Universidad Tecnológica Internacional

Campus Tlaxcoapan Título

Construcción de modelos cuantitativos

Nombre alumno:
Diana Palacios Sánchez

PROFESORA
Lic. Norma Alicia Zazueta

Nombre de la carrera:

Administración

Nombre de la asignatura:

Auditoria administrativa y control interno

Tlaxcoapan Hidalgo a 11, marzo del 2022.

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 Características de los sistemas administrativos

Estas características de las que deben goza todo sistema son:

Estabilidad (homeostasis):
La estabilidad es la cualidad por la cual el sistema permanece en
funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos al mismo. Es
por tanto la cualidad de conservarse estructuralmente apto para realizar su objeto,
absorbiendo los efectos de agentes negativos para su integridad; lógicamente la
estabilidad se conserva dentro de márgenes determinados, y el sistema se diseña
para conservar su estructura en cierto tipo de actuaciones.
Esta característica se encuentra, por lo tanto, íntimamente ligada con el
concepto de retroalimentación de los sistemas abiertos.
Adaptabilidad:
Es la cualidad mediante la cual es capaz de evolucionar dinámicamente con
arreglo a su entorno, de manar que atraviese diferentes estados en los que
conserve su eficacia y su orientación al objetivo que constituye su finalidad.
La cualidad de adaptable define al sistema como un conjunto evolutivo, que
es capaz de poner en juego la equifinalidad.
Eficiencia:
Como la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía
de medios, poniendo en juego procesos que le permite ser adaptable y
equilibrado.
Sinergia:
Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior
a las de sus componentes sumados individualmente.

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 Modelos
Modelo autocrático
Este fue el modelo que prevaleció durante la Revolución Industrial. Depende
estrictamente del poder, por lo que quienes poseen el mando deben tener
suficiente poder para dar órdenes, implicando esto que será sancionado todo
trabajador que no cumpla estos mandatos.
Este modelo produce un control estricto de los empleados, habiendo
resultado deleznable por las agotadoras y brutales tareas físicas, además de las
condiciones de peligro e insalubridad que hubo al comienzo. En estas condiciones,
los empleados trabajan por la obediencia al jefe y no por el respeto a este.
La dirección cree saber qué es lo mejor y está persuadida que los
empleados tienen la obligación de cumplir órdenes, que deben ser dirigidos y
empujados a conseguir cierto nivel de desempeño, limitándose a obedecer las
órdenes.
Modelo de custodia
Depende de los recursos económicos. Si una empresa no posee suficientes
recursos para poder ofrecer pensiones y pagar otras prestaciones, le resultará
imposible acoger este modelo.
Por tanto, este modelo produce que los empleados tengan una dependencia
con respecto a la empresa. Los empleados dependen de las empresas, en lugar
de depender de su jefe.
El empleado que labora en este ambiente consigue tener una preocupación
psicológica por sus prestaciones y retribuciones económicas. Como consecuencia
del trato económico que recibe, se tiende a mostrar satisfecho y así mantenerse
leal a la empresa.
Modelo de apoyo
Este modelo se basa en el liderazgo, en vez del dinero o el poder. Mediante
el liderazgo se brinda un ambiente que apoya el crecimiento de los empleados y
que puedan cumplir aquello de lo que son capaces. Por tanto, la dirección busca
apoyar el desempeño laboral de los empleados.
Con esto se genera una sensación de involucramiento y participación en las
tareas de la empresa, formando esto parte del estilo de trabajo de los gerentes y
de su forma de tratar a los demás. Este modelo resulta eficaz tanto para gerentes
como para empleados, gozando de una generalizada aceptación.

