PLAN DE

ACCIÓN
LA DORADA
ACERCA
DE ESTE
El objetivo de este Plan de Acción es presentar los re-
sultados del proceso de planeación desarrollado en el
marco del programa de Ciudades Emblemáticas (CE)

PLAN
en el municipio de La Dorada ubicado en el departa-
mento de Caldas, durante el 2017. En este documento
se plasman los principales desafíos y las acciones pun-
tuales y estratégicas, que buscan contribuir al desarro-
llo sostenible de esta ciudad en los próximos 13 años.

El mayor desafío de La Dorada –teniendo en cuen-

ta su posición estratégica y su rol en las dinámicas
del Magdalena Medio y de conectividad del país, y
por otra parte las implicaciones que estas tienen para
el cumplimento de los ODS– será el de convertir ese
centro de confluencia de personas, departamentos y
distintos modos de transporte en un verdadero eje de
conectividad y desarrollo. Para ello, deberá no solo en-
tender y gestionar su relación con el río Magdalena, la
línea férrea y Puerto Salgar, sino también preparar su
territorio para responder a las demandas futuras
de infraestructura y servicios de una ciudad-puerto e in-
termodal que impacta positivamente la calidad de vida
de sus ciudadanos.
En este sentido, el municipio deberá aprovechar las
ventajas de la intermodalidad, el gran potencial pro-
ductivo de la región del Magdalena Medio en la que
se encuentra inmerso y la cercanía a los dos centros
productivos más grandes del país, no solo para generar
empleo y recibir y transformar productos con alto valor
agregado, sino también para en el escenario de pos-
conflicto, promover la paz, la reconciliación y las opor-
tunidades, teniendo en cuenta que desde sus inicios el
Magdalena Medio, pero particularmente La Dorada, ha
sido una ciudad receptora de población en donde todos
han tenido cabida.
Con lo anterior en mente y a través del apoyo de este
Plan de Acción de CE de FINDETER, La Dorada para el
2030 será un nodo estratégico e intermodal que conec-
ta y articula los centros productivos más importantes
con el centro y norte del país, gracias al trabajo es-
trecho y conjunto con su región. Haciendo uso de sus
activos estratégicos, como su localización, el río y su
gente, La Dorada se centrará en la inclusión social y la
protección de su medio ambiente como pilares funda-
mentales para el desarrollo, la competitividad y la ges-
tión integral del riesgo.
Para lograr lo anterior, se resaltan tres proyectos territo-
riales integrales: Espacios simbólicos- Parque Fluvial río
Magdalena, Corredor Férreo para la Productividad y La
Dorada Tierra de Oportunidades, estos proyectos se arti-
culan entre sí y agrupan acciones de todas las dimensio-
nes en zonas específicas de la ciudad que buscan conso-
lidar esa ciudad-puerto, que se inserta en las dinámicas
de conectividad y productividad nacionales conservando
la cultura y tradiciones doradenses.  
 Pág 10 a 15

PRESENTACIÓN
1 Pág 18 a 29

EL MUNICIPIO DE
2 Pág 30 a 33

FINDETER Y LAS
LA DORADA CIUDADES EM-
BLEMÁTICAS

7 Pág 62 a 65

LO QUE VAMOS
8 Pág 66 a 97

PROYECTOS
9 Pág 98 a 147

ÁREAS
A HACER / PLAN TERRITORIALES PRIORIZADAS
DE ACCIÓN INTEGRALES
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 7

CONTENIDO
3 Pág 34 a 37

¿EN QUÉ
4 Pág 38 a 43

¿QUÉ ES
5 Pág 44 a 53

¿POR QUÉ EL
6 EL CASO DE
Pág 54 a 61

CONSISTE EL UNA CIUDAD MUNICIPIO DE LA DORADA /

PROGRAMA EMBLEMÁTICA? LA DORADA? DIAGNÓSTICO
DE CIUDADES
EMBLEMÁTICAS?

10 Pág 148 a 151

ACCIONES
11 Pág 152 a 155

CÓMO LO
12 Pág 156 a 158

RESUMEN / PLAN MEMORANDO

Pág 159 a 162

COMPLEMENTARIAS EJECUTAMOS FINANCIERO DEL DNP

13 Pág 164 a 167

BIBLIOGRAFÍA
Pág 168 a 169

LISTADO DE
TABLAS Y
FIGURAS
8 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 9

CRÉDITOS
MINISTERIO DE HACIENDA
Y CRÉDITO PÚBLICO
Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Hacienda
Ana Lucía Villa
Directora General de Apoyo Fiscal
ALCALDÍA DE LA DORADA
Diego Pineda Álvarez
Alcalde Municipal
Álvaro Javier Ramos Gil
Secretaría de Planeación
Claudia Patricia Echeverry Bedoya
Secretaría General
Juan Diego Velázquez
Secretaría de Salud
Rubén Darío Iregui
Secretaría de Gobierno
Giovanny Giraldo Ascanio
Secretaría de Hacienda
Lucía Zárate Giraldo
Fondo de Vivienda Popular (FONVIPO)
Jimmy Javier Coronado
Presidente Cámara de Comercio
Daniel Pérez
Técnico Administrativo-Secretaría
de Planeación
Tatiana Rueda
Directora administrativa de
Comunicaciones y Prensa
FINDETER
Luis Fernando Arboleda González
Presidente
Rodolfo Zea Navarro
Secretario General
Ana María Palau Alvargonzález
Vicepresidente de Planeación
Gisela Labrador Araújo
Gerente de Sostenibilidad y Nuevos
Negocios
Rodrigo Yepes
Director de Ciudades
Felipe Espinosa
Director de Competitividad y Desarrollo
Territorial
Julián Castro Agudelo
Coordinador Ciudades Emblemáticas
Álvaro Randazzo Córdoba
Asesor Presidencia
Juan Manuel Robledo Restrepo
Director de Ciudat
María Elsa Vallejo Raba
Gerente Regional Zona Eje Cafetero
María Eugenia Rubiano Sánchez
Jefe de Mercadeo
María Paz Jaramillo
Jefe Banca Internacional
Erika Delgado Moncayo
Directora de Comunicaciones
Andrea Carranza Garzón
Editora de Publicaciones
Claudia Salamanca Velásquez
Diseñadora gráfica
César Nigrinis Name
Fotógrafo
Alejandra Gómez Gómez
Coordinadora Plan de Acción/
Especialista Dimensión Fiscal y
Gobernanza
Robinson Rodríguez Vásquez
Líder Dimensión Ambiental
Juan Carlos Duque Sánchez
Especialista Dimensión Ambiental
María Elvira Villareal Cuartas
Líder Dimensión Urbana
Laura Múnera Mejía
Especialista Dimensión Urbana
Melissa María Vergara Botero
Especialista Dimensión Urbana
Esteban Uribe Trujillo
Especialista Transporte y Movilidad
Mariana Rubio Echeverri
Líder Dimensión Socio-Económica
Rodolfo Hoyos Uribe
Especialista Dimensión Socio-Económica
María Paula Salcedo Porras
Especialista Dimensión Socio-Económica
Jessica Kisner Giraldo
Especialista Industrias Creativas y
Culturales
Marcela Rodríguez Bayona
Líder Dimensión Fiscal y Gobernanza
Diseño y diagramación
Impresol Ediciones
ISBN: 978-958-56008-9-8

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
Cámara de Comercio de La Dorada, Puerto Boyacá, Puerto Salgar y Oriente de Caldas, Observatorio Regional Para el Mercado del Trabajo del Magdalena Centro (ORMET), Empocaldas, CHEC GRUPO EPM,
Comité de Ganaderos, Defensa Civil Colombiana, Programa Para La Paz Del Magdalena Centro, CONFA, Departamento Nacional de Planeación (DNP), Gobernación de Caldas, Universidad Nacional Sede
Manizales, Universidad de Caldas, SENA, CORPORCALDAS, Comité Intergremial de Caldas, ANI, CORMAGDALENA, CAMACOL, ANDI. A todos los actores y fuerzas vivas del territorio, gremios, líderes sociales
que aportaron en la construcción de este plan de acción.

FOTOGRAFÍA
Alcaldía de La Dorada, Revista Semana - Especiales Regionales - Jorge Serrato o Christina Gómez Echavarría
10 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

PRESENTACIÓN
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 11

Desde el inicio del Gobierno del Presidente Juan Manuel Santos tuvimos clara la hoja
de ruta para reducir las brechas de desigualdad que han afectado a nuestras gene-
raciones desde hace décadas. Entendimos que, con trabajo en equipo con las admi-
nistraciones locales y la comunidad, podíamos llevar a las regiones programas que
introdujeran al territorio progreso, sostenibilidad, competitividad y calidad de vida.

E n el Ministerio de Hacienda y Crédito Público nuestra prio-

ridad ha sido la inversión social y la formación de una cla-
se media próspera y emprendedora. A partir de 2010 has-
ta la fecha, 4,6 millones de colombianos, el equivalente a
la población del Valle del Cauca, han salido de la pobreza
para integrar esta nueva clase media a lo largo y ancho
del territorio nacional. Nuestro compromiso es proteger y
mantener ese enorme logro para que los colombianos se
conviertan en el motor de nuestra economía.
inversiones clave que crearán las bases de
una Nueva Economía, más competitiva y
con más oportunidades, hacia la que nos
dirigimos. Para alcanzar esos objetivos tan
ambiciosos de desarrollo para todo el territorio nacional, se ne-
cesitan aliados que trabajen desde y para las ciudades. Así como
la Financiera de Desarrollo (FINDETER) es el aliado estratégico
para las regiones de Colombia, lo es también para el Gobierno
Nacional, a través del Ministerio de Hacienda.

Es por ello que, a pesar de que debemos enfrentar una
fuerte reducción de ingresos del Gobierno Nacional a
causa del choque petrolero, hemos protegido la inver-
sión social a través de los programas de reducción de
la pobreza, cuidado a la primera infancia y atención al
adulto mayor. Con el Presupuesto General de la Nación
que hemos proyectado para 2017, el Gobierno Nacional
cumple tres años destinando el mayor rubro del pre-
supuesto al sector Educación. Necesitamos invertir en
la educación de nuevas generaciones preparadas para
competir en la economía global.
El Gobierno Nacional se ha ajustado a la nueva reali-
dad fiscal reduciendo sus gastos de funcionamiento, ya
que hacemos más con menos. Y seguiremos priorizando
Desde 2012, FINDETER se transformó en un socio estratégico de
las regiones, generando desarrollo y bienestar para la gente gra-
cias a programas como “Ciudades Sostenibles y Competitivas”,
“Ciudades Emblemáticas” y “Diamante Caribe y Santanderes de
Colombia”. El presente trabajo demuestra que entendimos que
el territorio no es un pedazo de tierra, sino que por el contrario,
es un lugar que tuvo un pasado, que tiene un presente y que
lucha por un futuro mejor.
Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Hacienda y Crédito Público
12 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 13

Me complace hacer entrega del Plan de Acción para el municipio de La

Dorada, en el marco del programa de Ciudades Emblemáticas (CE). La
estrategia de CE surge del programa de Ciudades Sostenibles y Competitivas
(CSC), desarrollado por FINDETER en asocio con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID).

