MÓDULO 8

Gestión del Cronograma

del Proyecto

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN

GESTIÓN DE
PROYECTOS
DE INFRAESTRUCTURA EN
AGUA Y SANEAMIENTO

1
PROFA.
GISELE BLAK
BERNAT

Gisele Blak Bernat es estudiante de doctorado en Ingeniería

Ambiental, con énfasis en Gestión Ambiental, pela UFRJ. Máster
en Ingeniería Civil de Producción, con énfasis en Sistemas de
Gestión, Producción y Calidad, por UFF. Master Certificate in Project
Management, por ESI & George Washinton University. Certificación
Project Management Professional (PMP) desde 2002. Certificado
como Disciplined Agile Senior Scrum Master por PMI en 2020. MBA
Ejecutivo de Gestión de Negocios por IBMEC. Programa Internacional
de Desarrollo Gerencial por IEDE, en España. Licenciada en Ciencias
con Dignidad Académica cum laude por UFRJ (Ingeniería Civil).
Profesora de la Escuela Politécnica de UFRJ e del COPPEAD. En 2020
fue galardonada como maestra del año por los PMI Rio Awards
(PMI Rio de Janeiro Chapter). Autora de diversos artículos, coautora
del libro Capacitação em Gerenciamento de Projetos y del libro
Gerenciamento de Riscos em Projetos de la serie FGV Management. Más
de diez años de experiencia en gestión de proyectos en empresas
de Ingeniería Civil y Telecomunicaciones, como el Parque Gráfico del
Periódico O Globo (Odebrecht) y el Lanzamiento de Intelig Telecom
(Bechtel Método Telecom). Actuó em el área de Gestión de Productos
em la Dirección de Marketing de Vivo. Actualmente es consultora y
socia gerente de G2B Capacitación Ejecutiva y Asesoría Empresarial.

2
ÍNDICE
1. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA  4
1.1 Resumen  4
1.2 Carga horaria total  4
1.3 Objetivos  4
1.4 Contenido programático  5
1.5 Metodología  6
1.6 Criterios de evaluación  7
1.7 Bibliografía recomendada  7

2. TEXTOS PARA ESTUDIO: GESTIÓN DEL CRONOGRAMA  8

2.1 El Concepto de Gestión del Cronograma  8

2.2 Desarrollo y Gestión del Cronograma  9
2.2.1 Ruta Crítica  13
2.2.2 Cadena Crítica  14
2.2.3 Técnicas de Reducción de Duración  14
2.2.4 Softwares para Gestión de Cronogramas  14
2.2.5 Uso de Metodologías Ágiles para el Cronograma  15

3. EJERCICIOS  16

4. ESTUDIO DE CASO  22

3
1. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

1.1 Resumen
Contexto e importancia de la gestión del tiempo en proyectos.
Procesos de gestión del cronograma según el PMBOK® (Definición
de las Actividades. Interdependencia de las actividades. Estimación
de recursos físicos. Estimación de duración de las actividades.
Desarrollo del Cronograma). Método de la Ruta Crítica. Desempeño
del proyecto. Informe de estado y acciones correctivas.

1.2 Carga horaria total

24 horas-clase.

1.3 Objetivos
Este curso tiene como objetivo principal concienciar a los
participantes sobre los beneficios de una eficiente Gestión del
Cronograma del Proyecto, explorando los conceptos fundamentales
y presentando una breve descripción de las mejores prácticas del
mercado.

Los principales temas que se abordarán en este curso se resumen a

continuación:
• Preparar al alumno para planificar, monitorear y controlar el
tiempo en proyectos.
• Nivelar el contenido de Gestión del Cronograma
(conceptualización básica);
• Presentar los Procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto
(PMBOK®);
• Abordar las mejores prácticas en cada uno de los procesos
mencionados, sus insumos, técnicas y herramientas y productos;
• Proporcionar información para la toma de decisiones básicas
relacionadas con los procesos de planificación de control de
gestión de proyectos.
• Establecer un paralelismo entre la teoría de gestión del tiempo
en proyectos y la realidad cotidiana en la empresa.

4
1.4 Contenido programático

Conceptualización de la • ¿Qué es?