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 Modelo colegial
Este modelo se adapta fácilmente al ambiente flexible de las empresas
científicas y profesionales. Al trabajar en actividades no programadas que
requieren un efectivo trabajo en equipo, los empleados científicos y profesionales
desean la autonomía que permite este modelo.
El modelo depende que la administración construya una sensación de
mutua contribución entre los participantes de la empresa. Cada empleado debe
sentir que está contribuyendo con algo que vale la pena además de ser necesario
y deseado.
Siente que la gerencia está contribuyendo de manera similar, por lo que
acepta y respeta su rol en la organización. Los gerentes son vistos como
colaboradores, más que como jefes.
Modelo de simulación
Este modelo está diseñado para ser utilizado específicamente en problemas
cuya complejidad imposibilite resolverlos o describirlos con ecuaciones
matemáticas comunes.
Intenta reproducir una parte de la operación de la empresa con el objeto de
ver lo que ocurrirá eventualmente en ella, o para experimentar con esa parte
modificando ciertas variables. Por tanto, este modelo es descriptivo, no normativo.
Este modelo se presta a muchos usos, tales como para probar los sistemas
en una máquina o para las operaciones a gran nivel, como los aeropuertos,
permitiendo que se realice la experimentación sin interferir con la operación de ese
momento.
Modelo centralizado
La centralización viene dada por el grado en que la autoridad que toma
decisiones se concentra en los niveles más altos de una empresa. En este
modelo, muchas decisiones importantes se toman en los niveles superiores de la
jerarquía.
Debido a que este modelo asigna la responsabilidad de la toma de
decisiones a los gerentes de nivel superior, existen mayores demandas en las
capacidades mentales y físicas de los directores ejecutivos y otros gerentes de
alto nivel.
La centralización puede conducir a operaciones más eficientes,
particularmente si la empresa opera en un entorno estable.

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 Modelo descentralizado
Este modelo otorga más autoridad a los empleados que están en los niveles
inferiores, lo que genera en ellos una sensación de empoderamiento. Además, las
decisiones suelen tomarse con mayor rapidez.
Los empleados creen que las empresas administrativamente
descentralizadas les brindan un mayor nivel de equidad en los diferentes
procesos. Resulta más factible que las personas que estén buscando algún puesto
de trabajo se sientan cautivados por las empresas que tengan este modelo
administrativo.
Modelo mixto
Este modelo cruza la estructura funcional tradicional con la estructura de
productos. Es decir, los empleados que reportan a los gerentes de departamento
también se agrupan para formar equipos de productos. Como consecuencia, cada
persona reporta a un gerente de departamento, así como a un gerente de
producto.
En este modelo, los gerentes de producto tienen voz y control sobre los
asuntos relacionados con cada producto. Este modelo se creó como respuesta al
dinamismo e incertidumbre del entorno, junto con la necesidad de brindar especial
atención a productos específicos.
En lugar de cambiarse totalmente a una estructura basada en productos, la
empresa puede utilizar este modelo para equilibrar los beneficios de las
estructuras funcionales con las basadas en productos.

Dimensionalidad en los modelos

Modelos de tomas de decisiones

Un modelo de toma de decisiones es un sistema o proceso que las
personas pueden seguir o imitar para asegurarse de que hacen la mejor elección
entre varias opciones. Un modelo facilita el proceso de toma de decisiones al
proporcionar pautas para ayudar a las empresas a llegar a una conclusión
beneficiosa.
Modelo racional de toma de decisiones
¿Tienes que tomar una decisión compleja que supone un gran riesgo? ¿Vas
a tomar esta decisión con otras personas? ¿Suscitan emociones intensas las
distintas opciones? ¿Tienes tiempo para reflexionar e investigar con seriedad?

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 Si la respuesta a todas estas preguntas es afirmativa, puede que te interese
plantearte la opción de utilizar el modelo racional de toma de decisiones, que
consta de seis pasos:
• Definir el problema
• Identificar los criterios que utilizarás para juzgar posibles soluciones
• Decidir la importancia de cada criterio
• Generar una lista de posibles alternativas
• Evaluar esas alternativas
• Determinar la mejor solución
• (Algunas fuentes identifican pasos adicionales, como probar la
solución antes de implementarla.)
El modelo racional contrarresta muchos de los factores (como las
suposiciones erróneas) que pueden hacer que tomemos malas decisiones. Este
modelo, que puede minimizar el riesgo y la incertidumbre, lo puedes utilizar por
tu cuenta o como parte de un equipo.
Sin embargo, no es el mejor modelo para usar cuando se tienen
restricciones de tiempo o en una situación que cambia rápidamente. También
conviene recordar que no siempre tendrás toda la información necesaria para usar
este modelo. Y, aunque la tengas, pasar por todo el proceso no es eficaz ni
necesario para algunas decisiones.
Modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada
Y eso nos prepara para hablar del modelo de racionalidad limitada. Es
posible que también hayas escuchado este modelo llamado " satisfactorio". En
lugar de buscar rigurosamente la mejor decisión posible, solo estás buscando una
decisión "lo suficientemente buena".
Puedes usar racionalidad limitada cuando no tengas tiempo ni
información suficientes para seguir plenamente el modelo racional de toma de
decisiones. A veces es mejor tomar una decisión lo suficientemente buena antes
que una decisión "perfecta" que se retrasa. Y, en gran medida, quema menos
energía mental y demás recursos.
Para ayudarte a lidiar con toda la información que tienes que procesar y
todas las decisiones que tienes que tomar en un día, tu cerebro puede tomar
atajos.

