Universidad Tecnológica De Coahuila

Administración del Tiempo 7IPOIB

Saber: Consulta Autoestima Liderazgo

Unidad 2 ° Liderazgo °

Profesor:
Ing. David Mireles Samaniego

Nombre:
Reyes Arellano Brenda Guadalupe

Ingeniería en procesos y operaciones industriales

06/ Abril /2022

 ¨ INDICE ¨

Tema Pagina

 Introducción…………………………………………………………………….3

 1.-  Autoestima…………………………………………………………………4

 2-  Motivación e inteligencia Emocional…………………………………..8

 3.- Liderazgo Transformacional…………………………………………… 31

 Conclusión…………………………………………………………………….41

 Bibliografía……………………………………………………………………. 42
 ¨ INTRODUCCION ¨

La administración del tiempo; es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo,
se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es
imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender
a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y
largo plazo, es imprescindible: − Identificar metas, objetivos y prioridades. − Conocer
las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo. −
Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo. − Seleccionar
las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
− Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la
vida académica como en la vida profesional. En este trabajo necesitamos cumplir un
objetivo que es ayudar a planificación y saber administrar el tiempo; el rendimiento de
cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos
de más rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos
pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa
permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.
 1.- ° Autoestima °

Autoestima:
La autoestima es una valoración que uno escatima.

La autoestima es la autovaloración de uno mismo, de la propia personalidad, de las

actitudes y de las habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la
identidad personal.

La autoestima se construye desde la infancia y depende de la forma de relación con

las personas significativas, principalmente los padres.

Los padres pueden ayudar a sus hijos a desarrollar una alta autoestima, condición
que puede influir notablemente en la vida adulta.

Para asegurar un desarrollo psicológico armonioso con alta autoestima los padres
deben expresar amor a sus hijos, alentarlos en sus iniciativas individuales,
minimizando los errores que podrán ser señalados como experiencia de aprendizaje.

Las expectativas poco realistas sobre las posibilidades de los hijos suelen provocar
en ellos el deseo de aprobación y afecto y la necesidad de obtener metas personales
que no estén de acuerdo con sus verdaderas aspiraciones individuales y sus reales
capacidades, viviendo los fracasos como pérdida de autoestima.
Alfred Adler (1870-1937), psiquiatra austríaco, discípulo disidente de Sigmund Freud
por no compartir la importancia que éste le otorgaba a los conflictos sexuales de la
infancia; enfatizó desde los inicios de su carrera la relevancia de la relación existente
entre el individuo y su medio ambiente.

Los contenidos básicos de su teoría son los conceptos de carácter, el complejo de

inferioridad, el conflicto entre la situación real del individuo y sus aspiraciones y el
deseo de poder como motivador principal de la conducta.

Un complejo, en lenguaje Psicoanalítico, es el estado psíquico provocado por las

representaciones retenidas en el inconsciente por efecto de la censura y que se
manifiesta con trastornos en la conducta.
Adler con su teoría de la existencia del complejo de inferioridad pudo explicar ciertas
patologías y guiar a sus pacientes emocionalmente perturbados con este trastorno,
hacia el camino de la madurez, del sentido común, brindándoles la posibilidad de una
inserción social útil.

Según Adler, la baja autoestima impulsa a las personas a esforzarse demasiado para
superar la inferioridad que perciben de si mismas y a desarrollar talentos y
habilidades como compensación. Él mismo tenía un defecto físico que le afectaba la
personalidad y que se supone lo impulsó a elaborar su teoría.

Adler fue fundador de la escuela de Psicología Individual y precursor de la moderna

psicoterapia.

La ausencia de autoestima impide la búsqueda del sentido de la vida, produce

problemas de identidad y dificultades para conectarse con intereses auténticos.

La baja autoestima es causa de trastornos psicológicos, de neurosis, depresión,

problemas psicosomáticos y fallas de carácter, como la timidez, la falta de iniciativa,
la anticipación del fracaso, características que impiden el crecimiento.

La falta de confianza en si mismo induce a la necesidad de compararse e

identificarse con modelos sociales e impide comprender que cada persona es única y
diferente y que lo único comparable es nuestro potencial con respecto a nuestro
rendimiento.

El maltrato y el abuso infantil produce pérdida de la autoestima y a su vez los

victimarios intentan superar sus propios complejos de inferioridad sometiendo a
alguien más débil.

Los padres suelen doblegar la voluntad de sus hijos por medio del poder,
haciéndolos sentir culpables por cualquier conducta de independencia que no
comparten y por no obedecer sus deseos.

La mezcla entre sentimientos de afecto y agresiones produce confusión en estos

niños que finalmente terminan sometiéndose a las demandas de sus padres,
sacrificando su ser individual, ya que los actos de rebeldía amenazan con perder su
afecto.

La autoestima se puede aprender y la propia palabra tiene poder. Mediante la

práctica de una técnica sencilla se consigue elevar el concepto sobre uno mismo,
repitiéndose a sí mismo todos los días frases de autovaloración.

Los Elementos de Autoestima:  

La autoestima es una actitud ante la vida basada en tres elementos:
 
1.       Mis pensamientos,
2.       sentimientos y
3.       conductas.

Todos tienen una autoimagen, que es el resultado de lo que pensamos sobre

nosotros mismos.  Así se dice, "soy alto", "chaparro", etc.

Una vez formada esta imagen, se califica como positiva o negativa, ya sea que se
califique de manera general o cada característica por separado.
El resultado de esta calificación genera diferentes sentimientos que pueden ser de
gusto, satisfacción, disgusto, enojo, etc. y que me hacen actuar de cierta manera que
pueden reforzar o debilitar mi nivel de autoestima.
 
Ejemplo:
Supongamos que cometemos un error importante y alguien nos llama la atención o
nos critica.
Tenemos tres opciones principales:
 
1.       Yo pienso: Es cierto, me equivoque. Un error, es sólo eso, un error.
Voy a analizar la situación, ver en donde estuvo el error para no volverlo a
cometer y ver de qué manera solucionar los problemas que dicho error causó.
Ante este tipo de pensamientos me siento tranquilo. Me responsabilizo de lo
que sucedió y actúo. Si considero que hice lo correcto, me siento bien
conmigo mismo y fortalezco mi autoestima.
 2.       Pienso: ¡Qué tonto soy! ¡Cómo pude cometer un error así! Soy un
incompetente. Pensando así, me voy a sentir devaluado y angustiado y mi
conducta va a ser poco efectiva. El sentimiento de devaluación va a provocar
que evite situaciones en donde me puedo equivocar, me califique
negativamente y mi autoestima baje.
3.       Pienso: Yo nunca me equivoco, la culpa la tuvo…  Además, quién se
cree para reclamarme o criticarme, si yo se más que él. Estos pensamientos
generan sentimientos de coraje hacia los demás. Como consecuencia, mi
conducta es negativa. No corrijo, no aprendo de mis errores y muy
probablemente me desquite y le grite o insulte a otras personas.
        
¿Cuál es la causa principal de estas diferencias?
El tipo de autoestima.
En el primer caso se habla de alguien con autoestima alta, en el segundo con baja y
en el tercero con lo que se conoce como paseados autoestima o inflada.
 
