2020 Daniel Sierra

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA
NORMA NTC - ISO 9001:2015 APLICADO A LA ORGANIZACION

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A PRODUCTORA DE LECHE
Y DERIVADOS LÁCTEOS DE SIMIJACA, CUNDINAMARCA
ANDREA SANDOVAL HUERTAS

LISSETH BIBIANA PUENTES
FIGUEROA DANIEL FERNANDO
SIERRA OTALORA
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA
CALIDAD
TUNJA
2020
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA
NORMA NTC - ISO 9001:2015 APLICADO A LA ORGANIZACION
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A PRODUCTORA DE LECHE
Y DERIVADOS LÁCTEOS DE SIMIJACA, CUNDINAMARCA
ANDREA SANDOVAL HUERTAS

LISSETH BIBIANA PUENTES
FIGUEROA DANIEL FERNANDO
SIERRA OTALORA
PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DE

ESPECIALITA
DIRECTORA: DOCTORA MARTHA PATRICIA STRIEDINGER MELENDEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA
CALIDAD
TUNJA
2020
CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................9
1. PROBLEMA.................................................................................................................10
1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA................................................................10
1.2. TITULO DEL PROBLEMA..................................................................................10
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................10
1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA......................................................................10
1.5. ELEMENTOS DEL PROBLEMA........................................................................11
1.6. FORMULACION DEL PROBLEMA...................................................................12
1.6.1. Sub- preguntas:...............................................................................................12
1.7. EVALUACION DEL PROBLEMA......................................................................12
1.8. OBJETIVOS..........................................................................................................12
1.8.1. Objetivo General.............................................................................................12
1.8.2. Objetivos Específicos.....................................................................................13
1.9. JUSTIFICACIÓN..................................................................................................13
2. MARCO TEORICO......................................................................................................15
2.1. MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................17
2.1.1. DOFA.............................................................................................................18
2.1.2. PESTEL..........................................................................................................18
2.1.3. Balanced Scorecard (BSC).............................................................................18
2.1.4. Sistema de gestión..........................................................................................19
2.1.5. Calidad............................................................................................................19
2.1.6. Sistema de gestión de la calidad.....................................................................19
2.1.7. Norma NTC - ISO 9001:2015........................................................................19
2.1.8. Mejora continua..............................................................................................20
2.1.9. Organización...................................................................................................20
2.1.10. Pasteurizadora.................................................................................................20
2.1.11. Leche..............................................................................................................21
2.1.12. Composición de la leche.................................................................................21
2.1.13. Proceso lácteo.................................................................................................22
3
2.1.14. Esterilización..................................................................................................23
2.2. MARCO LEGAL...................................................................................................23
2.3. MARCO REFERENCIAL.....................................................................................25
3. DISEÑO METODOLOGICO.......................................................................................30
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION....................................................................30
3.2. TIPO DE ESTUDIO..............................................................................................30
3.2.1. Metodos de investigacion...............................................................................30
3.2.1.1. Fase cualitativa........................................................................................30
3.2.1.2. Fase cuantitativa......................................................................................34
3.2.1.3. Variables..................................................................................................37
3.2.1.4. Población.................................................................................................37
3.2.1.5. Instrumentos............................................................................................37
3.2.1.6. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa anterior al
Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015...........................................................37
3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION........................................................43
3.3.1. Etapa 1. Diagnóstico de la Organización........................................................43
3.3.1.1. Reconocimiento de la organización........................................................44
3.3.1.2. Contexto de la organización....................................................................46
3.3.1.3. Procedimientos........................................................................................55
3.3.1.4. Análisis de datos......................................................................................55
3.3.2. Etapa 2. Planificación estratégica del SGC en la organización......................56
3.3.2.1. Reseña histórica.......................................................................................56
3.3.2.2. Misión......................................................................................................56
3.3.2.3. Visión......................................................................................................55
3.3.2.4. Objetivos.................................................................................................57
3.3.2.5. Valores Corporativos...............................................................................57
3.3.2.6. Politica Interna de la Organización.........................................................58
3.3.2.7. Politica de Inocuidad...............................................................................58
3.3.2.8. Politica de Seguridad y Salud en el Trabajo...........................................58
3.3.2.9. Politica Ambiental Propuesta..................................................................59
3.3.2.10. Estructura Organizacional.......................................................................59
3.3.2.11. Alcance..................................................................................................61
3.3.2.12. Politica de Calidad.................................................................................61
4
3.3.2.13. Objetivos de Calidad.............................................................................62
3.3.3. Etapa 3. Planificación por Procesos...............................................................62
3.3.4. Etapa 4. Seguimiento Medición Y Análisis....................................................68
3.3.4.1. Tratamiento de Riesgos y Oportunidades...............................................69
3.3.4.2. Indicadores..............................................................................................80
3.3.4.3. Auditoria Interna.....................................................................................82
4. RESULTADOS.............................................................................................................85
4.1. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa posterior al Diseño del
SGC según NTC ISO 9001:2015......................................................................................85
CONCLUSIONES................................................................................................................90
RECOMENDACIONES......................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................94
INFOGRAFIA......................................................................................................................95
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen

la organización......................................................................................................................20
Figura 2 Evolución de la norma ISO 9001Figura.................................................................26
Figura 3 Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la
Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC..
.............................................................................................................................40
Figura 4. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO
9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del
SGC.”....................................................................................................................................43
Figura 5 Organigrama PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A............................45
Figura 6. PESTEL organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A............48
Figura 7 . Organigrama para la organización PASTEURIZADORA SANTO
DOMINGO S.A (Propuesta..................................................................................................60
Figura 8 Proceso de apoyo. PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A 61
Figura 9. Planificación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en enfoque a procesos.
..............................................................................................................................................63
Figura 10 . Mapa de procesos planteado para Pasteurizadora Santo Domingo S.A
.............................................................................................................................64
Figura 11 . Cadena de valor Modelo Michael Porter de la organización
Pasteurizadora Santo Domingo S.A.....................................................................................65
Figura 12. Definición de partes interesadas.........................................................................67
Figura 13. Salida no conforme Pasteurizadora Santo Domingo S.A....................................68
Figura 14 Proceso para la gestión de riesgos........................................................................70
Figura 15. Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la
Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC......86
Figura 16. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO
9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del
diseño del SGC.....................................................................................................................88
6
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración. 1 . Evidencia elaboración de encuestas.............................................................34

Ilustración. 2 . Logo de Pasteurizadora Santo Domingo S.A..............................................44
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A.....................23

Tabla 2. Evaluación del nivel de aplicación – análisis de brecha.........................................38
Tabla 3. Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de
brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A...............................39
Tabla 4 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO
9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO
S.A........................................................................................................................................42
Tabla 5. Análisis de la planeación estratégica de la organización........................................45
Tabla 6. Análisis del entorno externo...................................................................................46
Tabla 7. Análisis de entorno externo....................................................................................47
Tabla 8. PESTEL Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.............49
Tabla 9. MATRIZ DOFA de la Organización PASTEURIZADORA SANTO
DOMINGO S.A....................................................................................................................50
Tabla 10.. Identificación del alcance y contexto.................................................................72
Tabla 11. Identificación del riesgo u oportunidad................................................................72
Tabla 12. .Análisis de Riesgos u Oportunidades.................................................................73
Tabla 13. Valoración de la frecuencia para el análisis de Riesgos u Oportunidades.
.............................................................................................................................73
Tabla 14. Valoración para métodos de control existente......................................................73
Tabla 15. Valoración respecto a la consecuencia.................................................................74
Tabla 16 Valoración del riesgo u oportunidad.....................................................................76
Tabla 17. Pasos para el tratamiento de riesgos u oportunidades..........................................77
Tabla 18. Seguimiento y revisión para riesgos y oportunidades..........................................77
Tabla 19. Identificación, valoración y tratamiento de riesgos u oportunidades...................78
Tabla 20. Indicadores para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A
..............................................................................................................................................80
Tabla 21. Auditorias para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A
..............................................................................................................................................83
Tabla 22 .Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de
brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A etapa posterior al
diseño....................................................................................................................................85
Tabla 23 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO
9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO
S.A, etapa posterior al diseño del sistema............................................................................87
8
NTRODUCCIÓN
La industria de la leche presenta una alta gama de derivados industrializados que

representan el aprovechamiento en la alimentación, son productos que están al alcance de
los más exigentes gustos y necesidades inclusive de carácter dietético y nutricional, por tal
razón, se ve la necesidad de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) bajo la norma NTC ISO: 9001:2015, buscando la satisfacción del cliente y el
mejoramiento de los procesos organizacionales, brindando al empresario los puntos a tener
en cuenta para organizar, equilibrar y gestionar su organización, igualmente como parte de
una solución que acompañe y facilite el logro de los objetivos.
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A con más de 30 años en el mercado de la
producción de derivados lácteos aspira a salvaguardar la salubridad y calidad de la leche y
sus derivados de forma que satisfaga las más grandes expectativas de la industria
alimentaria y de los consumidores. Las buenas prácticas, inocuidad y personal calificado
aseguran que la leche y sus derivados sean aptos y preferidos para el consumo.
9
1. PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
A nivel mundial se han implementado normativas que regulan los términos en higiene y
salubridad para la producción de alimentos y sus derivados, es por esto que las
organizaciones que se dedican a este tipo de actividades enfocan la mayoría de sus
esfuerzos en lograr certificaciones obligatorias puesto que son esenciales para su
funcionalidad; pero en la actualidad, una empresa de este tipo que ya tiene un
reconocimiento y experiencia debe empezar a pensar en avanzar de acuerdo a los
requerimientos que las sociedades modernas exigen. Por ello, las empresas regionales para
lograr entrar dentro de los estándares necesarios para competir con empresas nacionales y
multinacionales, deben ofrecer al cliente un plus que de tranquilidad y garantía cuando
escogen un producto para consumo, garantizando el hecho de que todos los procesos
desarrollados al interior de la organización se encuentran certificados y controlados.
1.2. TITULO DEL PROBLEMA
Selección de la mejor forma de diseño de un Sistema de Gestión de Calidad según la NTC-

ISO 9001:2015 que aplique a la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO
S.A. productora de leche y derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sabiendo que según la NTC ISO 9001 con la adopción de un sistema de gestión de la
calidad una organización puede ayudar a mejorar sus desempeño global y proporcionar una
base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible 1, se hace necesario de forma
fundamental, que parte de los esfuerzos de la organización se dediquen a desarrollar una
propuesta de planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad que permita enfocar las
actividades para mejorar las diferentes etapas, generando una coordinación entre estas que
aumente el potencial de producción y asegure la satisfacción de las partes interesadas, no
solo preocupándose por cumplir con las exigencias de los clientes externos sino mejorando
a través del análisis de la organización de manera interna.
1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO

9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. i.
10
La empresa Pasteurizadora Santo Domingo S.A tiene más de 30 años de experiencia en la
producción y comercialización de derivados lácteos incluyendo dentro de sus productos
más conocidos, la leche en bolsa en diferentes presentaciones (entera, descremada,
semidescremada, deslactosada), yogurt, avena, kumis y bebidas lácteas. La trayectoria y
renombre que se ha logrado durante este tiempo han llevado a ampliar el mercado llegando
a comercializar los productos a nivel nacional incluyendo departamentos como: Santander,
Norte de Santander, Boyacá y Cundinamarca, posibilitando esto el realizar convenios
comerciales con supermercados de cadena a nivel nacional como: Éxito, Cafam, Jumbo,
Colsubsidio, Makro, además de tiendas regionales que son fieles a los productos porque
reconocen la trayectoria de la organización.
Sabiendo que: “una dieta con suficiente cantidad de lácteos proporciona hasta el 33% de las
necesidades de proteínas diarias”2, es normal que en el mundo el consumo de leche y sus
derivados este en aumento, gracias a las ventajas alimenticias que ofrece con el contenido
de nutrientes que favorece el sistema inmunológico y esquelético. En Colombia es notable
que en los últimos años las empresas dedicadas a la producción y comercialización de
productos derivados de lácteos han ido en ascenso, esto gracias al aumento en la
producción de materia prima (leche cruda) según lo evidencian los datos suministrados por
el gremio colombiano ASOLECHE3, en donde se evidencia que en los últimos tres años el
acopio estuvo en crecimiento llegando a tener un máximo de 3.414.918.000 L al año.
1.5. ELEMENTOS DEL PROBLEMA
 Diagnóstico del cumplimiento de los requisitos establecidos en la NTC ISO

9001:2015.
 Obtención de la mejora continua.
 Identificación y desarrollo de procesos.
 Definición de la planificación estratégica.
 Desconocimiento de la NTC ISO 9001:2015.
 Identificación de cargos a través de la estructura organizacional.
2
ESCALATE, José Luis. Leche: propiedades, beneficios y valor nutricional [en línea]. La Vanguardia, 2018.
[Consultado: 6 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Base de datos La Vanguardia.
https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20181106/452750782998/leche-propiedades-beneficios- valor-
nutricional-alimentos.html
3 ASOLECHE, 2019. Leche en cifras [en línea]. [consultado: 6 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Base de
datos Asoleche. https://asoleche.org/leche-en-cifras/
11
1.6. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo planificar un Sistema de Gestión de calidad según la NTC-ISO 9001:2015 para la

organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. productora de leche y
derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca?
1.6.1. Sub- preguntas:
 ¿Cómo desarrollar una planificación estratégica para PASTEURIZADORA

SANTO DOMINGO S.A que cumpla con los requisitos establecidos en la NTC-
ISO 9001:2015?
 ¿Cuál es el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO

9001:2015 respecto a las actividades que desarrolla PASTEURIZADORA SANTO
DOMINGO S.A.?
 ¿De qué modo crear una estructura organizacional basada en procesos de acuerdo a
las actividades que se realizan en la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO
S.A que cumplan con lo establecido en la NTC-ISO 9001:2015?
1.7. EVALUACION DEL PROBLEMA.
De acuerdo a los planteamientos definidos anteriormente se tienen múltiples recursos que

permiten la solución a la formulación del problema:
 Desarrollando un análisis de contexto de la organización se pueden identificar

estrategias para lograr el cumplimiento de los requisitos normativos.
 De acuerdo a los numerales de la norma y su análisis, es posible establecer un perfil
de cumplimiento tomando como base las actividades que se desarrollan actualmente
al interior de la organización para la producción de productos lácteos.
 Aplicar los conocimientos para organizar las actividades y crear una estructura
organizacional basada en procesos.
1.8. OBJETIVOS
1.8.1. Objetivo General.
12
Planificar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma NTC-ISO 9001:2015 aplicado
a la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A, productora de leche y
derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca.
1.8.2. Objetivos Específicos.

 Desarrollar la planificación estratégica de PASTEURIZADORA SANTO
DOMINGO S.A., que cumpla con los requisitos establecidos en la NTC-ISO
9001:2015.
 Determinar el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO

9001:2015 respecto a las actividades que desarrolla PASTEURIZADORA SANTO
DOMINGO S.A.
 Crear la estructura organizacional que se base en procesos de acuerdo a las

actividades que se realizan en la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.,
que cumplan con lo establecido en la NTC-ISO 9001:2015.
1.9. JUSTIFICACIÓN
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A busca ubicarse como empresa sólida y de

gran trayectoria en el mercado por medio de la producción y comercialización de alimentos
lácteos innovadores que tienen valor nutricional para satisfacer los gustos de diferentes
personas, basándose principalmente en el aporte de calorías, calcio, proteínas y nutrientes
necesarios en la dieta y exclusivos del origen lácteo. Una mentalidad basada en la calidad
es una herramienta que contribuye al crecimiento de la empresa, ampliando las
exigencias de los demandantes, los cuales están en una constante búsqueda de ofertas,
precios razonables y excelente atención, razón por la cual no solo se debe tener en cuenta
las etapas de producción y atención al cliente, sino también la eficacia y competitividad
de la organización, aspectos que se logran y mejoran a través de la implementación de un
sistema de gestión con el cual se controlen constantemente estos aspectos, fortaleciendo
la imagen corporativa de la organización para que las partes interesadas aumenten su
satisfacción logrando que se promulguen los servicios y se potencialice la clientela.
Una de las maneras más eficientes de lograr la competitividad empresarial es a través de la
implementación de un sistema de gestión de calidad que permita a PASTEURIZADORA
SANTO DOMINGO S.A mejorar de forma integral, bajo una dirección visionaria,
dinámica y comprometida, identificando, desarrollando y controlando los procesos al
interior de la organización para optimizar los recursos.
Siendo así que este proyecto está enfocado a la aplicación del conocimiento adquirido en un
caso práctico para la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A reflejando la
identificación y desarrollo de la planeación estratégica, estructura
13
organizacional, gestión por procesos, satisfacción de partes interesadas, liderazgo, talento
humano y acciones que garanticen la mejora continua para establecer planes a seguir para
alcanzar la certificación.
14
2. MARCO TEORICO
Para lograr la correcta planificación de un sistema de gestión de calidad en cualquier

