Grupo 8 - Avance Parcial - Procesos

UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
CURSO: Ingeniería de Procesos
INTEGRANTES:
- Arias Osccorima, Lida

- Barahona Flores, Nilton Alejandro
- Campos Tovar, Jean Pierer
- Salcedo Vicen, Edgard Cesar
- Sulla Ccahuana, Imelda Narada
- Libandro Ccahuana, Lizbeth Alejandra
- Mollohuanca Quispe, Carla Rocio
- Vizcarra Guillén, Jean Franco
GRUPO: 8
PROFESOR: Ing. Guillermo Augusto Bocangel Marin
FECHA DE ENTREGA: 19/09/21
2021-II
ii
Tabla de Contenido
UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES.......................................................................................................i

Tabla de Contenido......................................................................................................................................ii
Lista de Tablas.............................................................................................................................................v
Lista de Figuras...........................................................................................................................................vi
Resumen....................................................................................................................................................vii
Abstract.....................................................................................................................................................viii
Introducción................................................................................................................................................ix
Capítulo I: Planteamiento del Problema......................................................................................................1
1.1. Definición del problema..............................................................................................................1
1.1.1. Descripción de la empresa...................................................................................................1
1.1.2. Análisis del entorno.............................................................................................................2
1.1.3. Diagnóstico del problema..................................................................................................11
1.2. Formulación del problema.........................................................................................................23
1.3. Objetivo general y objetivos específicos....................................................................................23
1.3.1. Objetivo general................................................................................................................23
1.3.2. Objetivos específicos.........................................................................................................23
Capitulo II: Marco Teórico.........................................................................................................................24
2.1. Bases teóricas............................................................................................................................24
2.1.1. Proceso:.............................................................................................................................24
2.1.2. Análisis PESTEL:..................................................................................................................25
Las 5 Fuerzas de Porter:..................................................................................................................27
Definición de Diagrama de Afinidad:..............................................................................................29
Diagrama de Ishikawa:....................................................................................................................30
Árbol de Objetivos:...........................................................................................................................30
Lluvia de Ideas:.................................................................................................................................31
Matriz 5W-1H:..................................................................................................................................32
Las 6M:.............................................................................................................................................32
Árbol de Problemas:.........................................................................................................................32
Diagrama de Paertto:.......................................................................................................................32
DOP:.................................................................................................................................................33
DAP:.................................................................................................................................................33
Productividad:...................................................................................................................................33
iii
Eficiencia:.........................................................................................................................................33
Eficacia:............................................................................................................................................34
Efectividad:.......................................................................................................................................34
Lean Six Sigma:................................................................................................................................34
Lean Manufacturing:.......................................................................................................................34
PHVA:...............................................................................................................................................35
JIT:...................................................................................................................................................35
AMOFHIT:.......................................................................................................................................35
Macroproceso:..................................................................................................................................35
Mapa de Procesos:............................................................................................................................36
Procesos operacionales:...................................................................................................................36
Procesos de Soporte:.........................................................................................................................36
Procesos Estratégicos:......................................................................................................................36
SIPOC:..............................................................................................................................................37
Ficha de Indicadores:.......................................................................................................................37
Cadena de Valor:..............................................................................................................................37
Confiabilidad de Indicadores:..........................................................................................................37
FLOR:...............................................................................................................................................38
Creación de Valor:............................................................................................................................38
Stakeholders:....................................................................................................................................38
2.2. Definición de términos básicos................................................................................................38
Capitulo III: Metodología...........................................................................................................................39
3.1. Enfoque de la investigación.......................................................................................................39
3.2. Proceso de recolección y análisis de datos................................................................................40
3.2.1. Técnicas para la recolección de datos................................................................................40
3.2.2. Instrumentos para la recolección de datos........................................................................40
3.2.3. Programas informáticos.....................................................................................................40
3.2.4. Recursos humanos.............................................................................................................42
3.3. Elección y justificación de la metodología.................................................................................42
Capitulo IV: Desarrollo...............................................................................................................................44
4.1. Análisis de las causas del problema...........................................................................................44
4.1.1. Nivel de madurez en la gestión de procesos......................................................................44
4.1.2. Identificación de partes interesadas (Stakeholders)..........................................................47
iv
4.1.3. Mapa de procesos (situación inicial)..................................................................................51

Referencias................................................................................................................................................59
v
Lista de Tablas
Tabla 1 Elección de la metodología.........................................................................................42

vi
Lista de Figuras
Figura 1. Ubicación de la planta................................................................................................2
Figura 2. Lluvia de ideas..........................................................................................................12
Figura 3. Análisis de afinidad..................................................................................................13
Figura 4. Matriz 5W-1H...........................................................................................................14
Figura 5. Diagrama causa-efecto..............................................................................................15
Figura 6. Árbol de problemas...................................................................................................21
Figura 7. Árbol de objetivos.....................................................................................................22
Figura 8. Procesos....................................................................................................................24
Figura 9. Ejemplo de diagrama de afinidad.............................................................................29
Figura 10. Ejemplo de diagrama Ishikawa...............................................................................30
Figura 11. Ejemplo de árbol de objetivos................................................................................31
Figura 12. Mapa de identificación de stakeholders..................................................................47
Figura 13. Poder e Interés........................................................................................................48
Figura 14. Stakeholders proveedores.......................................................................................49
Figura 15. Stakeholders cambio de personal constante...........................................................49
Figura 16. Stakeholders respuesta efectiva de los encargados.................................................50
Figura 17. Stakeholders competencia......................................................................................50
Figura 18. Mapa de procesos de la empresa Southern.............................................................52

vii
Resumen
En el presente trabajo de investigación consta de cuatro capítulos, en este primer
capítulo corresponde al planteamiento del problema donde se desarrolla la definición, luego
haremos una pequeña descripción de la empresa y finalmente analizaremos el entorno de la
empresa en el microentorno y macroentorno se realiza un diagnostico situacional de una
problemática en la empresa, donde se utilizada herramientas conocidas como lluvia de ideas,
Diagrama de afinidad, matriz 5W-1H, diagrama de causas y defectos ,el árbol de problemas,
árbol de objetivos y por último se formulara el problema general y los objetivos generales y
específicos.
En el segundo capítulo permite comprender las bases teóricas y definiciones de
términos básicos relacionados al tema de investigación, en el tercer capítulo hablaremos de la
metodología de la investigación ,donde usaremos técnicas e instrumentos para la recolección de
datos, como entrevistas,encuestas ,entre otros. Utilizando programas informativos donde se hara
una eliccion y justificacion de la metodología .
Finalmente en el cuarto capitulo se desarrollo las causas del problema, donde
identificamos las partes interesadas o llamadas stakeholders y describiremos el mapa de
procesos.
viii
Abstract
In this research work consists of four chapters, in this first chapter corresponds to the
statement of the problem where the definition is developed, then we will make a short
description of the company and finally we will analyze the environment of the company in the
micro and macro environment, a Situational diagnosis of a problem in the company, where tools
known as brainstorming, affinity diagram, 5W-1H matrix, causes and defects diagram, problem
tree, objectives tree are used and finally the general problem will be formulated and the general
and specific objectives.
In the second chapter it allows us to understand the theoretical bases and definitions of
basic terms related to the research topic, in the third chapter we will talk about the research
methodology, where we will use techniques and instruments for data collection, such as
interviews, surveys, among others. Using informative programs where an eliction and
justification of the methodology will be made.
Finally, in the fourth chapter, the causes of the problem were developed, where we
identify the interested parties or called stakeholders and describe the process map.
ix
Introducción
La industria textil es muy importante para la economía mundial y es uno de los sectores
que más influye al momento de definir algún tratado o acuerdo comercial a nivel
internacional,por qué ayuda al avance y evaluación de cualquier sociedad y brinda un alto
soporte económico al países en vías de desarrollo.
En el Perú , la industria textil es uno de los sectores de mayor generación de puestos de
trabajo . asimismo , los productos textiles peruanos son reconocidos a nivel internacional , por la
alta calidad de sus fibras, por ejemplo el algodón y la alpaca; aporta a la produccion de prendas
para las marcas mas reconocidas en el mundo , tales como LACOSTE , TOmmy Hilfiger y Nike
, entre otros. Asímismo estos productos de la industria textil peruana llegan a los mercados de
Estados Unidos , Europa , Chile , Argentina y Ecuador.

