicar ese conocimiento?

En cualquier organización el conocimiento puede fluir básicamente de las

siguientes formas:

• A través de redes informales: conversaciones informales que tienen

lugar en puntos de encuentro dentro de la organización (cafetería,

fotocopiadora, pasillos, etc.)

• A través de redes formales: reuniones periódicamente establecidas en

grupos de trabajo

• Acceso a documentos de la organización en los que se recopilan todos

los datos e información disponibles sobre un tema en específico.

• Desarrollo de mesas de trabajo y encuentros de intercambio de

experiencia, en los cuales los empleados pueden compartir sus

experiencias y conocimientos adquiridos en determinados proyectos,

haciendo, de esta forma, más ágil, abierta y competitiva la

administración de información al interior de la organización.

121
El conocimiento siempre resulta más útil para la organización si está formalizado,

ha sido cuidadosamente estructurado a la par del diseño organizacional de la

compañía y se ha soportado física o lógicamente en dispositivos de captura

inmediata, automática y sin intervención directa del personal, convirtiéndose, de

este modo, en un autentico capital de potencial competitivo para la organización.

2.7.4. Estrategias para la gestión del conocimiento

Algunos autores de los sistemas de información (Gómez y Suárez, 2003, p. 149)

manejan que las organizaciones han seguido tres principales categorías de

estrategias para gestionar el conocimiento.

• Estrategia basada en la creación de un “almacén de conocimientos”

En este caso la organización almacena documentos en un sistema donde puedan

ser recuperados con facilidad. Podemos distinguir tres tipos básicos de

almacenes:

o De conocimiento externo: información sobre el mercado, la

competencia y la situación económica.

o De conocimiento estructurado interno: técnicas y procedimientos

organizativos, informes de investigación, materiales de

mercadotecnia orientados al producto, etc.

122
 o De conocimiento informal interno: bases de datos que acumulan

experiencia de los empleados de la organización.

Los sistemas de gestión documental, los servidores de cómputo corporativos, los

motores de búsqueda y las bases de datos compartidas facilitan la construcción y

utilización de estos almacenes de conocimiento.

• Estrategia basada en la creación de “redes de expertos”

Mediante esta estrategia la organización persigue facilitar el intercambio de los

conocimientos de los expertos y su accesibilidad, mediante la utilización de

sistemas de video conferencia, herramientas para compartir y examinar

documentos y redes de telecomunicaciones avanzadas que conectan las

diferentes oficinas y delegaciones.

Asimismo, esta estrategia pone especial énfasis en el desarrollo de las

competencias de las personas y de los procesos de aprendizaje al interior de la

organización.

123
 • Estrategia basada en la medición del capital intelectual

Las organizaciones que han decidido adoptar esta estrategia se han centrado en

la identificación y valoración de sus activos intangibles, para poder mejorar su

gestión del conocimiento.

No obstante, en muchos casos estos proyectos se han limitado a la valoración y

seguimiento de la propiedad intelectual (marcas, patentes y licencias) de la

organización.

Las tres estrategias comentadas pueden ser integradas para contribuir

conjuntamente a la gestión del conocimiento en la organización. El nivel de

implantación de cada una de ellas dependerá, en todos los casos, del tipo de

organización y de su sector de actividad.

Sin embargo, vale la pena recalcar, la dimensión humana y organizativa ha

demostrado ser la más importante para implantar con éxito un sistema de gestión

del conocimiento, o lo que es más o menos lo mismo, un sistema de información.

Lamentablemente, en la mayoría de los casos, la visión anterior ha sido la que

menos atención y recursos ha recibido, provocando el fracaso de muchos

proyectos de implementación de un sistema de información, ya que los gerentes

delegan automáticamente el diseño e implementación de dicho sistema a técnicos

124
en informática que poco, o en ocasiones nulo, contacto tienen con la definición de

objetivos de la organización y la capacidad / responsabilidad de cambios a la

estructura organizativa para adaptarla a las necesidades de control que pretende

subsanar un sistema de esta naturaleza.

De hecho, la experiencia nos indica que el diseño e implementación de un sistema

de información es en un 20 % gestión de la tecnología y en un 80 % gestión de la

dimensión humana y organizativa, por lo cual, se puede interpretar que dicha

actividad es responsabilidad más de la cúpula de gobierno de la organización que

de algunos ingenieros o técnicos que, sin menoscabo de sus habilidades, poco

pueden hacer relativo a la configuración y motivación de una organización en pro

de su máxima competencia.

Un ambiente propicio para la implementación de un sistema de información

requiere el desarrollo de una cultura organizacional orientada a la creación,

transmisión y utilización de conocimientos por parte de los integrantes y

colaboradores de la organización.

Dado que la información es fuente de poder en las organizaciones, resulta

imprescindible alcanzar un clima de confianza y motivación que permita vencer el

rechazo a compartir y utilizar dicha información de forma objetiva, inteligente y

oportuna.

125
 2.8. Sistemas Integrados de Gestión

Se dice que en un entorno competitivo y exigente, como en el que actualmente

tienen que desenvolverse las organizaciones, se obliga a mejorar de forma

drástica la gestión y a facilitar la integración de las distintas áreas funcionales, con

el objetivo de poder ofrecer un mejor servicio a los clientes y reducir los costos de

operación.

Los Sistemas Integrados de Gestión, por sus siglas en inglés (Enterprise Resource

Planning) surgen en los años noventa como una evolución de los existentes hasta

la fecha: sistemas de gestión de inventarios y planificación de la producción, en

sus distintas versiones (MRP: Material Requirements Planning, de los años

setenta; MRP II: Manufacturing Resources Planning, de los años ochenta);

programas de contabilidad; aplicaciones de gestión de la facturación; etc.

Los sistemas ERP tienen el objetivo de facilitar la gestión de todos los recursos de

la organización, a través de la integración de la información de los distintos

departamentos y áreas funcionales.

2.8.1. La integración a nivel de procesos

En la estructura organizativa tradicional de una empresa cada departamento se

centra en resolver las tareas que tiene asignadas de manera eficaz y eficiente. En

126
principio, este planteamiento parece el más lógico para mejorar la productividad,

ya que se basa en una división y especialización del trabajo, de manera que un

determinado departamento se encarga de las actividades comerciales, otro se

ocupa de toda la gestión financiera y administrativa, etc. La paulatina introducción

de la informática en las empresas permitió dar soporte a cada uno de estos

departamentos y áreas funcionales de forma aislada. Pero, de esta forma, cada

departamento se centra en la función que tiene asignada y pierde la visión global

de las actividades de la organización. La separación entre las distintas funciones

puede dificultar la comunicación interdepartamental y el flujo de actividades que se

desarrollan a nivel global por la empresa.

Desde el punto de vista de los clientes de la organización, los productos o

servicios que la organización ofrece no son una secuencia aislada de actividades,

sino, más bien, el resultado de una secuencia coordinada de actividades en las

que intervienen las distintas unidades organizativas.

A la hora de estudiar las actividades que lleva a cabo una empresa, es interesante

contemplarlas desde el concepto de la cadena de valor desarrollado por Michael

Porter. Donde entendemos valor por la cantidad que los clientes están dispuestos

a pagar por lo que la empresa les proporciona y la cadena de valor es la

secuencia de actividades que generan valor para el cliente final.

127
Las actividades de valor se pueden dividir en dos grupos: actividades primarias,

implicadas en la creación física del producto o servicio y venta y entrega al

comprador, así como la asistencia posterior a la venta, y actividades de apoyo,

que sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí (actividades

administrativas, de sistemas de información, de gestión de recursos humanos y

técnicos, etc.).

Los sistemas ERP permiten integrar los flujos de información de los distintos

departamentos de la empresa, facilitando el seguimiento de las actividades que

constituyen la cadena de valor.

La gestión de procesos implica una visión “horizontal” del funcionamiento de la

organización, donde las unidades organizativas pasan a ser consideradas como

eslabones de una cadena de prestación de servicios. De este modo, la empresa

ya no se centra en sí misma, sino en el cliente, y sus áreas funcionales actuarán

correctamente en la medida que estén aportando valor a los procesos en los que

participen.

2.8.2. Características de un ERP

En este momento podemos definir un sistema ERP como un sistema integrado de

gestión organizacional, compuesto por un conjunto de módulos funcionales

128
(logística, finanzas, recursos humanos, etc.) susceptibles de ser adaptados a las

necesidades de cada cliente.

Un sistema ERP combina la funcionalidad de los distintos programas de gestión

en uno solo, basándose en una única base de datos centralizada. Esto permite

garantizar la integridad y unicidad de los datos a los que accede cada

departamento, evitando que éstos tengan que volver a ser introducidos en cada

aplicación o módulo funcional que los requiera.

A continuación se detallan algunas características que, a juicio de los autores

Alvaro Gómez y Carlos Suárez (Gómez y Suárez, 2003, p. 66), son las más

comunes en los principales ERPs del mercado:

o Capacidad de parametrización, lo que permite adaptar el

funcionamiento del sistema a las necesidades concretas de cada

organización, así como incorporar nuevas funciones o modos de

funcionamiento a medida que la organización en cuestión lo requiere.

o Adaptación a la estructura de la organización, a las funciones

asignadas a cada una de sus unidades administrativas, a su marco

legal de funcionamiento, a los centros de operación y distribución,

etc.

129
 o Interfaz de usuario avanzada y flexible, con facilidades gráficas o la

posibilidad de definir diversos dispositivos de acceso: ordenadores

personales, terminales de radiofrecuencia, PDAs, etc.

o Integración con otras aplicaciones, característica que facilita la

comunicación e intercambio de datos por medio de interfaces

estandarizadas como paquetes de oficina, herramientas de internet,

aplicaciones ofimáticas, soluciones de business intelligence, etc.

o Capacidad de acceso a la información, es decir, un conjunto de

salidas e informes predefinidos o no que posibiliten la interacción

desde distintas herramientas de acceso a datos.

o Otras características, como podrían ser la incorporación de

herramientas de seguridad, ayudas en línea, etc.

2.8.3. Estructura de un ERP

La mayoría de los ERPs adoptan una estructura modular que soporta los

diferentes procesos de la organización: el módulo de gestión financiera, el módulo

de gestión de compras, el módulo de gestión de ventas, el módulo de recursos

humanos, etc.

130
Todos estos módulos están interconectados y comparten una base de datos

común, garantizando de esta forma la coherencia e integración de los datos

generados. El hecho de que estos productos sean modulares posibilita la

implantación del sistema por etapas, reduciendo así el impacto global en la

organización al facilitar la transición desde los sistemas anteriores.

El sistema básico del ERP está formado por las aplicaciones técnicas y la

arquitectura necesaria para servir de plataforma al resto de los módulos.

Proporciona herramientas de administración para controlar tanto el sistema en sí

(rendimiento, comunicación con otras aplicaciones y otros sistemas, etc.), como la

base de datos que constituye el núcleo del producto.

A continuación se enuncian algunas de la funcionalidades que se esperan en cada

uno de los principales módulos que se espera formen parte de un sistema ERP.

o Módulo de Aprovisionamiento

Este módulo comprende la gestión de materiales y la relación con proveedores. En

el apartado de gestión de materiales el sistema debe dar soporte a la definición de

los datos necesarios para el tratamiento de los materiales a lo largo de toda la

cadena logística, así como las transacciones realizadas con ellos, facilitando el

control de los stocks, la generación de nuevos pedidos, la valoración de

inventarios de acuerdo con distintos criterios, etc. En lo que se refiere al apoyo a la

131
relación de la organización con los proveedores, el sistema debe proporcionar

toda la información sobre precios y condiciones de entrega, historial de compras,

disponibilidad, etc. Facilitando de esta forma el proceso de toma de decisiones de

compra. Asimismo, mediante diferentes opciones de análisis, el sistema debe ser

capaz de valorar la cadena de aprovisionamiento: cumplimiento de plazos, estado

de los materiales, confiabilidad, etc.

o Módulo de Operaciones o Producción

El módulo de operaciones se distingue por gestionar los materiales y/o servicios

empleados en la cadena de producción y operaciones de una organización, así

como los recursos (técnicos, económicos y humanos) empelados por ésta.

Este módulo facilita la planificación de los materiales y/o servicios utilizados dentro

de la cadena de operaciones así como las capacidades de los recursos

necesarios. Para contribuir a una adecuada gestión de los stocks de materiales,

este módulo debe estar totalmente integrado con el módulo de

aprovisionamientos.

o Módulo de Ventas

El módulo de ventas se encarga de la relación de la organización con los clientes,

dando soporte a todas las actividades comerciales preventa (contactos,

presupuestos, etc.) y posventa (entrega, factura, devoluciones, etc.). Asimismo

132
facilita la gestión y configuración de los pedidos, la logística de distribución, la

preparación de entregas, la expedición y el transporte.

Para un correcto funcionamiento, el módulo de ventas deberá estar integrado con

los módulos de almacén, logística, módulo financiero, etc.

o Módulo de Finanzas

Se encarga de la contabilidad y de la gestión financiera de la organización. Se

trata de un módulo esencial dentro del sistema ERP, ya que va a estar totalmente

integrado con los restantes módulos.

Este módulo proporciona herramientas flexibles y aplicaciones orientadas tanto a

la contabilidad financiera, como a la contabilidad analítica. Entre las funciones

relacionadas con la operativa financiera y contable se pueden destacar las

siguientes: 1) Contabilización de las operaciones de la empresa (generación de

asientos contables), 2) Elaboración de los balances y la cuenta de resultados, 3)

Elaboración de los presupuestos, generación de informes y análisis de

desviaciones, 4) Gestión de la tesorería (control de flujos de efectivo, gestión de

cuentas corrientes, líneas de crédito y de depósitos, etc.), y 5) Gestión de activos.

133
Asimismo, este módulo proporciona funciones específicas para la función

administrativa dentro de la organización: 1) Facturación, 2) Liquidación de

impuestos, y 3) Gestión de cobros y reclamación por morosidad.

o Módulo de Personal

Permite gestionar la información relacionada con los empleados de una

organización (datos personales, formación recibida, experiencia, ocupación,

salarios, historial profesional, períodos vacacionales, bajas por enfermedad,

premios, sanciones, etc.). Entre la funciones que facilita se pueden destacar las

siguientes: 1) Definición de estructuras organizativas, 2) Planificación de las

necesidades de personal, 3) Soporte al proceso de evaluación y selección de

personal, 4) Control de presencia (gestión de turnos de trabajo y de horarios, así

como de períodos vacacionales, bajas por enfermedad, permisos, etc.), 5) Soporte

a la contratación de personal, 6) Gestión de las acciones formativas, 7) Registro

de gastos de representación y de viáticos, y 8) Soporte a la generación de

nóminas.

o Módulo de Gestión de Medios Técnicos y Mantenimiento

Este módulo facilita el control de los recursos materiales y técnicos de la

organización integrando las funciones de compras y mantenimiento para asegurar

134
la disponibilidad de estos recursos en las operaciones cotidianas de la

organización.

2.8.4. Criterios para la elección de un sistema ERP

Según algunos autores de la materia (Gómez y Suárez, 2003, p. 68), se deben

observar una serie de criterios al momento de elegir el sistema ERP más

adecuado para la organización:

• Funcionalidad del ERP: módulos que ofrece el sistema para dar

soporte a las necesidades de las distintas áreas funcionales de la

organización. Si el ERP presenta carencias en alguna de estas

áreas, es importante que pueda integrarse con otros productos que

suplan dichas carencias, o bien, que facilite la realización de

desarrollos a la medida.

• Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP,

bases de datos utilizadas, lenguajes de programación incorporados,

herramientas de desarrollo, facilidad de comunicación con otros

sistemas y aplicaciones, soporte a los estándares de las tecnologías

Internet (XML, EDI-Web…), etc.

135
• Criterios económicos: costo de las licencias, del proceso de

implantación y de los servicios de consultoría asociados, así como de

las posteriores revisiones y actualizaciones.

• Criterios administrativos: evaluación del impacto y de los cambios de

en los procesos y en la organización necesarios para la correcta

implantación y funcionamiento del sistema ERP.

• Facilidad de uso de las herramientas del sistema.

• Proveedores: es necesario conocer tanto al fabricante del sistema

ERP como a las empresas de consultoría encargadas de su

implantación. Asimismo, es importante constatar su experiencia real

en organización del mismo sector y con características similares. Por

otra parte, es conveniente tener en cuenta todos los servicios

ofrecidos para dar soporte a su correcta implantación: formación,

desarrollo de aplicaciones a la medida, integración con otros

sistemas, actualizaciones futuras, etc.

• Referencias de implantación: tanto del producto como de la empresa

consultora encargada del proyecto, siendo de especial importancia el

nivel de referencias en el propio sector de actividad.