Gestión del Cronograma en • ¿Cuál es la importancia?
Proyectos • Triple restricción
Procesos de Gestión del • Planificar la Gestión del Cronograma
Cronograma del Proyecto • Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el Cronograma
Proceso de Control del • Controla el Cronograma
Cronograma
Planificar la Gestión del • Reuniones de Planificación
Cronograma • Plan de Gestión del Cronograma
Definir Actividades • Descomposición de Productos de la WBS
• Lista de Actividades e Hitos
• Atributos
Secuenciar Actividades • PDM y ADM
• Tipos de Dependencia
• Adelantos y Retrasos
Estimar Duraciones de las • Productividad vs Asignación Excesiva de Recursos
Actividades • Estimación Análoga (Top-Down)
• Estimación Ascendente (Bottom-up)
• Estimación Paramétrica
• Estimación Basada en 3 valores (PERT)
Desarrollar Cronograma • Método de la Ruta Crítica
• Crashing y Fast Tracking
• Optimización de Recursos
• Cadena Crítica
• Sist de Inform para Dirección de proyectos
Controlar Cronograma • Informes de Progreso
• EVM
• Sist de Inform para Dirección de proyectos
Metodologías Ágiles • Planificación Ágil de Liberaciones
• Planificación de Iinteracciones
Estudio de Caso • Trabajo en el aula tratando de explorar casos de
proyectos.
• Película

5
1.5 Metodología
La amplitud del tema, combinada con la limitación de tiempo, justifica
la opción por una metodología andragógica1, capaz de aprovechar
la experiencia de los participantes y, al mismo tiempo, estimular el
interés por seguir de forma autónoma la exploración de los temas
incluidos o planteados.

Si bien es fundamental para el logro de los objetivos, el intercambio de

experiencias personales entre los participantes se verá fuertemente
estimulado en las reuniones de aula. Entre otros recursos, se utilizarán
clases expositivas, discusión de artículos técnicos, discusión de
películas, dinámicas de grupo y estudios de casos.

Se puede esperar que, en el caso de los estudiantes adultos,

los participantes relacionen las lecturas aquí sugeridas con su
experiencia profesional y con ideas recogidas en otros libros y
artículos consultados de forma independiente.

El curso se basa en clases expositivas, el debate de conceptos y la

discusión de casos y ejercicios desarrollados en el aula. Durante el
curso se utilizarán materiales de presentación en el aula, solicitud
de lectura previa de antecedentes, ejercicios y/o dinámicas en clase,
pudiendo incluso incluir casos de estudio reales, películas u otros
materiales complementarios. Es una metodología de enseñanza
participativa, que proporciona a los estudiantes el uso práctico de
los conocimientos y fomenta el hábito de la reflexión.

El gran beneficio de esta metodología de enseñanza participativa

es proporcionar al alumno la aplicación directa de los conceptos
presentados en el aula, permitiendo que el aprendizaje práctico sea
utilizado de forma inmediata en sus proyectos del día a día dentro
de la organización en la que se desenvuelve.
1 Defendida por Malcolm Knowles, como la más indicada para estudiantes adultos, la metodología andragógica
fomenta la curiosidad y el deseo de adquirir conocimientos y reflexionar sobre la propia experiencia, creando un
proceso de enseñanza/aprendizaje autodirigido y autosostenido.

6
1.6 Criterios de evaluación
La Evaluación de los estudiantes se realizará de la siguiente manera:
• Prueba sobre el contenido del curso (70%).
• Actividades prácticas (30%).

Eventualmente el profesor podrá ofrecer bonificaciones por las

actividades realizadas en el aula a lo largo de las clases.

1.7 Bibliografía recomendada

BARCAUI, André B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES,

Rodrigo B. Gerenciamento do tempo em projetos.
Rio de Janeiro: FGV, 2013.

KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to

planning, scheduling, and controlling. 11a. edición.
New York: John Willey & Sons., 2013.

PMI - Project Management Institute Standards committee. Um

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. 6ª. edición. Newton Square, Penn.: Project Management
Institute, 2017.

7
2. TEXTOS PARA ESTUDIO: GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Uno de los recursos más escasos en la actualidad es el tiempo, de ahí

la necesidad de gestionarlo de forma que se aproveche al máximo. Por
tanto, la gestión del tiempo es uno de los temas más importantes dentro
de la gestión de proyectos.

Gisele Blak Bernat, MSc, PMP.

2.1 El Concepto de Gestión del Cronograma

La Gestión del Tiempo abarca los procesos necesarios para garantizar

que el proyecto finalice según lo programado (o al menos minimice
las desviaciones). Hay seis procesos desarrollados en el desarrollo y
gestión de cronogramas:

• Planificar la Gestión del Cronograma: Establecer políticas,

procedimientos y documentación estándar para planificar,
desarrollar y administrar el cronograma.
• Definir Actividades: Identificar las actividades que se deben
realizar para producir los distintos subproductos del proyecto.
• Secuenciar Actividades: Identifica las relaciones de
interdependencia entre las actividades.

