000 Guía Práctica 2019 Presentación de Casos

Año 2019
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Guía de Trabajos Prácticos Unificada v3.0
Guía de Casos
Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Económicas
Autores
Nancy Brienza -Juan Carlos Brizuela-Jorge Clemente - Delfina Crespo -Pablo Corral - Pablo Gil -
Barbara Michalla - Ariana Rosenthal - Pablo Rota - Daniel Sanguinetti - Guillermo Tricoci
Editores última versión

María Jimena Gómez – Ariana Rosenthal
Tecnología de la Información Año 2019
Presentación de casos
Índice
PRESENTACIÓN 3
SÍNTESIS DE LOS DISTINTOS CASOS 4
DESARROLLO DE CASOS DE ESTUDIO
 DAXTOR S.A. 6
 BANCO NACIONAL 10
 CPA. S.A. 12
 ALIMUN S.A. 14
 VESEL S.A. 17
 ROOM MATE 18
 INTEGRADORA S.A. 21
 PROYECTO BOLETO ÚNICO 23
Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 2 de 25

PRESENTACIÓN
En esta Guía de Trabajos Prácticos se desarrollarán algunos de los temas de aplicación que
consideramos más importantes para los alumnos que están conociendo los conceptos
fundamentales de las tecnologías de la información en las organizaciones.
Es por ello que hemos elegido una cantidad limitada de temas y por cada uno de ellos hemos
desarrollado un módulo temático:
I. Análisis Funcional
II. Integración de sistemas de información. Selección de Software
III. Gestión y Evaluación de proyectos de TICs
IV. Control, Seguridad, Auditoría y Organización del área de sistemas.
Por otra parte, hemos elegido una cantidad de situaciones de inicio para presentar diferentes
situaciones y aplicar en ellas distintos conocimientos a desarrollar a estas situaciones de inicio
las hemos llamado “casos”.
Estos casos se tratan de empresas de diferente envergadura, objetivos y estrategias. También

dentro de los casos se encontrarán proyectos del ámbito privado o público.
Una presentación inicial de los casos que hemos seleccionado se encuentra en el siguiente
punto. En ellos se darán las circunstancias en las cuales se deben resolver distintas actividades
vinculadas con las tecnologías de la información.
Por lo cual en los distintos módulos temáticos se propondrán distintas actividades las cuales
harán referencia a alguno de los casos. El detalle de cada caso se encuentra en el punto
“Desarrollo de casos”.
Antes de la resolución de una actividad de alguno de los distintos módulos temáticos

recomendamos la atenta lectura del desarrollo del caso en el cual se aplica dicha actividad. En
cada uno de estos desarrollos de casos habrá una gran cantidad de información, en algunos
casos vinculada a la actividad a desarrollarse en otros, la información no tendrá relevancia
significativa para la resolución de la actividad, pero en todos los casos hemos tratado de
reproducir circunstancias lo más realista posible de lo que es la aplicación de las tecnologías
de la información.

SÍNTESIS DE CASOS DE ESTUDIO 1

DAXTOR S.A.
Se trata de una empresa mediana dedicada a la comercialización (venta al por mayor de artículos de
librería y papelería, para oficinas y comercios). Ha tenido un crecimiento importante en cantidad de
clientes y facturación. En el último ejercicio sus ventas han duplicado a las del ejercicio anterior. Su
planta de empleados cuenta con 80 personas, de las cuales 50 están en logística, 15 en administración,
10 en ventas y 5 en tareas gerenciales.
BANCO NACIONAL
Se trata de una entidad financiera privada fundada en el año 1990. Su negocio principal es la banca
consumidora si bien posee como clientes a algunas empresas a las que le ofrece una cartera reducida
de productos. La casa matriz se encuentra en la ciudad de Buenos Aires y actualmente posee 18
sucursales distribuidas en el conurbano y en el interior del país, teniendo presencia en las provincias de
Córdoba, Santa Fe y Mendoza.
Luego de la fuerte crisis económica que afectó al sector financiero en el lapso de los años 2002 y 2003
y que redujo notoriamente la cartera de clientes del banco como así también su nivel de depósitos, los
nuevos integrantes del directorio intentan aplicar una estrategia de expansión captando nuevos clientes
y aumentando el volumen transaccional a través de diversas campañas comerciales.
CPA S.A.
CPA S.A. (Caños Plásticos Argentinos S.A.) es una empresa familiar nacional, productora de caños
plásticos para la industria de la construcción con 25 años de fuerte presencia en el mercado. En el
ejercicio cerrado al 31/12/2006, la facturación ascendía a USD 5.000.000, contaba con una dotación
de 80 empleados, 2 Plantas productoras, una en Pilar y otra en San Luis.
Si bien es una empresa nacional, el 60% de su capital accionario está en manos de la familia González
(sus dueños fundadores) y el 40% restante en manos de un fondo de inversión norteamericano.
Recientemente CPA fue desplazada del segundo al tercer puesto del mercado por la principal
compañía productora de caños plásticos de Brasil. Luego de un pormenorizado análisis, se llega a la
conclusión que es necesario implementar un sistema CRM.
ALIMUN - ALIMENTOS AL MUNDO S.A.
Es una empresa de capitales argentinos radicada en la ciudad de Mar del Plata. Fue fundada en 1950 se
dedicaba a la industrialización y comercialización de conservas de pescado.
La compañía creció sustancialmente durante cerca de 60 años, pudiéndose decir que se ha cumplido el
sueño de su fundador ya que la empresa comercializa sus productos en toda la argentina y exporta el
50% de su producción a 10 países. Posee sucursales en Uruguay y Chile y cuenta con 3 diferentes
unidades de negocio. (Conservas de pescado, Harinas, cereales y aceites y el Frigorífico)
Su estrategia de crecimiento ha consistido en la adquisición de empresas maduras en las distintas

unidades de negocios y su posterior fusión en la compañía principal, Alimun. Este modelo de
negocios ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía a una facturación anual de U$S 50.000.000, a
poseer 8 plantas fabriles y empelar a 4000 personas.

VESEL S.A.
VESEL S.A. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de autopartes, que suministra
sus productos a distribuidores y mayoristas a nivel nacional, y que además exporta parte de su
producción a los países del Mercosur. El último año el porcentaje de ventas al exterior se ha
incrementado hasta llegar al 25 % de la producción, y debido a las condiciones macroeconómicas
vigentes se planea mantener y elevar dicho porcentaje.
Históricamente, si bien ha ofrecido a sus clientes productos de calidad, VESEL no se ha caracterizado

por ser una organización muy abocada al control interno en ninguna de sus áreas (incluida el área de
Sistemas).
En los últimos años se han producido algunos cambios en el directorio y en la gerencia, y una
consecuencia de dichos cambios ha sido contratar a una de las más importantes firmas de auditoría del
país para el presente ejercicio
El área de Sistemas está compuesta por 30 personas, pero aún no cuenta con un plan formal de
sistemas.
ROOM MATE S.A.
Se trata de un microemprendimiento argentino en plena expansión que ofrece alojamiento temporario

