FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN II
NOMBRE DEL DOCENTE:
KARLA PATRICIA MARTINES DE ARDÓN
NOMBRE DEL ESTUDIANTE:
KATHERINE GUADALUPE RAUDA BARRIENTOS
CARNET:
03-2754-2020
TEMA:
ANÁLISIS CMI
 1. ¿Qué es el CMI?
Es muy importante para cualquier empresa o negocio conocer lo que sucede en tiempo real.
Disponer de esta visión global y real facilita la toma de decisiones, permitiendo a la empresa
adelantarse a la competencia, actuar de forma ágil ante incidencias, detectar las tendencias
del mercado y orientarse hacia el cliente.

Utilizar un cuadro de mando para monitorizar todos los parámetros de la empresa y

disponer de una imagen real de lo que ocurre dentro y fuera de la misma es la herramienta
ideal para directivos y gerentes. Con el cuadro de mando se conocerá cuál es la salud de la
empresa y su evolución desde un punto de vista general.

Un cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard) es una herramienta de gestión

empresarial que se utiliza para medir la situación y evolución de una empresa desde una
perspectiva general. El cuadro de mando ofrece una serie de indicadores numéricos y
gráficos (de control, financieros, de estocaje, y demás áreas de la empresa) que ofrecen una
visión general, objetiva y en tiempo real que ayuda a la toma de decisiones de los directivos.

Inicialmente, los cuadros de mando estaban basados exclusivamente en datos financieros

(balance y cuenta de resultados) y se realizaban cada 3 meses. Esta visión financiera de la
empresa limitaba la capacidad de los gerentes a la hora de tomar decisiones, pues los datos
de los que disponían representaban a la empresa en el pasado.

En qué se basa un cuadro de mando

El cuadro de mando ofrece información sobre la situación de la empresa y sus objetivos, y
se desarrolla teniendo en cuenta 4 perspectivas que están interrelacionadas entre sí:

Financiera. A través de los indicadores financieros las empresas podrán maximizar

su valor y crecimiento, por ejemplo, pueden aumentar ventas o reducir el coste de
algunos procesos para ser más productivos. Estos valores pueden medirse desde el
cuadro de mando y ver si las estrategias para conseguir mejorarlos están
funcionando de forma adecuada.

Cliente. En el cuadro de mando deben recogerse métricas que midan el grado de

relación con los clientes. Alguna de estos indicadores son la retención de clientes,
satisfacción de clientes y rentabilidad de clientes.

Procesos internos. Los procesos internos en una empresa agregan valor a sus
productos y servicios, siendo, además, fundamentales para cualquier estrategia de
reducción de costos. Dentro de los distintos tipos de procesos de una empresa se
encuentran las acciones que se realizan en el día a día, los procesos de gestión y
relación con los clientes, procesos de creación e innovación y procesos sociales.
 Formación y desarrollo. Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe aportar
información sobre los intangibles de la empresa como son el capital humano
(habilidades, capacidades y competencias), el informativo y de comunicación (redes
e infraestructura informática y de la comunicación) y el organizacional (capacidad y
organización de la empresa para realizar los distintos procesos).

Qué indicadores debe incluir un cuadro de mando

Las distintas métricas o KPIs (indicadores que miden el rendimiento) que ofrece un cuadro
de mando deben ser elegidos con especial cuidado. Para poder tener una visión global y
real de lo que sucede en la empresa estos indicadores deben representarse tanto en cifras
como de manera visual.

Es muy útil utilizar el método semáforo para indicar el estado de cada indicador (verde para
los que se encuentran en un rango normal, naranja los que tienen una pequeña desviación
y rojo para aquellos con una desviación grave). Para determinar los rangos de cada
indicador la empresa o los profesionales deben estudiar el mercado y su sector para marcar
ellos mismos los rangos de estas métricas.

La cantidad de indicadores globales que debe mostrar un cuadro de mando debe

encontrarse entre 15 y 20 y deben estar alineados con los objetivos fijados en la estrategia
empresarial.

Qué son los indicadores de rendimiento

Los CMI hacen uso de una serie de parámetros o métricas para mostrar las distintas
informaciones sobre la empresa. A estos indicadores se les conoce como KPIs o indicadores
de rendimiento.

Los indicadores de rendimiento permiten conocer si un proceso se está realizando de forma

óptima (como se supone que debe realizarse) o si está sufriendo algún tipo de desviación.
Estos parámetros son útiles para conocer cómo se están realizando los procesos, pero no
indican la causa de las posibles desviaciones o variaciones de los mismos.