136
 2.8.5. Implantación de un sistema ERP

Los proyectos de implantación de un sistema ERP suelen ser complejos y

costosos, debido a la dificultad técnica y organizativa que conllevan. Con

frecuencia, estos proyectos de implantación de un ERP no se valoran

correctamente ya que se suele producir una infravaloración de los plazos de

ejecución y los recursos que necesitan. Ambos factores casi siempre tienen que

aumentarse en las diferentes etapas del proyecto, con el consiguiente incremento

del costo global. Por otra parte, la implantación de un sistema ERP puede implicar

cambios importantes en los procesos, que pueden afectar tanto a la estructura

organizativa, como a las actividades y puestos de trabajo desempeñados por el

personal.

Por todos estos motivos, para minimizar los problemas derivados del proceso de

implantación, es importante prestar atención a la participación y formación de los

empleados de la organización que se van a convertir en los principales usuarios

del sistema. De la misma forma, se debería contar con el compromiso de la alta

dirección, participando de forma conjunta en la definición de objetivos para el

proyecto y la organización en forma general.

La implantación del sistema comienza con el estudio técnico y funcional, que debe

tener en cuenta las restricciones económicas y temporales para la ejecución del

proyecto. En esta primera etapa, por lo tanto, se definen el alcance funcional (qué

137
módulos se van a implantar), el alcance organizativo (qué departamentos y

procesos se verán afectados) y la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta las

restricciones económicas (presupuesto disponible), las restricciones técnicas

(integración con otros sistemas y plataformas disponibles), las restricciones

temporales (calendario de implantación), así como el nivel de compromiso interno

de la organización.

Para el posterior desarrollo del proyecto, se puede adoptar una estrategia de

implantación progresiva por módulos o de implantación progresiva por unidades

organizativas. También resulta de gran ayuda la utilización de prototipos para

mostrar la funcionalidad del sistema a los usuarios, validar distintas alternativas de

implantación e identificar posibles mejoras en los procesos de la organización.

Los autores consultados (Gómez y Suárez, 2003, p. 71), enumeran algunos

factores críticos de éxito para la implantación de un sistema ERP: 1) Planificación

realista, teniendo en cuenta las restricciones técnicas, económicas y organizativas,

2) Compromiso de la dirección con el proyecto, 3) Definición precisa de los

objetivos, 4) Gestión del cambio organizativo, 5) Formación y soporte técnico a los

usuarios finales (redacción de procedimientos, diseño de manuales, diseño e

impartición de cursos, etc.), y 6) Conformación de un equipo de implantación con

experiencia en el sistema elegido y dedicación a tiempo completo, integrado por

usuarios funcionales del sistema, técnicos informáticos propios y consultores

externos de ser necesario.

138
El ajuste técnico del sistema, las demostraciones prácticas y la formación de los

usuarios finales constituyen las últimas etapas del proyecto de implantación. Sin

embargo, durante todo el proyecto se debe tener en cuenta la gestión del cambio

organizativo: acciones encaminadas a minimizar el posible impacto que la

introducción del nuevo sistema pueda tener sobre la organización, en cuanto a

que puede suponer un importante cambio de la cultura, el rediseño de los

procesos, nuevos métodos de trabajo, etc. Estas acciones deberían, además,

contar con el compromiso firme de la alta dirección de la organización.

La documentación de todo el proyecto de implantación también juega un papel

importante, por lo que no debería descuidar la preparación de diversos materiales,

entre los que se podrían citar: 1) Documentación técnica del sistema, 2) Manuales

de procedimientos (diagramas, codificación, etc.), 3) Manuales de usuario final, y

4) Material de formación permanente (ejemplos, casos prácticos, etc.).

Por último, no se debe echar de menos el posterior mantenimiento y actualización

del sistema para hacer frente a los cambios en los procesos de negocio, fusiones

y reestructuraciones empresariales, cambios en el entorno legal y normativo,

introducción de nuevos estándares técnicos, etc. Para ello, es necesario contar

con los medios técnicos y humanos necesarios, así como dotar de un presupuesto

que permita garantizar el mantenimiento del ERP implantado.

139
 DISEÑO METODOLOGICO

6. TIPO DE INVESTIGACION

Para comenzar es conveniente señalar (como ya lo habrán podido notar) que esta

investigación tiene un enfoque cualitativo pues se basa en la exploración y análisis

de información documental relacionada con un fenómeno o circunstancia que

afecta a una organización. Adicionalmente se puede decir que sigue un diseño de

investigación no experimental, pues se trata de una investigación con enfoque

cualitativo con una dimensión temporal transversal o transeccional, explorando, de

esta forma, la situación en un momento determinado de la vida pública de la

dependencia bajo estudio.

Los autores que consulté para encaminar el diseño metodológico de la presente

investigación (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio)

consideran que existen cuatro etapas o alcances en una investigación:

exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa. Es decir, hasta dónde, en

términos de conocimiento, es posible que llegue el estudio.

En este sentido, actualmente yo considero que mi investigación tiene un alcance

exploratorio y descriptivo.

140
Primeramente exploratorio, pues considero que el fenómeno o circunstancia

específica del desarrollo de los sistemas de información administrativa o flujos de

información al interior del Municipio Aguascalientes, en particular de la

Coordinación de Delegaciones Municipales, es un contexto o fenómeno poco

estudiado, inclusive por quienes se encargaron de su diseño organizacional y/o

operacional. Aunque en el desarrollo del marco teórico me percaté de que en

realidad ya existe una buena cantidad de material bibliográfico en relación con

sistemas de información, considero que la mayoría está encaminada a las

empresas u organizaciones privadas con fines de lucro y solamente un pequeño

porcentaje se ha centrado en el análisis de las organizaciones gubernamentales.

Por otra parte, considero que la investigación que actualmente realizo llega a tener

un alcance descriptivo (tal vez en este sentido radique su principal importancia)

pues se dedica a analizar de forma más o menos detallada, y apoyándose mucho

en el marco teórico (de allí que éste sea tan extenso), dicho fenómeno y sus

componentes principales.

141
7. MUESTRA

La unidad de análisis seleccionada para realizar la investigación fue, de forma

general, la Administración Pública del Municipio Aguascalientes en su periodo

2002 – 2004 aunque de forma más particular se procuró explorar los datos que en

relación con el tema de investigación se encontraron en la Coordinación de

Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y Rurales.

Existen varias razones que sustentan lo anterior. Primero, debido a que la

Coordinación de Delegaciones se define como una unidad administrativa que

depende legal, económica y administrativamente de la Administración Municipal es

necesario conocer el marco que configura su contexto. Segundo, algunos de los

sistemas de información administrativa que en ese momento se desarrollaban en

la Coordinación de Delegaciones estaban impuestos por otras dependencias de la

Administración Municipal y tenían relación con dichas dependencias y con algunas

otras del mismo o diferente nivel de gobierno. Tercero, se deduce que, en base a

lo que se puede desprender del marco teórico, la calidad en las relaciones

existentes entre las unidades administrativas de una organización en ocasiones

determina la eficiencia de un sistema de información administrativa en su conjunto.

142
8. TECNICA PARA RECOLECTAR INFORMACION

En el presente apartado se trata de definir las variables y métodos que fueron

utilizados para realizar la investigación. Con relación a ello cabe mencionar que se

tomo como base la concepción que de ello realizan algunos autores (Hernández

Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio) de metodología de investigación.

Lo primero fue definir aquellas unidades de análisis cualitativo más convenientes

para el estudio y que mejor se adaptaran para resolver o contestar algunas

preguntas de análisis que pudieran dar respuesta a las interrogantes planteadas y

sirvieran para comprobar la hipótesis propuesta. En este sentido me gustaría

presentar por categorías las unidades de análisis para su mejor comprensión.

1) Significados. Tratando de conocer el significado e importancia que

tiene la información en cada uno de sus ámbitos (por dependencia,

por departamento y por situación).

2) Prácticas. Examinar la actuación de las Delegaciones Urbanas y

Rurales, así como de la propia Coordinación de Delegaciones, para

analizar cuales son las prácticas más comunes en relación con los

sistemas de información administrativa y su vinculación con la

realidad operativa.

143
3) Episodios. Es importante resaltar algunas situaciones especiales que

en relación con los resultados de gobierno se observaron puesto que

dichas situaciones fueron determinantes para cambiar algunas de las

percepciones sobre las dependencias y sobre la importancia de los

sistemas de información administrativa.

4) Roles o papeles. Conocer cuales son los escenarios de actuación de

cada uno de los involucrados, así como sus principales

participaciones en dichos escenarios, será esencial para determinar

algunas situaciones y sus probables causas y repercusiones.

5) Relaciones. En este sentido se realizó un análisis del marco legal e

institucional para comprender en qué sentido se dan las relaciones

verticales y horizontales en la Coordinación de Delegaciones y

cuales son las consecuencias en relación con los sistemas de

información administrativa.

6) Organizaciones. Por último, se trató de hacer una exploración de qué

organizaciones y/o dependencias de la sociedad o los niveles de

gobierno federal y estatal tuvieron alguna incidencia en el

desempeño operativo de la organización bajo estudio y de qué

manera dicha incidencia repercutió en los sistemas de información

administrativa.

144
Después de definir las unidades de análisis cualitativo se definieron las

herramientas o métodos para recolectar datos e información cualitativa. Las

herramientas utilizadas fueron:

1) Entrevistas. Realizadas a los funcionarios públicos a cargo de la

Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y

Rurales, así como a los encargados de manejar la información

introducida en los diferentes sistemas de información administrativa

establecidos en esas fechas.

2) Observación directa. Estando yo en funciones como Jefe del

Departamento Administrativo de la Coordinación de Delegaciones

me fue más sencillo realizar una observación directa de las

situaciones y acontecimientos que en relación con los sistemas de

información administrativa se suscitaban, inclusive en ocasiones me

tuve la oportunidad de participar activamente en varios de ellos.

3) Documentos. En este apartado incluyo: organigramas, leyes,

manuales, presentaciones, formatos oficiales, publicaciones escritas

y oficios o memorandums. Esta herramienta es, tal vez, la más

importante fuente de información para mi investigación puesto que

estrictamente hablando es la más comprobable y extensa de todas

mis fuentes o herramientas para recolectar información.

145
9. PLAN PARA PROBAR LA HIPOTESIS

Para llegar a probar la hipótesis inicialmente planteada primero será necesario

llevar a cabo una serie de acciones que nos permitan conocer la realidad del

fenómeno estudiado para, de esta forma, poderlo comparar y/o analizar contra el

marco teórico y estar en posición de afirmar en que sentido y grado se apega

dicho fenómeno a la teoría o hasta donde la desafía y si, finalmente, se cumple o

no la premisa propuesta en la hipótesis.

En este sentido se deberá llevar a cabo una secuencia de actividades que

constituyen de hecho el presente esfuerzo de investigación y en donde se

establecen parámetros o categorías que hagan más fácil y estructurado el proceso

de análisis e interpretación de la información recuperada con objeto de este

estudio.

De esta forma el primer paso consiste en recolectar información pertinente al tema

de investigación en el medio ambiente dado. Para el caso, se trata de hacer una

recolección de documentos, entrevistas y observaciones relacionadas con los

sistemas de información administrativa en el Municipio Aguascalientes y, más

particularmente, en la Coordinación de Delegaciones.

A continuación, en un esfuerzo por hacer más ordenado y fácil el análisis de dicha

información, se establecerán dimensiones (marcos conceptuales donde se

146
registran acciones, situaciones o concepciones), categorías (grupos conceptuales

de los resultados de las unidades de análisis que permitan dividir la información

por afinidad lógica respecto a algunas ideas) y temas (grupos de categorías que

permitan agrupar la información con el fin de hacer más ordenada la consulta y

análisis de la misma). Al respecto se enuncian las dimensiones, categorías y

temas determinados para la presente investigación:

1) Dimensiones

a. Operativa. Son todas las acciones al interior y exterior de la

dependencia que se realizan en el marco formal de las

actividades pero que pueden tener repercusión o no en el

sistema formal administrativo.

b. Administrativa. Es toda la serie de formas, oficios, informes,

sistemas, estructuras, relaciones, etc. donde se registran las

acciones o situaciones que se dan en la dimensión operativa y

que siguen una estructura o lógica determinada por manuales,

leyes o programas establecidos.

c. Política. En esta dimensión se pueden registrar situaciones,

decisiones, especulaciones o acuerdos que no

necesariamente atiendan a necesidades o resultados de las

147
 dimensiones operativa y/o administrativa, sin embargo, en

ocasiones son determinantes en la definición de las otras dos

dimensiones y de los sistemas de información administrativa,

tema de estudio de la presente investigación.

2) Categorías

a. Estructura orgánica del Municipio, la Coordinación y las

Delegaciones.

b. Definición funcional de las unidades administrativas en el

Municipio, la Coordinación y las Delegaciones.

c. Responsabilidades y compromisos funcionales impuestos por

la estructura, así como facultades otorgadas en el plano

formal.

d. Sistema de control formal establecido.

e. Implicaciones operativas y administrativas del sistema de

control establecido.

f. Incidencia del marco legal en el sistema de control.

g. Sistemas de información administrativa en el Municipio, la

Coordinación y las Delegaciones.

h. Procesos operativos y/o administrativos que generan

información administrativa.

148
 i. Manipulación de información administrativa al interior de la

Coordinación y las Delegaciones.

j. Información administrativa que tiene como destino otras

dependencias del Municipio o de otros niveles de gobierno.

k. Repercusiones del tratamiento de la información

administrativa así como de los resultados que muestra la

misma.

l. Episodios en relación con el tratamiento de la información

administrativa.

m. Nivel de confianza generado por los sistemas de información

administrativa y su incidencia en la toma de decisiones.

3) Temas

a. La estructura orgánica y funcional del Municipio

Aguascalientes

b. Sistemas de información administrativa.

c. Carácter, origen, uso y destino de la información.

d. Repercusiones operativas, administrativas y políticas del

tratamiento de la información a través de los sistemas de

información administrativa.

149
Una vez terminado el proceso de recolección y análisis de la información se

procede a hacer una interpretación de los resultados para lo cual servirá realizar

algunos esquemas o mapas que permitan comprender gráficamente las relaciones

entre los participantes involucrados con los sistemas de información y los flujos de

información detectados.

Adicionalmente se hace una lista descriptiva de los significados que dichos

participantes dan a los conceptos relacionados con el tema de estudio, como

podrían ser: información relevante, nivel de confianza, beneficios o perjuicios de

un determinado sistema, marco legal aplicable, escenarios probables que esbozan

los resultados, etc.

Otra aplicación o herramienta que será muy útil y necesaria en esta etapa será la

definición de cada una de las categorías antes expuestas para, de forma

resumida, empezar a detectar las principales vertientes del tema de estudio, así

como las repercusiones más importantes que se detectan.

Dichas repercusiones así como la descripción del contexto social, económico y

político que se tiene debe ser suficiente para determinar la validez del enunciado

expuesto en la definición de la hipótesis y hacer unos comentarios finales al

respecto.

150
Sin embargo, determinar la validez del enunciado expuesto en la definición de la

hipótesis será una tarea donde se involucran las preguntas de investigación, las

definiciones y proposiciones encontradas en el marco teórico y los resultados de la

interpretación de datos realizada en la investigación de campo, además de la

experiencia y sentido común de quien realiza el presente esfuerzo de

investigación: su servidor. Por lo cual, en el desarrollo de la investigación, así

como, en las conclusiones y comentarios personales haré referencia a todos estos

elementos.

151
 DESARROLLO DE LA INVESTIGACION DE CAMPO

1. LA ADMINISTRACION PUBLICA DEL MUNICIPIO AGUASCALIENTES EN SU

PERIODO 2002 - 2004

Siendo el objeto de estudio el sistema de información administrativa que se

desarrolla al interior de la Coordinación de Delegaciones del Municipio

Aguascalientes, en su periodo de administración que comprende del año 2002 al

2004, será conveniente conocer, primero, como se organiza dicha administración

en su conjunto, para lo cual a continuación hago un breve análisis de su estructura

orgánica así como de las funciones principales de cada una de sus unidades

operativas y administrativas.

1.1. Organigrama y funciones principales

La administración pública municipal de Aguascalientes se encuentra dividida en 6

principales Secretarías y una Dirección General de Gobierno, además de 4

Coordinaciones, 2 Secretarías Particulares, un Comité y una Contraloría que se

encuentran ubicadas en la cúpula de gobierno más cercana al Presidente

Municipal. En particular, la Coordinación de Delegaciones, como se muestra en el

siguiente gráfico, se encuentra dentro de esta llamada cúpula de gobierno y tiene

una relación directa con el Presidente Municipal, casi al mismo nivel que cualquier

Secretaría.