La persona que tiene una autoestima elevada, no se califica por lo que hace. Juzga y
califica los errores, es decir los pensamientos o hechos, como adecuados o
inadecuados.

La gente con baja autoestima no sabe separar y ella es, lo que hace. No hace
tonterías, es tonta. Esto es un error y por eso siente que su autoestima baja.
 
El que tiene una autoestima inflada, también confunde lo que es con lo que hace,
pero para no sentirse mal, busca culpar y devaluar a los demás.

¿Cuál fue la diferencia principal en lo que provocó los diferentes

tipos de autoestima?
Lo que se piensa de nosotros mismos.
Aunque la autoestima se empieza a formar a partir de los mensajes que se reciben
cuando se es pequeño y no se tiene la capacidad de pensar y analizar dichos
pensamientos, se mantiene el nivel de la autoestima con la manera de pensar.
 
Por lo tanto, cambiando la manera de pensar, de percibirse y evaluarse, se puede
modificar el nivel de autoestima.

2- ° Motivación e inteligencia Emocional °

Motivación:

Es innegable, ante el fenómeno globalizador que caracteriza el mundo actual, el

desarrollo tecnológico, el cambio constante y el intenso movimiento en búsqueda de
la calidad y la productividad, que las organizaciones se encuentran inmersas hoy en
día en un ambiente de imprevisibilidad e incertidumbre; en este contexto varios
factores han contribuido a este fenómeno, entre estos pueden ser mencionados: los
cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos y
demográficos.

En función de esta situación, las organizaciones en Venezuela han orientado sus

esfuerzos a innovar y crear nuevos mecanismos para mantenerse y ampliar las
posiciones ganadas en sus respectivas actividades, por cuanto en este entorno
cambiante e imprevisible, según Dessler (2009) con tendencias hacia la
globalización, modificaciones en la naturaleza del trabajo y la tecnología, afirma
Hamel (referido por Gómez, 2003) “Es más difícil que nunca mantener el éxito”. El
objetivo es abrir nuevos horizontes con miras a enfrentar las exigencias de un mundo
global, considerando que la realidad varía aceleradamente y para aprovechar los
cambios en las organizaciones, señala Gómez (2003), nunca ha sido más válido el
conocimiento gerencial, razón por la cual se ha denominado a esta época, la era del
conocimiento.

Planteamiento reforzado por Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) al señalar la

importancia de la flexibilidad y la capacidad de adaptación ante los cambios externos
e internos, el comporta- miento innovador y el desafío de riesgos, donde se apoya la
perspectiva de la relevancia de las personas en las organizaciones que conforman.

En relación con las ideas expuestas, Chiavenato (2002) señala que, en este contexto
globalizador, de desarrollo y cambio, la diferencia, la principal ventaja competitiva de
las empresas se deriva de las personas. Según sus planteamientos, son las
personas quienes generan y fortalecen la innovación y el futuro de las
organizaciones.

Desde su perspectiva, la comparación entre países se realiza en términos de

crecimiento psicológico, proceso referido por Romero (2000) como aquel mediante el
cual el individuo enriquece la percepción de sí mismo y de su entorno, mejorando su
relación con ambos, lo cual ocurre cuando desarrolla sus potencialidades, usa a
plenitud sus capacidades y destrezas para beneficio propio y colectivo.

El crecimiento psicológico, destaca Romero (2000), requerido para impulsar el

desarrollo de las naciones “... debe ser integral: interior y exterior, espiritual y
material, para un país y para todos los países”.

De lo cual se evidencia que para fortalecer un país se necesita incrementar el

desarrollo de las personas, y el medio para hacerlo es la educación en cualquiera de
sus formas, considerándola como un proceso espontáneo (informal) e institucional
(formal) dirigido a propiciar el crecimiento psicológico. Continúa el autor, señalando
que no pueden concebirse países tecnológica y científicamente desarrollados
habitados por personas psicológicamente subdesarrolladas.

Adicionalmente debe considerarse que, en lo fundamental, las organizaciones están

constituidas por conjuntos de personas. Al hablar de las organizaciones, es necesario
mencionar a quienes las representan, vivifican y les dan personalidad propia, es
decir, de su talento humano.

Todo lo expuesto hasta el momento permite hacer ciertas reflexiones. Si se considera

el contexto globalizador existente, los cambios frecuentes y dinámicos (lo cual podría
dificultar la posibilidad de tener éxito), el hecho que la diferencia entre países se
centre en su recurso humano, por cuanto es el activo dinámico y más importante,
pareciese indicar la dirección de los esfuerzos a realizar para garantizar la
supervivencia y éxito de las organizaciones, estos deberían enfocarse en el
desarrollo y/o fortalecimiento de quienes la conforman, los seres humanos.

En concordancia con lo expuesto, la realidad indica que las personas, cada día, se
ven obligadas a aprender nuevas habilidades, oficios y profesiones, perfeccionarse y
actualizarse. La presión social, tal como refiere Romero (2000), para el crecimiento
ocupacional será mayor en las sociedades industriales orientadas hacia mercados
globales, donde se necesita ser cada vez más productivo y competitivo, por lo
cual: ... los países están obligados a entrenar a su fuerza laboral en las actividades
requeridas por los nuevos procesos de producción. Además, los avances en la
informática y las telecomunicaciones tienen como efecto secundario indeseable la
eliminación de puestos de trabajo.

Lo anteriormente referido, está indicando que las personas deben desarrollar al

máximo sus competencias ocupa-cionales y personales para hacerse competitivos e
incrementar sus probabilidades de conseguir empleo, esto exige, tal como indica
Romero (2000), cultivar las capacidades y destrezas instrumentales para el
desarrollo de las personas.

Lo señalado implica crecer psicológicamente, desarrollar cualidades personales

particulares, las cuales entre otros elementos, se relacionan con las motivaciones
sociales, y la inteligencia emocional; lo cual se evidencia en los indicadores de
crecimiento psicológico señalados por el autor: apertura y flexibilidad ante nuevas
experiencias, manejo eficiente de situaciones de crisis y aprendizaje ante los
fracasos, todos tienen tal como indica Romero (2000) “... un piso en común: La
presencia del desafío, del reto para la persona que enfrenta la situación”.

Entre estos elementos particulares, haciendo referencia específica a las motivaciones

sociales, debe señalarse que los hallazgos encontrados en diversos estudios
reseñados por Romero (2000), permiten afirmar: “... la motivación al logro es la
motivación para el crecimiento psicológico. Las personas con alta motivación al logro
pueden crecer y crecen psicológicamente más que las otras.”

Motivación al logro. Newstrom (2007) concibe la motivación al logro como un impulso

que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas. Un
individuo con este impulso desea alcanzar objetivos y ascender por la escalera del
éxito; siendo el logro visto como algo importante principalmente por sí mismo, no sólo
por las recompensas que lo acompañan.

Feldman (2006) la conceptualiza como una característica aprendida y estable en la

que la persona obtiene satisfacción al esforzarse por alcanzar un nivel de excelencia
y conseguirlo.
Según Morris y Maisto (2005) las personas con motivación alta hacia el logro tienen
una esperanza más fuerte de tener éxito que su temor al fracaso, son corredores de
riesgos moderados más que altos o bajos y persisten en el esfuerzo cuando las
tareas se vuelven difíciles.