8
• Estimar la Duración de las Actividades: Estime la cantidad de
períodos de trabajo que se requerirán para completar cada
actividad.
• Desarrollar Cronograma: Crear el cronograma (fechas de inicio y
finalización) a partir del análisis de recursos, restricciones,
duraciones y secuenciación de actividades.
• Controlar Cronograma: Controlar los cambios en el cronograma
del proyecto original.

En la siguiente tabla, los procesos de gestión del tiempo están

organizados según los 5 grupos de procesos del Ciclo de Vida de la
Gestión de Proyectos.

Tabla 1: Procesos de Gestión del Tiempo.

Grupos de Procesos Procesos de Gestión del Cronograma
Iniciación
Planificar la Gestión del Cronograma
Definir Actividades
Planificación Secuenciar Actividades
Estimar Duración de las Actividades
Desarrollar Cronograma
Ejecución
Control Controlar Cronograma
Cierre

2.2 Desarrollo y Gestión del Cronograma

Para desarrollar el cronograma debemos seguir algunos pasos:

1er Paso: en primer lugar, es necesario rescatar la EDT del proyecto

y a partir de ahí desarrollar la Lista de Actividades del proyecto. Es
un proceso de descomposición, el mismo que se usa en la Definición
del Alcance para la generación de la EDT, pero aquí el resultado se
convierte en la lista de actividades.

9
 Figura 1: Descomposición para actividades.

2o Paso: con la Lista de Actividades definida, es necesario pensar

en la estrategia de ejecución del proyecto para identificar las
interdependencias entre las actividades. Es en esta etapa que se
genera el Diagrama de la Red de Precedencia de actividades. Se
determinan las actividades predecesoras, sucesoras y los tipos de
interdependencias entre ellas, así como las interdependencias
opcionales, obligatorias y externas.

Tipos de Interdependencias:

Figura 2: Tipos de Interdependencias.

10
3er y 4o Pasos: Con la Red de Precedencias lista, es posible
empezar a pensar en la relación entre los Recursos Necesarios
para realizar cada una de las actividades y la Duración Estimada
correspondiente. Según la cantidad y los recursos disponibles
para la asignación, la duración de la actividad se puede cambiar.
Los recursos disponibles se presentan a través de la Tabla o Pool
de Recursos de la empresa. También es importante evaluar el
calendario de recursos, identificando vacaciones y/o posibles
ausencias temporales, así como las horas diarias de recursos. En
algunos casos, estas necesidades no pueden ser satisfechas por los
recursos de la empresa, ya sea porque están todos asignados a otras
tareas o porque no hay un recurso especializado. En estos casos, es
posible optar por contratar recursos externos de la organización
ejecutora (tema insertado en el contexto del área de conocimiento
de Adquisiciones). Una vez definidos los Recursos Necesarios, es
necesario considerar varios aspectos en la estimación de duración
correspondiente: riesgos identificados, premisas, restricciones,
estimaciones de costos, calendarios y características de recursos,
políticas y procedimientos de la organización. Para determinar la
duración estimada, se puede utilizar información de proyectos
anteriores con similitud de hecho. Existen varias técnicas para
determinar la duración, entre ellas el CPM (Critical Path Method)
y el PERT (Program Evaluation and Review Technique) que se
basan en el cálculo estadístico. El CPM determina que la duración
estimada es igual a la duración más probable indicada en la curva
de duración esperada experimental para un evento (ápice de la
curva beta). El PERT determina que la duración estimada es igual a
un promedio ponderado entre la duración optimista (más corta), la
duración más probable (CPM) y la duración pesimista (más larga).

11
 Figura 3: CPM y PERT.

5o Paso: Una vez que se ha determinado el Listado de Actividades, se

ha desarrollado la Red de Precedencia y se han estimado los Recursos
Necesarios y la Duración de cada una de las actividades, es posible
desarrollar el cronograma. Por tanto, es necesario colocar toda esta
información en el cronograma, considerando todas las premisas y
restricciones y determinando el inicio y el final del cronograma. Es en
este momento que promovemos el análisis en red del cronograma a
través del Método de la Ruta Crítica que determinará las actividades
más críticas a monitorear, aquellas que tienen mínima holgura y
que, en caso de cualquier retraso, pueden resultar en impactos
directos al final del cronograma. El programa se puede presentar
en un gráfico GANTT (gráfico de barras horizontales), gráfico de red
de precedencia o gráfico de hitos. El cronograma desarrollado y
aprobado por el cliente se denomina Línea Base y será la referencia
para el seguimiento del proyecto.