C
uando empezamos a trabajar con las primeras ciudades del programa
CSC nos dimos cuenta de que queríamos ampliar los beneficios a otros
municipios, que por su importancia necesitan un plan que les permita
proyectarse en el tiempo para brindarles una mejor calidad de vida a
sus ciudadanos.
La metodología del Programa de CE permite articular –bajo una pers-
pectiva integral del desarrollo urbano– distintas dimensiones que con-
tribuyen significativamente a mejorar la calidad de vida en el corto y
mediano plazo y a repensar el futuro de los municipios. Este proceso
tiene como objetivo principal contribuir en la construcción de un lugar
donde sus residentes quieran vivir y en donde el desarrollo avanza de
manera responsable con las generaciones futuras de la ciudad.
El Plan de Acción que se presenta en este documento es el fruto del
trabajo y compromiso de distintas instituciones y organizaciones del mu-
nicipio de La Dorada. En FINDETER estamos convencidos de la impor-
tancia de estos procesos colaborativos como factor fundamental para el
éxito del desarrollo en una ciudad. El diálogo entre el gobierno local, la
academia y la sociedad es fundamental para comprometer y empoderar
a todos los actores con la prosperidad de La Dorada. Agradezco la vo-
luntad política del alcalde Diego Pineda Álvarez y los valiosos aportes de
quienes hicieron este proceso y este Plan de Acción posibles.
A partir de inversiones del Estado y FINDETER en temas clave para La
Dorada como lo son acueducto, educación, vivienda y por supuesto
cultura, el municipio ha dado pasos para su desarrollo. Por medio de
la acción coordinada y visionaria del Estado, de la academia y de la
sociedad civil, La Dorada consolidará una ciudad amigable con el me-
dio ambiente, organizada, con amplios y agradables espacios públicos,
más educada y conectada; podrá generar nuevas oportunidades a sus
ciudadanos, y además tendrá una gobernabilidad más robusta, carac-
terizada por el compromiso de sus ciudadanos con su propio desarrollo
y con sus generaciones futuras.
Desde FINDETER extendemos nuestro agradecimiento por acompañar-
nos en la construcción de las ciudades del futuro, y el de una Colombia
más educada, más equitativa y en paz.
Luis Fernando Arboleda González
Presidente de FINDETER
14 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

En el tiempo que lleva mi administración y que he desempeñado mi rol de Alcalde Municipal,
he concretado importantes iniciativas para La Dorada, como resultado del trabajo arduo de mi
equipo y del articulado entre los diferentes niveles Departamental y Nacional.
V
ive La Dorada 2016-2019, nombre que lleva nues-
tro Plan de Desarrollo Municipal, el cual enmarca
cuatro pilares transversales, los cuales son transpa-
rencia, inclusión, desarrollo y vida digna; más que
una apuesta administrativa que consolida una serie
de visiones colectivas, sobre diferentes sectores de
vital importancia para el desarrollo del Municipio,
hablar de estos cuatro pilares es conllevar a que los
ciudadanos doradenses, los turistas, inversionistas
y demás personas que lleguen a nuestro munici-
pio, generen las condiciones ideales de confianza
y seguridad en lo relacionado con el territorio, lo
social, lo económico y lo público, permitiendo una
sinergia como alianza estratégica para el desarrollo
territorial.
Durante la ejecución del Plan de Desarrollo y como
autoridad municipal, he querido promulgar como
filosofía, que para sacar adelante un territorio se
deben dejar atrás las diferencias políticas y partidis-
tas, poniendo como objetivo principal la necesidad
de trabajar de la mano con toda la comunidad y los
diferentes gremios, por unos ideales de ciudad y/o
visiones integrales de progreso territorial, estable-
ciendo resolución de problemáticas y necesidades y
unificar así discursos, que permitan aunar esfuerzos
y lograr lo que por mucho tiempo ha sido palabras,
consolidar como epicentro del desarrollo regional y
nacional a La Dorada.
Hemos avanzado en temas y sectores comple-
jos como: pobreza e inclusión social, generación
de ingresos y mejoramiento de la calidad de vida,
estrategias de desarrollo económico y la creación
de clusters, lucha activa contra la inseguridad y la
delincuencia, programas de promoción de cultura y
participación ciudadana, optimización de la presta-
ción de los servicios públicos domiciliarios, mejora y
humanización de la prestación de servicios de salud,
gestiones para instaurar la jornada única escolar y
campus universitario, optimización de los procesos
de planeación territorial e infraestructura, interven-
ción favorable en la niñez doradense, reducción de
riesgos de desastres, gestiones para la construcción
de vivienda de interés social, programas de protec-
ción del medio ambiente y la reforestación, entre
otras muchas acciones.
En consonancia con el Plan de Desarrollo Municipal,
como lo mencionamos precedentemente y conjun-
tamente con FINDETER, construimos este Plan de
Acción que representa un logro importante para el
La Dorada, pues es fruto del esfuerzo interinstitucio-
nal sobre una visión de futuro para la ciudad. Bajo
esta línea, el programa de Ciudades Emblemáticas
de FINDETER, desarrolló este documento a partir
del diagnóstico de las necesidades que enfrenta
nuestro territorio, y de la identificación de los retos
y oportunidades en la ruta hacia la sostenibilidad y
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 15
el afianzamiento de una mejor calidad de vida para
nuestros habitantes.
Es preciso hacer un reconocimiento y dar las gracias
a las personas e instituciones que participaron en
los talleres y brindaron información, posibilitando la
estructuración de este documento. Así mismo, da-
mos las gracias al Gobierno Nacional y al progra-
ma de Ciudades Emblemáticas de FINDETER por su
apoyo para la estructuración y financiación de este
proceso, pero sobre todo, por su confianza, credi-
bilidad y apuesta hacia la ciudad y la región. En mi
condición de Alcalde, me honra hacerles la entrega
de un instrumento que ha recogido las voces y as-
piraciones de muchos doradenses, del cual, espera-
mos, se apropie la ciudad, para que el progreso siga
su marcha y entre todos trabajemos unificadamente
por La Dorada como ciudad emblemática de Colom-
bia.
Diego Pineda Álvarez
Alcalde Municipal
 LA DORADA,
CIUDAD DE ENCUENTRO

“ Tres troncos étnicos entrelazan sus ramas en nuestro puerto como

símbolo de la unidad de patria. De allí que sus habitantes tengan
la actividad del antioqueño, la sobriedad de los hijos del Tolima y
la conquista del cundinamarqués. Quizás sea esta circunstancia
la que haga que en La Dorada nadie se considere extraño y que
quien allí se radique sienta desde ese mismo día apasionado amor
por esa tierra ardiente, y acogedora.

La Dorada tiene juventud, tiene belleza, tiene fuerza, y tiene espacio,

que son las condiciones requeridas para la conquista del futuro”.

Félix Henao Toro

Fragmento del Libro Memorias de una ciudad joven, Monografía de La
Dorada, 1979
Guillermo Córdoba Romero
EL MUNICIPIO
DE LA DORADA
20 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

CONTEXTO GEOGRÁFICO
El municipio de La Dorada se encuentra ubicado en el centro de
Colombia y al oriente del departamento de Caldas, sobre la margen
izquierda del río Magdalena, en la región denominada Magdalena
Medio1. Es la segunda ciudad del departamento caldense y limita
al norte con los municipios de Sonsón y Puerto Triunfo (Antioquia),
al noreste con Puerto Boyacá (Boyacá), al este y sur este con Puer-
to Salgar y Guaduas (Cundinamarca), al sur con Honda (Tolima) y
al oeste con Norcasia y Victoria (Caldas). Su posición estratégica le
permite articularse con el desarrollo de varios departamentos, en-
tre los que se encuentran Caldas, Tolima, Cundinamarca, Antioquia
y Boyacá, razón por la cual ha sido denominada como “Glorieta
Nacional” o “El Corazón de Colombia”. (Ver figura 1.1)
La Dorada se encuentra a 178 metros sobre el nivel del mar y
cuenta con una temperatura promedio de 28°C, la cual puede
llegar hasta los 35°C en época de verano. Su clima es tropical y
presenta precipitaciones durante casi todas las épocas del año,
con la temporada más seca en febrero y la más lluviosa en mayo.
Por otro lado, octubre es el mes más cálido y julio, el más frío
(Climate-data-org, 2016).
En cuanto a su división político administrativa el municipio cuen-
ta con 48 barrios, 11 centros poblados y 11 veredas. Los cen-
tros poblados están compuestos por la cabecera municipal, dos
centros de inspección de policía (Buenavista y Guarino) y ocho
caseríos. Mientras que los principales barrios, como Las Ferias,
Victoria Real, entre otros, ubicados al norte de la ciudad, concen-
tran la mayor parte de la población (el 45% aproximadamente).

FIGURA 1.1
CONTEXTUALIZACIÓN TERRITORIAL
DEL MUNICIPIO DE LA DORADA

DEPARTAMENTO
DE CALDAS
LA DORADA

MANIZALES

Fuente elaboración propia

1
Se le asigna el nombre de Magdalena Medio al valle formado por el río Magdalena en la parte central de Colombia, el cual comprende
los departamentos de Antioquia, Bolívar, Boyacá, Cesar, Caldas, Cundinamarca y Tolima.