Modelo de toma de decisiones Vroom-Yetton

No existe un proceso ideal para tomar decisiones. En lugar de ello, el mejor
proceso que usar cambiará en función de tu situación.

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 Esa es la idea detrás del modelo de decisión Vroom-Yetton (a veces
conocido como Vroom-Yetton-Jago). La primera parte de este modelo utiliza siete
preguntas de sí o no. Por ejemplo: "¿es importante el compromiso del equipo con
la decisión?"
Tus respuestas a las preguntas te guiarán hacia uno de los cinco procesos
de toma de decisiones. Las opciones van desde tomar la decisión basada en lo
que sabes ahora sin consultar a tu equipo hasta llegar a un consenso grupal con el
equipo.
La flexibilidad es uno de los puntos fuertes del modelo Vroom-Yetton.
Cualquier persona de cualquier rango puede usarlo, y puede funcionar incluso si
estás en una situación nueva. Sin embargo, no tiene en cuenta factores
personales para el que toma las decisiones, las preguntas pueden no ser lo
suficientemente precisas para algunas situaciones y puede que no funcione tan
bien para grupos de mayor tamaño.
Modelo intuitivo de toma de decisiones
Puede que te sorprenda saber que incluso cuando tomas una decisión de
forma intuitiva o instintiva, estás siguiendo un modelo. Las decisiones intuitivas se
pueden dar casi al instante. Pero eso no quiere decir que se te metan en la cabeza
sin más. En realidad, tu cerebro está realizando un reconocimiento de patrones a
gran velocidad. Lo que está haciendo es revisar rápidamente todo lo que has
aprendido de situaciones anteriores similares para ayudarte a tomar una decisión
en tu situación actual.
Los investigadores han descubierto que un modelo intuitivo de toma de
decisiones genera buenos resultados en lo que respecta a áreas en las que tienes
mucha experiencia. Pero seguir tu instinto es menos eficaz cuando te encuentras
en una circunstancia desconocida, como un nuevo trabajo. Esto se debe a que
aún no tienes suficiente experiencia como para reconocer patrones rápidamente.
Cabe destacar que, a veces, una decisión que creemos que es racional y
lógica resulta, en realidad, mucho más intuitiva. Si has considerado opciones
adicionales solo para volver a tu elección inicial, es posible que hayas estado
siguiendo el modelo retrospectivo de toma de decisiones.
Modelo de toma de decisiones por reconocimiento
El modelo por reconocimiento tiene mucho en común con el modelo
intuitivo. Funciona de la siguiente manera:
El responsable de la toma de decisiones reconoce un patrón en la
información disponible.

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 Luego, escoge un curso de acción y repasa ese "guion de acción" en su
mente.
Si el guion de acción parece funcionar, el responsable de la toma de
decisiones sigue adelante. Si no parece que vaya a funcionar, este modifica el
guion o lo abandona y comienza de nuevo con uno nuevo.
Al igual que el modelo intuitivo, el modelo por reconocimiento funciona
mejor en situaciones en las que se puede aprovechar la experiencia. En esos
casos, es un modelo especialmente práctico cuando se tiene presión de tiempo.
Sesgos comunes en la toma de decisiones
Ahora que conoces una variedad de modelos de toma de decisiones, decidir
será automático, ¿no? Pues no exactamente. Para ayudarte a lidiar con toda la
información que tienes que procesar y todas las decisiones que debes tomar en un
día, tu cerebro puede tomar atajos, que a veces resultan útiles. Sin embargo, otras
veces pueden conllevar elecciones realmente pésimas.
Ten cuidado con estos sesgos mentales comunes cuando tomes una
decisión. Incluso saber que existen y que eres vulnerable a ellos puede ayudarte a
tomar mejores decisiones.
Sesgo de confirmación
Sesgo de confirmación significa prestar atención a la evidencia que confirma
tus creencias e ignorar cualquier cosa que no lo haga. Supongamos que estás
ayudando a elegir a alguien para ocupar un nuevo puesto en tu organización. En el
proceso han quedado dos finalistas. Según sus currículos, prefieres al candidato B
antes que al candidato A, pero tienes la mente abierta.
¿O tal vez no? Durante las entrevistas, el sesgo de confirmación podría
hacerte prestar atención a cualquier cosa que demuestre que el candidato B es un
aspirante increíble para el puesto, pero ignorando posibles malas señales.
Mientras tanto, durante la entrevista del candidato A, pasas por alto las respuestas
que lo convierten en la mejor opción, mientras te quedas con cualquier información
que no te guste.
El sesgo de confirmación nos hace buscar información que apoye nuestras
opiniones existentes. Sin embargo, también nos anima a interpretar la información
de una manera que demuestre que tenemos razón. Gracias al sesgo de
confirmación, dos personas con diferentes creencias podrían sacar distintas
conclusiones del mismo conjunto de estadísticas.
Para superar el sesgo de confirmación, busca personas y fuentes de
información que desafíen tus opiniones, incluso si ya sabes con seguridad que