Gráfico Gantt: prioriza fechas y seguimiento.

Gráfico de Red de Precedencia: prioriza la lógica del desarrollo de
las actividades.
Gráfico de Hitos: prioriza los principales eventos a informar a la alta
dirección o al cliente.

12
2.2.1 Ruta Crítica

Después de crear el diagrama de la red de precedencia y estimar la

duración de las actividades, es posible determinar la Ruta Crítica. Es
uno de los pasos más importantes en la planificación del cronograma.

La Ruta Crítica es el que tiene la menor holgura, casi siempre tiene

una holgura mínima o no tiene holgura (holgura cero), por lo que es
la ruta más larga a través de la red de precedencia, determinando la
fecha límite más temprana para completar el proyecto e indicando
las actividades más críticas a monitorear ya que cualquier retraso en
estas actividades afectará la fecha de finalización del proyecto (estas
son las actividades que tienen el mayor riesgo). Sin embargo, la Ruta
Crítica puede cambiar a lo largo del proyecto, puede haber más de
una Ruta Crítica.

De esta forma, en estas actividades se aplican las técnicas para reducir

la duración del proyecto.

Para facilitar la identificación de las actividades críticas, suelen ser de

color rojo.

El Método de la Ruta Crítica consta de tres etapas:

• 1ª etapa: siguiendo el recorrido de la red de precedencia, se

calculan las fechas más tempranas para cada actividad, respetando
las interdependencias y duraciones estimadas (hacia delante);
• 2ª etapa: se repite la fecha anterior para el final de la última
actividad de la red y, tomando el camino inverso de la red (hacia
atrás), se calculan posteriormente las fechas para cada actividad,
respetando las interdependencias y las duraciones estimadas;
• 3ª etapa: se calculan las holguras para todas las actividades de la
red y se determina la Ruta Crítica como el que tiene la menor
holgura.

La gran mayoría de los softwares de elaboración y gestión de

cronogramas en la actualidad ya calcula automáticamente la Ruta
Crítica.

13
2.2.2 Cadena Crítica

Ver artículo reproducido en el anexo 1.

2.2.3 Técnicas de Reducción de Duración

Reducir el plazo del proyecto sin cambiar su alcance para satisfacer

restricciones, fechas impuestas u otros objetivos de plazo. Son
técnicas de “optimización” del cronograma, es decir, Técnicas de
Reducción de Duración:

• Compresión, Compactación o Intensificación (Crashing): a

menudo aumenta el costo.
• Agregar recursos a la actividad:
» Riesgo: Calidad del personal, aumento de supervisión,
formación;
» Trabajar en más de un turno o con horas extras;
» Riesgo: Fatiga a medio y largo plazo.
• Ejecución Rápida, Paralelismo o Aceleración (Fast Tracking):
A menudo resulta en un mayor Riesgo y requiere más atención a
la Comunicación.
• Realizar actividades en paralelo que normalmente se
realizarían en secuencia.
• Cambiar las secuencias conservadoras realizando actividades
en paralelo.
» Riesgo: Reelaboración y Aumento de Costos debido al
Riesgo.

2.2.4 Softwares para Gestión de Cronogramas

Son ampliamente utilizados para apoyar la Elaboración y Gestión

del Cronograma. Automatizan el cálculo de análisis matemáticos
de la Ruta Crítica y la nivelación de recursos. Permiten una rápida
evaluación de las distintas alternativas de cronograma. Asisten en la
presentación gráfica e impresa de los resultados de la Elaboración
del cronograma. Ejemplos: Ms-Project, Primavera Project Planner
(P3), Sure Track, etc...

14
Algunos softwares de Gestión de Proyectos permiten la identificación
de Atributos de Actividad a través de una Estructura de Codificación.
Primavera, por ejemplo, cuenta con una base de datos que
permite formar una estructura de código matricial, flexibilizando la
organización del cronograma.

2.2.5 Uso de Metodologías Ágiles para el Cronograma

Cada vez más, se están aplicando metodologías ágiles e híbridas en

la planificación y gestión de proyectos, especialmente proyectos de
tecnología.

Para esos proyectos, se definen historias de usuarios que reflejan la

prioridad de los requisitos necesarios para el producto del proyecto
y que se planificarán para cada iteración.

La planificación de dichos grandes productos se realiza planificando

las iteraciones. Cada ciclo o iteración entrega una versión del producto
del proyecto que cubre los requisitos definidos en las historias de
usuario. En general, estos ciclos son fijos y el equipo planifica cuántos
requisitos podrá cumplir en cada ciclo.