organización se necesita definir los diferentes temas a tratar, por lo cual, es preciso realizar
una investigación extensiva donde se conozcan los términos específicos de diferente
índoles teóricas, referenciales y legales con el fin de aplicarlo eficazmente.
Teniendo en cuenta que “Un Sistema de Gestión es el modo en el que una empresa u
organización ordena sus procesos para intentar conseguir la satisfacción del cliente”4,
consideramos relevante que sea implementado dentro de la compañía un sistema de gestión
puesto que aporta múltiples beneficios desde la parte gerencial hasta la parte operativa
reflejando esto en el producto final entregado y por ende, la satisfacción de las partes
interesadas.
Desde el comienzo de cualquier planeación es fundamental que las directivas de la
organización se comprometan a ejecutar y atender las solicitudes que se hacen de parte del
asesor de calidad, ya que, de esto depende que se logre el desarrollo de los procesos, directa
o indirectamente en todas las organizaciones se desarrollan estas planeaciones buscando el
máximo provecho de los recursos y el cumplimiento de metas y objetivos, por lo tanto,
cuando esta se proyecta en un plazo determinado el cumplimiento de sus estrategias es
mucho más efectiva.
Tal como lo definen Rojas y Medina “la planeación estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de
estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede
alcanzar uno o varios objetivos” 5, siendo así que en la implementación de un sistema de
gestión de calidad la planeación estratégica juega un papel crucial, ya que en este punto es
en donde se reúne a los encargados de la organización para proyectar su alcance con el fin
de destinar los recursos necesarios para lograrlo, generando finalmente que la rentabilidad
de la organización aumente, además según Serna “Las alianzas estratégicas empezaron a
comandar el mundo de los negocios. El resultado será lograr una organización con
colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros en su misión su visión y sus
objetivos, listos para enfrentar el cambio, para anticipar las estrategias”6, con lo cual un
sistema de gestión es un requisito necesario para
4 NUEVA ISO 9001:2015,2018. Sistema de Gestión de Calidad, principales principios [en línea]. [consultado: 5 de
septiembre de 2019]. Disponible en internet: Nuevas Normas ISO. https://www.nueva-iso-9001-
2015.com/2018/04/sistema-de-gestion-de-calidad-principios/
5 ROJAS LOPEZ, Miguel David y MEDINA, Laura Johana. Planeación estratégica. Bogotá: Ediciones de la U, 2011. p.
47.
6
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá:
Decima edición, 2008.
15
afrontar las exigencias actuales basándose en la competencia que tienen los colaboradores
para implementarlo.
Es primordial que desde las directivas se definan las actividades que se desarrollan en la
organización para poder identificar de manera clara los procesos, puesto que, “Todo lo que
nos rodea son procesos, desde que nos despertamos hasta que nos acostamos. Son las
actividades que realizamos secuencialmente de forma ordenada.”7, es necesario que desde
el inicio se establezcan las actividades individuales, para agruparlas en procesos que
constituirán el esqueleto del sistema de gestión.
Pero el tener una caracterización y definición de procesos no garantiza que un sistema de
gestión sea efectivo, para esto, se identifica la mejora continua como una evaluación en la
que se pueden identificar errores y mejoras potenciales a través, de un ciclo estándar
conocido como PHVA siglas de las palabras Planear, Hacer, Verificar y Actuar,
permitiendo esto que la organización tenga una mayor participación en el mercado, una
optimización en los costos y una mejor rentabilidad con la producción de la organización
puesto que “ Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden
alcanzar como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia. Estos
resultados deben ofrecer cobertura al rendimiento de la organización, tanto en términos
económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos
de interés (inversores, sindicatos, socios…) con los que cuenta la organización”8,
enfocándose, principalmente en la satisfacción de las partes interesadas.
Es importante conocer que todos los alimentos deben tener un alto grado de esterilización,
definido por Vacas como: “Proceso que trabaja con temperaturas superiores a los 100 ºc, y
un tiempo de trabajo relativamente corto, siendo un tratamiento de más intensidad que la
pasteurización. El primer científico que ensayo este tipo de técnicas fue Nicolás Appert
(XIX)”9, sabiendo esto, en la organización SANTO DOMINGO S.A se desarrolla la
actividad de pasteurización para derivados lácteos, el cual es un procedimiento desarrollado
por Luis Pasteur en 1864 el cual define:
Como retirar los agentes patógenos de los alimentos sin que estos pierdan sus cualidades.
Este científico notó que, exponiendo los alimentos por un tiempo determinado a altas
temperaturas, los agentes desaparecían y las características del mismo no cambiaban. La
pasteurización se realiza transfiriendo calor al producto a tratar hasta cierta temperatura.
Esta temperatura depende del producto ya que
7 ROJAS LOPEZ Op. Cit., p.1.

8 ISOTOOLS, 2018. Mejora continua [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Isotools.
https://www.isotools.org/soluciones/procesos/mejora-continua/
9 VACAS NAVARRO, José María. Mantenimiento y seguridad de maquinaria y equipos de tratamientos finales de
conservación. IC Editorial, 2014. p. 40.
16
por las cualidades propias algunos son más propensos al crecimiento de patógenos
indeseados. Una vez obtenida dicha temperatura se mantiene el producto en este estado por
un tiempo corto. Este tiempo también es puntual para cada producto10.
Por esto, para garantizar que un producto se encuentra correctamente pasteurizado, es
necesario que se cumplan una condición mínima de temperatura, que debe estar entre los 72
a 76 °C por 15 segundos, eliminando patógenos restante y garantizando su inocuidad.
Louis Pasteur, “encontró experimentalmente que es suficiente calentar un vino “joven” a
50-60°C por un bajo periodo de tiempo para matar los microbios haciendo que el vino
pueda ser añejado y que además conserve su calidad. Gracias a su apellido Pasteur fue
denominado este procedimiento cómo pasteurización. Este procedimiento fue utilizado por
muchos años principalmente para evitar que el vino y la cerveza resultaran acidas después
de la producción”11, con la evolución de esta teoría no solamente se aplicó a los vinos, sino
que se empezó a usar en toda la industria de alimentos perecederos, como es el caso de la
leche.
Uno de los métodos actuales de pasteurización es el procesamiento UHT (Ultra- high
Temperature), que según Del Castillo y Mestres:
Su objetivo es conseguir la esterilidad comercial de la leche. El tratamiento se lleva a cabo
a temperatura muy elevada (superior a 135 °C) durante un tiempo muy corto (unos
segundos) El calentamiento y el enfriamiento son casi instantáneos. Estas condiciones solo
se consiguen con la ayuda de equipos especiales por los que pasa la leche previamente a su
envasado, por lo que se impone a continuación un envasado aséptico de la misma.12.
La principal cualidad de los productos tratados bajo UHT es que si son debidamente
empacados duran meses sin que las bacterias puedan crecer a temperaturas ambiente, este
es el tipo de pasteurización que se usa en la planta de la organización
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
2.1. MARCO CONCEPTUAL.
10 K. J. V.H. Holsinger. Milk pasteurisation and safety a brief history and update,1997, Citado por MORENO GALINDO,
Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de
2019]. Disponible en internet:
https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/13607/MorenoGalindoJuanNicolas2013.pdf?sequen
ce=1&isAllowed=y
11 D, Agriculture, Pathogen Reduction; Hazard Analysis and Critical Control Point Systems, 1996, Citado por MORENO
GALINDO, Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5
de septiembre de 2019]. Disponible en internet:
ce=1&isAllowed=y
12 DEL CASTILLO SHELLY, Roser Romero y MESTRES LAGARRIGA, Joseph. Productos lácteos. Tecnología. IC
Editorial, 2004. p. 72.
17
2.1.1. Dofa: Para realiza una planificación de cualquier tipo se requiere analizar los
diferentes factores que inciden o afectan el funcionamiento del campo analizado, uno de los
métodos más conocidos para conocer el estado de una organización tanto interna como
externamente es la matriz Dofa definida más claramente como “una herramienta utilizada
para la formulación y evaluación de estrategias. Generalmente es utilizado para empresas,
pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Fortalezas y debilidades son
factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos,
habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera
del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía,
política, factores sociales, legales o culturales”13, realizando este proceso se puede tener
una idea más clara del estado de la organización.
2.1.2. Pestel: Es un modelo de análisis de cada uno de los aspectos externos que pueden
influir en el funcionamiento de una organización definiendo que: “ la parte del marketing
estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y
capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que
estaremos, el PESTEL es una técnica consiste en describir el entorno externo a través de
factores políticos, económicos, socio- culturales, tecnológicos, ecológicos y legales”14,
siendo este un modelo que aporta gran conocimiento sobre las influencias externas, para
tenerlas en cuenta y tener la oportunidad de contrarrestarlas o potencializarlas.
2.1.3. Balanced Scorecard (BSC): Cuando se realiza la planificación estratégica es

necesario desarrollar una serie de análisis que generan estrategias para establecer objetivos
con los que se puedan dar cumplimiento a lo que se planifica en un concepto más claro se
define el balanced scorecard como: “una herramienta de gestión que permite implementar
la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un
control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos
y relacionándolos con acciones concretas”15, con este sistema se puede identificar pautas
esenciales para el desarrollo de las actividades y procesos.
13 STAFF, Degerencia.com. Que es la matriz DOFA, matriz FODA o matriz DAFO, 2018. [Consultado: 29 de octubre de
2019]. Disponible en internet: degerencia.com https://degerencia.com/articulo/que-es-la-matriz-dofa- foda-o-dafo/
14 PARADA, Pascual. Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno, 2013.
[Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: http://www.pascualparada.com/analisis- pestel-una-

herramienta-de-estudio-del-entorno/
15 ISOTOOLS. Que es el Balanced Scorecard? Conoce su funcionamiento y ventajas, 2015. [Consultado: 29 de octubre de
2019]. Disponible en internet: https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard- conoce-su-

funcionamiento-y-ventajas/
18
2.1.4. Sistema de gestión: Un sistema de gestión está enfocado a la integración y
correlación de las actividades y procesos, con el fin de hacerlos más eficientes a través del
desarrollo de una base teórica en la que se incluyen diversos factores que aumentan la
efectividad de la organización.
2.1.5. Calidad: El termino calidad es un concepto subjetivo que correlaciona la

capacidad de producción de una organización con la satisfacción que genera a sus partes
interesadas, tal como lo especifica la norma ISO 9000 “ La calidad de los productos y
servicios de una organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los
clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre sus partes interesadas”16,
basándose principalmente en los clientes externos y la precepción que estos tiene en cuanto
a la satisfacción de sus necesidades.
2.1.6. Sistema de gestión de la calidad: Sabiendo cuales son las funciones de un

sistema de gestión y conociendo lo que es calidad, se puede definir que un sistema de
gestión aplicado a la calidad es una integración o correlación de procesos basados en
lograr la satisfacción de las partes interesadas, fundamentado en la percepción que tienen
los clientes en cuanto al cumplimiento de sus necesidades.
Un sistema de gestión de calidad garantiza la creación de estrategias que aseguran el

cumplimiento de objetivos y metas fortaleciendo el uso eficiente de los recursos destinados
desde la alta dirección, ya que la organización entra en un ciclo de mejora continua con el
que realiza seguimiento a sus procesos, previendo no conformidades a través de la
identificación de riesgos y oportunidades.
2.1.7. Norma NTC - ISO 9001:2015: La norma técnica colombiana enfocada en la

implementación de un sistema de gestión de calidad es la 9001, en esta se definen los
parámetros y requisitos de estricto cumplimiento basados en estándares normalizados a
nivel internacional definidos por la ISO (International Organization for Standardization),
organización que está conformada por representantes de cada una de las naciones que la
acogieron.
En el año 2015, el conjunto de normas relacionadas con la calidad tuvo su última

actualización con el fin de que los sistemas de gestión fueran mucho más didácticos y
entendibles.
16INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15,

octubre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C., 2015. Pág. 2.
19
2.1.8. Mejora continua: Según lo definido en la norma técnica colombiana ISO 9000
se define como una “actividad recurrente para mejorar el desempeño” 17, básicamente es el
proceso de revisión en donde se identifica el grado de cumplimiento respecto a lo
estipulado en el sistema de gestión, basados en los resultados de este seguimiento se
establecen acciones para corregir las actividades que no tengan cumplimiento total y se
abordan las posibles acciones para potencializar al máximo las actividades que cumplen.
2.1.9. Organización: Una organización es un conjunto integrado por individuos, según

lo definido por Alonso y Ocegueda “La organización conlleva muchos subsistemas en
interacción dinámica dado que los subsistemas son mutuamente independientes sus
cambios afectaran el comportamiento de los demás. La organización existe en un ambiente
dinámico”18, estableciendo así que la organización es un nicho capaz de adaptarse a los
cambios.
Figura 1 .Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen la organización.
Fuente: Teoría de las organizaciones.19

2.1.10. Pasteurizadora: Una pasteurizadora es una máquina dedicada al tratamiento de
alimentos con elevadas temperaturas para eliminación de bacterias y patógenos, con el fin
de poder conservar las propiedades y características de manera segura20.
17 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15,

octubre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C., 2015. Pág. 15.
18 ALONSO MUNGUIA, Enrique G y OCEGUEDA MELGOZA, Vicente. Teoría de las organizaciones. México: Editorial
Umbral, 2006. p. 10.

19 Ibid. p. 19.
20 ALAIS, Charles. Ciencia De La Leche, Principios de técnica lechera. Barcelona-Bogotá-Buenos Aires- Caracas-
México: Editorial Revertè, 2018. p. 5.
20
2.1.11. Leche: Según lo descrito por Alais, la leche “Es un líquido de composición
compleja, blanco y opaco, de sabor dulce y reacción iónica (pH) próxima a la
neutralidad”21, cuya función principal es la de ser alimento para una población por su alto
contenido de proteínas y nutrientes, lo que la convierte en un alimento esencial para el
desarrollo de sus funciones vitales.
Como lo explica Alais, “La leche es un producto que se altera muy fácilmente puesto que
no posee más que una débil y efímera protección natural, en presencia del calor esta
modifica su composición de manera drástica, puesto que influye en la proliferación de
microorganismos, en especial aquellos que degradan la lactosa con producción de ácido,
ocasionando, como consecuencia, la floculación de una parte de las proteínas, es por esto
que su uso para el consumo y para las transformaciones industriales exige medidas de
defensa contra la invasión de los microbios y contra la actividad de las enzimas” 22.
 Leche Entera: Se refiere a la producción de leche cruda, contiene todos sus elementos
constitutivos originales. Comercialmente se refiere a la leche que ha sido pasteurizada o
preservada de otra forma. El tiempo de vigencia de esta leche varía de 5 a 10 días, y
debe conservarse en refrigeración23.
 Leche Descremada: Leche de la que la mayoría de la grasa ha sido removida.
Contiene menos calorías que la entera.
2.1.12. Composición de la leche: La leche, es una mezcla homogénea de un gran

número de sustancias. Es mínima la variación de la proporción de nutrientes y componentes
en la leche de distintas razas de bovinos. La grasa es el componente que más varía entre
razas.
 Agua: La leche está compuesta en un 90% de agua, y es indispensable para la
producción de leche. Una falta de agua baja la producción de leche inmediatamente.
Vacas lecheras deben tener acceso a agua limpia todo el tiempo.
 Proteína: Es el tres o cuatro por ciento de proteína, depende de la raza de la vaca. Hay
una correlación directa entre el nivel de proteína y el nivel de grasa. Leche con mucha
grasa también tiene mucha proteína, y leche con poca proteína también tiene poca
grasa.
21 Ibid. p. 20.
22 MORENO, JUAN. Modelamiento y control de planta Pasteurizadora, 2013. [Consultado: 29 de octubre de 2019].
Disponible en internet: Base de datos Pontificia Universidad Javeriana.
ce=1&isAllowed=y
23 Ibid. p. 23.
21
 Lactosa: La lactosa es “el azúcar” de la leche, da a la leche su sabor dulce. Es la fuente
de energía para la cría, porque lleva dos veces más energía que la glucosa, la forma
común de azúcar. La lactosa es el 5%de la leche.
 Grasa: La leche es de 3.5% a 5.25% de grasa, depende de la raza de la vaca y su nivel
de nutrición. La grasa da a la leche un color amarillo, sin mucha grasa es más blanca.
La leche con un porcentaje más alto de grasa es de alta calidad, tiene más proteína, y es
mejor para la producción de quesos y yogurt.
 Vitaminas y minerales: La leche es una buena fuente de vitamina A, ya que protege
contra enfermedades, de igual forma, aporta vitamina D permitiendo así absorber
fácilmente el calcio. Las vitaminas A y D están localizadas en la grasa. Cuando se saca
la grasa para hacer leche descremada o semi descremada, es importante fortificar la
leche con las vitaminas que está pierde.
 Calcio: El calcio regula el corazón, ayuda a los nervios, y hace huesos y dientes fuertes;
es esencial para niños y mujeres. Una taza de leche contiene 300 miligramos de calcio,
un niño entre 9 y 18 años de edad necesita 1,400 miligramos diariamente24.
2.1.13. Proceso lácteo: La leche fresca se reúne en tanques o silos de almacenamiento
refrigerados y se conserva a una temperatura de 3- 4°C hasta iniciar su proceso. La leche
sale de los silos a través de un contador para medir la cantidad y después se bombea hacia
un filtro para eliminar las impurezas, después pasa por la separación de la crema y leche,
esto a través de la centrifugación y separación de crema. La separación centrifuga es una
operación usada comúnmente en la industria lechera, pues remueve las impurezas sólidas
de leche antes de la pasteurización, descrema, separa el suero y purifica el aceite de
mantequilla. Los flujos de leche descremada y crema después de la separación deben ser
recombinada para la estandarización de la leche y obtener leche entera con un contenido
graso especificado del 2 al 5%. Se procesa separadamente la leche descremada para ciertos
productos y la crema para otros25.
 Derivados lácteos: Basado en los conceptos de Alais Una de las propiedades de

la leche es la de ser una mezcla tanto física (coexisten varios estados; emulsión,
suspensión y solución), como química (sustancias definidas: lactosa, glicéridos de
ácidos grasos, caseínas, albuminas, sales, etc.,), básicamente la heterogeneidad de la
leche es conocida y como se sabe cuándo esta es abandonada a la temperatura
ambiente se separa progresivamente en tres partes26, con el uso de diferentes
equipos tecnológicos y técnicas de manufacturas se pueden producir derivados
24 Ibid. p. 15.
25 K. J. V.H. Holsinger, Citado por MORENO. Op. Cit., p.12.
26 ALAIS, Charles. Op. Cit., p. 21.
22
específicos que generan nuevos productos alimenticios con propiedades totalmente
diferentes a las iniciales.
2.1.14. Esterilización: La leche esterilizada es aquella que ha sido sometida a un

proceso térmico suficiente para asegurar la ausencia de gérmenes patógenos, toxigénicos o
toxinas. Deberá mantener su estabilidad y buena calidad comercial durante un período de
tiempo suficientemente largo. El proceso consiste en tratar la leche por cortos períodos a
elevadas temperaturas por medio de equipos UAT (ultra alta temperatura). La temperatura
de calentamiento es de 135- 150 º C en un período de 2 a 10 segundos para destruir las
bacterias.27
2.2. MARCO LEGAL.
Dentro de la cadena láctea en Colombia para la producción y comercialización de