a estudiantes y/o turistas que visitan la ciudad de Buenos Aires. Cuenta actualmente con 6
propiedades distribuidas en diferentes barrios de la ciudad. Su planta de empleados se limita a una
persona de limpieza y un encargado en cada propiedad, dos personas administrativas, una persona
responsable de las reservas y sus dos dueñas.
Debido a que hasta el momento el foco estuvo puesto en atender las actividades del día a día, la
mayoría de los procesos del negocio son soportados por planillas excel y anotaciones varias y
empiezan a ponerse en evidencia deficiencias y riesgos asociados, así como también la falta de
información de gestión en tiempo y forma.
INTEGRADORA S.A.
INTEGRADORA S.A. es una compañía líder en la prestación de servicios asociados a la

implementación de tecnologías de última generación en grandes corporaciones o en entidades
gubernamentales.
De capital íntegramente nacional es una empresa de sólida trayectoria y ha participado activamente en
el mercado local en proyectos de envergadura, transformándose en un operador de peso.
Últimamente INTEGRADORA S.A. ha sido objeto de una alta exposición mediática dada su
incursión en el conflictivo proyecto de Boleto Único.
Dado que la compañía acusó el efecto de esa alta exposición ha decidido acelerar el desarrollo de
algunos de los proyectos que tenía previsto encarar para el próximo año, máxime dadas además las
actuales condiciones económicas favorables tanto en el contexto local como internacional así como
también con el firme propósito de producir un shock de confianza entre sus accionistas.
PROYECTO “BOLETO ÚNICO”
Se trata de un proyecto que contempla la venta y operación de un sistema que permite al usuario de
los medios de transporte comprar un boleto electrónico único recargable para viajar en cualquier
medio de transporte público en el ámbito de la Ciudad Capital y el conurbano. Los medios de
trasportes públicos incluidos en este nuevo sistema son tren, colectivo y subterráneo.

DAXTOR S.A.
Los inicios:
Todo comenzó hace unos 7 años cuando Juan Rolón,

experimentado vendedor de una importante fábrica de
papel, y uno sus clientes Abel Gómez, encargado de una
librería del microcentro de la ciudad, convierten sus
cotidianas charlas respecto a las dificultades de su negocio
en un emprendimiento en común. Así es como resuelven
crear lo que en principio se llamó Distribuidora Rogo
empresa dedicada a proveer a librerías de toda la gama de
artículos.
Abel Gómez, de 56 años, desde los 19 años trabajó en este gremio, pasó de cadete a vendedor en una
librería de barrio, luego obtuvo un trabajo como vendedor en uno de los más tradicionales negocios
de artículos de oficina, por su proverbial buen trato en
pocos años fue responsable de ventas y finalmente
llegó a encargado del salón teniendo entre otras las
responsabilidades de atender a los proveedores donde
conoció a su actual socio.
Juan y Abel compartieron la visión de que la mayoría

de los proveedores del rubro se agrupaban en dos
categorías: grandes empresas que venden directamente
a las librerías a través de su fuerza de ventas con
condiciones de entrega muy desventajosas para sus
clientes o distribuidores en los cuales siempre había
alguna línea o producto a buen precio pero que el
resto de los artículos o tenían precios muy superiores a
los de la competencia o directamente no tenían
existencia.
Así fue como gestaron la idea de una distribuidora

orientada a brindar el mejor servicio a los clientes asegurando disponibilidad de toda la línea de
productos y márgenes de precio homogéneos para toda la lista de productos. La consigna central fue
que nunca una venta no se pudiera concretar por falta de producto. Idearon incluso un servicio de
entregas urgentes para que todo cliente que se quedase sin mercadería fuese reaprovisionado en forma
inmediata utilizando los servicios de una empresa de mensajería por moto conocida de Abel.
Distribuidora Rogo comenzó con una cartera de clientes de 28 librerías de distinto tamaño
diseminadas entre la Capital y el gran Buenos Aires las cuales surgieron entre los anteriores clientes de
Juan y algunos contactos de Abel. A los primeros proveedores los contactó Abel y en un principio no
tuvieron incluso inconveniente de comprar algunos productos a otros distribuidores más grandes para
alcanzar la consigna de tener productos siempre.
El comienzo fue en un depósito de 450 m2 alquilado y contrataron a 5 personas para tareas generales
y de distribución.
Una de las primeras dificultades fue la de obtener fondos más allá de los ahorros y préstamos
personales de sus dos socios.

El desarrollo del negocio:
A dos años de iniciada la actividad se incorporó como una actividad colateral el taller para el copiado
de libros contables al detectarse que las librerías comerciales o no brindaban este servicio o lo
derivaban a terceros con los cuales siempre tenían
inconvenientes en el cumplimiento de los plazos de
entrega.
Distribuidora Rogo se estaba ganando fama de ser

un proveedor confiable y con la incorporación de
Tomás Sánchez, un ex empleado de un taller de
copiado de libros, más la inversión en la maquinaria
necesaria y tres nuevos empleados se comenzó con
esta nueva área de negocios de Distribuidora Rogo
que a partir de ese momento pasó a llamarse Daxtor
S.A.
Toda la gestión administrativa estaba encargada al Estudio del Dr. González y Asociados clientes
directos de la Distribuidora quienes mediante canje de mercaderías se encargaban de todas las
gestiones contables y administrativas.
También para esa época se compraron las

primeras pickups para la entrega de
mercaderías las cuales fueron asignadas al
incipiente departamento de Despacho a
cargo de Roberto Cáceres, familiar de Juan
Rolón y persona considerada muy meticulosa
y responsable y que se encargaba de preparar
personalmente cada despacho, teniendo
especial cuidado en registrar en prolijas
planillas todos los pedidos, entregas,
receptores de cada venta, horarios y
condiciones de entrega estipulados por cada
cliente, incluso llevaba un registro de todo
inconveniente en las entregas por lo cual ante
un reclamo de un cliente era difícil que el
mismo no fuera respondido satisfactoriamente consultando las meticulosas anotaciones de Roberto.
De hecho, no eran pocos los clientes que, valorando la precisión y confiabilidad de Roberto, le hacían
directamente a él los pedidos para reponer sus stocks. Siendo el área de Despacho junto con la de
Ventas la que más se desarrolló en cantidad de personal.
Los vendedores comandados por Juan Rolón rápidamente fueron cada vez abarcando áreas
geográficas más importantes. Cada vendedor atendía a su cartera de clientes en forma personalizada
había algunos que habían logrado ventas en el interior del país las cuales se despachaban por
encomienda para cobrar contra rembolso o por acreditación bancaria previa asegurando siempre la
forma más rápida de proveer a sus clientes la cual siempre se mantuvo como la premisa fundamental
del negocio.
Abel Gómez se encargó desde el primer momento en las compras buscando nuevos proveedores y
manteniendo siempre actualizado los precios y condiciones de estos. Es el propio Abel quien llevaba
un registro de los proveedores, así como la estimación de compras necesarias a efectos de lograr
concentrar las mismas a la menor cantidad de compras posibles para asegurar los mejores precios
concentrando compras y ahorrando en costos de transporte.