La medición de este tipo de indicadores debe realizarse con frecuencia para mostrar
siempre en el cuadro de mando el valor que represente el estado actual, el pasado y nos
permita hacer proyecciones. Muchos indicadores son inmediatos, existiendo otros a largo
plazo que necesitan más tiempo para ser medidos.

La representación de estos valores dentro de un cuadro de mando se realizará de forma

numérica y gráfica, para facilitar su análisis y la toma de decisiones.
Algunos ejemplos de distintos indicadores que pueden incluirse en un cuadro de
mando son:

Flujo de caja y valor agregado como indicadores financieros.

 Reconocimiento de marca o retención de clientes como indicadores de clientes.

Tiempo de fabricación o costo de desarrollo como indicadores de procesos

internos.

Satisfacción de los empleados y productividad de los trabajadores como indicadores

de formación y desarrollo.

Cada empresa dependiendo de sus necesidades y actividad decidirá qué indicadores incluirá
dentro del cuadro de mando, para reflejar del modo más fiable y real posible la situación de
la empresa teniendo en cuenta todas sus áreas.

Por qué utilizar un cuadro de mando

Las empresas deben utilizar un cuadro de mando integrado ya que permite diseñar
estrategias para conseguir unos objetivos relacionados entre sí, cuantificables a través de
unos indicadores y relacionados con acciones empresariales que involucran a toda la
organización.

Con el uso de un cuadro de mando la empresa dispone de información real de la situación

de la empresa lo que le otorga una mayor capacidad de reacción ante desviaciones u
otro tipo de problemas. El cuadro de mando marcará desviaciones de los objetivos a nivel
global. Una vez detectadas, habrá que profundizar para encontrar las causas de dicha
desviación.

Quién utiliza un cuadro de mando

Los encargados de la toma de decisiones (gerentes, administradores, directivos, jefes de
departamento, o cualquier otro empleado con capacidad para tomar decisiones) utilizan
los datos que proporciona el cuadro de mando para poder planificar sus estrategias y
diseñar las tácticas necesarias para lograr los objetivos. No obstante, el cuadro de mando
general está pensado para que los gerentes de las empresas puedan tomar decisiones
estratégicas.

Dentro de una estructura empresarial es posible utilizar un CMI centrado en un

departamento, que muestre indicadores que faciliten la comprensión del estado actual del
mismo, por ejemplo, un CMI de recursos humanos o ventas.

Las grandes empresas fueron las primeras en utilizar los cuadros de mando para poder
diseñar y medir sus estrategias empresariales, pero no se trata de una herramienta
exclusiva de grandes corporaciones. En pymes un cuadro de mando probablemente incluya
distintos indicadores que los de un cuadro de una gran empresa, pero su utilidad para
conocer el estado de la empresa, diseñar estrategias y aumentar la capacidad de reacción,
es la misma.
 2. ¿Quiénes fueron los precursores de esta herramienta?

El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David
Norton, viendo la luz en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business
Review. Con el objetivo de introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionado a los gestores
empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía.
Según el prólogo de dicho trabajo en su traducción al español, este tenía el objetivo de:

Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las

energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más
bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.

3. Identifique y explique cada una de las perspectivas del CMI

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los objetivos
estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que se fijan una
meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI enfocadas a un
determinado ámbito de la organización.

Estas se configuran de forma transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente
podemos situarnos en un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores”
en horizontal y las líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se
establecen entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la
de las perspectivas es de ámbito de actuación.

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4

perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y
Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya
que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias
específicas de las organizaciones.
Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por
terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además
de la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante
como la de su cliente-distribuidor.

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos
relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo,
se podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los
costes directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará
condicionada por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos
son el resultado o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están
accesibles o pueden obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores
de referencia para saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los

clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos
de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros
productos/servicios, etc. Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de
mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la
rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos
para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la
reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el
aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede
hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos
detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por
los existentes, etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y

herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos
estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de
los empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y
coordinación o mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que
mejoren la gestión de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio. Los
indicadores a emplear se relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los
niveles de productividad del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en
tecnologías y sistemas de información.
Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el
adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que
identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier
empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y
beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva
financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más
orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del
cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos
y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete
indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una
herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.

4. Explique el proceso de construcción del CMI (entradas,

proceso y salidas)
Para iniciar la construcción del CMI es necesario contar con ciertos factores que intervienen
en el diseño y que son indispensables para continuar un proceso lógico.