Capítulo I: Planteamiento del Problema
1.1. Definición del problema
1.1.1. Descripción de la empresa
La empresa Southern Textile Network S.A. es una empresa dedicada al rubro de
confexion textil como prendas de vestir ejemplos polos, blusas, pantalones etc, para ser más
precisos todas prendas hechas de algodón, también se encarga en lo que es confección de
calzados y tiene como sede principal esta ubicada en Lima, y es una empresa conocida no solo
distribulle prendas a la capital sino a distintos puntos del país porque es una empresa que tiene
alta calidad en sus prendas, tanto que exporta sus prendas a los país de America, para ser
excactos es la principal distribuidora de prendas de algodón a los Estados Unidos y gracias a ello
es reconocida su calidad en su producto.
Datos comerciales:
RUC: 20376729126
Razon Social: Sothern Textile Network S.A.C.
Página web: htt://www.perustn.com
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Fecha de inicio de actividades: 16 de septiembre de 1997
Actividades comerciales: Venta al mayor de productos textiles y fabricación de prendas
de vestir
CIIU: 51313
2
Dirección: Av. Defensores del morro 2066 Int. 101
Distrito: Chorrillos
Departamento: Lima, Perú
Ubicación de la planta: AV . Javier Prado Este 1894, Lince 15036
Figura 1. Ubicación de la planta

Tomado del Google maps ,2021
(https://www.google.com/maps/place/Av.+Javier+Prado+Este+1894,+Lince+15036/@-12.0889405,-
77.0086134,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x9105c7d43c078917:0xd354e4f3ca6b022d!8m2!3d-
12.0889405!4d-77.0064247)
1.1.2. Análisis del entorno
1.1.2.1. Análisis del macroentorno
En este proyecto de investigación se analizará el macroentorno de la empresa Southern
Textile Network S.A donde se usará una de las claves para priorizar si la empresa tendrá éxito,
por esto se realizará la evaluación de los factores político, económico, social, tecnológico,
ecológico y legal del Perú.
a. Factor político
3
Desconcierto político
El desconcierto en la claridad de la política sobre la toma de decisiones sobre las medidas
referentes a relación de importaciones son un factor político que afecta en la producción de los
empresarios nacionales, donde incluimos al sector textil, donde la fabricación de nuestro
producto se basa en productos nacional como el hilo de alpaca pero también es verdad que otras
cosas son importadas como cierres o hebillas (Cormercio, 2021)
Beneficio del gobierno para el sector textil
Una nueva estrategia que tomó el gobierno para las industrias del sector textil con el
nombre de reactivación económica donde los realizo programas del Reactiva Perú y FAE Mype,
esto ha favorecido a muchas empresas, Mypes y confeccionistas mediante las siguientes medidas
las disminuciones tributarias y aplastamiento de deudas o fraccionamiento, teniendo como
beneficiarias a más de 27000 empresas donde el 99.3% han sido micro y pequeñas empresas
(Mype). (Andina, 2021)
b. Factor económico
Crecimiento del sector durante el primer trimestre en el Perú 2021
Actualmente hay un panorama muy optimista en el crecimiento del sector textil durante el
primer trimestre del 2021, según los informes presentados por el INEI, donde la industria de los
sectores textiles y cuero generaron mayores niveles de producción, reportando un 6.2%, en el
año 2020 reportaron un valor de -32.7%, que se significa un gran avance para el sector. (INEI,
2021)
Panorama positivo en materia de exportación en el sector textil y confecciones

4
Atreves de análisis del primer trimestre del presente año, donde se reportaron un
crecimiento del 6.2% en las exportaciones del país, así obteniendo un valor de 460 millones de
dólares mediante lo cual nos genera un panorama positivo del presente año, generando mayor
oportunidad de crecimiento en la industria del sector textil. (INEI, 2021)
c. Factor social
Consumo en el sector textil
El hábito del consumo de los peruanos en el sector textil, donde predomina la preferencia
por las marcas reconocidas, la cual se podrá encontrar prendas de costuras solapadas, plegadas o
de alta costura y entre otras. Una de las principales razones de consumismo es el crecimiento de
la clase media (los sectores socioeconómicos B y C) donde los ingresos obtenidos se promedian
entre 7000 y 3000 soles, lo cual favorece cada vez en la alta costura y la apertura de mercado del
sector textil (Elizabeth Bernales, 2015).
Conductas y patrones de consumo extranjeros
Los consumidores de prendas de vestir en el extranjero se encuentran generalmente
atraídos hacia los diseños tradicionales de los productos en su simplicidad y los colores naturales
y neutros. Esto conllevaría a un alza en este tipo de demanda y de su respectivo aumento en el
precio internacional de las prendas a base de alpaca “los que conocen la lana de alpaca saben por
lo cual valoran su calidad” (PromPeru, 2018)
d. Factor tecnológico
Tejidos inteligentes
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Los textiles inteligentes siguen en la lista de favoritismo en la actualidad, gracias a los
nuevos desarrollos textiles que prestan un rendimiento excepcional. Para ello la nueva industria
del sector textil con los filtros UV, anti bacteriales, repelentes y las prendas biodegradables, estos
son vistos y usados en todos los tipos de estilos; por lo cual los más destacados son jeanswear,
canal, beachwear, activewear, donde optan por nuevas modas. Asimismo, hace aparente que las
industrias se están apoyando cada vez más por los tejidos funcionales. (Desnivel, 2016)
La moda sostenible
Es una nueva estrategia que toma fuerza en la actualidad, como la reutilización de las
prendas en desusos. Donde las grandes marcas reconocidas ponen en práctica programas para
que las personas entreguen su ropa en desuso a cambio de beneficios, en algunos casos que se
reutiliza para luego hacer nuevas prendas a la moda y según la industria del sector textil
obteniendo un alto grado de éxito. (Peru, 2020)
e. Factor ecológico
Leyes de protección medioambiental
Hoy en día es más visible el interés que se tiene en el Desarrollo Sostenible que nos da
paso a la conservación y la sostenibilidad de los proyectos de procesamiento de tejidos en el
Perú. Por otro lado, la industria de la alpaca en crianza e industrialización de las prendas de
vestir se toma en cuenta sus características ecológicas no contaminantes y de ser renovables.
(Mendoza, 2018).
El estado propuso nuevas políticas a las empresas privadas para comprender la economía
de los recursos naturales renovables, describiendo sus posiciones económicas y su relación con el
medio ambiente. Lo cual se prosigue con las políticas económicas estructurales de ajuste que han
6
encendido la diferencia entre desarrollo e incrementación económica, y se da inicio al comercio
exterior más pronunciado. Como es en el año 2016 en el diario el peruano se publica en el
Articulo 25. Prohibiciones y excepciones para la utilización de animales en actos de
experimentación, investigación y docencia. (peruano,2016)
Preocupación por la contaminación y el cambio climático
Las principales causas medioambientales que se derivan del funcionamiento de la
industria textil se refieren principalmente a las emisiones atmosféricas, vertidos en el agua y
consumo de energía. El agua es uno de los aspectos más preocupantes, ya que la industria textil
utiliza el agua como medio principal para limpiar las impurezas, aplicar tinturas y agentes de
acabado, para la generación de vapor. (Gómez, 2015)
f. Factor legal
Licencias
Los trámites que se requiere para la creación en el mercado y reconocimiento del poder
gubernamental, aun con el RUC y ante la SUNAT, la cámara de comercio en el cual debe de
estar escrito en el registro mercantil para que sea efectiva la existencia a nivel nacional. Este tipo
de sociedades tiene que ser constituida por una persona o más, bien sea personas naturales o
jurídicas según sea caso, donde las inspecciones de seguridad previamente a una emisión de la
licencia por defensa civil, donde la verificación técnica de declaración jurada por el sector
administrativo (Peruano, s.f.)
Leyes de salud y seguridad laboral

