M4 - Gestión Del Talento Humano

Área: Tecnología
Gestión del talento humano
M4 Liderazgo y trabajo en equipo

Módulo: 4
Curso: Gestión del talento humano
Mapa de Contenido
Liderazgo y trabajo
en equipo
Modelos del
Procesos de
Comunicación Liderazgo observador y Trabajo en equipo
retroalimentación
mapas mentales
Trabajo en
Modelo del
Concepto Concepto equipo y Concepto
observador
beneficios
Tipos de
Tipos de Equipos de alto Tipos de
Tipos de líderes aprendizaje
comunicadores rendimiento feedback
según modelo
Comunicación Dominios del

efectiva observador
Módulo: 4
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 5
1. Comunicación .................................................................................................................................................................................................... 6
1.1 ¿Qué se entiende por comunicación? ............................................................................................................................... 6
1.2 Tipos de comunicadores .................................................................................................................................................. 10
a. El aplacador ................................................................................................................................................................... 10
b. El acusador .................................................................................................................................................................... 10
c. El razonable ................................................................................................................................................................... 11
d. El irrelevante ................................................................................................................................................................. 12
e. Congruente funcional .................................................................................................................................................... 12
1.3 Comunicación Efectiva .................................................................................................................................................... 13
a. Características de la comunicación efectiva.................................................................................................................. 13
b. La importancia de la comunicación efectiva en lo profesional y en lo personal .......................................................... 14
2. Liderazgo ........................................................................................................................................................................................................... 16
2.1 ¿Qué es liderazgo? .......................................................................................................................................................... 16
2.2 Tipos de líderes ................................................................................................................................................................ 18
a. Tipos de líderes según la forma de ejercer el liderazgo ................................................................................................ 18
b. Algunos tipos de líderes según el ámbito en el cual actúan ......................................................................................... 19
3. Modelo del observador y mapas mentales ......................................................................................................................................... 20
3.1 El modelo del observador ................................................................................................................................................ 20
3.2 Tipos de aprendizaje según el modelo ............................................................................................................................ 21
a. Aprendizaje de Primer orden ........................................................................................................................................ 21
b. Aprendizaje de segundo orden ..................................................................................................................................... 22
c. Aprendizaje de tercer orden .......................................................................................................................................... 22
3.3 Dominios del observador ................................................................................................................................................ 23
4. Trabajo en equipo.......................................................................................................................................................................................... 25
4.1 Trabajo en equipo y sus beneficios ................................................................................................................................. 25
a. Escucha activa ............................................................................................................................................................... 25
b. Empatía ......................................................................................................................................................................... 26
c. Asertividad..................................................................................................................................................................... 26
d. Valores .......................................................................................................................................................................... 26
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4.2 Equipos de alto rendimiento ........................................................................................................................................... 26

a. Construcción de un propósito compartido ................................................................................................................... 27
b. La tensión hacia el cambio ............................................................................................................................................ 28
5. Procesos de retroalimentación ................................................................................................................................................................. 29
5.1 ¿Qué es el Feedback? ...................................................................................................................................................... 29
5.2 Tipos de Feedback ........................................................................................................................................................... 31
a. Implícito ........................................................................................................................................................................ 31
b. Explícito ......................................................................................................................................................................... 31
c. General .......................................................................................................................................................................... 31
d. Concreto ........................................................................................................................................................................ 31
e. Positivo .......................................................................................................................................................................... 31
f. Negativo ......................................................................................................................................................................... 31
g. Constructivo .................................................................................................................................................................. 31
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 32
Módulo: 4
Resultado de aprendizaje
Analiza los conceptos básicos que definen la comunicación junto a las herramientas para liderar
equipos y las características que tienen los equipos de trabajo efectivos, aplicándolos de modo
práctico para mejorar el rendimiento de los equipos en los que participe, en el ámbito laboral.
Introducción
El liderazgo en una empresa es un determinante para el éxito o el fracaso. El nivel de preparación de los
líderes facilita que un equipo de trabajo logre las metas individuales, al mismo tiempo que aporta en
alcanzar las organizacionales. En todo este proceso, la comunicación es una pieza clave, la cual permite
que las metas de la organización sean comprendidas por todos los colaboradores.
Es tan grande el poder de la comunicación, que incluso es capaz de crear realidades para las personas.
De la misma forma, los líderes deben asumir el desafío de dejar atrás sus propios juicios para potenciar
las habilidades de su equipo de trabajo, aprendiendo también a adaptarse y a ser más flexible.
Comunicar efectivamente facilita los procesos en los cuales las personas aprenden a confiar en una
organización y se comprometen con ella. El valor que otorgan a la empresa está estrechamente
relacionado con la forma en como la perciban y para ello, los planes y estrategias en cuanto a liderazgo,
comunicación y trabajo en equipo, son un activo que les permite a las empresas crear culturas
organizacionales positivas.
El futuro de las empresas depende de la forma en que sean capaces de comunicar lo que necesitan, e
incentivar a las personas a formar parte de los cambios, como un ente que se encuentra en el centro de
toda gestión organizacional. Este proceso de adaptación permite también la madurez en las empresas,
en donde la cultura se fortalece y da paso a la mejora continua, a la ejecución de procesos digitales, al
aprendizaje y al relacionamiento con diferentes comportamientos humanos.
La clave para transformar las organizaciones en mejores lugares para trabajar es la estrategia bajo la cual
se desarrolla la comunicación, desde las planas más altas, pasando por líderes intermedios o cualquier
miembro del equipo que sea capaz de influenciar sobre otras personas y dirigirlas con motivación y
entusiasmo.
La pregunta es entonces ¿el líder nace o se hace?, pero para responderla, se debe
mirar al interior de cada organización, pues esta es la que debe entregar las
herramientas para mejorar las habilidades innatas y para preparar a los actuales líderes
para que sean capaces de generar y fomentar cambios.
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1. Comunicación
Puede parecer exagerado decir que la comunicación es la herramienta del futuro
para la gestión y dirección de empresas, sin embargo, lo cierto es que funciona como
una llave que abre paso a la colaboración y, por ende, a la generación de cambios
que permiten la adaptación y supervivencia de cualquier organización.
Y aunque suene evidente, definir qué es la comunicación es una base para que
cualquier líder pueda acceder a los beneficios de la comunicación efectiva en sus
equipos de trabajo.
1.1 ¿Qué se entiende por comunicación?