El negocio hoy:
En la actualidad Daxtor S.A. con su política de comercialización y servicio al cliente ha logrado

desarrollarse significativamente.
Cuenta con 15 vendedores. Cada uno de ellos lleva la ficha de la totalidad de los clientes que atienden
y se puede estimar un promedio de 35 clientes por vendedor, excepto en el caso de Juan Rolón que
según su fichero atiende actualmente a 48 clientes.
Según los datos de la facturación en

el año pasado se han realizado un
promedio de 280 ventas mensuales y
el monto facturado duplicó al
alcanzado tan sólo un año anterior.
Ha tenido mucho éxito un modelo

de “orden de compra abierta”
implementado por uno de los
vendedores (y rápidamente asimilado
por el resto) en el cual algunos
clientes importantes pactan precios
preferenciales por niveles de compra
significativos a realizar en períodos
de 3 meses con el compromiso de
Daxtor S.A. de entregar a las 24
horas del pedido el cual es registrado
y facturado a fin de mes en base a las compras efectuadas en el mismo a los precios pactados a
principio del trimestre.
Los vendedores además de una remuneración básica mensual

cobran un porcentaje de 5% de comisión por ventas y otro 5%
de comisión por cobranzas. De esta forma la empresa
compromete a sus vendedores en la gestión de cobranza para
lo cual cada vendedor mantiene actualizadas las fichas de las
ventas y cobranzas de sus clientes. Una copia de las notas de
pedidos que realizan los vendedores se entrega a Despacho
para su preparación, otra copia se mantiene en el sector
administrativo para remitir al estudio del Dr. González y Asoc.
para que este realice su facturación. Una vez facturada la
operación, los pedidos y facturas se envían al sector
administrativo para su remisión a los clientes. Los vendedores también entregan al sector
administrativo copia de los recibos por cobranzas entregados a los clientes junto con los valores
cobrados los cuales en su totalidad son depositados en cuentas bancarias.
Los pagos a los proveedores los realiza cualquiera de sus dos socios
únicamente con cheques ya que por norma de seguridad la empresa no maneja
dinero en efectivo. Los pagos menores se realizan mediante el cobro de un
cheque por medio de la Sra. Nora Gilman, ya jubilada y de máxima confianza
de ambos socios y que es la mayor y más antigua de las empleadas
administrativas. En su ausencia la reemplaza su marido también empleado
administrativo de Daxtor S.A.
La liquidación de sueldos y de comisiones la realiza el estudio del Dr.

González y Asoc. Los pagos correspondientes se hacen en cheque.

Por el copiado de libros Tomás Sánchez realiza una nota de pedido la cual se factura como el resto de
la operatoria. La cobranza por copiado de libros la realizan los responsables del sector. En lugar de las
comisiones por venta y cobranza se otorga un 5% sobre el total cobrado por este servicio el cual se
distribuye como un premio a la productividad entre los empleados del sector según los criterios que
mes a mes establece Tomás Sánchez.
El depósito original debió

mudarse a un galpón de 1200
m2 en dos plantas. En la planta
superior del mismo está el taller
de copiado de libros. y el sector
administrativo. En la planta
inferior se almacena la
mercadería en estanterías y se
encuentra el sector que prepara
los pedidos para despacharlos.
La preparación de los
despachos la realizan 12
personas en 2 turnos mientras
que el despacho hasta la casa
de clientes la realizan 32
personas en dos turnos en
dotaciones de 2 personas por
cada una de las 8 unidades que actualmente dispone la empresa.
Junto con Abel Gómez trabajan en dos turnos un total de 8 personas para asistir en la compra,
recepción de mercadería y almacenamiento en depósito. En el sector administrativo trabajan en total 7
personas incluyendo dos telefonistas en dos turnos y una secretaria recepcionista.
Desde hace unos años algunos empleados utilizan PCs para llevar distintas planillas de cálculo y
procesadores de texto para la presentación de presupuestos. En total se han identificado a 18 PCs.
Se han detectado también que algunos vendedores llevan la ficha de cuenta corriente de sus clientes en
estas planillas, otros por comodidad (pasan la mayor parte del tiempo visitando clientes) prefieren
registros manuales. También hay algunos clientes que llevan el registro de ventas por “orden de
compra abierta” así como planillas con información comparativa de precios de distintos proveedores.
También se lleva en planillas el registro de la mercadería recibida en el depósito.

BANCO NACIONAL
El Banco Nacional es una entidad financiera privada fundada en el año 1990. Su negocio principal es
la banca consumidora, si bien posee como clientes a
algunas empresas a las que le ofrece una cartera
reducida de productos.
La casa matriz de encuentra en la ciudad de Buenos

Aires y actualmente posee 18 sucursales distribuidas
en esa ciudad, el conurbano y en el interior del país,
teniendo presencia en las provincias de Córdoba y
Santa Fe.
La fuerte crisis económica que afectó al sector

financiero en el lapso de los años 2002 y 2003 redujo
notoriamente la cartera de clientes del banco como así también su nivel de depósitos, los nuevos
integrantes del directorio luego de una depuración de los créditos de su cartera y una fuerte restricción
de gastos en los últimos han acordado recientemente un aumento del capital para aplicar una estrategia
de expansión captando nuevos clientes y aumentando el volumen transaccional a través de diversas
campañas comerciales. De todas formas, los Directivos son concientes que deben competir con
entidades de mayor envergadura por lo cual no lo pueden hacerlo en forma masiva sino brindando
soluciones prácticas y eficientes a la vista de sus clientes para incrementar el grado de satisfacción de
los mismos y fomentar las recomendaciones entre los mismos en forma local el cual ha sido el motor
del crecimiento del Banco en el pasado.
El Área de Sistemas se encuentra dirigida por Aldo Cravedi, quien ocupa la posición de CIO desde
principios del año 2004. Aldo anteriormente se desempeñó como gerente de una de las áreas de
desarrollo de sistemas. Dentro de cada gerencia de desarrollo existen, además del respectivo gerente,
analistas funcionales, analistas programadores y programadores. Para cada proyecto de desarrollo o

modificación de sistemas de información del banco se conforma un equipo en el cual están presentes
todos los roles mencionados. El Líder del Proyecto (analista funcional) es quien se relaciona de forma
directa con el o los usuarios involucrados en el proyecto (key users).
Luego de un proceso de selección exhaustivo, el banco contrata a:
 Un jefe de producto para “Nacional”, la tarjeta de débito del Banco.

 Dos analistas de RRHH
 Un analista de Créditos
 Jefe Depto. de Créditos
 Jefe de Producto Prestamos Jubilados y Pensionados
 Dos administrativos.
Marcelo Arandía, gerente de Marketing, luego de la inducción del Jefe de producto de la tarjeta
“Nacional”, le encomienda el desarrollo de campañas promocionales para la mencionada tarjeta.
A partir de la implementación de varias campañas promocionales, durante el último año se ha

incrementado el número de clientes que utilizan la tarjeta de débito del Banco Nacional. Como
consecuencia de ello, también se ha incrementado las ventas cruzadas de productos cuenta corriente y
caja de ahorros generando un excedente de liquidez financiera.
Por lo tanto, ha incorporado un nuevo producto: Prestamos personales a Jubilados y Pensionados

Bancarizados.
Estos préstamos se otorgan en función del ingreso del solicitante y su buen historial como deudor y
cada cuota se descuenta una vez acreditado los haberes en dichas cajas de ahorros y/o cuentas
corrientes.
A medida que la cantidad de operaciones de préstamo se fueron incrementando se fue ampliando la

estructura del Departamento de Créditos y sus circuitos administrativos. En la actualidad trabajan en el
mismo Pedro Balbo, jefe del mencionado departamento, Juan López nombrado Jefe de Producto de
préstamos para jubilados y pensionados, el analista de crédito y 2 administrativos.
En el área de sistemas el mismo Aldo Craveri es quien se ocupa de proponer y evaluar las mejoras al
sistema de otorgamiento de créditos que se utiliza.
Al tener una incidencia importante los préstamos a jubilados y pensionados, se comenzará a lanzar
prestamos personales para empleados que cobren con recibo de sueldos, para empresas medianas y
pequeñas, ofreciéndole a estas últimas convenio de pago de haberes con acreditación en cuenta para
sus empleados, con una comisión minina para la empresa y con la posibilidad de captar nuevos
clientes para ofrecer los productos que el Banco promociona.