Un ejemplo del uso de estas metodologías es el método Scrum. Vea

cómo funciona cada ciclo (Sprint).

Figura 4: Ciclo SCRUM.

15
3. EJERCICIOS

Ejercicio 1: Cálculo de Duraciones Estimadas utilizando

PERT.

Considere un proyecto con la siguiente red de precedencia cuyas

actividades tienen interdependencias de tipo FS (finalización para
inicio).

Complete la tabla usando las fórmulas de estimación PERT y responda:

¿Cuál será la duración total del proyecto?

Atividade O M P Duração PERT Desvio Padrão Variância

A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42

Ejercicio 2: Cálculo de Duraciones Estimadas utilizando

PERT.

Considere los datos del ejercicio 1A.

¿Cuál será la duración total del proyecto considerando:

a) Una confiabilidad del 68,27%?

b) Una confiabilidad del 95,45%?
c) Una confiabilidad del 99,73%?

16
Ejercicio 3: Cálculo de la Ruta Crítica (PDM)

Usted es el director de proyecto de un nuevo proyecto y ha

descubierto las siguientes interdependencias entre las actividades:
La actividad 1 puede comenzar de inmediato y tiene una duración
estimada de 3 semanas;
La actividad 2 puede comenzar después de completar la actividad 1
y tiene una duración estimada de 3 semanas;
La actividad 3 puede comenzar después de completar la actividad 1
y tiene una duración estimada de 6 semanas;
La actividad 4 puede comenzar después de completar la actividad 2
y tiene una duración estimada de 8 semanas;
La actividad 5 puede comenzar después de completar la actividad 4
y la actividad 3 y tiene una duración estimada de 4 semanas;

1. Trace la red de precedencia e identifique la Ruta Crítica. ¿Cuál es

la duración de la Ruta Crítica?
2. ¿Cuál es la holgura de la actividad 3?
3. ¿Cuál es la holgura de la actividad 2?
4. ¿Cuál es la holgura del camino con la mayor holgura?
5. El recurso destinado a la actividad 3 fue sustituido por otro recurso
menos experimentado y la actividad pasó a tener una duración
de 10 semanas. ¿Cómo afectará este cambio al proyecto?
6. Utilizando nuevamente la información original, luego de algunas
conversaciones entre stakehoders, se agregó una nueva actividad
6 al proyecto. Esta actividad 6 tendrá una duración de 11
semanas y debe llevarse a cabo antes de la actividad 5 y después
de la actividad 3. A la alta dirección le preocupa que la
incorporación de esta actividad tenga un impacto en el proyecto
en 11 semanas. Un stakeholder defiende la inclusión de la
actividad argumentando que el impacto será menor de 11
semanas. ¿Quién tiene razón? ¿Por qué? ¿Cuánto tiempo más
tardará en completarse el proyecto?

17
Ejercicio 4: Cálculo de la Ruta Crítica (ADM)

Considere la información contenida en la siguiente tabla:

ACTIVIDADES DURACIÓN (SEMANAS)

INICIO – A 3
INICIO – B 9
A–C 3
B–C DUMMY
B–E 2
C–D 2
C–E 1
E – FIN 4
D – FIN 2

1. Trace la red de precedencia e identifique la Ruta Crítica y su

duración.
2. ¿Qué actividades deben completarse antes de que pueda
comenzar la actividad C - D?
3. Si la duración de la actividad C - E cambiara a 2 semanas, ¿cuál
sería el impacto en el proyecto?
4. Si la alta dirección solicita que el proyecto se complete con 2
semanas de anticipación, ¿cuál será la holgura del proyecto?
¿Cambia la Ruta Crítica?

Ejercicio 5: Crashing (Intensificación)

Imagine que el proyecto tiene una holgura negativa igual a -3.

Considere los datos de las actividades de la Ruta Crítica en la tabla.

1 - ¿Cuál de las opciones elegiría para reducir 3 meses del proyecto?

2 - ¿Cuál es el costo del Crashing?

18
 DURACIÓN DURACIÓN COSTO COSTO CON COSTO COSTO
TIEMPO
ATIV ORIGINAL CON CRASHING ORIGINAL CRASHING EXTRA POR MES
REDUZIDO
(MESES) (MESES) (R$) (R$) (R$) (R$)
F 14 12 2 10.000 14.000 4.000 2.000
A 9 7 2 17.000 27.000 10.000 5.000
H 3 2 1 25.000 26.000 1.000 1.000
G 7 6 1 14.000 16.000 2.000 2.000
C 11 8 3 27.000 36.000 9.000 3.000

Ejercicio 6: Crashing (Intensificación)

Considere la información contenida en la siguiente tabla:

ACTIVIDADES DURACIÓN (SEMANAS)

INICIO – A 3
INICIO – B 9
A–C 3
B–C DUMMY
B–E 2
C–D 2
C–E 1
E – FIN 4
D – FIN 2

La alta dirección solicitó que el proyecto se completara 2 semanas

antes de lo programado.