La palabra comunicación proviene de la voz latina “comunicare” que quiere decir, poner o
puesto en común (Flores de Gortari, 1998:24).
Existen muchas definiciones sobre lo que es o significa la comunicación, sin embargo, hay
un elemento que no se puede descartar en ningún caso y es que la comunicación como tal, es parte
natural del ser humano. Desde su esencia más básica, los humanos son seres comunicantes, usan para
ello, las palabras, la corporalidad, los silencios y, en su conjunto, son interpretados por el interlocutor, en
función del mensaje que se quiera transmitir.
Este proceso busca transmitir ideas, pensamientos, opiniones. Es un acto complejo que se da entre dos
o más personas relacionadas, quienes intercambian diferentes códigos, con base en sus creencias, para
hacer saber su mensaje al otro. Es un proceso sociocultural inherente al ser.
El acto de comunicar viene a partir de las primeras civilizaciones, que mientras más se complejizaban,
más crecía su necesidad por desarrollarse y, por tanto, de interactuar entre ellos. La comunicación permite
también la organización de las diferentes culturas, creando jerarquías, división de trabajo y roles que cada
persona debe cumplir. Así como la organización de los individuos ha crecido y se ha complejizado,
también lo ha hecho la necesidad de comunicarse.
Es fácil asociar el lenguaje al acto de comunicar, sin embargo, éste (lenguaje) es un medio de
comunicación que permite transmitir mensajes de manera masiva, a la vez que sirve como mediación
para generar consensos.
Recuerda
En los tiempos modernos comunicar significa intercambiar ideas y pensamientos en común con otro,
a través de diferentes canales y con un código conocido. La comunicación resulta un fenómeno
difícil de conceptualizar y ha sido estudiada y tratada con diferentes enfoques.
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Se conocen dos tipos de comunicación: la Verbal (o que se deriva de la comunicación oral) y la No Verbal
(gestos, tonos, posturas, etc.).
Atención
La comunicación no verbal abarca todo aquello que se exprese corporalmente, entre ello, la mirada,
los movimientos, la distancia, etc.
Además de la comunicación verbal, existe la comunicación para verbal, la cual es un complemento

de la primera. La función principal de la comunicación para verbal es entregar mayores herramientas
que permitan que la comprensión del mensaje mejore al involucrar expresiones, gestos, emociones
y actitud. Dentro de estas herramientas están: el volumen y tono de la voz, el ritmo, sonidos, enlaces
y silencios, entre otros.
Por el año de 1967, el profesor Albert Mehrabian de la UCLA realizó una de las investigaciones sobre
comunicación no verbal más famosas de la historia. Su objetivo era medir la importancia de la expresión
facial y el tono de voz en la comunicación verbal. Con su investigación, descubrió que la comunicación
verbal contiene sólo un 7% del significado en la comunicación, que lo para verbal se encarga de un 38%
y la comunicación no verbal representa el 55%.
(knesix institute, (marzo, 2018), Comunicación no verbal, Recuperado de https://knesix.institute/es/)
Recuerda
Los componentes de la comunicación en el modelo tradicional de la comunicación son:
▪ Emisor: es quien emite el mensaje, puede ser una persona o un conjunto de ellas.
▪ Receptor: es a quien dirijo mi mensaje, el receptor interpreta lo que le comunico.
▪ Mensaje: Es el contenido que transmito mediante el acto de comunicar.
▪ Canal: Es el medio utilizado para dar a conocer el mensaje.
▪ Código: Es el conjunto de elemento que permiten elaborar el mensaje, pudiendo ser
palabras, gestos, claves, dibujos, entre otros. EL más utilizado es el lenguaje verbal oral y
escrito.
▪ Contexto: Es el ambiente en el cual ocurre la comunicación, puede ser un lugar, horario, tipo
de interlocutores, entre otros. El contexto en el que se transmite un mensaje es muy
importante para el logro de este objetivo.
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Si bien este modelo explica los componentes

que participan en la comunicación, no logra
reflejar el nivel de dificultad inmerso en este
proceso si tenemos en cuenta lo siguiente:
▪ El esquema representa una comunicación

lineal, sin embargo, en un proceso real y
natural, no existe un único emisor o
receptor, sino que ambos ocupan estos roles
en el proceso.
▪ El esquema está representado de manera
unidireccional, pero la comunicación se da
en ambas direcciones, va y vuelve
constantemente.
▪ Se privilegia la intención del emisor para
transmitir su mensaje, considerando de esta
forma, sus propios objetivos, sin considerar
lo que piense el receptor.
▪ El esquema se basa en la planeación, diseño
y transmisión del mensaje, pero la
comunicación es mucho más que eso,
abarca también emocionalidad e
intencionalidad.
De acuerdo con lo anterior, es importante incluir los siguientes elementos a los componentes de la
comunicación:
Recuerda
▪ Los ruidos: Todos los elementos de orden físico que están presentes, o se producen, en el acto
de la comunicación.
▪ Los filtros: Barreras internas o mentales, que hacen referencia al sistema de creencias y juicios
que nos caracterizan. Las personas hablan desde una posición frente a un tema.
▪ El feedback o la retroalimentación: Es el elemento que permite que la comunicación sea

bidireccional, dado que es la información que devuelve el receptor al emisor sobre la forma en
que capto el mensaje y como lo interpretó.
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Cabe destacar que toda comunicación considera un espacio y contexto, lo que sin duda define el acto y
condiciona la forma en la que se produce. El origen sociocultural de un mensaje influye tanto en la
producción, como la recepción de este e incluso puede llegar a modificarlo, según cambia el espacio en
el que se encuentren los interlocutores. Estos nuevos elementos le dan movilidad al esquema,
permitiendo comprender a la comunicación como un proceso no estático.
Existen muchos escenarios en los que las personas han querido manifestar una opinión, una sensación o
una interpretación, pero, sin embargo, han terminado diciendo “SI” solo por encajar, o no han formulado
bien sus peticiones, por lo cual no han sido atendidas sus necesidades, o incluso aguantan situaciones
incómodas para ellas por no atreverse a comunicar sus sentimientos. En este contexto nos preguntamos:
¿Existirá alguna persona que le agrade a la mayoría, que a simple vista no tenga problemas
con otras personas, pero que sea capaz de comunicar sus inquietudes y molestias? Y que
además de ello,
¿esta persona sea convincente para el resto, que se le acerquen para pedir consejo ya que su
empatía le permite conectarse con los demás?
Efectivamente existen algunos privilegiados que cuentan con estas habilidades de manera innata, se les
da naturalmente, sin esforzarse demasiado. Pero si no se tiene esta fortuna, aunque sea la persona más
común en el mundo, tiene la oportunidad de aprender y desarrollar estas habilidades.
Las habilidades sociales se describen como la serie de conductas y expresiones corporales que dan a
conocer nuestras emociones, expresan deseos e incluso sus propios derechos. La importancia de todas
estas conductas y expresiones es que se transmite de manera respetuosa, adecuada y promoviendo una
resolución de problemas de manera pacífica y empática. El desarrollo de esta habilidad nos permite
construir relaciones satisfactorias con quienes nos rodean.
Cuando hablamos de transmitir un mensaje, se suele pensar en el acto lingüístico, sin embargo, la
comunicación es un complemento que incluye la expresión de emociones. Estas emociones se transmiten
en un lenguaje corporal. Es muy importante que, al transmitir el mensaje, las palabras coincidan con los
gestos, con el tono de voz y con la intención. La emocionalidad se encuentra inmersa tanto en las
palabras, como en la comunicación física que desarrolla el sujeto.
Recuerda
Para comunicar efectivamente, debes tener clara la intención de lo que deseas transmitir, asegurarte
y hacerte cargo de que el otro capte tu mensaje tal como lo formulaste y no dejes de complementar
tus palabras con tus acciones.
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1.2 Tipos de comunicadores