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Todas las empresas del sector textil están obligadas, por la Ley N° 29783, Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, a implementar una Política de Seguridad y Salud en el Trabajo,
firmada por el director de la empresa textil.
La Ley 2973 trabaja la Seguridad y Salud en el Trabajo. Su objetivo es promover la
prevención de los riesgos que se puedan producir en la empresa.
La Ley 29783 incluye diferentes formalidades y obligaciones que los trabajadores deben
cumplir para prever los daños en salud, accidentes y las incapacidades
En caso que el empleador cuente con 20 a más empleados, debe de conformar un comité
de paritario, es decir, un representante por el empleado y de los empleados 4 como mínimo y 12
máximo lo cual la empresa debe contar con el supervisor de seguridad y salud (normas legales,
El peruano)
1.1.2.2. Análisis del microentorno
En este proyecto de investigación se desarrollará un diagnóstico del microentorno a
través de un análisis de las cinco fuerzas de Porter, donde nos permitirá obtener un mejor análisis
del entorno de la empresa y determinar la competencia en el mercado, para poder desarrollar
estrategias que nos permitan generar nuevas oportunidades y enfrentar a las amenazas.
a. Negociación con los proveedores
Concentración de Proveedores
Para la industria textil es muy importante que tenga proveedores que le abastezcan de
materias primas para la elaboración de las prendas, pero se tiene que tener una cantidad
equilibrada porque al tener muchos va a suceder que entre ellos haya una discrepancia en la
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cantidad de elementos se venden y puede que haya perdida tanto como el proveedor y la
empresa.
Costos Por cambiar de proveedor
Para la industria textil es importante cambiar de proveedor es decir de maquinarias o
elementos que estén generando gastos o perdidas y así poder reemplazarlos para poder lograr en
caso de las maquinas mejor eficiencia, en los elementos menos gastos a la empresa y así poder
lograr una mejor producción.
Amenaza de integración vertical
Tratar de equilibrar lo que podemos invertir en la producción de los productos, porque si
en caso de que se tenga que invertir mas de la cuenta para evitar gastos innecesarios y también
ver la estabilidad de la empresa porque en caso halla una baja rentabilidad los proveedores se
sentirán desmotivados y en un futuro no querer trabajar con la empresa.
En conclusión: Gracias a la sostenibilidad y buena estabilidad la empresa Southern
Textile Network tiene maquinas en optimas condiciones que es poco probable haga una
inversión a las maquina y que gracias a los años de experiencia tiene proveedores que son de
confianza y tienen contratos a largo plazo.
b. Negociación con los clientes
Existen pocos clientes que compran a mayor escala
Para la industria textil uno de los problemas al exportar es que en el mundo hay muy
pocos países que quieren comprar ropa, pero existen soluciones una de ellas que hay un gran
9
comprador textil y ese es Estados Unidos que es el mayor comprador en todo América ya que su
población siempre busca algo innovador con referente a prendas de vestir.
Los productos de la industria están estandarizados
Los compradores buscan productos que se puedan fabricar en un menor tiempo pero que
tengan una buena calidad de fabricación y que tenga un precio adecuado, ya que en el mercado
peruano existen muy pocas prendas que se mantengan con buena calidad.
Los clientes pueden fácil integrarse hacia atrás
Los clientes buscan rebajar los precios ya que ellos prefieren confiar y pagar mas con las
prendas que son de marcas reconocidas porque son mejores en lo que son la calidad, acabado
confección y el color de la prenda.
En conclusión para la empresa Southern Textile Network no se ve afectada porque tiene
contratos principalmente con Estados unidos sino también con otros países porque es una
empresa que siempre ha mantenido su calidad con el pasar del tiempo que se volvió una empresa
confiable y conocida.
c. Amenaza con los competidores
Los competidores son numerosos
En la industria textil es uan de las industrias donde los competidores son numerosos,
tanto en el nivel local como el internacional, por lo que casi todos están al tanto de poder mejorar
su rendimiento y producción, porque al ritmo que van otras empresas la que busco nuevos
métodos podrá hacerse con más clientes y ser mas reconocida.
El ritmo de crecimiento en la industria

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El crecimiento de la empresa también depende del ritmo a la que va porque si esta en
pleno crecimiento distintos factores pueden afectar al crecimiento porque, al no tener una buena
ganancia la empresa no podrá costear las materias primas que requiere la fabricación del
producto y así tendrá grandes pérdidas.
Barreras de salida
Para poder exportar al extranjero la empresa tiene que contar con buenas maquinarias que
puedan realizar el trabajo rápido y que mantengan su calidad porque en el mercado exterior esos
son los requerimientos y al fallar o no tener buenas maquinas el producto puede demorar y puede
que hasta altere la calidad del trabajo.
En conclusión: La empresa Southern Textile Network tiene una alta competencia tanto en
el mercado interno como en el exterior porque en los últimos años hay empresas peruanas que
están siendo conocidas y por ello hay mucha competencia
d. Amenaza de productos sustitutos
Precios sustitutos
Para este rublo algunas empresas han tomado la decisión de utilizar otros insumos para
preparar las mismas prendas, pero hay casos de querer utilizar otros productos en algunos casos
afecto la calidad de la prenda, pero otros mantienen su calidad
En Conclusión : La empresa Southern Textile Network implementa recursos que son eco
amigable y también productos reciclados, pero en el proceso de elaboración de las prendas no
afecto la calidad del producto, sino que lo volvió mejor y menos contaminante.
e. Amenaza de los nuevos entrantes

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Economías de escala (oferta)
En las empresas textiles se opto por fabricar gran cantidad de prendas para poder reducir
el costo por unidad y así poder ganar más, pero puede que también los compradores no les
interesen en gran cantidad y puede acabar rematando las prendas, por ello implementa la
tecnología para poder calcular un numero optimo y no genere perdidas.
Requisitos de capital
En el sector textil se necesita contar con un gran respaldo de inversión para poder reducir
los costos de producción y por eso necesita respaldo financiero, por ello si hay casos de escasez
se podría pedir prestado a una entidad bancaria, pero es aconsejable que el préstamo sea una
cantidad que después se pueda recuperar.
En Conclusión: La empresa Southern Textile Network tiene el capital para poder
mantenerse e incluso poder seguir generando ingresos y así no verse afectado por los costos de
producción.
1.1.3. Diagnóstico del problema
Se determinará un diagnóstico del principal problema de la empresa, Southern Textile
Network, empezando por una lluvia de ideas, seguidamente agruparlas por afinidad, luego
elaboramos el diagrama de 5W-1H, más adelante armaremos el diagrama de Ishikawa e
identificar las raíces que desencadenan este problema principal y por último construiremos un
árbol de problemas, donde identificaremos los problemas internos de la organización que sería la
deficiente gestión de procesos. Finalmente se plantearán los objetivos del trabajo desde las
herramientas ya mencionadas.
12
1.1.3.1. Lluvia de ideas
En el proyecto de investigación se utilizó la herramienta de lluvia de ideas, que nos
facilita el surgimiento de ideas sobre un problema determinado, en este caso sería la deficiente
gestión por procesos de la empresa Southern Textile Network S.A.
Figura 2. Lluvia de ideas

13
1.1.3.2. Análisis de afinidad
Utilizamos esta herramienta de análisis de afinidad para conseguir una cantidad de datos
en ideas e organizarlas en una base de criterios afines y relaciónalas entre ellas, analizando la
lluvia de ideas
Figura 3. Análisis de afinidad

14
1.1.3.3. Matriz 5W-1H
La 5W-1H es una metodología de análisis empresarial que consiste en contestar seis
preguntas básicas: qué (What), porqué (Why), cuando (When), dónde (Where), quien (Who) y
cómo (How), en esta regla creada por Lasswell (1979) se puede considerarse como una lista de
verificación mediante la cual es posible generar estrategias para implementar una mejora.
Figura 4. Matriz 5W-1H

15
1.1.3.4. Diagrama causa efecto
Utilizamos el método de las 6M o análisis de dispersión, donde identificamos nuestro problema principal, siendo la deficiente gestión por
procesos. Las seis variables para analizar son maquinaria, mano de obra, medio ambiente, mediciones, métodos y materia prima.
Figura 5. Diagrama causa-efecto

16
Maquinaria
Falta de actualización de maquinaria y equipos
La poca actualización de los equipos o herramientas en estos últimos 10 años, no
desarrolla una producción óptima y adecuada, lo que con lleva que las maquinarias y equipos se
sobrecalienten y tiendan a acumular tiempos muertos lo cual genera una reducción en la
productividad.
Desperfectos mecánicos
Las fallas mecánicas que presenta algunos de los equipos generan desperfectos en los
productos, debido al mal manejo o maniobra de los operarios. Además, podemos mencionar que
no se encuentra accesorios o repuestos que cumplan con el buen funcionamiento de estas.
Inadecuada distribución de maquinarias de acuerdo con el proceso
La planta en la que se ubican las maquinarias para el proceso de estampado y tintura se
encuentra con una mala distribución de las áreas de producción; de mismo modo provoca un
aumento en los tiempos, lo cual implica una baja efectividad y productividad en la elaboración
de los productos por esta razón conlleva en una pérdida de dinero.
Falta de planificación de mantenimiento de la maquinaria
Se pudo observar que las maquinarias no cuentan con un mantenimiento adecuado.
Debido a este estado en el que están, se originan demoras en la producción por una disminución
en el rendimiento, esto no solo genera una lentitud en el día a día, sino que a largo plazo puede
provocar que la empresa se paralice por completo.
Mano de obra
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Personal escaso
Para que una organización tenga un desarrollo optimo, es necesario contar con una
cantidad apropiada de empleados en todas las áreas de producción, por lo que se pudo observar
con facilidad que dentro del área de administración carece de personal, realizando funciones que
no son propias de sí mismo, por ello es definitivamente es un factor que perjudica para la gestión
de procesos.
Inadecuada asignación de funciones.
Dentro de la empresa algunos colaboradores; tanto administrativos como operarios, se les
pide realizar funciones que no le compete a su área de trabajo y esta no son acorde a sus
competencias y capacidades; en consecuencia, puede ser la ausencia de un mapa de funciones, el
cual sirve como delimitante para la labor que debe cumplir cada uno de los colaboradores.
Carencia de personal altamente calificado para una buena gestión de procesos.
Para que una empresa tenga un buen desarrollo se necesita contar con un personal
calificado, por ende, se busca ser selectivos al reclutar a sus colaboradores, para lograr un
mejoramiento constante mediante estudios y nuevas técnicas en los procesos productivos.
En Southern Textile Network el cual no cuenta con personal preparado, sino con un
personal que se desarrolla mediante un aprendizaje empírico, por lo tanto, no es el apropiado
para una empresa que aún está en un proceso de crecimiento.
Medio ambiente
Ubicación inadecuada de herramientas peligrosas.