152
Para apreciar más a detalle el organigrama anterior se puede referir al anexo 1 del

presente estudio.

Para entender un poco más el rol y funciones que desempeña cada Secretaría

trataré de dar una breve explicación del motivo de su existencia.

La Dirección General de Gobierno consta de tres Direcciones principales,

tratándose de la Dirección General de Seguridad Pública y Tránsito, la Dirección

153
de Asuntos Jurídicos y la Dirección de Control Reglamentario. Su principal función

versa sobre asuntos de seguridad y orden público, por ello, los dos temas más

relevantes con que se asocia esta Dirección son: seguridad pública y reglamentos.

La Secretaría de Finanzas Públicas se encarga, enunciando de forma muy

general, de manejar los ingresos y egresos de la administración pública municipal.

Las acciones de recaudación las lleva a cabo a través de su Dirección de Ingresos

de la cual se desprenden ocho Departamentos. Por otro lado, la función de

egresos la realiza a través de su Dirección de Egresos, Programación y

Presupuestos de la cual se desprenden, a su vez, una Subdirección y cinco

Departamentos. Cabe señalar que en esta Secretaría se manejan por lo menos 4

diferentes sistemas de control contable y presupuestal los cuales se encuentran

desintegrados uno del otro pues se manejan de forma independiente aunque la

información que tal vez desprenda uno se utilice con el otro. Lo anterior se

abordará más ampliamente en el apartado de sistemas de información

administrativa del presente capitulo.

La Secretaría de Obras Públicas cuenta con tres Direcciones y una Subdirección

administrativa. La función principal de esta Secretaría versa sobre la

administración de los recursos económicos, técnicos y humanos para el

mantenimiento de la infraestructura urbana y la construcción de obras de beneficio

social, todo ello en pro de las necesidades físicas del municipio.

154
La Secretaría de Administración tiene como principales funciones la administración

del personal, el control de los recursos materiales y el desarrollo de los servicios

generales, así como, el proveer y administrar los sistemas de información y

comunicación pertinentes para el trabajo de cada Secretaría y Coordinación. Las

funciones anteriores las realiza a través de dos Direcciones Generales: la

Dirección General de Modernización Tecnológica y la Dirección General de

Recursos Humanos, y por medio de otras dos Direcciones: la Dirección de

Recursos Materiales y la Dirección de Servicios Generales. Para apreciar más a

detalle la estructura orgánica de la presente Secretaría refiérase al anexo número

2 del presente estudio.

En este momento cabe señalar que la Dirección General de Modernización

Tecnológica que depende de la Secretaría de Administración es quien se encarga

de desarrollar las aplicaciones informáticas para los subsistemas de información

administrativa que se encuentran instalados en la mayoría de las Secretarías.

Para ello cuenta con una Dirección de Sistemas de Información con tres

Departamentos. Además de una Dirección de Soporte Técnico y una Subdirección

de Simplificación y Mejora Regulatoria.

Algunas de las funciones que presuntamente realiza la Subdirección de

Simplificación y Mejora Regulatoria es la elaboración de cartas de organización y

manuales de procedimientos, el análisis del marco legal aplicable a cada

Secretaría con la finalidad de vigilar el cumplimiento de la normatividad y, más

155
recientemente, el desarrollo de un subsistema de información administrativa que

recoja información operativa de cada Departamento o unidad administrativa del

Municipio con la intención de preparar informes ejecutivos para el Presidente

Municipal y las reuniones de evaluación del Gabinete.

La Secretaría de Desarrollo Social tiene como finalidad principal implementar

acciones de carácter social para el mejoramiento de la calidad de vida de las

personas que habitan el municipio. Lo anterior se realiza a través del fomento a la

participación de la ciudadanía en las acciones de gobierno, como pueden ser:

actividades deportivas, culturales, artísticas y/o productivas; a través de la

promoción de acuerdos de carácter social, político y/o económico entre la

ciudadanía y el Gobierno Municipal; y por medio de la canalización de las

peticiones que a titulo personal o grupal realice la población y que involucre a

otras Secretarías. Otra de las funciones importantes de esta Secretaría es diseñar

e implementar planes y procedimientos técnicos y administrativos en la realización

de los programas de inversión municipales que tengan por fundamento el

cumplimiento de programas de carácter estatal y federal.

La Secretaría de Desarrollo Urbano cuenta con dos Direcciones: la Dirección de

Control Urbano y la Dirección de Fraccionamientos y Bienes Municipales, además

de cuatro Departamentos y una Subdirección Jurídica. Su función se encamina en

dos vertientes principales: vigilar la dinámica de la planta física urbana y ordenar el

156
crecimiento urbano a través de la funciones de municipalización que le confiere el

código municipal y demás leyes estatales y federales competentes.

La Secretaría de Servicios Públicos y Ecología cuenta con tres Direcciones que se

desprenden directamente del secretario de servicios públicos y ecología, a saber:

la Dirección de Administración, la Dirección de Mercados y Estacionamientos y la

Dirección de Ecología y Salud. Además tiene una Coordinación General de la que

dependen la Dirección de Limpia y Aseo Público, la Dirección de Alumbrado

Público y la Dirección de Parques y Jardines. Adicionalmente cuenta con dos

Subdirecciones que dependen directamente del secretario: la Subdirección de

Panteones y la Subdirección de Calidad. Para conocer a más detalle la estructura

organizacional de esta dependencia se incluye como anexo número 3 del presente

estudio el organigrama general de la misma.

Por las dimensiones y diversificación que tiene la Secretaría de Servicios Públicos

y Ecología sería muy difícil resumir todas sus actividades en dos o tres funciones

pero si ese fuera el caso podríamos decir que tiene como funciones principales:

las actividades de aseo en las áreas públicas del municipio, el abastecimiento de

alumbrado público, el mantenimiento de las áreas de recreación, la vigilancia y

mantenimiento de las áreas de estacionamiento y mercadeo a cargo del municipio,

y, de forma general, la coordinación de los esfuerzos en materia de salud y

ecología que a nivel municipal se realicen.

157
Entrando ahora en lo que he llamado la cúpula de gobierno encontramos a la

Secretaría Particular del Presidente Municipal donde se encuentran la Dirección

de Atención Ciudadana y la Dirección de Relaciones Públicas, así como, la Banda

Sinfónica Municipal y el Departamento de Giras y Eventos. En términos generales

dicha unidad administrativa se encarga de atender los asuntos relacionados con la

presencia del Presidente Municipal en giras y eventos públicos. De esta forma, la

Dirección de Atención Ciudadana y la Dirección de Relaciones Públicas se hacen

cargo de recoger y canalizar las inquietudes de la población y los medios de

comunicación respectivamente.

Cabe señalar que la Dirección de Atención Ciudadana juega un papel muy

importante en el desarrollo de las actividades de las demás Dependencias pues

con la ayuda de un subsistema de información administrativa recoge y canaliza

automáticamente las peticiones ciudadanas a las Dependencias correspondientes,

peticiones que deben ser resueltas bajo un esquema de atención determinado y

que finalmente alimentan algunos reportes de desempeño que van directamente a

manos del Presidente Municipal y que son material de apoyo para las reuniones

de Gabinete donde se tratan los asuntos de mayor importancia.

La Coordinación de Asesores cuenta con tres Direcciones: la Dirección de

Asesoría Política, la Dirección de Información y Opinión Pública y la Dirección de

Asesoría Institucional. La Dirección de Asesoría Política tiene la función de

intervenir en la elaboración de los documentos de carácter oficial y público que

158
emite la presidencia poniendo especial énfasis en las posibles interpretaciones

que se le pudieran dar a los enunciados contenidos en éstos. De esta forma

intervienen en la conformación del Plan Municipal de Desarrollo, los Informes

Anuales de Actividades del Gobierno Municipal y demás presentaciones y

discursos personales que realice el Presidente Municipal. La Dirección de

Asesoría Institucional se encarga de revisar y asesorar a las Dependencias

Municipales sobre los acuerdos y relaciones que se pudieran dar con otras

Dependencias de Gobiernos Estatales de ésta y/u otras entidades federativas o

con las Dependencias del Gobierno Federal que tienen presencia en el municipio.

Por otro lado la Dirección de Información y Opinión Pública se encarga de elaborar

el Plan Municipal de Desarrollo, de vigilar su cumplimiento a través de informes

mensuales que solicita a las Dependencias del Gobierno Municipal, elaborar los

informes de gobierno y coordinar, integrar y validar la información institucional.

Como se podrán dar cuenta la Coordinación de Asesores juega un papel

determinante en relación con el tratamiento de información sensible dentro del

plano municipal, por ello, pongo especial énfasis en las funciones de cada una de

sus Direcciones. En forma general podríamos decir que debido a que allí se

general el Plan Municipal de Desarrollo y los Informes Anuales de Actividades, la

Coordinación de Asesores viene a iniciar y cerrar el círculo en materia de avances

y logros municipales.

159
El Comité Municipal para el Desarrollo Integral de la Familia se integra por una

Dirección General y una Coordinación General del Voluntariado, a su vez la

Dirección General está integrada por tres Direcciones: la Dirección Administrativa,

la Dirección de Programas Institucionales y la Dirección de Desarrollo Familiar y

Comunitario, además de cuatro Departamentos. La función principal de esta

dependencia esta en fomentar el bienestar social a través del desarrollo integral

de la familia, desarrollo que incluirá asistencia social, médica, psicológica y legal;

actividades deportivas, artísticas, culturales, etc.

La Coordinación de Delegaciones tiene un buen nivel de relación directa con esta

dependencia pues cuando se realizan giras de asistencia social en el área rural

del municipio, la Coordinación de Delegaciones, a través de las Delegaciones

Rurales, se encarga de coordinar la logística y convocatoria de las mismas.

La Contraloría Municipal se define a sí misma como el órgano de control interno

del Municipio de Aguascalientes que vigila el cumplimiento, por parte de las

Dependencias y Entidades Municipales, de las normas jurídicas y administrativas

que rigen su funcionamiento, con el propósito de verificar la adecuada aplicación

de los recursos Municipales (Municipio Aguascalientes en Internet, Febrero 2004).

Está compuesta por cuatro Direcciones: la Dirección de Auditoria Financiera y

Administrativa, la Dirección de Auditoria de Servicios, la Dirección de Auditoria de

Obra Pública y la Dirección Jurídica.

160
Siendo los sistemas de información administrativa un medio o herramienta de

control deberían tener una estrecha relación con la Contraloría Municipal, sin

embargo, la investigación desprende datos que permiten deducir que es mínima la

ingerencia de dicha dependencia en el quehacer cotidiano de estos sistemas o

subsistemas.

La Coordinación de Comunicación Social y Relaciones Públicas se encarga de

realizar todas las actividades de promoción e imagen pública de las actividades

del Gobierno Municipal. Además se encarga de recopilar toda aquella información

documental o audiovisual respecto a expresiones sociales en relación con la

actuación de las Dependencias Municipales. Cuenta con cuatro Departamentos: el

Departamento de Información, el Departamento de Producción Gráfica, el

Departamento de Video Producción y el Departamento de Difusión Institucional,

además de una Coordinación de Síntesis.

En relación con el destino y uso de la información, la Coordinación de

Comunicación Social y Relaciones Públicas juega un papel muy importante, sobre

todo cuando hablamos de la dimensión política de las situaciones, pues es quien

se encarga de recolectar la información sobre logros y acciones de los programas

y líneas de acción municipales para reportarlos a la opinión pública. De la misma

forma se encarga de recoger las expresiones sociales respecto a la actuación de

las Dependencias del Gobierno Municipal lo cual puede significar un medio de

retroalimentación al proceder burocrático de las unidades administrativas.

161
La Coordinación de Delegaciones es de hecho el objeto del presente estudio, por

ello, describiré más a fondo su papel en uno de los apartados siguientes. Por lo

pronto basta con decir que está integrada por cuatro Delegaciones Urbanas y

cuatro Rurales, así como por una Dirección de Promoción rural, un Departamento

Administrativo y 49 Comisarías Municipales. Una de las funciones de la

Coordinación de Delegaciones radica en acercar los servicios municipales a las

colonias urbanas y comunidades rurales para promover el desarrollo y bienestar

social en todo el municipio.

Otra de las funciones importantes de la Coordinación consiste en representar a las

principales Secretarías y Coordinaciones en las Delegaciones Urbanas y Rurales,

para ello cuenta con Departamentos de Desarrollo Social, Desarrollo Urbano,

Servicios Públicos y Administración en cada una de las Delegaciones Urbanas, así

como algunos módulos de atención de las Dependencias Paraestatales del

Gobierno Municipal, Estatal y Federal, como pueden ser Comisión Federal de

Electricidad, Ccapama, etc. en las Delegaciones Rurales.

Por último, la Coordinación de Enlace Gubernamental desarrolla una doble

función, por un lado establece relaciones con grupos de representación política y

entidades no gubernamentales para verificar y concensuar acciones de gobierno,

y por otro lado, es el medio a través del cual se tramitan apoyos y relaciones de

beneficio mutuo con otras Dependencias de los otros dos niveles de gobierno para

162
iniciar o fortalecer programas institucionales o planes regionales para el desarrollo

social en cualquiera de sus facetas.

1.2. Los subsistemas de información administrativa en el Municipio

Aguascalientes

En este apartado trataré de describir más o menos a detalle la composición y

función de los “módulos” o subsistemas, como yo los llamo, de información

administrativa que pude encontrar en el desarrollo de la investigación de campo en

la administración del Municipio Aguascalientes en su periodo 2002 – 2004.

Recordando el punto 2.5.1 del desarrollo del marco teórico del presente estudio

podemos comprender la necesidad de integrar estos subsistemas o módulos a un

sistema de información administrativa integral que este basado en una planeación,

de ser posible estratégica, que efectivamente aumente la productividad en las

operaciones y que no solamente sirva como una herramienta de control

encaminada al señalamiento de los errores y la consecuente llamada de atención.

Sin embargo, como dentro del objetivo general del presente estudio se marca el

conocer si existen sistemas de información administrativa que afecten las

actividades de la Coordinación de Delegaciones, a continuación se enuncian

aquellos subsistemas que fueron detectados en algunas Secretarías y que llegan

a afectar a esta última.

163
 1.2.1. Subsistemas dentro de la Secretaría de Administración

Son varios y muy diferentes los subsistemas que podemos encontrar en esta

Secretaría. La mayoría de ellos son lo que llamaríamos, de acuerdo con la

definición que se analizó en el desarrollo del marco teórico, subsistemas

departamentales, pues no superan las barreras estructurales de su Departamento.

En la Subdirección de Adquisiciones, que depende de la Dirección de Recursos

Materiales, encontramos un pequeño sistema llamado “Requisiciones de compra”

elaborado dentro del área de desarrollo de sistemas del propio Municipio. En el se

cargan las necesidades de materiales y/o equipos que superan los 1,000 pesos,

que es el techo presupuestal para los gastos de caja chica que tienen autorizados

los Departamentos Administrativos de las Dependencias. Dicho sistema manejaba

una clasificación por claves de las unidades administrativas encontradas en las

Dependencias, contemplando Direcciones, Subdirecciones y Departamentos. En

la mayoría de los casos las adquisiciones que se realizan por este medio tienen

que pasar una verificación de presupuesto que se realiza con la Secretaría de

Finanzas Públicas, labor que realizan los encargados de la Subdirección de

Adquisiciones.

Una vez realizada la compra del equipo o los materiales motivo de la requisición

anterior es obligación del personal resguardante pasar al Departamento de Control

164
Patrimonial de esta misma Dirección para realizar los trámites necesarios para que

el equipo le sea asignado de forma permanente.

En atención a la clasificación de los sistemas de información que se analizó en el

apartado 2.4 del marco teórico podría decir que este subsistema se clasifica: 1) de

acuerdo a la estructura organizacional, como departamental pues se encierra en la

Subdirección de Adquisiciones, 2) de acuerdo con el área funcional que atiende,

como administrativo pues atiende a procedimientos puramente administrativos, 3)

de acuerdo con la ayuda brindada, como un sistema de procesamiento de

transacciones pues apoya actividades repetitivas y claves para la misión de la

Subdirección de Adquisiciones, y 4) de acuerdo con la arquitectura del sistema,

como un sistema distribuido.

Otro de estos subsistemas lo encontramos precisamente en el Departamento de

Control Patrimonial de la Dirección de Recursos Materiales. Este sistema auxilia

en el control de los bienes muebles y vehículos propiedad del Municipio. Dentro de

este sistema se encuentran capturadas las principales características de los

bienes y vehículos (tales como marca, modelo, número de serie, etc.) y

relacionados directamente con algún servidor público mediante el nombre

personal de cada servidor.