CPA S.A.
CPA S.A. (Caños
Plásticos Argentinos S.A.)
es una empresa familiar
nacional, productora
caños plásticos para la
industria de la
construcción con 25 años
de fuerte presencia en el
mercado. En el ejercicio
cerrado al 31/12/2012, la
facturación ascendía a
USD 5.000.000, contaba con una dotación de 80 empleados, 2 Plantas productoras, una en Pilar y otra
en San Luis. Su Administración Central se encuentra en Pilar.
Posee una importante red de vendedores propios en

todo el país y es la tercera a nivel nacional en
marketshare. Si bien es una empresa nacional, el 60%
de su capital accionario está en manos de la familia
González (sus dueños fundadores) y el 40% restante
en manos de un fondo de inversión norteamericano.
La operación de venta fue realizada en plena crisis del

2001 debido a un fuerte endeudamiento que tenía la
empresa. A partir de ese momento, y a instancia de
los inversores de Estados Unidos, la empresa realiza
una fuerte inversión en tecnología de la información,
implementando un paquete de gestión integrada (al
estilo Oracle Financials) para administrar la gestión de
compras, inventarios, pagos, cobranzas, ventas,
distribución y contabilidad. Dicha inversión fue
completamente desembolsada por los inversores
americanos. Sin embargo, conservaron el sistema de
producción, que había sido desarrollado in-house por
el hijo mayor de la familia González, el Ingeniero en
Informática Pedro González, quién a su vez se
desempeña como gerente de sistemas.
La compañía inversora hizo fuertes intentos, además, de modernizar y profesionalizar la

administración de CPA. Sin embargo, contó con fuerte resistencia de los González, logrando sólo
imponer el gerente de administración y finanzas.
El organigrama actual de la compañía es el siguiente:
Javier González
Director y CEO
Pedro González Mariano Avellaneda Brent Russ Ana González Leonardo Russo
CIO Gerente Comercial Gerente de Gerente de Recursos Gerente de Producción
(Gerente de Sistemas) Administración y Humanos
Finanzas

Ana González es la hija de Javier González y es Licenciada en Recursos Humanos. Leonardo Russo es
sobrino de Javier González y es Ingeniero Industrial. Mariano Avellaneda es el esposo de Ana y es
Licenciado en Administración. Finalmente, Brent Russ es norteamericano y se instaló en Buenos Aires
en Diciembre del 2003.
En Enero del 2006 desembarca en Argentina la principal compañía productora de caños plásticos de
Brasil. Luego de una fuerte y agresiva campaña comercial y de algunas adquisiciones de empresas
locales logró desplazar a CPA del segundo lugar que tenía y ubicarla en el tercero actual. La extrema
agresividad desplegada por los recién llegados han puesto en alerta a los norteamericanos, quiénes han
comenzado a hacer gestiones para obtener la mayoría accionaría e introducir cambios sustanciales en
la empresa y recuperar el puesto perdido. La familia González se resiste fuertemente a ceder el control
accionario y le ha encargado al gerente comercial que desarrolle un plan agresivo para recuperar las
posiciones perdidas.

ALIMUN - ALIMENTOS AL MUNDO S.A.

AliMun (Alimentos al Mundo S.A.) es una empresa de capitales argentinos radicada en la ciudad de
Mar del Plata. Fue fundada en 1950 por José Aragón y se dedicaba a la industrialización y
comercialización de conservas de pescado. José, un hombre muy moderno y visionario para su época,
nombro a la compañía Alimentos al Mundo, ya que el sostenía que la Argentina se volvería a convertir
en la fuente de abastecimiento de alimentos para el resto del mundo.
Desde el año 2012, AliMun está dirigida por el hijo de José

Aragón (ya fallecido), llamado José Aragón II. La compañía
creció sustancialmente durante cerca de 60 años, pudiéndose
decir que se ha cumplido el sueño de José Aragón, ya que la
empresa comercializa sus productos en toda la argentina y
exporta el 50% de su producción a 10 países (entre los que
se encuentra China). Posee sucursales en Uruguay y Chile y
cuenta con 3 unidades de negocio:
 Conservas de pescado
 Harinas, cereales y aceites
 Frigorífico
La estrategia de crecimiento, instaurada por José Aragón, consiste en la adquisición de empresas

maduras en las distintas unidades de negocios y su posterior fusión en la compañía principal, Alimun.
Sin embargo, cada nueva compañía adquirida, a pesar de estar fusionada en una misma entidad legal,
conservaba una administración independiente. Este modelo de negocios, hoy continuado por José
Aragón II, ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía a una facturación anual de U$S 50.000.000
en el 2011, a poseer 8 plantas fabriles y empelar a 4000 personas.
Las plantas fabriles se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

 Mar del Plata I: Conservas de pescado
 Mar del Plata II: Aceites
 Pilar: Harinas y cereales
 Buenos Aires: Frigorífico
 Santa Fé: Harinas y cereales.
 Montevideo I: Harinas y cereales
 Montevideo II: Frigorífico
 Valparaíso: Conservas de pescado
José Aragón II comenzó a trabajar con su padre en 1980, cuándo todavía estaba estudiando Ingeniería
Industrial, carrera que nunca lo convenció demasiado. José II siempre estuvo obsesionado con la
tecnología de la información, comprando su primera computadora en 1981. Es por ello que luego de
graduarse de ingeniero industrial, comenzó la carrera de ingeniería en sistemas, graduándose en 1990.
En AliMun, José II hizo su carrera desde abajo, comenzando a trabajar como

cadete del sector financiero. A lo largo de los años, pasó por todas las áreas del
negocio y por todas sus unidades, siendo él quién dirigió la última adquisición de
AliMun: la planta de conservas de pescado de Chile en 2000. Luego de vivir 5
años en Valparaíso, José vuelve a Mar del Plata a hacerse cargo de la compañía
en 2011, a la muerte de su padre.
Luego de acomodar la sucesión del mando en AliMun, José II comienza a plantear la estrategia a
seguir a partir del año 2013. En carpeta había varios proyectos con miras a la expansión en el

estratégico mercado chileno: adquirir Viña Congelados, una compañía que produce y comercializa
alimentos elaborados congelados.
La adquisición de esta Viña Congelados no plantea demasiados desafíos comerciales, financiero o de