HISTORIA
La Dorada, y como se demostrará a lo largo del documento, debe
su nacimiento principalmente a tres elementos: el río, el tren y la
finalización de la Guerra de los Mil Días, lo que la ha convertido
en una ciudad de encuentro.
El primer elemento que dio origen a lo que hoy se conoce como
La Dorada fue el río Magdalena. Su nombre se asocia, según
algunos historiadores, a los extensos playones que se forma-
ban a orillas del río, especialmente en épocas de verano, o a la
“mueluda”, un pez escamoso de color dorado (Portafolio, 2008).
De cualquier manera, fue el río lo que en 1886 atrajo al fundador
Antonio Acosta a establecerse en La Dorada, exactamente en lo
que conforma hoy el barrio El Conejo, en donde creó un leñateo
que se dedicaba a proveer madera a las embarcaciones de vapor
que recorrían el país desde la Costa Atlántica hasta Honda (Al-
caldía de La Dorada, 2016).
Así como el río, el tren también ha sido testigo del crecimiento
y del desarrollo del municipio de La Dorada. Fue precisamente,
por esa misma época, y como parte de un proyecto nacional, que
se dio inicio a la construcción de los ferrocarriles que buscaban
unir las regiones productoras del país con el río Magdalena y con
los puertos del Caribe. Uno de estos fue el proyecto del tren de
Honda hasta La Dorada, el cual requirió de una gran cantidad de
mano de obra, pero que ante el contexto dado por la Guerra de
los Mil Días terminó siendo suspendido.
Al finalizarse la guerra, las obras del ferrocarril fueron reactivadas
y aquellos integrantes que anteriormente conformaban la guerrilla,
empezaron a buscar trabajo, específicamente en la construcción
del ferrocarril. Una vez culminadas las obras, y puesta en marcha
la primera locomotora, “el personal sobrante quedó cesante. No
queriendo regresar a sus lugares de origen, emigraron hacia el
norte, buscando las riberas menos difíciles del río grande de la
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 21
Magdalena, conformando un pequeño poblado al que llamaron
La María, ubicado en la parte sur “Barrio Conejo y Dorada Vieja”.
(Alcaldía de La Dorada, 2016)
La María crecía de forma significativa, producto de las bondades
del río, de la finalización de la Guerra de los Mil Días, de la cons-
trucción del ferrocarril y de la colonización antioqueña hasta que
en 1923 se fundó el municipio de La Dorada, mediante la orde-
nanza No. 43. En su territorio se edificó la catedral, el hospital y la
sede de gobierno, y continuó expandiéndose gracias a su calidad
de puerto, que transportó y movilizó gran parte del desarrollo
regional y de la bonanza cafetera, al ser el único puerto fluvial
de Caldas.
Sin embargo, las grandes crisis mundiales (entre ellas la Crisis del 29
y la Segunda Guerra Mundial) ocasionaron que el comercio interna-
cional se desacelerara, situación que llevó al Gobierno Nacional a
volcar su política para darle prioridad a la construcción de carreteras.
Esto desincentivó el uso de los ferrocarriles debido a que las vías
fueron construidas al margen de las líneas férreas lo que, asociado
a la alta carga prestacional que tenían las compañías, llevaron a
las carrileras prácticamente a su extinción. Lo anterior, unido a la
pérdida de navegabilidad en algunas partes del río Magdalena, y a
varias situaciones de violencia, convirtió a La Dorada en una ciudad
de paso, conectada con el resto del país solo a través de carreteras.
A pesar de esto, hoy, a casi 100 años de su fundación como muni-
cipio, La Dorada late con más fuerza. Su eje férreo y su eje fluvial
renacen con la rehabilitación de la línea férrea, con la eventual
construcción de puertos y con la navegabilidad sobre el río Mag-
dalena. De igual forma su naturaleza de ciudad receptora y ciudad
de encuentro, toma mayor impulso con unos acuerdos de paz que
buscan la reconciliación y el retorno a los focos de desarrollo di-
ferentes a las grandes capitales. Todo esto la transforma en un
territorio promisorio, próspero, con oportunidades y con un lugar
inmejorable en la agenda nacional.
22 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

POBLACIÓN
De acuerdo con las proyecciones realizadas por el Departamen-
to Administrativo Nacional de Estadística (Dane), para 2016 La
Dorada contaba con 77.355 habitantes, de los cuales el 90%
estaban ubicados en el casco urbano y el 10% restante, en el
área rural. El municipio ha experimentado durante los últimos
10 años un crecimiento de 5,4%, con una tasa promedio anual
de 0,53%. Dicha expansión ha sido inferior a la del departa-
mento, cuya población se ha incrementado en el mismo periodo
en un 14%, con una tasa promedio anual de 1,34%. Si bien la
población de La Dorada ha continuado creciendo a lo largo de
los años, las estimaciones poblacionales para los periodos 1985-
2005 y 2005-2020 evidencian que lo ha hecho a tasas menores
que en décadas anteriores, pues pasa de una tasa de crecimiento
poblacional de 10,1%, entre 1985 y 1990, a una de 2,6%, entre
2010 y 2015, lo que ratifica la desaceleración. (Ver figura 1.2)
Respecto a la distribución por grupos de edad, tal y como puede
observarse en la figura 1.3, La Dorada cuenta con una pirámide po-
blacional en la que predomina la población en edad activa, reduc-
ción de nacimientos y el aumento paulatino de población en edad
avanzada. En el 2016 la población entre 15 y 64 años representó el
64,7% equivalente a 50.018 habitantes; es decir, que más de la mi-
tad de la población de la ciudad es adulta y, por lo tanto, potencial-

FIGURA 1.2
CRECIMIENTO POBLACIONAL DE LA DORADA 1985-2020

90.000 12%

80.000
10,1% 10%
70.000

60.000 8%
7,2%
50.000
6%
40.000 5,0%
4,8%
30.000 4%
2,8% 2,6% 2,6%
20.000
2%
10.000

0 0%
1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
Población Variación

Fuente: DANE 2005. Estimaciones y proyecciones de la población 1985-2020.

 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 23

FIGURA 1.3
PIRÁMIDE POBLACIONAL LA DORADA

Año 2000 Año 2016

80 y más 80 y
75-79 más
75-79
70-74
70-74
65-69
65-69
60-64
60-64
55-59
55-59
50-54
50-54
45-49
45-49
40-44
40-44
35-39 35-39
30-34 30-34
25-29 25-29
20-24 20-24
15-19 15-19
10-14 10-14
5-9 5-9
0-4 0-4

-5.000 -4.000 -3.000 -2.000 -1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 -4.000 -3.000 -2.000 -1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000

Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Fuente: DANE 2005. Estimaciones y Proyecciones de la Población 1985-2020.

mente productiva. Lo anterior evidencia que La Dorada se encuen-
tra en bono demográfico2, lo que constituye una oportunidad de
crecimiento económico y productivo, que debe ser aprovechada por
el gobierno local, con medidas como incentivos a la inversión para
aumentar las oportunidades de empleo, inversiones en educación
y salud, entre otros, que se vean reflejados en un mayor Producto
Interno Bruto (PIB) per cápita y en un mejoramiento de la calidad de
vida de los ciudadanos.
Para el 2016, en el rango entre 0 y 14 años, se concentra el 27% de
la población (20.745), grupo de edad que ha venido disminuyendo
si se tiene en cuenta que para el año 2000 alcanzaba el 33,6%
(23.383) del total de habitantes de la ciudad. Esto se traduce en
una disminución de la tasa de natalidad y, por tanto, en una me-
nor proporción relativa de personas dependientes; lo que conlleva
a una importante liberación de recursos que pueden ser invertidos
en el desarrollo económico y el bienestar social.
Finalmente, el gru-

2
Periodo durante el cual la proporción de personas en edad de trabajar (potencialmente productivas) crece en relación a las personas
potencialmente dependientes.
24 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

po de personas de 65 años en adelante concentra el 9% de los

habitantes con un aproximado de 6.592 personas, cifra que au-
mentó con respecto al 6,9% del 2000 y se registró un índice de
envejecimiento de 30.68. El envejecimiento de la población puede
considerarse un éxito de las políticas de salud pública y el desarrollo
socioeconómico, pero también constituye un reto para la sociedad,
la cual tendrá que adaptarse para mejorar la salud y la capacidad
funcional de las personas mayores, así como su participación social
y su seguridad.
FIGURA 1.4
ÍNDICE DE IMPORTANCIA ECONÓMICA
MUNICIPAL - LA DORADA 2015
ECONOMÍA
A pesar de que La Dorada es el segundo municipio de Caldas en
términos poblacionales, a nivel económico tan solo representa el
5,9% del PIB departamental. La baja participación se debe, entre
algunos factores, al poco aprovechamiento que se le ha dado a
su posición estratégica y a sus tierras altamente productivas, que
han sido utilizadas principalmente para la ganadería con bajo
valor agregado. Según el Censo Nacional Agropecuario (Dane,
1960, 1970-1971, 2014), el suelo utilizado para pastos pasó del
79,5% en 1960 al 95,8% en el 2014. A esto se suma, una cultu-
ra de economía informal generada por las pocas oportunidades
laborales que se presentan en el municipio y por situaciones de
violencia que han ocasionado una población flotante en busca de
una actividad económica transitoria.

0,4% Agricultura, ganadería, caza,

silvicultura y pesca
3,9% 2,8% Explotación de minas y canteras
20,1% 8,5%
Industrias manufactureras
11,3% Suministro de electricidad, gas y agua
Construcción
Comercio, reparación,
21,8% restaurantes y hoteles
22,2% Transporte, almacenamiento
9,0% y comunicaciones
Establecimientos financieros,
seguros, actividades inmobiliarias
y servicios a las empresas
Fuente: DANE 2015. Índice de Importancia Actividades de servicios sociales,
Económica Municipal La Dorada, 2015. comunales y personales