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Por la falta de orden de la empresa en el área de producción, se ha generado daños en las
maquinarias y como consecuencia se presenta un riesgo para los colaboradores exponiéndolos a
accidentes laborales como exposición a materiales inflamables que están en el área de trabajo.
Contaminación sonora.
El ruido es uno de los contaminantes más comunes en el ambiente laboral, ya que gran
cantidad de trabajares se exponen diariamente poniendo en peligro su audición y sufrir
enfermedades ocupacionales.
Mala infraestructura.
Debido a una deficiente inversión hacia el manteamiento de la fábrica, esto ha generado
que los colaboradores se vean afectados en sus áreas de trabajo perjudicando el funcionamiento
de las maquinarias donde observamos poca iluminación además no presenta un techo a factores
climatológicos (el sol, la lluvia entre otros).
Materia prima
Falta de control de calidad.
Al ingresar la materia prima no es debidamente revisada, esto se debe al poco interés de
los dueños hacia el control de calidad. Además, el producto debe ser correctamente
inspeccionado en la salida para evitar que el cliente quede insatisfecho.
Alza de costo de la materia prima.
Con la llegada de la pandemia en muchos países se generó una falta de estabilidad
económica, esto repercute mundialmente y nuestro país es uno de ellos, además el alza del dólar
genera un aumento en los costos de materia prima.

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Métodos
Inadecuado método de trabajo:
Los métodos de trabajo están constituidos por un conjunto de tareas a realizar de manera
organizada. Esto es necesario para lograr ser una empresa sistematizada y asegurar una
producción eficiente.
Deficiente análisis de la cadena de valor
Debido a la falta de importancia que se le brinda al análisis propicio de la cadena de
valor, el producto final no cuenta con mucho valor agregado, por lo que resulta menos
interesante para el cliente con respecto a la competencia.
Deficiente mapa de procesos
La empresa Southern Textile Network no cuenta con la elaboración de un mapa de
procesos, esto conlleva a la falta de identificados los procesos y las conexiones que hay entre
ellos. Si los procesos no son debidamente plasmados en un mapa, esto provoca una producción
deficiente.
Mediciones
Falta de indicadores
Los indicadores son métodos de evaluación que nos muestran el buen o mal estado de
funcionamiento en distintos procesos de la empresa Southern Textile Network analizando el
tiempo, unidades producidas, costos, entre otros. Esto permite identificar los puntos en los que se
está fallando y aplicar las medidas necesarias para hacerlos más eficiente.
Conclusión
20
Al realizar nuestro análisis de causas y efectos llegamos a la conclusión que nuestra
empresa tiene grandes deficiencias en el desarrollo de sus procesos, siendo la de mayor impacto
la deficiente gestión por procesos. En el camino de descomponer las 6M fueron apareciendo
dificultades por las cuales pasaba la empresa y todas relacionadas a la gestión por procesos.
La deficiente gestión por procesos lleva mucho tiempo sin poder solucionarse, ya que las
gestiones que han ido llevando la empresa no han puesto énfasis en la mejora de sus procesos. El
diagrama de Ishikawa nos sirvió para identificar las causas y efectos, teniendo un diagnóstico
actual y así poder solucionar este problema de la empresa Southern Textile Network.
1.1.3.5. Árbol de problemas
El análisis del árbol de problemas, llamado también análisis situacional o simplemente
análisis de problemas, nos ayudó a encontrar soluciones a través del mapeo del problema,
analizando e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a
abordar.
A partir de la “lluvia de ideas” se establece el problema central que afecta a la
comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad, esto define los efectos más
importantes del problema en cuestión, de esta manera se analiza y verifica su importancia.
Finalmente anotar las causas del problema central detectado, esto significa encontrar los
elementos que están o podrían estar provocando el problema en la empresa Southern Textile
Network.
21
Figura 6. Árbol de problemas

22
1.1.3.6. Árbol de objetivos
El árbol de objetivos reúne los medios y alternativas para solucionar el problema principal. Por ello, se logra una visión positiva de las
situaciones negativas que aparecían en el árbol anterior, aunque utilice la misma estructura. Así, se busca ir resolviendo el problema paso a paso.
Figura 7. Árbol de objetivos

23
1.2. Formulación del problema
¿Cuáles son los factores que ocasionan una deficiente gestión por procesos de la
organización Southern Textile Network?
1.3. Objetivo general y objetivos específicos
1.3.1. Objetivo general
Identificar la eficiencia en la gestión por procesos de la empresa Southern
Textile Network
1.3.2. Objetivos específicos
- Analizar la adecuada mano de obra
- Examinar el eficiente medio ambiente
- Indicar el alto rendimiento de maquinaria

24
Capitulo II: Marco Teórico
En este capítulo tratamos de explicar los diferentes temas que hemos usado en el
trabajo de investigación como la descripción teórica y los conceptos generales para una
mejor comprensión de los problemas que se pueden presentar en los diferentes campos
de la empresa y la elaboración de los productos.
2.1. Bases teóricas
2.1.1. Proceso:
El proceso es un conjunto de actividades enlazadas entre sí, comenzando con
uno o más entradas para luego poder transformadas con diferentes procedimientos para
al final tener un resultado que se ha requerido y así poder satisfacer la demanda de la
empresa (Méndez, 2015)
Pero de acuerdo con Collier y Evans (2016), un proceso consiste en una
secuencia de actividades que tienen como fin crear un cierto producto, como un bien
físico, un servicio o información, para luego obtener un producto que la empresa
Figura 8. Procesos
Tomado de Revista Iberoamericana
(https://www.redalyc.org/pdf/551/55119084001.pdf)
25
De acuerdo como muestra la imagen (Figura 8) los procesos tienen un inicio y
un final, para poder crear un producto se recibe insumos de entrada de los proveedores
que están interesados para luego obtener elementos de salida para los clientes. Para
terminar con el proceso, pero ello se deben establecer puntos de control para poder
realizar la medición del desempeño del proceso” Méndez, 2015, p9”.
Ellos también mencionan que en los procesos hay puntas claves en un negocio
que incluyen:
Procesos Operacionales: Están enfocados en elaborar los bienes o servicios
primarios de una organización que crean valor para los clientes.
Procesos de Apoyo o Soporte: Estos son los encargados en brindar soporte a
todo el sistema como la compra de materiales e insumos.
Procesos Estratégico: Se considera a la contabilidad, administración de recursos
humanos, marketing, entre otros.
2.1.2. Análisis PESTEL:
Es una herramienta de planeación estratégica que es utilizada por las grandes
empresas para poder realizar un óptimo análisis y cuya función es para identificar el
entorno sobre el cual se diseñará el futuro proyecto empresarial, de una forma ordenada
y esquemática (Torralba, 2017). Así mismo su nombre son abreviaturas de los factores
que lo componen, estos son:
Político:
26
Son las políticas a nivel local, regional, nacional e internacional que inciden de
manera directa en la empresa o emprendimiento. Este factor cobra importancia de
acuerdo con el sector donde estés desarrollando o quieras desarrollar el negocio, porque
va ser importante para que la empresa pueda lograr ganancias y no llegar a las pérdidas
de efectivo y productos (Torralba, 2017).
Económico:
En este aspecto se observan los factores macro de la economía, para ver el
estado económico a nivel mundial, el IR de cada país, como el PBI; estado de la bolsa
de valores y el B.M, para si tomar decisiones que pueden afectar la empresa, también
ver si el producto tendrá un impacto positivo por el consumidor para poder evitar las
pérdidas financieras por el rechazo del producto (Torralba, 2017).
Social:
Según Torralba (2014) son los factores en cuanto a cultura, nivel educativo,
religión, creencias, hábitos de consumo, entre otros que pueden aportar valor a tu
proyecto o que puedan afectarlo, porque aquí también influyen los competidores que
están en la guerra de precios y así pueden captar más personas, por ello debemos
conocer el lugar donde se procederá a vender el producto (Torralba, 2017).
Tecnológico:
Este factor se dedica a los avances tecnológicos que hay todos los años a nivel
mundial, podemos ver que las empresas exitosas están a la vanguardia de los nuevos
modelos de máquinas que pueden realizar un mejor trabajo que las maquinas que tienen,
por ello se debe de reemplazar las maquinarias para poder obtener mejores resultados y
puedan generar más ganancias en la elaboración del producto (Torralba, 2017).