producción, sino que los planteaba desde el punto de vista tecnológico. Viña Congelados cuenta con
un moderno ERP (el N° 1 a nivel mundial) en el que procesa la información de todas las áreas de la
compañía: compras, producción, inventarios, contabilidad, ventas, distribución y un moderno tablero
de comando.
Si bien José II es un apasionado de los sistemas de información, AliMun no contaba con una buena
infraestructura tecnológica. Esto es debido a que su padre, José, era muy tradicional y consideraba que
cada empresa adquirida debía seguir operando con sus actuales sistemas y generar reportes manuales e
impresos para mandar a la casa central en Mar del Plata. Esos informes eran procesados manualmente
en la casa matriz en un sistema especial de consolidación contable, de manera de poder generar los
libros legales. La actual plataforma tecnológica de AliMun consiste en:
 Mar del Plata I y II, ERP local para compras, producción inventarios, contabilidad, ventas y
distribución.
 Pilar, sistema desarrollado “in-house” de compras y producción; un sistema de contabilidad
enlatado y un sistema de facturación desarrollado por una consultora externa. Ninguno de
estos tres sistemas está integrados entre sí.
 Buenos Aires: Sistema contable desarrollado “in-house”. Facturación manual y compras y
stock registrado en planillas de cálculo.
 Santa Fé: ERP internacional que administra todos sus procesos en forma integrada
 Montevideo I: planillas de cálculo y un enlatado de contabilidad local.
 Montevideo II: planillas de cálculo y el mismo enlatado de contabilidad que Montevideo I,
pero desintegrado con él.
 Valparaíso: ERP internacional (la competencia del ERP de Viña Congelados) que maneja
funcionalidad equivalente a la de Viña Congelados.
Ante el crecimiento sostenido de los negocios, José II está más preocupado por la gestión e
integración de sus distintas áreas de negocio que por la adquisición en sí de Viña Congelados. José II
se dio cuenta que no se podía seguir administrando la empresa sin una visión global e integradora de
todos los negocios. Además, José II consideraba que la gran redundancia de información, estructuras
organizativas y la gran cantidad trabajo manual (y procesamiento manual de información) generaba
muchos gastos de infraestructura que podrían complicar los negocios en el mediano plazo. Así mismo,
el hecho de contar con administraciones independientes en cada planta hacía incurrir a la compañía en
grandes costos operativos, fruto de no aprovechar las economías de escala en áreas, como compras,
manejos de inventarios, balanceo de la producción, entre otros. Con esta inquietud en mente, José II
decidió aprovechar la adquisición de Viña Congelados para integrar todos sus sistemas de información
para poder centralizar algunas decisiones claves que redunden en ahorros importantes de costos, sin
por ello cambiar su estrategia de mantener administraciones separadas por plantas.
Para lograr este objetivo, José II le encargó al gerente de sistemas de AliMun que evalué la
implementación del ERP de Viña Congelados en todas las plantas de AliMun, generando una
plataforma integrada.
El estudio realizado por el departamento de sistemas de AliMun se demoró 5 meses más de los 2
meses programados originalmente. Esto se debió a que las dificultades de integración y las diferencias
de los procesos de negocios de todas las plantas hicieron muy difícil el relevamiento. Los resultados
fueron impactantes: implementar el ERP en todas las plantas implicaría un esfuerzo de 3 años de
trabajo, reingeniería de procesos de las plantas de Pilar, Buenos Aires y Montevideo I y II y una
inversión de U$S 5.000.000. Además, dejaba en claro que se requería realizar un importante esfuerzo
de reorganización administrativa para que la unificación tecnológica diera los resultados esperados.

Ante los resultados del estudio, José II, que ya había adquirido Viña Congelados, decidió encarar la
integración por etapas:
 Unificación de compras
 Unificación de pagos y cobranzas
 Consolidación contable
 Unificación de producción por unidades de negocios:
o Conservas de pescado
o Harinas, cereales y aceites
o Frigorífico
o Congelados
Por otro lado, definió que durante el transcurso de la unificación administrativa, no se implementaría
un sistema único en toda la compañía, sino que integraría las plataformas existentes. Una vez que el
proceso de unificación termine, se evaluaría la posibilidad de unificación tecnológica.
Dado que existe actualmente un software de consolidación en Mar del Plata, se utilizará como
plataforma sobre la cuál construir el sistema de integración transitoria. El nuevo modelo mantendrá la
operación diaria en cada sistema de información, pero tendrá interfaces periódicas con el nuevo
sistema de consolidación.
Todas las plantas tendrán acceso al nuevo sistema y lo deberán utilizar para realizar las operaciones a
medida que las etapas iban avanzando.

VESEL S.A.
VESEL S.A. es una empresa argentina
dedicada a la fabricación y venta de
autopartes, que suministra sus productos a
distribuidores y mayoristas a nivel nacional,
y que además exporta parte de su
producción a los países del Mercosur. El
último año el porcentaje de ventas al
exterior se ha incrementado hasta llegar al
25 % de la producción, y debido a las
condiciones macroeconómicas vigentes se
planea mantener y elevar dicho porcentaje.
Históricamente, si bien ha ofrecido a sus

clientes productos de calidad, VESEL no
se ha caracterizado por ser una
organización muy abocada al control
interno en ninguna de sus áreas (incluida el
área de Sistemas).
En los últimos años se han producido algunos

cambios en el directorio y en la gerencia, y una
consecuencia de dichos cambios ha sido contratar
a una de las más importantes firmas de auditoria
del país para el presente ejercicio (anteriormente
la auditoria era realizada por un estudio contable
de pequeña estructura, siendo el socio principal
compañero de la universidad de Marcelo
Menéndez, Gerente de Administración y
Finanzas).

ROOM-MATE S.A.
Los inicios:
Room-Mate se gestó hace 15 años, cuando sus dos propietarias, Carla Domeniconi y Clara Montes,
hicieron un largo viaje por el viejo continente.
Carla y Clara habían estudiado juntas la licenciatura en Administración y se fueron de viaje para
festejar su graduación. Durante el mismo recorrieron distintas ciudades, alojándose en pequeños
hoteles y hostales que iban recomendándoles viajeros como ellas, enamorándose poco a poco de ese
estilo de vida.
A partir de ese año continuaron andando juntas por distintas partes del mundo de la misma manera,
alojándose en lugares a los que el mismo camino las llevara, siempre basadas en las sugerencias que
recibían de otros viajeros como ellas.
Durante todos esos años, fueron conociendo cada vez más la industria hotelera, y tanto les gustó esta
vida, que se hicieron la promesa de, algún día, tener un hotel juntas.
Finalmente, en el año 2005, las amigas abrieron en el barrio de Belgrano su primer Hostal, en principio
dedicado a alquilar habitaciones a estudiantes que venían a Capital Federal para desarrollar su carrera
universitaria. Contaban con 20 habitaciones compartidas de a 2 personas (10 para varones y 10 para
mujeres), con una cocina y cuatro baños compartidos.
El hostal era atendido por las amigas, en principio con ayuda de sus padres y otros familiares y
conocidos.
Desarrollo y crecimiento:
De a poco el hostal de Belgrano empezó a ser conocido por la calidez y dedicación de sus dueñas y
comenzó a aumentar rápidamente la demanda. El crecimiento fue tan rápido que para el año 2010 las
amigas ya habían ampliado su oferta a seis sucursales en la ciudad, abriendo el mercado no sólo para
estudiantes, sino también para viajeros como ellas.
Las seis propiedades con las que cuenta ROOM-MATE están distribuidas en diferentes zonas de la
Capital Federal, a saber: Barrio Norte, Once, Núñez, Centro, Retiro y Belgrano, la originaria.
En ellas se ofrecen diferentes tipos de contratos de acuerdo con el plazo de la estadía. Los plazos que
se manejan pueden ser diarios, semanales, mensuales, semestrales o anuales.
En cuanto a las opciones de alojamiento, las propietarias se aseguraron de tener algunas habitaciones
con baño privado y otras con baño compartido, para lo cual realizaron algunas remodelaciones al
momento de adquirir las propiedades. Gracias a esas adaptaciones, en algunas de las residencias
también se pueden encontrar habitaciones de 1 ó de 2 ambientes (Categorizadas como un tipo de
habitación diferente).
Los mismos consiguen alquilarse opcionalmente con TV, cable y Wifi (cada servicio se agrega al
contrato por separado). El servicio de limpieza tiene una tarifa plana obligatoria y compartida para el
aseo de las áreas comunes (pasillos, cocina, SUM y terraza) ya incluida en el precio, pero
adicionalmente se puede contratar la limpieza de las habitaciones por día o semanalmente con 3
frecuencias distintas (2, 3 ó 5 veces por semana). Esto implica que, prácticamente, no existan dos
contratos iguales, y que a menudo se agreguen y quiten servicios anexados al mismo.