Dos situaciones que yo detecté como problemáticas en relación con este

subsistema son las siguientes:

165
1) el diseño e implementación de dicho subsistema tal vez ocurrió hace mucho

tiempo pues las herramientas (programas informáticos) con los que fue

desarrollado eran muy antiguas, con pantallas negras y punteros controlados por

teclado, lo cual causa frecuentes caídas del subsistema, poca o nula

automatización de los procedimientos de captura y actualización de los registros

pues se carece de una interfaz adecuada, y en general poca efectividad en el

trabajo de los encargados de operarlo pues existen muchas situaciones de lo

cotidiano no contempladas en el diseño de la herramienta.

2) la relación que se establece entre los bienes o vehículos registrados en el

subsistema y los resguardantes en base al nombre propio de dichos

resguardantes es poco confiable pues con una pequeña variación en la captura

del nombre se puede dar paso a inconsistencias, duplicidades, pérdida de

registros y una serie de problemas relacionados. Mi recomendación en este

sentido sería conectar este subsistema con la base de datos del personal que

tiene la Dirección de Recursos Humanos para evitar toda la serie de problemas

que regularmente se encuentran y al mismo tiempo tener a la mano los datos del

personal resguardante para en el caso de algún cambio de adscripción o

condiciones de trabajo no sea necesario actualizar todo el registro de bienes bajo

su resguardo.

166
Para su clasificación podría decir que se trata de un sistema departamental, de

información administrativa, que atiende el procesamiento de transacciones y

parece tener una arquitectura de sistema distribuido.

Un subsistema que siempre me ha parecido muy importante es el que se tiene en

la Dirección de Recursos Humanos, subsistema principalmente utilizado para

cuestiones de remuneración al personal.

Este subsistema, también desarrollado en el departamento de desarrollo de

sistemas, está conectado a otros subsistemas de control de personal, contable y

financiero (de Bancos comerciales, de la Secretaría de Finanzas Públicas e,

incluso, de algunas otras Dependencias del Gobierno Municipal que por su

tamaño realizan su control de asistencia de forma automatizada).

Aunque no supera las barreras estructurales de su departamento, el subsistema

de personal muestra algunas características que, a bajo mi análisis, lo hacen muy

particular y valioso. Primero, está casi completamente integrado a la dinámica

administrativa de la Dirección General de Recursos Humanos lo cual da muestra

de la integración de las etapas de planeación, operación y control. Segundo, está

constituido por varios módulos que se integran en una base de datos única lo cual

asegura varios requisitos importantes que debe cumplir la información

(mencionados en el apartado 2.2 del marco teórico), como son: exactitud,

completitud, economicidad, confianza y relevancia. Tercero, se define como un

167
sistema de procesamiento de transacciones pues ayuda a realizar las tareas

repetitivas (como son el pago de nómina, control de incidencias de personal, etc.)

que son clave para el cumplimiento de la misión de la Dirección General de

Recursos Humanos, pero también se define como un sistema de información

administrativa por sí mismo pues apoya a los funcionarios públicos en la definición

y redefinición de su fuerza laboral, cuestión que a partir del conocimiento del valor

personal en las organizaciones no podemos soslayar. Y cuarto, ostenta una

arquitectura informática de sistema distribuido que representa una ventaja por el

número de entradas y salidas que es capaz de manejar.

Sin embargo, siento que la no integración de los subsistemas a nivel

organizacional, es decir, a nivel del Gobierno Municipal ha tenido grandes costos

en relación con el nivel de competitividad que actualmente desarrollan algunos

Departamentos en el Municipio, situación que a mi parecer podría ser

ampliamente aliviada con un análisis detallado y acciones de rediseño de los

subsistemas y la arquitectura de redes de comunicación entre los mismos.

1.2.1.1. Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión

Gubernamental

El enunciado en el título de este apartado es un subsistema que quise desarrollar

en forma separada por su importancia en el proceso de control y evaluación de las

168
operaciones regulares de las unidades administrativas encontradas en cada una

de las Secretarías del Municipio Aguascalientes.

Dicho sistema se desprende de la Subdirección de Simplificación y Mejora

Regulatoria que depende de la Dirección General de Modernización Tecnológica

de la Secretaría de Administración del Municipio.

Se dice que tiene como principal objetivo la evaluación del Plan Municipal de

Desarrollo, desagregado sus ejes, programas y líneas de acción, en todos los

niveles de gestión de la Administración Municipal, para de esta forma medir el

grado de cumplimiento de los compromisos institucionales de las diferentes

Secretarías y Direcciones, así como la evaluación del desempeño de los

funcionarios municipales conociendo su contribución a los programas prioritarios

derivados del Plan Municipal de Desarrollo.

Cuenta entre sus objetivos más específicos los siguientes:

1) contar con una herramienta de medición de la gestión y mejora continua, para

que el ayuntamiento pueda medir y evaluar el grado de cumplimiento de los

compromisos establecidos en el Plan Municipal de Desarrollo.

169
2) evaluar internamente el desempeño operativo de las Secretarías y Direcciones,

para conocer su nivel de productividad y el grado de cumplimiento de sus

funcionarios con sus programas de trabajo y su desempeño individual.

3) que los funcionarios del segundo nivel (directores y subdirectores) en las

Secretarías, sean capaces de conocer la metodología básica para determinar los

indicadores operativos de su dependencia y de sus áreas de responsabilidad y la

relación de éstos a los programas y ejes de desarrollo.

Se dice que tiene propósitos inmediatos bien definidos y de gran importancia para

la dinámica de las entidades gubernamentales municipales, a saber: 1) medir

objetiva y sistemáticamente el impacto, el desempeño y el desarrollo de la gestión

gubernamental, 2) aportar elementos sustantivos para actualizar

permanentemente el Plan Municipal de Desarrollo y así coadyuvar a la

consecución de sus fines, 3) optimizar la utilización de los recursos de la sociedad

administrados por su gobierno, en este caso municipal, y 4) informar oportuna y

objetivamente a las instancias de gobierno que lo requieran para evita la

subjetividad en la toma de decisiones.

En este punto quisiera comentar que aunque los objetivos del sistema y sus

propósitos finales suenan adecuados a lo que políticamente se esperaría de una

administración pública, en la realidad es donde se conocen las prácticas que en

este sentido se realizan, los significados que finalmente le dan los servidores

170
públicos y la ciudadanía a este tipo sistemas y, de forma general, su forma de

operar y las consecuencias positivas y negativas de su implementación tal y como

la podemos ver. Sin embargo, vale la pena conocer las definiciones, operación y

expectativas que quienes lo diseñaron depositaron en él.

En la figura denominada “Modelo de SIMEGG”, que se incluye como anexo

número 4 del presente estudio, podemos observar de donde se desprenden los

indicadores que alimentan este sistema. Dichos indicadores pretenden ser las

variables de medición de los programas y proyectos estratégicos definidos a

través de los cuatro ejes de desarrollo establecidos en el Plan Municipal de

Desarrollo y que se concretan en acciones realizadas al interior de las

Dependencias y Organismos Municipales.

Como anexo número 5 se muestran algunas definiciones que el sistema hace

sobre los nombres manejados en la figura anterior. Adicionalmente, como anexo

número 6, podemos ver un gráfico que ejemplifica el proceso de operación del

sistema y su comparación con algo llamado ciclo de calidad. Dichos anexos

forman parte del Manual de Introducción al Sistema de Medición y Evaluación de

la Gestión Gubernamental y se adhieren al presente estudio como documentos de

referencia para una mejor comprensión del desarrollo de la investigación de

campo.

171
En resumen, parece ser que la forma de operación de este sistema es basándose

en el Plan Municipal de Desarrollo, del cual se extraen los cuatro ejes de

desarrollo que se materializan en acciones al interior de las Dependencias del

Gobierno Municipal por medio de sus programas y proyectos de acción. A partir de

ello se determinan indicadores de gestión por área, sub área y personal para

finalmente llegar a determinar el grado de cumplimiento que se tiene en relación

con los compromisos adquiridos en el Plan Municipal de Desarrollo. En su

definición general resulta muy inteligente pues encamina los esfuerzos de control

de forma lógica, congruente y objetiva, tal y como lo muestra el gráfico que se

anexa como número 7 de la presente investigación.

De esta forma, se enuncia que las características de los indicadores que se

desprenden del sistema son las siguientes: 1) relevantes, identificados con los

elementos claves o básicos de operación a evaluar, 2) congruentes, ligados con

los compromisos establecidos en el plan estatal de desarrollo, 3) precisos y

objetivos, de fácil interpretación evitando ambigüedades, 4) verificables, de fácil

cotejo por los interesados, 5) estratégicos, que generan valores agregados al área

y planes de los que derivan, 6) accesibles, disponibles en cualquier momento, y 7)

confiables, no manipulables ni adulterables.

Este sistema se implementó en todas las Secretarías y Coordinaciones del

Gobierno Municipal, para ello, se desarrollo una pequeña aplicación informática

que permitía capturar a las áreas los resultados de su operación de acuerdo a los

172
indicadores previamente establecidos. Actualmente no conozco mucho sobre las

experiencias en otras Dependencias con relación a este sistema, sin embargo,

más adelante comentaré sobre como, en la Coordinación de Delegaciones y las

Delegaciones Urbanas y Rurales, fue manejado dicho sistema y cuales eran los

significados, prácticas, experiencias, papeles y roles, así como, relaciones que

pude observar desde mi posición al interior de la Dependencia bajo análisis.

Volviendo a hacer el ejercicio de clasificación que antes realicé con los otros

subsistemas de información anteriormente descritos podría decir que se trata de

un sistema organizacional, en atención a los alcances dentro de la estructura

formal del Gobierno Municipal; se trata de un sistema de información de

operaciones pero también administrativo pues tiene la intención de evaluar el

avance de los programas en lo operativo y el sustento administrativo que se les da

a los mismos; se trata, también, de un sistema de procesamiento de transacciones

pues define líneas de acción por medio de las cuales se realizan operaciones muy

similares y que tienen por objetivo cumplir con la misión de cada una de las

Secretarías y Coordinaciones que las desarrollan, así como, cumplir con la misión

general del Ayuntamiento; por otro lado, tiene la intención de definirse como un

sistema de información administrativa pues trata de apoyar las funciones y

encaminar la actuación de los directivos; por último, se define como un sistema

basado en mainframe pues concentra la información en un servidor.

173
Cabe mencionar que este sistema también es desarrollado y administrado por las

áreas competentes dentro del Municipio. Para el caso del desarrollo y

mantenimiento del sistema se cuenta con la participación del Departamento de

Desarrollo de Sistemas de la Dirección de Sistemas de Información que depende

de la Dirección General de Modernización Tecnológica de la Secretaría de

Administración. Para el caso de la administración del sistema y la generación de

reportes de resultados, así como su diseño e implementación se cuenta con la

Subdirección de Simplificación y Mejora Regulatoria de la misma Dirección de

Sistemas de Información.

Sin embargo, como un dato al margen quisiera dejar constancia de que en el

desarrollo de la presente investigación descubrí que mucha de la información que

se desprende de este sistema viene a parar en la Coordinación de Asesores, y

sirve para elaborar informes preliminares para el informe anual de actividades del

Presidente Municipal, además de representar un medio para mantener informado

al Presidente Municipal sobre el desempeño de las Dependencias, cuestión que

se discute en las reuniones de Gabinete que semanalmente realiza el Presidente

Municipal con los secretarios y coordinadores.

1.2.2. Subsistema localizados en otras Secretarías

Como lo comenté anteriormente, la Secretaría de Finanzas Públicas maneja varios

subsistemas de información administrativa los cuales tienen principalmente la

174
función de control contable y financiero. Sin embargo, debido al carácter mismo de

dichos subsistemas me fue muy difícil conocer a detalle sus características. No

obstante puedo mencionar algunas cosas de las que me pude enterar por medio

de una pequeña entrevista que realicé al director de la Dirección de Ingresos.

La mayoría de los subsistemas que se utilizan en esta Secretaría fueron

diseñados y elaborados por compañías de software especialmente dedicadas a la

producción de herramientas para control contable y financiero para,

posteriormente, ser adaptadas al trabajo que se realiza en dicha Secretaría.

Empero, sí existe una aplicación informática diseñada por el Departamento de

Desarrollo de Sistemas del Gobierno Municipal que está siendo aplicada en la

Secretaría de Finanzas Públicas para la recaudación. Esta aplicación tiene varios

módulos para el control de ingresos por multas de tránsito, impuesto predial,

licencias, etc.

Al respecto de esta aplicación solamente me gustaría comentar que, aunque no

tuve oportunidad de conocerla a detalle, me parece el subsistema de información

más completo que pude ver en el desarrollo de mi investigación. Para decir lo

anterior me baso en el desarrollo del marco teórico pues a través del mismo

podemos ver como se conceptualiza un sistema de información como aquel que

se forma de varios módulos que son interdependientes e interactúan con un

mismo fin; aquel que esta acompañado e integrado por una estructura formal que

175
le da soporte y a la cual presta sus servicios; aquel que ha sido sometido a un

proceso de integración bien planeado e implementado; aquel que no permite un

plano operacional ajeno al mismo, sino que más bien acompaña a la operación de

forma conjunta e, incluso, la automatiza; aquel que es capaz de generar reportes

confiables, oportunos, claros, pertinentes, detallados, verificables y económicos,

en otras palabras, un sistema de información administrativa, es decir, que se

desarrolla en la dimensión operativa pero con un enfoque administrativo y no

solamente informático.

1.2.2.1. Sistema de Información de Atención Ciudadana

Este sistema se desarrolló a partir de una solicitud que la Dirección de Atención

Ciudadana, quien depende de la Secretaría Particular, realizó al Departamento de

Desarrollo de Sistemas de la Dirección de Sistemas de Información que depende

de la Dirección General de Modernización Tecnológica de la Secretaría de

Administración.

Su utilidad primaria estaba encaminada a la captura y seguimiento de las

demandas ciudadanas que el Presidente Municipal recibía a través de su

presencia en el programa Miércoles Ciudadano y el programa Ayuntamiento en tu

Colonia, dos programas que tuvieron un alto impacto político en la sensibilidad

social de la actuación municipal.

176
La mecánica de este sistema está regida primeramente por tiempos. Se recibe

una demanda o solicitud ciudadana y se fija un plazo para su trámite o

canalización. Una vez canalizada a la Dependencia Municipal correspondiente se

otorga otro plazo para recibir algún tipo de respuesta de la misma. En caso de que

por alguna razón la Dependencia Municipal a la cual le fue canalizada no este en

facultades de resolver la situación emite una respuesta negativa y se busca su

canalización a otra Dependencia del mismo Gobierno Municipal o a otra

Dependencia del Gobierno Estatal o Federal. En caso de que pudiera resolverla se

le otorga un plazo para su resolución o para mostrar avances en pro de la misma.

En forma general, esta aplicación o sistema representa un buen avance en cuanto

a la preocupación del Gobierno Municipal por disponer de sus recursos para

resolver las demandas ciudadanas más recurrentes e importantes. A tal grado

podemos observar lo anterior que, al cabo de un tiempo, dicha aplicación comenzó

a ser instalada en cada una de las Secretarías y Coordinaciones para que las

solicitudes fueran turnadas de manera automática y sistemática de forma tal que,

permanentemente, se atendieran dichas solicitudes por las unidades

administrativas correspondientes.

El sistema empezó a sufrir modificaciones para adaptarse a los criterios de

canalización, atención y operación de cada una de las Secretarías y

Coordinaciones y, después de un tiempo, fue un tema importante a abordar dentro

de las reuniones de Gabinete, hasta donde tengo entendido.

177
Atendiendo a la clasificación de los sistemas de información, analizada en el

apartado 2.4 del desarrollo del marco teórico, podríamos decir que este sistema se

cataloga como un sistema de información organizacional, por su extensión; como

un sistema de información de operaciones, por detectar el avance de las acciones

en pro de un objetivo (resolver la solicitud); como un sistema de procesamiento de

transacciones, por apoyar las actividades repetitivas (varias solicitudes diarias) y

claves para el cumplimiento de la misión de la Dirección de Atención Ciudadana;

como un sistema de información administrativa, pues apoya la actuación de los

directores y jefes de departamento al encaminar de forma específica sus acciones;

y, como un sistema basado en mainframe, por la arquitectura misma del sistema

informático que le da soporte.

1.3. Marco legal de la información en la Administración Pública Municipal

A continuación se hace un recuento de aquellos artículos e incisos de las Leyes

Municipales, Estatales o Federales donde se hagan señalamientos al tratamiento

o administración de la información por parte del Municipio Aguascalientes. Para

ello dividiré el apartado según el Código, Ley o Reglamento de que se trate.