27
Ecológico:
Son los factores que están relacionados a nivel ambiental, porque últimamente
hay empresas que funcionan de manera clandestina y con un ir regulación en la
elaboración de productos porque producen gases nocivos que son perjudiciales no solo
al ambiente sino a las mismas personas que pueden estar alrededor de la empresa, o los
animales que suelen estar viviendo a los alrededores (Torralba, 2017).
Legal:
Son factores que tienen relación con el estado legislativo de cada país en cual
pertenece o está radicando la empresa, para conocer sus reglamentos en dichos países,
para así poder evitar cualquier tipo de inconveniente que pueda tener la empresa al
momento que esté funcionando y así no poder pagar penalidades por incumplir dichos
reglamentos (Torralba, 2017).
Las 5 Fuerzas de Porter:
Menciona que las fuerzas de Porter son estrategias que ayuda a crecer a la
empresa en torno a la productividad, como tratar de analizar y organizar los recursos,
también para poder anticipar si va a tener buena rentabilidad en el tiempo que funcione
la empresa (Torres, 2018)
Por eso son necesario mencionarlas y que función debemos que analizar para ver
si nuestra empresa tendrá éxito, estas son:
Amenaza nuevos competidores:

28
En el mundo empresarial hay una cantidad ilimitada de competidores que buscan
ganarse su lugar con distintos inversionistas, por ello representan una amenaza a la
empresa que quiere asegurarse un lugar para poder abasteces a cierto lugar (Donawa,
2018).
La rivalidad entre los competidores:
Para una corporación o una empresa es más difícil competir en el mercado donde
los competidores estén muy bien posicionados, también porque son muy numerosos,
esto implicaría a llevar una lucha entre precios para poder predominar en el mercado y
así tener más ganancias (Donawa, 2018).
Poder de negociación de los proveedores:
Un mercado no es muy llamativo para los proveedores, porque cuando los
proveedores estén muy bien organizados, dispongan de fuertes recursos y traten de
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será más
complicada porque los trataremos de buscar insumos secundarios que afecten a la
calidad del producto (Donawa, 2018).
Poder de negociación de los clientes:
Un mercado tampoco será atractivo cuando los clientes están bien organizados,
porque el producto tiene muchos sustitutos, el producto no esté muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente(regateo), lo que permite que se negocie el producto por otro
sustituto o que el cliente lo trate de bajar el costo (Donawa, 2018).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

29
Un mercado tampoco será atractivo si existen productos sustitutos potenciales,
porque perjudicaría en encontrar productos aptos y de buena calidad por otros que
cumplen la misma función pero que son más frágiles (Donawa, 2018).
Definición de Diagrama de Afinidad:
Es una herramienta muy utilizada para poder organizar la información que se
reúne en sesiones de Lluvia de Ideas, es muy útil para poder agrupar los elementos que
están relacionados entre sí de manera natural (Vargas, 2014).
Es un proceso creativo diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas que se
encuentran que se brindan libremente y producir consenso por medio de la clasificación
que hace el equipo. (Santiago, 201)
Figura 9. Ejemplo de diagrama de afinidad

Tomado de Google Imágenes
(https://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2015/07/que-es-un-diagrama-
de-afinidad.gif.webp)
Diagrama de Ishikawa:
El diagrama de Ishikawa también llamado “Diagrama Causa-Efecto” es una
técnica que nos ayuda a poder identificar, clasificar y poner en manifiesto distintos
30
problemas que presenta la empresa y nos facilitara la manera de poder buscar las
posibles soluciones (Vilafaña, 2016).
Árbol de Objetivos:
Es una técnica que nos facilitara a desarrollar ideas creativas para lograr
identificar el problema y con la información que se pudo recolectar, sabremos las causas
y consecuencias de dicho problema para poder luego tratar de solucionarlo y evitar que
pueda haber perdidas por realizar productos defectuosos, porque afectaría a la empresa
no solo económico, sino que no va a tener la misma confianza en los productos para los
clientes (Martínez, 2014).
Así mismo, comenta que hay pasos a seguir para elaborar un buen árbol de
problemas y son los siguientes:
1. Traducir el problema central del Árbol en Objetivo Central del Proyecto.
2. Cambiar todas las condiciones Negativas en estados positivos, para analizar de
cómo podemos solucionar el problema.
3. Identificar los Parámetros que no son modificables por el proyecto.
4. Convertir los efectos del Árbol en fines, que para causa hay que convertir lo en
un fin.
5. Analizar la estructura y realizar las modificaciones que son necesarias.

31
Figura 11. Ejemplo de árbol de objetivos

Tomado de Google Imágenes
(http://4.bp.blogspot.com/--HQZCHrMTmg/UP9e05NXdRI/
AAAAAAAADRM/HcI0B98p-hU/w1200-h630-p-k-no-nu/arbol%2Bde
%2Bobjetivos.jpg)
Lluvia de Ideas:
Es una técnica grupal que nos permite generar ideas en un ambiente armonioso
para escuchar así las opiniones de los demás en un tiempo corto, lo que más se destaca
es que no hay ideas erróneas así que las personas se pueden equivocar sin tener algún
inconveniente, porque solo es una expresión libre de las ideas de los demás (Hernández,
2017).
Matriz 5W-1H:
Son las preguntas de nos vamos a realizar con sus términos en inglés” WHAT
(qué) / WHY (por qué) / WHEN (cuándo) / WHERE (dónde) / WHO (quién) / HOW
(cómo)”, para poder diagnosticar los problemas relacionados con la planificación de las
actividades, luego para si ejecución y finalmente su seguimiento para obtener un
producto que podamos confiar que este bien elaborado (Trías, 2014, (p:3)).
32
Las 6M:
Es un método conocido que principalmente consiste en agrupar las causas que
son potenciales y definen de una manera más general todo el proceso, porque cada uno
aporta distintas partes fundamentales para el proceso, y estas son Mano de obra,
Métodos, Maquinaria, Materiales Mediciones y por último Medio Ambiente (Caballero,
2011).
Árbol de Problemas:
Es una técnica que se usa para poder identificar la situación problemática, para
poder tratar de solucionarlo y así poder evitar que haya problemas en la empresa como
mal manejo de los recursos y tener como consecuencias de pérdidas de materiales,
también perder el nivel de competitividad con otros competidores (Zambrano, 2011).
Diagrama de Paertto:
Es una representación de manera gráfica de todos los datos que se obtuvo, para
poder así identificar los problemas prioritarios que se presentan, para así poder buscar
soluciones optimas y poder evitar pérdidas luego de elaborar los productos, por ello se
recomienda revisar bien los datos obtenidos sin tener ningún error (Alabarta, 2011).
DOP:
El DOP o diagrama de operaciones de proceso nos muestra la secuencia de un
proceso de manera cronológica, donde se pueden observar todas las operaciones,
procesos y materiales que se usó, desde la llegada de la materia prima hasta el producto
terminado, también revisar con detenimiento si hay problemas en alguno de los
procesos para poder solucionarlo s tiempo (Paisley, 2020).

33
DAP:
El DAP o diagrama de análisis del proceso nos muestra la trayectoria del
producto resaltando todos los hechos que ocurrieron cada uno con un símbolo que es
correspondiente, nos muestra más a detalle los procesos que se realizan, por ello
podemos identificar más rápido en que parte del proceso hay algún problema, para
luego poder solucionarlo (Intratec, 2019).
Productividad:
Es lo que más quiere la empresa, es la relación numérica entre producto obtenido
y recursos requeridos, por ello en las empresas quiere que hallas más productividad,
porque con ello conlleva a un mayor índice de ganancia para la empresa con una
utilización optima de los recursos (Cruelles, 2013)
Eficiencia:
Es otros de los principales requerimientos de la empresa, porque es la facilidad
de las máquinas y las personas en elaborar bien los productos, porque con ello lleva a
una mejor calidad del producto y una elaboración acelerada numéricamente, para poder
tener un mejor poder de competividad con otras empresas del mismo rubro en el lugar
instalado (Rojas, 2018).
Eficacia:
Es la manera que los trabajadores de la empresa tratan de lograr de completar un
objetivo que es tratar de sacar adelante a la empresa, en otras palabras, es el ímpetu que
brindan para poder llegar a sus objetivos, por ello tendrá como un beneficio en la
producción aumentada de los productos y la calidad de ellos y así tener más ganancias y
una posibilidad de obtener incentivos para las personas (Gestión, 2021)

34
Efectividad:
Es el buen resultado que da al implementar un buen procedimiento al proceso
como resultado, por ejemplo, más cantidad de productos o menos consumos de
materiales, para poder tener un uso eficaz de las materias primas de la empresa y así
evitar el gasto en ellas (Zambrano, 2011)
Lean Six Sigma:
El Six Sigma “es una herramienta que mejora la gestión de calidad y del cual se
obtiene el fortalecimiento de las capacidades”. Por otra parte, se fundamenta en el
trabajo en equipo para generar capacidades competitivas dentro de la organización y de
todas las personas que colaboran dentro de lugar (Herrera , 2015)
Lean Manufacturing:
Son una serie de conceptos y técnicas diseñadas que ayudan a eliminar los gastos
innecesarios y así establecer un sistema de producción adecuado, que permita poder
entregar los productos a tiempo a los clientes, para tener una buena imagen a nivel de
las personas, porque ello es importante para poder tener más clientes e inversionistas
(EADS, 2012).
PHVA:
Este ciclo es un instrumento encargado en la solución de problemas, que está
conformado por 4 conceptos” Planear, Hacer, Verificar y Actuar” y el mejoramiento
continuo, por medio de un diagnóstico inicial, se identifican las fallas para tratar de
solucionarlo, luego se analiza el resultado deficiente, se replantea un nuevo diseño de
medidas que anulen el problema y no vuelva a repetirse y conseguir un resultado
aceptable (Zapata, 2016).