Lo anterior es evidente en el Índice de Importancia Económica
Municipal, en el que las principales actividades generadoras de
valor agregado son las de comercio, reparación, restaurantes y
hoteles (22,2%); establecimientos financieros, seguros, activida-
des inmobiliarias (21,8%); actividades sociales, comunales y per-
sonales (20,1%); construcción (11,3%); y, por debajo del 10%,
transporte, almacenamiento y comunicaciones (9%); suministro
de electricidad, gas y agua (8,5%); las actividades de agricultura,
ganadería, caza, silvicultura y pesca (3,9%), las industrias manu-
factureras (2,8%), y la explotación de minas y canteras (0,4%).
(Ver figura 1.4)
Según la Cámara de Comercio de La Dorada, Puerto Boyacá,
Puerto Salgar y Oriente de Caldas, 2016, de las 1.053 empresas
que cuentan con registro mercantil en el municipio, el 44,2% co-
rresponden a actividades de comercio y el 9,5%, a servicios de
alojamiento y comida. Adicionalmente, la base industrial es baja,
debido a que más del 90% de las empresas son catalogadas como
microempresas (en su mayoría unipersonales), en donde se em-
plean entre 1 a 10 personas.
De acuerdo con un informe realizado por el Ormet, 2016, “la ga-
nadería constituye una de las principales actividades económicas
del municipio, al ser el segundo centro ganadero del país, con los
dos frigoríficos más grandes de la región y al ser generador de
alrededor de 275 empleos. Sus fortalezas se deben a la situación
geográfica, la calidad de la tierra, que beneficia las pasturas; y a
una amplia tradición ganadera, que se traducen en una mayor pro-
ductividad frente al panorama nacional. Sin embargo, presenta di-
ficultades en el acceso a financiación, altos costos de los insumos
y de la maquinaria (…),” entre otros, lo que se ve reflejado en que
el sector en su conjunto (agricultura, ganadería, caza, silvicultura y
pesca) no representa ni siquiera un 5% del Índice de Importancia
Económica Municipal.
Hace referencia a los esclavos americanos que se fugaban de las ciudades que solían establecerse en sitios conocidos como quilombos o palenques, los cuales se agrupaban
3
para defender su libertad y para evitar que sus amos pudieran volver a capturarlos.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 25
LA DORADA, EL MAGDALENA
MEDIO Y EL POSCONFLICTO
Históricamente, la región del Magdalena Medio ha sido un punto
de confluencia de movimientos y migraciones poblacionales que
han moldeado su actual configuración, especialmente en materia
social, cultural y económica. Dichas dinámicas poblacionales se re-
montan a la época de la Colonia cuando los negros cimarrones3
llegaron a la región huyendo de aquellos territorios donde seguía
vigente la esclavitud, junto con los desplazados andinos víctimas
de la violencia política del siglo XX y los excombatientes de las
guerras civiles provenientes de Santander y Bolívar, entre otros.
El flujo migratorio que recibió el Magdalena Medio para finales del
siglo XX, se dedicó a explotar las ventajas intrínsecas del territorio,
rico en minerales, vegetales y fauna; principalmente las actividades
de explotación minera y maderera que, con el paso del tiempo, se
volcaron hacia la ganadería. A partir de esto, se identifican la con-
fluencia de dos culturas que han determinado la identidad de la
región: la cultura arriera ganadera antioqueña y la cultura ribereña,
agrícola y pesquera. Ambas coexisten y se complementan, alimen-
tando así un vasto imaginario colectivo regional.
Esta zona también fue un epicentro clave del conflicto arma-
do nacional. El Magdalena Medio, siendo una región con una
tradición sindical importante, vio gestar en su suelo desde con-
frontaciones obrero patronales y jornadas huelguísticas, hasta la
instalación de grupos guerrilleros y la gestación y aparición del
fenómeno del paramilitarismo y del narcotráfico. En la década de
los cincuenta, la región experimentó lo que algunos han llamado
la “colonización armada” ligada a los desplazamientos forza-
dos por cuenta de la violencia. Igualmente, en las décadas de
los sesentas y los setentas, los flujos poblacionales atraídos por
26 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
los desarrollos viales, proyectos de infraestructura y tecnología,
determinaron el crecimiento de la región. Todos estos procesos
migratorios, además, fueron impulsados por factores como la
construcción del ferrocarril en los siglos XIX y XX, la presen-
cia de grandes haciendas ganaderas y enclaves petroleros, y la
navegación a vapor por el río Magdalena. Lo anterior, la hacía
una región atractiva para aquellos en busca de empleo y nuevas
oportunidades.
De esta manera, el Magdalena Medio se consolidó como una
región con un tejido cultural complejo en el cual conviven y coe-
xisten diferentes culturas, imaginarios, actividades y tradiciones.
La Dorada no es la excepción, dado que no solo absorbe estas
características históricas, ambientales, culturales y socioeconómi-
cas, sino que a su vez se configura como uno de los epicentros
estratégicos de la región, al ser un punto de encuentro y cruce
de caminos a nivel económico, de conectividad, de prestación de
servicios y de comercio a más de 21 municipios aledaños, pero
también al ser un punto emblemático del conflicto colombiano.
En efecto, fue en La Dorada donde nacieron las Autodefensas
Campesinas del Magdalena Medio (ACMM), y se concentra el
mayor número de víctimas del departamento. La desaparición
forzosa es el hecho de mayor ocurrencia (34%), seguido por las
torturas (20%), las lesiones personales con incapacidades per-
manentes (17%), los homicidios (15%) y el reclutamiento ilegal
de niños, niñas y adolescentes (13%) (Unidad para la Atención y
Reparación Integral a las Víctimas, 2012, pág. 10). Por lo anterior,
su papel en el escenario actual de posconflicto es fundamental,
debido a que tiene la posibilidad de transformarse en un terri-
torio de paz.
Aprovechando la crisis del café en la década de los ochenta, dis-
tintos grupos al margen de la ley expandieron los cultivos de coca
en los antiguos terrenos cafeteros (Observatorio del Programa
Presidencial de Derechos Humanos, República de Colombia, s.f).
La lucha por la tierra que marcó el inicio de las guerrillas en el
territorio nacional, se intensificó con el narcotráfico y con su idea
de acaparar territorios y de gobernar bajo sus propias pautas de
vida y de relacionamiento con la tierra. Situación a la que no fue
ajena La Dorada, en donde con los grandes terratenientes inició
una disputa que alteraría las dinámicas sociales de la región.
Según el ‘Análisis de situación de salud con el modelo de los
determinantes sociales de salud del municipio de la Dorada’,
Caldas, 2015, “la dinámica de los grupos armados irregulares
en Caldas guarda una estrecha relación con los departamentos
de Antioquia, Risaralda, Chocó, Tolima y Valle del Cauca. En el
oriente antioqueño se conformó el frente 47 de las FARC, desde
allí se desplazó y se asentó en el oriente caldense, donde se
movilizó hacia el norte, utilizando el corredor Aguadas, Pácora y
Salamina; el frente 9 se movilizó en el oriente y en el norte del
departamento. A su turno, el frente Aurelio Rodríguez se desen-
volvió en el occidente, en límites con Risaralda”. Asimismo, “las
ACMM nacieron en La Dorada, Victoria y Norcasia, asociadas a la
dinámica que se desarrollaba en la región del Magdalena Medio,
en la confluencia entre los departamentos de Caldas, Cundina-
marca, Boyacá, Antioquia y Santander”. Dicha estructura se des-
movilizó el 7 de febrero de 2006, en Puerto Triunfo (Antioquia),
en el marco de las negociaciones de paz con el gobierno del
entonces presidente Álvaro Uribe Vélez.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 27

En este sentido, La Dorada no es solo “el Corazón de Colombia”
por articularse con varios departamentos, sino también por estar
ubicada en el epicentro del conflicto, lo que ha ocasionado im-
pactos a nivel poblacional, al recibir un número amplio de vícti-
mas, de manera temporal o permanente. Según el Registro Único
de Víctimas (RUV), de 1985 a 2016, entre algunos municipios
del Magdalena Medio y la población total expulsada y recibida,
La Dorada fue el segundo municipio con el mayor porcentaje de
personas recibidas (70%), después de Puerto Salgar (75%). (Ver
figura 1.5)
Todo lo anterior es la evidencia de los impactos del conflicto ar-
mado en La Dorada y del acogimiento a las distintas poblaciones
que ha hecho a lo largo de su historia. Es así, como hoy su so-
brenombre debería aludir a ese territorio de oportunidades, que
en un nuevo contexto de paz puede transformarse en ese motor
económico incluyente, equitativo y competitivo.

FIGURA 1.5 100 %

PORCENTAJE DE PERSONAS 25% 30% 39% 52% 52% 57% 59% 63% 69%
80 %
RECIBIDAS Y EXPULSADAS
MUNICIPIOS LINDANTES A LA 60 %
DORADA – MAGDALENA MEDIO
40 %

20 % 75% 70% 61% 48% 48% 43% 41% 37% 31%

0%
PUERTO SALGAR

LA DORADA

NORCASIA

GUADUAS

HONDA

VICTORIA

PUERTO BOYACÁ

SONSÓN

SAMANÁ
Personas recibidas Personas expulsadas

Fuente: Registro Único de Víctimas (RUV). Personas expulsadas y recibidas, 1 de noviembre 2016.
28 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

SÍNTESIS DE DATOS BÁSICOS DEL MUNICIPIO DE LA DORADA

FIGURA 1.6
DATOS GENERALES

ALTITUD TEMPERATURA FUNDACIÓN SUPERFICIE POBLACIÓN DIVISIÓN POLÍTICO

(ÁREA URBANA) MEDIA 1.923 57.400 HA 77.355 ADMINISTRATIVA
178 M. SNM 28º C 1,14% ÁREA 90% POBLACIÓN 48 BARRIOS
URBANA URBANA 11 CENTROS POBLADOS
11 VEREDAS

FIGURA 1.7
PIRÁMIDE POBLACIONAL CIUDADES SOSTENIBLES Y CIUDADES EMBLEMÁTICAS
Barranquilla 1.223.616
Cartagena 1.013.389 Ciudades Sostenibles y
Ibagué 558.805 Competitivas
Bucaramanga 528.269 Ciudades Emblemáticas
Villaviviencio 495.227
Santa Marta 491.535
Pereira 472.000
Valledupar 463.219
Montería 447.668
Pasto 445.409
Buenaventura 407.675
Manizales 397.466
Neiva 344.026
Popayán 280.054
Riohacha 268.712
Tumaco 203.971
Barrancabermeja 191.704
Lorica 119.061
Quibdó 115.907
Magangué 95.226
La Dorada 77.355 Fuente: DANE,
San Gil 45.605
Galapa 43.896 2005. Proyecciones
Aracataca 39.924 POBLACIÓN 2016 poblacionales a
La Calera 27.878 partir de CENSO
No. DE HABITANTES 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 2005. DANE, 2016.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 29

TABLA 1.1
RESUMEN DE INDICADORES COMPARADOS CON LA MEDIA NACIONAL*

INDICADOR LA DORADA NACIONAL REPORTADO EN:

Población 77.355 48.747.632 Proyección 2016, Censo-DANE 2005
US$2.931,15 per US$5.520.82 per
PIB per cápita Proxy con Índice de importancia económica 2015
cápita cápita 
Hogares con conexiones domiciliarias de agua por red 96% 97% Empocaldas 2014
Hogares con acceso a servicio de saneamiento por alcantarillado 92,1% 91,3% Empocaldas 2014
Hogares de la ciudad con acceso autorizado a energía eléctrica 100% 96,0% Central Hidroeléctrica de Caldas CHEC-2016
Tasa de alfabetismo entre los adultos 88,4% 91,4% Censo-DANE 2005
Tasa de mortalidad de niños menores de 5 años (muertes/1.000 nacidos vivos) 26 13 Estadísticas Vitales - Nacimientos y Defunciones. Censo-DANE 2005
Homicidios cada 100.000 habitantes 27 26 Observatorio del Delito, Policía Nacional. Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL-2015
Déficit de vivienda total 16% 36,2% Censo-DANE 2005
NBI 25% 27,7% Censo-DANE 2005
Población que vive por debajo de la línea de Pobreza 27,9% 27% Censo-DANE 2005
Tasa de cobertura neta en transición (2015) 52% 56% MEN, 2015. SIMAT. Comunicación electrónica con Oficina Asesora de Planeación y Finanzas.
Tasa de cobertura neta en primaria (2015) 79% 84% MEN, 2015. SIMAT. Comunicación electrónica con Oficina Asesora de Planeación y Finanzas.
Tasa de cobertura neta en secundaria (2015) 60% 68% MEN, 2015. SIMAT. Comunicación electrónica con Oficina Asesora de Planeación y Finanzas.
Tasa de cobertura neta en media (2015) 33% 36% MEN, 2015. SIMAT. Comunicación electrónica con Oficina Asesora de Planeación y Finanzas.

* Nota: la cifras referenciadas e implementadas en la construcción del diagnóstico y el presente documento fueron las últimas cifras oficiales disponibles; sin embargo, desde
el desarrollo del documento hasta su publicación es posible que las mismas sufrieran cambios como resultado de la gestión de la administración o factores externos.