1.3.1. Código Municipal de Aguascalientes

En este sentido, el Código Municipal de Aguascalientes hace varios señalamientos

entre los más relevantes se encuentran los siguientes.

178
En su Capitulo Segundo, que se refiere a las Funciones y Atribuciones de los

Servidores Públicos Municipales, Apartado Tercero, que habla de las funciones de

la Coordinación de Comunicación Social y Relaciones Públicas, en su Artículo 96

inciso I dice: “Coordinar el establecimiento de programas de información por los

canales de comunicación adecuados, sobre las actividades del H. Ayuntamiento,

de la Presidencia Municipal y sus Unidades Administrativas”, mientras que en el

mismo Artículo inciso II dice: “Recopilar, procesar y analizar de diversas fuentes,

aquella información que resulte de utilidad, tanto para las Autoridades Municipales

como para la comunidad”.

Con ello, queda en evidencia la función de la Coordinación de Comunicación

Social y Relaciones Públicas y la relación tan estrecha que dicha Dependencia

tiene con la información.

En el Apartado Cuarto del mismo Capitulo, que se refiere a las funciones que

tienen las Delegaciones Municipales, en su Artículo 97 inciso VII dice: “Mantener

permanente comunicación con la Subdirección de Atención Ciudadana y demás

Dependencias Municipales, a efecto de responder, atender y dar seguimiento a

las demandas y necesidades de la población”, en el inciso VIII dice: “Participar con

la Coordinación de Sistematización Administrativa en la modernización y

simplificación de los sistemas administrativos”, y en el inciso IX marca: “Cumplir

con la normatividad que emita la Coordinación de Informática en materia de

179
operación, mantenimiento, aplicación y administración de los sistemas de

cómputo”.

En el Artículo anterior se establecen dos obligaciones en cuanto al trabajo de las

Delegaciones: 1) coordinarse con la Dirección de Atención Ciudadana, y demás

Dependencias, para atender las necesidades de la población, lo cual podría

llevarse a cabo a través del Sistema de Información de Atención Ciudadana, y 2)

atender a las instrucciones que dicte la Subdirección de Simplificación y Mejora

Regulatoria con respecto a la modernización y simplificación de los sistemas

administrativos.

En el Apartado Quinto del mismo Capitulo, que habla de las funciones de la

Contraloría Municipal, en su Artículo 98 inciso XVII confiere a esta Secretaría:

“Turnar a las diferentes Unidades Administrativas las denuncias de los particulares

para su trámite y dar seguimiento a las mismas”, así mismo en su inciso III dice:

“Fijar las normas de control, fiscalización, contabilidad y auditoria que deben

observar las Dependencias Municipales”.

De esta forma se establecen las responsabilidades de la Contraloría y la

corresponsabilidad que comparte con las demás Secretarías y Coordinaciones con

respecto de las herramientas y sistemas de control.

180
En el Apartado Séptimo del mismo Capitulo, que se refiere a las funciones de las

Secretarías y la Dirección General de Gobierno, en el Artículo 100 incisos VI, VII,

VIII y IX habla de lo siguiente, respectivamente: “Proporcionar información y

cooperación técnica, a las Dependencias de la Administración Pública Municipal;

Mantener permanente comunicación con la Subdirección de Atención Ciudadana,

a efecto de responder a las demandas y necesidades de la población; Participar

con la Coordinación de Información y Sistematización Administrativa en la

modernización y simplificación de los sistemas administrativos, y Cumplir con la

normatividad que emita la Coordinación de Informática y Sistematización

Administrativa en materia de operación, mantenimiento, aplicación y

administración de los sistemas de cómputo”.

Si lo analizamos podemos ver como los anteriores enunciados se repiten una y

otra vez en los Artículos del presente Código, de ahí entendemos la importancia

que revisten las acciones de correspondencia a la población, por una parte, y los

procedimientos, herramientas y sistemas de control, por otra.

En el Apartado Décimo Primero del mismo Capitulo, que se refiere a las funciones

conferidas a la Secretaría de Administración, en el Artículo 104 inciso XIV dice:

“Definir y establecer los mecanismos de planeación, coordinación, programación,

información control, evaluación y mejoramiento de la eficacia y eficiencia

administrativa y operativa de las dependencias y entidades de la administración

pública municipal”, y en el inciso XVII dice: “Definir y establecer mecanismos y/o

181
metodología que fomenten en el servidor público una cultura de mejoramiento

continuo”.

En especial el último inciso me parece muy importante pues tal vez sea esto lo

que en realidad hace falta en la Administración Pública: una cultura de

mejoramiento continuo, es decir, fomentar el deseo auténtico, en los servidores

públicos, de mejorar siempre.

Estos son los señalamientos más relevantes que dicta el Código Municipal de

Aguascalientes con respecto a las obligaciones, facultades y funciones,

relacionadas con el origen, uso y destino de la información, que ostentan los

servidores públicos del Municipio, así como, las Secretarías y Coordinaciones

como unidades administrativas participantes de la vida pública del Municipio y, por

tanto, contempladas en dicho Código.

1.3.2. Reglamento del Instituto Municipal de Planeación

Aunque el Instituto Municipal de Planeación (IMPLAN por sus siglas) se define

como un organismo público descentralizado del H. Ayuntamiento de

Aguascalientes según su propio reglamento, quise mencionarlo en este apartado

del desarrollo de la investigación de campo pues algunas de las funciones y

atribuciones del Municipio son transferidas a dicho Instituto y, con ello, adquieren

relativa relevancia las definiciones y funciones que se enuncian en su Reglamento.

182
Según el Artículo 7 del Reglamento, el Instituto Municipal de Planeación tiene los

siguientes objetivos:

I.- Fortalecer y dar un carácter Institucional al proceso de planeación estratégica

integral para el desarrollo a mediano y largo plazo del Municipio de

Aguascalientes;

II.- Orientar el desarrollo del Municipio a través de la elaboración y evaluación de

los planes y programas del Sistema Integral de Planeación Municipal;

III.- Fomentar la continuidad de los planes y programas del Sistema Integral de

Planeación Municipal;

IV.- Elaborar estudios y proyectos para fortalecer el proceso de toma de

decisiones del H. Ayuntamiento;

V.- Incorporar la participación ciudadana en el proceso de planeación;

VI.- Ofrecer servicios especializados de alta calidad profesional a los usuarios de

los sectores público, social y privado.

El Artículo 8 del presente Reglamento menciona, en su inciso C, algunas

funciones relativas a la información:

183
C) Información.

VIII.- Realizar el acopio, integración y sistematización de la información necesaria

para la planeación estratégica integral;

IX.- Generar información que eleve la calidad de la planeación y de mayor

certidumbre a la toma de decisiones;

X.- Generar la información geoestadística que se requiere en el proceso de

planeación.

Dentro de este Artículo me llama mucho la atención el inciso VIII que habla de

sistematización de la información para la planeación estratégica integral. Primero,

sistematizar la información es un término que para mí significa analizar

procedimientos; analizar la información y descubrir aquella sensible de ser

registrada; automatizar, de ser posible, el registro de dicha información; adaptar la

estructura para facilitar la operación del sistema e instrumentar el sistema.

Segundo, la planeación estratégica cuando se pretende que sea integral debe

atender, por lo menos, a dos premisas: 1) organizar los recursos de forma tal que

generen por sí mismos un valor agregado, y 2) organizarlos tomando en cuenta la

organización en su conjunto, en otras palabras, organizar por procesos, no por

funciones.

184
En su Artículo 9, inciso I, II y III, se mencionan algunas atribuciones relevantes que

el Municipio confiere al Instituto:

I.- Apoyar al Ayuntamiento, al Presidente Municipal y a las dependencias de la

Administración Municipal, en lo relativo a la planeación integral del Municipio;

II.- Establecer lineamientos para la elaboración del Plan Municipal de Desarrollo;

III.- Elaborar, evaluar y actualizar los planes y programas que Integran el Sistema

Municipal de Planeación;

En resumen esos son los Artículos que tienen relevancia con respecto a la

intervención que tiene el Instituto Municipal de Planeación en cuestiones de

organización y control con respecto al Municipio Aguascalientes.

1.3.3. Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del

Estado de Aguascalientes

En general, la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Estado

de Aguascalientes maneja las definiciones que, con respecto a la información,

hace el Gobierno del Estado de Aguascalientes, diferenciando entre información

pública, reservada y confidencial. Tiene como principal objetivo ser el instrumento

jurídico que garantice el derecho de las personas físicas y morales de acceder a la

185
información del los poderes del Estado, Ayuntamientos, organismos públicos,

empresas con participación estatal, unidades de apoyo, fideicomisos y personas

que ejerzan algún tipo de recurso público.

Para objeto del presente estudio, dado que se trata de sistemas de información

administrativa, solamente seleccionaré aquellos Artículos e incisos que, de

manera muy directa, muestren su influencia sobre el tratamiento de la información

o afecten los procedimientos que puedan dar curso a la misma.

El Artículo 2 de la presente Ley menciona que: “Toda información creada,

administrada, o en posesión por los órganos previstos en esta Ley se considera un

bien público accesible a cualesquier persona en los términos que en la presente

Ley se prevén, salvo aquellas excepciones que deba resguardarse por su carácter

de reservado o confidencial en los términos de la propia Ley”.

El Artículo 3 hace una serie de definiciones sobre cada uno de los términos o

nombres que se utilizan en dicha Ley, para su consulta incluiré como anexo

número 8 dicha Ley, para su referencia en cualquier sentido.

El Artículo 5 menciona, entre otras cosas, lo siguiente: “… Toda la información en

poder de los órganos estará a disposición de las personas salvo aquella que se

considere como reservada o confidencial…”.

186
El Artículo 6 dicta: “Cada órgano debe sistematizar la información, para facilitar el

acceso de las personas a la misma, así como su publicación a través de los

medios disponibles…”.

El Artículo 7 obliga a todas aquellas personas que desempeñan funciones públicas

a asegurar el acceso a la información.

El Capitulo VI que se refiere a las Unidades de Enlace, menciona en el Artículo 30

las funciones que les confiere a las mismas la presente Ley, y dicta lo siguiente:

I.- Recabar y difundir la información a que se refiere el Artículo 9º además de

propiciar que las áreas administrativas la actualicen periódicamente;

II.- Recibir y dar trámite a las solicitudes de acceso a la información;

III.- Auxiliar a los particulares en la elaboración de solicitudes y, en su caso,

orientarlos sobre las dependencias o entidades u otros órganos que pudieran

tener la información que solicitan;

IV.- Realizar los trámites internos de cada dependencia o entidad, necesarios para

entregar la información solicitada, además de efectuar las notificaciones a los

particulares;

187
V.- Habilitar a los servidores públicos de la dependencia o entidad que sean

necesarios, para recibir y dar trámite a las solicitudes de acceso a la información;

VI.- Llevar un registro de las solicitudes de acceso a la información, sus resultados

y costos;

VII.- Realizar la clasificación de la información y su sistematización para facilitar el

acceso de las personas a la misma; y

VIII.- Las demás necesarias para garantizar y agilizar el flujo de información entre

la dependencia o entidad y los particulares.

El Artículo 31 señala: “Corresponderá al Instituto en coordinación con las

Unidades de Enlace, la Dirección General de Archivos del Estado y las propias

unidades de Archivo de los Poderes Judicial y Legislativo y los Municipios,

elaborar los criterios para catalogar, clasificar y conservar los documentos

administrativos. Dichos criterios tomarán en cuenta los estándares y mejores

prácticas internacionales en la materia”.

El Artículo 32 marca lo siguiente: “Las Unidades de enlace de los sujetos

obligados de esta Ley, deberán promover el adecuado funcionamiento de los

archivos. Así mismo, deberán elaborar y poner a disposición del público el

catálogo de la información clasificada”.

188
Estos fueron, a mi parecer, los Artículos más relevantes en materia de

manipulación y oferta de información que pude encontrar en la Ley. Sin embargo,

pongo a su disposición una copia completa de la misma para su evaluación y

referencia posteriores. En el sentido más estricto de la palabra, creo que con ello

completo el marco legal que podría, de alguna u otra manera, afectar de forma

determinante las definiciones, procedimientos, prácticas, escenarios, dimensiones

y relaciones que involucraran el origen, uso y destino de la información en la

Administración Municipal de Aguascalientes en su periodo 2002 – 2004 y, más

concretamente, en la Coordinación de Delegaciones y Delegaciones Urbanas y

Rurales que de ella dependen.

189
2. LA COORDINACIÓN DE DELEGACIONES Y LAS DELEGACIONES

URBANAS Y RURALES

En este apartado de la investigación se analizará y se describirán algunas

situaciones respecto a la intervención de los sistemas de información antes

descritos en la dinámica de operaciones de la Coordinación de Delegaciones y las

Delegaciones Urbanas y Rurales que de ella dependen. Dentro de este apartado

se pretende alcanzar a describir el desempeño de tales sistemas o subsistemas

de información, conocer las causas de tal desempeño a la luz del medio ambiente

al que se ve sometida la unidad administrativa bajo análisis y cuales son las

consecuencias inmediatas de este desempeño.

Sin embargo, para conocer la Dependencia bajo análisis, primero describiré su

forma de organización y las funciones que cada una de sus partes desarrolla.

2.1. Organigrama y funciones principales

A continuación se presenta el organigrama de la Coordinación de Delegaciones y

las Delegaciones Urbanas y Rurales.

190
La Coordinación de Delegaciones cuenta con tres Delegaciones Urbanas en

operación, aunque en el Código Municipal aparece una cuarta que es la

Delegación Pocitos que en esta Administración no se puso en funcionamiento por

falta de recursos. Dependen de ella cuatro Delegaciones Rurales, 49 Comisarías

Municipales, un Departamento Administrativo y una Dirección de Promoción Rural

de la cual se desprende una Subdirección de Organización Operativa y cuatro

Departamentos, a saber: el Departamento de la Zona Conurbada Oriente, el

Departamento de la Zona Conurbada Poniente, el Departamento de Gestoría y

Seguimiento, el Departamento de Programas Federales y Estatales y el

191
Departamento de Desarrollo Urbano. Como anexo número 9 del presente estudio

podemos encontrar el organigrama de la Coordinación de Delegaciones para su

referencia y análisis más detenido.

En la práctica, las Delegaciones Urbanas se dedican a atender las diferentes

zonas de la ciudad que les fueron asignadas mediante el Código Municipal. Las

Delegaciones Rurales atienden aquellas poblaciones del medio rural que están

más allegadas a su zona de influencia y que pertenecen al Municipio

Aguascalientes. La Coordinación de Delegaciones, a través de su Dirección de

Promoción Rural y sus diferentes Departamentos se encarga de planear, dirigir y

controlar la actuación de las Delegaciones y, al mismo tiempo, da servicio a las

poblaciones rurales que quedan inmediatamente al margen de la mancha urbana,

es decir, en la zona conurbada.

Mi experiencia al frente del Departamento Administrativo de la Coordinación de

Delegaciones me ha permitido conocer más a fondo la actuación de las

Delegaciones y los Departamentos de la Coordinación, sobre todo, en relación con

los sistemas de información sobre los cuales abundaré más adelante. Cabe hacer

la aclaración que mi nombre no aparece en el organigrama que anexo al presente

estudio pues yo me integré a mitad de la administración y mi nombre fue

incorporado tiempo después de la actualización del documento que presento.

192
La Coordinación de Delegaciones se define a sí misma como una unidad

administrativa que, a través de las facultades que le confiere el Presidente

Municipal, le corresponde planear, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar

el funcionamiento de las Delegaciones Urbanas y Rurales con las unidades

administrativas correspondientes; además de formular y proponer los proyectos de

planes y programas que le correspondan a la misma Coordinación.

Su objetivo es coordinar y promover permanentemente el desarrollo de las

comunidades rurales y colonias urbanas, mediante programas coordinados entre

la Presidencia Municipal, Gobierno del Estado y Delegaciones Federales;

buscando siempre la libre participación a través de los Comisarios Municipales y

Comités de Acción Comunitaria.

Se dice que su misión es mejorar la calidad y la atención por parte de todo el

personal de las Delegaciones en relación a los servicios Municipales, así como

consolidarlas como un enlace permanente entre la ciudadanía y las diferentes

Dependencias Municipales, Estatales y Federales, buscando una mayor

participación Ciudadana

Las Delegaciones Urbanas tienen la función principal de acercar los servicios de la

Administración Municipal a los fraccionamientos y colonias de la ciudad. Como en

una entrevista a mi jefe inmediato superior, el coordinador de delegaciones, el

mismo lo expresó: son como un municipio “en chiquito”. Debido a ello podemos

193
encontrar que algunas de las Secretarías se reproducen en las Delegaciones

Urbanas a través de los Departamentos de Desarrollo Social, Desarrollo Urbano,

Servicios Públicos y Administración.