productos elaborados con leche se encuentra una serie de normatividades que regulan y
mantienen la calidad de los productos llevados para consumo humano.
Es claro mencionar que como primer eslabón de producción se encuentra regulado el precio
de compra al productor, y dentro de la producción industrial de leche y derivados lácteos,
se encuentran definidos todos los aspectos relacionados con la obtención, procesamiento,
envase, transporte, comercialización, expendio, importación y exportación de leche, y
también lo referente al procesamiento, composición, requisitos, transporte, y
comercialización de derivados lácteos.
En la siguiente tabla se relaciona la normatividad aplicable para leche y derivados lácteos el
cual es vigilado y controlado por entidades públicas a nivel nacional para su debido
cumplimiento.
Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A
REQUISITO LEGAL DESCRIPCIÓN DE LA NORMATIVIDAD
27 Ibid. p. 23.
23
Por la cual se establece el sistema de pago de la Leche Cruda
Resolución 000012 de al Proveedor. Revisión del sistema de pago de la leche cruda
2012 al proveedor, propendiendo por un mayor reconocimiento de
la calidad higiénico-sanitaria y
composicional.
Política del Gobierno Nacional para mejorar la
competitividad del sector lácteo colombiano, a partir del
desarrollo de estrategias e instrumentos
Conpes 3675 que permitan disminuir los costos de producción e
incrementar la productividad, con miras a
profundizar y diversificar los mercados interno y externo y
aprovechar las oportunidades y
ventajas comparativas que tiene el sector
Por medio de la cual se define el Código Sanitario Nacional,
se indica que la leche para consumo humano deberá ser
obtenida higiénicamente (artículo 375), también se definen
los criterios relacionados con las plantas de enfriamiento,
Ley 9 de 1979 pasteurizadoras de leche y plantas elaboradoras de productos
lácteos
De igual forma, regula la prevención de daños para la salud
propia de las condiciones laborales.
Esta normatividad es la más importante ya que es específica

para leche. El cual se expide el Reglamento Técnico sobre los
Decreto 616 de 2006 requisitos que debe cumplir la leche para el consumo humano
que se obtenga, procese, envase, transporte, comercialice,
expenda, importe o
exporte en el país.
Definición de los lineamientos relacionados con la
Decreto 2838 de 2006
comercialización de leche cruda en el país.
Por el cual se señalan los requisitos para la comercialización
Decreto 1880 de 2011 de leche cruda para consumo humano directo en el territorio
nacional.
Por el cual se modifica temporalmente el arancel para la leche
establecido en el Arancel de Aduanas.
Por el cual se promueve la aplicación del Sistema de Análisis de
Decreto 60 de 2002 Peligros y Puntos de Control Crítico - Haccp en las fábricas de
alimentos y se reglamenta el proceso de
certificación.
Por la cual se reglamenta parcialmente el Título V de la Ley 09
Resolución 2310 de de 1979, en lo referente a procesamiento, composición,
1986 requisitos, transporte y comercialización de los Derivados
Lácteos.
Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos
Resolución 5109 de
de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos
2005
envasados y materias primas de alimentos para
consumo humano.
24
Por el cual se reglamenta el departamento de gestión
Decreto 1299 de 2008 ambiental de las empresas a nivel industrial y se dictan
otras disposiciones.
Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia
Ley 430 de 1998 ambiental, referentes a los desechos peligrosos y se dictan
otras disposiciones.
Regulación de algunos trámites y procedimiento de
comercio exterior (ventanilla de comercio exterior).
Reglamento técnico a través del cual se señalan los requisitos de
Resolución 1506 de rotulado o etiquetado que deben cumplir los aditivos que se
2011 emplean para la elaboración de alimentos
para consumo humano.
Establece los requisitos sanitarios que deben cumplir las
personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de
fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de
alimentos y materias primas de alimentos y los requisitos para
Resolución 2674 de la notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos,
2013 según el riesgo en salud pública, con el fin de proteger la vida y
la salud de
las personas.
Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los
Resolución 333 de requisitos de rotulado o etiquetado nutricional que deben
2011 cumplir los alimentos envasados para consumo humano.
Fija obligaciones sobre ahorro y uso eficiente de agua a
Ley 373 de 1997
quienes administran y/o usan el recurso hídrico.
Por la cual se establecen los parámetros y los valores límites
Resolución 631 de máximos permisibles en los vertimientos puntuales a cuerpos de
2015 aguas superficiales y a los sistemas de alcantarillado público y
se dictan otras disposiciones.
Define los requisitos de un sistema de gestión de seguridad de
NTC ISO 22000 de 2018 los alimentos que cubra todos los tamaños de todas las
organizaciones a lo largo de la cadena
alimentaria.
NTC 1419 de 2004 Productos lácteos. Leche líquida saborizada
NTC 805 de 2005 Productos lácteos. Leches fermentadas
Establece una serie de directrices de cumplimiento obligatorio
Decreto 1072 de 2015 para llevar a cabo la implementación del SG-
SST.
Fuente: Autores.
2.3. MARCO REFERENCIAL.
Se toma como base principal para el desarrollo de este proyecto lo estipulado en la Norma
Técnica Colombiana ISO 9001 en su última actualización del año 2015, basados en que los
requisitos allí descritos son de estricto cumplimiento para lograr la certificación deseada, si
una organización actualmente quiere participar a nivel competitivo ante las otras, es
necesario que se actualice a las necesidades que el
25
cliente y las partes interesadas solicite, siendo así que el control de los procesos y la
interrelación de la actividades se vuelven fundamentales.
La norma ISO 9001 ha tenido diferentes grados de evolución con el tiempo que permiten
centrar los conceptos y requisitos para hacerlos más entendibles y aplicables a las
organizaciones como se puede ver en la fig 2.
Figura 2 Evolución de la norma ISO 9001.
Fuente: Pastor Fernández, sistemas integrados de gestión.28
En su última versión del año 2015 la norma ISO 9001, centro sus cambios en la unificación
de conceptos y la complementación del sistema de gestión basado en riesgos con el fin de
que se establezcan las acciones a tomar antes de la ejecución de actividades y desarrollo de
procesos lo que permite aumentar la eficiencia del sistema.
Según los planteamientos de Peter Drucker “el reto para el Siglo XXI es la información
como recurso de las empresas, con tecnología siendo herramientas productoras de
conocimiento que posibilitan la incursión a nuevas cuestiones y nuevas estrategias, con el
objeto del desarrollo de las actividades económicas de una región o nación, entrando a una
nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos
principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones”29.
Es por ello que al existir tecnología y herramientas avanzadas se pretende mantener las
condiciones y la calidad higiénica de productos lácteos, ya que la leche es un
28 PASTOR FERNANDEZ, Sistemas Integrados de Gestión. España: Universidad de Cádiz, 2013. p. 38.
29 DRUNKER, Peter F. The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society, Citado por MORENO GALINDO,
Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de
2019]. Disponible en internet:
ce=1&isAllowed=y
26
producto bastante perecedero, debido que sufre cambios muy rápidos que perjudican su
calidad en poco tiempo y por ende debe existir un control de riesgos en los procesos. Al
hablar de las cualidades de la leche, es posible referirse a todas las características
nutricionales que brinda al consumidor por sus componentes, propiedades, su fácil
asimilación, generando de esta forma una satisfacción del cliente.
A nivel nacional existen empresas productoras de lácteos con gran impacto en los
mercados debido a la variedad en los productos y a la implementación de Sistemas de
Gestión de Calidad que permiten que estas apliquen a negociaciones con programas
públicos de alto impacto. Un claro ejemplo de este impacto es mencionado por el portal de
noticias de Colombia productiva en el año 2019, ya que estos indican que: “las empresas
lácteas podrán aumentar su productividad hasta en 15% si se encuentran certificadas en
calidad permitiendo incrementar sus ventas. La producción de leche en los departamentos
de mayor impacto como Antioquia, Caquetá, Nariño, Boyacá, Cundinamarca y Cesar, fue
de 2.871 millones de litros en 2018. Actualmente, estas regiones cuentan con 1.649
empresas del sector lácteo, de las cuales el 98% son micro y pequeñas, mientras apenas el
2% son medianas y grandes industrias, según cálculos de Colombia Productiva. Esto
demuestra el potencial de crecimiento de este sector”30.
La importancia del complejo productivo lácteo sólo puede captarse en el tamaño de las
zonas dedicadas a estas actividades; en la magnitud de las explotaciones y de los
inventarios comprometidos; en el valor de la leche que se obtiene a nivel primario, en
explotaciones especializadas o en fincas de doble propósito, esto es, dedicadas a la
producción de leche y de carne; en la cantidad de leche utilizada, ya sea para consumo en la
finca o para la venta mayorista; en la cantidad de leche que se destina al procesamiento
industrial, el cual tiene lugar en su casi totalidad en las grandes ciudades y, por último, en la
distribución comercial a expendios detallistas y para el consumo directo de la población.31
“La cadena láctea en Colombia comprende la producción de leche cruda, el proceso de
pasteurización y la producción de leches ácidas y quesos. Antes de mirar la evolución es
importante describir la estructura y protección de la cadena productiva de lácteos y su
comportamiento en el mercado internacional, y analizar posibilidades de acceso al mercado
de los Estados Unidos, México, Chile, Venezuela y demás países con que Colombia ha
firmado o tiene la posibilidad de firmar acuerdos
30 Colombia Productiva, 2019. Empresas lácteas podrán aumentar su productividad hasta en 15% y certificarse en calidad
para incrementar ventas. [en Línea]. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: Base de datos Colombia
Productiva. https://www.colombiaproductiva.com/ptp-comunica/noticias/empresas- lacteas-podran-aumentar-su-
productividad
31 SUÁREZ GÓMEZ, Guillermo et al. El Complejo Productivo Lácteo en Colombia. 1999, p. 210
27
comerciales de corto, mediano y largo plazo”32. Según FEDEGAN la producción lechera
nacional proviene del 40% de razas bovinas de doble propósito (producción de carne y
leche) como Pardo Suizo, Normando y Cebú, a las que pertenece 95% del total de la
población de bovinos en Colombia.
“La producción lechera ha venido en un constante crecimiento con cuencas especializadas
como la sabana de Bogotá y el norte de Antioquia, también aparecen departamentos en la
costa atlántica, donde se ve un mejoramiento en la producción, pero a menor escala que en
el centro del país”33. Es así como el consumo de los colombianos ha hecho que el sector
lechero tenga un crecimiento notable, con la variedad de productos que se pueden obtener a
partir de la leche hace que este consumo sea masivo dándole a la industria lechera potencial
crecimiento.
La producción de la cadena agroindustrial de lácteos es suficiente para cubrir la demanda
doméstica. Según el Ministerio de agricultura, “el número de establecimientos es
aproximadamente 258; se destacan empresas de larga trayectoria en la pasteurización de
propiedad nacional y también algunas multinacionales que se han establecido en el país, se
destaca también que cada día la producción y transformación de productos lácteos se ha
venido tecnificando rápidamente”34, por ello se considera que en la producción de
derivados lácteos como yogur, queso, ariquipes y mantequilla, se destacan empresas que
han creado condiciones competitivas en el mercado para exportar sus productos a varios
países, siendo modelos de distribución y logística nacional, también hay empresas que en
los últimos años han mejorado considerablemente la producción de derivados y han creado
una gran logística para la distribución de leche líquida, mientras otras empresas se han
especializado más en la producción de leche en polvo con fines de exportación.
¿Cuál es la situación de la industria láctea en el país? Laura Polacon dice: “Hoy en día la
industria láctea y, en general, el sector lácteo está atravesando por un periodo de escasez de
leche, debido, principalmente, al fenómeno del Niño que se está presentando en Colombia
y el cual empezó a evidenciarse desde diciembre del año pasado, presentando
disminuciones en el acopio y en los inventarios de la leche en
32 DNP, 2019. Generalidades de la cadena productiva. [en Línea]. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en
internet:https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Lacteos.pdf
FEDEGAN Federación Colombiana de Ganaderos, Estadísticas
http://www.fedegan.org.co/estadisticas/consumo-0
33 MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL Y MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL,
Presidencia De La Republica, Colombia, 2006. Decreto 616.

34 HERNANDEZ POLANCO, Laura, 2019. ¿Cómo está el sector lácteo en Colombia?. [en Línea]. [Consultado: 20 de
Noviembre de 2019]. Disponible en http://lanotaeconomica.com.co/economia/como-esta-el-sector-lacteo- en-
colombia.html
FEDEGAN Federación Colombiana de Ganaderos, Estadísticas
http://www.fedegan.org.co/estadisticas/consumo-0
28
polvo”35. Es por esto que desde el sector se deben tomar medidas para controlar este tipo de
eventos climáticos que afectan directamente la producción, por ende, la leche.
Francisco Mojica dice: “Actualmente, el consumo per cápita de Colombia se ha mantenido
estable, alrededor de 140 litros al año, valor que se encuentra por debajo de las
recomendaciones de organismos como la FAO y OMS que estiman 170 litros al año.
Adicionalmente, si nos comparamos con países desarrollados, su consumo está alrededor de
200 litros/per cápita anuales, como es el caso de la Unión Europea, Estados Unidos y
Argentina.”36 Por lo tanto consultando desde Asoleche y en cooperación con el Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural se lanzó, durante el segundo semestre de 2018, la
primera campaña de promoción al consumo de leche y sus derivados, donde se percibió la
importancia de destacar los valores nutricionales de estos productos lácteos, haciendo
énfasis en sus importantes contenidos de proteína y minerales como el calcio, nutrientes
fundamentales para el crecimiento y desarrollo de los seres humanos en todas las etapas de
la vida.
Ibid. p. 1.
35
36
MOJICA, Francisco, 2010. El Futuro de la industria Lácteo Colombiana, ¿Qué puede pasar en el futuro?, Bogotá 3 de
Marzo de 2010, pág. 13.
29
3. DISEÑO METODOLOGICO
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION.
Teniendo ya definido un contexto del proyecto en el que se define la problemática y los

objetivos a desarrollar se hace necesario el adelanto de una investigación que ofrezca
parámetros de referencia sobre la solución a las preguntas problemas y sirva como base
para lograr el cumplimiento de los objetivos, en este capítulo se definen los parámetros a
seguir para el desarrollo de la investigación y consecución de datos.
3.2. TIPO DE ESTUDIO.
Siendo necesario para el desarrollo del proyecto, la identificación de datos que contribuyan
en la planificación del sistema de gestión, se desarrolla una investigación de tipo mixta con
la combinación de métodos cuantitativos y cualitativos, en la cual se determinan datos que
pueden ser medibles o contables al igual que se pueden obtener datos de los que se recopila
información sobre acciones y actitudes a través de opiniones.
Para establecer la información del método cualitativo, se divide la investigación en dos

partes dependiendo del origen de la información, por un lado se determinan los datos
secundarios, que son aquellos que nos son aportados por la organización y sus
colaboradores, para esto se extraen datos que aporten información sobre el estado de la
organización en cuanto a su entorno, para ello se desarrollará una búsqueda teórica y
referencial basada en modelos similares en los que se ha implementado eficazmente un
sistema de gestión de calidad; por otro lado, para la determinación de los datos primarios
se realiza una entrevista con preguntas específicas dirigidas al personal que este
directamente relacionado con la aplicación y operación del sistema de gestión de calidad.
De otra parte, para el desarrollo del método cuantitativo se elabora una encuesta dirigida a
los colaboradores relacionados con el SGC en diferentes áreas de la organización, el
planteamiento de las preguntas para dicha encuesta fue a través de una reunión del grupo
con lluvias de ideas.
3.2.1. Métodos de Investigación
3.2.1.1. Fase cualitativa
a. Datos Secundarios.
Estos datos no son entregados directamente por la organización y sus colaboradores, pero
son necesarios para determinar conceptos esenciales para el
30
entendimiento del proyecto, para la consecución de estos datos se desarrollará de manera
teórica a través de bases de datos la recolección de información de la cual se depurará
aquella que es más relevante y se plasmara en los marcos teórico y referencial.
Además, y para aterrizar un poco más el proyecto se buscan referencias nacionales de

empresas en las cuales se ha implementado un sistema de gestión de calidad, se encuentran
tres empresas nacionales con amplia trayectoria y que en la actualidad se encentran
posicionadas dentro de las mejores compañías en su campo.
Alpina: “Es una compañía que lleva más de 70 años en el mercado y fue la primera
empresa del sector lácteo en certificarse en la norma ISO 9001 en los años 2000
convirtiéndose en una de las empresas más prosperas y sostenibles en la industria
colombiana, basándose en las relaciones con sus proveedores y clientes al igual que con la
innovación y generación de nuevos productos”37
Cuenta con las siguientes certificaciones:
 ISO 9001
 ISO 2000
 Kosher
 HACCP
 BASC
 Aval de la Sociedad Colombiana
 SQF 2000
de Pediatría para la línea Baby.
 ISO 14001
 CTPAT
Dentro de los reconocimientos otorgados se pueden nombrar los siguientes:
 Segunda marca de alimentos más recomendada por los colombianos – Raddar.
 5ª marca colombiana más valiosa – Compass Branding y Raddar.
 Top 10 anunciantes más importantes de Colombia.
 Superbrands – marcas más poderosas (Compassbranding).
 5ª marca más consumida por los colombianos (Kantar Worldpanel).
 Mejor proveedor de lácteos - Premios La Barra.
 Anunciante Digital del Año - Premios IAB.38
37 ALPINA. Historia | Alpina Colombia. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de

https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/historia
38 ALPINA. Certificaciones y Reconocimiento | Alpina Colombia. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de
https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/certificaciones-y-reconocimientos
31
“En el año 2017 a través de una votación digital, Alpina fue escogida como la Mejor
empresa procesadora de leche dentro de los premios organizados por Infortambo Andina, la
revista argentina dedicada a la industria lechera”39.
Alquería: “Alquería es una compañía con más de 60 años dedicada a la transformación de
la vida de las personas, por medio del empleo y la educación a ganaderos, colaboradores y
niños. Durante estos años, Alquería ha sorprendido a sus consumidores desde el
lanzamiento del envase de cartón parafinado que revolucionó la forma de empacar leche en
el país, creó la tecnología de leche larga vida y hoy en día tiene un portafolio completo de
productos alimenticios innovadores que acompañan todo el ciclo de vida de los
colombianos que van desde los lácteos certificados con el sello de calidad Quality Check
hasta bebidas vegetales, compotas y jugos. Este es el resultado que tiene el hacer las cosas
bien hechas y con el corazón durante 6 décadas de trayectoria”40
“Cuenta con la “Certificación ISO 9001:2015 otorgada por ICONTEC: Luego de
implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en Alquería y luego de que el
ICONTEC validara la adecuación y conveniencia de la gestión que realizamos con nuestros
procesos, logramos esta certificación a finales de 2003, la cual venimos renovando año a
año. El SGC es una herramienta gerencial que orienta nuestra gestión para asegurar de
forma sistemática el logro de los objetivos y las metas, así como el mejoramiento continuo
de los procesos basado en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar); todo lo
anterior con el fin de satisfacer las expectativas de nuestros clientes y consumidores. El
alcance del Sistema de Gestión de Calidad en Alquería incluye el diseño, producción y
comercialización de productos ultra alta temperatura (UAT) UHT (leche entera, leches
saborizada, crema de leche, avenas y alimentos lácteos) y productos pasteurizados
(refrescos de agua).”41
Colanta: Es una empresa dedicada al procesamiento de leche y la comercialización de

derivados lácteos con más de 55 años de historia, en el 2019 fue nominada dentro de las
marcas más valiosas de Colombia según ranking publicado por la
39 ALPINA. Alpina, elegida como Mejor empresa procesadora de leche. (2018, marzo 28). Recuperado 4 de junio de 2020,
de https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/noticias/alpina-elegida-como-mejor- empresa-procesadora-de-leche
40 ALQUERIA. (2020, mayo 15). En sus 60 años de existencia: Alquería es la más querida en los hogares colombianos.
Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alqueria.com.co/comunicado-tom/