FIGURA 1.8
CONDICIONES DE VIDA LA DORADA
NBI Cobertura de Cobertura total de Déficit de vivienda Población por Tasa de alfabetismo
energía total acueducto total debajo de la entre adultos
línea de pobreza

25% 100% 96% 16% 28% 88%

30 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 31

FINDETER Y
LAS CIUDADES
EMBLEMÁTICAS
32 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
A
la luz de los objetivos fijados en el marco del Plan Nacional de
Desarrollo, PND 2010-2014 «Prosperidad para todos», FINDETER
inició un proceso de transformación institucional, con el objetivo
de consolidarse como un vehículo eficaz para la instrumentación
de políticas públicas del Gobierno Nacional. El primer paso de la
transformación de la entidad fue el cambio en su naturaleza jurí-
dica, al convertirse en una sociedad de economía mixta, lo que le
permite tener mayor flexibilidad corporativa y abre la posibilidad
de integrar socios que aporten su know how para el desarrollo
de nuevos productos y servicios. A su vez, la entidad redefinió su
Misión y Visión para orientar su acción hacia los aspectos propios
de una banca de desarrollo. Esta transformación le ha permitido
ampliar su portafolio de productos y servicios, teniendo como
fundamento el aporte al desarrollo regional y local y como su eje
transversal, la infraestructura.
FINDETER trazó como meta diseñar productos y servicios finan-
cieros y no financieros (asistencia técnica), con el fin de satis-
facer la demanda del mercado y reducir las brechas en materia
de infraestructura y competitividad que aún persisten en el país.
Estas brechas han sido uno de los factores que han limitado el
crecimiento económico y el desarrollo equitativo de las regiones.
De esta manera, FINDETER fortaleció su capacidad de actuación
en aspectos adicionales al crédito de redescuento. A través del
diseño e implementación de nuevos productos y servicios, se am-
plía la presencia regional de la entidad y se profundiza el acom-
pañamiento local en la formulación de proyectos integrales en
sectores específicos.
Gracias a la creación de productos no financieros, FINDETER im-
plementó el programa Ciudades Sostenibles y Competitivas (CSC),
en asocio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El
objetivo del programa es identificar, validar, priorizar y apoyar la
implementación de intervenciones estratégicas y transformadoras
en las ciudades intermedias del país con el propósito de promo-
ver un desarrollo sostenible y competitivo. Así mismo, FINDETER
implementó el Programa Ciudades Emblemáticas (CE), el cual
adapta la metodología CSC al contexto y desafíos de los diferen-
tes municipios del país. Este se aplica, actualmente, en Magangué,
Galapa, San Gil, Buenaventura, Quibdó, Tumaco, Barrancabermeja,
Magangué, Santa Cruz de Lorica, Aracataca, Sincelejo, Corazal,
San Andrés Isla, La Calera, San Bernardo del Viento, Villa de Leyva,
Villanueva, Chinchiná, Anapoima, Puerto Lopez y La Dorada.
Como resultado de la aplicación de la metodología del programa
de CE, hemos construido este Plan de Acción (PDA), el cual ofrece
una serie de recomendaciones principales para que la ciudad orien-
te sus esfuerzos de manera integral, con el propósito de contribuir
a un desarrollo a 10 años, que permita mejorar la calidad de vida
de los doradenses. Las acciones aquí propuestas reconocen los tres
pilares del Plan Nacional de Desarrollo PND 2014-2018 «Todos Por
Un Nuevo País», Paz, Equidad y Educación, y reconoce que “una
sociedad en paz es una sociedad que puede focalizar sus esfuer-
zos en el cierre de brechas y puede invertir recursos en mejorar la
cobertura y calidad de su sistema educativo. Una sociedad equi-
tativa es una sociedad sin marcadas diferencias socio-económicas
que permite la convivencia pacífica y facilita las condiciones de
formación en capital humano. Finalmente, una sociedad educada
es una sociedad que cuenta con una fuerza laboral calificada, sin
grandes diferencias de ingresos y con ciudadanos que resuelven sus
conflictos sin recurrir a la violencia”. (Departamento Nacional de
Planeación (DNP), 2015)
Asimismo, este documento está asociado a las cinco estrategias
transversales del PND: i) Movilidad Social, ii) infraestructura y
competitividad estratégicas, iii) consolidación del estado social de
derecho, iv) crecimiento verde; y v) buen gobierno, correlacionadas
a las cuatro dimensiones de las cuales parte la metodología de
formulación de CE: ambiental, urbana, económica y social, fiscal y
gobernanza. Bajo estos lineamientos de política nacional, el actual
Gobierno manifiesta la importancia de las ciudades para la conso-
lidación de este proyecto que es Todos por un Nuevo País. Parte de
la búsqueda de la consolidación de un país de todos y para todos,
se fundamenta en reconocer que la eficiencia y la productividad

del sistema de ciudades colombiano no solo facilita la reducción
de la pobreza y mejora la calidad de vida, si no que a su vez será
un elemento clave para que el país logre pasar de una economía
de ingresos medios a una de ingresos altos.
En el marco de la Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial
(LOOT) y el sistema de ciudades del DNP, el programa Diamante
Caribe y Santanderes de FINDETER proyecta una visión ampliada
de este territorio, al identificar fortalezas, complementariedades
y componentes de excelencia, las cuales articuladas a su infraes-
tructura física y digital, buscan mejorar la competitividad del país.
Dentro del ámbito de este proyecto se encuentran las principales
ciudades del Caribe colombiano y Santanderes4, grupo al cual
se suma La Dorada, posicionándose en el Diamante como nodo
estratégico en el desarrollo del corredor del río Magdalena y la
conexión con el interior del país. Es así como el presente Plan
de Acción se enriquece de una mirada regional al integrar las
estrategias y proyectos identificados por la iniciativa Diamante
Caribe y Santanderes.
El Programa incluye nueve departamentos (Atlántico, Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira, Magdalena, Norte de Santander, Santander y Sucre) y 10 ciudades principales
4
(Barranquilla, Bucaramanga, Cartagena, Cúcuta, Santa Marta, Montería, Valledupar, Barrancabermeja, Sincelejo y Riohacha).
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 33
Para el desarrollo de este ejercicio, se conformaron equipos de traba-
jo interdisciplinarios integrados por especialistas sectoriales de FIN-
DETER, representantes de la administración de la ciudad, el cuerpo
social, empresas privadas y organizaciones no gubernamentales. El
trabajo se realizó en varias fases. Las iniciales fueron de diagnósti-
co participativo y priorización. Estas etapas permitieron conocer los
principales desafíos de la ciudad para alcanzar un desarrollo integral
y sostenible. Asimismo, permitieron identificar las áreas que requie-
ren atención prioritaria por parte de las autoridades locales. A partir
de estas áreas, se avanzó en la definición de las acciones específicas,
teniendo en cuenta los programas y proyectos ya adelantados en
la ciudad, para la formulación de acciones en sus fases tanto de
preinversión como de inversión, las cuales se presentan en este Plan
de Acción (PDA).
34 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 35

¿EN QUÉ
CONSISTE EL
PROGRAMA
DE CIUDADES
EMBLEMÁTICAS?
36 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
E
l programa de Ciudades Emblemáticas (CE) tiene como objetivo
el cierre de brechas de desigualdad y el alistamiento del territo-
rio hacia un desarrollo sostenible en un horizonte a largo plazo.
La estrategia incorpora distintas dimensiones, entre las cuales
se destacan la ambiental, la urbana, la social y económica, así
como la fiscal y de gobernabilidad. Una CE se entiende como
aquella que propende por el mejoramiento de la calidad de vida
a sus habitantes, que reduce los índices de Necesidades Básicas
Insatisfechas (NBI), que mitiga sus impactos sobre el medio am-
biente, que cuenta con un gobierno local con capacidad fiscal y
administrativa para mantener su crecimiento económico equili-
brado y para llevar a cabo sus funciones urbanas, así como con
una amplia participación ciudadana.
PROGRAMA CIUDADES
EMERGENTES Y SOSTENIBLES
(CES) DEL BID
Latinoamérica y el Caribe constituyen la región en desarrollo
con el mayor grado de urbanización del planeta. El porcentaje
de población urbana se duplicó en la segunda mitad del Siglo
XX, pasando de 41% en 1950 a más de 81% en la actualidad.
Se espera que, para el 2050, este porcentaje aumente a 89%.
Simultáneamente, la región muestra una importante concen-
tración de actividad económica en sus urbes. En la actualidad,
aproximadamente el 60% del PIB regional es producido en los
centros urbanos. Las ciudades son los puntos focales del desa-
rrollo latinoamericano, son agentes clave para la difusión de las
innovaciones, la generación de conocimiento, la concentración de
mano de obra especializada, el desarrollo de las actividades eco-
nómicas más dinámicas y la provisión de servicios de educación,
cultura y recreación.
Ante los retos que representa el proceso de urbanización, y pen-
sando en un mejor futuro urbano para las siguientes generaciones,
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) lanzó el programa de
Ciudades Emergentes y Sostenibles (CES), la cual ha sido imple-
mentada en más de 50 ciudades de Latinoamérica y el Caribe.
La implementación de la iniciativa en Colombia está liderada por
FINDETER y se viene realizando en las ciudades de Barranquilla,
Bucaramanga, Manizales, Pereira, Montería, Pasto, Valledupar,
Santa Marta, Villavicencio, Cartagena, Neiva, Ibagué, Rionegro,
Popayán y Riohacha.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 37

La iniciativa cuenta con una metodología innovadora, que bus-

ca contribuir a que las ciudades con un alto índice de creci-
miento poblacional y desarrollo económico puedan, de manera
ágil y veraz, identificar los principales retos y las acciones de
corto y mediano plazo que permitan orientar ese crecimiento y
desarrollo hacia una situación de mayor sostenibilidad. Con la
intención de abordar los temas más relevantes de las ciudades
en torno a sus desafíos ambientales, urbanos, institucionales
y fiscales, la metodología de CES aborda tres dimensiones de
análisis:

(i) Sostenibilidad ambiental y Cambio climático; (ii) Sostenibilidad

urbana; y (iii) Sostenibilidad fiscal y gobernabilidad.
38 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 39

¿QUÉ ES
UNA CIUDAD
EMBLEMÁTICA?
40 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
U
na ciudad emblemática es aquella que busca mejorar la calidad
de vida de los ciudadanos, ser equitativa, brindar oportunidades
para el desarrollo humano, y a la vez aprovechar sus ventajas
geográficas y competitivas para contribuir de manera significativa
a generar nuevas oportunidades de empleo para sus habitantes
y al crecimiento económico de su región. Además, es una ciudad
que propende por reducir los impactos sobre el medio ambiente
y garantizar unas buenas condiciones en todos los ámbitos para
las generaciones futuras.
Los gobiernos locales de las ciudades emblemáticas, que hacen
parte del programa, cuentan con gran voluntad de adaptar su
capacidad administrativa para promover ampliamente la partici-
pación ciudadana en la identificación, validación, priorización y
ejecución de intervenciones estratégicas y transformadoras.
A partir de esta orientación, una ciudad emblemática debe sobre-
salir en las cuatro dimensiones: ambiental, urbana, económica y
social y fiscal y gobernanza.
Según lo anterior, el programa de CE se encuentra dirigido a ciu-
dades con las siguientes características:
(i) Ciudades de importancia histórica y estratégica para el país,
o ubicadas en zonas de alta vulnerabilidad.
(ii) Ciudades con indicadores de Necesidades Básicas Insatisfe-
chas (NBI) por encima de la media nacional.
(iii) Ciudades con administraciones comprometidas con la pla-
neación integral, la priorización y la ejecución de proyectos
estratégicos.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 41

IMPLEMENTACIÓN LOCAL DE
FINDETER
Para la aplicación de esta metodología en Colombia, se creó el
Programa de Ciudades Emblemáticas (CE) y la de Ciudades Sos-
tenibles y Competitivas (CSC), las cuales adoptan la metodología
CES ajustada al contexto y necesidades de las urbes intermedias
del país. Dicha metodología tiene en cuenta los instrumentos de
planificación de las ciudades colombianas, así como la informa-
ción disponible que producen las diferentes instancias subnacio-
nales y nacionales involucradas en la planificación urbana.