Robbins y Coulter (2005) exponen como características de las personas con alto
impulso de logro: Luchan por obtener logros personales más que por símbolos y
recompensas del éxito, tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más
eficiente que como se ha hecho antes, prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad
personal para encontrar soluciones a problemas, en los que puedan recibir una
retroalimentación rápida e inequívoca sobre su desempeño con el propósito de saber
si están mejorando y en los que puedan establecer objetivos moderadamente
desafiantes; no son jugadores, ya que no les gusta lograr el éxito por casualidad,
prefieren el reto de trabajar con un problema y aceptar la responsabilidad personal
del éxito o el fracaso.

Ríos (2008) presenta como principales características del comportamiento típico de

la motivación al logro (adaptados de Fernández-Abascal, Martín y Domínguez, 2001):
Búsqueda activa del éxito en el rendimiento profesional, asunción de riesgos, aunque
sin exceder capacidades reales; conductas emprendedoras, con interés en los
negocios o actividades empresariales; se responsabilizan por sus propios
comportamientos; exponen interés por la información sobre su desempeño;
búsqueda activa de nuevas formas de realizar las tareas que conduzcan al objetivo
deseado; ejecución más eficaz en las tareas que les resulten desafiantes; mejor
rendimiento ante tareas que suponen motivación intrínseca; preferencia por tareas de
dificultad moderada; se evitan riesgos extremos, aunque asumiendo muchos riesgos
calculados.

Santrock (2006) refiere a Mc. Clelland, 1985; Thrash y Elliot, 2002, quienes
argumentan que una gran necesidad de logro por lo general produce resultados
positivos, al menos en una sociedad orientada al éxito.

Complementariamente, la motivación al logro fue definida considerando los

planteamientos de Romero (2000) como “... una red de conexiones cognitivo-
afectivas relacionadas con el desarrollo personal, implicando un uso exigente de
capacidades y destrezas para el beneficio personal y colectivo”.
Evidenciándose de esta definición psicosocial que las interconexiones entre
pensamientos, afectos y conducta en áreas sociales específicas, motivan todo el
funcionamiento de la persona, tanto en lo interior (psíquico) como en lo exterior
(social), dinamizando, orientando y manteniendo la conducta hacia metas interiores y
exteriores valorizadas por la persona; para abordarla debe entonces, considerarse el
análisis de sus dos dimensiones: dimensión interior o intrapersonal y la exterior o
interpersonal. La primera, según Romero (2000), conformada por la experticia,
referida a conocimientos profundos sobre tópicos o haceres específicos, eficiencia,
definida como el uso productivo de habilidades, recursos y tiempo, y excelencia,
descrita como resultados óptimos y la segunda, constituida por el impacto sobre el
crecimiento de otras personas y la calidad de vida social.

Considerando su definición, se clarifica que por lo general se piensa en la motivación

al logro, siempre volcada hacia el interior y las personas con alta necesidad de logro
únicamente interesadas en el propio desarrollo o éxito, lo cual no es cierto a la luz de
la siguiente reflexión. Más allá de la entrega al trabajo y el placer generado por la
propia ejecución, los sujetos con alta motivación al logro, sienten la necesidad de
conocer el impacto de los resultados sobre familiares, compañeros de trabajo,
comunidad y nación. Evidenciando de esta manera, una integración de lo individual y
colectivo en la obra de los grandes hacedores de ciencia, arte, tecnología o
productos industriales.

Bajo esta perspectiva se adiciona otro elemento de suma importancia, en el

desarrollo personal y organizacional: la inteligencia emocional.

Inteligencia emocional:

Según Goleman (2000) dicha variable se refiere a la capacidad del individuo de

reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivarse, manejar sus
emociones y en las relaciones que establece con los demás.

Para DuBrin (2008) la inteligencia emocional se refiere a cualidades como entender

los propios sentimientos, tener empatía con los demás y regular las propias
emociones, para mejorar la forma de vivir. Una persona con gran inteligencia
emocional podrá anticipar en comportamientos como evaluar a la gente, complacer a
los demás e influir en ellos.

Este autor enuncia cuatro factores claves incluidos en un análisis reciente sobre la
inteligencia emocional, expuesto por Goleman, Boyatzis y Mc-Kee (2004):
Conocimiento de uno mismo, autocontrol, sensibilidad social y manejo de las
relaciones.

El conocimiento de uno mismo se define como la capacidad de entender su humor,

emociones y necesidades, así como también el impacto que éstas tienen sobre los
demás. También incluye el uso de la intuición para tomar decisiones con las que se
puede vivir feliz.

El autocontrol se refiere a la capacidad para controlar las propias emociones y actuar

con honestidad e integridad de una forma constante y aceptable.

La sensibilidad social incluye la empatía con los demás y la intuición acerca de los
problemas. También la señalan como otra faceta de la habilidad de interpretar la
comunicación no verbal.

Describe el manejo de las relaciones como las habilidades interpersonales de poder

comunicarse de manera clara y convincente, resolver los conflictos y construir fuertes
lazos personales.

Así la inteligencia emocional, incorpora muchas de las habilidades y actitudes

necesarias para lograr relaciones interpersonales eficientes en las organizaciones.

Matthews, Zeidner y Robert, 2003; Meyer et al, 2003, (citados por Feldman, 2006)
describen la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades que sustentan la
valoración, evaluación, expresión y regulación precisa de las emociones.

Goleman (1995) (citado por Feldman, 2006) señala que la inteligencia emocional
impulsa la capacidad para llevarse bien con los demás, permite comprender lo que
se siente y experimenta y responder apropiadamente a las necesidades,
considerando la inteligencia emocional como el fundamento de la empatía hacia los
demás, la conciencia personal y las habilidades sociales. Destaca que una marcada
inteligencia emocional permite que un individuo se sintonice con los sentimientos de
los demás, lo que posibilita un elevado grado de sensibilidad hacia ellos.
Goleman, citado por Larsen y Buss (2005) concluyó que las medidas tradicionales de
inteligencia, aunque predicen bastante bien el rendimiento escolar, en realidad hacen
un trabajo pobre para predecir resultados posteriores como el logro ocupacional,
salario, posición profesional.

Afirma Goleman que la inteligencia emocional es más predictiva en forma sólida de

estos resultados de la vida.

En este orden de ideas, en la actualidad no sólo se juzga a los individuos por su

inteligencia, formación o experiencia, sino también por el modo en el cual se
relacionan consigo mismos o con los demás. Por tal razón, desde todos los ámbitos
se considera la inteligencia emocional como clave para el éxito personal y
profesional.      

Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de

tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto.

Lo anterior significa inteligencia emocional. Esta última constituye un soporte

fundamental de la eficacia de la actuación gerencial y aporta guías del mayor interés
para que el ejercicio de la dirección colabore sucesivamente en la mejora progresiva
de la capacidad de liderazgo.

La acción emocionalmente inteligente es trascendental por dos motivos: primero,

porque es la base de los comportamientos eficaces, y por lo tanto, también de los
resultados que se obtienen, y segundo, porque ocasiona la repercusión indirecta o
colateral, pero de gran importancia, de afianzar positiva y constructivamente la
experiencia adquirida como gerente y, por ello, también mejora la aptitud directiva de
cara a sus actuaciones futuras.