Las Delegaciones Rurales tienen la misma función que las Urbanas aunque, por

cuestiones de presupuesto, no tienen tales Departamentos como las Urbanas.

Como anexo número 10 de la investigación que llevo a cabo incluyo el

organigrama de las siete Delegaciones en operación para su posterior consulta

por aquellos que quisieran conocer más a fondo la forma de organización de las

mismas.

En entrevista con el coordinador de delegaciones me comentó que, además de las

funciones que les son conferidas por el Código Municipal, las Delegaciones se

rigen por programas que se desprenden de las líneas de acción del Plan Municipal

de Desarrollo, los cuales son:

• TU DELEGACION EN ACCION POR TI

¾ Difusión y Aplicación de Programas Federales, Estatales y

Municipales (Oportunidades, Empleo Temporal, Proyectos

Productivos, PASAF, Granjas Familiares de Pollos, Fondo Productivo

Municipal, Gira del Día del Niño, Gira Navideña, Festejo del Día del

Maestro Rural, etc.)

194
 ¾ Atención ciudadana en relación a peticiones y servicios que se

prestan en las Delegaciones

• REGENERA TU ENTORNO ECOLOGICO

¾ Cultura ecológica y educación ambiental

¾ Brigadas de limpieza

¾ Reforestación

• CULTURA Y RECREACION EN TU DELEGACION

¾ Organización de torneos y actividades inter-delegacionales, en los

ámbitos cultural, deportivo y recreativo.

• BAUTIZA TU CALLE

¾ Nomenclaturas, Números Provisionales y Oficiales con el consenso

de los ciudadanos donde tienen esta problemática

Por otro lado, la Coordinación de Delegaciones, por medio de su Departamento

Administrativo y su Dirección de Promoción Rural realiza algunas otras

195
actividades, de servicio hacia las Delegaciones y complementarias hacia la

población.

De esta forma, el Departamento Administrativo se encarga de organizar las

cuestiones de presupuesto, incidencias de personal, control patrimonial de los

bienes propiedad del Municipio y bajo resguardo de las Delegaciones Rurales y

los Departamentos de la Coordinación, apoyo en el área de informática y trámites

administrativos frente a otras Dependencias del Gobierno Federal, Estatal o

Municipal.

La Dirección de Promoción Rural se encarga, por medio de sus Departamentos,

de dar apoyo a las Delegaciones Rurales, quienes no tienen la estructura

necesaria tal como las Urbanas, para los servicios de desarrollo urbano, desarrollo

social y gestión de apoyo a través de programas federales, estatales y municipales

para el área rural.

El Departamento de Desarrollo Urbano de la Coordinación se encarga de

supervisar el desarrollo de la obra civil y pública en el área rural, apoyar en la

gestión de obra pública necesaria, desarrollar el programa de nomenclaturas y

números oficiales, coordinar las acciones emprendidas por la Secretaría de

Desarrollo Urbano en el área rural, dar atención a fugas y drenajes tapados y

apoyar en la actualización del Catalogo de Equipamiento Urbano para cada una

de las comunidades rurales del Municipio.

196
El Departamento de Gestoría y Seguimiento de la Coordinación lleva a cabo las

siguientes acciones: atiende las peticiones presentadas por la ciudadanía en la

Coordinación, canalizándolas a la instancia Municipal, Estatal o Federal

correspondiente, gestiona apoyos en especie para personas y familias de escasos

recursos en el área rural y resuelve de manera directa las peticiones en

medicamentos y atención médica que se presentan en las diferentes Delegaciones

Rurales y la Coordinación, por medio de apoyos de particulares y de otras

instancias gubernamentales.

El Departamento de Programas Federales y Estatales se encarga de realizar los

estudios y trámites necesarios para canalizar los recursos que provienen del

Gobierno Estatal y Federal hacia las comunidades rurales, representa a la

Coordinación y las Delegaciones Rurales frente a instancias gubernamentales

Federales y Estatales para la aplicación directa de recursos provenientes de

programas como: Oportunidades, PIASRE, Grajas familiares y Tejido, es el

responsable de presentar resultados a FIRCO para la gestión de apoyos

productivos a las 6 Microcuencas establecidas en nuestro Municipio y coordina las

acciones de las Delegaciones Rurales y Zonas Conurbadas en la recepción y

entrega de apoyos en las comunidades rurales.

Los Departamentos de las Zonas Conurbadas, en ausencia de una Delegación

que extienda su área de acción hasta ciertos asentamientos suburbanos, se

encargan de atender las necesidades y solicitudes que presenten los habitantes

197
de las mismas, así como, vigilar y supervisar el buen desarrollo de las actividades

municipales al interior de éstas, son el canal de acción y comunicación en la

aplicación de algunos programas federales, estatales y municipales, además son

los responsables de verificar el estricto apego a la Ley en estas zonas y cuentan

con Comisarías Municipales a su cargo para vigilar el desarrollo urbano, social y

económico de estas regiones.

Dentro de las Delegaciones Urbanas se cuenta con los Departamentos

Administrativo, de Desarrollo Urbano, de Desarrollo Social y de Servicios Públicos,

los cuales tienen también sus propias funciones que, finalmente, están muy

relacionadas con las funciones de las Secretarías que representan pero tal vez

valga la pena conocer.

El Departamento Administrativo de las Delegaciones Urbanas ejerce

administración directa sobre los recursos humanos, técnicos y financieros de la

Delegación buscando la productividad y eficiencia de los mismos y tiene a su

cargo un área de verificación limpia y mercados quien se encarga de realizar los

siguientes trámites y acciones: permiso para la venta en la vía pública, permiso

especial para eventos y fiestas tradicionales, verificación de comerciantes fijos o

semi-fijos, verificación de aseo público y contenedores, brigadas de limpieza en

predios y lotes baldíos e infracciones por desacato a las normas municipales de

comercio y aseo.

198
El Departamento de Desarrollo Urbano verifica el desarrollo de obra pública y civil

en el área de su Delegación y está facultado para emitir licencias de construcción

para áreas no mayores a 70 mts, lleva a cabo el programa de nomenclaturas y

números oficiales, apoya en la actualización del Catalogo de Equipamiento Urbano

en cada uno de los fraccionamientos y colonias de la Delegación, gestiona la

reposición de banquetas, guarniciones y lozas de pavimento, da atención en

reportes de fugas de agua y drenajes tapados y se coordina con la Secretaria de

Desarrollo Urbano para la supervisión y ejecución de lineamientos y programas

específicos.

El Departamento de Desarrollo Social en forma general, se encarga de detectar

aquellos estratos socio-económicos donde se tiene mayor necesidad, para

canalizar de manera oportuna y eficiente los apoyos que se presentan, según las

necesidades detectadas en cada fraccionamiento, colonia o familia se encarga de

llevar a cabo los siguientes programas: deportes, talleres, asistenciales

(despensas, útiles escolares, etc.) y eventos artísticos y culturales, gestiona ante

las instancias estatales y municipales apoyos para familias necesitadas y ofrece,

de forma directa, apoyo en servicios médicos y dentales, así como, en algunos

casos, medicamentos.

Por último el Departamento de Servicios Públicos se encarga de la limpieza y aseo

público en camellones de avenidas principales; en parques y jardines, e

instituciones educativas, reforestación y riego en las principales áreas verdes de la

199
Delegación, gestión de peticiones de la ciudadanía e instituciones ante otras

instancias municipales, donación de árboles y plantas de ornato, fabricación de

bancas de concreto para su donación a instituciones educativas y parques y

jardines, atención en los reportes sobre alumbrado público y fugas de agua, apoyo

directo en la recolección de excedentes de basura y desperdicios en áreas

comerciales y residenciales y poda y tala de árboles en instituciones educativas y

vía pública.

Adicionalmente a todo lo anterior, en las Delegaciones Urbanas se cuenta con una

Caja de Recaudación municipal, dependiente de la Secretaria de Finanzas

Públicas del Municipio, donde se pueden hacer la mayoría de los pagos que se

realizan en el Palacio Municipal.

También se cuenta con una área de Asesoría Jurídica (quien ofrece asesoría

gratuita al público en general), una área Médica y Dental (para familias de escasos

recursos económicos) y, en algunas Delegaciones Urbanas, se cuenta con un

modulo de atención de CAASA (donde se puede hacer el pago del servicio de

agua, contratos, aclaraciones, etc.) y una caseta TELECOM (quien proporciona

servicios como: cobro del servicio telefónico, giros nacionales e internacionales,

envío de telegramas, etc.).

200
Por otro lado, para hablar más específicamente de las funciones que realizan las

Delegaciones Rurales podríamos dividir sus acciones de acuerdo al área o motivo

por medio del cual se llevan a cabo.

De esta forma, diría que en el área del delegado de una Delegación Rural, con el

apoyo de su personal más inmediato, se encargan de administrar los recursos

humanos, técnicos y materiales que le son confiados a este tipo de Delegaciones

con la finalidad de atender las necesidades y peticiones de la población en sus

respectivas áreas rurales, realizan algunos de los trámites y acciones directas,

como son: permisos para eventos, constancias de residencia, constancias de

identificación de ganado, expedición de guías de tránsito para la movilización

pecuaria, conciliaciones entre vecinos y verificación del desarrollo de obras y

servicios municipales y gestionan ante la Coordinación u otras instancias del

Gobierno Estatal y Municipal la aplicación de apoyos, como: obra pública,

servicios, programa federal oportunidades, programa federal de microcuencas,

etc.

Debido a la reducida capacidad económica que tiene este tipo de Delegación se le

ha asignado una cuadrilla de trabajo que se encarga de resolver los problemas

más urgentes de las comunidades dentro de la Delegación. Algunas de las

actividades de esta cuadrilla son: limpieza de la vía pública, reforestación y riego

de parques, jardines e instituciones, resolución y gestión de reportes de la

ciudadanía sobre alumbrado público y fugas de agua, y poda y tala de árboles en

201
vía pública e instituciones. Además de lo anterior, esta área es la encargada de

vigilar y reportar necesidades en las comunidades rurales de la Delegación, ya sea

para que sean resueltas directamente por la Coordinación o canalizadas a la

instancia respectiva.

Aunque no todas las Delegaciones Rurales tienen un área destinada

específicamente para eventos culturales y recreativos, todas ellas se dan a la

tarea de organizar continuamente talleres, torneos, eventos y festejos por

ocasiones especiales (fiestas patrias, patronales, etc.) con la finalidad de tener

presencia activa en el desarrollo social y cultural de las comunidades. Al mismo

tiempo, esta actividad significa un valor agregado de la Delegación, pues además

del servicio mismo que esto supone, se tiene un efecto multiplicativo cuando

hablamos de un taller de autoempleo o cuando se participa de forma conjunta con

comités de vecinos para la organización de eventos para recaudación de fondos

para una buena acción.

En todas las Delegaciones Rurales se tiene (en conjunto con la Secretaria de

Desarrollo Social) una Biblioteca Pública, que beneficia a los estudiantes de la

comunidad en sus estudios de Primaria, Secundaria o Preparatoria. Se tiene,

también, una Caja de Recaudación Municipal en donde los habitantes de las

comunidades circunvecinas pueden realizar sus pagos municipales sin necesidad

de trasladarse hasta las oficinas del Palacio Municipal. Adicionalmente, en algunas

Delegaciones Rurales se cuenta con una oficina del Registro Civil quien

202
proporciona los mismos servicios que las oficinas de la ciudad capital pero con el

beneficio de ahorrar tiempo y dinero a los habitantes de estas comunidades

rurales.

Una de las labores importantes dentro de este tipo de Delegaciones la constituye

el suministro de agua potable a comunidades, familias o personas de escasos

recursos económicos y donde conseguir dicho suministro es muy difícil, sea por

las condiciones físicas de ubicación o por la falta de trazos urbanísticos. De esta

manera, y haciendo uso de recursos propios y gestiones ante otras instancias, las

Delegaciones Rurales tienen como prioridad la solución de los problemas más

urgentes de la ciudadanía con el objetivo de alcanzar mayores niveles de

bienestar para todas las familias del medio rural, quienes comúnmente son las que

muestran más rasgos de retraso económico, social y productivo en nuestro

estado.

De esta forma queda concluida la etapa de explicación del sistema de

organización y las funciones de cada una de las unidades administrativas que

comprenden a la Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y

Rurales. A continuación describiré el comportamiento de los sistemas de

información al interior de dichas unidades administrativas, así como las que

considero son las causas de dicho comportamiento.

203
 2.2. La operación del SIMEGG

A continuación se describe la operación del Sistema de Medición y Evaluación de

Gestión Gubernamental dentro del área de influencia de la Coordinación de

Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y Rurales.

Como ya se explicó antes, el SIMEGG traduce en indicadores de gestión los

planes y programas que se desprenden de los ejes de desarrollo expuestos en el

Plan Municipal de Desarrollo. Sin embargo, cabe hacer la pregunta: ¿qué son los

indicadores de gestión y cómo se miden?

Los indicadores de gestión no significan otra cosa que variables o parámetros con

cierta unidad de medida que se establecen de acuerdo al tipo de servicio que se

ofrece. De esta forma, un indicador podría ser, por ejemplo, licencias de

construcción expedidas por el Departamento de Desarrollo Urbano de alguna

Delegación Urbana que en este caso se medirían por su número, otro podría ser el

área desmalezada que ha cubierto el área de mantenimiento de áreas verdes del

Departamento de Servicios Públicos de alguna Delegación Urbana que para el

caso se mediría en metros cuadrados.

Para llegar a conocer su forma de registro es necesario saber el Departamento al

cual pertenece el indicador de gestión y su unidad de medida. Para el ejemplo

anterior de las licencias de construcción sabemos que realizan un registro

204
mensual de acuerdo al avance que se realiza en el paquete de formatos foliados

que emite la Secretaría de Desarrollo Urbano, quien es la Dependencia a cargo de

dichos formatos. Sin embargo, para el caso del segundo ejemplo la medición y

registro se vuelve un poco más subjetivo pues, hasta donde sé, se hace un cálculo

aproximado del área atendida, desmalezada para el presente caso, y de vez en

cuando se va anotando en una bitácora de registro el avance de la unidad

operativa.

Lo último contraviene un punto importante en las cualidades de un sistema de

control efectivo, explicadas en el apartado 1.2.4.4 del marco teórico: la exactitud

de la información. Al someter la apreciación del avance en los indicadores de

gestión a algún supervisor se comete un vicio de origen, fomentando de esta

manera una baja o poca confianza en los resultados del sistema.

Una vez registrados los avances en los indicadores en sus Departamentos de

origen, es decir, donde se realiza la operación, son transmitidos a la Coordinación

para su captura dentro del sistema. Lo único malo es que para que suceda lo

anterior tiene que pasar por lo menos un mes o, en ocasiones, un poco más.

En este punto cabe hacer una apreciación. Las reuniones de Gabinete se realizan

todos los miércoles por la mañana, antes de que comiencen las actividades del

programa Miércoles Ciudadano, sin embargo, los resultados del Sistema de

Medición se emiten solamente una vez cada mes y dichos resultados son

205
referidos, cuando menos en parte, a información que se generó tres o cuatro

semanas atrás. Creo que con esto se termina con las esperanzas de recibir con

cierta oportunidad la información que en determinado momento se pudiera

considerar valiosa.

Continuando con el proceso u operación del SIMEGG. Una vez transmitida la

información a la Coordinación ésta es recibida por la secretaria del coordinador

quien anota los resultados en una bitácora dividida por Delegación y después la

turna al coordinador para su análisis. Una vez analizada por este último es turnada

al jefe del Departamento Administrativo para su captura dentro del SIMEGG.

A esta altura nos encontramos con que la representación física del SIMEGG esta

constituida por una pequeña aplicación informática en la computadora del jefe del

Departamento Administrativo en la cual se registran de una forma muy especial los

avances de los que venimos comentando.

El registro se realiza mediante 12 indicadores generales que intentan detectar la

dinámica de operaciones en la Dependencia. Estos indicadores se registran en

porcentaje de acuerdo al grado de cumplimiento que haya determinado, después

de su análisis, el coordinador. De esta forma tenemos que, para el ejemplo de las

licencias de construcción, este indicador se agrupa con otros de la misma área o

Departamento, como pueden ser peritajes autorizados, inspección de obras,

infracciones, etc., para construir lo que en el sistema se llama un indicador de

206
subarea o de área y de esta forma poderlo capturar dentro del sistema. De esta

manera, una vez agrupados dichos indicadores y analizados por el coordinador, se

les asigna un porcentaje de cumplimiento del 90 %, por decir algo, porcentaje que

se registra en el sistema y se combina con otros de su misma clase para construir

el reporte que va a parar a manos del Presidente Municipal en sus reuniones de

Gabinete.