La comunicación es un elemento fundamental para los seres humanos, tal como se expresan son
juzgados. La comunicación se utiliza para alcanzar objetivos de distintos niveles. A continuación, se
detallan los diferentes tipos de comunicadores que se encuentran en el proceso de comunicación.
a. El aplacador
Este perfil define a una persona que busca aprobación por parte de su entorno, quiere
agradar al resto, no contradice otras opiniones e incluso antepone los deseos de los
demás por encima de los propios. Su actitud es servicial y muchas veces no considera
lo suficiente sus derechos y necesidades. Suele valorarse poco, sentirse fuera de lugar
o que es inferior al resto. Busca la aceptación de los demás por encima de su
autovaloración.
A la base, el aplacador tiene una autoestima baja y dañada, por lo que se siente
responsable, e incluso culpable de lo que sucede en su entorno. Viven la vida desde la vereda de la
víctima, lo cual lo hace creer que es insuficiente tanto para él, como para los demás.
Recuerda
El perfil del aplacador utiliza frases como:
“Como tú digas está bien”, “Lo que tú quieres me parece bien”, “Tú decide que yo acepto lo que lo
decidas”, “Lo siento mucho, no fue mi intención, discúlpame…”.
En lo profundo, el aplacador quiere agradar para ser aceptado, sin embargo, su forma de enfrentarse
a la vida solo provoca que no se le tenga muy en cuenta, pues frente al resto, el aplacador carece
de capacidad para tomar decisiones y riesgos.
b. El acusador
El perfil del acusador describe a una persona que constantemente evalúa y critica
a su entorno, concentrándose en los errores de los demás. Manifiesta una actitud
autoritaria, utilizando incluso palabras que descalifican o desaprueban al resto.
Suele verse como una persona rigurosa.
Su objetivo principal es ganar, tener la razón, aun cuando esto afecte los
intereses de los demás. Suele referirse al resto en un tono acusador y utilizar un lenguaje corporal y oral
que transmite desacuerdo.
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Su falta de tolerancia lo llevan a destacar los defectos de los demás, para culparlos. La estrategia que
utiliza para reafirmarse es negar las necesidades e intereses del resto, independiente de su contexto. El
acusador se siente más potente cuando rebaja a los demás y destaca sus fallas.
Recuerda
El perfil del acusador utiliza frases como:
“Por qué hiciste eso”, “Siempre comentes el mismo error”, “Tú tienes la culpa”, “Yo soy quien manda”,
“tengo la razón”, “es como yo digo”, entre otras similares. También utilizan las expresiones
excluyentes: “nunca”, “ninguno”, “jamás”
A la base, el acusador ve en los defectos de los demás los suyos propios y su propia insatisfacción
personal. Suelen ser personas que no están conformes con el curso de sus vidas, ni con su entorno.
Son difíciles de tratar y para ellos, la dupla con un aplacador es perfecta.
c. El razonable
Este perfil de comunicador se muestra como una persona racional, capaz de
mantener la calma y con escasa emocionalidad en sus expresiones. Suelen dar gran
importancia a los estereotipos, estudian mucho sus actos y carecen de
espontaneidad y flexibilidad. Fundamentan sus actos bajo opiniones de expertos o
situaciones documentadas, pues para ellos es fundamental la información certera
y objetiva.
A la base, los “razonables” se sienten profundamente vulnerables y débiles, y su mecanismo de defensa

es no demostrar sus emociones, para parecer perfectos.
A pesar de ser amables y cordiales, su falta de emocionalidad al momento de transmitir un mensaje los
hace carecer de conexión con el otro. En su intento por parecer perfectos, pueden llegar a crear una
barrera con las personas, por lo cual suelen estar bastante solos.
Recuerda
El razonable utiliza frases como:
“Según dijo tal autor”, “Tal como lo expresa la ley…”
Y en general se remiten a citas de otras personas o autores.
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d. El irrelevante
Este perfil responde a personas que parecieran no tener un centro, que no asumen responsabilidades,
suele distraer al resto y es malo o mala al momento de escuchar.
Les cuesta mantener el hilo conductor de una conversación, interrumpen, preguntan a su tiempo y no
generan argumentos que logren responder a las preguntas que se les hace. El irrelevante no es capaz de
tomar en serio las necesidades e intereses propios, mucho menos los del resto. No le gusta enfrentar al
resto, prefiere dejar los problemas a medias, evitando resolverlos.
Recuerda
El irrelevante se siente desencajado, no le asigna importancia a los problemas o necesidades del

resto, se siente confundido y se otorga poco valor.
e. Congruente funcional
Es una comunicación que resulta ser fluida, directa, natural y honesta. Para que ocurra, la persona debe:
- Ser consciente de sus actos, de sus emociones y conductas y hacerse responsable por ellos.
- Mostrar coherencia entre sus palabras, sus pensamientos y su lenguaje corporal.
- Realiza aclaraciones cuando es necesario, ya sea para asegurarse de la comprensión, o porque se
la piden.
- Realiza afirmaciones sobre lo escuchado para verificar que ha comprendido el mensaje.
Este comunicador es valiente, no tiene miedo de decir lo que opina, pues, a su vez es respetuoso de los
sentimientos y emociones de su interlocutor. Muestra respeto y honestidad en su mensaje. Busca
acuerdos en donde se genere la relación ganar – ganar para la solución de conflictos.
Recuerda
En definitiva, el comunicador congruente tiene alineados sus pensamientos con sus actos y la forma en la que
comunica, se hace responsable de sus acciones y de comprender el mensaje que se le transmite, es creativo y
practica la escucha activa. Es capaz de poner sus propios límites, dice lo que piensa y no suele emitir juicios
sobre el resto. Trasmite mensajes claros, que no bloquean al otro, sino que le permiten comprender fácilmente
lo que se quiere transmitir.
El congruente utiliza frases como:
“Mi punto de vista es…”, “Creo conveniente proceder de la siguiente manera…”, “Estoy o no estoy de acuerdo
con su posición”.
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1.3 Comunicación Efectiva

Sin la comunicación no sería posible la existencia del trabajo en equipo, ni
tampoco se podría brindar un área de servicio al cliente, mucho menos se podría
contar con líderes que generen relaciones humanas en los grupos.
Para las organizaciones es de suma importancia prestar total atención y prioridad
a su sistema de comunicación interna, ya que el buen uso de esta influye
directamente en el éxito de sus equipos.
Comunicar bien puede ser el hilo conductor que impulsa al logro de objetivos laborales o personales.
a. Características de la comunicación efectiva

Para las organizaciones mejorar las relaciones que se generan entre sus colaboradores favorece también
la mejora en sus procesos productivos, ya que, al contar con un equipo que se comprende, estos se
alinean para alcanzar metas.
Comunicar es un acto natural entre los seres vivos, ocurre de manera espontánea y a pesar de que se
puede aprender, ello significa internalizar su técnica y dominarla para su correcto uso. No solo es
importante estudiar, pues mucho de la forma en como las personas tratan al resto tiene que ver con sus
impulsos y estados anímicos.
Para lograr conseguir una buena comunicación efectiva se deben tener en cuenta una serie de factores y
características para que el mensaje que se quiera transmitir sea eficaz:
▪ Claridad: los mensajes deben ser limpios, de fácil comprensión para el interlocutor.
▪ Precisión: El contenido del mensaje debe ser concreto, verificable y preciso.
▪ Oportuno: El momento en que se trasmite el mensaje debe ser aquel en el que su contenido
tenga relevancia, es decir, en el momento oportuno.
▪ Interesante: El contenido del mensaje debe atraer y ser del interés del otro, para que sienta
la necesidad de involucrarse con el tema.
▪
▪ Empatía: Tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro es esencial para la comunicación
efectiva, pues sin ella no se puede comprender lo que siente el interlocutor al relatar un
mensaje. Ser empático implica tener la capacidad de comprender como pudo sentirse la otra
persona, aunque no se esté de acuerdo con ella.
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▪ Escucha: Implica manejar diferentes sucesos que se dan en el momento en que ocurre la
comunicación, como prestar atención plena y no atender a distracciones del entorno
(teléfonos, televisión, publicidad, etc.) como también desatender distracciones internas (los
propios pensamientos, sensaciones, etc.) Para lograr una escucha activa, es importante
prestar atención al contenido del mensaje y reforzarlo constantemente.
▪ Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de adaptarse al mensaje y a situaciones inesperadas.