Dichos planteamientos se confirman con lo expuesto por Cooper y Sawaf (1998) al

señalar que la inteligencia emocional sustenta “... muchas de las mejores decisiones,
las organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más satisfactorias y de
éxito.”

De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades “blandas”

relacionadas con las competencias emocionales, en contraposición con los dominios
más duros representados por las capacidades cognitivas tengan una importancia
decisiva en el éxito profesional, la excelencia depende más de las primeras.

Incluso en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un

tercer lugar, después de la capacidad de influir sobre los demás y de la motivación de
logro. El objetivo esencial lo constituye entonces, el mejoramiento de la productividad
del talento humano en pro del mejoramiento de las empresas haciéndolas más
eficientes y eficaces.

Relacionado con lo anterior, Goleman, Boyatzis y McKee (2004), formalizaron un

modelo actualizado para su estudio, en función de datos recopilados en
investigaciones y de los consiguientes análisis estadísticos, el mismo tiene cuatro
dominios (conciencia de sí mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las
relaciones) y diecinueve competencias respectivamente.

En este contexto debe señalarse que los estudios realizados por Goleman (referidos
por Romero, 2000) proporcionan apoyo indirecto al planteamiento sobre la
importancia del manejo motivacional y emocional para producir cambios en el propio
individuo y en las personas con las cuales se relaciona, en concordancia con lo cual
expresa: Para cambiarnos y cambiar a otros en dirección de un verdadero
crecimiento, lo ideal es fundir en un solo acto las ideas inteligentes y oportunas con el
manejo motivacional-emocional que generen en nuestra audiencia una identificación
razonada y entusiasta.

Extrapolando dichas ideas a los ambientes organizacionales, es posible afirmar que

el secreto del éxito, es la gente, aquellos quienes la conforma, en tal sentido para
lograrlo no son suficientes los conocimientos adquiridos en la formación universitaria,
porque en la era de la información, el poder no lo posee quien conoce, sino quien
continua aprendiendo, las personas que se desarrollan para encarar y desempeñarse
efectivamente en ambientes de permanentes cambios, por cuanto se requieren
nuevas habilidades para competir.

Estrategias para el adecuado manejo de las emociones:

Una de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional es el adecuado
manejo de las emociones en uno mismo, también llamada autocontrol emocional. El
control de las emociones no significa que ellas deban suprimirse, sino que se refiere
a cómo manejarlas, regularlas o transformarlas si es necesario. Supone poseer una
serie de habilidades que permitan a la persona hacerse cargo de la situación, tomar
decisiones entre alternativas posibles y reaccionar de manera controlada ante los
diversos acontecimientos de la vida. El autocontrol puede ser enseñado y aprendido,
de allí que sea uno de los objetivos de los programas de educación emocional. El
autocontrol emocional persigue encontrar el equilibrio emocional para alcanzar la
autonomía y el bienestar personal.

Poseer control emocional no significa que no tengamos que enfrentarnos en la vida

diaria a situaciones que impliquen conflictos con otras personas o situaciones, por
cuanto así es la dinámica de la vida misma. El autocontrol significa saber superar los
bloqueos emocionales que ciertas situaciones pueden provocar. Lo verdaderamente
importante es intentar reconocer y controlar las emociones negativas para que no
desplacen las positivas.

Hay personas que poseen la habilidad para enfrentar positivamente las tensiones
emocionales, sin embargo, a otras les cuesta mucho o se enfrentan de manera
inadecuada, se escapan o las evitan. La evitación y el escape no son buenas
soluciones para enfrentarse a las tensiones emocionales porque no resuelven las
fuentes del conflicto, crean grandes insatisfacciones y terminan por debilitar la
integridad emocional.

La dinámica de la sociedad actual enfrenta a las personas de manera continua a

situaciones que le ocasionan enfado o irritaciones, ansiedad o preocupación, estrés,
miedo o depresión. El autocontrol emocional supone el conocimiento de uno mismo e
implica la observación y percepción de nuestras emociones en esas circunstancias,
para poder generar estrategias de afrontamiento apropiadas.

Tradicionalmente se ha pensado que el control sólo se requiere para las emociones

negativas, una mirada más amplia de lo que significa la regulación emocional implica
considerar también la habilidad para inducir emociones y estados de ánimo positivos
en uno mismo y en los demás. En ese sentido se recomienda:
Auto conocerse a través de la propia reflexión para identificar las emociones positivas
y negativas que experimentamos.

Controlar la expresión de las emociones negativas y promover la expresión de las

emociones positivas, esto favorece nuestro bienestar personal y las relaciones con
los otros.

A continuación, se presenta una breve reseña de algunas estrategias para el control

de las emociones.

La respiración:

La respiración es esencial para la vida. Una respiración correcta es un antídoto

contra el estrés.

Los ejercicios de respiración han demostrado ser útiles en la reducción de la

ansiedad, la depresión, la irritabilidad, la tensión muscular y la fatiga. La respiración
nos proporciona una mejor oxigenación optimizando la vida, cuanto más oxigenado
tengamos el cerebro, seremos más claros, más lúcidos y más eficaces.

La mayoría de las personas creen que la respiración es una función vital que se
produce de forma automática; sin embargo, de todos los sistemas vitales del cuerpo,
el respiratorio es el más fácilmente controlable y modificable.

Existen dos tipos de respiración que generan efectos sutilmente diferentes. Una
superficial, rápida y entrecortada, que normalmente se asocia a la respuesta de
lucha, huída o estrés. Este tipo de respiración se caracteriza por un movimiento
ascendente y frontal del tórax, de este modo el aire únicamente accede a la parte
media y superior de los pulmones; es un sistema poco eficaz para oxigenar la
sangre, por lo que si se mantiene de manera indefinida, intensifica la sensación de
estrés y ansiedad.

La otra respiración es abdominal o diafragmática, también llamada profunda, que

oxigena mejor la sangre porque permite el acceso del aire a la parte inferior de los
pulmones y requiere el uso consciente del diafragma. Cuando inspiramos, el
diafragma se contrae y desciende, ayudando a que el aire penetre en la parte inferior
de los pulmones. Cuando expiramos, el diafragma se relaja y sale el aire. La
respiración abdominal fomenta un estado mental sosegado y tiene efectos
psicológicos beneficiosos, como la reducción de la presión sanguínea y la
disminución del ritmo cardíaco. La respiración abdominal da al cuerpo el mayor
aporte de oxígeno con el menor esfuerzo.

Los ejercicios que estimulan la respiración abdominal ayudan a relajar la mente. El

mero hecho de concentrarnos en el acto de respirar detiene el flujo de pensamientos
inquietantes y angustiosos que se suelen experimentar en un estado de estrés o
ansiedad.

La relajación:

La relajación es un estado del cuerpo y de la mente, que se alcanza de forma

progresiva; contribuye a reposar los músculos, liberar tensiones y al logro de
mayores niveles de concentración.