Existen varias observaciones que me gustaría hacer al respecto de la operación

de este sistema:

1) Existe la creencia generalizada, inclusive en las mentes de algunos

profesionistas, de que un sistema de información es una aplicación

informática solamente y su destino es quedarse de esta forma para

siempre. Sin embargo, a la luz de los conocimientos reunidos en el

marco teórico pienso que un sistema de información administrativa

tendría que ser algo un poco más grande y/o complejo. Un sistema de

información administrativa, debería estar apoyado en esfuerzos de

planeación estratégica un poco más serios que lo que actualmente

podemos ver. Tendría que tener una implementación que incluyera un

proceso de reestructuración, capacitación, instrumentación y vigilancia.

Sobre todo, tendría que estar apoyado por la esfera más alta en la

organización. Tendría que existir un área capacitada y habilitada para su

implementación, mejora y control. Y por ultimo sería conveniente que

207
 cumpliera, cuando menos con algunas de ellas, con las cualidades de

un sistema de control efectivo.

2) Una práctica que continuamente llegue a observar en la operación del

sistema es que, empezando por el coordinador, las autoridades le daban

muy poca importancia a la existencia de este sistema. Prueba de ello

son los significados que expresaban al referirse al mismo: “un formato

más”, “el sistemita ese”, “el reporte para que ya no estén fregando”.

3) Solamente en la dimensión política de las cosas se le daba un poco de

crédito a dicho sistema, cuando por casualidad alguien externo

preguntaba por él se referían al mismo como: “nuestro sistema de

control” o “la herramienta del futuro: la computadora”. Cuando por parte

de la Secretaría de Administración se nos amenazaba con reportar tal o

cual anomalía al Presidente Municipal se actualizaba el sistema

inmediatamente y se transmitía la información al área concentradora,

que para el caso era la Subdirección de Simplificación y Mejora

Regulatoria.

4) El hecho de que los indicadores de gestión se tradujeran en indicadores

de área a juicio, casi exclusivo, del coordinador de delegaciones es un

aspecto que deja mucho que desear al respecto de la confianza que

pueda inspirar el sistema.

208
 5) Por último, los reportes a nivel ejecutivo, como los que se utilizaban en

las reuniones de Gabinete, sería más conveniente, desde mi personal

punto de vista, que fueran diseñados por la propia autoridad

supervisora, es decir, por la Secretaría Particular del Presidente

Municipal, o alguna área destinada a esta tarea, de acuerdo a las

necesidades de la reunión o evaluación.

Para terminar con la descripción del proceso de operación del SIMEGG menciono

que una sola vez me tocó participar en una evaluación a los servidores públicos a

través de los mecanismos de dicho sistema. En esa ocasión se repartieron

cuestionarios a los delegados y al coordinador con la intención de que evaluaran

la actuación de sus subordinados lo cual cubría a jefes de departamento,

subdirectores, directores y delegados.

De esta forma, el coordinador se encargo de evaluar al jefe del Departamento

Administrativo, al director de la Dirección de Promoción Rural y a los delegados de

las Delegaciones Urbanas y Rurales, el director de la Dirección de Promoción

Rural evaluó al subdirector de la Subdirección de Organización Operativa de la

Coordinación y a los jefes de departamento de los diferentes Departamentos de la

Coordinación y los delegados de las Delegaciones Urbanas evaluaron a sus jefes

de departamento.

209
El cuestionario consistía de preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas

en general evaluaban las características de actuación laboral del evaluado, como

por ejemplo: ¿es puntual en su trabajo? Con respuestas opcionales como: si y no

¿consideraría a esta persona como alguien conflictivo? Con respuestas opcionales

como: muy conflictivo, medianamente conflictivo o nunca apoya los conflictos ni se

involucra en ellos ¿muestra disposición en el trabajo de campo? Con respuestas

como: alta disposición, una disposición condicional o ninguna disposición para el

trabajo de campo. Las preguntas abiertas daban espacio para la opinión y la

evaluación subjetiva, como por ejemplo: ¿Cómo describiría la personalidad de

este individuo?, con base en los objetivos formales ¿cuál sería la calificación o

grado de cumplimiento que muestra en su trabajo esta persona?

En resumen, pienso que este sistema está medianamente bien planteado pues

desglosa sus parámetros a partir de los ejes de desarrollo del Plan Municipal de

Desarrollo, sin embargo, su proceso de implementación, la forma como traduce y

captura los indicadores de gestión, que finalmente representan los resultados de la

operación, la frecuente intervención de criterios subjetivos a lo largo de la

operación del sistema y su poco respaldo por parte de las autoridades más altas

del Gobierno Municipal dejan mucho que desear sobre los resultados del mismo e

invitan a la reflexión sobre una reforma integral del sistema y las operaciones.

210
 2.3. La operación del SIAC

A continuación se describe la forma en que operaba el Sistema de Información de

Atención Ciudadana en la Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones

Urbanas y Rurales.

Comenzaré diciendo que en realidad al principio de la Administración este sistema

solamente existía en las oficinas de la Dirección de Atención Ciudadana de la

Secretaría Particular del Presidente Municipal. Cuando el personal a cargo del

sistema detectó que muchas de las peticiones que se capturaban al sistema

tenían que ver con el desarrollo de las actividades en las demás Secretarías

decidieron instalar una Terminal de consulta y captura en todas las unidades

administrativas involucradas.

Para el caso de la Coordinación de Delegaciones las terminales se instalaron en

cada una de las Delegaciones Urbanas y en la Coordinación. Esta última Terminal

tenía la intención de dar servicio a las áreas de la Coordinación y las Delegaciones

Rurales.

La operación del sistema se llevaba en tres etapas. Dentro de la primera se

capturaba alguna petición y se canalizaba a la instancia correspondiente, hecho

esto se daba un plazo aproximado de 5 días hábiles para recibir una respuesta de

la unidad administrativa a quien se le había turnado la petición. Una vez recibida

211
una respuesta por parte de la unidad administrativa antes citada comenzaba la

segunda fase del sistema que consistía en que, de caso de no ser turnada a otra

unidad administrativa para su resolución, el departamento o dirección fijaba un

plazo razonable para dar respuesta a la petición o, por lo menos, mostrar avances

en la resolución del problema o situación. Una vez completado el plazo de la etapa

anterior la unidad administrativa presentaba un reporte sobre los avances del

proyecto o, en su caso, mencionaba las causas para no continuar con la

resolución del mismo. Dichas causas podrían estar sustentadas en criterios

económicos, legales, organizacionales, políticos y/o técnicos.

De esta forma, las peticiones dentro del Sistema de Información de Atención

Ciudadana siempre tenían alguno de los siguientes estados: 1) canalizada, 2) en

trámite, 3) aceptada, 4) rechazada, 5) pendiente o 6) resuelta. Cuando una

petición era canalizada a una unidad administrativa que no le correspondía y era

nuevamente canalizada adquiría el estado de “canalizada”. Cuando una petición

era aceptada por la unidad administrativa y se analizaba su viabilidad de ejecución

adquiría un estado de “en trámite”. Cuando una petición era aceptada dado que su

análisis de viabilidad de ejecución resultaba positivo adquiría un estado de

“aceptada”. Cuando una petición era rechazada momentánea o permanentemente

dado que su análisis de viabilidad de ejecución resultaba negativo adquiría un

estado de “rechazada”, si era permanente, o “pendiente”, si las causas de la

negativa tenían alguna esperanza de solución. Por último, una petición alcanzaba

el estado de “resuelta” cuando las causas del problema quedaban terminadas.

212
Hasta este punto pienso que el diseño y aplicación del SIAC es bastante sencillo

pero conveniente para el control de las operaciones. Sin embargo, un punto en su

contra sería que la mayoría de las peticiones que se realizaban a través de este

medio tenían un carácter social, es decir, de apoyos en dinero o en especie. Por

esta razón los únicos Departamentos que tuvieron contacto con el sistema fueron

los de Desarrollo Social en las Delegaciones Urbanas y el de Gestoría y

Seguimiento en la Coordinación.

Otro punto en contra de este sistema fue la forma en que lo implantaron. De

repente nos enteramos que existía un sistema de información con dichas

características y que era nuestra obligación tenerlo instalado y manejar nuestras

peticiones a través de él. Yo, en mi carácter de jefe del Departamento

Administrativo y siendo el que un poco más entendía de aplicaciones informáticas,

fui el encargado de conseguir el sistema en el área de Desarrollo de Sistemas de

la Dirección de Sistemas de Información. En la ocasión que fui a recoger el disco

de instalación se me dio una pequeña plática, que no superó ni una hora de

duración, donde se me explicaba el manejo del sistema de forma muy rápida y

concisa. Razón por la cual yo no pude más que hacer lo mismo con la encargada

del sistema en el Departamento de Gestoría y Seguimiento de la Coordinación.

Nunca, que yo recuerde, se ofreció una capacitación más formal para nadie ni

tampoco se hablo de la importancia que tenía el sistema para el desarrollo de

nuestras actividades.

213
 2.3.1. Un episodio de crisis al interior de la Coordinación

Debido a la informalidad con que se había realizado todo lo relacionado con este

sistema nunca se capturó ninguna petición formal en el mismo, tampoco se revisó

si alguna petición había sido turnada por este medio a los Departamentos de la

Coordinación o, en su caso, a alguna de las Delegaciones Urbanas o Rurales.

Transcurrido un tiempo se nos convoca a una reunión donde asistirían mandos

medios y superiores de la Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones

Urbanas y Rurales. En dicha reunión el coordinador de delegaciones nos explicó

que el Presidente Municipal estaba muy decepcionado y molesto con la actuación

de la Dependencia pues la Dirección de Atención Ciudadana le había turnado un

reporte donde aparecían muchas peticiones que se acumularon por el lapso de,

más o menos, seis meses y que a la fecha no tenían ninguna respuesta de parte

nuestra, lo cual era lógico pues el sistema había quedado olvidado en algún rincón

del Departamento de Gestoría y Seguimiento sin que nadie se encargara de su

vigilancia y atención.

En este punto el coordinador de delegaciones sentía que nuestra imagen y

relación frente al Gabinete Municipal estaba tan deteriorada que sería necesario

tomar alguna medida drástica para corregir la situación. Acto seguido propuso la

elaboración de una presentación que a finales del año 2003 se le presentaría al

Gabinete Municipal como una especie de informe de gobierno sobre las

214
actividades, situación y logros de cada una de los Departamentos que integraban

la Dependencia. En mi papel de jefe del Departamento Administrativo de la

Coordinación de Delegaciones me tocó participar como responsable de la

elaboración de la presentación y apoyo en la selección de contenidos así como la

exposición de los mismos por cada delegado o jefe de departamento.

El día de la presentación parece que quedaron muy gratamente sorprendidos el

Presidente Municipal y demás asistentes miembros del Gabinete sobre los

resultados de la Coordinación y las Delegaciones. Entre los comentarios finales el

Presidente Municipal señaló: “… es un orgullo reconocer el trabajo decidido de los

compañeros que integran esta Coordinación, los exhorto a seguir con la misma

cultura de trabajo y sensibilidad hacia la sociedad…”. Extraoficialmente me enteré

que, aunque se fue satisfecho, no paso por alto la recomendación de que en un

futuro pusiéramos más atención en la operación del SIAC, hecho que me resulta

completamente lógico a la luz de que la mayoría de las peticiones que

alimentaban este sistema se daban en las giras y eventos que él mismo o su

señora esposa encabezaban.

A partir de entonces se comenzó a tomar más en serio la operación de dicho

sistema, prueba de ello fue que se ordenó su inmediata instalación y vigilancia en

las Delegaciones Urbanas.

215
 2.4. Algunos otros sistemas menos estructurados

Más que sistemas, lo que podemos encontrar a continuación sería mejor descrito

como prácticas en función de la información. Dentro de estas llamadas prácticas

encontraremos significados, roles, episodios y relaciones con otras organizaciones

o al interior de la propia Dependencia.

Una de estas prácticas o sistema menos estructurado que pude detectar fueron

los reportes semanales que enviaban los delegados al coordinador. Dichos

reportes contenían las novedades más recientes que en los diferentes ámbitos de

acción de las Delegaciones se daban, y representaban una especie de síntesis

informativa al coordinador de delegaciones sobre aquellos temas que pudieran ser

de interés para la opinión pública o las reuniones de Gabinete. Los reportes se

enviaban el lunes y los martes se organizaba una reunión, en la sala de reuniones

de la Coordinación, con todos los delegados para analizar los contenidos y

establecer acuerdos sobre la forma en que serían tratados el día siguiente, en la

reunión de Gabinete, que se realizaba antes de empezar el programa de Miércoles

Ciudadano, y durante el desarrollo de dicho programa pues ocasionalmente se

acercaban algunos líderes sociales o reporteros a la mesa de atención de

Delegaciones para cuestionar sobre algunos temas recientes.

Respecto a esta práctica puedo decir que la considero muy poco estructurada y,

tal vez, hasta cierto punto informal, aunque estoy consiente que la mayoría de los

216
temas que por este medio transitaban eran casi siempre de carácter oficial. Sin

embargo, me hubiera gustado encontrar un método más ordenado de realizar este

procedimiento. En el punto 1.2.3.4.1 del desarrollo del marco teórico se menciona

como una ventaja de la comunicación escrita el hecho de que de ella se

desprenden registros y referencias. Por ello, sugeriría la elaboración de una orden

del día, donde se ordenaran los temas de acuerdo a un nivel de importancia o de

acuerdo a cualquier otro criterio. En base a esta orden del día se realizaría la

reunión de forma más ordenada y al final se podría elaborar un acta o bitácora de

acuerdos que podrían firmar todos los asistentes para después evitar malos

entendidos, de los cuales varias veces se dio el caso y tuvieron algunas

repercusiones.

Lo más lamentable de este asunto fue que tiempo después de que se comenzaron

a realizar estas reuniones los delegados les dieron poca importancia pues cada

vez tomaban un tinte menos formal. Los pocos acuerdos a que se llegaba en

ocasiones no tenían el mismo valor para todos pues había quien los desconocía,

por no haber asistido a la reunión, y en más de una ocasión sucedió que los

delegados daban información ambigua a la población.

En el apartado 1.2.3.4.2 del desarrollo del marco teórico de la presente

investigación, que habla de las barreras y fallas en la comunicación, se enuncia

como una causa la falta de planeación, que creo es lo que esta pasando en este

caso.

217
Otra de las prácticas en relación con la información que eran muy característica de

la Coordinación de Delegaciones era la que comenzaba a finales del año y estaba

destinada a la recolección de información para la elaboración del Informe Anual de

Actividades de la Presidencia Municipal.

Para este caso se concentraba la información sobre los logros y acciones que

habían tenido las Delegaciones a lo largo del año en la Coordinación. Dicha

actividad la desarrollaba el coordinador con el auxilio de su secretaria. La

secretaria se daba a la tarea de conseguir la información solicitándosela a los

delegados. Una vez recolectada toda la información, la secretaria se encargaba de

analizarla y sumar las cantidades de cada una de las Delegaciones para obtener

un total de la Coordinación. En ocasiones se olvidaba de poner algún dato o bien

se confundía y duplicaba los registros. Este efecto se explica dentro del desarrollo

del marco teórico como sobrecarga de información y se analiza más

detenidamente en el apartado 1.2.3.4.2 que habla sobre las barreras y fallas en la

comunicación. Una vez más considero que faltaba una planeación más efectiva

para realizar esta operación, cosa que nunca se dio.

Como la información que se recolectaba y analizaba tenía como destino final la

Coordinación de Asesores del Gobierno Municipal algunas veces el coordinador

llegó a tener problemas pues descubrían errores en la captura o tratamiento de la

información.

218
En este sentido siempre pensé que debería diseñarse algún sistema o

herramienta informática para que la captura de logros fuera más automatizada y

evitara, en la medida de lo posible, la intervención del criterio y la mano de obra

humana.

Otra arista que sobresalía en esta práctica era lo que yo llamaba la simulación

política. Lo anterior no es otra cosa más que el maquillaje de reportes para

guardar una apariencia política. Con frecuencia los reportes que se enviaban a la

Coordinación eran estimados, es decir, que contenían cifras redondeadas sobre la

actuación de los Departamentos en la Delegaciones. Esta situación pienso que se

desprendía del hecho de que los delegados sabían exactamente cual era el uso y

destino que se le iba a dar a dicha información y no podían permitir que se les

juzgara como ineficientes por presentar algunas acciones o logros por debajo de lo

esperado, o más bien dicho pobres. Dicha situación se reconoce como

desconfianza, amenaza y temor y se describe como una barrera o falla de la

comunicación que está contemplada en el punto 1.2.3.4.2 del desarrollo del marco

teórico.