Esto, sumado al crecimiento abrupto del negocio, hizo que el manejo personalizado y manual que
llevaban las amigas desde un comienzo, se tornara complicado de llevar adelante y puso en evidencia
algunos riesgos de operación y control.
La actividad hoy:
La estructura de Room-Mate está dirigida por las amigas que, como propietarias, llevan todo el control
de la actividad. Decidieron que las oficinas centrales quedarían en Belgrano, donde se instalaron
originalmente. En dicha residencia se destinó una amplia habitación como oficina para la
administración y reservas, con suficiente espacio para que ellas también trabajen allí.
En cada residencia tienen como empleados a una persona de limpieza y un encargado a tiempo
completo y una persona que lo reemplaza los sábados a la tarde y domingos; también trabajan con
ellos una persona de mantenimiento cuyos servicios son tercerizados, por lo que es contratada
únicamente cuando se necesita y para tareas generales en cualquiera de los edificios.
Actualmente toda la administración es llevada mediante planillas de cálculo. A pesar de la preparación

profesional de Carla y Clara, hasta el momento no han sabido cómo invertir los fondos que han ido
reservando, para poder tener un desarrollo tecnológico que soporte su actividad.
El hermano de Carla, Joaquín Domeniconi, lleva la contabilidad y es el encargado de los procesos

administrativos de cobranzas, cuentas a pagar y activos. Además, se encarga de gestionar las aperturas
de nuevas sucursales, negociando las propiedades en las cuales las mismas están ubicadas. Joaquín es
asistido por Sebastián, un joven pasante, que se ocupa de la papelería y cadetería.
Room-Mate recibe servicios de asesoría legal por parte del Estudio Aloja M. & Asoc.
Julia Montes, prima de Clara y licenciada en turismo, es quien se encarga de gestionar las reservas de
las habitaciones. Poco a poco fue alimentando en su laptop una planilla de cálculo que la ayuda con la
carga de reservas, la cual hoy por hoy se volvió un poco más completa, habiéndole agregado tablas
dinámicas y algunos gráficos, y a la cual va actualizando manualmente todos los días. Esta planilla sirve
para hacer un seguimiento periódico de las plazas ocupadas y disponibles, pero es muy larga y difícil
de manejar y sólo Julia tiene acceso.
Las reservas se pueden hacer de manera telefónica o mandando un e-mail a una casilla de correos
genérica del Hostal Room-Mate, pero no se pueden hacer reservas online en la página web. Esta casilla
de correos es vista por Clara, Carla, Julia y Joaquín, tanto desde sus teléfonos como desde sus PC´s
portátiles, y aunque sólo Julia debería procesar las reservas, a veces Carla y Clara contestan algunos
mails, sobre todo de clientes conocidos y proveedores. Esto provocó que algunas veces quedaran
mails marcados como leídos, pero sin contestar, y que otros se contestaran más de una vez sin
detectarlo.
Además, al momento de tomar las reservas de alojamiento, Julia se encarga de mandar un mail a los
clientes con los datos de la cuenta bancaria de Room-Mate dado que para reservar se requiere el pago
de una seña del 20% de la estadía como garantía hasta que el huésped llegue a destino. Cada vez que
solicita una seña, Julia marca el correo en amarillo para que cuando Joaquín lo vea pueda rastrearlo
luego en el resumen bancario, y con ello avisar nuevamente a Julia que dicha reserva ya se encuentra
confirmada. A veces ocurre que por falta de un número de referencia es difícil determinar de quién es
cada seña, y han tenido algunos inconvenientes por intentar cobrar de más a algunos de sus huéspedes
al momento de su arribo al Hostal.
En noviembre de cada año, Julia genera una planilla nueva copiando la del año anterior y borrando su
contenido manualmente. Allí va actualizando la disponibilidad del año que comienza. A medida que

las habitaciones se van reservando y ocupando, se cargan en la planilla como no disponibles y se dejan
de ofrecer.
El detalle de la ocupación de cada habitación se guarda en carpetas en la computadora de Julia. Tiene

una carpeta por habitación por sucursal. En estas carpetas se guardan las fichas de huéspedes con
número de habitación y fecha desde-hasta de ocupación. Estas fichas se generan cada vez que se
obtiene una reserva. Habitualmente Julia deja la laptop en la oficina, pero los fines de semana suele
llevársela a su casa por si surge algún imprevisto. Un viernes, al salir de la oficina, una tormenta
sorprendió a Julia antes de que pudiera llegar a resguardo, mojando la laptop y dañando gran parte del
equipo. Pero tuvo suerte, el disco duro quedó intacto y sólo hubo que reparar otros componentes.
A partir de ese día, cuando lo recuerda, por precaución Julia imprime todas las reservas y las deja
guardadas en un cajón de su escritorio por una o dos semanas.
Últimamente, en épocas de mucho recambio de inquilinos, le ha resultado difícil a Julia obtener
información acerca de la disponibilidad de lugares, plazos de finalización de los contratos, montos y
estado de cobro de estadías; los servicios contratados por cada inquilino y ciertos datos de los
ocupantes. Esto ocurre debido a que una vez que los huéspedes ingresan a las residencias, el manejo
de datos administrativos es realizado por el encargado de cada edificio en planillas manuales que son
almacenadas en biblioratos dentro de cada residencia. A veces, por las prioridades que ellos deben
darles a otras tareas como compras y mantenimiento, las planillas son completadas fuera de término.
Una vez que el encargado avisa a Joaquín que ha finalizado el llenado de los datos mensuales, estas
hojas son recogidas por Sebastián, el pasante de Administración, que las pasa a planillas de cálculo
computarizadas en la medida de sus posibilidades, lo que se traduce en que estos datos se carguen
bastante tiempo después de que la información es recogida. Por lo tanto, es difícil contar con datos
actualizados sobre las estadías y se tiene poca certeza de que los mismos estén debidamente
ingresados.
Por otro lado, a Clara y a Carla les es difícil estimar el flujo de caja mes a mes dada la imprevisibilidad
de las modificaciones en los contratos y la dificultad de consultar los mismos en tiempo y forma.
Saben que el negocio está creciendo y que, a futuro, si logran obtener cifras sólidas y la industria las
acompaña, Room-Mate podría incorporar algunas residencias más a su oferta, incluso en otras
ciudades.