41 ALQUERIA. Certificaciones de Calidad | Alquería. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de
https://www.alqueria.com.co/conocenos/reconocimientos/certificaciones/
32
empresa Compassbranding siendo además pioneros en la categoría solidaria en el ranking
que se realiza cada año”42.
Cuenta con la certificación ISO 9001 en sistemas de gestión de calidad desde el año 2002 y
en el 2011 fue reconocida por su altísima calidad por el conpor el Consejo Nacional de la
Calidad y prevención de la mastitis.43
De la información recolectada se puede definir que la implementación de un sistema de
gestión de calidad es algo positivo que otorga prestigio y apoya la consolidación de la
organización, se puede ver que las tres en algún momento implementaron su sistema de
gestión de calidad y toman la calidad como un estándar de mejora centrado principalmente
en la inocuidad de sus productos, creación e innovación y la satisfacción de clientes,
proveedores, colaboradores y demás partes interesadas.
b. Datos Primarios.
Para complementar la consecución de datos y con el fin de determinar de manera directa la

información necesaria para especificar las necesidades en la implementación del sistema, se
desarrolla una entrevista enfocada, que se aplica a una persona inmersa dentro de la
formulación e implementación del sistema, las preguntas se hacen a través de una reunión
de grupo en donde con una lluvia de ideas se toman las preguntas consideradas con mayor
relevancia para el desarrollo del proyecto, de las cuales se definieron las siguientes.
 ¿Cuáles considera que pueden ser los beneficios de implementar un SGC en
Pasteurizadora Santo Domingo SA?
 ¿Existe algún responsable del SGC que dependa de la alta dirección?
 ¿La organización ha establecido, documentado e implementado un Sistema de
Gestión de la Calidad?
 ¿Se identifican los procesos y las interacciones?
 ¿Se dispone de recursos necesarios, aparte de información que sea utilizada para
apoyar la operación y el seguimiento de todos los procesos?
Con el desarrollo de estas preguntas por parte del representante de la organización se puede
concluir que la organización tiene un compromiso con la implementación del sistema de
gestión de calidad garantizando la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestión del sistema, la organización cuenta con un área específica para las
actividades relacionadas con la gestión de calidad, área que esta direccionada por personal
competente que se dedica a la preparación,
42 COLANTA. (2019, diciembre 12). COOPERATIVA COLANTA ENTRE LAS MARCAS MÁS VALIOSAS DE
COLOMBIA. Recuperado 4 de junio de 2020, de https://colanta.com/corporativo/noticias/colanta-marcas- valiosas-
colombia/
43 COLANTA. (s. f.). Trayectoria. Recuperado 4 de junio de 2020, de
https://colanta.com/corporativo/trayectoria/#nuestra-historia
33
implementación y actualización del SGC, viendo sus resultados en los avances que se
tienen como los son la gestión de la información documentada en donde ya se tienen
registros, procedimientos, misión, visión, política, planificación y preparación de procesos
dentro de los cuales se tiene considerada la satisfacción de los clientes y las partes
interesadas al igual que los riesgos que pueden aparecer durante la ejecución de los mismos
para establecer los planes de acción y definir las actividades para su tratamiento.
Se puede observar que la organización tiene un enfoque determinado con la
implementación del sistema de gestión de calidad considerando como su interés principal el
lograr la satisfacción del cliente y así poder aumentar el renombre y posicionamiento de la
organización a nivel nacional, esto se demuestra cuando la exigencia de la organización
para con sus proveedores de insumos que tengan el sistema de gestión implementado para
garantizar la calidad.
3.2.1.2. Fase cuantitativa.
La fase cuantitativa se centró en la recolección de datos primarios, para lo cual se realizaron

encuestas destinadas a colaboradores específicos, para definir las preguntas de la encuesta
se realizó una reunión del grupo de trabajo y a través de una lluvia de ideas se determinan
las preguntas que pueden tener mayor relevancia en el desarrollo del proyecto,
esencialmente estas preguntas se centraron en definir cuál es el grado de conocimiento de
los colaboradores en relación a lo que es un sistema de gestión de calidad respecto a los
procesos, información documentada, estructura organizacional, procesos de mejora y
demás. Dentro de la encuesta se desarrollan preguntas abiertas y cerradas con el fin de tener
en cuenta también la opinión personal de los encuestados.
Ilustración. 1 . Evidencia elaboración de encuestas
34
35
Fuente: Autores.
Luego de desarrollar el análisis de los datos recolectados se puede determinar que los
colaboradores:
 Conocen lo que es un proceso y entienden cómo funcionan, asocian las actividades

que desarrollan a los procesos planeados para la organización, identifican aquellos
con los que tienen interacción directa e indirecta.
 Reconocen que la organización cuenta con los avances en la implementación de un
sistema de gestión de calidad, lo conocen, identifican su enfoque y saben cuáles son
las funciones y responsabilidades con este.
 Identifican cuales son las actividades críticas que aportan mayor valor en los
procesos para lograr un producto que cumpla con la satisfacción de los clientes,
consideran que el método de desarrollar las actividades es bueno, pero se podría
mejorar especialmente a través del sistema de capacitaciones, fortaleciendo la
actualización y adquisición de conocimientos.
 Tienen sentido de pertinencia con la organización con el cual reconocen que todas
las actividades desarrolladas por ellos, están enfocadas en lograr un producto
conforme, que cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes e
identifican cuales son las actividades críticas que aportan mayor valor en los
procesos para lograr un producto de como resultado, la satisfacción de los clientes.
 Reconocen la información documentada que usan y están satisfechos, consideran
que los documentos son suficientes para llevar registro de las actividades y cumplir
con los propósitos planeados.
36
3.2.1.3. Variables.
 Conocimiento de terminología.
 Identificación de actividades y correlación entre ellas.
 Identificación de procesos.
 Manejo de información documentada.
 Enfoque a la mejora.
3.2.1.4. Población.
La población objetivo para determinar los conocimientos necesarios sobre los sistemas de
gestión de calidad son los colaboradores de la organización, se toman como muestra
especifica aquellos que estarán estrechamente relacionados en la implementación del
sistema.
3.2.1.5. Instrumentos.
Las respuestas determinadas por los colaboradores en las encuestas, se graficarán de tal
manera que visualmente sea más fácil el poder desarrollar conclusiones que permitan
identificar conocimientos y necesidades en la planificación del sistema de gestión de
calidad, para esto se utiliza el paquete informático de Microsoft office, computadores y
papelería.
3.2.1.6. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa anterior al

Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015
Pasteurizadora Santo Domingo S.A, tiene dentro de su marco de la calidad un factor clave
en el cumplimiento de los principios y requisitos orientado hacia la consecución de la
mejora del desempeño de todas sus actividades y del producto, teniendo en cuenta lo
establecido en la NTC ISO 9001:2015.
Una herramienta clave para la evaluación de estos principios y requisitos se basa en el

análisis de brecha, el cual es una metodología de Diagnóstico, Priorización,
Planificación y Reevaluación del Sistema de Gestión de Calidad de una organización,
a partir de los cuestionamientos generados en el análisis se pueden
37
definir los aspectos para mejorar de la organización, garantizando el cumplimiento de los
numerales de la norma.44
Actualmente Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se encuentra en proceso de
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad y mediante este estudio se espera
focalizar a la organización en entender el cumplimiento uno a uno de los requisitos
mediante la obtención de prácticas de mejora de la norma.
Esta herramienta de análisis esta categorizado en niveles de madurez en los cuales una
organización puede encontrarse en función de la eficiencia y eficacia de su desempeño. En
nivel más bajo, el 1 es el que corresponde a la línea base y en función de esta, se producen
incrementos hasta llegar al nivel más alto, el 5 en el que se habla de las mejores prácticas
para un determinado criterio (Tabla 2):
Tabla 2. Evaluación del nivel de aplicación – análisis de brecha.45
NIVEL DE
DESCRIPCIÓN
MADUREZ
No o no verdadero, 0% de ocurrencia, no existe práctica o no ha iniciado todavía, nada ha pasado.
Sin evidencias de implementación.
1 Sin evidencias de un enfoque sistemático, sin objetivos reales.
Sin mediciones, y resultados pobres e impredecibles.
Se abordan en forma inadecuada las quejas ó necesidades de los clientes.
Quizás algunas buenas ideas, pero no avanzan más allá de una etapa de pensamiento deseable.
Marginalmente verdad, aproximadamente 25% de ocurrencia, la práctica solo se ve en algunas áreas. Evidencias
de implementación disponibles.
Enfoque reactivo, principalmente para corregir problemas.
Evidencias limitadas del enfoque de acciones correctivas.
2 Información ó entendimiento limitados de mejoramientos requeridos, pocos objetivos, algunos buenos resultados
disponibles.
Satisfacción de los clientes abordada en forma razonable pero poco avance en la satisfacción de otras partes
interesadas.
Algo de reconocimiento del enfoque de procesos, evidencias mínimas de que algo útil está realmente
pasando.
Evaluaciones ó revisiones ocasionales que resultan en algunos mejoramientos.
Parcialmente verdad, aproximadamente 50% de ocurrencia, la práctica es comúnmente encontrada, aunque no en la
mayoría de las áreas.
3
Evidencias de mejoramientos visibles.
44 KELLY, R. 2009. Simple Steps On How To Do A Gap, Analysis. Disponible en:

http://robdkelly.com/blog/getting-things-done/gap-analysis/ visitada en Junio de 2020.
45
Ing. JAVIER BÁEZ, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad
38
El enfoque basado en procesos es evidente, más proactivo que reactivo.
Estableciendo causas raíz con algunas acciones correctivas buenas y mejoramientos sistemáticos.
Información disponible sobre objetivos y el desempeño contra dichos objetivos, algunas tendencias de
mejoramientos buenas.
Satisfacción de las partes interesadas generalmente siendo abordadas.
Evidencias de que asuntos se han abordado con éxito moderado, con algunas revisiones y acciones para las metas.
Evidencias esporádicas de claros mejoramientos, aunque todavía muchos aspectos clave que no están abordados en
un alcance completo.
Mayormente verdad, aproximadamente 75% de ocurrencia, la práctica es muy típica y con solo algunas
excepciones.
Enfoque de procesos interrelacionado está bien establecido en el sistema.
Proceso de mejoramiento continuo está bien enmarcado dentro de la organización y los proveedores clave.
Resultados positivos y consistentes y tendencias de mejoramiento sostenidas, evidencias claras de que asuntos se
han abordado bien.
4 Satisfacción de las partes interesadas mayormente abordada.
Proactivo cuando es apropiado, evidencias de acciones correctivas de la recurrencia se ha detenido, acciones
preventivas/evaluaciones de riesgos claramente evidentes.
Revisiones regulares y de rutina con claros mejoramientos, solo algunos asuntos no han sido abordadas en un
alcance completo.
Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 1 año.
Sí, verdadero en todo. Próximo ó en el 100% de ocurrencia. La práctica es desplegada a lo largo de la
organización y virtualmente sin excepciones.
Reconocido como el mejor en su clase, con buenas comparaciones competitivas, proceso de información y
mejoramiento fuertemente integrado (desde el usuario final en el mercado y a lo largo de la cadena de suministros).
5 El mejor en su clase en todos los resultados y fácilmente demostrable, como negocio sustentable asegurado,
y todas las partes interesadas satisfechas.
Una organización exitosa, ágil y de aprendizaje inovativo. Todos los enfoques relevantes, exitosos y abordados
en un alcance completo en todas las áreas y aspectos.
Un excelente modelo de roles. Es difícil visualizar mejoramientos significativos, aunque se conducen revisiones
regulares.
Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 3 años.
Fuente: externa – Ing. Javier Báez, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad
Teniendo en cuenta el diagnóstico inicial de la organización frente al cumplimiento de los

requisitos y principios, mediante el análisis de brecha se tiene una tabulación final para los
niveles de aplicación donde es posible identificar mediante la tabla 3 y representación
gráfica que se encuentra a continuación:
Tabla 3. Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización
46
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
46
Construcción propia
39
CICLO CAPITULO RESUMEN DE EVALUACIÓN NIVEL DE
PHVA NORMA REQUISITOS ISO 9001:2015 APLICACIÓN
4 ENTORNO DE 3
LA
PLANEAR ORGANIZACIÓN
5 LIDERAZGO 4
6 PLANIFICACIÓN DEL SGC 2
7 SOPORTE 4
HACER
8 OPERACIÓN 4
9 EVALUACIÓN DEL 3
VERIFICAR
RENDIMIENTO
ACTUAR 10 MEJORA 3
PROMEDIO EVALUACION REQUISITOS DE LA NORMA 3
Fuente: Construcción autores
Figura 3 Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo
Domingo S.A antes del diseño del SGC.
40
EVALUACIÓN DE LOS REQUISITOS DE
LA NORMA ISO 9001:2015
4 ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN
5
4 3
10 MEJORA 3 45 LIDERAZGO
3
2
1
0
9 EVALUACIÓN DEL 3 2 6 PLANIFICACIÓN DEL
RENDIMIENTO SGC
8 OPERACIÓN4 47 SOPORTE
Fuente: Documento análisis de brecha- Operación y control del SGC.
Mediante este análisis (Figura 3), se puede identificar para los requisitos del sistema, que
pese a que la organización no tiene implementado en su totalidad un SGC, el proceso que
ha venido desarrollando con el personal idóneo ha fortalecido los requisitos de mayor
impacto en el producto como lo es operación y soporte, así como el apoyo por parte de la
alta dirección en el liderazgo para el cumplimiento de los objetivos del SGC. Durante el
diseño de este estudio se debe focalizar en los requisitos con valores inferiores en los
niveles de aplicación con el fin de generar acciones para garantizar el cumplimiento de las
expectativas de los clientes.
Adicional a ello, con respecto a los principios mediante la Tabla 4, se pueden identificar los
resultados obtenidos de la evaluación de estos teniendo en cuenta el cumplimiento de la
norma NTC ISO 9001:2015, para garantizar la consecución de la mejora del desempeño de
las actividades:
41
Tabla 4 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha
organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. 47
RESUMEN DE EVALUACIÓN DE LOS NIVEL DE

PRINCIPIO
PRINCIPIOS ISO 9001:2015 APLICACIÓN
1 ENFOQUE A LOS CLIENTES 3
2 LIDERAZGO 4
3 INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE 4
4 ENFOQUE DE PROCESOS 3
5 MEJORAMIENTO 4
ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
6 3
BASADAS EN LA EVIDENCIA
GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LAS
7 3
PARTES INTERESADAS Y LOS PROVEEDORES
PROMEDIO EVALUACION PRINCIPIOS DE LA NORMA 3
Fuente: Construcción Autores.
47
42
Figura 4. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización
Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC.”
EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA NORMA ISO

9000:2015
1 Enfoque a los
clientes
5
7 Gestión de las 4 3
relaciones con las 2 Liderazgo
3 4
partes interesadas y…3
2
1
6 Enfoque en la toma 0
de decisiones basadas 3 3 Involucramiento de la
4 gente
en la evidencia
4
5 Mejoramiento
3
4 Enfoque de procesos
Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de seguir si
quiere obtener los beneficios esperados. Es fundamental que una organización implante un
sistema de gestión de la calidad el cumplimiento de los requerimientos detallados en la
norma ISO 9001. Con respecto al resultado obtenido de la evaluación de los principios para
la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A, en su análisis inicial (Figura 4), se
puede apreciar que los niveles de aplicación se encuentra en un promedio de 3, lo que
indica que se deben fortalecer en los principio para garantizar el cumplimiento en todos los
ámbitos tanto del cliente como de la organización, armonizando los procesos y teniendo
soporte constante de la alta dirección.
3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
3.3.1. Etapa 1. Diagnóstico de la Organización.
43
El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que se
encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen
en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el
camino a seguir para su crecimiento. Para pasteurizadora Santo Domingo organización
dedicada a comercialización y producción de derivados lácteos, por medio de un
diagnostico busca generar eficiencia a través de cambios para la planificación del Sistema
de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC- ISO 9001:2015.
3.3.1.1. Reconocimiento de la organización.
Para el diagnóstico de la organización se indaga cual es el nombre, correspondiente

Número de identificación tributaria (NIT), cómo y con qué logo se identifican, cuál es su
sede principal y cuantas tiene, que tipo de sociedad es, a que se dedica actualmente en el
mercado y como está clasificada, como se encuentra su estructura organizacional, cuáles
fueron sus orígenes, como se fundó y que direccionamiento estratégico tiene para saber
logros cumplidos y por cumplir.
 Nombre de la organización: PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A
 NIT: 830018198-1
 Logo:
Ilustración. 2 . Logo de Pasteurizadora Santo Domingo S.A.
Fuente: Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.
 Dedicación de la organización: Elaboración de productos lácteos y comercio

al por menor de leche, productos lácteos en establecimientos especializados.
 Sector del mercado: Producción de leche UAT-UHT y derivados lácteos
 Sede principal:
o planta procesamiento KR 8 N° 10 – 66 Simijaca (Cundinamarca).
o CEDI BOGOTA CL 195 19ª 15.
44
 Tamaño: Grande.
 Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones (S.A)
 Numero de colaboradores:
o Colaboradores SIMIJACA:
 11 Administrativos
 73 operativos.
o Temporal (Humant Talent S.A):
 34 área de línea
 11 área de embalaje
o Colaboradores CDI BOGOTA:
 115 Administrativos
 5 Operativos.
 Estructura organizacional: La organización cuenta con 125 colaboradores
administrativos y 78 operativos los cuales están distribuidos como se indica a
continuación en el organigrama.