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"todas las pruebas" apoyan lo que quieres hacer. Te sorprenderá ver que no todo
es blanco o negro.
Heurística de disponibilidad
La heurística de disponibilidad nos lleva a tomar decisiones basadas en la
facilidad con la que algo viene a la mente. Por ejemplo, si tu amigo acaba de pasar
por un largo retraso en el vuelo con una aerolínea, la heurística de disponibilidad
te haría evitar esa aerolínea para tu próximo viaje de negocios, aunque en realidad
tenga un mejor récord de puntualidad que la aerolínea que acabes eligiendo. Dado
que puedes recordar rápidamente la experiencia de tu amigo, sobrestimas la
probabilidad de retrasos futuros en los vuelos con esa aerolínea.
La heurística de disponibilidad puede confundirnos porque nuestros
pensamientos parecen la realidad. No obstante, tomarás mejores decisiones
cuando puedas hacer una pausa, dudar de ti mismo y ver si realmente hay
información que apoye tus percepciones.
Sesgo del superviviente
El sesgo del superviviente nos hace tomar decisiones basadas únicamente
en casos de éxito, todo ello mientras damos por sentado que conocemos el caso
completo.
Un ejemplo común del sesgo del superviviente es el uso de las historias de
éxito de otras organizaciones para decidir qué debe hacer tu organización. La
Empresa A puede haber tenido un gran éxito con una estrategia en particular y
todo el mundo la alaba. Pero no sabemos que las Empresas B, C y D usaron la
misma estrategia y ahora están en quiebra.
Para evitar el sesgo del superviviente, practica el escepticismo. Antes de
tomar una decisión basada en historias de éxito, pregúntate si esas historias solo
tienen en cuenta a los "supervivientes".
El sesgo de confirmación nos hace buscar información que apoye nuestras
opiniones actuales.
Efecto de anclaje
El efecto de anclaje nos hace usar información inicial para hacer juicios
posteriores. Por ejemplo, la oferta de precios inicial fija el rumbo en una
negociación. Pero incluso estar expuesto a un anclaje cognitivo arbitrario y
aleatorio puede afectar tu elección. En un estudio, los participantes hicieron girar
una ruleta y luego se les pidió adivinar el porcentaje de países de África que
forman parte de las Naciones Unidas. Aquellos que sacaron un número alto en la
ruleta adivinaron porcentajes más altos.

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 El efecto de anclaje es otra buena razón para ralentizar tu proceso de toma
de decisiones cuando sea posible. Al saber lo vulnerables que son los humanos a
este fenómeno, tienes una mejor oportunidad de reconocer cuándo necesitas
información adicional.
Efecto halo
Todos conocemos el poder que tienen las primeras impresiones, pero
solemos pasamos por alto el verdadero peso que pueden llegar a tener. Creemos
estar empleando a un contratista porque es inteligente y organizado. Sin
embargo, podríamos estar dando por sentado todo eso porque es alto o tiene un
apretón de manos firme.
Ese es el efecto halo. También funciona a la inversa. Si alguien te derrama
vino en un evento, probablemente vas a creer menos en su opinión.
Presta atención a los esfuerzos de tu cerebro para ahorrar trabajo con el
efecto halo. Cuando estés tomando una decisión, pregúntate si lo estás haciendo
según una primera impresión. ¿Qué pruebas adicionales tienes por creer o dudar
de esa impresión?