Para hacer frente a esta situación, tiene usted 3 opciones:

a) Podría asignar un recurso con más experiencia a la actividad

INICIO - B para que tenga su duración reducida de 9 a 7 semanas.
Esta decisión tendrá un costo adicional de R$ 20.000,00.
b) Usted podría eliminar parte de la actividad C - D o E - Fin y ahorrar
R$ 5.000,00 y reducir una semana de trabajo.
c) Usted podría transferir el trabajo de la actividad A - C a la actividad
B - E y ahorrar R$ 2.000,00.

¿Qué opción elegir y cuál es el costo adicional de Crashing

correspondiente??
19
Ejercicio 7: Cadena Crítica

Usted es el director de proyecto de un nuevo proyecto con la siguiente

red de precedencia.

Considere que las actividades 1.2 y 2.2 las ejecuta el mismo recurso
(verde):

1. Trazar el Gráfico Gantt y reducir la duración de las actividades en

un 50%.
2. Cambiar las actividades para que comiencen más tarde. ¿Cuáles
son las actividades desplazadas?
3. Eliminar el conflicto de recursos evitando la multitarea. ¿Qué
actividades tienen conflictos de recursos? ¿Cuántos y cuáles son
las alternativas?
4. Identificar la Cadena Crítica e Insertar Project Buffers para
protegerla.
5. Determinar la duración del proyecto.
6. Si hay más de una alternativa para el ítem 3, ¿cuál sería la mejor
alternativa y por qué?

20
Ejercicio 8: EVM

Haga un gráfico compilando la información EVM disponible y evalúe

el estado del proyecto.

PV ($) EV ($) SV ($)

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
TOTAL

21
4. ESTUDIO DE CASO

Caso Tabajara Telecom (TT): Proyecto X

En 2000, nuevas empresas de telefonía celular comenzaron a operar en

el país. Con plazos audaces y no tantos presupuestos, muchas empresas
se han marcado metas de crecimiento agresivas y, por lo tanto, deben
ejecutar con apuro las actividades necesarias para iniciar su operación.

En este escenario tan competitivo, las empresas mejor estructuradas

en sus procesos obtendrían, sin duda, mejores resultados.
Desafortunadamente, este no fue el caso de Tabajara Telecom (TT),
que aún estaba en su infancia en términos de madurez en la gestión de
proyectos.

La falta de procesos internos y una cultura basada en la Gestión de

Proyectos ha tenido un impacto grave en el lanzamiento de los servicios
de TT en una ciudad serrana del interior del estado.

La cosa fue así:

Renato (VP de Operaciones): Jorge, hoy tuvimos una reunión con

nuestros accionistas y se definieron los proyectos prioritarios para
el segundo semestre. Bajo nuestra responsabilidad, tenemos el
proyecto X.

Jorge (Director de Ingeniería): ¿Qué es el proyecto X?

Renato: No lo sé exactamente, pero aquí hay una hoja de cálculo

que describe brevemente el alcance de cada proyecto. Me gustaría
entregárselo para que usted defina el Gerente de Proyecto
responsable.

Jorge: Ok. Envíeme la hoja de cálculo por email y yo me ocuparé del

resto.

22
________________________________________________________

Date: June 2nd

From: Jorge@TT.com.br
To: Andre@TT.com.br

Buenos días André,

A continuación, le envío un email con la hoja de cálculo sobre los

proyectos del segundo semestre. Usted acaba de ser asignado como
Gerente de Proyecto para el Proyecto X. ¡Felicitaciones!

Analice por favor los detalles y prepare el “Project” para presentarlo

a nuestro VP mañana a las 13h. Como se trata de una presentación
de gestión, le pediría que pase solo algunas tareas del proyecto a un
Power Point; eso será suficiente.

Recuerde que este proyecto es una prioridad y debe completarse

este segundo semestre.