Estos eran, entonces, los sistemas de información administrativa y prácticas con

relación a la información que investigué, analicé y describí dentro de la

Coordinación de Delegaciones y las Delegaciones Urbanas y Rurales.

219
 RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

A lo largo del apartado Desarrollo de la Investigación de Campo del presente

estudio se lograron dos objetivos específicos enunciados en el objetivo general de

este documento: 1) se conoció el, o los, sistemas de información administrativa

que estaban en funciones en la Coordinación de Delegaciones del Municipio

Aguascalientes en su periodo 2002 – 2004 y 2) se describió el desempeño de

dichos sistemas, una vez planteado el medio ambiente organizacional, político y

técnico que los rodeaba.

En este punto pudiera afirmar que, dados los resultados de la investigación, en

realidad no existe un sistema de información administrativa tal y como se define en

el marco teórico de referencia para el presente estudio. El desempeño de los

subsistemas de información que se encontraron dista de ser eficiente por causas

que se analizarán más adelante.

Sin embargo, a continuación quisiera enmarcar los resultados de la investigación

dando respuesta a las preguntas de investigación que dieron origen al presente

estudio.

1) ¿Existe un adecuado sistema de información administrativa en la

Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes?

220
No existe como tal un sistema de información administrativa en la Coordinación de

Delegaciones del Municipio Aguascalientes. Existen dos sistemas de captura y

tratamiento de información que por sus características, las cuales se explicaron

antes, distan de ser catalogados como sistemas de información administrativa.

2) ¿En caso de existir, el sistema de información administrativa en la

Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes es

adecuado, eficiente y ordenado?

El Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión Gubernamental es un sistema

bien pensado en su concepción general pues se desprende del Plan Municipal de

Desarrollo, sin embargo, no es eficiente en términos de los resultados que del

mismo se obtienen debido, principalmente, a que la mayoría de la información que

lo alimenta está manipulada y carece de un nivel de confianza aceptable.

El Sistema de Información de Atención Ciudadana lo podría calificar como

adecuado en términos de los objetivos que le dan vida y misión, y como ordenado

en términos de la estructura misma del procedimiento que sugiere. Sin embargo,

no podría calificarlo como eficiente pues debido a la poca relevancia que se le

otorgó en el periodo de análisis los resultados del mismo fueron casi nulos.

Las prácticas administrativas que, en relación a la información, se llevan a cabo

dentro de la Coordinación de Delegaciones no son ordenadas, tal vez porque

221
nunca se ha hecho un esfuerzo de planeación para ordenarlas. Por lo tanto, no

son ni adecuadas ni eficientes, se podría decir que son apenas suficientes para

subsanar las necesidades de información más inmediatas de la Dependencia.

3) ¿Cuáles son las causas para el desempeño actual de dicho sistema de

información administrativa?

En este punto se trata de hacer un análisis de las causas del desempeño de los

subsistemas de información, atendiendo a otro de los objetivos específicos que se

enunciaron en el objetivo general de este documento. En dicho sentido se puede

decir que, las causas generales del desempeño de los subsistemas de información

encontrados en la Coordinación de Delegaciones del Municipio Aguascalientes en

su periodo 2002 – 2004 son las siguientes:

a) Poca o nula planeación en el diseño de los sistemas de

información.

b) No hay mucha integración de los sistemas con la operación.

c) Cada uno de los sistemas de información y sus procedimientos

fueron diseñados de forma independiente, por lo tanto no pueden

constituir un sistema integral.

222
d) Los resultados de los sistemas de información son poco

confiables debido a la manipulación de la información que los

alimenta.

e) En realidad no se observó un proceso de implementación

adecuado en la instalación de los sistemas lo que provocó

desconfianza, indiferencia, molestia y temor en la operación de

los mismos.

f) No existe un área en el Gobierno Municipal encargada de

coordinar la implementación y desarrollo de los sistemas de

información, por tanto el diseño de los mismos sigue una

configuración de planeación no estratégica, es decir, primero se

elaboran los planes y luego se diseñan las herramientas de

control y estas no son tomadas en cuenta al momento de tomar

decisiones sobre la estructura orgánica y procedimientos

administrativos de control.

g) Presencia de barreras o fallas en la comunicación dentro de las

prácticas en relación con la información.

h) Un ambiente demasiado politizado donde importa más la imagen

que me puedan dar los resultados que el proceso para obtener

223
 dichos resultados o, en su caso, la existencia real o no de los

mismos.

4) ¿Es posible diseñar un mejor sistema de información administrativa para

la Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes?

Creo que si es posible pero tal vez sea necesario comenzar por sensibilizar a las

máximas autoridades del Gobierno Municipal sobre la necesidad de tener un

sistema de información administrativa más efectivo.

Por otra parte, atendiendo a la definición de la hipótesis de investigación que se

planteó también al inicio de este documento, la cual dice: “La administración de la

información en la Coordinación de Delegaciones del Municipio de Aguascalientes

ha sido deficiente por carecer de un sistema formal, lo que ha provocado

problemas administrativos al interior y exterior de dicha dependencia”, quisiera

comentar dos cosas: 1) la hipótesis es cierta debido a que, en ausencia de

mejores procedimientos, sistemas o herramientas se han desarrollado prácticas

poco formales para una administración de la información apenas suficiente para

sobrellevar la operación de la Dependencia y 2) dichas prácticas han suscitado

problemas en la dimensión operativa, administrativa y política de la Coordinación

de Delegaciones, prueba de ello son los incidentes dramáticos que antes se

enunciaron.

224
10.ALGUNAS RECOMENDACIONES EN RELACIÓN CON EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DEL MUNICIPIO AGUASCALIENTES,

PERIODO 2002 – 2004

Estas son algunas ideas que, desde mi muy particular punto de vista, pienso que

podrían ayudar en el diseño, implementación y desarrollo de un sistema de

información administrativa adecuado y eficiente.

Primero que nada será necesaria la sensibilización de las máximas autoridades

del Gobierno Municipal para apoyar un proyecto de rediseño en las áreas clave

para la generación y tratamiento de información.

Conviene tener un área especializada en el diseño, implementación y desarrollo

de este sistema. Dicha área será responsable de la integración de los subsistemas

o módulos existentes con la finalidad de crear economías de escala, hacer más

eficiente y congruente la función pública, evitar retrasos en el procesamiento de la

información, asegurar la comunicación efectiva entre las Dependencias y al interior

de las mismas, ofrecer soluciones de servicio integrales a la población y mejorar la

calidad de la información que se pone a disposición de la población gracias a la

Ley de Transparencia y Acceso a la Información.

El área especializada antes mencionada debería tener facultades legales para

intervenir en el diseño de la estructura orgánica y los procedimientos de control

225
administrativos, con el fin de asegurar la elaboración de planes en base a un

pensamiento estratégico donde desde un principio se diseñe un sistema que

responda de manera inmediata y efectiva a las necesidades cambiantes de la

población. En este sentido, la concepción de las operaciones y la administración

de los recursos deberían estar enfocadas en base a procesos y no a funciones. En

realidad creo que a la gente (clientes de nuestra organización gubernamental) no

les interesa mucho quien es jefe de alguna área o director de alguna otra, lo que

les interesa es quién, cómo y cuando les van a resolver su problema.

En este punto se me ocurre que tal vez pudieran utilizar el Sistema de Información

de Atención Ciudadana como la puerta de entrada (inputs) del sistema, la

operación concebida en base a procesos como la etapa de transformación y el

Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión Gubernamental como la puerta

de salida (outputs) que da forma y estructura a los resultados de la administración

de los recursos.

De esta forma, el proceso de atención a la población tendría una estructura. La

operación y administración de las Dependencias se podría sistematizar y

automatizar al nivel de resultados pues se evaluarían los resultados en base

precisamente a resultados. Y el avance en el logro de los objetivos fijados en el

Plan Municipal de Desarrollo estaría encausado en la figura de un sistema de

control pensado para concentrar las acciones en este sentido.

226
Con lo anterior se evitarían las apreciaciones y evaluación a título personal y se

comenzaría a analizar la gestión pública con un punto de vista más objetivo.

Tal vez sería necesaria una reestructuración, reinstrumentación y capacitación a

los puestos y áreas claves en la operación del sistema de información. Sin

embargo, pienso que los costos por ineficiencia del sistema actual son mayores.

Sería necesario también analizar y programar un proceso de implementación lento

y profundo de manera que las acciones de cambio no impacten de forma tan

negativa a la estructura. Habría que tener mucho cuidado en concertar, negociar y

acordar las medidas más importantes en la dimensión política, asegurando,

cuando menos, la permanencia del sistema de información.

Finalmente habría que asegurarse de automatizar, en la medida de lo posible, el

registro de los resultados de la operación, para con ello elevar el nivel de

confianza que pudiera ofrecer este sistema. Para el caso sería necesario

establecer candados en el sistema que aseguraran lo anterior. Dichos candados

podrían estar representados por formatos firmados por la población atendida,

bases de datos para registrar y presentar los casos atendidos, uso de

herramientas de ubicación como GPS para medir los avances en Departamentos

como Servicios Públicos y, en general, herramientas o procedimientos que

permitan verificar la autenticidad de los resultados.

227
 CONCLUSIONES

A lo largo de la etapa del Desarrollo de la Investigación de Campo de este

documento, así como a través de la última parte llamada: Resultados de la

Investigación, se dio respuesta a la preguntas de investigación, se cumplió con

cada uno de los objetivos específicos enunciados dentro del objetivo general de

este documento y se determinó hasta que grado se cumplía con la hipótesis

inicialmente planteada. Para todo ello fue necesario hacer referencias continuas al

marco teórico, el cual sirvió de base para sustentar las afirmaciones o denuncias

que se citaron en la redacción del trabajo de tesis.

De esta forma concluyo que no existe un sistema de información administrativa en

la Coordinación de Delegaciones del Municipio Aguascalientes en su periodo 2002

– 2004. Existen, en cambio, dos subsistemas de información y algunas prácticas

con relación a la información pero todo ello carece de parámetros de eficiencia y

orden por lo cual concluyo que no son adecuados para el buen desempeño de las

labores de la Coordinación de Delegaciones.

Analizando las causas de dicho desempeño puedo concluir que sí es posible

diseñar un sistema de información administrativa que, basado en la aplicación del

proceso administrativo y marco legal, haga más eficiente la labor administrativa y

operativa de la Coordinación de Delegaciones.

228
Adicionalmente puedo concluir que, observando los episodios críticos que ha

vivido la administración de la información en la Coordinación de Delegaciones,

dicha administración de la información carece de un sistema formal, lo que ha

provocado problemas en las esferas administrativas, operativas y políticas al

interior y exterior de dicha Dependencia.

El desarrollo de la presente investigación me permitió darme cuenta de las

dificultades que significa el desarrollo de un esfuerzo de análisis. Buscar fuentes

de información, convencer para obtener aquella información que se juzga valiosa,

analizar dicha información, seleccionar la más relevante y plasmarla de forma

ordenada de tal suerte que exprese una secuencia lógica de ideas y propuestas,

ha sido uno de los documentos que más esfuerzo físico, mental y emocional me

ha requerido.

Sin embargo, ahora me siento más preparado, no solamente en el aspecto

profesional sino también personal pues el haber realizado este esfuerzo ha

significado un crecimiento y desenvolvimiento sin precedentes en mi vida.

Al respecto de los sistemas de información quiero confesar que al principio yo

también tenía la falsa creencia de que se trataba solamente de aplicaciones

informáticas sin descubrir, al principio, la complejidad y belleza administrativa que

se tiene, o debe tener, como soporte de un sistema de este tipo.

229
Ahora que descubro que para generar y mantener un sistema de información es

necesario llevar a cabo acciones de carácter económico, técnico, administrativo,

político y personal empiezo a entender la riqueza e importancia que tiene la

administración y cada una de las etapas del proceso administrativo.

En el estudio de los sistemas de información he encontrado la representación

funcional de las etapas del proceso administrativo, ahora comienzo a entender su

dinámica, la forma en como cada una de estas etapas se desarrolla y las

relaciones que guarda con las demás.

Realmente uno nunca se pone a pensar en los costos de oportunidad que uno

pone en juego cuando no aplica de forma adecuada la administración, pero

cuando se descubre a uno mismo realizando las mismas tareas una y otra vez sin

obtener el resultado esperado es momento de sentarse a analizar en qué etapa

del proceso se ha perdido el verdadero significado de las cosas.

El desarrollo de un marco teórico tan amplio como el de la presente investigación,

plagado de múltiples extractos bibliográficos que analizan la evolución del

pensamiento administrativo y las diferentes etapas de la administración procesal,

me ha sido de mucha utilidad para comprender y tratar de explicar las causas que

influyen de manera directa en el desempeño de las unidades administrativas bajo

análisis en esta investigación.

230
En lo personal me hubiera gustado comenzar el desarrollo de mi tesis a partir del

apartado de sistemas de información, sin embargo, creo que es importante

contextualizar el nacimiento, desarrollo y aplicación de dichos sistemas en el

marco de la administración formal. En este sentido creo que el desarrollo de un

marco teórico tan extenso valdrá la pena para el caso de aquellas personas que,

sin tener grandes conocimientos sobre la materia, decidan tener un acercamiento

y comprender las bases y conclusiones que ostenta esta investigación.

De esta forma, el presente estudio sienta las bases para realizar un análisis más

profundo sobre el desempeño de los sistemas de información administrativa en las

Dependencias del Gobierno Municipal de Aguascalientes para que, en caso de ser

necesario, se proponga, diseñe, implante y desarrolle un sistema integral de

información administrativa más eficiente y ordenado que, basados en la aplicación

del proceso administrativo y el marco legal, trate de resolver los problemas al

interior y exterior del Municipio Aguascalientes y, en general, haga más eficiente,

ordenada y justa la gestión pública de dichas Dependencias.

231
 ANEXOS

1. BIBLIOGRAFIA

TERRY, George R., Principios de Administración, Compañía Editorial Continental,

1980, México.

CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, Cuarta

Edición, McGraw Hill Interamericana, 1995, Colombia.

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Administración una Perspectiva Global,

Doceava Edición, McGraw Hill Interamericana, 2004, México.

ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary, Administración, Quinta Edición,

Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, México.

MURDICK, Robert G. y MUNSON, John C., Sistemas de Información

Administrativa, Segunda Edición, Prentice Hall Hispanoamericana, 1988, México.

HAMPTON, David R., Administración, Tercera Edición, McGraw Hill

Interamericana, 1989, México.

232
TURBAN, Efraim, MCLEAN, Ephraim y WETHERBE, James, Tecnologías de

Información para la Administración, Segunda Edición, Compañía Editorial

Continental, 2001, México.

GOMEZ, Alvaro y SUAREZ, Carlos, Sistemas de Información, Herramientas

Prácticas para la Gestión Empresarial, AlfaOmega Grupo Editor, 2003, México.

LAUDON, Kenneth C. y LAUDON, Jane P., Administración de los Sistemas de

Información, Organización y Tecnología, Tercera Edición, Prentice Hall

Hispanoamericana, 1996, México.

SENN, James A., Sistemas de Información para la Administración, Grupo Editorial

Iberoamérica, 1990, México.

HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar, Metodología de

la Investigación, Tercera Edición, McGraw Hill Interamericana, 2003, México.

Secretaría de Administración, Colección de Organigramas Oficiales por

Dependencia, Municipio Aguascalientes, 2003, México.

Secretaría de Administración, Manual de Introducción al Sistema de Medición y

Evaluación de Gestión Gubernamental, Municipio Aguascalientes, 2004, México.

233
Cabildo del Honorable Ayuntamiento del Municipio Aguascalientes, Código

Municipal de Aguascalientes, Municipio Aguascalientes, 1998, México.

Cabildo del Honorable Ayuntamiento del Municipio Aguascalientes, Reglamento

del Instituto Municipal de Planeación, Municipio Aguascalientes, 2001, México.

Congreso Constitucional del Estado de Aguascalientes, Ley de Transparencia y

Acceso a la Información Pública del Estado de Aguascalientes, Estado Libre y

Soberano de Aguascalientes, 2006, México.

234
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

1) Organigrama General de la Municipio Aguascalientes

2) Organigrama de la Secretaría de Administración

3) Organigrama de la Secretaría de Servicios Públicos y Ecología

4) Modelo del SIMEGG

5) Definiciones SIMEGG

6) Proceso SIMEGG

7) Niveles de indicadores SIMEGG

8) Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Estado de

Aguascalientes

9) Organigrama de la Coordinación de Delegaciones

10) Organigramas de todas las Delegaciones Urbanas y Rurales

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