35
JIT:
Sus siglas significan “Justo a Tiempo”, funciona cuando las matarías primas,
para cada proceso, en pocas palabras confiar con la rapidez de la entrega de las materias
primas, porque es bien importante para poder lograr un nivel adecuado de competividad
a la elaboración de productos de otras empresas y así poder lograr mejores ganancias.
(Lai, 2012).
AMOFHIT:
Es el análisis interno de la organización que se inicia con la auditoría de las áreas
funcionales comunes, como la gerencia y administración general (A), el proceso de
marketing y ventas (M), las áreas sensibles de las operaciones productivas tanto de
bienes como servicios (O), los aspectos más relevantes en el manejo contable y
financiero (F), los recursos humanos (H), los aspectos relevantes a sistemas de
información y comunicaciones (I) y los de tecnología e investigación y desarrollo (T),
de toda la organización. (Seclen, 2019).
Macroproceso:
Los Macroprocesos son los encargados de agrupar a los procesos que comparten
un objetivo común, por lo que resulta fundamental definir correctamente los objetivos,
asegurando su entendimiento con la misión y los objetivos, para obtener un mejor
entendimiento de los procesos elaborados y así poder implementarlos correctamente en
la elaboración del producto (Aranda, 2014).
Mapa de Procesos:
En este esquema o mapa se coloca la secuencia de interacción entre los
macroprocesos, procesos y subprocesos, también su vinculación entre cada uno de ellos
con respecto a los lineamientos de la empresa, para así entender mejor los procesos
36
aplicados y tener la seguridad que están evaluados correctamente y así lograr una
elaboración del producto que este bien hecho (Pardo, 2012).
Procesos operacionales:
Son aquellos que los productos obtenidos son recibidos por una persona externa
a la organización, constituyen la secuencia de valor obtenido con que la organización
pueda satisfacer las necesidades de los clientes (Buzón, 2019).
Procesos de Soporte:
Como dice el nombre sirve como una ayuda para los procesos operacionales, son
los encargados del reclutamiento de personal, del mantenimiento de las maquinas, son
muy importantes para la empresa, porque así las maquinas puedan operar al 100% y
poder realizar un trabajo óptimo para la elaboración de sus productos (Arbos, 2012).
Procesos Estratégicos:
Como dice son los encargados de verificar los procesos operacionales y de
soporte, que estén todos en condiciones aceptables, para tener la seguridad que el
proceso elaborado no tiene fallas y evitar las pérdidas que pudieron ser predichas y así
evitar la malversación de las materias primas y el gasto a la empresa (Buzón, 2019).
SIPOC:
Se utiliza dentro del marco del trabajo de la Gestión de la Calidad, para ello se
utiliza dentro de Six Sigma en la que se identifican todas a las partes implicadas, a partir
de la información, permitiendo tener una vista macro del flujo de proceso, además
puede revisar a cada una de las variables que conforman deben estar vinculados en cada
proceso (Gómez, 2016).

37
Ficha de Indicadores:
Son donde van apuntados todos los resultados obtenidos de los procesos para
llevar un mejor control de los resultados para saber si se puede aplicar alguna mejora,
para poder incrementar la efectividad de producción de algún proceso y así poder tener
una mejor elaboración en cantidad de productos y en la calidad del producto (Cediel,
2020).
Cadena de Valor:
Es la introducción del análisis del costo estratégico, el cual implica la
comparación de la forma en la que los costos por unidad de una compañía se pueden
comparar con los costos por unidad de otros competidores, actividad por actividad,
señalando así cuales son las actividades con el origen de una ventaja o desventaja del
costo (Sánchez, 2013).
Confiabilidad de Indicadores:
Que con la certeza que tiene el gerente que los resultados son confiables al
100%, porque se hizo un estudio para que los resultados de los procesos sean seguros,
por ello se debió tener un estudio de los datos exactos de los procesos, en caso que
hubiera un mal cálculo conllevaría a una pérdida de recursos y de dinero a la empresa
(D’Elia, 2013).
FLOR:
Es una expresión que están compuestas por las actitudes que son “Fortalezas,
Logros, Oportunidades y Retos”, para tener una mejor estrategia corporativa a nivel
local y si es posible arriesgar por superar las vallas que limitan a la empresa para que
pueda seguir creciendo y poder expandirse tanto a nivel local como internacional
(Gómez, 2012)
38
Creación de Valor:
Es el análisis del costo del producto de acuerdo con la cantidad de productos
invertidos para su producción y también revisando los costos de otros competidores para
saber si es el óptimo, porque si es muy elevado se va a tener perdidas de los clientes y si
es muy bajo pase pierde dinero para la empresa, por ello se recomienda estudiar muy
bien el mercado competitivo (López, 2014)
Stakeholders:
El Stakeholder es un término inglés “Strategic Management: A Stakeholder
Approach”, son los que van a ser afectados por las actividades que realizan la empresa,
son riesgos que se debe de asumir para poder lograr un objetivo grande, paro gracias al
estudio ya hecho hay un porcentaje de seguridad que la operación realizada por la
empresa sea segura (Catrillon, 2014)
2.2. Definición de términos básicos
S.A.C: Sociedad Anónima Cerrada.
PBI: Producto Bruto Interno.
I.R: Impuesto a la Renta.
CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
Adex: Asociación Peruana de Exportadores.
SPSS: Es un programa informático que en ingles significa “Statistical Package for
Social Sciences” y en español significa “Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales”.
IBM: International Business Machines, compañía en Estados Unidos y otros países.
B.M: Banco Mundial.
UV: Ultravioleta.
39
Calidad: Producto que tiene buen aspecto y buena durabilidad.
Optimo: Que este de una manera mejor posible.
Marketing; Área encargada de las publicidades y las ventas.
Diagnóstico: Estudio detallado del objeto o proceso
Capitulo III: Metodología
3.
3.1. Enfoque de la investigación
La finalidad de la investigación es la búsqueda de adquirir nuevos conocimientos
para poder aplicar de una realidad en específico y brindar solución a dichas
problemáticas con este fin se podrán tocar temas diversos. Con la diversa recolección de
información, Así mismo, este proyecto la información recolectada se buscará la
interpretación de las variables, donde el trabajo se basada en explicativo- causal, donde
el propósito es dar respuesta a la causa especificas con un aspecto cualitativo usando
métodos estadísticos. la investigación parte del marco teórico y de las preguntas donde
sacaremos hipótesis y se decretaran las variables el cual medirá el entorno aplicando los
métodos estadísticos a través de mediciones de la encuesta
3.2. Proceso de recolección y análisis de datos
3.2.1. Técnicas para la recolección de datos
Para nuestra investigación la encuesta, siguiendo a García Ferrando1, como “una
técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación
mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos
representativa de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar,
describir, predecir y/o explicar una serie de características”. Para Sierra Bravo, la
40
observación por encuesta, que consiste igualmente en la obtención de datos de interés
sociológico mediante la interrogación a los miembros de la sociedad, es el
procedimiento sociológico de investigación más importante y el más empleado
3.2.2. Instrumentos para la recolección de datos
Este instrumento es el cuestionario; en éste las variables están operacionalizadas
como preguntas. Éstas no solo deben tomar en cuenta el problema que se investiga sino
también la población que las contestará y los diferentes métodos de recolección de
información (p.ej. entrevista personal o por teléfono). (pág. 26).Por su parte Hernández,
Fernández y Baptista (2010) explican que “un cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables a medir” (pág. 217).
3.2.3. Programas informáticos
Los programas utilizados para procesar y analizar datos en el enfoque
cuantitativo de investigación trabajan de manera diferente a los empleados en
la investigación cualitativa, en correspondencia con las particularidades del enfoque o
naturaleza de la investigación. Según explican Hernández, Fernández y Baptista (2010,
p. 278) el funcionamiento de estos programas incluye dos partes: la primera es la
definición de las variables y la segunda es la matriz de los datos.
Existen diferentes tipos de recursos o programas informáticos, entre los que se
puede mencionar:
Word: Es uno de los programas más populares que forman parte de Microsoft
Office. Se basa de un procesador de texto que incluye un corrector ortográfico,
sinónimos y la capacidad de trabajar con diferentes fuentes (caracteres). Al igual que
otras aplicaciones de Microsoft Office, Word se puede personalizar mediante un
lenguaje de macros integrado denominado Visual Basic para aplicaciones. Es un