Figura 5. Organigrama PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
Fuente: Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.
En la tabla 5 se realiza un chequeo donde se determina si cuenta con un direccionamiento

estratégico (misión, visión, valores corporativos, objetivos organizacionales, política).
Tabla 5. Análisis de la planeación estratégica de la organización.
45
INTEM E EXISTE OBSERVACIONES
SI NO
RESEÑA HISTÓRICA 1
1 La organización cuenta con misión,
MISIÓN pero se le realizan unas
modificaciones.
1 La organización cuenta con visión,
VISIÓN pero se le realizan unas
modificaciones.
VALORES 1
CORPORATIVOS
1 No cuenta con objetivos
OBJETIVOS
organizacionales, se procede a
ORGANIZACIONALES crearlos.
POLÍTICA 1
1 Para el organigrama al igual que el
ORGANIGRAMA
mapa de procesos que tiene la
MAPA DE 1 organización se clasifica y modifica.
PROCESOS
8 1 La organización cuenta con casi todos los
TOTAL ítems de la estructura, pero se le
realiza una modificación acorde al
SGC.
Fuente: autores
3.3.1.2. Contexto de la organización.
PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A es una empresa productora y

comercializadora de alimentos lácteos saludables, confiables y con los más altos estándares
de calidad, ya que empleamos tecnología avanzada en todos nuestros procesos
garantizándole a nuestros clientes un eficiente servicio con responsabilidad y cumplimiento,
logrando el crecimiento continuo de la organización contribuyendo así con el desarrollo del
país, para ello se realiza análisis del entorno externo al igual que interno.
 Análisis del entorno externo:
Tabla 6. Análisis del entorno externo.
46
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Ampliar y unificar los procesos  Ubicación de la planta desde
operativos. POT – zona residencial.
 Diversificar en nuevos  El abastecimiento de agua y
productos, ampliación de suministro regular de energía.
portafolio.  Consecución de materia prima
 Llegar a nuevos mercados, láctea/ alta competencia,
exportación de productos incremento en precios.
creciendo comercialmente.  Competencias desleales y
 Implementar el sistema de reducción de costos vías
Gestión Integral y lograr la sucedáneos lácteos hoy muy
certificación HACCP. utilizados en la industria, con muy
 Generar más empleo – mayor poca regulación y limitación en los
reconocimiento social. controles.
 Capacitación y entrenamiento  Comercialización informal,
continuo. contrabando.
 Implementar programa de  Terrorismo.
pérdidas en proceso, evaluar  Variaciones climáticas.
costos de no calidad.  Falta de continuidad en las
 Generar indicadores de gestión en políticas relacionadas con el
todos los procesos. sector lácteo.
 Fortalecer en el equipo de planta  TLC – Relacionados al sector
la orientación al cliente y una leches.
visión más comercial.  Abastecimiento regular de
 Optimizar la comunicación producto al mercado por el
interna y externa. estado de las vías y paros
 Mayor pro actividad y alcance continuos que dificultan el
en la gestión operativa y tránsito normal.
normativa.  Variación del cambio monetario
 Fortalecer, planes de acción en la  Cambio en los hábitos
calidad de la leche fisicoquímica y alimentarios del consumidor.
microbiológica.
Fuente: autores.
 Análisis del entorno interno:
Tabla 7. Análisis de entorno externo.
47
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Infraestructura Industrial y • Baja capacidad de
Logística de transporte con almacenamiento.
capacidad disponible para • Mejorar el control de proceso en
crecer en el mercado lácteo. las diferencias de la leche.
• Conocimiento y capacidad del • Implementar programa planeado
talento humano, con un alto y estructurado que garantice los
sentido de pertenencia. requerimientos lácteos para las
• Calidad de nuestros productos, necesidades comerciales.
generando credibilidad, confianza • Falta de planes de contingencia en
y fidelidad de los clientes. los procesos.
• La buena Imagen de la • Baja eficiencia de la planta.
empresa. • Bajo nivel de trabajo en equipo.
• Alto compromiso gerencial. • Baja disponibilidad de recursos
• Alto compromiso social. para formar y capacitar al talento
• Versatilidad en operaciones de humano.
producción.
• Certificación BPM’S.
• Localización privilegiada para el
abastecimiento de leche.
Fuente: autores.
 PESTEL
Para realizar el análisis del entorno externo de la organización, hay que preguntarse cómo
los factores macro pueden afectar. A continuación, se presenta la herramienta del análisis
PESTEL con factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Figura 6. PESTEL organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A
48
Fuente: Autores.
Tabla 8. PESTEL Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
FACTORES Oportunidad Amenaza

 Creación de nuevos convenios  Personal cambiante en
que fortalecen el comercio de altos cargos, retrasando
POLÍTICO productos lácteos con algunas procesos
ventajas  Aumento y creación de
 Fortalecimiento de convenios impuestos
internacionales
 Crecimiento de la economía en  variación del cambio
sectores con potencial demanda monetario internacional
del producto  aumento de convenios
 Oferta de entidades bancarias con internacionales que
ECONÓMICO ventajas para empresas del sector posibilitan la importación
de materia prima de menor
calidad.
 aumento de intereses
económicos en las
entidades bancarias
 venta de producto que ofrecen  cambios en los hábitos
SOCIAL ventajas nutricionales con alimenticios de los
capacidad de atraer mercados consumidores
49
 empresas dedicadas a la  rotación de personal por
contratación de personal bajo interés de
temporal conservación de empleo
 Actualización de programas y  creación de equipos que
maquinaria para control y favorecen la producción,
TECNOLÓGICO aumento de producción. pero son de altos costos
 Creación de nuevos productos
alimenticios
 Cambio climático
 calentamiento global
 reducción de materias
ECOLÓGICO primas en temporadas
no contempladas
 variación en las
propiedades de la
materia prima por
contaminación ambiental
 Actualización y creación de
normas regulatorias que
LEGAL cambien el proceso de
aceptación de materia
prima y producción
Fuente: Autores.
 MATRIZ DOFA
Al terminar el diagnóstico inicial, se logró establecer los puntos débiles que tiene la
organización frente a los requisitos de la norma, así mismo se detectaron las fortalezas que
se deben explotar al interior de la organización para poder llevar a cabo el diseño del
sistema de gestión de la calidad basado en la norma NTC - ISO 9001:2015. Con base en los
resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una matriz DOFA que es un
instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de
variables internas y externas, es decir permite la identificación de acciones que potencien
entre sí a los factores positivos
Tabla 9. MATRIZ DOFA de la Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
50
PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A
ANÁLISIS ESTRATEGICO BAJO EL ENFOQUE DOFA
# ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Posible pérdida de
Acceder a la
1 producción por Producción a gran escala de Importación de
capacitación de
ausencia de leche cruda a nivel nacional leche por tratados.
personal por parte
maquinaria para
de proveedores
mejorar procesos
Buena materia prima por
2 Deficiencia en excelente calidad y Alto costo de
Atención postventa infraestructura contenido de proteínas y insumos
grasas superiores a otros
países.
Se cuenta con Escasa distribución Aumento en la
Acceso preferencial del
3 personal necesario de productos en
sector a otros países
exigencia de
para la producción algunos sectores normas
Falta de creación de Falta de apoyo e
un área dedicada a la Clúster Lácteo: Convenio incentivos para la
4 Certificados en investigación y para desarrollar proyectos publicidad al
BPMS desarrollo de lácteos consumo de
productos lácteos por parte
innovadores del gobierno
Deficiente inversión
Calidad e inocuidad Industria informal y
5 garantizada en el publicitaria en Posibilidad de terreno falta de control
medios de aledaño para expansión
producto comunicación gubernamental
Regulación de precios
Marca reconocida de materia prima Acceso a compra de Aumento de
6 en grandes impiden que el precio maquinaria y equipos contrabando del
superficies se refleje para mejorar la producto
continuamente en el producción
mercado
Fidelidad y Temporadas de baja
No existe el sistema
7 credibilidad con de gestión de calidad. Alta demanda de leche producción de leche
proveedores de procesada por cambios
leche climáticos
Proveedores de Baja periodicidad en Empresas
Nuevas líneas de
8 insumos mantenimientos de
productos
productoras a gran
reconocidos. equipos escala en la región.
Programas internacionales
No existe un plan de
Se identifica que fomentan la Baja demanda de
acción frente a un
9 claramente los comercialización de leche y productos en el
cambio no
perfiles de cada derivados a diferentes mercado
programado de mercados
cargo emergencia
51
Capacitación de Bajo niveles de
Acceso a programas de
10 ganaderos para certificación de
vacunación del ganado
implementación y NA ganaderos libres de
por parte de entes
mejora del acopio tuberculosis y
gubernamentales
de leche brucelosis
Fuente: Autores
ESTRATEGIAS FO
 Generar productos con altos estándares de calidad dadas las características proteicas de
la leche cruda en Colombia, con el fin de cumplir con la normatividad legal vigente y
llegar a mercados Internacionales.
Al desarrollar productos con alto contenido proteico se puede llegar a generar un aporte
al consumidor a nivel nutricional, permitiendo así cumplir con la normatividad y
adquirir convenios a nivel internacional.
 Adquirir acuerdos de pagos con entidades bancarias para la compra de terrenos,

maquinarias y equipos, garantizando aumento en la producción y cumpliendo con las
demandas de las grandes superficies
 Establecer un área de desarrollo de productos innovadores mediante personal

capacitado que permita la formulación de proyectos para aplicar a las convocatorias del
Clúster Lácteo.
A partir de las convocatorias del Clúster Lácteo, se puede llegar a generar productos
innovadores que permita a la empresa participar en licitaciones.
 Garantizar una eficiente atención postventa del producto a clientes internacionales con
el fin de ser parte de aquellos programas que fomentan la comercialización de leche y
derivados.
Al garantizar una mayor atención al cliente luego de comercialización del producto se
puede llegar a generar un alto grado de satisfacción, permitiendo aplicar a clientes
internacionales para la exportación de productos lácteos.
 Realizar capacitación anualmente a los ganaderos sobre la importancia de las Buenas

Prácticas Ganaderas en los centros de acopio y la importancia de acceder a los
programas de vacunación del ganado por parte de entes gubernamentales.
52
ESTRATEGIAS FA
 Expandir y abastecer de nuevos mercados nacionales e internacionales con convenios

con empresas del mismo sector a nivel internacional para manejar economías a gran
escala.
Esta posibilidad aumentada en los clientes potenciales da como resultado una mejor
rentabilidad, colocando a la compañía en la mente de muchos clientes y está en la base
de la demanda de producto.
 Crear y hacer seguimiento de un sistema de quejas y soluciones con miras a

fortalecer la respuesta inmediata y preventiva a las falencias en la atención al usuario
interno y externo, competir en calidad y reconocimiento del producto Los clientes al
igual que los empleados, son importantes para operar una empresa exitosa por
ello tener en cuenta la atención a ellos por parte de la empresa es punto clave.
 Aumentar la comunicación interna, desarrollando capacitación del personal mediante

programas informáticos, enfocando en calidad de producto y atención posventa como
posicionamiento del cliente y colaboradores.
Al contribuir con el desarrollo de la industria y del personal para la formación de
calidad hace que la pasteurizadora alcance estándares de calidad y fidelidad por parte de
los clientes.
 Formalizar por procesos y planta de personal el área de cobertura para que mejore los
procesos, atención a poblaciones vulnerables, y la atención educativa a personas en
situación de desplazamiento
ESTRATEGIAS DO
 Establecer contacto con empresas internacionales dedicadas a la distribución de

productos lácteos, con el brochure y la experiencia para formar convenios económicos
que permitan la exportación del producto.
 Destinar un presupuesto anual para publicidad de productos centrando las campañas en

el producto de mayor demanda y dejando un margen para la promoción de los nuevos
productos elaborados.
Al destinar un presupuesto para la publicidad de los productos con mayor demanda se
puede llegar a generar un alto porcentaje de promoción de los nuevos productos que
permita ampliar a nuevos mercados.
53
 Crear metas de producción anualmente al área de desarrollo para la generación de
nuevos productos que impacten en el mercado.
Con la innovación de productos es posible alcanzar metas periódicas que permita medir
el grado de eficiencia del área y la demanda que estos tienen en el mercado.
 Evaluar regulaciones de precios directos entre la capacidad de ventas y la compra de

materia prima, con el fin balancear los costos en el mercado del producto. Al realizar un
balance entre el margen de producción y ganancia generada por la comercialización y
venta de productos es posible comparar con los costos por compra de materia prima,
evaluando el margen de utilidad.
 Realizar convenios con aquellos proveedores que oferten una mayor frecuencia en el
mantenimiento de equipos, garantizando su funcionamiento adecuado. A partir de la
relación con los proveedores de maquinaria y equipo se pueden establecer
negociaciones para acordar convenios en los cuales se realicen mantenimientos con
mayores frecuencias y de acuerdo a la cantidad de mantenimientos acceder a
descuentos
ESTRATEGIAS DA
 Crear convenios con el gobierno y los proveedores de materia prima para obtener
descuentos y reducción de costos.
 Ofrecer descuentos en productos insignia en los sectores donde las ventas sean
inferiores, fortaleciendo la demanda y aventajando la competencia regional.
Mediante un análisis de ventas mensual en el que se reporten los productos de
mayor venta en cada sector, es posible establecer promociones y descuentos en
productos para aquellos sectores en los que las ventas son bajas.
 Solicitar campañas publicitarias por parte del Gobierno para el consumo de Leche y
Derivados, con el fin de fortalecer el mercado.
 Control por parte de entes gubernamentales en las zonas fronterizas, con el fin de
disminuir el contrabando de leche.
 Financiar con entidades bancarias el mejoramiento de las instalaciones para así

mejorar las proyecciones de producción y cumplir con la demanda en el mercado
54
3.3.1.3. Procedimientos.
Para determinar los conceptos y datos necesarios en el desarrollo del proyecto se realiza
una investigación de datos primarios y secundarios de la siguiente manera:
Primarios el procedimiento para el desarrollo de esta, estará basado en el ciclo PHVA de la
siguiente manera:
 Planear.
 Se realizará en conjunto por los integrantes del proyecto una lluvia de ideas
para el planteamiento de las preguntas necesaria para la encuesta.
 Se realizará análisis y definición de las preguntas.
 Se solicitará apoyo para realizar una revisión por parte de un experto previa
a la aplicación de la encuesta.
 Se organizará la encuesta definitiva.
 Se definirán la población objetivo y la muestra para el desarrollo.
 Hacer.
 Se solicitará permiso a los directivos para realizar la encuesta
 Se programará al personal determinado en la muestra
 Realizar la encuesta
 Tabular y graficar las respuestas
 Verificar.
 Se desarrollarán las conclusiones en base a los resultados tabulados y
graficados con las respuestas
 Actuar.
 Siendo este un proyecto de planificación el actuar está enfocado a la
generación del informe que se dejara como anexo.
3.3.1.4. Análisis de datos.
Basados en la recolección de datos secundarios se preparan las preguntas para el desarrollo

de las encuestas y la entrevistas, basados en estas respuestas, se desarrollara un análisis de
los resultados a través de la tabulación de las respuestas, para hacer el desarrollo más
sencillo se graficaran los resultados con apoyo del programa de Microsoft Excel con
graficas de tipo torta en el cual se representen los resultados de manera cualitativa
determinando cuáles son las respuesta más recurrentes y relevantes para el proyecto.
55
3.3.2. Etapa 2. Planificación estratégica del SGC en la organización
Una vez recolectada la información, se hace una formulación y en algunos casos una
reformulación de la planificación estratégica de la organización pasteurizadora Santo
domingo S.A. del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC-ISO 9001:2015.
3.3.2.1. Reseña histórica
La organización Pasteurizadora Santo Domingo S A tiene como domicilio principal de su

actividad la dirección, CALLE 195 19 A 15 en la ciudad de BOGOTA, BOGOTA. El
teléfono de Pasteurizadora Santo Domingo S A es el (1)6722676. Esta empresa fue
constituida como SOCIEDAD ANONIMA y se dedica a Elaboración de productos lácteos.
Pasteurizadora Santo Domingo es una sociedad anónima matriculada el martes 4 de junio
de 1996 en la Cámara de comercio de Bogotá. Esta empresa se dedica principalmente a
elaboración de productos lácteos.
Hace más de cuatro décadas en el municipio de Simijaca – Cundinamarca un idealista. Y