En la realización del trabajo en Colombia, FINDETER dividió en

dos grandes temas la dimensión urbana. Separando los aspectos
urbanos como movilidad y ordenamiento territorial, de los rela-
cionados con los temas sociales y económicos, los cuales están
agrupados en una cuarta dimensión denominada Sostenibilidad
Económica y Social. Las siguientes son las cuatro dimensiones de
sostenibilidad contempladas por CE:

FIGURA 3.1
DIMENSIONES DE SOSTENIBILIDAD DEL PROGRAMA
DE CIUDADES EMBLEMÁTICAS

DIMENSIÓN DIMENSIÓN DIMENSIÓN DIMENSIÓN

AMBIENTAL URBANA ECONÓMICA FISCAL Y
Y SOCIAL GOBERNANZA
• Aceso al agua • Inequidad urbana
• Saneamiento y drenaje • Mejora del hábitat urbano • Competitividad de la economía
• Gestión de residuos sólidos • Vivienda • Gestión pública participativa
• Oferta de empleo formal • Gestión pública moderna
• Acceso a energía • Movilidad urbana sostenible • Conectividad
• Calidad del aire • Equipamientos en recreación y deporte • Transparencia
• Oferta de educación • Impuestos y autonomía financiera
• Mitigación del cambio climático • Control de crecimiento de la huella • Seguridad ciudadana
• Ruido urbana • Manejo del gasto
• Oferta de salud • Gestión de deuda pública
• Vulnerabilidad ante desastres naturales • Industrias creativas y culturales

Fuente: Findeter
42 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

La aplicación de la metodología se desarrolla en tres fases prin-

cipales que abarcan subfases estratégicas en el proceso, estas se
presentan a continuación:

FIGURA 3.2
FASES DE LA METODOLOGÍA

1 11 2 22 3 33

PLANEACIÓN PRIORIZACIÓN EJECUCIÓN

FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Obtener datos Determinar Priorizar Identificar Formular un Establecer alianzas y
Identificar problematicas problematicas estrategias plan de acción estructurar los proyectos.
y/o acciones
actores Ejecutarlos y Monitorear
interesados los resultados

Fuente: Findeter

FASE DE Consiste en el diagnóstico y evaluación de la situación de la
PLANEACIÓN: ciudad en cada una de las cuatro dimensiones que analiza el
programa. Esta fase hace uso de un grupo de 97 indicadores de
tipo cualitativo y cuantitativo, para los cuales es consultada la
información de fuentes oficiales como el DNP, DANE, Ministerio
de Educación, Ministerio de Salud, entre otros. Los datos son
validados por medio de consultas, discusiones y ratificación de la
información con las autoridades locales.
FASE DE Permite definir las áreas que tienen mayor potencial de contribu-
PRIORIZACIÓN: ción integral para lograr una mayor sostenibilidad. Esta prioriza-
ción se logra por medio de la identificación de los sectores o temas
con rezagos definidos en el diagnóstico y un ejercicio de revisión
de los resultados y su impacto a partir de la aplicación de “filtros”.
Estos filtros miden el impacto que tendrá el cambio climático en
esas áreas y el potencial costo económico que tendría que asumir
la ciudad si no se actúa.
En el desarrollo de este ejercicio, se asignan puntuaciones indivi-
duales para cada área identificada y se obtiene la lista de áreas
de intervención prioritarias de la ciudad. Durante esta fase, las
discusiones y valoraciones se llevan a cabo con la participación
de las autoridades locales y los distintos actores sociales de la
ciudad.
FASE DE Durante esta fase se hace uso de los indicadores y resultados
EJECUCIÓN: iniciales del diagnóstico y se constituye un sistema de monitoreo
externo que permita hacer seguimiento a la gestión del Plan de
Acción. Lo anterior, pretende que la sociedad civil se apropie de
la visión de sostenibilidad y promueva las acciones que permitan
alcanzar los objetivos plasmados.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 43
El valor de los indicadores se compara frente a los parámetros
de referencia teóricos (benchmarks), y se clasifica en tres niveles
establecidos de acuerdo con esta comparación: superior (buen
desempeño), intermedio (admite mejoras), y bajo (requiere ac-
ción inmediata). A cada nivel se le asigna un color, según el valor
del indicador frente al benchmark, a fin de permitir una semafo-
rización: verde (igual o por encima del nivel superior), amarillo
(entre el nivel superior e inferior), y rojo (igual o por debajo del
nivel inferior). La línea de base del municipio para cada indicador
toma un color según su ubicación dentro de los rangos definidos.
A partir de este resultado, se realiza un análisis más detallado de
las áreas priorizadas. Se identifican oportunidades y riesgos con
el fin de mejorar la situación de cada una de ellas. Posteriormen-
te, se identifican los actores principales y responsables que harán
viable la implementación del proceso y la ejecución de las posibles
acciones. Las estrategias y acciones para atender cada área son
revisadas por un grupo de técnicos de FINDETER, en conjunto con
las instituciones responsables de los temas y otros actores locales,
con el fin de articularlas con las políticas, programas y acciones
de la ciudad. El resultado de este ejercicio es un Plan de Acción,
donde se detallan las prioridades de actuación, los requerimientos
financieros, la duración, las instancias encargadas de seguimiento
y los resultados esperados.
Este ejercicio, al ser aplicado en conjunto por el equipo de Ciu-
dades Emblemáticas, las regionales de FINDETER y las alcaldías
locales, actúa como articulador de las políticas nacionales en
temas de vivienda, infraestructura de servicios, ambiente, educa-
ción, movilidad, gestión pública, entre otros.
44 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 45

¿POR QUÉ EL
MUNICIPIO DE
LA DORADA?
46 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

E
star ubicada en el centro del territorio colombiano, articulada
de sur a norte a través de las principales arterias del país como
lo son el río Magdalena, que baña con sus aguas al 24% del
territorio nacional (Ministerio de Agricultura, 2017), y el ferro-
carril; además, con todos los puntos cardinales a través de las
carreteras por donde se movilizan más del 65% de la carga
nacional, hacen de La Dorada un territorio único y excepcional.
Adicionalmente, encontrarse en una de las regiones más fértiles
y a menos de cuatro horas de los centros productivos más impor-
tantes como Bogotá y Medellín, y ser receptora de un gran flujo
de personas (14.405 entre el 2000 y el 2005), convierten a La
Dorada en una Ciudad Emblemática.
Siendo la sección más extensa de las tres, el Magdalena Medio
comienza en el municipio de Honda, Tolima y avanza 1.100 km
hasta llegar a El Banco, Magdalena. Esta región del Magdalena
medio, ubicada en el centro del país, se caracteriza por tener un
paisaje de valles y bosque húmedo tropical. Dicho tramo del río,
que en el pasado contara con una importante tradición de nave-
gabilidad –principalmente debido al aumento de su caudal que
recibiera las aguas de afluentes como los ríos Sogamoso, Cesar,
Lebrija, La Miel y Opón–, hoy en día amenaza con desaparecer,
permaneciendo solo la navegación unida a las operaciones de la
industria petrolera en Barrancabermeja, desde donde se moviliza
solo el 1% del total de la carga en el país. (FINDETER, 2016)

En este sentido, una de las grandes apuestas del Gobierno Na-

EJE DE CONECTIVIDAD Y
DESARROLLO
Dentro del contexto territorial de Colombia La Dorada se encuen-
tra ubicada en la región del río Magdalena conocida como el
Magdalena Medio. Junto con la cuenca Alta y la cuenca Baja, el
río Magdalena se extiende sobre una superficie de 199.294 km2
(Ver figura 5.1). Este atraviesa el país de sur a norte, alimenta con
sus aguas a 18 departamentos y 724 municipios y produce en su
cuenca casi el 80% del Producto Interno Bruto (PIB) del país, el
75% de la energía hidráulica y el 70% de la producción agrícola,
lo que lo consolida como centro de las actividades económicas y
sociales de más de 32,5 millones de habitantes que equivalen al
77% de la población colombiana. (Ministerio de Agricultura, 2017)
cional es devolverle la navegabilidad al corredor durante los 365
días del año, desde Barranquilla hasta La Dorada-Puerto Salgar.
El primer plano propuesto, ya ejecutado, consistió en el manteni-
miento y administración de la navegabilidad del río, la señaliza-
ción y el uso de la navegación satelital, desde Barrancabermeja
hasta Bocas de Ceniza. Según la Corporación Autónoma Regio-
nal del Río Grande del Magdalena (CORMAGDALENA)5, este tra-
mo logró que “la más importante vía fluvial del país alcanzara
en el 2016 un récord en movimiento de carga de 2.453.896
toneladas (t), un 51,8% más que las contabilizadas en el 2014
(1.616.468 t) y 29,4% más que las del 2015 (1.896.025 t)”. (El
Tiempo, 2017)
El segundo tramo corresponde a obras de encauzamiento y de
dragado a la altura de La Dorada-Puerto Salgar, lo que facili-
tará el movimiento de mercancías de sur a norte, permitirá el
movimiento de aproximadamente seis millones de toneladas,
según CORMAGDALENA, y favorecerá la competitividad del país.

La Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena (CORMAGDALENA) tiene por misión el garantizar la recuperación de la navegación y de la actividad
5

portuaria del Río Grande de la Magdalena, la adecuación y conservación de tierras, la generación y distribución de energía y aprovechamiento y preservación del ambiente, los
recursos ictiológicos y demás recursos naturales renovables, a través de la gestión competitiva y el desarrollo del talento humano, para que de manera concertada y participativa
se genere el desarrollo social, económico, ambiental y cultural de los municipios de la jurisdicción y en consecuencia del país en general.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 47

Este tramo empezará a ejecutarse no antes del 2021, una vez FIGURA 5.1
se lleven a cabo todos los trámites para su contratación (Revista CAUCE DEL RÍO GRANDE DEL MAGDALENA
Semana, 2017).

La red férrea nacional se encuentra articulada con el río Magda-
lena y en algunos tramos casi de manera paralela. Esta se divide
en cuatro corredores: el Central, que comprende desde La Dora-
da hasta Santa Marta; el del Pacífico, que va desde Buenaventura
hasta la Tebaida (Quindío); el de Bogotá-Belencito, y uno priva-
do, el del Cerrejón (El Tiempo, 2015); sin embargo, estos corredo-
res se encuentran desarticulados. Si bien en su momento fueron
fundamentales para resolver problemas de navegación de algu-
nos tramos del río Magdalena, para integrar tanto física como
económicamente el territorio y facilitar las exportaciones de café,
hoy en día la mayoría permanecen inhabilitados o en desuso.
Actualmente se encuentra en operación 40% de los 3.338 km
construidos, principalmente para el transporte de carbón.