La relajación es tan importante como la respiración, ambas están interrelacionadas a

tal punto que una modifica la otra. Cuando nuestro cuerpo está en tensión, envía
señales al cerebro de que no estamos tranquilos y se genera un círculo promotor de
ansiedad. Para mantener la regulación emocional es importante mantener también
un cuerpo relajado y tonificado. La relajación muscular profunda reduce la tensión
fisiológica y es incompatible con la ansiedad.

La relajación física resulta esencial para combatir estados emocionales relacionados

con la ansiedad, el estrés, el miedo, el manejo de la rabia y la depresión, entre otros.
No siempre es posible eliminar las causas que generan estos estados emocionales,
pero aprender a relajar el cuerpo ayuda a reforzar la resistencia a esas situaciones y
asumir mejor las exigencias cotidianas.

La visualización:
La visualización es una técnica muy útil para conseguir un mayor control de la mente,
las emociones y el cuerpo, y para efectuar cambios deseados en la conducta.
Consiste en concentrarse en imágenes mentales. El propósito de la visualización es
reprogramar las actitudes mentales de la persona y así capacitarlo para efectuar
cambios positivos en su mente, emoción y conducta.

La visualización se utiliza con diferentes propósitos, por ejemplo, desarrollar

relaciones más armoniosas o ganar seguridad en situaciones de carácter social;
puede también emplearse como técnica de relajación mental y como método de
ayuda para controlar el estrés.

Uno de los fundamentos de la visualización es que es posible modificar el estado de

ánimo, imaginando una escena, un objeto o una imagen que contrarrestará una
disposición anímica o una situación negativa.

La clave para desarrollar nuestra capacidad de imaginar colores, formas y

situaciones consiste en soltarnos internamente, trabajar mentalmente de forma
constante y disciplinada, para fomentar el no pensamiento, así como estimular la
visión interior.

La visualización también nos ayuda a aumentar nuestra capacidad de concentración

y a mantener el foco en cada uno de nuestros esfuerzos. La práctica de la
visualización siempre debe ir acompañada por unos minutos de relajación física y
mental, pues al soltar las tensiones y al mantener alejadas todas las preocupaciones,
podemos concentrarnos en crear más fácilmente la imagen mental en positivo de
aquello que deseamos.

La meditación:

La meditación es un estado de sosiego que permite observar los propios

pensamientos y actitudes.

Es beneficiosa tanto física como mentalmente, y estimula la agudeza mental.

Se ha comprobado que la meditación resulta efectiva al crear un estado de profunda

relajación, en un período relativamente corto de tiempo. En ella, el metabolismo del
organismo se enlentece; así como disminuye el consumo de oxígeno, la producción
de dióxido de carbono, la presión sanguínea, la frecuencia respiratoria y cardiaca.
Además, reduce la cantidad de ácido láctico, sustancia producida por el metabolismo
del músculo esquelético, asociada con la ansiedad y la tensión. Se ha demostrado,
igualmente, que las ondas alfa del cerebro, presentes en el estado de relajación
profunda, con la meditación aumentan en intensidad y frecuencia.

A través de la meditación se puede aprender a enfocar críticamente la atención sobre

una cosa cada vez. Es un tipo de autodisciplina que aumenta la efectividad en fijar y
conseguir un objetivo.

Como el proceso de enjuiciar de forma acrítica una cosa en un tiempo se generaliza

a otros aspectos de la vida, poco a poco nos encontramos con que somos capaces
de darnos cuenta de todo lo que hacemos. Asimismo, somos más capaces de
conocer y aceptar las pautas habituales de percepción, pensamiento y sentimiento,
que ejercen una influencia importante en nuestras vidas y que generalmente operan
a un nivel inconsciente o automático.

El control del pensamiento o terapia cognitiva:

En las situaciones normales de la vida diaria, entre los sucesos y la emoción existe
un diálogo interior. En la mayoría de los casos la emoción procede de la
interpretación del suceso y no del propio suceso, y esta interpretación está mediada
por los pensamientos que se tengan al respecto. En ocasiones se tienen
pensamientos deformados o distorsionados de la realidad que hacen estallar y/o
exacerbar emociones negativas, es lo que se denomina distorsiones cognitivas o
pensamientos automáticos.

Los pensamientos automáticos son nuestra charla interna o auto diálogo con
nosotros mismos, a nivel mental, expresados como pensamientos o imágenes y que
se relacionan con estados emocionales intensos (como la ansiedad, la depresión, la
ira o la euforia). A menudo forman «versiones» subjetivas de las cosas que nos
ocurren que suelen ser bastantes erróneas, en el sentido de dar una falsa imagen o
interpretación de las cosas y los hechos, por lo que se le dice que están basados en
«distorsiones cognitivas».

En psicología las llamadas distorsiones cognitivas se tratan a través de diversos

métodos, entre los que se encuentra el denominado terapia cognitiva. Beck (1995)
inicia el desarrollo de esta terapia a principio de la década de los sesenta para
ayudar a los pacientes con tales distorsiones en el pensamiento. La terapia cognitiva
pretende identificar y modificar las cogniciones des adaptativas, resaltar su impacto
perjudicial sobre la conducta y las emociones y sustituirlas por otras más adecuadas.

La terapia cognitiva de Beck consiste básicamente en identificar pensamientos

distorsionados que causan dificultades en el estado emocional, con el objeto de
modificarlos.

Según Beck las cogniciones negativas se caracterizan por aparecer de forma refleja
(sin razonamiento previo), ser irracionales e inadecuadas, ser aceptadas por la
persona por considerarlas posibles y ser involuntarias. A continuación, se presenta
una descripción de los tipos de distorsiones cognitivas señaladas por Beck (1995).