41
procesador de textos, utilizado para crear diferentes tipos de documentos como: cartas,
transacciones, memorandos, tesis, folletos, etc. (Escribano W, 2015)
Excel: Es un programa de hoja de cálculo desarrollada y distribuida por
Microsoft, utilizado normalmente en tareas financieras. Al igual que Microsoft Word,
posee un mercado dominante. Excel por su parte, está compuesto por hojas o planillas
de cálculo. Su principal atractivo es la posibilidad de realizar cálculos aritméticos y
analizar datos de manera automática, lo que facilita el desarrollo de balances y estados
contables entre otros. (Escribano W, 2015)
PowerPoint: Es un software de ofimática diseñada para distintos campos como
en la enseñanza, negocios, entre otros que le permite crear materiales que se pueden
utilizar en un proyector. También está diseñado para hacer presentaciones prácticas con
texto esquematizado, fácil de entender, animaciones de texto e imágenes prediseñadas o
importadas desde imágenes de la computadora. Se le pueden aplicar distintos diseños de
fuente, plantilla y animación. Este tipo de presentaciones suele ser muy llamativo y
mucho más práctico que los de Microsoft Word. (Escribano W, 2015).
3.2.4. Recursos humanos
Denominamos de esta manera a todo aquel que, directa o indirectamente, tenga
información sobre el problema de investigación o del objetivo de investigación. La
calidad del informador depende de la consistencia de la información que obtenga sobre
el problema a investigar.
Los informadores pueden definirse como fuentes directas si estos son principales
participantes, directamente en alguna medida o aportación al problema de investigación;
también pueden definirse como fuentes indirectas en el cual no es necesario que el

42
informante participe activamente en dicho problema de investigación, solo basta que el
informante tenga referencias. (Carbajal, L. 2021)
3.3. Elección y justificación de la metodología
Tabla 1
Elección de la metodología
Peso PHVA JIT Lean Manufacturing Lean Six Sigma
Tiempo 5 4 2 3 3
Costo 4 4 4 4 3
Alcance 4 4 4 5 4
Logística 3 5 3 3 4
Según la tabla de peso posicional, donde se investigó los distintos tipos
metologias de acuerdo con el tipo de proyecto posibles se analizará cuál de ellas es
óptima para proyecto y de acuerdo con la investigación damos por resultado que la
matriz PHVA obtiene el mayor peso posicional teniendo los distintos factores que son
tiempo, costo, alcance, logística donde matriz de PHVA según la investigación se basa
en el planeamiento y diagnóstico del diseño de las mejoras continuas

43
Capitulo IV: Desarrollo
4.
4.1. Análisis de las causas del problema
4.1.1. Nivel de madurez en la gestión de procesos
Nivel de madurez
Determinar el nivel de madurez
Procedimiento: considerar para pregunta el

nivel de moderación del 1 -5 siendo "1" el menos PREGUNTA VALORACION
nivel y "5" el mayor nivel. Establecer el nivel de
madurez y según los resultados obtenidos de la 1 5
evaluación, identificar el nivel de madurez que 2 3
requiere el proceso. 3 2
4 4
Escala de 5 3
Nivel de madurez
valoracion 6 1
1 INICIAL 15 - 16 7 5
2 REPETIDO 17 - 30 8 2
3 DEFINIDO 31 - 50 9 2
4 ADMINISTRATIVO 51 - 61 10 3
5 OPTIMIZADO 66 - 75 11 3
12 5
13 1
14 5
15 4
48
44
Evaluar el nivel de madurez actual

45
Procedimiento de evaluación: Considerar para pregunta el nivel de ponderación

del 1 -5 siendo "1" el menos nivel y "5” el mayor nivel. Establecer el nivel de madurez
y según los resultados obtenidos de la evaluación, identificar el nivel de madurez que
requiere el proceso.
PREGUNTA VALORACION
Escala de 1 3
Nivel de madurez 2 2
valoracion
1 INICIAL 15 - 16 3 3
2 REPETIDO 17 - 30 4 4
3 DEFINIDO 31 - 50 5 1
4 ADMINISTRATIVO 51 - 61 6 3
7 5
5 OPTIMIZADO 66 - 75
8 2
9 2
10 3
11 4
12 3
13 3
14 3
15 3
44
4.1.2.
Id
entificación de partes interesadas (Stakeholders)
La matriz stakeholders permite identificar, es una herramienta que ayuda a ver a
los interesados en la empresa con el tipo de característica que este tiene. Es posible
conocer el tipo de influencia que cada interesado puede ejercer en el negocio. Es de
agradecer esta herramienta para el progreso de los procesos
Su desarrollo requiere un conocimiento pleno del sector en el que te mueves y de
las relaciones que la empresa tiene interna y externamente.
Guerra de precios de la
competencia Político
legales
Ampliar
proveedores
Depreciación Integración
moneda Cambio de TEXTILE
personal
NETWORK
S.A.C efectiva de los
Respuesta
46
propietarios
Escasez de materia
Innovacion prima
tecnologica
4.1.2.1. Matriz de identificación de los Stakeholders
 El costado rojo es en donde debes colocar a los interesados que tienen

más poder e interés y pueden influir en el desarrollo de tu negocio.
 El costado verde es donde ubicarás los que tienen poder, pero no demasiado
interés en la empresa.
 El costado azul es el que tiene poco poder y poco interés en la compañía y su
desempeño.
 El costado amarillo es donde están los que tienen poco poder, pero mucho
interés en la empresa y su trabajo.
Son todas aquellas personas o empresas que se ven afectadas, positiva o

negativamente, por el desempeño de tu negocio. Desde los empleados hasta la
competencia e incluso las entidades del gobierno, todos son partes interesadas que debes
considerar para desarrollar tu matriz de stakeholders.
Veamos a continuación todos los elementos clave de esta herramienta de gestión

empresarial.
47
Figura 13. Poder e Interés

48
4.1.2.2. Identificación de los Stakeholders más importantes
Figura 14. Stakeholders proveedores
Figura 15. Stakeholders cambio de personal constante
Figura 16. Stakeholders respuesta efectiva de los encargados

49
4.1.3. Mapa de procesos (situación inicial)
En este inciso se identificó los procesos de la empresa, comenzando por los
estratégicos, siguiendo con los operacionales y terminando con los de soporte. En el
primero, se logró identificar dos procesos estratégicos, los cuales son el planeamiento y
control estratégico. En el segundo, se identificaron siete procesos, estos son: gestión
comercial, planificación y control de la producción, logística de entrada, producción,
logística externa, exportación y posventa. Finalmente, en el tercero, se identificó cinco
procesos y estos son: contabilidad y finanzas, gestión de recursos humanos,
mantenimiento de maquinarias y equipos, compras y seguridad, salud ocupacional y
medio ambiente (SSOMA). A continuación, en la siguiente figura se aprecia el mapa de
procesos de la empresa Southern.

50
Figura 18. Mapa de procesos de la empresa Southern.

51
4.1.3.1. Descripción de procesos actuales
3.1.2.1.1. Procesos estratégicos
PE 01: Planeamiento estratégico
Este proceso tiene como fin establecer el direccionamiento, enfoque y objetivos
estratégicos de la empresa. Diseñando un mapa estratégico que cumpla con las condiciones del
directorio, así como verificar que el cuadro de mando integral contemple los objetivos de la
empresa. Su alcance es desde la identificación de los requerimientos del directorio hasta la
elaboración del cuadro de mando integral
PE 02: Control estratégico
El control estratégico tiene como objetivo controlar el desempeño de la empresa y aplicar
medidas correctivas. Enviando a cada proceso objetivos estratégicos limitados y con el tiempo en
el que se deben de lograr diagnosticados envases a indicadores para así aplicar acciones
correctivas. El alcance va desde la aplicación del cuadro integral hasta la realización de las
acciones correctivas.
3.1.2.1.2. Procesos operacionales
PO 01: Gestión comercial
El objetivo de este proceso es identificar clientes potenciales y fidelizar a los actuales,
cumpliendo con los requerimientos para realizar efectivas contrataciones. Además, se encarga
del cierre y cumplimiento del contrato verificando que el número de ventas este alineado a los
objetivos de la empresa para posteriormente agendar y comunicar estos pedidos. Su alcance va
desde la identificación del cliente potencial hasta la comunicación con el proceso de
planificación y control de la producción para otorgar los requerimientos del cliente.