principiante empresario, inició comprando leche de los hatos y las fincas para distribuir a
las empresas del municipio y sus alrededores.
Luego gracias a la gran aceptación del producto, se inicia la negociación para el montaje de
la planta procesadora de leche, proyecto que se hace realidad en 1988 convirtiéndose así en
productor de su propia marca “LECHE SANTO DOMINGO”, la cual fue comercializada
en Bogotá y sus alrededores.
El 21 de marzo de 1996 se funda como una sociedad constituida con sede principal en la
ciudad de Bogotá y planta de procesamiento en el municipio de Simijaca – Cundinamarca.
Con una gran trayectoria en el sector lechero incursiona en la producción de derivados
lácteos, leche larga vida y productos ultra pasteurizados, adquiriendo tecnología de punta
para el montaje y ampliación de las plantas de procesamiento.
Nuestro objetivo es satisfacer a Clientes y Consumidores garantizando la calidad e
inocuidad en todos los productos
3.3.2.2. MISION
Actual
En Pasteurizadora Santo Domingo S.A alimentamos con productos saludables, confiables y
deliciosos, creciendo como organización y contribuyendo al desarrollo del país.
Propuesta
56
En Pasteurizadora Santo Domingo producimos y comercializamos alimentos saludables y
confiables, con tecnología avanzada, el mejor servicio y un alto sentido de responsabilidad,
asegurando el crecimiento sostenible de la organización y contribuyendo con el desarrollo
del país.
3.3.2.3. Visión
Actual
Para el 2023 consolidaremos una empresa líder a nivel nacional en el mercado de alimentos
con un alto grado de profesionalización, en sus organismos sociales, una alta imagen en la
calidad de los servicios de Post-venta, una posición patrimonial sólida, con empleados
capacitados y comprometidos.
Propuesta
Para el 2023, consolidaremos una empresa líder a nivel nacional en el mercado de
alimentos, posicionada y reconocida por su imagen en el servicio postventa y sus altos
estándares de calidad y gestión, con una posición patrimonial sólida, con colaboradores
competentes y enfocados en la responsabilidad social que nos compromete.
3.3.2.4. Objetivos
Objetivo General
Pasteurizadora Santo Domingo S.A. busca satisfacer las aspiraciones del consumidor con
excelentes condiciones y un alto valor nutricional, manteniéndolo y sorprendiéndolo, a
través de productos innovadores, seguros y de alta calidad, produciendo y comercializando
derivados lácteos, optimizando el servicio interior y exterior a través de la mejora continua.
Objetivos Específicos
 Producir alimentos lácteos con la finalidad de obtener productos de alta calidad

que cumplan con la satisfacción del cliente.
 Innovar los procesos productivos con el fin de ofertar nuevos productos que
permitan mayor posicionamiento y participación en el mercado.
 Generar fuentes de trabajo, donde se le brinde la máxima confianza y apoyo al
personal que labora en la organización.
3.3.2.5. Valores Corporativos
57
 SERVICIO AL CLIENTE-CALIDAD: El grado en el que nuestro servicio
satisface las necesidades del cliente o expectativas que el cliente tiene respecto al
servicio.
 LABOR EMPRESARIAL-SOCIAL-CRECIMIENTO COMUNIDAD: La
responsabilidad con la que la organización se desenvuelve es la contribución activa
y voluntaria al mejoramiento social económico y ambiental.
 TRABAJO EN EQUIPO: el esfuerzo integrado por nuestros colaboradores para
lograr un objetivo en común basada en el compañerismo.
 INTEGRIDAD: siempre hacer lo correcto.
 COMPROMISO: Somos personas con motivación al logro, lo que nos permite
mantener en el tiempo un sistema de calidad y eficiencia.
 LIDERAZGO: tener la capacidad de influir, motiva, organizar y llevar a cabo las
acciones para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos y metas.
3.3.2.6. Política Interna de la Organización
La aplicación e implementación de las políticas y normas de PASTEURIZADORA

SANTO DOMINGO son responsabilidad de todos los colaboradores y se deberá informar
al nivel Directivo sobre cualquier actividad que vaya en contra de su cumplimiento.
3.3.2.7. Política de Inocuidad
Pasteurizadora Santo Domingo, es una empresa colombiana que elabora productos

alimenticios inocuos cumpliendo con la normatividad legal vigente a nivel nacional.
Estamos comprometidos con la seguridad alimentaria, para lo cual contamos con:
- Buenas prácticas de manufactura, Sistema de Análisis de peligros y puntos de control.

- Canales de comunicación tanto interna como externa que favorece la mejora
continua de nuestro sistema.
- Formación permanente al talento humano en materia de higiene alimentaria.
3.3.2.8. Política de Seguridad y Salud en el Trabajo
En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. estamos comprometidos en la

protección de nuestros empleados, contratistas, trabajadores en misión y demás personas
involucradas en nuestros procesos operacionales y comerciales.
Para el cumplimiento de este compromiso, en concordancia con los requisitos que exige la
legislación colombiana y los estándares mínimos del Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales de que trata el art. 14 de la ley 1562
de 2002, nos esforzamos por eliminar cualquier peligro
58
potencial de origen laboral o profesional en busca siempre del bienestar y la salud integral
de todos.
Los programas desarrollados en PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A estarán
orientados al fomento de una cultura preventiva y de auto cuidado, a la intervención de las
condiciones que puedan causar accidentes o enfermedades laborales, al control del
ausentismo y a la capacitación para emergencias.
3.3.2.9. Política Ambiental Propuesta
En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. estamos comprometidos con el medio

ambiente, por eso desarrollamos programas y actividades orientados a la conservación de
los recursos naturales, eliminamos y mitigamos los aspectos e impactos generados en los
procesos, cumplimos la normatividad ambiental vigente, promovemos la concientización
ambiental de todos los colaboradores y mejoramos permanentemente teniendo en cuenta
las necesidades de las partes interesadas, todo esto para contribuir a la rentabilidad,
competitividad, crecimiento y el desarrollo sostenible y sustentable de la organización y
nuestra comunidad.
3.3.2.10. Estructura Organizacional
La organización Santo Domingo S.A tiene un organigrama al cual se le realizan unas

modificaciones incluyendo estructuras departamentales con colaboradores que dirigen
procesos haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competencias de vigor.
59
Figura 7 . Organigrama para la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A (Propuesta.
Fuente: Autores
60
Figura 8. Proceso de apoyo. PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.
Fuente: Autores
3.3.2.11. ALCANCE
El sistema de gestión de calidad para la organización PASTEURIZADORA SANTO

DOMINGO S.A. ubicada en Simijaca, Cundinamarca está enfocado al cumplimiento de los
requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001:2015 relacionados con la producción y
comercialización de productos lácteos como yogurt, bebidas fermentadas, leche UHT, leche
saborizada, bebida de leche de avena, avenas y kumis.
3.3.2.12. POLITICA DE CALIDAD
En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A., garantizamos la generación de valor a

nuestros clientes a través del cumplimiento de estándares de calidad, la
61
normatividad vigente y la inocuidad en nuestros productos, con un control de todos los
procesos desde la compra de materias primas, elaboración, distribución y comercialización,
con tecnología avanzada y basados en el modelo de gestión orientado a la mejora continua,
contando con colaboradores competentes y comprometidos que contribuyan al logro de los
objetivos organizacionales y la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.
3.3.2.13. Objetivos de Calidad
 Garantizar la seguridad y la salud de las personas, minimizar progresivamente el

impacto ambiental que se genera por las actividades productivas de la organización.
 Lograr la satisfacción del cliente a través de productos inocuos y de calidad.
 Contar con proveedores que garanticen insumos de excelente calidad.
 Disponer de tecnología e infraestructura adecuada para asegurar la calidad e
inocuidad de los productos.
 Cumplir con los requerimientos legales relacionados.
 Lograr la mejora continua del sistema integrado de gestión de calidad.
 Capacitar permanentemente el equipo colaborador, para estimular su
crecimiento personal y profesional.
3.3.3. Etapa 3. Planificación por Procesos.
Para el desarrollo de esta etapa se debe tener en cuenta que se tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y
que se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas
(outputs), se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente
proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse
como "enfoque basado en procesos", como se puede apreciar en la figura 9.
62
Figura 9. Planificación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en enfoque a procesos.
.Fuente: BETANCOURT, Diego. Sistema de g Teniendo estión de calidad y sus procesos48
en cuenta la Figura 9, se puede evidenciar que la etapa inicial para la planificación de los
procesos, se deben identificar cuáles son los procesos estratégicos, misionales y de apoyo
que agregan valor a la cadena del producto o servicio, identificado como mapa de procesos.
Pasteurizadora Santo Domingo S.A, dentro de su sistema de gestión tiene establecido un
mapa de procesos donde la etapa de fabricación y envasado son los que tienen un mayor
impacto en la calidad del producto terminado. Adicional a ello, a partir de estos procesos se
desglosan una serie de estrategias basadas en el numeral 4.4 de la NTC ISO 9001:2015,
donde la organización debe determinar las entradas y salidas, secuencia e interacción,
criterios y métodos, recursos necesarios, responsables, riesgos y oportunidades, evaluar y
mejorar para cada proceso, estas caracterizaciones
48 BETANCOURT, Diego. Sistema de gestión de calidad y sus procesos: El numeral 4.4 de la ISO 9001 detallado con
ejemplos. [En línea]. 02 de agosto de 2017. [Citado 22 de junio de 2020]. Disponible en:
(www.ingenioempresa.com/sistema-gestion-calidad-procesos).
63
definen actividades relacionadas con el ciclo PHVA y deben ser medibles mediante
indicadores donde permiten obtener como resultados los porcentajes de cumplimiento de
los requisitos del producto.
A partir de la siguiente figura se puede evidenciar el mapa de procesos de
Figura 10 . Mapa de procesos planteado para Pasteurizadora Santo Domingo S.A
Fuente: Autores.
En el mapa de procesos de Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se pueden apreciar todas las
actividades que se desarrollan en la organización e incluidas en el sistema de calidad. Los
procesos misionales se interrelacionan directamente con los requerimientos de los clientes y
partes interesadas, así como las necesidades y expectativas en el mercado lácteo, todo ello
para garantizar la satisfacción del cliente y la confianza en la calidad de los productos.
Los procesos de Pasteurizadora Santo Domingo S.A se encuentran clasificados de la
siguiente forma:
Proceso estratégico. Este proceso marca los parámetros de todos los procesos dentro
del sistema de gestión de calidad, asigna los recursos necesarios, define las políticas y
diseña las estrategias de funcionamiento: Planeación estratégica y Gestión de Calidad.
Procesos misionales. Este proceso es donde se realiza el producto que la organización
vende al mercado, y va siempre de cara con el cliente; son los que median directamente en
la cadena de valor de la organización: Gestión Comercial, Gestión Producción y Gestión
Logística.
Procesos de apoyo. Estos procesos realizan las actividades necesarias para soporte a
los procesos estratégicos y misionales: Gestión Financiera, Gestión de
64
Control calidad, Gestión abastecimiento, Gestión Humana, Gestión de Mantenimiento,
Gestión administrativa y Gestión Ambiental.
Teniendo en cuenta los procesos identificados dentro de Pasteurizadora Santo Domingo

S.A y mencionados en el mapa de procesos, se debe continuar con la respectiva
caracterización de los procesos que impactan en la cadena de valor, en este documento se
contemplan las entradas, salidas, actividades, responsables, indicadores e interacciones con
otros procesos del mapa y documentos asociados para el desarrollo de las actividades49.
3.3.3.1 Identificación de la cadena de Valo
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la

ventaja competitiva de la organización, es por ello que para Pasteurizadora Santo Domingo
S.A, se estableció un análisis e identificación de la cadena de valor mediante la herramienta
desarrollada por Michael Porter, el cual ayuda a aumentar la rentabilidad de la organización
al identificar y eliminar actividades que no añaden valor al producto.50
Figura 11 . Cadena de valor Modelo Michael Porter de la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.
49 CUERVO RAMOS, María Alejandra. GARNICA GARCÍA. Sandra Gisella. Modelo de planeación del sistema de
gestión de calidad de la empresa Consenso col sas. Bogotá, 2016, 57p. Trabajo de grado (Especialización de calidad en
productos y servicios). Universidad Libre. Facultad de ingeniería
50 Porter, Michel E, 1991. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Compañía Editorial
Continental.
65
Fuente: Autores.
Pasteurizadora Santo Domingo S.A al lograr relacionar las actividades de apoyo y las
actividades primarias, se pueden identificar los eslabones que conectan ambas, logrando
obtener un completo entendimiento de las actividades que involucran la cadena de valor,
maximizando su costo y teniendo un valor agregado del producto terminado. 51
3.3.3.2. Identificación de partes Interesadas (externas e internas) y sus
requisitos
Pasteurizadora Santo Domingo S.A, dentro de su sistema de gestión de calidad tiene como
factor fundamental la satisfacción y cumplimiento de los requisitos de los clientes y partes
interesadas, esta última puede ser una persona interna y/o externa u organización que tiene
o puede tener capacidad para afectar en la actividad de la organización: clientes,
proveedores, trabajadores, propietarios de una organización, inversores, competidores,
legisladores, organismos públicos, la sociedad en general.
Teniendo en cuenta el numeral 8.2.3 de la NTC ISO 9001:2015, se menciona que la
organización es la encargada de verificar el cumplimiento de los requisitos del cliente o
parte interesada, el cual debe establecerse mediante un sistema de
51
QUINTERO, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta del pensamiento estratégico. En: TELOS. Vol. 8,
No. 3, pp. 377-389, 2006.
66
comunicación y relaciones con la persona a la cual se va a destinar el producto final. Con
respecto a Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se tiene que el área comercial tiene esta
comunicación con los clientes para establecer la orden de producción, donde se establecen
cantidades del producto, referencia y ubicación de entrega del producto, todo ello
relacionado con el cumplimiento en calidad de producto y tiempo de comercialización de
este mismo.
Para la identificación de las partes interesadas se establecieron los requisitos que se deben
cumplir mediante la Figura 12.
Figura 12. Definición de partes interesadas
Fuente: Construcción Autores. 52
3.3.3.3. Salidas de productos y/o servicios no conformes
54
67
A partir del numeral 8.7 de la NTC ISO 9001:2015, se tiene establecido el control de las
salidas (producto o servicio) no conforme se identifica con el incumplimiento de
requerimientos o características definidas que se entrega a las partes interesadas. Para el
caso de Pasteurizadora Santo Domingo S.A, las salidas de productos no conformes se
pueden identificar mediante no conformidades generadas por las PQRS que son recibidas
por los colaboradores de servicio al cliente. Para la atención de este tipo de no
conformidades en el producto se tiene establecido un procedimiento donde se realiza un
acompañamiento constante al cliente, garantizando que el producto que no cumple con sus
necesidades sea cambiado en condiciones aceptables para este mismo. 53
Toda información generada de la no conformidad es conservada por la organización como

evidencia al sistema de gestión de calidad, adicional de los indicadores que son generados
de las reclamaciones anualmente, como se puede apreciar en la Figura 13.
Figura 13. Salida no conforme Pasteurizadora Santo Domingo S.A
ratamien
to: Encuesta de satisfacci on del cliente
que no cumple con requisito s del
am
nto: Analisis de causa- raiz (espina de
am o:
ble: Control Calidad, Produccio n y Servicio
Establecim iento acciones correctivas (Devolucio
Fuente: Construcción Autores. 54

3.3.4. Etapa 4. Seguimiento Medición y Análisis.
53 BETANCOURT, Diego. Control de salidas no conformes: El numeral 8.7 de la ISO 9001:2015 detallado. [En línea]. 21
de mayo de 2017. [Citado 23 de junio de 2020]. Disponible en: (www.ingenioempresa.com/salidas- no-conformes).
54
68
Con el fin de conocer la efectividad que tiene el sistema de gestión y garantizar el correcto
funcionamiento de los procesos que se manejan al interior de la organización, se deben
desarrollar métodos para prevención, evaluación y tratamiento de las acciones no
contempladas, para este proyecto se desarrolló una metodología para el tratamiento de
riesgos y oportunidades, evaluación de procesos por medio de indicadores y auditorias y
tratamiento de no conformidades si se llegan a presentar, las metodologías para cada uno
son las siguientes.
3.3.4.1. Tratamiento de Riesgos y Oportunidades.
Con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas en los procesos e identificar la posibilidad de

aparición de riesgos y oportunidades y poder generar un plan de acción evitando así que
sucedan o potencializando las oportunidades se genera una metodología en la cual se
identifican, analizan, evalúan, tratan y monitorean, teniendo en cuenta lo estipulado en la
norma de referencia NTC ISO 9001:2015 donde cita:
“Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita
planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto
los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema
de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.”55
“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un
resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización
atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la
productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la
consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha
incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge
de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del
riesgo tienen como resultado oportunidades.
No todos los procesos de un sistema de gestión de la calidad representan el mismo nivel de
riesgo en términos de la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos, y los
efectos de la incertidumbre no son los mismos para todas las organizaciones. Bajo los
requisitos del apartado 6.1, la organización es responsable de la aplicación del pensamiento
basado en riesgos y de las acciones que toma para
55COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-

ISO 9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. v.
69
abordar los riesgos, incluyendo si conserva o no información documentada como evidencia de su
determinación de riesgos” 56.
Tomando como referencia la norma técnica NTC ISO 31000:2018 GESTION DEL
RIESGO. DIRECTRICES, en la cual se tratan los diferentes aspectos a tener en cuenta
para la identificación y gestión de riesgos y a su vez de oportunidades, en dicha norma
se define, “el proceso de la gestión del riesgo implica la aplicación sistemática de
políticas, procedimientos y prácticas a las actividades de comunicación y consulta,
establecimiento del contexto y evaluación, tratamiento, seguimiento, revisión, registro e
informe del riesgo”57, esto se ilustra concretamente en la figura 14.
Figura 14. Proceso para la gestión de riesgos.
Fuente: NTC ISO 31000:201858
56COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-