Ser flexibles en la comunicación es un aporte positivo, pues se puede encontrar el momento
indicado para expresar un hecho o mensaje. Muchas veces el momento es fundamental para
la comprensión del contenido que se comunica.
b. La importancia de la comunicación efectiva en lo profesional y en lo personal

En distintos ámbitos de nuestras vidas, ya sea en la escuela, trabajo o la propia casa, se asume que el
mensaje válido es el propio, enterrando así la posibilidad de ampliar las opciones y también el argumento
de otras personas. No se considera a la comunicación como un medio para edificar en conjunto, sino que
como un medio para aplastar la edificación de otros y superponer la propia.
Es posible sacar provecho a la noción que hace a las personas observadores e interpretadores del mundo,
entendiendo que cada observador posee el suyo propio, en donde interpreta a su estilo. De esta forma,
se logra revisar el marco en el que se cimientan las propias teorías y creencias, a la vez que se reformulan
para crear una nueva comprensión del bien, del mal y de los límites.
En esta perspectiva, podemos decir que el límite está en el respeto hacia el otro, hacia
la comprensión de las diferencias entre las interpretaciones. Normalmente no resulta
fácil respetar las diferencias, ni los puntos de vista ajenos. Generalmente la
conversación fluye dependiendo de cuanto el otro opina lo mismo. Mientras más
compartan ideas, más fluido será el lenguaje, sin embargo, el verdadero problema
comienza cuando la comunicación se da en un contexto de desacuerdos, cuando se
enfrenta en el diálogo a alguien que piensa muy diferente, pues históricamente, el ser
humano ha descalificado a quienes no compartan sus mismos ideales, llegando incluso a olvidar por
completo el principio del respeto mutuo.
La globalización ha producido la ruptura de las barreras socio culturales, por lo cual, las personas están
cada día más expuestas a comunicarse con observadores que procesan la información de manera muy
diferente a la suya. En la medida en que se adopte la capacidad de comunicar y escuchar efectivamente,
se puede generar también diferentes relaciones sanas, sólidas, profundas en el entorno, y otras
meramente instrumentales.
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Recuerda
El nuevo límite que deben tener los observadores a la hora de interpretar es el respeto, para eso es
fundamental aprender a ver al otro como un ser legítimo, con sus propias capacidades para observar
de manera autónoma. Es en este contexto que se vuelve vital construir relaciones éticas y
emocionales, en donde todos tengan su propio espacio de interpretación, basados en el derecho
unidireccional de pensar distinto.
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2. Liderazgo
Desde la aparición del hombre han existido los líderes. En la familia, el clan, la tribu, el
desarrollo de cada pueblo, la ciudad y el país, la figura del líder ha estado presente. En toda
actividad humana, política, militar, cultural, artística, musical, industrial, de investigación y,
desde luego, médica, el liderazgo ha sido fundamental para promover el cambio y el progreso en cada
una de estas actividades a través de los siglos. Quizá en las definiciones de liderazgo se vea con mayor
claridad esta descripción.
(Ruiz, Speare, Octavio. Liderazgo, Editorial Alfil, S. A. de C. V., 2017. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/detail.action?docID=5885003).
Esta habilidad es clave a la hora de implementar cambios dentro de las organizaciones, pero también lo
es para avanzar hacia objetivos propuestos. Los líderes necesitan mejorar su capacidad para influir en sus
equipos, guiarlos y enseñarles a trabajar con autonomía. Solo así las organizaciones podrán crecer y
adaptarse a los constantes cambios internos y externos.
Pero para poder mejorar la capacidad de liderar equipo, antes se debe comprender que es ser un líder.
2.1 ¿Qué es liderazgo?

Es el conjunto de habilidades que tiene, o desarrolla una persona y que le
permiten influenciar en la forma en la cual se comportan otras personas, ya sea
individualmente, como también en equipo. Este nivel de influencia le permite
motivar a los colaboradores, permitiendo que trabajen con energía y
compromiso, dirigiendo los esfuerzos hacia objetivos comunes e individuales.
Pero el liderazgo no solo implica influir en el resto, también requiere tener la
capacidad para convocar, gestionar proyectos, promover programas, invitar a
la colaboración, y lograr la participación del equipo de trabajo en las diversas
áreas requeridas.
Constantemente se asocia el liderazgo al concepto de poder, sin embargo, la condición de líder no resta
poder al resto del equipo, visto desde el punto de vista del nuevo liderazgo. En este contexto, el líder
debe ser capaz de brindar independencia y autonomía a su equipo, para orientarlos hacia la resolución
de problemas mediante sus propios recursos. Esto no quiere decir que el líder no estará presente, pero
su trabajo es entregar las herramientas necesarias para que el equipo se desempeñe solo.
Existe una fuerte correlación entre la capacidad de influir en los demás y la habilidad de liderazgo.
Generalmente, una persona capaz de influenciar en los demás, arrastrará personas que desarrollen
emociones por este líder, las cuales pueden pasar desde una simple admiración y respeto, hasta, otras
más avanzadas como devoción o idolatría.
Para comprender al liderazgo en toda su expresión, es importante destacar que cosas NO son parte de
él.
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El liderazgo no es una cuestión de jerarquía, no consiste en tener el control, el comando o el poder, no

es un atributo propio de los dirigentes de organizaciones, no es una cuestión de edad, que se recibe o
se hereda, no es un papel que se adopta, no está reservado a ciertas personas, no se lleva en los genes
ni es innato, y no se tiene sólo por ser popular o por tener una personalidad cautivadora”. Existen
múltiples definiciones para dar a entender los conceptos de liderazgo y líder, las más fáciles de entender
y aplicar:
Atención
✓ “Liderazgo es la capacidad y el deseo de dirigir a los hombres y mujeres a un fin común y el

carácter que inspira confianza”. (Bernard Montgomery).
✓ “Liderazgo es tener la responsabilidad de dirigir las acciones de otros para llevar los
propósitos de la organización en diferentes niveles de autoridad, sin perder de vista tanto
los éxitos como los fracasos”.(Dr. West Robert).
✓ “Liderazgo son las cualidades de capacidad y personalidad que permiten que alguien se
convierta en guía de un grupo, controlando a todos los individuos que de él forman parte”.
(Diccionario de Ciencias de la Conducta).
✓ “Liderazgo es la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para
que trabajen en forma entusiasta por un bien común”. (R. G. Greenwood).
✓ “El liderazgo es el conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en la forma de
ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos comunes”. (Bennis, Warren y Burt
Nanus).
✓ “Un líder es un negociador de esperanzas”. (Napoleón).
✓ “Liderazgo es la capacidad de persuadir o dirigir a los hombres, que se deriva de cualidades

personales, independientemente del oficio”.
(R. M. Maclarer y C. H. Page. Ruiz, Speare, Octavio. Liderazgo, Editorial Alfil, S. A. de C. V., 2017. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/detail.action?docID=5885003 )
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2.2 Tipos de líderes