52
PO 02: Planificación y control de la producción
En el proceso de planificación se pronostica, planifica y calcula la cantidad exacta de los
recursos que se necesitaran en la producción del servicio solicitado por los clientes. Tiene como
objetivo planificar la producción optimizando el tiempo, cantidad de materiales y capacidad de la
maquinaria frente a los diferentes escenarios posibles de cada pedido o requerimiento del cliente.
Recibe el prototipo acorde el requerimiento del cliente y planifica la cantidad de materia prima
que se utilizará, capacidad de la maquinaria y equipo, así como la cantidad de personal necesario,
estimando finalmente el tiempo de entrega. Su alcance es desde la recepción del pedido hasta la
entrega de la orden de producción y especificaciones a las áreas de logística, gestión financiera,
compras y producción.
PO 03: Logística de entrada
Logística de entrada tiene como objetivo comprar, recibir, almacenar y distribuir materia
prima para el proceso productivo de la empresa. Al recibir el plan y orden de producción, la
cantidad de materia prima necesaria, ficha técnica del producto y el capital con el que se cuenta
comienza a planificar si se tiene la capacidad de almacenamiento para después realizar la compra
y distribución de materiales teniendo en cuenta la calidad. Su alcance comienza con la compra de
la materia prima hasta la distribución de estos hacia el proceso productivo.
PO 04: Producción
Este proceso se encarga de solicitar materia prima a logística de entrada para los procesos
de producción y también distribuir el personal. Tiene entradas como planificación que le brinda
el plan de producción y logística de entrada que brinda la materia prima para todo el proceso de
53
producción. Su alcance comienza desde que recibe la orden de producción hasta que entrega el
producto terminado a logística externa.
PO 05: Logística externa
El proceso consiste en el manejo del producto terminado. Su objetivo es realizar el envío
del producto en la cantidad adecuada y en las condiciones adecuadas. Recibe las especificaciones
del producto, así como la información del cliente para planificar el envío y el tiempo en que se
entregará teniendo en cuenta el correcto embalaje y haciendo el seguimiento hasta que llegue al
cliente, finalmente realiza el reporte de embarque del pedido que va a exportar. Su alcance
comienza desde que sale de la caja del proceso de acabado hasta que el producto llega al puerto
de embarque del Callao.
PO 06: Exportación
Este proceso se encarga de generar los documentos legales de la exportación, la
supervisión del embarque, el control de unidad de carga y el transporte al almacén portuario.
Asimismo, sus principales entradas son la lista de precios, la medición de las exportaciones
realizadas, documentos legales de los productos y sus principales salidas son los productos
embarcados y el reporte de exportación. Su alcance comienza desde que el producto llega al
puerto del Callao hasta que el producto llega al cliente.
PO 07: Posventa
El proceso de posventa tiene como objetivo lograr la satisfacción de los requerimientos
realizados por los clientes mediante el apoyo de los procesos de la organización. Su alcance va
desde la distribución del producto hasta el vencimiento de la garantía después de haber concluido
54
con la entrega. Mediante seguimiento a los clientes, preguntas sobre posibles soluciones para así
realizar estrategias para mejorar el servicio.
3.1.2.1.3. Procesos de soporte
PS 01: Contabilidad y finanzas
Contabilidad y finanzas es parte de los procesos de apoyo donde tiene el objetivo de
garantizar a disponibilidad de los recursos económicos y su uso óptimo para el cumplimiento de
los planes y programas determinados, además de elaborar estados contables y los contratos con
los clientes. Además, gestiona el presupuesto entre los distintos procesos y realiza los libros y
registros contables para verificar que el plan de asignación se haya realizado debidamente hacia
los objetivos. Su alcance va desde la planificación financiera, óptima administración de recursos,
elaboración de los estados contables hasta el uso adecuado de bienes.
PS 02: Gestión de Recursos Humanos
Este proceso de apoyo tiene como objetivo garantizar el nivel de competencia de cada
uno de los colaboradores, generando un adecuado nivel de competitividad. Para lograr este
objetivo el proceso debe definir y desarrollar programas de formación, inducción y capacitación
para cada personal que ingrese o actualmente labore en la empresa, además de realizar una
evaluación periódica del desempeño y la formación del personal con el fin de lograr que todos
los colaboradores de la empresa trabajen de forma óptima y tengan en cuenta los objetivos.
Asimismo, los indicadores de este proceso son el porcentaje de quejas del personal, para medir si
la atención al cliente se realizó de buena manera, y el porcentaje de rotación del personal, para
identificar si la evaluación, contrato y capacitación están siendo los correctos. El alcance del
55
proceso va desde que se aplica la ocupación de un puesto hasta que se garantía el adecuado nivel
de competitividad de los colaboradores.
PS 03: Mantenimiento de maquinarias y equipos
El objetivo de este proceso es garantizar las óptimas condiciones de las máquinas y
equipos de la empresa para el desarrollo de las actividades, verificando el estado de las
maquinarias y la correcta implementación de los programas además de aplicar acciones
correctivas. Su alcance comienza en la presencia de un elemento de la infraestructura que
requieran mantenimiento hasta que el elemento se encuentre en óptimas condiciones.
PS 04: Compras
A diferencia de logística de entrada, compras tiene como objetivo de garantizar el
suministro de bienes y servicios en óptimas condiciones requeridas por cada uno de los procesos
para el desarrollo de sus actividades. Además, evalúa proveedores, solicita pedidos y efectúa
pagas en base a compras administrativas fuera del área de producción. El alcance comienza
desde que se solicita algún bien o servicio hasta que se le suministra en óptimas condiciones al
proceso solicitante.
PS 05: SSOMA
Este proceso garantiza la seguridad de los trabajadores en cualquier área de la
organización mediante controles de riesgos que pueden presentarse, con el fin de preservar su
salud y condiciones en el entorno donde se desempeñan. En base a las Norma legal del SST, ley
N° 29783 y RM N° 239 planifica procedimientos y realiza auditoría interna en cada área dando
como resultado protocolos e instructivos. Este proceso comienza en la identificación 96 de

56
requisitos legales, gestión de riesgos, implementación de programas y controles operativos hasta
la medición del desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

57
Referencias
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UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

CURSO: Ingeniería de Procesos

- Arias Osccorima, Lida

UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES.......................................................................................................i

4.1.3. Mapa de procesos (situación inicial)..................................................................................51

Tabla 1 Elección de la metodología.........................................................................................42

Figura 1. Ubicación de la planta................................................................................................2

Figura 2. Lluvia de ideas..........................................................................................................12

Figura 3. Análisis de afinidad..................................................................................................13

Figura 4. Matriz 5W-1H...........................................................................................................14

Figura 5. Diagrama causa-efecto..............................................................................................15

Figura 6. Árbol de problemas...................................................................................................21

Figura 7. Árbol de objetivos.....................................................................................................22

Figura 9. Ejemplo de diagrama de afinidad.............................................................................29

Figura 10. Ejemplo de diagrama Ishikawa...............................................................................30

Figura 11. Ejemplo de árbol de objetivos................................................................................31

Figura 12. Mapa de identificación de stakeholders..................................................................47

Figura 13. Poder e Interés........................................................................................................48

Figura 14. Stakeholders proveedores.......................................................................................49

Figura 15. Stakeholders cambio de personal constante...........................................................49

Figura 16. Stakeholders respuesta efectiva de los encargados.................................................50

Figura 17. Stakeholders competencia......................................................................................50

Figura 18. Mapa de procesos de la empresa Southern.............................................................52

En el presente trabajo de investigación consta de cuatro capítulos, en este primer

capítulo corresponde al planteamiento del problema donde se desarrolla la definición, luego

haremos una pequeña descripción de la empresa y finalmente analizaremos el entorno de la

empresa en el microentorno y macroentorno se realiza un diagnostico situacional de una

problemática en la empresa, donde se utilizada herramientas conocidas como lluvia de ideas,

En el segundo capítulo permite comprender las bases teóricas y definiciones de

términos básicos relacionados al tema de investigación, en el tercer capítulo hablaremos de la

metodología de la investigación ,donde usaremos técnicas e instrumentos para la recolección de

una eliccion y justificacion de la metodología .

Finalmente en el cuarto capitulo se desarrollo las causas del problema, donde

identificamos las partes interesadas o llamadas stakeholders y describiremos el mapa de

and specific objectives.

justification of the methodology will be made.

internacional,por qué ayuda al avance y evaluación de cualquier sociedad y brinda un alto

soporte económico al países en vías de desarrollo.

En el Perú , la industria textil es uno de los sectores de mayor generación de puestos de

Estados Unidos , Europa , Chile , Argentina y Ecuador.

1.1. Definición del problema

1.1.1. Descripción de la empresa

La empresa Southern Textile Network S.A. es una empresa dedicada al rubro de

precisos todas prendas hechas de algodón, también se encarga en lo que es confección de

es reconocida su calidad en su producto.

Razon Social: Sothern Textile Network S.A.C.

Página web: htt://www.perustn.com

Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada

Fecha de inicio de actividades: 16 de septiembre de 1997

Actividades comerciales: Venta al mayor de productos textiles y fabricación de prendas

Dirección: Av. Defensores del morro 2066 Int. 101

Departamento: Lima, Perú

Ubicación de la planta: AV . Javier Prado Este 1894, Lince 15036

Figura 1. Ubicación de la planta

1.1.2. Análisis del entorno

1.1.2.1. Análisis del macroentorno

En este proyecto de investigación se analizará el macroentorno de la empresa Southern

ecológico y legal del Perú.

El desconcierto en la claridad de la política sobre la toma de decisiones sobre las medidas

empresarios nacionales, donde incluimos al sector textil, donde la fabricación de nuestro

cosas son importadas como cierres o hebillas (Cormercio, 2021)

Beneficio del gobierno para el sector textil