VISIÓN: La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a

futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. Es la luz que ilumina el camino y le da un
sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones.

MISIÓN: Razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los principales
propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos
y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. El
enunciado tendrá que dar sentido, rumbo y orientación a todas las actividades que se lleven
a cabo cotidianamente en las diferentes áreas o departamentos de la organización, así como
al trabajo y esfuerzo que realizan y aplican sus propietarios, directivos, gerentes y personal
operativo.

ESTRATEGIA: La Estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus
objetivos.

Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias
de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica. Si los cuenta
entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la estrategia de la
empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro
áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y
Aprendizaje Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas
aplicando el lenguaje del CMI. Ahora bien, decíamos que la estrategia es descompuesta en
las acciones concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas
(o áreas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia
que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relación causa y efecto), explicaremos este
punto más adelante.

MAPA ESTRATÉGICO Una de las grandes características del CMI es sin lugar a dudas el mapa
estratégico, pero que es un mapa estratégico, como se diseña y para qué sirve.

Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un paréntesis para

hablar del MAPA CONCEPTUAL. Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena
y gráfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al
solo apreciar la gráfica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la
gráfica de ejemplo. Del ejemplo podemos apreciar de forma gráfica y resumida el tema de
los animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a través de cuadros,
líneas y palabras de enlace.

Ahora bien, por un momento bajo esta lógica imaginemos que en vez de mostrar de manera
resumida y gráfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la empresa, pero de
tal modo que se pueda apreciar en la gráfica la relación causa y efecto, en vez de la
estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el seguimiento que se hace al
mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los componentes de la gráfica).
Cuando se grafica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un MAPA
ESTRATÉGICO, es decir una estructura gráfica que muestra de forma resumida como está
compuesta la estrategia de la empresa. Para leer la relación causa y efecto de las acciones
concretas (denominadas objetivos estratégicos en el CMI), organizados en cada perspectiva
se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES
 5. Explique la relación que existe entre las diferentes
perspectivas y el alcance de las metas organizacionales a
través del CMI
La perspectiva financiera

Las empresas que se han venido evaluando a través de los indicadores financieros que
recoge y trata el CMI, han tenido una visión meramente económica, así que se han centrado
en la maximización de la satisfacción de los intereses de los inversores y accionistas.

En esta perspectiva, la empresa trata de responder a las necesidades y expectativas de los

accionistas. Los indicadores de esta perspectiva nos dirán si la estrategia de la empresa
contribuye a la mejora de los resultados finales.

Para ilustrar el contenido de la perspectiva financiera, se incluyen a continuación algunos

ejemplos de objetivos estratégicos:

➢ Mejorar el nivel de la rentabilidad.

➢ Consolidar el crecimiento del valor de la empresa.
➢ Incrementar el volumen de ventas.
➢ Amplificar la diversificación de las fuentes de ingresos.
➢ Optimizar la gestión de todos los recursos y movilizar todos los activos tangibles e
intangibles.
➢ Maximizar el retorno de las inversiones.
➢ Asegurar una estructura financiera sólida.

La perspectiva del cliente

Una de las incógnitas que las empresas más buscan descifrar es la satisfacción del cliente y
en la medida en que se encuentra la misma, ya que sin ellos la empresa no crecería. Es por
ello que, en el ámbito del diseño del CMI, la búsqueda y la formulación de indicadores que
permitan evaluar el grado de satisfacción de un cliente se convierte en un factor clave para
evaluar la calidad de la gestión comercial de la empresa.

De este modo, la perspectiva del cliente dirige la estrategia hacia la búsqueda de la mayor
satisfacción de las necesidades y fidelidad del mismo. En otras palabras, está dirigida a una
de las partes más importantes de una empresa: sus clientes, buscando definir a quiénes la
empresa se dirige, quiénes son los clientes reales y cuáles los potenciales.

Bajo esta perspectiva, el CMI recoge los elementos esenciales que generan valor para los
clientes integrándonos en una propuesta de valor, para conseguir de esta forma centrarse
en los procesos que para ellos son más valiosos y que más los satisfacen.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva del cliente serían los siguientes:

➢ Captar nuevos clientes estratégicos

➢ Mejorar la satisfacción del cliente
➢ Aumentar el grado de fidelización
➢ Incrementar la cuota de compra por cliente
➢ Optimizar la calidad ofrecida en el servicio de post – venta

La perspectiva de los procesos internos

La perspectiva de los procesos internos busca alcanzar los objetivos de las dos perspectivas
anteriores, esto es, satisfacer las necesidades de clientes y accionistas, permitiendo la
obtención de ventajas competitivas y el logro de altos niveles de rendimiento financiero.
Para lograrlo se propone un análisis de los procesos internos clave desde una perspectiva
de negocio, en los cuales la empresa presenta un grado de excelencia satisfactorio,
posicionando a la misma de manera favorable en el mercado frente a la competencia. La
optimización de los procesos dará lugar a empresas eficientes.