Aunque una clasificación puede ser confusa, existen varios tipos de líderes, ya que, aunque todos ellos
poseen características comunes, existen tipos básicos de líderes que se pueden clasificar por la forma en
que ejercen el liderazgo.
a. Tipos de líderes según la forma de ejercer el liderazgo

Líder espontáneo: Es el líder que surge espontáneamente al presentarse una determinada situación o
problema asumiendo el mando de las acciones a realizar, dando instrucciones y coordinando las acciones
necesarias para llevarlas a buen fin.
Líder tradicional: Es el líder que obtiene el poder por poseer un cargo o por pertenecer a un grupo de
poder establecido antaño; es el caso que suele darse en monarquías y empresas familiares, en las que el
liderazgo es heredado a un miembro (generalmente al primogénito), independientemente de que el
individuo en cuestión posea o no las cualidades necesarias para dirigir y liderar a sus subordinados.
Líder autoritario: Es aquel que toma las decisiones de forma autoritaria, sin pedir consejo a otras
personas ni dar explicaciones sobre sus actos y decisiones; aunque en ocasiones sus decisiones son
acertadas, suelen errar en el camino adecuado para la consecución de las acciones tendientes a un fin
preciso, ya que al ser autoritarios ignoran y desaprovechan las opiniones y las sugerencias de sus
subordinados.
Líder democrático: Es el líder que toma las decisiones previa consulta a los demás, y plantea los
problemas aceptando las opiniones y consejos de otros para tomar las decisiones.
Líder liberal: Es el líder que delega algunas decisiones a los demás, permitiéndoles, de esa manera,
aumentar las capacidades de cada miembro del grupo.
Líder carismático: Son líderes que por su personalidad y carisma influyen en algunas personas llegando
incluso a inspirarlas. Son personas que, por lo común, tienen una autoconfianza muy elevada y la
“contagian”, de cierta forma, a los demás. Este tipo de líderes son comunes en ámbitos como la política,
la religión, los movimientos sociales y algunas empresas. Son ejemplos de este tipo de líderes Adolfo
Hitler, Mahatma Gandhi y el papa Juan Pablo II, que mediante su carisma influyeron de distintas maneras
y en diferentes rubros, logrando que las personas realizaran diversos fines y en algunos casos —como
Gandhi y el papa Juan Pablo II— siendo fuente de inspiración para otros.
http://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/detail.action?docID=5885003)
Pág. 18
Módulo: 4
b. Algunos tipos de líderes según el ámbito en el cual actúan

Líder político: Se refiere a la persona que posee cualidades de protector, integrador y guía para un
pueblo o sector de este, entendiéndose por una persona en quien recae la confianza del pueblo para
gobernarlo, como ocurrió en la ciudad de Atenas en la persona de Pericles o como pasa con los
gobernantes de los diversos países en la actualidad, que son los representantes del Estado. También son
líderes políticos aquellos que han buscado liberar a un pueblo o nación, como fue el caso de líderes (que
en algunos casos también eran líderes sociales y militares) como Gandhi, en la India; Bolívar, en América
del Sur; Nelson Mandela, en Sudáfrica, Vicente Guerrero y Agustín de Iturbide, en México.
Líder religioso: Es todo aquel que preside algún cargo eclesiástico de relativa importancia o promueve
algún movimiento religioso, de manera que inspire a otros a seguir dicha religión o los preceptos que
ésta imparta. Se pueden contar entre los líderes religiosos a las personas que, sin pertenecer propiamente
a la jerarquía religiosa inspiran a otros con sus hechos, palabras y diversos actos dentro del marco de una
religión determinada.
Líder social: Es aquel que dirige o guía de alguna manera un movimiento social, influyendo en los demás
para apoyar tendencias o ideales, como podrían ser los ideales de un mundo ecológicamente sustentable
(líderes ecologistas) o la búsqueda de la igualdad política y social de las personas (líderes sociales
propiamente dichos), y en general todas las personas que de alguna manera lideran o mandan a otros
dentro del ámbito social.
Líder empresarial. Es la persona que ha logrado realizar distintos proyectos de negocios, llevándolos a
cabo de manera eficaz y certera, sobresaliendo entre otros empresarios y llegando a ser tomada en cuenta
por otros para diversos negocios, entendiéndose de esto que es una persona que inspira a los demás e
influye en ellos. También se incluyen a aquellos que dentro de una empresa poseen aptitudes y cualidades
que los hacen influir sobre los demás, tales como escuchar las opiniones y sugerencias de los inferiores
jerárquicamente, saber dirigir la empresa y guiar a los subalternos en sus labores de tal forma que se
logre la eficacia en la consecución de un fin.
http://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/detail.action?docID=5885003).
Cabe destacar, que el líder que cada uno es está estrechamente relacionado con sus vivencias, historias,
creencias y valores, y que a partir de eso se construyen las habilidades para liderar. Es por esto por lo que
se habla “del modelo del observador”, el cual intenta reunir todos estos factores para describir cómo a
partir de ello de establecen los propios límites.
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Módulo: 4
3. Modelo del observador y mapas mentales

Se define al observador como una persona, una empresa, un equipo de trabajo, una comunidad, un país,
etc., todo aquel que, individual o colectivamente, observe el mundo que lo rodea.
3.1 El modelo del observador

Con la finalidad de poder graficar la relación entre las creencias, los actos y sus
resultados, es que se habla del “modelo del observador”. Dependiendo de cada
historia, vivencias y la propia percepción, es como se identifica el mundo, pues,
de esa forma, las personas observan constantemente todo lo que les rodea y a
través de esa práctica nacen los juicios que conllevan a determinados resultados.
El conjunto de habilidades, conocimientos, experiencias, creencias, valores, etc.,
que posee el observador, lo distinguen del resto. Cada observador relaciona
estos elementos de manera natural y crea su marco de referencia desde el cual interpreta el mundo y la
vida en general. A partir de dicho marco de referencia, las personas determinan sus propios límites,
definiendo de que son capaces y de que no.
En este modelo, se define al observador como el “quién”, ya que es desde su propio lente que se
percibe e interpreta el mundo. A partir de esa interpretación se produce la acción, que se denomina
el “hacer”. Esta acción también considera el “cómo hacer”, que se refiere a la forma en cómo actúan
las personas y cómo enfrentan diversas situaciones. Por lo tanto, la forma en cómo se hacen las
cosas, generan el impulso que permite, finalmente, llegar, o no, al resultado propuesto en los
objetivos.
Al hablar de resultados, se hace referencia a la respuesta final que tienen las acciones, como
satisfacciones, bienes, emociones positivas o insatisfacciones.
Para alcanzar una meta, se lleva a cabo la secuencia de percibir y accionar, pero a veces, no se logran
los resultados deseados. Cuando los resultados son negativos en muchas ocasiones, se debe poner
especial foco en el tipo de observador que se está siendo y en los modelos mentales que están
presentes, de tal manera, que se pueda ser capaz de mirar desde otro ángulo, abrirse a un rango de
percepción y ampliar o modificar las acciones, desarrollando así diversas y nuevas posibilidades para
lograr el resultado deseado.
El conjunto de creencias que se forjan como observadores, condicionan las acciones, ya que, se actúa se
acuerdo a la propia realidad mental, como si fuera la única y real, pero lo cierto, es que las creencias solo
son pensamientos, ideas y supuestos que cada uno construye.
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Módulo: 4
Para graficar lo anterior, se definen los siguientes ejemplos:

▪ La vida es así, dura.
▪ Solo si estudias tendrás un buen futuro.
▪ No se puede confiar en los hombres.
▪ A esta edad ya no tengo opciones.
Es importante destacar que el sistema de creencias es la declaración que cada uno desarrolla con
relación a la forma de ver el mundo, en cambio los valores, se refieren al significado que se asigna a
una palabra para definirla, esta definición va a responder al sistema de creencias de cada persona. Por
ejemplo, al hablar de amistad, se hace referencia a un valor, pero lo que cada persona defina como
amistad, va a depender de su sistema de creencias (es mejor tener pocos amigos, los amigos son para
siempre, los amigos se cuentan con los dedos de la mano, entre otros).
La forma de ver el mundo entonces es un reflejo del sistema de creencias y valores de cada persona,
por lo que, para producir cambios, debe analizar qué es lo que piensa, tal como lo describe la siguiente
frase:
“El verdadero viaje del descubrimiento, no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en tener nuevos ojos”
(Proust, M. (2017). En busca del tiempo perdido: El manga. vol. i. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com)
3.2 Tipos de aprendizaje según el modelo

El autor Rafael Echeverría, propone uno de los modelos que más se utilizan en coaching ontológico para
producir cambios, tanto en las personas, como también en organizaciones. Se trata del modelo O.S.A.R,
(El observador, el sistema, la acción y los resultados). En el cual se puede identificar el proceso que realiza
el observador para llevar a cabo acciones tendientes al logro de un objetivo.
En este modelo se identifican los siguientes aprendizajes:
a. Aprendizaje de Primer orden

Es aquel se produce en la capacidad para accionar o actuar de una persona. Cuando aprende nuevas
acciones, también comienza a obtener nuevos resultados.
Ejemplo
Aprender técnicas de comunicación para mejorar las relaciones laborales, practicar técnicas de
ventas para mejorar la capacidad y calidad comercial, entre otros.
Pág. 21
Módulo: 4
Cuando se modifican las acciones, pero no se obtienen los resultados deseados, existe otra forma de
aprendizaje, el aprendizaje de segundo orden.
b. Aprendizaje de segundo orden

Es aquella modalidad en la cual el aprendizaje se produce al modificar la manera de observar, cambiando
de esta forma, los juicios y/o pensamientos que se solían tener sobre ciertas situaciones, personas o
sobre sí mismos. Es una modalidad más profunda, que ayuda a generar resultados diferentes.
Cabe mencionar que, al hablar de observador, se hace referencia al ser que se encuentra “haciendo”,
desde el marco de sus propias creencias e historias. Cambiar el tipo observador implica ver la vida desde
otra perspectiva.
Ejemplo
▪ Si desde la visión como observador de una persona, esta se propone aumentar la motivación
de sus colaboradores, pero sus creencias le indican que esta motivación viene desde el lado
económico, entones, la acción a seguir será aumentarles el sueldo. Si los colaboradores se
motivan con dicho aumento, se puede decir que hubo aprendizaje de primer orden, ya que
la acción tuvo resultados positivos. En cambio, si la motivación no se modifica, es porque
falta un aprendizaje de segundo orden.
▪ El aprendizaje de segundo orden, basado en este mismo caso, implica replantear las
creencias sobre las acciones que motivan a los colaboradores, ¿Son realmente económicas
o existe algún otro criterio? ¿Qué piensa que es la motivación?, ¿Qué acción estuvo mal en
la primera medida que no funcionó?
Suponga que, al plantearse nuevas alternativas sobre la motivación, percibe que ésta puede
estar vinculada al reconocimiento y no al dinero, por lo tanto, se producirá un cambio de
mirada y, a su vez, un cambio en su acción para lograr la motivación efectiva del equipo de
trabajo. (reconocerlos diariamente por su esfuerzo y trabajo, etc.)
c. Aprendizaje de tercer orden

Se da cuando el cambio del observador se produce a nivel de núcleo, es decir, dentro de su conjunto de
creencias y valores, que, hasta ese momento, moderaban su forma de actuar y pensar. EL aprendizaje de
tercer orden también puede ser llamado aprendizaje transformacional, dado que el observador
reestructura y transforma su modelo mental para producir cambios en su accionar.
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Módulo: 4
Los tipos de Aprendizaje
Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje (6a. ed.). Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
3.3 Dominios del observador

Un observador se compone de tres dominios fundamentales, estos son: Cuerpo, Emoción y Lenguaje
Cuerpo
Emoción Lenguaje
Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje (6a. ed.). Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
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Módulo: 4
Para definir al observador, se identifican los siguientes principios:

▪ El mundo está lleno de seres que poseen múltiples esquemas de creencias.
▪ No se sabe si existe una verdad absoluta, solo se sabe lo que cada uno interpreta del mundo
que lo rodea.
▪ El actuar también condiciona la forma en la que cada uno se percibe. La acción genera identidad.
Atención
Relación del modelo del observador con la comunicación
Los resultados a nivel laboral o personal están determinados por las acciones que cada uno ejerce
para lograrlos. Estas acciones son impulsadas a través de la comunicación que se genera con el otro,
o también de manera interna, y de la forma en cómo son interpretadas. Es por ello, que el
aprendizaje significativo es fundamental para avanzar a la comunicación efectiva.
Pág. 24
Módulo: 4
4. Trabajo en equipo
El éxito de una empresa no sólo depende de la habilidad comercial de sus
dueños. Depende también de su capacidad para liderar y para permitir que los
cambios ocurran. Es en este contexto en donde surge la necesidad de poner
todos los esfuerzos en mejorar la capacidad que tienen las personas para
trabajar en equipo, pues, su participación es fundamental en la forma de
adaptarse que cada empresa sea capaz de enfrentar.
4.1 Trabajo en equipo y sus beneficios

Todos los conceptos revisados a esta altura del módulo forman parte relevante de las habilidades y estilos
que deben fomentar las empresas en sus líderes, pues el aprovechar todo potencial del equipo, es una
tarea que le corresponde al guía. Es el líder quien debe incentivar a sus colaboradores para dar lo mejor
de sí mismos, a través de la creación de un clima adecuado de trabajo, de acompañamiento y de
aprendizaje.
Para mejorar la capacidad de trabajo en equipo, es necesario que su cultura comprenda una serie de
factores determinantes para el éxito, que tienen relación con las habilidades sociales, dentro de las cuales
el líder debe guiar con el ejemplo.
Dentro de estos factores y habilidades se encuentran:
Escucha
Empatía Asertividad Valores
activa
a. Escucha activa
La habilidad de escuchar bien, esto es, escuchar con comprensión y cuidado es uno de los
comportamientos más preciados y difíciles de encontrar. Por medio de ella nos percatamos de lo que la
otra persona nos está comunicando y “damos información” a nuestro interlocutor de que estamos
recibiendo lo que nos dice. Más importante que captar y comprender lo que siente a través de la
información que nos transmite, en cómo lo dice, pues las emociones también están implicadas y pueden
afectar a los contenidos y objetivos. La habilidad para escuchar se utiliza con el objeto de demostrar una
escucha afectiva y activa del mensaje.
Pág. 25
Módulo: 4
b. Empatía
La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona, de tal forma que se percibe y se siente
como ella con el objeto de comprenderla. Supone, en la práctica, poder actuar con tacto. La persona que
no sabe percibir el estado de ánimo de los que le rodean, ni se da cuenta del efecto que causan sus
palabras en el otro, no experimenta empatía. Actuando así, se generan relaciones negativas, porque los
mensajes que se emiten son rechazados directamente por aquellos a quienes van dirigidos.
c. Asertividad
Ser asertivo se basa en una filosofía que promueve los valores de la honestidad y responsabilidad
individual y del respeto a los derechos propios y de los demás. Este estilo tiene también unas
características propias. Suele mostrar un comportamiento firme y directo, ya que su propósito es una
comunicación clara y directa sin ser ofensiva.
d. Valores
Una vez definidas cuales son las habilidades o cualidades más valorables en un buen líder es necesario
señalar también cuáles serán sus mejores valores, es decir, cuáles deberían ser sus puntos fuertes a la
hora de relacionarse con su equipo.
(Fernández, López, Felisa. Comunicación efectiva y trabajo en equipo: UF0346, Editorial Tutor Formación, 2016. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com)
4.2 Equipos de alto rendimiento