1.        Filtraje o abstracción selectiva: esta distorsión está caracterizada por

una especie de visión de túnel; sólo se ve un aspecto de la situación con la
exclusión del resto. Palabras claves para detectar esta distorsión son: «Es
horrible», «Es insoportable». «Es perfecto». Para contrarrestarlo conviene
preguntarse ¿Es esto realmente así?
2.       Pensamiento polarizado: Consiste en valorar los acontecimientos en
forma extrema sin tener en cuenta los aspectos intermedios. Las cosas se
valoran como buenas o malas, blancas o negras, olvidando grados
intermedios. Esto crea un mundo polarizado y las personas que lo padecen
reaccionan a los eventos de un extremo emocional a otro. Por ejemplo, si no
es perfecto o brillante entonces sólo podrá ser un fracasado o un imbécil.
Palabras claves para detectar esta distorsión son todas aquellas que extreman
las valoraciones olvidando los grados intermedios y matices. Ejemplos:
«Fracasado», «Cobarde», «Inútil», «Excelente», «Perfecto», etc.
Para contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Entre esos dos extremos, hay
grados intermedios?, ¿Hasta qué punto eso es así?
3.       Sobre generalización: esta distorsión del pensamiento consiste en
sacar una conclusión general de un solo hecho particular, sin base suficiente.
Por ejemplo, una persona que busca trabajo, no lo encuentra y concluye:
«Nunca conseguiré un empleo». Palabras claves que indican que una persona
está sobre generalizando son: todo, nadie, nunca, siempre, todos o ninguno.
Para contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Cuántas veces ha ocurrido eso
realmente?, ¿Qué pruebas tengo para sacar esa conclusión? ¿Hay algún caso
contrario que demuestre que no siempre es así?
4.       Interpretación del pensamiento: Se refiere a la tendencia a interpretar
sin base alguna los sentimientos e intenciones de los demás. A veces, esas
interpretaciones se basan en un mecanismo llamado proyectivo que consiste
en asignar a los demás los propios sentimientos y motivaciones, como si los
demás fueran similares a uno mismo. Por ejemplo, una persona nota como la
miran unos extraños y piensa: «Sé que piensan mal de mí». Otra persona está
esperando a otra en una cita y ésta tarda cinco minutos y sin mediar prueba
alguna, se le viene a su cabeza: «Sé que me está mintiendo y engañando».
Palabras claves de esta distorsión son:
«Eso es porque..», «Eso se debe a..», «Sé que eso es por...». Para
contrarrestarlo conviene preguntarse ¿Qué pruebas tengo para suponer eso?
¿Puedo hacer algo para comprobar si esa suposición es cierta?
5.       Visión catastrófica: Consiste en adelantar acontecimientos de modo
catastrofista para los intereses personales, en ponerse sin prueba alguna en lo
peor para uno mismo. Por ejemplo, una persona con un dolor de cabeza
empieza a pensar que quizás tenga un tumor cerebral. Los pensamientos
catastróficos a menudo empiezan con las palabras “y si …”. . Para
contrarrestarlo conviene dejar de anticipar, centrarse en el presente y valorar
posibilidades. Preguntarse: ¿otras veces lo he pensado, y qué ocurrió
realmente?, ¿qué posibilidades hay de que eso ocurra?
6.       Personalización: La persona cree que todo lo que la gente hace o dice
es alguna forma de reacción hacia ella, y tiene la tendencia a compararse con
los demás. Por ejemplo: En el trabajo una persona tenía la impresión de que
cada vez que el encargado hablaba de que había que mejorar la calidad del
trabajo se referían exclusivamente a él. Esta persona pensaba: «Sé que lo
dice por mí». Palabras claves son: «Lo dice por mí», «Hago esto mejor (o
peor) que tal». Una forma de contrarrestarlo es aceptarse tal como es y
preguntarse ¿Realmente lo dice por mí?
7.       Falacia de control: La persona se suele creer muy competente y
responsable de todo lo que ocurre a su alrededor, o bien en el otro extremo,
se ve impotente y sin que tenga ningún control sobre los acontecimientos de
su vida. Ejemplos: «Si otras personas cambiaran de actitud yo me sentiría
bien», «Yo soy el responsable del sufrimiento de las personas que me
rodean». Palabras claves son: «No puedo hacer nada por...”, «Sólo me sentiré
bien si tal persona cambia», «Yo soy el responsable de todo..». Para
contrarrestarlo se requiere un pensamiento más equilibrado y preguntarse:
¿Qué pruebas tengo para creer que eso depende solo de mí? ¿Es cierto que
lo que me sucede es responsabilidad de..?
8.        Falacia de justicia: Consiste en valorar como injusto todo aquello que
no coincide con nuestros deseos. Una persona suspende un examen y sin
evidencia piensa: «Es injusto que me hayan suspendido». Otra piensa sobre
su pareja : «Si de verdad me apreciara no me diría eso». Palabras claves son:
«¡No hay derecho a!... «Es injusto que...», «Si de verdad tal, entonces...cual».
Para contrarrestarlo es necesario dejar de confundir lo que se desea con lo
justo. Para contrarrestarlo se recomienda escuchar los deseos de otros y
preguntarse: ¿Si las cosas no salen como quiero entonces son
necesariamente injustas?
9.       Razonamiento emocional: Consiste en creer que lo que la persona
siente emocionalmente es cierto necesariamente. Si una persona se siente
irritado es porque alguien ha hecho algo para alterarle, si se siente ansioso es
que hay un peligro real, etc. Las emociones sentidas se tomancomo un hecho
objetivo y no como derivadas de la interpretación personal de los hechos. Las
palabras claves en este caso son: «Si me siento así es porque soy/ o ha
ocurrido...»
10.    Falacia de cambio: Consiste en pensar que el bienestar de uno mismo
depende de manera exclusiva de los actos de los demás. La persona suele
creer que para cubrir sus necesidades son los otros quienes han de cambiar
primero su conducta. Por ejemplo, un hombre piensa: «La relación de mi
matrimonio sólo mejorará si cambia mi mujer». Las palabras claves son: «Si
tal cambiara tal cosa, entonces yo podría tal cosa». Comprobar si usted puede
hacer algo, haga el otro algo o no. Para contrarrestarlo conviene preguntarse
¿Qué pruebas tengo para creer que el cambio sólo depende de esa persona?
Aunque eso no cambiase, ¿Podría hacer yo algo?
11.    Etiquetas globales: Cuando etiquetamos, globalizamos de manera
general todos los aspectos de una persona o acontecimiento bajo el prisma
del ser, reduciéndolo a un solo elemento. Esto produce una visión del mundo y
de las personas estereotipada e inflexible. Por ejemplo, una persona piensa
que todos los argentinos son pedantes. Un paciente piensa de manera
idealizada de su terapeuta: «Es una persona estupenda». Es el efecto de
englobar bajo una etiqueta hechos distintos y particulares de modo
inadecuado. Las palabras claves son: «Soy un», «Es un», «Son unos..». Para
contrarrestarlo se recomienda buscar casos que escapen a la etiqueta y
preguntarse: ¿Soy así siempre? ¿Hay otros aspectos de mí que escapen a
esa etiqueta? Hacer lo mismo cuando calificamos a otra persona.
12.    Culpabilidad: la persona sostiene que los demás son los responsables
de sus problemas, o toma el punto de vista opuesto y se culpa a sí misma de
todos los problemas ajenos. Por ejemplo, una madre cada vez que sus hijos
se alborotaban o lloraban, tendía a irritarse con ellos y consigo misma
echándose la culpa de no saber educarlos mejor. En este caso las palabras
claves aparecen en torno a: «Mi culpa», «Su culpa», «Culpa de...». Para
contrarrestarlo conviene buscar los motivos o razones del problema sin que
necesariamente haya que encontrar culpables.
13.     Los deberías: La persona posee una lista de normas rígidas sobre
cómo deberían actuar tanto ella como los demás. Las personas que no
cumplen esas normas le enojan y también se siente culpable si las viola ella
misma. Ejemplos de este caso son: Un médico se irritaba constantemente con
los pacientes que no seguían sus prescripciones y pensaba: «Deberían de
hacerme caso»; eso impedía que revisara sus actuaciones o explorara los
factores que podían interferir en el seguimiento de sus indicaciones. Las
palabras claves como puede deducirse son: «Debería de...», «No debería
de...», «Tengo que...», «No tengo que...», «Tiene que...». Para contrarres tarlo
 conviene flexibilizar la regla, comprobar su efecto y preguntarse: ¿Qué
pruebas tengo para decir que eso debe ser así necesariamente? ¿Puedo
comprobar si es tan grave si eso no ocurre como yo digo que debería ocurrir?
14.    Tener razón: Consiste en la tendencia a probar de manera frecuente,
ante un desacuerdo con otra persona, que el punto de vista de uno es el
correcto y cierto. No importan los argumentos del otro, simplemente se ignoran
y no se escuchan, la persona se pone normalmente a la defensiva. Las
palabras claves que denotan esta distorsión son: «Yo tengo razón», «Sé que
estoy en lo cierto el/ella está equivocado/a». Para contrarrestarlo se
recomienda dejar de centrarse sólo en sí mismo, escuchar al otro, y
preguntarse: ¿Estoy escuchando realmente al otro? ¿Tiene esa persona
derecho a su punto de vista? ¿Puedo aprender algo de su punto de vista sin
hacerme una idea prejuzgada de ella?
15.    Falacia de recompensa divina: La persona espera cobrar algún día
todo el sacrificio, como si hubiera alguien que llevara las cuentas. Consiste en
la tendencia a no buscar solución a problemas y dificultades actuales
suponiendo que la situación mejorará «mágicamente» en el futuro, o uno
tendrá una recompensa en el futuro si la deja tal cual. El efecto suele ser el de
acumular un gran malestar innecesario, el resentimiento y el no buscar
soluciones que podrían ser factibles en la actualidad. Las palabras claves que
indican esta distorsión son: «El día de mañana tendré mi recompensa», las
cosas mejorarán en un futuro». Para contrarrestarlo conviene buscar las
soluciones en el presente. Preguntarse: ¿Tengo pruebas para decir que no
puedo hacer algo para cambiar esto? ¿Qué podría ir haciendo ahora mismo?
El poder del pensamiento positivo nos sirve en todo momento para dirigir
nuestra energía mental y nuestros esfuerzos en una dirección determinada.
Cuando apoyamos nuestros anhelos con pensamientos positivos y con
imágenes mentales acordes con lo que queremos alcanzar o experimentar,
estamos muy cerca de lograr que se conviertan en realidad.