Así, sus procesos internos que comienzan en las etapas de innovación y acaban con el
servicio de postventa permiten, por un lado, entregar las propuestas de valor que atraerán
y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, fortaleciendo los
niveles de satisfacción de los mismos. Y, por otro, satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas. Actualmente, para que la organización pueda
afrontar los cambios en el mercado y la estrategia tenga éxito, el CMI exige que además de
revisar los procesos ya existentes con el fin de mejorarlos.

Todo esto representa un importante desafío, pues cada organización desarrolla procesos
únicos que la diferencian del resto de sus competidores, los procesos pueden ser:

➢ Procesos de gestión operativa

➢ Procesos de gestión de clientes
➢ Procesos de innovación
➢ Procesos reguladores y sociales

Algunos ejemplos de posibles objetivos estratégicos enmarcados en la perspectiva de los

procesos internos serían los siguientes:

➢ Aumentar la eficiencia en el proceso productivo

➢ Optimización y racionalización de las operaciones
➢ Integrar en los procesos a nuestros proveedores
➢ Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por la ley

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento centra su propósito en la evolución de aquellas
actividades que, desarrolladas en/o por la organización, garantizan su capacidad de
renovación a largo plazo. Siendo en el personal donde residen aquellos atributos que
capacitan la gerencia para adelantarse a los cambios que deba afrontar la empresa. El
desarrollo de la misma y su consecución impulsarán los objetivos estratégicos establecidos
en las demás perspectivas.

Existen tres tipos de activos inmateriales que deben estar perfectamente alineados con la
estrategia de la empresa para que esta misma estrategia tenga éxito, a saber:

1. El capital humano (las personas)

2. El capital de información (los sistemas)
3. El capital organizativo (los procedimientos de la organización)

Se presentan algunos objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y

conocimiento:

➢ Atraer y retener el talento

➢ Reforzar el compromiso con la misión de la organización
➢ Impulsar la cultura del mérito y de la excelencia
➢ Potenciar los sistemas y tecnología de la información
➢ Desarrollo del e- business; uso de la Intranet
➢ Poner a disposición de los usuarios un soporte de alta calidad
➢ Promover la capacidad de investigación e innovación
➢ Desarrollar competencias estratégicas

Además, la organización ha de fomentar el desarrollo de esfuerzos a través de la satisfacción

del trabajador y del aporte efectivo del mismo. De este modo, lo que importa es lograr que
los objetivos de la organización se conviertan para los empleados en objetivos personales,
lográndose resultados tales como la satisfacción laboral, sentimiento de permanencia en
grupo, mejora del status social, entre otros.

6. Defina qué es el Mapa el mapa estratégico

El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos
trazados y los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se
puede comunicar y delegar las responsabilidades en forma efectiva.
Mediante el mapa estratégico se describe la estrategia empresarial de manera gráfica y
coherente, utilizando las cuatro perspectivas equilibradas del Balanced Scorecard:

❖ Aprendizaje y crecimiento: perspectiva enfocada en el personal de la empresa, el

cual es considerado como un activo valioso e intangible al punto que la distingue de
otras organizaciones. Se incluye la capacitación permanente de los empleados y la
mejora en la cultura organizacional.
 ❖ Procesos internos: se relaciona directamente con la cadena de valor pues con ella
serán identificados los procesos críticos estratégicos para lograr los objetivos
propuestos en las perspectivas externas: financiera y de clientes.
❖ Clientes y mercado: define la propuesta de valor para los clientes. Dicha propuesta
valor funciona de tal modo que los activos intangibles puedan generar valor. Así,
cuando los clientes valoran la calidad y entrega a tiempo entonces esta perspectiva
se propone describir todos los procesos requeridos para lograr dicho resultado.
❖ Perspectiva financiera: enfocada en el manejo y procesamiento de la información
financiera, esta perspectiva describe los resultados concretos de la estrategia en
términos financieros tradicionales. Su orientación principal es maximizar el valor
para los accionistas.

7. Elabore un ejemplo de Mapa estratégico y Cuadro de Mando

Integral de una empresa de su elección.
Seguridad Electrónica del área Metropolitana de San Salvador