Att,

Jorge
Director de Ingeniería
Tabajara Telecom
________________________________________________________

La Hoja de cálculo de proyectos:

Proyecto Descripción Sponsor Responsable Plazo Impacto

W xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
Lanzamiento
No se
del servicio
cumplirán
de telefonía
X Accionistas Ingeniería Diciembre las metas de
móvil en
crecimiento
la ciudad
para el año
serrana.
Y xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

23
________________________________________________________

André recibió el email con alegría, al final, después de tantos años

actuando como especialista técnico en conmutación, finalmente
tenía la oportunidad de administrar un proyecto. André no tenía
conocimientos de gestión de proyectos y, además, no podía
descuidar su actividad como especialista. Incluso después de una
larga conversación con su gerente funcional directo (Lúcio), no pudo
convencerlo de la importancia de dedicarse plenamente al Proyecto
X.

André (Ingeniero y GP del Proyecto X): Lúcio, recibí un email de

nuestro director, solicitando que yo fuera GP del Proyecto X; me
gustaría que me liberara de otras actividades en nuestra área para
que yo pueda seguir dedicado al proyecto.

Lúcio (Gerente de Conmutación): André, usted es uno de nuestros

mejores especialistas, la empresa no tiene forma de renunciar a su
trabajo para que se dedique a ese proyecto X.

André: Sí, jefe, pero esta es la orientación que recibimos de nuestro

director...

Lúcio (interrumpiendo a André): Perdón por frustrarle André, pero

seguiremos cobrándonos por nuestro trabajo aquí en la gerencia;
si no cumplimos con nuestras metas, no tiene sentido su plena
dedicación al Proyecto X.

________________________________________________________

24
________________________________________________________

André se encontraba en una situación complicada, solo tenía un día

para presentar el cronograma del proyecto, estaba abrumado con
sus actividades diarias como especialista, no tenía conocimientos de
gestión de proyectos y recibió un “briefing” extremadamente pobre
sobre la necesidad del Proyecto X.

André no perdió el tiempo, se dirigió a su escritorio, abrió Microsoft

Project y empezó a enumerar una serie de actividades que
consideraba necesarias para el proyecto. No había tiempo para
consultar a colegas de otros equipos involucrados en el proyecto,
pensó. Concluyó que él mismo sería la persona que tendría que
enumerar/definir las actividades de todos, estimar recursos y
duraciones y establecer la secuencia entre ellas. Realmente tenía
una buena experiencia dentro de su especialidad y no le sería difícil
enumerar actividades relacionadas, pero nunca había participado
en un proyecto multidisciplinario como este y apenas tenía idea del
alcance que involucraba y sus respectivas actividades.

André tuvo una idea: llamó a Pedro, un colega que había manejado
un proyecto similar el año pasado, el Proyecto M. El Proyecto M tenía
algunas similitudes con el Proyecto X, pero tenía algunas diferencias
importantes, ya que realmente se trataba de la expansión de
cobertura de la señal de telefonía móvil para una ciudad en el centro
urbano del estado.

André: Hola Pedro. Oye, no te lo vas a creer, me acaban de nombrar

GP del Proyecto X y tengo que preparar el cronograma para mañana.
Recordé que el año pasado fuiste GP del Proyecto M. ¿Me puedes
dar una mano?

Pedro: Genial André, pero hoy estoy muy atrapado por aquí. Hagamos
lo siguiente: te mando el cronograma que hice en ese momento y le
pediré a Luís (pasante) que vaya para allá y te ayude, ¡¿ok?!

André: Genial, estoy esperando. ¡Gracias!

________________________________________________________

25
________________________________________________________

Luís era solo un pasante y no pudo ayudar mucho ya que no estaba

en la empresa en el momento de la planificación del Proyecto M.
Aun así, el cronograma que envió Pedro ya le ayudó a André, quien
pudo hacer estimaciones de duraciones y recursos necesarios para
sus actividades. Él consideró que podría usar el cronograma del
Proyecto M como base, ya que entendió que ambos serían similares.

Era la primera vez que André desarrollaba un cronograma en

Microsoft Project, no tenía mucha habilidad con el SW, pero sabía que
si ingresaba a la lista de actividades en el orden que consideraba
correcto e ingresaba las fechas de inicio y finalización de cada
actividad, aparecería en el lado derecho un gráfico con barras
horizontales y rombos. Y así fue...

André no tenía idea de cuántos recursos estarían disponibles o cuáles

serían las restricciones presupuestarias, asumió que el proyecto tenía
que terminar en diciembre e iba retrocediendo con las fechas. Incluso
ensayó algunas interdependencias entre actividades, pero como
no conocía bien la herramienta, se rindió ... Era mejor introducir las
fechas directamente, así que no había duda.