Según el Informe Nacional de Competitividad 2016-2017, el

72% de la carga es transportada por carretera; el 27%, por vía
tren, y el 1%, por río. Mientras que la tendencia mundial se vuel-
ca hacia los modos fluviales y férreos, en Colombia se optó por
apostarle al transporte carretero, el cual presenta desventajas
comparativas en términos económicos y ambientales. Por ejem-
plo, por medio de camiones apenas se pueden transportar 26
t por vehículo, frente a 2.600 t por tren y 3.500 t por convoy
fluvial. Esto a su vez, afecta los costos de transporte, pues trans-
portar una tonelada por Km en carretera cuesta COP $80.700,
mientras que este mismo ejercicio cuesta COP $3.070 por carri-
lera y COP $1.710 por río, además a nivel ambiental la movili-
zación por carretera contamina 20 veces más que hacerlo por
tren. Esto se evidencia en los rankings de competitividad, como
el que realiza el Foro Económico Mundial (FEM), en el que Co-
lombia, en materia de infraestructura, ocupa el puesto 84 entre
138 naciones. Por esta razón, una de las principales apuestas del
Gobierno Nacional durante los últimos dos periodos ha sido la
de fortalecer y desarrollar la infraestructura, entre ellas la férrea.
Fuente: Google, 2016 (Imagen satelital). Recuperado Programa
Google Earth y adaptado mayo de 2017.
Esta apuesta ayudará a “reducir los fletes de la carga existente,
genera nuevas cargas y facilita la multimodalidad” (Agencia Na-
cional de Infraestructura (ANI), 2011).
En este sentido, con el Conpes 3748 de 2013, se somete la de-
claración de importancia estratégica el proyecto ‘Rehabilitación
de vías férreas a nivel nacional a través del sistema de concesio-
nes’, específicamente de La Dorada-Chiriguaná y Bogotá-Belen-
cito. La ola invernal de 2010-2011 causó daños a dichos tramos,
lo que llevó a que quedaran inoperativos desde entonces. Según
el Plan Maestro de Transporte Intermodal (PMTI) 2015-2035,
estos dos corredores junto con el Tren del Pacífico hacen parte
48 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
de los proyectos priorizados en la primera década que mayor im-
pacto tienen en la economía nacional y que son relevantes para
la planeación estratégica. Esta red básica férrea suma 1.189
kilómetros y su inversión asciende a los $4,1 billones. Con la
reactivación de estas líneas se consolidará una conexión férrea
interoceánica –al conectar al océano Atlántico con el Pacífico–,
la cual aumentará la eficiencia del comercio internacional. (Ver
infografía 5.1)
Existen dos alternativas para consolidar la conexión entre la red
del Magdalena (inicialmente concesionada desde Santa Marta
hasta La Dorada, pero con la intención de prolongar la recu-
peración de este corredor hasta Neiva), y la Concesión del Pa-
cífico (Buenaventura-La Tebaida). En un principio, la carga que
sale de los puertos de la costa Caribe podría recorrer el valle
del Magdalena hasta la Dorada o Ibagué, donde atravesaría la
cordillera central hasta conectarse con la Concesión del Pacífico
en La Tebaida o con su prolongación propuesta hasta La Felisa.
De esta forma, se conectarían los puertos del Caribe con el Valle
del Cauca y el Puerto de Buenaventura.
A esta misma altura, dos importantes corredores viales y dos
rutas de carácter nacional atraviesan el territorio (entendido este
como la Dorada-Puerto Salgar). En cuanto a los corredores, el
primero de ellos es la ruta nacional 56, que inicia en Medellín
y pasa por el oriente antioqueño, el oriente caldense y por la
sabana bogotana hasta terminar finalmente en el pie de monte
llanero en el departamento del Casanare, donde se une con la
vía nacional 65. Y el segundo es la ruta nacional 45, también
denominada como la troncal del Magdalena, que atraviesa el
territorio de sur a norte; esta inicia en la frontera con Ecuador
y acompaña al río Magdalena en su recorrido hasta la costa
Caribe, donde se une en Ciénaga (Magdalena) con la troncal
del Caribe. El nodo de La Dorada-Puerto Salgar cuenta con una
posición estratégica frente a este último corredor, debido a que
se conecta al tramo 1 de la Ruta al Sol –que comienza en Ville-
ta (Cundinamarca)– con la ruta nacional 45 en Puerto Salgar,
jugando un papel fundamental como eje principal de salida de
productos desde Bogotá hacia el resto del país y el exterior.
Adicionalmente, las rutas nacionales que atraviesan al territorio
juegan un papel de gran importancia en términos de conectivi-
dad, la ruta nacional 50 lo comunica, pasando por Honda, con
las ciudades de Bogotá (al oriente) y Manizales (al occidente),
y la ruta nacional 60, que pasa por Puerto Triunfo, lo comunica
hacia el oriente con Tunja y hacia el occidente con Medellín y
Quibdó en la costa del Pacífico.
Todos estos hechos convierten a La Dorada y a su vecino Puerto
Salgar en un gran eje de conectividad. El primero, con la reac-
tivación del río y del tren, y el segundo con sus carreteras (y en
un futuro con un posible aeropuerto comercial), conforman un
nodo de transporte intermodal que tiene el potencial de articular
completamente el territorio nacional y mejorar a su vez la com-
petitividad.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 49

INFOGRAFÍA 5.1

Impacto del rezago en infraestructura

Por cada $100 en ventas RANKING
RANKING DE INFRAESTRUCTURA DE COMPETITIVIDAD

$15
Se gastan EN INFRAESTRUCTURA
La baja competitividad del transporte influye negativamente Puesto en procesos
en el desempeño logístico. Esto pone al país por debajo de otras 84 logísticos. País Puesto
economías en los rankings de competitividad. Entre 138, Puesto Según la Encuesta Nacional Panamá 36
71 Logística (DNP, 2015)
Colombia se ubica en el puesto 84 en el Chile 44
pilar de la infraestructura.
Puesto Puesto Uruguay 47
Red básica 89 72 México 57
e integración COSTOS DE EXPORTAR UNA MERCANCÍA
Proyectos propuestos Costa Rica 67 (US$ por contenedor) Paises referencia América Latina
Colombia OCDE
El Salvador 69 1.000
Ecuador 71
Puesto Brasil 72
44 800
Colombia 84
Puesto
85 Argentina 85
Perú 89 600

*Índice Global de Competitividad

del Foro Económico Mundial 2016-2017
400

Los costos del transporte por carretera son más

200
altos y contamina 20 veces más que el tren.
TRANSPORTE DE CARGA EN COLOMBIA
0
Costo de transportar

Argentina
Bolivia

Nicaragua

Malasia

México

Brasil
Chile

Turquía

Sudáfrica

Colombia
Perú
Corea del Sur
Medio Toneladas
una tonelada por kilómetro
Camión 26 $80.700
Tren 2.600 $3.070
Convoy fluvial 3.500 $1.710

Fuente: Foro Económico Mundial (FEM), Consejo Privado de Competitividad, (Departamento,

Nacional de Planeación (DNP), Agencia Nacional de Infraestructura (ANI).
50 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
INTEGRACIÓN
SUPRAMUNICIPAL
Gracias a los atributos mencionados, ambos territorios han sido
objeto de diversos esfuerzos de planificación territorial a diferen-
tes escalas. En el caso de La Dorada, uno de estos es la mirada
del PND 2014-2018, «Todos por un nuevo país», que identifica la
región “Eje Cafetero y Antioquia” en donde “se espera que este
territorio reduzca las disparidades dentro de la región y que sea
líder en la creación de sectores innovadores y en la sofisticación de
los sectores tradicionales, teniendo en cuenta sus ventajas com-
parativas en materia empresarial y académica. Además, que sea
un territorio incluyente con aquellas zonas que han sido afectadas
por el conflicto armado, mediante la generación de oportunidades
educativas y laborales y el fortalecimiento institucional para con-
FIGURA 5.2
ZONA DE INFLUENCIA
LA DORADA (ORMET)
Fuente: Findeter, 2017
tribuir a la consolidación de la paz”. En este sentido, La Dorada
se encontraría dentro de una región estratégica para el territorio
nacional, la cual representa su segunda economía y el segundo
nodo político administrativo del país.
Asimismo, se resalta la Región Administrativa y de Planeación
Especial (RAPE) Región Central como un esfuerzo de planifica-
ción regional que propone la asociatividad de los departamen-
tos. La RAPE es la primera experiencia regional derivada de la
Constitución de 1991 y la Ley Orgánica de Ordenamiento Terri-
torial (LOOT) y se constituye como un esquema asociativo para
la gestión del desarrollo económico y social del centro del país,
integrada por el Distrito Capital de Bogotá y los departamentos
de Boyacá, Cundinamarca, Meta y Tolima. Es el primer territorio a
escala regional que cuenta con una institucionalidad para su ges-
tión, contando con personería jurídica, autonomía y patrimonio.
Abarca el 14% del territorio nacional (156.000 km2), el 30% de
los municipios (316) y el 40% del PIB.
Si bien La Dorada no hace parte de la RAPE dada su ubicación geo-
gráfica, es importante para el análisis pues dicha región contempla
e integra el municipio de Puerto Salgar que, para efectos de entendi-
miento territorial y regional, debe comprenderse conjuntamente con
el municipio de La Dorada. Aunque el río Magdalena demarca los
límites municipales y departamentales, separando a ambos munici-
pios, esto es solo otra arbitrariedad de las divisiones administrativas
en Colombia, puesto que en el imaginario colectivo ambos territorios
comparten, históricamente, servicios como salud y educación; tradi-
ciones como la pesca y costumbres frente a su relación con el río,
como una sola población.
Por otro lado, a partir del estudio de Sistema de Ciudades del DNP,
se identifica la Aglomeración Puerto Boyacá-Honda, la cual tiene
por eje conector el río Magdalena, y se encuentra conformada por
los municipios de Puerto Boyacá, Puerto Salgar, Guadas y Honda.
Aquí también es importante destacar que, una vez más, se deja