Cuando los líderes aprenden a conocer a sus equipos, son capaces de guiarlos
para la consecución de un objetivo común. La comunicación es fundamental en
todo este proceso, pues es la herramienta que crea realidades, motiva y
compromete al equipo.
Los equipos de alto rendimiento son aquellos capaces de asumir, en su conjunto,
una serie de valores, respeto por el otro, empatía, entre otros factores que son
relevantes para la relación social. El líder, quien debe ser el precursor en el uso de
estas habilidades emocionales, debe tener también la capacidad de
transmitírselas al equipo, para que este aprenda a auto gestionarse, a tomar decisiones y sacar lo máximo
de sí mismos.
Los principales problemas que presentan los equipos para sacar su máximo potencial son, la falta de
confianza, mala comunicación, ego, dificultad para decir lo que sienten, falta de comprensión sobre la
importancia de su trabajo en la empresa.
Pág. 26
Módulo: 4
Estos elementos se grafican en la siguiente imagen:
Para lograr guiar a un equipo de trabajo hacia el alto rendimiento, el líder debe trabajar en los dos puntos
siguientes, que son los más relevantes:
a. Construcción de un propósito compartido

“En un equipo, no vale perseguir el reconocimiento y la atención individual a expensas de los resultados
colectivos”.
Esto no significa que no haya lugar para el individualismo, pero en un equipo no caben los egos. A veces,
las personas de un equipo desarrollan conductas que quizá les beneficien en el plano individual frente a
otros compañeros/as o departamentos, pero dañan al equipo. Sin embargo, si el equipo pierde, todos/as
pierden. No hay ambigüedades. El marcador solo es uno. El equipo es el indicador.
La actuación del equipo y de quien lo dirige se mide en términos de posicionamiento y propósito

compartido. Pero ¿qué es un propósito compartido? El propósito o la tarea es la razón de ser de un
equipo. Es la variable fundamental. El equipo debe saber para qué se constituye como tal. Si no tiene un
porqué, no tiene sentido su existencia.
(Postigo, Fuentes, Idoia. Gestión profesional y emocional de equipos: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado,
ESIC Editorial, 2018).
Pág. 27
Módulo: 4
b. La tensión hacia el cambio

Las metas y los objetivos surgen para conseguir la coherencia entre el estado actual y otro estado, que
es el ideal, al que alguien aspira. Los estados ideales son representaciones mentales con las que cuentan
las personas en relación con cualquier ámbito de la vida. Cuando la situación actual no coincide con la
ideal, surge una incongruencia, una especie de tensión. En ese momento, se planifican una serie de
conductas o estrategias que lleven a la consecución de ese estado ideal, es decir, a la desaparición de la
tensión y la incongruencia. Esa incomodidad es la que proporciona la energía necesaria para que la
persona actúe y el plan facilita dirección a la acción.
Desde este punto de vista, se infiere que ninguna persona i equipo de trabajo, cambia a menos que exista
un detonante importante, o una incomodidad. Esta incomodidad se traduce en tensión y puede ser
producida por factores externos o internos.
(Postigo, Fuentes, Idoia. Gestión profesional y emocional de equipos: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado,
ESIC Editorial, 2018).
Pág. 28
Módulo: 4
5. Procesos de retroalimentación
La retroalimentación es una parte crucial en los procesos de comunicación. La única forma de que una
persona se asegure si el mensaje ha llegado integro o no frente a un interlocutor, es realizado feedback,
indagando e investigando lo que la persona comprende, de acuerdo con su propia realidad.
5.1 ¿Qué es el Feedback?

Hablar de feedback es hablar de aprendizajes, actitudes, expectativas y
desafíos. Hablar sobre este término pareciera resultar todo un reto dentro de
las organizaciones y entre las personas, sin embargo, es una herramienta muy
potente, pues al utilizarla correctamente, puede significar un gran campo de
desarrollo para el diálogo interno de los grupos humanos. Los equipos de
trabajo se hacen más fuertes cuando son capaces de retribuir al otro y
reconocer su esfuerzo.
Los equipos trabajan en función de lograr objetivos, para lo cual las acciones
deben estar precedidas por una comunicación fluida y efectiva. Esta
herramienta es la que permite coordinar acciones, tomar compromisos y obtener resultados. De acuerdo
con lo anterior, los resultados de un equipo estarán determinados por sus capacidades para sostener y
mantener conversaciones efectivas.
Atención
A menudo se subestima la importancia de lo que se comunican entre ellos comúnmente. “Dime

cómo conversa tu equipo y te diré qué capacidad de desempeño tiene”, es una máxima que aplica
a todo grupo de personas que trabaja en la búsqueda de un resultado común.
Una definición adecuada sobre feedback sería: un espacio de conversación con otros, en donde el
mensaje afirma o invita al análisis sobre la forma en la que se está desarrollando un comportamiento.
Ejemplo
Imagina que una jefatura debe realizar un “feedback” a un colaborador y comienza el mensaje indicando
los aspectos que considera positivos sobre él, como por ejemplo, que a pesar de la poca experiencia es
bueno en lo que hace, que es una persona comprometida, que cuenta con mucho potencial , pero a los
cinco o diez minutos de conversación, comienza a indicarle todo aquello que siente que no hace bien,
una cosa seguida de la otra, agregando instrucciones para desarrollar bien tu trabajo debido a su falta
de experiencia, que a pesar de entenderla, espera que dichos sucesos no se vuelvan a repetir.
Pág. 29
Módulo: 4
Académicamente, la definición de feedback o retroalimentación plantea que, “es el

grado en que el ocupante recibe información sobre su actuación con el objetivo de
evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. Se refiere a aquella
información que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cómo está realizando
su actividad”. Dada esa definición, se puede concluir que el feedback es una acción que
se desarrolla en el plano conversacional y que, por lo tanto, implica las mismas dificultades y barreras
que la comunicación. Al igual que cualquier conversación, el feedback es una relación bidireccional entre
dos personas: un emisor y un receptor. Cuando una persona sabe lo que se espera de él, o tiene claro
cuáles son los elementos de medición de su trabajo, cuando no se le indica que cosas hace bien o mal, o
simplemente no existe esa instancia de conversación formal, clara y definida, el resultado del feedback
puede ser muy negativo.
Recuerda
En definitiva, a las personas no les gusta ser evaluadas, ni tampoco evaluar. Normalmente se aterran
con la idea, ya que están predispuestos a escuchar solo críticas sobre su trabajo, pero, por otra parte,
los jefes también rehúyen a entregar feedback, pues no quieren dañar su relación con los
colaboradores, o piensan que estos responderán con evasivas.
Por todo lo anterior es que dentro de las organizaciones se genera una cultura del silencio, en la
cual, sus participantes se quedan callados y dicen lo menos posible en instancias formales de
evaluación, para no generar conflictos.
Es normal entonces que, al momento de generar evaluaciones de desempeño en las organizaciones, se

sienta un ambiente tenso y de silencio, a pesar de que, muy por el contrario, la instancia de recibir
feedback debería ser un momento valioso para crecer, aprender y comprender lo que se espera respecto
al desempeño.
Pág. 30
Módulo: 4
5.2 Tipos de Feedback