Eran más de las 10 de la noche y André todavía estaba trabajando

en la oficina, ahora solo necesitaba transferir la información del
cronograma al Power Point, que se consideraba la herramienta
preferida del VP. André tuvo un gran trabajo al reproducir en un slide
todas esas actividades, plazos y barras horizontales... Tenía que haber
una forma más fácil de preparar un informe de gestión.

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Al día siguiente André llegó bien temprano, necesitaba terminar las

actividades pendientes del día anterior, al final su área tenía otras
metas que cumplir además del Proyecto X...

Lúcio: Buenos días André, te ves horrible, ¿dormiste en la oficina?

André: Me quedé hasta tarde para completar el cronograma del

Proyecto X.

Lúcio: ¿Y las pruebas que teníamos que realizar ayer?

André: Hoy llegué temprano y ya me estoy ocupando. Estarán listas

en media hora más.

Lucius se aleja sin ninguna respuesta...

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LA reunión con el VP (Renato) para la presentación del trabajo estaba

programada para las 13h. André ya tenía todo listo a las 10 de la
mañana cuando Jorge entró repentinamente a la sala.

Jorge: Buenos días André, ¿cómo va el trabajo?

André: ¡Está listo!

Jorge: Genial, solo tengo pequeños detalles que agregar, pero creo
que no habrá un impacto importante en tu trabajo. Escuché del
director de sistemas que su equipo será asumido completamente por
el Proyecto Y en octubre. ¿Viniste a hablar con ellos ayer? Además,
Marketing nos pidió posponer un mes el lanzamiento en la ciudad
serrana para que puedan aprovechar las fechas festivas de fin de
año para lanzar una promoción que debería “apalancar” las ventas.
Como hiciste todo en Project, estoy seguro de que no tendrá ningún
problema en hacer estos pequeños ajustes.

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André se quedó sin reacción ... No había hablado con ninguna otra
área y se había olvidado de considerar actividades importantes como
el marketing, por ejemplo. Incluso sin almorzar, tendría solo tres
horas para revisar todo. Dado que él no había establecido una red
de precedencia entre las actividades, tendría que volver a calcular
todas las actividades para ingresar las nuevas fechas en el SW.

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El reloj marcaba las 12:30, André estaba agotado y hambriento ...

Aún necesitaba revisar el Power Point. Entre un bocado y otro en la
merienda que había pedido por teléfono, trabajaba en la presentación.

A“trancas y barrancas”, André llegó a la sala del VP a la hora programada

e inició la presentación.

Ni Renato (VP) ni Jorge (director) tenían conocimientos en gestión de

proyectos. Ambos pensaron que el trabajo estaba muy bien hecho y
felicitaron a André.

El trabajo era débil, incompleto y fue imposible mantenerse al día

con esa línea de tiempo que se hizo completamente sin criterio.
Pero lo peor de todo estaba por llegar ... André estaba agotado y,
sin almorzar como corresponde, acabó cometiendo algunos errores
en el transporte de información que se hacía manualmente entre
Microsoft Project y Power Point. En resumen, algunos plazos que se
informaron allí simplemente ni siquiera se pudieron proponer.

En ese momento, las fallas no se notaron, pero en la ejecución del

proyecto se encontraron tantas dificultades que el proyecto fue un
fracaso y André fue despedido.

El despido de André fue un acto impensable ya que su actividad como

especialista era de suma importancia para la empresa. Los procesos
y la cultura de la empresa no evolucionaron con el aprendizaje, lo
que provocó repetidos fracasos y fallas hasta que la empresa perdió
considerables porciones de Market Share. La causa del problema
permanecía, pero nadie allí pareció identificarlo...
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Preguntas:

1. ¿Cuál fue el criterio para elegir al GP? ¿Fue adecuado? ¿Por qué?
2. ¿La cultura/estructura de la empresa ha dañado a André? ¿Cómo?
3. ¿Fueron correctamente mapeados: alcance, premisas y
restricciones?
4. ¿Cuál es el paso importante que se pasó por alto antes de definir
las actividades?
5. ¿Fue adecuada la idea de André de usar el Proyecto M como base
para las estimaciones? Justificar.
6. ¿Se utilizó correctamente Microsoft Project? Justificar.
7. ¿Es Power Point la herramienta adecuada para presentar un
cronograma a la gerencia? ¿Qué tipo de gráfico es ideal para
presentaciones de gestión?
8. ¿Qué pudo haber ayudado al director y al VP a identificar fallas
en la presentación de André?
9. ¿Qué provocó el fracaso del proyecto?
10. Si le nombraran GP del Proyecto X, ¿qué habría hecho usted,
diferente a André, para revertir el resultado?

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