Técnicas de motivación:
 
TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO
 Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las necesidades
de los trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores: los
factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia genera
insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el origen de la
satisfacción en el trabajo.
 
- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las
relaciones con los compañeros y superiores, etc...
 
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones
laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca
malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se
producen fallos se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores
perciben que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va a
trabajar más ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfacción por lo
que pueden aparecer conflictos y la productividad se resiente.
 
- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y mejor.
Según Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea realizada.
 
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de
un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a
los factores motivacionales.
 
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional.
 
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)
 A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más
contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.
 
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y
la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a
que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job
enrichment" o enriquecimiento del trabajo.
 
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
 
- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como:
métodos de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas
realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de
su trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos
físicos del ambiente de trabajo.

Programa de calidad de vida laboral:

 La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente
laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los
empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización. Los
elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación
abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los
trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida
laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés
ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y
los empleados.
 
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del
trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que
evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la
estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello
se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos
repetitivos y no calificados.
 
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a
la calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos trabajadores
estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna satisfacción en su empleo. El
resultado era una alta rotación de personal y absentismo. Disminuía la calidad y los
trabajadores se alineaban. El conflicto surgía cuando los trabajadores trataban de
mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la dirección a tales situaciones fue
aumentar los controles, incrementar la supervisión y organizarse más rígidamente.
Aún cuando estas acciones se intentaron para mejorar la situación, solamente
lograron empeorarla, por lo que se consiguió fue deshumanizar el trabajo. La
verdadera causa de los problemas fue que en muchas coacciones el trabajo mismo
simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su posición era tan
incongruente, que mientras más trabajaban, menos satisfechos se sentían.
 
De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador
más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar
técnicas avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En
síntesis, el fenómeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la
contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser
"productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas abordados en este fenómeno se
encuentran: ¿Cómo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?;
¿cómo satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mínimo" costo
para la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin
sacrificar los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar la
satisfacción de las personas ante su trabajo?

Modelos:
Según Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el
trabajo", relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotécnicos". En él
nos dice que la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano.
Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro
nivel. Busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente
que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los
recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más
todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe
presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto
humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se
desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es,
el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.
 
En relación con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se
aplican a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición
de motivadores a los puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que
particularmente ofrecen enriquecimiento, son variedad, identidad de la tarea,
significación de la misma, autonomía y retroalimentación. Los programas de
enriquecimiento del trabajo y de calidad de vida laboral satisfacen necesidades
humanas y de desempeño. Ayudan tanto a los empleados como a la organización.
Los programas de calidad de vida laboral, acarrean costo y también beneficios.
Ambos deben ser evaluados para determinar la necesidad de emprender un cambio.
 
Finalmente, el libro señala que los sistemas de trabajo socio técnicos enriquecidos,
ofrecen un sistema humano-técnico balanceado que busca redondear el
enriquecimiento del empleo.
 
En su trabajo de titulación "Diseño organizacional eustrésico para la división andina
de CODELCO CHILE" el señor "Juan Martín Giuliano Barraza" relaciona la
productividad con la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teoría de
Humberto Maturana que no es posible tener una organización centrada en lo
productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada calidad de
vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario que la identidad organizacional
permita que convivan intereses productivos con intereses sociales.
 
El trabajo de titulación, se abocaba al estudio del estrés laboral, dándonos a entender
que el estrés laboral en cuanto a su definición, variará según la mirada de quién
responda. El hombre de negocios lo considera como una frustración o una tensión
emocional; para el controlador de tráfico aéreo representa un problema de atención y
concentración; el ingeniero bioquímico lo interpreta como un suceso exclusivamente
químico. Una definición funcional del estrés lo define como: "Una respuesta
adaptada, mediada por diferencias individuales, procesos psicológicos o ambas
cosas, que es consecuencia de una acción o suceso externo (del entorno) que
deposita en la persona excesivas demandas psicológicas, físicas, o ambas". Que un
individuo en particular sienta o experimente estrés, depende de las características de
las relaciones en su medio o circunstancia.
 
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones típicas que están
presentes en las organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrés
laboral. Estas son:
 
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la exaltación
emocional, no obstante, es extremadamente difícil un solo factor como causa única
del estrés. Por otro lado, el estrés no es intrínsecamente negativo. Incluso es
deseable un cierto nivel de estrés, ya que un nivel óptimo de estrés proporciona el
mejor equilibrio entre retos, responsabilidades y recompensas. No obstante, la causa
que se constituye en una condición negativa e incluso peligrosa, distinguiéndose
como un cuadro patológico, es la conservación de determinados modos de
relacionarse en el espacio del trabajo, lo que termina afectando el ciclo de
recuperación de las capacidades productivas del trabajador. En definitiva, el estrés
termina afectando negativamente a los trabajadores y con ellos el espacio relacional
que éstos trabajadores configuran con su acción.
 
En el informe de práctica profesional titulado "Balance social como instrumento de
medición de la calidad de vida en la organización", Fabián Peñaloza N., y Daniel
Araya M., señalan que el Balance social es una técnica de administración de
personal, la cual a través de una encuesta de opinión permite analizar la calidad de
vida de los trabajadores, y evaluar los resultados obtenidas por las políticas de
personal aplicadas en la empresa. A su vez, nos definen la calidad de vida laboral
como "un término que refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los
anhelos de las personas, que se traduce, en última instancia, en la realización del
individuo, y el desarrollo integral del ser humano. La calidad de vida está relacionada
con la vida creativa y abarca todos los factores vitales tales como: es trabajo, la
cultura, la religión, el deporte y el tiempo libre, sin confundirse ninguno de ellos. Es
un elemento superior que da calidad como para que en conjunto el hombre encuentre
su realización. También se puede definir como medida de progreso que involucra
tener un estándar económico mínimo, y contiene el desarrollo del conocimiento
espiritual del hombre en el medio en el cual se desenvuelve.
 