INTEGRADORA S.A.
La empresa Integradora S.A. es una de las consultoras de sistemas más grande del mercado, con una
trayectoria de más de 30 años en el negocio informático y de las comunicaciones. Cotiza en bolsa y sus
acciones han tenido un buen rendimiento en la plaza bursátil, siendo considerada una de las empresas
con mejor desempeño y solidez.
En su organización está conformada por un directorio de 6 miembros y su presidente es uno de los
socios fundadores de la firma, el Contador y Licenciado en Sistemas de Información el Dr. José
Cuesta.
Tiene una organización de tipo funcional con las direcciones de Administración y Finanzas, Legales,
Comercial, Marketing y Consultoría. En total trabajan en la empresa 280 profesionales y técnicos, la
mayor parte de los cuales pertenecen al sector de Consultoría. Dentro de Consultoría se organizan por
proyectos, asignando a los profesionales según la demanda de los distintos proyectos a cargo de la
organización. También subcontratan a empresas cuando tienen picos de demanda de proyectos o
servicios de consultoría o cuando la especialidad requerida no está dentro de la experiencia o
habilidades de su personal.
Directorio
Adm. y Legales Consultoría Comercial Marketing

Finanzas
Habitualmente realizan proyectos integrales llave en mano, así como también tareas de consultoría o
asesoramiento profesional en temas de su especialidad. A lo largo de la vida de la empresa han
realizado exitosos proyectos, siendo considerada una de las firmas líderes en estos temas.
Los proyectos que realizan son tanto para el sector público como privado, y en ocasiones han
financiado proyectos para facilitar su realización. También han liderado proyectos del Banco Mundial
para distintos organismos públicos.
Sus profesionales son muy calificados y tienen un plan de

capacitación y actualización permanente, tanto en el país como
en el exterior. Participan de eventos y congresos de la
especialidad, como conferencistas y asistentes. La organización
los alienta a que participen de actividades académicas y formen
parte de cuerpos docentes de distintas universidades del país, de
modo de contribuir a la comunidad educativa para la evolución y
actualización de la profesión. A tal fin se consideran permisos
especiales para el dictado de clases, asistencia a reuniones
académicas y congresos, su participación también es considerada
al momento de evaluación de desempeño.
Su sistema contable es integral y contempla la imputación de ingresos y costos por proyecto, de modo
de poder efectuar un seguimiento presupuestario, contable y financiero de cada uno de los proyectos
que efectúa la organización.
Los comerciales son evaluados por su desempeño profesional y parte de su sueldo está sujeto a las
ventas que realizan y el porcentaje de margen real que generan los proyectos que vendieron, es así que
no solo tienen que cotizar adecuadamente si no también hacen un seguimiento de los gastos en que

incurre el proyecto, ya que afectan directamente sus honorarios. Todo gasto que supere o esté fuera
del presupuesto de los proyectos debe estar autorizado por Administración y Finanzas, con el acuerdo
del comercial que lo vendió. Esta metodología hace que los proyectos sean cotizados con mucho
cuidado ya que afecta a la empresa, pero también a los intereses individuales de los distintos
participantes en las etapas de venta y ejecución.
Marketing organiza una vez al año un evento

profesional con los clientes en el cual se efectúa
presentaciones de distintos aspectos técnicos de
la especialidad, se efectúan presentaciones
especialistas y académicos y se comparten
experiencias de los distintos clientes. Anualmente
se seleccionan los proyectos exitosos y los
clientes exponen el mismo contando sus
experiencias.
También organiza y auspicia eventos de golf,

tenis y maratones, lo cual permite mantener una
muy buena relación con sus profesionales y
clientes. Años anteriores organizaban torneos de
fútbol, pero vieron a lo largo del tiempo que generaban muchas veces roces y peleas entre distintos
sectores o con clientes además de lesionados, con lo cual lo discontinuaron. Cuando hay eventos o
congresos de la especialidad suelen llevar algún directivo de las empresas clientes para ver nuevas
posibilidades tecnológicas que pueden derivar en nuevos proyectos, esta práctica les ha dado buenos
resultados a través de los años.
Por la especialización y experiencia de muchos de sus profesionales, se han generado en muchas

ocasiones situaciones conflictivas, con lo cual se han incorporado distintas técnicas y asesoramiento
profesional para mejorar lo que han llamado “clima interno”. Se realizan distintas actividades de
trabajo en equipo, desarrollo de potencial, trabajos en la comunidad, actividades fuera de la oficina, de
modo de poder tener un adecuado nivel de relacionamiento entre los integrantes de la empresa. El
resultado puede considerarse que está dentro de lo satisfactorio, no siendo brillante, pero si no se
hicieran estas actividades se piensa que sería algo perjudicial para el desempeño integral de la
compañía.

EL PROYECTO “BOLETO ÚNICO”

El país Los Andes licitó el Proyecto “Boleto Único” con el fin de ordenar el tránsito de su Ciudad
Capital, permitiendo introducir una mejora en la calidad de vida de sus ciudadanos.
Este proyecto “Boleto Único” contempla la venta y operación de un sistema que permite al usuario de
los medios de transporte comprar un boleto electrónico único recargable para viajar en cualquier
medio de transporte público en el ámbito de la Ciudad Capital y el conurbano. Los transportes
públicos incluidos en este nuevo sistema son tren, colectivo y subterráneo. El gráfico 1 presenta un
esquema general del funcionamiento del sistema.
Desde el punto de vista operativo cada uno de los medios de transporte funciona de acuerdo a su
propia logística, estando integrados por el nuevo sistema. La componente financiera, conformada por
la venta de boletos electrónicos, cuenta corriente de cada boleto emitido, distribución de los ingresos a
los transportistas en los cuales viajaron los titulares de boletos electrónicos, clearing de los fondos
recaudados en función de la distribución de los ingresos correspondientes a cada transportista,
liquidación y pago de los gastos propios de la administración del sistema son las funciones que debe
realizar la gestión centralizada.
Para la atención del usuario de los medios de transporte, el boleto puede ser comprado y recargado
mediante pago en efectivo, con tarjeta de débito o tarjeta de crédito. El boleto se compra y recarga en
las estaciones de tren, subte, paradas
principales de colectivos, kioscos y puntos
especiales de venta. El boleto electrónico es
nominativo y ante cualquier pérdida, daño o
sustracción debe ser denunciado para su
reposición. Todos los sitios de venta de
boletos están conectados al sistema central
para registro de la transacción de venta,
habilitación del boleto en línea, inicio de la
cuenta corriente con la compra inicial del
boleto, actualización de la cuenta corriente
por recarga y para la posterior rendición de
la recaudación efectuada por el punto de
venta. De acuerdo al volumen de venta en
efectivo que se va registrando para cada punto, se inicia un procedimiento automático de recolección
de dinero en efectivo a cargo de una empresa transportadora de caudales.
Respecto del uso del boleto electrónico, cuando el usuario comienza su recorrido debe acercar el
boleto electrónico en las máquinas instaladas a tal efecto. Automáticamente se le descuenta del boleto
electrónico un importe mínimo, al descender del transporte, si corresponde, se le descuenta el
complemento. Si toma en un lapso de media hora otro medio de transporte público no efectúa nuevo
descuento hasta que desciende, siempre que corresponda, de acuerdo al trayecto anterior recorrido y el
nuevo trayecto.
Para la implementación del sistema integral, se instalaron puntos de venta, se cambiaron los recorridos
de los colectivos, se anuló la emisión de boletos manual, no se cobra más en los colectivos ni en
ningún medio de transporte si no es con boleto electrónico. Además, los colectivos viejos dejaron de
funcionar, siendo reemplazados por colectivos nuevos, pertenecientes a la empresa que ganó la
licitación. En realidad, los colectivos no pertenecen a la empresa que ganó la licitación, si no a
empresas subcontratistas que reciben la distribución del ingreso en función de los pasajeros
transportados e importes cobrados a los pasajeros.
Periódicamente se efectúa el proceso de todos los viajes cobrados y se realiza el clearing entre todos
los medios de transporte que intervinieron a los efectos de transferirles de la recaudación por la venta