Toma de decisiones bajo certidumbre

Es aquella en la que quienes toman la decisión saben con certeza cuál es el
estado de la naturaleza que va a ocurrir, saben con certeza la consecuencia de
cada una de las alternativas que implica la selección de la decisión.
Naturalmente, seleccionarán la alternativa que maximizará su bienestar o
que mejor resultado les dará. Al conocerse cuál es el estado de la naturaleza que
se va a presentar, se elegirá la alternativa que maximice el beneficio o minimice la
pérdida.
Se puede pensar en las decisiones bajo certeza como un caso con un solo
estado de la naturaleza, por ello, modelos de programación lineal y otros modelos
determinísticos pueden considerarse como decisiones contra la naturaleza, ya que
sólo hay un estado de la naturaleza. Conocemos exactamente el resultado que
obtenemos para cada decisión, por lo tanto, se pueden enumerar todos los
rendimientos en una sola columna y considerarla como la representación de un
estado de la naturaleza del cual estamos seguros de que ocurrirá. Es mucho más
sencillo resolver un modelo con un solo estado de la naturaleza ya que siempre se
seleccionará el resultado con el rendimiento más elevado.

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 Toma de decisión bajo riesgo
Las decisiones bajo riesgo son una clase de modelos de decisión para la
cual hay más de un estado de la naturaleza y para la cual suponemos que quien
toma la decisión puede llegar a una estimación de probabilidades de la ocurrencia
de cada uno de los estados de la naturaleza.
En la toma de decisiones bajo riesgo la preocupación no radica solamente
en los resultados, sino también en la cantidad de riesgo que cada una de las
decisiones acarrea. Las acciones están basadas en los resultados esperados y el
que toma las decisiones tiene una cierta información que tener en cuenta sobre la
posibilidad de los estados de la naturaleza, para que después esto se traduzca en
una distribución de probabilidad, siendo el estado de la naturaleza una variable
aleatoria.
Se basan en el criterio del valor esperado, en el que las alternativas de
decisión se comparan en base a la maximización de la utilidad esperada o la
minimización del costo esperado.
Se sabe que una falta de certidumbre respecto a futuros eventos es una
característica de la mayoría de los modelos de decisiones administrativas. Es
obvio que muchas de las decisiones que se toman cambiarían completamente si
se pudiera saber exactamente lo que ocurrirá.

Toma de decisiones bajo incertidumbre

En las decisiones bajo incertidumbre también hay más de un posible estado
de la naturaleza, pero en este caso el que toma la decisión no quiere o no puede
especificar qué probabilidades hay de que esos diferentes estados de la
naturaleza ocurran. En estos casos se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control sobre la situación ni se conoce la interacción
de las variables el problema. El decisor conoce cuáles son los posibles estados de
la naturaleza, pero no dispone de información alguna sobre qué posibilidades
tendrán de ocurrir. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se le
presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna manera esta
incertidumbre.
Hay diferentes criterios de decisiones bajo incertidumbre:
Criterio maximax: Se considera como el criterio de decisión más optimista.
Se enfoca sólo en lo mejor que pueda suceder. Tiene en cuenta la mayor ganancia
de cada estado de la naturaleza y elige la mayor, con su alternativa de decisión
correspondiente. Todo lo que necesitará es que suceda el estado de la naturaleza
correcto y así maximizara sus beneficios.

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 Criterio maximin: Se considera como el criterio más pesimista. Éste nos pide
concentrarnos en lo peor que pueda suceder. Identifica la menor ganancia de cada
estado de la naturaleza y elige la mayor, con su alternativa de decisión
correspondiente.
Criterio de Laplace: Se consideran todos los estados de la naturaleza
igualmente probables. Este punto de vista puede tomarse como “si nada sé, todo
es igualmente posible”. Se calcula el resultado de cada estado de la naturaleza
posible y se elige la alternativa que contenga el resultado más alto.
Coste de oportunidad: Representa lo que dejamos de ganar en cada posible
estado de la naturaleza. Se elige la alternativa que presente en total el menor
coste de oportunidad. Trata de minimizar el arrepentimiento esperado.

Toma de decisiones bajo conflicto

Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional,
alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración
grupal.
La toma de decisiones bajo conflicto son casos de decisiones bajo
incertidumbre donde además existe un oponente. Esto quiere decir que no sólo se
desconocen las consecuencias de los eventos futuros, sino que está de por medio
la influencia de una persona en oposición, como, por ejemplo, en cualquier tipo de
negocio, donde siempre va a existir competencia.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944),
desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones
buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego
depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que, dependiendo
del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias), las acciones pueden
derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la pérdida en
igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de
uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas.
Otro tipo de clasificación de los modelos de toma de decisiones bajo
conflicto puede aparecer a distintos niveles:
A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad, pero
tiene miedo de ofender)
A nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias)
A nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestión). bajo conflicto

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