ISO 9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. 25. Del anexo
A.
57 COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-
ISO 31000. (18, julio, 2018). Gestión del riesgo. Directrices Bogotá D.C., 2018. Pág. 10.
58 Ibid. p. 10.
70
Teniendo en cuenta los aspectos que se dan en la norma se define que para lograr una
correcta gestión de los riesgos y las oportunidades estos se deben:
 Comunicar y consultar. Con el fin de que todas las áreas de la organización

tomen conciencia sobre la existencia y tratamiento de los riesgos y las
oportunidades, así mismo se dan a conocer los documentos a los cuales se puede
tener acceso cuando se requiera para consulta de las acciones.
 Definir Alcance, contexto y criterios: Se necesita definir los alcances de los

procesos para la definición de riesgos, comprender los contextos tanto externos
como internos para definir cuáles son las fallas que se puedan presentar y afectar a
cualquiera de las partes interesadas y así poder determinar el criterio de la gravedad
en caso de que ocurra, también se deben tener e en cuenta los criterios para definir el
daño que pueda causar un riesgo a la actividad que se esté evaluando teniendo como
base los objetivos y políticas de la organización .
 Generar la evaluación del riesgo. Para lograr llevar a buen término la gestión
de riesgos estos se deben identificar, analizar y valorar, siguiendo sistemáticamente
estos pasos se debería reconocer el riesgo dependiendo del proceso y la afectación de
los contextos y partes interesadas, comprender la naturaleza y las características del
riesgo determinando un nivel de acuerdo a su incertidumbre, fuente, consecuencias y
probabilidad de ocurrencia, teniendo definido el riesgo y realizando el análisis se
puede valorar para definir las acciones a tomar.
 Establecer un tratamiento del riesgo. Conociendo cuales son las posibles

consecuencias que se pueden generar por la generación de un riesgo y/o oportunidad
se debe definir cuáles son las acciones que se toman considerando que la
organización puede evitarlo, aceptarlo, eliminarlo, compartirlo, o modificarlo para
que sus consecuencias sean menos drásticas, las decisiones que se tomen para el
tratamiento debe estar influenciada no solo por los temas económicos sino que debe
incluir la visión de las partes interesadas y las afectaciones al contexto, todas las
acciones que se tomen deben ser documentadas y guardar evidencia en caso de
recurrencia.
 Realizar un Seguimiento y revisión. Se debe realizar seguimiento y revisión en
todas las etapas del proceso en la gestión de riesgos y oportunidades con el fin de
planificar, recopilar y analizar información para registrar los resultados y
proporcionarlos los documentos para la retroalimentación.
71
 Generar registro e informe. Los resultados se deben documentar, comunicar y
almacenar, con el fin de mejorar las actividades y mejorar la relación con las partes
interesadas y apoyar a la alta dirección en la toma de decisiones futuras y
cumplimiento de responsabilidades.
Teniendo en cuenta las directrices establecidas por la norma y con el fin de realizar la
identificación, análisis y tratamiento de los riesgos de una manera eficaz se realiza un
modelo de formato en cual se incluyan las características necesarias para la evaluación y
análisis de la siguiente manera.
 Consecutivo: Cuando se identifique los riesgos u oportunidades se debe generar

un consecutivo que facilite su identificación para realizar los correspondientes
seguimientos y consultas cuando sea pertinente.
 Identificación del alcance y contexto: Una vez se identifica el riesgo u

oportunidad se debe generar una identificación del proceso especifico en el cual se
pueda crear o se halla presentado, definir el contexto y la parte interesada en el que
podría repercutir o tener incidencia.
Tabla 10. Identificación del alcance y contexto.
Identificación del Alcance y Contexto
Proceso Contexto Parte interesada
Fuente: Autores
 Identificación del riesgo y oportunidad: En esta fase se define el tiempo de

incertidumbre que se genere dependiendo si es positiva o negativa se clasifica como
oportunidad o riesgo respectivamente, en la descripción se debe redactar
claramente lo que puede suceder y a causa de que se presentó, en el efecto se
definen las consecuencias que se pueden generar teniendo en cuenta la identificación
del alcance y contexto, en el tratamiento se describen las intervenciones que se han
hecho actualmente para prevenir la materialización de los riesgos o potencializar las
oportunidades.
Tabla 11. Identificación del riesgo u oportunidad.

72
Identificación del Riesgo u Oportunidad
Riesgo Oportunidad Descripción Efecto Tratamiento

actual
Fuente: autores.
 Análisis. Para la generación del análisis del riesgo u oportunidad se establecen

términos numéricos de acuerdo condiciones específicas para poder tener una
valoración cuantitativa que establezca la necesidad de toma de acciones, para esto se
define:
Tabla 12. .Análisis de Riesgos u Oportunidades.
ANÁLISIS
PROBABILIDAD CONSECUENCIA
Medidas Términos Términos Afectació Resultado

Frecuenci Resultad
existente económico operacional n a la (t.e+t.o+a.
a o (f+m.e)
s s es imagen i)
Fuente: autores
Tabla 13. Valoración de la frecuencia para el análisis de Riesgos u Oportunidades.
FRECUENCIA
VALOR DEFINICION DESCRIPCION
No se ha materializado el riesgo u oportunidad al
1 POCO PROBABLE interior de la organización, ni en el sector
económico o geográfico
MODERADAMENTE No se ha materializado el riesgo u oportunidad al
2 interior de la organización, pero si en el
PROBABLE
sector económico o geográfico
3 MUY PROBABLE Se ha materializado el riesgo u oportunidad al

interior de la organización al menos una vez
4 FRECUENTE Se ha materializado el riesgo u oportunidad al

interior de la organización más de una vez
Fuente: Autores
Tabla 14. Valoración para métodos de control existente.
73
MÉTODO DE CONTROL EXISTENTE
VALOR DEFINICION DESCRIPCION
Se tienen definidas e implementadas
intervenciones apropiadas para la gestión del
1 MUY BUENO riesgo o la oportunidad y de acuerdo al análisis de
contexto, se realiza seguimiento a
las intervenciones
Las intervenciones actuales son buenos, pero se
2 BUENO pueden mejorar para l adecuada gestión
del riesgo o de la oportunidad y de acuerdo al
análisis del contexto
Se tienen intervenciones que no son apropiadas
3 FALLAS MENORES para la gestión del riesgo u oportunidad, ni
acordes con el análisis de
contexto, requieren ser ajustadas.
FALLAS / No se tienen definidas intervenciones para la
4
PROBLEMAS gestión del riesgo u oportunidad.
Fuente: autores.
Tabla 15. Valoración respecto a la consecuencia.
CONCECUENCIA
AFECTACION
val definició TERMINOS TERMINOS DE IMAGEN
or n ECONOMICOS OPERACIONALES CORPORATIV
A
La materialización del riesgo
u oportunidad puede llevar a La materialización del riesgo u
una pérdida o ganancia oportunidad no lleva a una parada No hay
1 BAJO de la operación, no hay afectación de la
aproximada de hasta
interrupción de actividades, no imagen
$500.000 pesos colombianos.
hay pérdida de tiempo
Puede ser de
conocimiento
interno de la
empresa, pero
La materialización del riesgo no el cliente u
La materialización del riesgo u otras partes
u oportunidad puede llevar a
oportunidad lleva a una interesadas
una pérdida o ganancia
interrupción breve de actividades externas
2 MEDIO aproximada de más de $500
(6h), hay pérdida de tiempo en la (proveedores,
´001 a
atención del evento (4h) empresas del
$1´000,000 de pesos
colombianos. sector, vecino,
entes reguladores,
etc. Afectación
de requisitos
pactados con el
74
cliente en el
contrato de
prestación de
servicios o
acuerdo
comerciales.
Afectación de la
imagen interna y
ante el cliente
externo y
algunas partes
interesadas
(proveedores,
La materialización del riesgo empresa del
u oportunidad puede llevar a La materialización del riesgo u sector, vecinos
una pérdida o ganancia oportunidad lleva a una etc.). En el caso
3 ALTO aproximada de más de $1000 interrupción importante de de los riesgos
´001 a actividades (12h), hay pérdida de genera reclamos
$1´500,000 pesos tiempo en la atención del evento por parte
colombianos. (8h) de los
clientes por
incumplimientos
, pérdida de
clientes,
sanciones o
multas por entes
reguladores.
Conocimientos de
la sociedad en
general,
conocimiento en
el sector.
* Riesgo: causa
perdida de
credibilidad,
depreciación en la
La materialización del riesgo La materialización del riesgo u marca,
u oportunidad puede llevar a oportunidad lleva a una perdida de
4 MUY una pérdida o ganancia interrupción severa de actividades participación en
ALTO aproximada de más de $1 (24h), hay pérdida de tiempo en la mercados,
´500,001 pesos colombianos. atención del evento (12h) migración de
clientes,
sanciones, etc.
*oportunidad:
incrementa la
credibilidad,
aumento de
clientes y
negocios por
confiabilidad de
la marca.
75
Fuente: Autores.
 Valoración. Luego de realizar cada una de las fases y terminar el análisis del riesgo u
oportunidad se procede a establecer una valoración de acuerdo al resultado de la
probabilidad y las consecuencias (probabilidad x consecuencia), dependiendo del valor
obtenido se define la gravedad en caso de presentarse bajo los siguientes criterios.
Tabla 16. Valoración del riesgo u oportunidad.
VALOR DEFINICIÓN CALIFICATIVO DESCRIPCIÓN

Las consecuencias no afectan el
funcionamiento de la compañía.
1 a 24 BAJO No critico Poco probable que se materialice
el riesgo o la
oportunidad
Las consecuencias afectan en
forma leve el funcionamiento de la
compañía y la operación, aunque
25 a 47 MEDIO No critico (es importante) afecta la economía de la empresa
está la puede resolver con recursos
propios. Moderadamente probable
que se materialice el riesgo o la
oportunidad.
las consecuencias afectan en

forma importante el
funcionamiento de la compañía y
48 a 96 ALTO critico la operación, las perdidas o daños
son considerables. Muy probable
que se materialice el
riesgo o la oportunidad.
Fuente: autores.
 Tratamiento del riesgo. Una vez que se cuenta con el valor y la definición del
riesgo u oportunidad se procede a la toma de decisiones para determinar las acciones a
seguir y definir el tipo de tratamiento que se le va a dar dependiendo de si se quiere
eliminar, evitar o transferir, en esta fase es necesario definir muy claramente el plan de
acción definir el o los responsables por la implementación, establecer y programar los
recursos necesarios para el cumplimiento y definir la fecha para que el plan de acción se
haga efectivo.
76
Tabla 17. Pasos para el tratamiento de riesgos u oportunidades.
TRATAMIENTO
Acciones a tomar Responsable Recursos Fecha máxima de

implementación
Fuente: autores.
 Seguimiento y revisión. Se deben implementar planes de monitoreo y seguimiento

en los cuales se observe el avance de las acciones planeadas verificando el estado y en
caso de ser necesario realizar ajustes para garantizar su cumplimiento.
Tabla 18. Seguimiento y revisión para riesgos y oportunidades.
SEGUIMIENTO Y REVISIÓN
Fecha de monitoreo Acciones a monitorear
Fuente: Autores.
Una vez que se cumpla el plan de acción y sea satisfactorio se debe realizar monitoreo
periódicamente para evitar que el riesgo se repita o verificar que la oportunidad sea
efectiva y aporte a los objetivos de la organización.
Teniendo establecida la metodología para la identificación, análisis, valoración y

tratamiento de los riesgos y oportunidades, se procede a desarrollar la actividad para la
organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A.
Para este caso se toma el riesgo asociado al proceso de gestión de control de calidad en el
cual los colaboradores pueden perder información documentada lo que causaría retrasos en
entregas y atención de pedido para esto actualmente se desarrolla un control documental
por lo que al realizar la valoración del riesgo se determina que es bajo, se determina
desarrollar un seguimiento a través de la elaboración de auditorías a la información
documentada el responsable será el jefe de laboratorio y se necesitan recursos de personal y
tiempo la fecha establecida para el cierre es del próximo 15 de diciembre del 2020 y se hará
monitoreo el 25 de
77
agosto revisando que la información documentada se encuentre documentada
adecuadamente.
La oportunidad que se encuentra está asociada al proceso de gestión de control de calidad
de calidad en el cual se puede garantizar el cumplimiento de la totalidad de los requisitos
exigidos por los entes regulatorio gracias al respaldo que otorgan las certificaciones con las
que cuenta la organización en BPM y HACCP además de los adelantos en el sistema de
gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 lo que puede generar incremento en
los ingresos y participar y ganar procesos licitatorios, actualmente se realizan estudios de
mercados, es una oportunidad con una valoración alta y para potencializar su ocurrencia se
establece el generar un plan para participar en licitación para abastecer programas de
alimentación otorgados por el gobierno el responsable es el director comercial y se
establece como fecha de cierre para este el plan el 12 de diciembre del 2020 con un
seguimiento el 20 de septiembre para revisar la generación de los planes para participar en
las licitaciones.
Según la matriz se quedarían de la siguiente manera:
Tabla 19. Identificación, valoración y tratamiento de riesgos u oportunidades.
IDENTIFICACION DEL ALCANCE Y CONTEXTO

CONSE
CUTIVO PROCESO CONTEXTO PARTE INTERESADA
GESTION DE
1 CONTROL INTERNO COLABORADORES
DE CALIDAD
GESTION DE
2 CONTROL EXTERNO CLIENTES
DE CALIDAD
IDENTIFICACION DEL RIESGO U OPORTUNIDAD

RIESG
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN EFECTO TRATAMIENTO ACTUAL
O
Retrasos en
Perdida de la
entregas y
información
atención de
documentada
solicitudes,
debido a
perdida de
X situaciones de
trazabilidad control de documentos
seguridad de la
de la Matriz documental
información y/o
informació
condiciones
n
ambientales de
almacenamiento.
78
Cumplir con la
totalidad de los
requisitos en
componentes de
calidad, exigidos
por los entes Incremento
regulatorios debido en los
a las ingresos de
certificaciones de la
BPM Y HACCP organizació
X con las que cuenta la n al poder Estudio de mercados
organización, participar y
además de los ganar
adelantos en la procesos
implantación del licitatorios.
sistema de gestión
de calidad basados
en la ISO
9001:2015.
ANALISIS
ALORACIO
PROBABILIDAD COSECUENCIA
N
VAL DEF
OR INIC
afectación DEL ION
términos términos resultado
2 1 3 a la
económicos operacionales (T.E+T.O+A.I) RIES
imagen
GO
(P*C
BAJ
2 1 3 2 1 2 5 15
O
3 2 5 4 1 4 9 45 ALT
O
TRATAMIENTO
ACCIONES A FECHA
TOMAR RESPONSABLE RECURSOS MÁXIMA DE
IMPLEMENTA
CIÓN
Seguimiento a la
información
documentada
relacionada con los
productos mediante Jefe de laboratorio personal - Tiempo 15/12/2020
auditorías al sistema
de gestión de la
calidad
Participación en
licitaciones para
abastecer programas de Directora comercial Personal- económicos 12/12/2020
alimentación otorgados
por el
gobierno
79
SEGUIMIENTO REVISION
FECHA DE MONITOREO ACCIONES A MONITOREAR

Identificación de información documentada
25/08/2020 respecto a lo establecido en el sistema de
gestión de calidad
Generación de planes para participar en
20/09/2020
procesos licitatorios
 Registro e informe. Una vez identificados los riesgo u oportunidades y generados

los planes de acción se deben comunicar a los involucrados, conservar la información
documentada necesaria para evidenciar su cumplimiento y poder consultarlo cuando sea
pertinente.
3.3.4.2. INDICADORES
El modelo de indicadores a continuación, es resultado de un análisis realizado en la

organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A de la población de Simijaca
Cundinamarca. Este consta de una serie de indicadores enfocados a medir la calidad de los
procesos productivos en dicha organización que tienen como fin último contribuir a mejorar
la productividad y competitividad.
A partir de las variables de los componentes principales en lo descrito anteriormente, se
diseñan y adecuan los indicadores de gestión de la calidad para la organización.
.
Tabla 20. Indicadores para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A
INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA INDUCTOR
Cantidad de productos con Desarrollar productos con altos Evaluación de

altos estándares en estándares de calidad dadas las las
características proteicas características proteicas de la leche características
Nacional/ Cantidad de cruda en Colombia, con el fin de proteicas a nivel Laboratorio
productos con altos cumplir con la normatividad legal nacional e
estándares en vigente y llegar a mercados Internacional de
características proteica a Internacionales. la leche cruda
nivel Internacional
Participar en el desarrollo de Elaboración de

productos innovadores proyectos para
Propuestas
mediante la formulación de la innovación de
presentadas/Propuestas Laboratorio/Producción
proyectos para aplicar a las productos
clasificadas
convocatorias del Clúster innovadores en
Lácteo. lácteos.
80
Tabla 20. Continuación
Capacitación del
personal de
calidad a través
Personal capacitado de Aumentar la comunicación de plataformas
calidad mediante interna, desarrollando nuevos informáticas con
paquete informático/ paquetes informáticos para el fin de Laboratorio
Personal perteneciente al capacitación del personal, mantenerlos
equipo de calidad enfocando en calidad de actualizados a las
producto. exigencias
de las
normatividades.
Desarrollo
Crear metas de producción
Productos generados/ mensualmente
periódicas al área de desarrollo
Productos proyectados al de productos Laboratorio/Producción
para la generación de nuevos
mes innovadores
productos que impacten en el
para el
mercado. mercado.
Verificación de
las reclamaciones
N° de Reclamaciones Recuperando datos. Espere unos recibidas por
contestadas/ segundos e intente cortar o copiar los clientes con Servicio al cliente
Reclamaciones totales de nuevo. el fin de dar
respuesta de
forma oportuna.
Acciones
Índice de acciones Medir el cumplimiento de las ejecutadas/ Índice de acciones
cumplidas acciones resultantes de la revisión acciones cumplidas gerente de
por la dirección generadas planta
* 100
Elaboración de
Garantizar una eficiente atención
encuestas de
Encuesta de Satisfacción postventa del producto a clientes
satisfacción para
contestadas/ Encuestas de internacionales con el fin de ser
que estas sean
satisfacción totales parte de aquellos programas que Servicio al cliente
diligenciadas por
fomentan la comercialización de
clientes
leche y derivados.
internacionales.
Auditorias
Semestral jefe de
Índice de cumplimiento Medir el cumplimiento del ejecutadas/
calidad
de auditorías planificadas programa anual de auditorías auditorias
internas. planeadas *
100%
81
Tabla 20. Continuación
Establecer contacto con empresas Hacer convenios

internacionales económicos con
dedicadas a la distribución de empresas
N° de Convenio internacionales
formalizados/N°de productos lácteos, con el brochure y
la experiencia para formar para la Comerciales/
empresas contatadas exportación de Contadores
convenios económicos que
permitan la exportación del productos lácteos.
producto.
Evaluación de
las posibles
tarifas
financieras con
Evaluar tarifas de financiación con entidades
N° de propuestas entidades bancarias para el bancarias que
financieras rentables/ N° mejoramiento de las instalaciones permitan
total de propuestas con el fin de mejorar las Contadores
mejorar con las
presentadas por proyecciones de producción y condiciones de
entidades bancarias cumplir con la demanda en el infraestructura
mercado. pero que no
afecte los costos
e la empresa.
Fuente: Construcción propia
3.3.4.3. AUDITORIA INTERNA
Planear una auditoria implica determinar sistemáticamente cuales áreas y procesos deben
ser auditados y con qué frecuencia. La programación de una auditoria es la parte del
proceso de auditoría que debe ser realizada a intervalos planificados lo que nos permitirá
determinar si el sistema de gestión de calidad es conforme con los requisitos de la Norma
ISO 9001:2015, así como determinar si se ha implementado de manera eficaz.
El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar
el tipo y numero de auditorías que se van a realizar, considerando la identificación de
recursos para realizarlas en forma efectiva dentro de los plazos establecidos. El programa
de auditoría de la organización pasteurizadora Santo domingo S.A se diseña para verificar
la conformidad de los procesos y sus
82
actividades con los procedimientos escritos y los requisitos de las Norma NTC ISO
9001:2015. En él se indica los campos que deben ser diligenciados como los proceso o área
auditada, responsable de cada proceso, el nombre del auditor principal, nombre del primer
auditor auxiliar, fecha y hora de la programación de la auditoria y las observaciones.
Tabla 21. Auditorias para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A
No Requisitos/Proceso/Actividad Criterios Mes