En términos generales, se pueden distinguir los siguientes tipos de feedback:
a. Implícito
Es el que se produce a través de señales más o menos sutiles, como gestos o tonos de voz, sin
que se haya especificado la intención de dar feedback. Forma parte del día a día. Su problema es
que puede ser incompleto o ambiguo, puesto que depende de la interpretación de quien lo recibe.
b. Explícito
es el que utiliza mensajes claros y directos, generalmente mediante señales verbales y haciendo
específica su intención. Reduce la ambigüedad del caso anterior, pero debe darse de manera
adecuada para no generar una reacción negativa en el receptor.
c. General
Evalúa un proceso completo, sin mirar sus partes individualmente.
d. Concreto
es el que se centra en detalles o actividades específicas, por lo que resulta más descriptivo y eficaz
a la hora de corregir fallos.
e. Positivo
Su objetivo es incrementar las conductas positivas por medio del reconocimiento de los actos que
el individuo ha realizado bien.
f. Negativo
aquí se debe distinguir entre feedback negativo por actitud o por contenido. El feedback negativo
por actitud es el que no se da de manera adecuada, mientras que el feedback negativo por
contenido es el que se centra en errores o aspectos a cambiar.
g. Constructivo
este tipo de feedback es aquel que se centra en las brechas entre la acción y lo esperado,
entregando, a su vez, herramientas para mejorar.
Pág. 31
Módulo: 4
Cierre
En definitiva, la gestión de los recursos humanos es una actividad naturalmente
compleja, ya que involucra a todas las características de las personas, que las hacen
especiales y únicas. Los factores emocionales, motivacionales y de comunicación, son
claves para poder gestionar equipos que aprendan a trabajar en conjunto, aceptando
sus defectos y virtudes y manejando sus propios juicios.
Los líderes juegan un rol protagónico en este sentido, ya que son los encargados de explotar todas las
habilidades y destrezas de sus equipos, con la finalidad de alcanzar las metas comerciales y
organizacionales, al mismo tiempo que generan sentido de pertenencia.
Las características inherentes a las personas hacen que el trabajo con equipos sea altamente complejo.
La adaptación al cambio y la necesidad de aprender, llevan a muchos autores a reformular las actuales
estrategias de gestión de personas, que incluyan generaciones más informadas y sensibles.
Los tres pilares que no pueden faltar en la gestión sobre personas de una empresa son los siguientes:
▪ Comunicación efectiva.
▪ Líderes flexibles.
▪ Equipos conectados.
La visión que se tenga sobre lo que ocurre en las organizaciones, a nivel interno y externo, es decir, en
todo su ecosistema, determina las acciones y estrategias que deben desarrollar para hacer frente a los
nuevos desafíos. Pero para avanzar en conjunto, es necesario saber claramente cuáles son los objetivos
organizacionales, esto permite expresarlos abiertamente, considerando cuán importante es cada persona
en la organización y cuál es su aporte para el resultado y el éxito.
La gestión de recursos humanos es un proceso circular, que parte por la comunicación, siguiendo por la
percepción, motivación, sentido de pertenencia, acciones y retroalimentación. Mientras esta cadena de
procesos ocurra fluidamente, las personas podrán transitar a través de climas positivos y participativos.
La comprensión de todos los factores que interfieren en el comportamiento humano, deben ser un tema
prioritario para las empresas, pues en la medida en que comprendan que el principal activo con el que
cuenta son los colaboradores, más garantías podrá entregarle a cambio de su esfuerzo, entrega de
habilidades y saberes.
Pág. 32

M4 - Gestión Del Talento Humano

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Gestión del talento humano

M4 Liderazgo y trabajo en equipo

Comunicación Dominios del

4.2 Equipos de alto rendimiento ........................................................................................................................................... 26

1.1 ¿Qué se entiende por comunicación?

Además de la comunicación verbal, existe la comunicación para verbal, la cual es un complemento

Los componentes de la comunicación en el modelo tradicional de la comunicación son:

Si bien este modelo explica los componentes

▪ El esquema representa una comunicación

▪ El feedback o la retroalimentación: Es el elemento que permite que la comunicación sea

1.2 Tipos de comunicadores

El perfil del aplacador utiliza frases como:

El perfil del acusador utiliza frases como:

A la base, los “razonables” se sienten profundamente vulnerables y débiles, y su mecanismo de defensa

El razonable utiliza frases como:

“Según dijo tal autor”, “Tal como lo expresa la ley…”

Y en general se remiten a citas de otras personas o autores.

El irrelevante se siente desencajado, no le asigna importancia a los problemas o necesidades del

El congruente utiliza frases como:

1.3 Comunicación Efectiva

a. Características de la comunicación efectiva

▪ Precisión: El contenido del mensaje debe ser concreto, verificable y preciso.

▪ Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de adaptarse al mensaje y a situaciones inesperadas.

b. La importancia de la comunicación efectiva en lo profesional y en lo personal

2.1 ¿Qué es liderazgo?

El liderazgo no es una cuestión de jerarquía, no consiste en tener el control, el comando o el poder, no

✓ “Liderazgo es la capacidad y el deseo de dirigir a los hombres y mujeres a un fin común y el

✓ “Un líder es un negociador de esperanzas”. (Napoleón).

✓ “Liderazgo es la capacidad de persuadir o dirigir a los hombres, que se deriva de cualidades

2.2 Tipos de líderes

a. Tipos de líderes según la forma de ejercer el liderazgo

b. Algunos tipos de líderes según el ámbito en el cual actúan

3. Modelo del observador y mapas mentales

3.1 El modelo del observador

Para graficar lo anterior, se definen los siguientes ejemplos:

3.2 Tipos de aprendizaje según el modelo

a. Aprendizaje de Primer orden

b. Aprendizaje de segundo orden

c. Aprendizaje de tercer orden

Los tipos de Aprendizaje

3.3 Dominios del observador

Para definir al observador, se identifican los siguientes principios:

Relación del modelo del observador con la comunicación

4.1 Trabajo en equipo y sus beneficios

4.2 Equipos de alto rendimiento

Estos elementos se grafican en la siguiente imagen:

a. Construcción de un propósito compartido

La actuación del equipo y de quien lo dirige se mide en términos de posicionamiento y propósito

b. La tensión hacia el cambio

5.1 ¿Qué es el Feedback?

A menudo se subestima la importancia de lo que se comunican entre ellos comúnmente. “Dime

Académicamente, la definición de feedback o retroalimentación plantea que, “es el

Es normal entonces que, al momento de generar evaluaciones de desempeño en las organizaciones, se

5.2 Tipos de Feedback

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