El Balance social como instrumento de medición, abarca la totalidad de los aspectos
de una política social integral. Y permite discernir los problemas, detectar los puntos
débiles, definir las acciones prioritarias y confrontar puntos de vista en un marco
determinado. Por lo tanto, el éxito de éste instrumento, no solo se medirá por los
resultados que arrojen los indicadores en forma numérica, sino por la calidad y los
resultados de su confrontación, comparando un balance anterior con uno actual. De
esta manera, se puede visualizar los avances sociales, o las deficiencias que
requieran una rápida solución, para así contribuir a un mejor clima social y por
supuesto a la mejor identificación del trabajador con los objetivos de la empresa, lo
que la llevará a un aumento de la productividad. Las ventajas de éste indicador son:
Referencia, lo cual, permite en forma rápida y dinámica relacionarlo con la idea
integral. Evita hacer una explicación extensa de esa idea. Otra ventaja es la
Inmediatez, con lo cual, se llega a un número importante de individuos
simultáneamente.
 
Las desventajas de éste método, son: La Saturación, que es la reiteración de su uso,
que puede causar saturación y cansancio. Otra desventaja es la Sobrevaloración, ya
que se puede convertir como objeto con más importancia que la que tiene. Además,
se puede sobreponer al símbolo de la institución.
 
Teoría de las tres necesidades:
 Esta teoría fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas
altamente motivadas tienen tres impulsos.
 
1.               La necesidad de logro.
2.               La necesidad de poder.
3.               La necesidad de afiliación.
 
Según las investigaciones la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado
de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al gardo de control que la persona tenga sobre su
situación. Esta de alguna manera guarda una estrecha relación con la forma en que
las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la
erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas el temor al éxito puede ser un factor motivante. El
equilibrio de estas necesidades varía de una persona a otra según su personalidad.
 3.- ° Liderazgo Transformacional °

Liderazgo transformacional:

El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por

encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento
individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la
organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y
conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas
sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las
organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.
No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

ESTILOS DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

El Estilo autocrático, se define como aquel en que el líder da la orden sin consulta
previa y solo espera el cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige mediante la
habilidad para dar o negar recompensas y castigos. Es recomendable para resolver
situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y
emocional.

LIDERAZGO DEMOCRÁTICO:

El estilo del líder democrático o participativo se caracteriza por la consulta y la

persuasión a sus subordinados en torno a las acciones y decisiones propuestas, y
alienta la participación de los mismos. Es el estilo más recomendable en las labores
pedagógicas y administrativas porque, según evidencia empírica, es la que produce
un mayor grado de motivación, tan necesario para el aprendizaje.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

Utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo

recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear
todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por
excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir
que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las
técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE:

Esta expresión francesa significa "dejar hacer" y se utiliza para describir a un líder
que deja a sus colegas a continuar con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder
comunica con regularidad a su equipo los logros nuevos. Es para equipos con
miembros muy experimentados y cualificados. Una manera muy efectiva de lograr
metas si se dispone de un equipo experimentado.
Lamentablemente, también puede referirse a situaciones en las que los líderes no
ejercen un control suficiente. Al no controlar a su equipo, dicen que “dejan hacer”.
 
LIDERAZGO SITUACIONAL:
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder:

 Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los subordinados.

– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

– Controla los resultados.

 Comportamiento de apoyo.
– Centrado en el desarrollo del grupo.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.

– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

ESTILOS DE LIDERAZGO:

 Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y

un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
 Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
 Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
 Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
 Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:
 Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y
tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado
nivel de motivación, pero su nivel de competencia es bajo y no tienen
suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que
planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de
las tareas.
 Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros
del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas
con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer
las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión.
Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación
varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el
apoyo del líder.
 Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las
decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros.
Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una
adecuada integración.
 Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva
sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
 

Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y

atención al cliente:
Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que
conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial
consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:

 Identificar funciones y actividades concretas.

 Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las
tareas.
 Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las
habilidades y conocimientos.
 Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a
cada función.
 Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y
dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental

para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor
intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control

para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la
cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la
toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y
experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

 Habilidades de un líder transformacional:

 
•          Adaptabilidad de su estilo de liderazgo al tipo de cambio y a la madurez
y competencia de los seguidores.
•          Madurez: voluntad y capacidad de asumir la propia conducta.
 •          Capacidad de relación interpersonal.
•          Pensamiento global.
•          Tolerancia de ambigüedad.
•          Resistente al estrés.
•          Creencia de auto eficacia.
•          Facilidad de uso de metáforas y símbolos.
•          Habilidades de negociación.
•          Habilidades de control emocional.
•          Capacidad de comunicación asertiva.
•          Interés por las personas.
•          Energía personal.
•          Coraje.
 

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial:

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir
de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador
se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton
desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta
rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores
e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
 
a)       Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos
dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la
producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase
“preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se
preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de
cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia

una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
 calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en
un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso
personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.
    
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos
extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los
administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya
que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos,
han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como
mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.
En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran
en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como
hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que
pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las
necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club

campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que
todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un
esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se
encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores
autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación
eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son
sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica,

enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es
evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra
parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas
subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores
situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.
 
EMPOWERMENT:
 Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.
 
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder
de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir
poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
 
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
 Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
 Powered: potenciado.
 
Empowerment es una herramienta de la calidad total que, en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
 
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se
convierta en un sistema radicalmente funcional.

¨ CONCLUSION ¨

Después de haber analizado varios aspectos importantes sobre lo que definimos que
es la administración del tiempos podemos concluir que es una herramienta muy
importante en la vida de todas las personas y que debemos usar correctamente para
no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debe dársele el mejor uso; por lo
que se recomienda establecer prioridades, el tiempo está sujeto a modificaciones en
nuestra vida diaria, a su vez está clasificado en dos categorías; lo importante y lo
urgente por esto es recomendable decidir cuál actividad va a realizar durante el día
para así dar el uso necesario al mismo sin descuidar los objetivos. Controlar y
aprender cómo darle al tiempo buen uso es facultad de los que desean entrar en la
 historia de los triunfadores si los humanos nos concentramos de una manera
organizada a establecer e ingeniar programas para la administración del tiempo no
existiría tanto incumplimiento

¨ BIBLIOGRAFIA¨

 Unidad II - Administración del tiempo (google.com)

 http://psicologia.laguia2000.com/la-depresion/definicion-de-
autoestima

 http://www.crecimiento-y-bienestar-emocional.com/autoestima-
tipos.html
 http://redalyc.uaemex.mx/pdf/290/29012358009.pdf

 http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/29662/4/
libro_educar_emociones.pdf

 http://admusach.tripod.com/doc/calvida.htm

 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18915/Capitulo2.pdf