2020 2021
8 9 10 11 2 3 4 5 6 7
1 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015
2 Reclutamiento y selección de ISO 9001:2015

personal (7.1.2)
3 Entrenamiento y competencia del ISO 9001:2015
personal (7.2.,7.3)
4 Nómina y servicios al personal ISO 9001:2015
(7.1.1,7.1.2)
5 contabilidad ISO 9001:2015
(7.1.1,7.1.2)
6 Cuentas por pagar ISO 9001:2015
(7.1.1,7.1.2)
7 Demanda de mercado ISO 9001:2015
(5.1.2, 8.2)
8 Compras y proveedores ISO 9001:2015
(8.4)
9 Recolección ISO 9001:2015
(8.5)
10 Recepción y almacén ISO 9001:2015
(8.5)
11 Manufactura ISO 9001:2015
(8.5)
12 Ensamble y Empaque ISO 9001:2015
(8.5)
13 Distribución ISO 9001:2015
(8.5)
14 Ventas y Facturación ISO 9001:2015
(5.1.2, 8.2)
15 Mercadotecnia ISO 9001:2015
(5.1.2)
16 Transporte ISO 9001:2015
(8.5)
17 Acopio ISO 9001:2015
(8.5)
18 Almacén de materias primas e ISO 9001:2015
insumos (8.5)
83
19 Mtto. Correctivo y preventivo ISO 9001:2015
(8.5)
20 Control de equipos de ISO 9001:2015
inspección, medición y prueba (7.1.5)
21 Almacén de producto terminado ISO 9001:2015
(10)
22 Control de calidad ISO 9001:2015
(9.1.1, 9.1)
23 Mejora continua y costos de no ISO 9001:2015
calidad (9.1.1, 10)
24 Servicio al cliente ISO 9001:2015
(9.1)
Fuente: construcción propia
84
4. RESULTADOS
4.1. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa posterior al

Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015.
A partir de los resultados obtenidos del diagnóstico de la organización y mediante

aportaciones de los autores del proyecto, se establecieron mejoras dentro del sistema con el
fin de contribuir en la implementación de la NTC ISO 9001:2015 en la organización
Pasteurizadora Santo Domingo S.A, estos aportes permitieron subsanar aquellos valores
inferiores en los niveles de aplicación donde no se cumplían con los requisitos y principios
de esta misma.
Los resultados obtenidos de la evaluación de los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, se

pueden identificar mediante la Tabla 22, con su respectiva representación gráfica:
Tabla 22 .Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización
PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A etapa posterior al diseño. .
CICLO CAPITULO RESUMEN DE EVALUACIÓN NIVEL DE

PHVA NORMA REQUISITOS ISO 9001:2015 APLICACIÓN
4 ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN 5
PLANEAR 5 LIDERAZGO 5
6 PLANIFICACIÓN DEL SGC 4
7 SOPORTE 5
HACER
8 OPERACIÓN 5
VERIFICAR 9 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 5
ACTUAR 10 MEJORA 5
PROMEDIO EVALUACION REQUISITOS DE LA NORMA 5
Fuente: Autores
85
Figura 15. Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización
Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC.59
EVALUACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA

ISO 9001:2015
4 ENTORNO DE LA
ORGANI5ZACIÓN
5
5 4
10 MEJORA 3 55 LIDERAZGO
2
1
0
9 EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO5 6 PLANIFICACIÓN
4
DEL SGC
8 OPERACIÓN
5 7 SOPORTE
5
En la Figura 15, se puede apreciar el cumplimiento de los requisitos establecidos por la

NTC ISO 9001: 2015, donde los aportes en el diseño del proyecto complementaron y
alimentaron el Sistema de Gestión de Calidad de Pasteurizadora Santo Domingo S.A
centralizándose en el cumplimiento de necesidades y expectativas de los clientes así como
de la calidad en los procesos y del producto terminado.
Para evidenciar los resultados obtenidos de la evaluación de los principios de la norma en la

organización se tuvo en cuenta nuevamente el análisis de brecha donde se evidenciaron
valores satisfactorios en la mejora de estos basándose en las relaciones con los clientes y el
liderazgo de la alta dirección en la implementación de un sistema. Estos resultados es
posible evidenciar mediante la siguiente tabla y figura:
59
Ing. JAVIER BÁEZ, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad
86
Tabla 23 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha
organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A, etapa posterior al diseño del sistema.
RESUMEN DE EVALUACIÓN DE LOS NIVEL DE

PRINCIPIO
PRINCIPIOS ISO 9001:2015 APLICACIÓN
1 ENFOQUE A LOS CLIENTES 5
2 LIDERAZGO 5
3 INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE 5
4 ENFOQUE DE PROCESOS 4
5 MEJORAMIENTO 5
ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
6 5
BASADAS EN LA EVIDENCIA
GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LAS
7 5
PARTES INTERESADAS Y LOS PROVEEDORES
PROMEDIO EVALUACION PRINCIPIOS DE LA NORMA 5
Fuente: Autores
87
Figura 16. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización
Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC.
EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA NORMA ISO

9000:2015
1 Enfoque a los
clie5nte
s5
7 Gestión de las 4
5
relaciones con las 3 25 Liderazgo
partes interesadas y… 2
1
6 Enfoque en la toma 0
3 Involucramiento de la
de decisiones basad5as 5 gente
en la evidencia
5 Mejoramiento 44 Enfoque de procesos 5
El aumento en los niveles de aplicación de los principios permite deducir que los aportes
generados y que permitieron resultados aceptables en la evaluación de la Figura 16, son
factores claves para lograr el éxito en la organización principalmente en las relaciones con
los colaboradores y con las partes interesadas.
4.2. RIESGOS AL IMPLEMENTAR EL PROYECTO.
Siguiendo con la temática de la norma ISO 9001:2015 y tomando como base la gestión de
riesgos, consideramos necesario para la implementación de cualquier proyecto, que se
realice una identificación de estos, siendo así que se para la implementación de este
proyecto de investigación definimos los siguientes:
 Falta de interés de los colaboradores en la implementación del sistema de gestión de

calidad lo que provoca que no asistan a las actividades o lo hagan de mala gana y tomen
el sistema como un punto de discordia.
 Falta de disposición por parte de la alta dirección en la disposición recursos necesarios
para la implementación del sistema de gestión (tiempo de personal, equipos, materiales,
etc.)
88
 Las decisiones que se toman respecto a criterios de implementación no son acatadas por
parte de los colaboradores y se omiten en la ejecución de actividades.
 No llegar a acuerdos en la implementación del sistema con la alta dirección, provoca
que se realicen reprocesos y demoras en la ejecución.
 Cambios repentinos en la planificación del sistema.
 Necesidad de implementación acelerada puede provocar que las actividades se hagan de
manera superficial y el resultado no sea el adecuado.
En general el tratamiento de los riesgos asociados a la implementación del sistema de

gestión de calidad está enfocado un realizar un continuo seguimiento de los avances y la
planificación con cada una de las partes interesadas dependiendo de la fase de
implementación en la que se encuentre, es necesario desde un principio establecer una
comunicación activa con la alta gerencia y definir el alcance del compromiso de su parte,
dejándole ver que cualquier alteración y/o modificación de este puede acarrear
consecuencias en los tiempos y resultados de implementación del sistema de gestión de
calidad.
89
CONCLUSIONES
 La implementación de un sistema de gestión de calidad es un potencial que ofrece a la

organización la identificación de oportunidades de mejorar, organizar sus actividades
formando procesos que puede evaluar y diagnosticar para definir su grado de
desempeño y plantear planes de acción con los que se pueda corregir y lograr mayor
rendimiento.
 Los resultados obtenidos de acuerdo al diagnóstico realizado a la organización

pasteurizadora Santo Domingo S.A., fue de un 50 por ciento de cumplimiento de
acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2015, lo que significa que la
organización se encuentra en un nivel básico y que tiene grandes oportunidades.
 El cumplimiento de la política e indicadores de calidad, permitirá a la empresa, evaluar

periódicamente el desempeño de cada proceso, trayendo consigo la toma de decisiones
para la mejora continua del proceso.
 La estandarización de cada proceso, permitirá que la ejecución de los mismos se realice

de una manera organizada y controlada, aumentando la eficacia de cada uno; así como,
disminuyendo la probabilidad de reprocesos, que traerían pérdidas económicas y de
credibilidad para la empresa.
 La identificación y el tratamiento adecuado del producto no conforme, permitirá la

eliminación de la causa del mismo, con la finalidad que no se vuelva a repetir;
mejorando así, el control de la producción y la calidad del producto.
 La organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A no contaba con una

gestión del riesgo con lo cual desarrollaba sus actividades de una manera tradicional sin
prever las posibles daños que se pueden ocasionar, se propuso el desarrollo de una
gestión del riesgo que le permite que se identifiquen los potenciales problemas que se
pueden presentar en la ejecución de actividades y el desarrollo de los procesos, es
necesario que se evalúen y que se generen planes de acción específicos y enfocados
para que los tratamientos sean eficientes.
 La organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A no tenía en cuenta de

manera directa la opinión del recurso humano con el que cuenta, por lo tanto, no tenía
identificados diferentes opiniones en cuanto a la ejecución del sistema de gestión de
calidad, para esto se desarrollaron actividades que involucren a los colaboradores y
permitan la identificación de datos centrales con los cuales
90
se definen de mejor manera los términos base y las necesidades para la
implementación del sistema de gestión de calidad.
 Aunque la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A sabia su

posición en cuanto a su entorno, no contaba con un análisis que le permitiera ver cuáles
eran las partes interesadas que le pueden afectar o favorecer en el desarrollo de la
actividad, con la definición del contexto se establecen cada uno de los aspectos internos
y externos describiendo claramente cuál es su incidencia y cuáles son las medidas para
su seguimiento y control.
 Se diseña una metodología para lograr que la organización establezca un

procedimiento de seguimiento y medición, con la elaboración de auditorías, gestión del
riesgo y análisis de indicadores se pueden recoger datos cuantificables con los que se
pueda mostrar la efectividad del sistema de gestión calidad.
 Teniendo en cuenta el mapa de procesos de Pasteurizadora Santo Domingo S.A, fue

posible identificar los procesos misionales que agregan valor a la organización así como
los procesos de soporte y estratégicos que aportan al funcionamiento del Sistema de
Gestión de Calidad, basándose en la identificación de las entradas, salidas y riesgos que
se pueden presentar con el fin de minimizar su impacto en la calidad del producto.
 Se obtuvieron resultados favorables para el análisis de brecha desarrollado a los

requisitos y principios según la NTC ISO 9001:2015 de la organización Pasteurizadora
Santo Domingo S.A, donde se fortalecieron los debe de la norma como la identificación
de las partes interesadas tanto internas como externas, el control de salidas no
conformes y la identificación de la cadena de valor, para garantizar productos con
estándares de calidad y reducción de pérdidas en la organización.
91
RECOMENDACIONES
 Es importante que la organización identifique estrategias con las cuales puede

enfocar las actividades estableciendo metas de cumplimiento que mejoren su
desempeño.
 Planificar un cronograma de capacitaciones y evaluaciones periódicas a los

colaboradores de la organización.
 Realizar una auditoría interna después de la implementación para verificar el

cumplimiento del sistema implementado y así poder dar el tratamiento respectivo a
los hallazgos encontrados.
 Realizar la revisión por la dirección por lo menos una vez al año o cada vez que se
realice una auditoría interna.
 Es común que hoy en día las organizaciones tengan expectativas, que, a largo plazo,
se conviertan en necesidades de los clientes y empleados, que con la efectividad de
los mismos puedan ser satisfechas e identificadas a través de los resultados
arrojados por cada uno de los procesos de la empresa.
 Definir desde un principio el alcance en la implementación del sistema de gestión

de calidad y establecer con la alta gerencia cuáles son sus compromisos y la
necesidad de su cumplimiento para lograr llevar a cabo la programación inicial.
 El compromiso de los colaboradores y la actitud ante la implementación es

fundamental para lograr que el sistema de gestión de calidad entre en
funcionamiento de manera adecuada.
 Dejar evidencia concreta sobre la definición de los compromisos con la alta

gerencia y realizar seguimientos constantes al cumplimiento.
 Es importante que el área de calidad tenga un representante ante la alta dirección

que se encargue del control y seguimiento al sistema de gestión de calidad, informe
y desarrolle los planes de acción para lograr la mejora de procesos.
92
 Cabe resaltar que la implementación de un sistema de gestión de calidad puede
mejorar sustancialmente el desarrollo económico de la organización cuando se
genera un control de los productos evitando correcciones y no conformidades.
 La organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A contaba con

adelantos en el sistema de gestión de calidad, pero estos adelantos no estaban
enfocados y eran dispersos respecto a los requerimientos de la norma ISO
9001:2015.
 Se recomienda a la organización realizar la divulgación y sensibilización del

sistema de gestión de la calidad basado en la NTC ISO 9001:2015 con los
colaboradores implicados en el proceso, con el fin de dar a conocer las estrategias
de esta en el cumplimiento de los requisitos y necesidades del cliente.
93
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97

2020 Daniel Sierra

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PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA

NORMA NTC - ISO 9001:2015 APLICADO A LA ORGANIZACION

ANDREA SANDOVAL HUERTAS

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

ANDREA SANDOVAL HUERTAS

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DE

DIRECTORA: DOCTORA MARTHA PATRICIA STRIEDINGER MELENDEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

Figura 1.Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen

Ilustración. 1 . Evidencia elaboración de encuestas.............................................................34

Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A.....................23

La industria de la leche presenta una alta gama de derivados industrializados que

1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.2. TITULO DEL PROBLEMA

Selección de la mejor forma de diseño de un Sistema de Gestión de Calidad según la NTC-

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO

1.5. ELEMENTOS DEL PROBLEMA

 Diagnóstico del cumplimiento de los requisitos establecidos en la NTC ISO

datos Asoleche. https://asoleche.org/leche-en-cifras/

¿Cómo planificar un Sistema de Gestión de calidad según la NTC-ISO 9001:2015 para la

1.6.1. Sub- preguntas:

 ¿Cómo desarrollar una planificación estratégica para PASTEURIZADORA

 ¿Cuál es el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO

1.7. EVALUACION DEL PROBLEMA.

De acuerdo a los planteamientos definidos anteriormente se tienen múltiples recursos que

 Desarrollando un análisis de contexto de la organización se pueden identificar

1.8.1. Objetivo General.

1.8.2. Objetivos Específicos.

 Determinar el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO

 Crear la estructura organizacional que se base en procesos de acuerdo a las

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A busca ubicarse como empresa sólida y de

Para lograr la correcta planificación de un sistema de gestión de calidad en cualquier

7 ROJAS LOPEZ Op. Cit., p.1.

conservación. IC Editorial, 2014. p. 40.

2.1. MARCO CONCEPTUAL.

Editorial, 2004. p. 72.

2.1.3. Balanced Scorecard (BSC): Cuando se realiza la planificación estratégica es

[Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: http://www.pascualparada.com/analisis- pestel-una-

2019]. Disponible en internet: https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard- conoce-su-

2.1.5. Calidad: El termino calidad es un concepto subjetivo que correlaciona la

2.1.6. Sistema de gestión de la calidad: Sabiendo cuales son las funciones de un

Un sistema de gestión de calidad garantiza la creación de estrategias que aseguran el

2.1.7. Norma NTC - ISO 9001:2015: La norma técnica colombiana enfocada en la

En el año 2015, el conjunto de normas relacionadas con la calidad tuvo su última

16INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15,

2.1.9. Organización: Una organización es un conjunto integrado por individuos, según

Figura 1 .Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen la organización.

Fuente: Teoría de las organizaciones.19

17 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15,

Umbral, 2006. p. 10.

México: Editorial Revertè, 2018. p. 5.

2.1.12. Composición de la leche: La leche, es una mezcla homogénea de un gran

 Derivados lácteos: Basado en los conceptos de Alais Una de las propiedades de

2.1.14. Esterilización: La leche esterilizada es aquella que ha sido sometida a un

Dentro de la cadena láctea en Colombia para la producción y comercialización de

Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A

REQUISITO LEGAL DESCRIPCIÓN DE LA NORMATIVIDAD

Esta normatividad es la más importante ya que es específica

2.3. MARCO REFERENCIAL.

Figura 2 Evolución de la norma ISO 9001.

Fuente: Pastor Fernández, sistemas integrados de gestión.28