y recarga de boletos el importe correspondiente a la utilización del medio de transporte por parte del
pasajero.
El grafico N°1 Resume el funcionamiento general del sistema:
En los medios de transporte se les instalan distintos dispositivos que hacen a la atención del pasajero,
a la seguridad y a la gestión y control de la operatoria. En cada colectivo se instala un sistema de
cámaras que toman las imágenes de su interior, estas imágenes son grabadas en un disco, el cual las
mantiene almacenadas durante 48 horas, lapso en el cual las nuevas imágenes reemplazan a las
preexistentes. Si por algún motivo se quisieran guardar las mismas deber ser copiadas en algunas de las
terminales de colectivos, o deben ser copiadas en el mismo disco o directamente se reemplaza el disco.
En las puertas de acceso del colectivo se instalan dispositivos de permiten llevar la cuenta de los
pasajeros que ingresan y egresan del mismo, para tener control de no superar la cantidad máxima de
pasajeros que se transporta según el tipo de unidad y poder controlar que el registro de boletos
electrónicos ingresados corresponde con los pasajeros transportados. Mediante un sistema de GPS se
monitorea la ubicación del colectivo tanto en su recorrido como en otros sectores en que se desplace.
Esto permite controlar el recorrido, velocidades, analizar situaciones anómalas en forma centralizada.
Dentro del colectivo se instala un letrero luminoso que está conectado al GPS y a la red de
comunicaciones, con lo cual se pueden enviar mensajes y avisos a los pasajeros, respecto de paradas,
informes, avisos y publicidades, todos ellos operados por el sistema central.
Similares sistemas están instalados en las unidades de trenes y subterráneos, permitiendo una
administración y logística integral del sistema.
En el gráfico N°2 se puede observar la infraestructura tecnológica que da soporte al sistema integral.

Como puede observarse en el gráfico 2, se instaló el sistema central el Centro de Datos (Data Center),
desde el cual se puede operar y monitorear todo el sistema. El punto principal de contacto con el
exterior es el Switch Transaccional, que recibe u envía todas las transacciones que ocurren,
distribuyéndolas a los sistemas que correspondan. Es así que las operaciones vinculadas a aspectos
financieros son derivadas al Sistema de Clearing y todas las referidas a operación y logística, al Sistema
de Operación de Flota. Conectado a este sitio central están todos los Centros de Control de
Operación de Flotas en cada uno de los operadores transportistas. Esto les permite a cada uno de ellos
administrar sus unidades y logística y a su vez efectuar un control general del sistema.
Todos los accesos y conexiones al sistema central pasan por el Sistema de Administración de la
Seguridad, que permite la realización de operaciones autorizadas y válidas, dando la necesaria
protección al Sistema Integral.
Como resguardo adicional afuera del Data Center en el sitio llamado Almacén de Datos, están
instalados una serie de equipos para copia de todas las transacciones que ocurren en el sistema, se
graban en este almacén al mismo tiempo que se registran en el sistema central. También en un sitio
remoto se tiene una copia en línea de todas las transacciones referidas al moviendo de los Boletos
Electrónicos, en el sitio denominado Sistema de Control de Tarjetas sin Contacto.
Todos los sitios de ventas de Boletos, terminales de ómnibus, de trenes y de subterráneos, sitios de
resguardo y control de datos, sitios de monitoreo y operación del Sistema de Flotas están conectados
al Data Center con un anillo de Fibra Óptica (F.O. Data Communication). Los colectivos, trenes y
subterráneos están comunicados con una red inalámbrica. Toda la red de comunicaciones conforma
una Red Privada Virtual (VPN) con parámetros de acceso y seguridad restringidos de modo de
permitir una operación con altos niveles de confiabilidad y servicio. La red de comunicaciones es
monitoreada y operada desde el Data Center en modalidad de 7 x 24 (los siete días de la semana, las
veinticuatro horas) todos los días del año. Se cuenta con una red de móviles con repuestos y técnicos
para reparación de las roturas o mantenimientos que se deban realizar en la red.

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Año 2019

Guía de Trabajos Prácticos Unificada v3.0

Universidad de Buenos Aires

Editores última versión

SÍNTESIS DE LOS DISTINTOS CASOS 4

DESARROLLO DE CASOS DE ESTUDIO

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 2 de 25

Estos casos se tratan de empresas de diferente envergadura, objetivos y estrategias. También

Antes de la resolución de una actividad de alguno de los distintos módulos temáticos

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 3 de 25

SÍNTESIS DE CASOS DE ESTUDIO 1

ALIMUN - ALIMENTOS AL MUNDO S.A.

Su estrategia de crecimiento ha consistido en la adquisición de empresas maduras en las distintas

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 4 de 25

Históricamente, si bien ha ofrecido a sus clientes productos de calidad, VESEL no se ha caracterizado

ROOM MATE S.A.

Se trata de un microemprendimiento argentino en plena expansión que ofrece alojamiento temporario

INTEGRADORA S.A. es una compañía líder en la prestación de servicios asociados a la

PROYECTO “BOLETO ÚNICO”

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 5 de 25

Todo comenzó hace unos 7 años cuando Juan Rolón,

Juan y Abel compartieron la visión de que la mayoría

Así fue como gestaron la idea de una distribuidora

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 6 de 25

El desarrollo del negocio:

Distribuidora Rogo se estaba ganando fama de ser

También para esa época se compraron las

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 7 de 25

En la actualidad Daxtor S.A. con su política de comercialización y servicio al cliente ha logrado

Según los datos de la facturación en

Ha tenido mucho éxito un modelo

Los vendedores además de una remuneración básica mensual

La liquidación de sueldos y de comisiones la realiza el estudio del Dr.

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 8 de 25

El depósito original debió

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 9 de 25

La casa matriz de encuentra en la ciudad de Buenos

La fuerte crisis económica que afectó al sector

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 10 de 25

Luego de un proceso de selección exhaustivo, el banco contrata a:

 Un jefe de producto para “Nacional”, la tarjeta de débito del Banco.

A partir de la implementación de varias campañas promocionales, durante el último año se ha

Por lo tanto, ha incorporado un nuevo producto: Prestamos personales a Jubilados y Pensionados

A medida que la cantidad de operaciones de préstamo se fueron incrementando se fue ampliando la

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 11 de 25

Posee una importante red de vendedores propios en

La operación de venta fue realizada en plena crisis del

La compañía inversora hizo fuertes intentos, además, de modernizar y profesionalizar la

El organigrama actual de la compañía es el siguiente:

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 12 de 25

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 13 de 25

ALIMUN - ALIMENTOS AL MUNDO S.A.

Desde el año 2012, AliMun está dirigida por el hijo de José

La estrategia de crecimiento, instaurada por José Aragón, consiste en la adquisición de empresas

Las plantas fabriles se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

En AliMun, José II hizo su carrera desde abajo, comenzando a trabajar como

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 14 de 25

La adquisición de esta Viña Congelados no plantea demasiados desafíos comerciales, financiero o de

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 15 de 25

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 16 de 25

Históricamente, si bien ha ofrecido a sus

En los últimos años se han producido algunos

Guía de Trabajos Prácticos v3.0 – Tecnología de la Información Página 17 de 25