por fuera a La Dorada, lo cual va en contravía de las dinámicas
actuales del territorio en donde este juega un papel fundamental.
Pese a que el Gobierno Nacional ha identificado dos grandes regio-
nes motoras de desarrollo, se evidencia que de alguna manera no se
ha podido entender a La Dorada y a Puerto Salgar como territorios
conjuntos que tácitamente, en la escala territorial, desarrollan unas
dinámicas que los convierten en un territorio funcional. Los esfuer-
zos de planeación regional muestran que dicha planeación se ciñe y
se rige exclusivamente por los límites político-administrativos y que
en cierta medida las dinámicas territoriales quedarían invisibilizadas
a la escala regional. Se entiende que al pertenecer a departamentos
diferentes y al estar atravesadas por un río, estas dos ciudades sean
incorporadas a regiones diferentes, pero el ejercicio de planificación
debe propender por la creación de mecanismos regionales que re-
conozcan, aseguren y legitimicen esas dinámicas a escala supramu-
nicipal.
En esta línea, se resalta el ejercicio realizado por FINDETER en el
marco del programa Diamante Caribe y Santanderes6, en el que se
muestra una visión de La Dorada más integrada espacialmente. En él
se refleja una lectura del territorio que parte más desde las fortalezas
conjuntas, actuales y a futuro, y que desdibuja las barreras físicas y
los límites político-administrativos que hoy lo dividen.
En adición a la visión del territorio, la iniciativa contempla el pro-
yecto denominado La Dorada PLUS, que propone la creación de
una plataforma logística, urbana y de servicios como estrategia de
desarrollo para el municipio y su entorno territorial, aprovechando
las oportunidades derivadas de su localización estratégica como
un punto de “arranque del gran corredor multimodal del Magdale-
na que integra carretera, ferrocarril y navegación fluvial y el ámbito
El Diamante Caribe y Santanderes de Colombia es una iniciativa para mejorar la competitividad y las opciones de desarrollo económico y social del territorio. Sus proyectos se
6
basan en las fortalezas específicas de cada ámbito regional y en las oportunidades que surgen al considerar de forma integrada el conjunto del territorio y las relaciones entre
sus diferentes ámbitos urbanos y rurales.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 51
FIGURA 5.3
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Google,
2016 (Imagen
satelital).
Recuperado
Programa Google
Earth y adaptado,
mayo 2017.
de conexión entre este eje de transporte y las ciudades y centros
productivos” (Diamante Caribe y Santanderes, 2016) de Colombia.
En este ejercicio se identificó a La Dorada como pieza urbana indi-
visible de sus vecinos Puerto Salgar y Honda, comprendiendo que
bajo el panorama de los grandes proyectos de infraestructura, el
crecimiento urbano y funcional iba a requerir de la integración de
estos tres territorios.
Con base en lo que se ha analizado hasta el momento, se concluye
que, si bien se han realizado esfuerzos importantes por entender y
planificar la región del Magdalena Medio, aún es necesario realizar
esfuerzos por comprenderla de manera articulada y complemen-
taria. En el caso puntual de La Dorada y sus municipios aledaños,
particularmente Puerto Salgar, es indispensable que se planteen
instrumentos de planificación y desarrollo conjuntos que permitan
el máximo aprovechamiento de las potencialidades del territorio.
Este ejercicio demuestra que las ciudades y los territorios deben
entenderse y planificarse desde las dinámicas diarias tanto propias
como compartidas.
52 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
DESAFÍOS HACIA LA
SOSTENIBILIDAD
El 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales adoptaron un
conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger
el planeta y asegurar la prosperidad para todos, como parte de una
nueva agenda de desarrollo sostenible (Organizacion de las Nacio-
nes Unidas, 2017). Como resultado de lo anterior, se establecieron
17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los cuales deben ser
ajustados al contexto de cada país.
En este sentido, el Gobierno colombiano ha diseñado una agen-
da propia, con la que espera no solo erradicar la pobreza, “sino
asegurar que estas metas sean irreversibles para así lograr es-
tablecer una clase media global sostenible, sana y productiva”
(Cancillería , 2017). El papel que juega cada uno de los territorios
para cumplir estas metas es fundamental, debido a que será el
esfuerzo particular, unido al de la Nación, lo que garantizará el
cumplimiento de los objetivos.
El mayor desafío de La Dorada –teniendo en cuenta su posición
estratégica y su rol en las dinámicas del Magdalena Medio y de
conectividad, y por otra parte las implicaciones que estas tienen
para el cumplimento de los ODS– será el de convertir ese centro
de confluencia de personas, departamentos y distintos modos de
transporte en un verdadero eje de conectividad y desarrollo.
El primer reto con el que se enfrenta el municipio es el de preparar
su territorio (entendido como La Dorada-Puerto Salgar) para las
dinámicas presentes y futuras de conectividad, siendo necesario
desarrollar una adecuada infraestructura que soporte la relación
ciudad-puerto y que le permita gozar de los beneficios de la inter-
El transporte intermodal es la articulación entre diferentes modos de transporte, a fin de realizar más rápida y eficazmente las operaciones de transbordo de materiales y
7
mercancías (incluyendo contenedores, palets o artículos similares utilizados para consolidación de cargas).
modalidad7. En esta línea será importante que los servicios públi-
cos como agua, alcantarillado, energía, alumbrado público, entre
otros, se planeen de tal manera que puedan asumir y prestar el
servicio para las actividades cotidianas, pero también para cubrir
las necesidades que se generen por el flujo de mercancías, em-
presas y personas producto de la intermodalidad. Por otro lado,
las vías de la ciudad y de acceso al puerto deberán ser pensadas
de tal manera que soporten la carga de las dinámicas urbanas
de los municipios, pero también las del puerto, garantizando que
exista una apropiada articulación y que en su conjunto se en-
cuentren adecuadas para asumir el flujo de carga. Por último, el
espacio público deberá ser diseñado de una forma amigable, en
donde se integre la ciudad, el puerto y la ciudadanía.
El segundo reto es el de entender su relación con el río Magdalena
y comprenderlo como uno de sus principales activos, no solo por las
facilidades de conectividad que le otorga y por lo que representa
en términos de pesca y de ganadería para La Dorada y para el país
(debido a que en este se genera el 50% de la pesca de agua dulce
y el 48% de las actividades ganaderas de Colombia), sino también
por ser ese espacio de encuentro que le brinda una identidad parti-
cular al territorio. Para esto, será fundamental realizar una adecuada
gestión del riesgo y vulnerabilidad al cambio climático, pero también
generar espacios que dinamicen el intercambio al aire libre y que
garanticen la utilización del río para la pesca, la cultura, el ocio y el
esparcimiento. Lo anterior deberá desarrollarse teniendo en cuenta
las dinámicas del territorio (La Dorada-Puerto Salgar) para realizar
una gestión conjunta que garantice no solo su aprovechamiento
desde ambas orillas, sino también su conservación.
El tercer reto, y teniendo en cuenta la posición estratégica de La Do-
rada-Puerto Salgar, el gran potencial productivo con el que cuenta
la región del Magdalena Medio, y su cercanía con los dos centros
productivos más grandes del país, (en donde se genera aproxima-
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 53

damente el 40% del PIB) es el de convertirse en esa puerta de
entrada al río Magdalena, en donde se reciben y transforman los
productos para posteriormente ser desplazados a los otros puertos
del río o a los puertos costeros del país. El gran desafío en esta
materia será el de lograr que las ventajas que se tienen en términos
de conectividad se traduzcan en generadoras de empleo formal,
reducción de la ilegalidad, incremento de las fuentes de ingreso de
los habitantes y de la ciudad, entre otros, y que a su vez mejore las
condiciones de vida de los doradenses.
Sistema de Ciudades establecido en el CONPES 3819 de 2014, que
dice “fortalecer el sistema de ciudades como motor del crecimiento
del país, promoviendo la competitividad regional y nacional, el mejo-
ramiento de la calidad de vida de los colombianos y la sostenibilidad
ambiental, en un contexto de equidad y posconflicto” (Departamen-
to Nacional de Planeación, 2014). Lo anterior, teniendo claro que el
principal reto para mantener un desarrollo sostenible y balanceado es
la necesidad de ordenar el territorio y las actividades productivas, sin
comprometer los recursos de generaciones futuras.

Por último, pero quizá el reto más importante en el escenario de
posconflicto que actualmente vive el país, será el de promover la
paz, la reconciliación y las oportunidades. Teniendo en cuenta que
desde sus inicios el Magdalena Medio, pero particularmente La Do-
rada, ha sido una ciudad receptora de población en donde todos
han tenido cabida, el municipio podrá convertirse en el ejemplo de
cómo la identidad cultural puede tejerse a partir de la diversidad y
la diferencia, y de cómo las apuestas nacionales, de paz, pero tam-
bién de competitividad con proyectos como la navegabilidad del río
Magdalena y la reactivación de las vías férreas, pueden articularse
con las dinámicas locales, generando empleo, bienestar y desarrollo.
Con el apoyo de este Plan de Acción de CE de FINDETER, La Dorada
para el 2030 será un nodo estratégico e intermodal que conecta y
articula los centros productivos más importantes con el centro y
norte del país, gracias al trabajo estrecho y conjunto con su región.
Haciendo uso de sus activos estratégicos, como su localización, el
río y su gente, La Dorada se centrará en la inclusión social y la pro-
tección de su medio ambiente como pilares fundamentales para el
desarrollo, la competitividad y la gestión integral del riesgo.
En este sentido, la gestión integral de La Dorada exige la necesi-
dad de plantear, entre otros, los siguientes retos:

Así, en el largo plazo se espera que La Dorada responda de manera

acertada a sus retos, de forma que cumpla con el objetivo central del

1. Consolidar al municipio como la puerta de entrada al
río Magdalena y como nodo estratégico que comu-
nica al país de sur a norte, a través del puerto fluvial
Intermodal La Dorada-Puerto Salgar.
2. Fortalecer la capacidad institucional del Gobierno local
y promover la articulación entre las diferentes alcaldías,
gobernaciones, instituciones oficiales, organizaciones
no gubernamentales, Alianzas Público Privadas, que
promuevan la gobernabilidad sobre el territorio y au-
menten sus capacidades de gestión.
3. Implementar Proyectos Territoriales Integrales (PTI)
de manera que integren la imagen fragmentada de
la ciudad, y que le permitan reducir las brechas de
desigualdad y la mejora en la calidad de vida de todos
los doradenses.
4. Realizar una adecuada gestión, protección y revalori-
zación de su mayor recurso hídrico (el río Magdalena),
que permita volver a darle la importancia histórica
que ha tenido para los doradenses y sus actividades
cotidianas.
5. Implementar un modelo de desarrollo urbano que
contemple la articulación de la ciudad con el puerto.
6. Consolidar un modelo de desarrollo agroindustrial
que potencialice la capacidad productiva de la re-
gión y deje un valor agregado para el territorio.
54 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 55

EL CASO DE
LA DORADA /
DIAGNÓSTICO
56 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

A
partir del diagnóstico de La Dorada, mediante la evaluación de
97 indicadores de trabajo de campo, se identificaron las principa-
les fortalezas y áreas críticas del municipio, proceso que permitió
definir los temas más relevantes del mismo. Cada uno de estos
aspectos fue analizado, evaluado y comparado con estándares in-
ternacionales, ajustándolos al contexto nacional. Luego se clasificó
la situación en cada tema mediante un ejercicio de semaforiza-
ción, señalando en verde los aspectos en que la ciudad presenta
un buen desempeño; en amarillo, aquellas áreas en que la ciudad
puede mejorar y en rojo, las áreas en que la ciudad debe mejorar. El
color gris muestra una falta de información sobre el tema.
Desde la dimensión de sostenibilidad ambiental se evidencian
buenos resultados en el aspecto de energía. Sin embargo, se pre-
sentan varios retos en temas como agua, calidad del aire, ruido,
vulnerabilidad y riesgo y gestión de residuos sólidos, y otros críti-
cos como saneamiento y drenaje y mitigación al cambio climático.
En cuanto a la dimensión de sostenibilidad urbana se resaltan los
buenos resultados en los instrumentos de planificación. No obs-
tante, aún existen posibilidades de mejora en vivienda y aspectos
críticos como espacio público y movilidad.

FIGURA 6.1
DESEMPEÑO POR DIMENSIONES Óptimo
Mejorar
Alarma
No disponible
Ambiental

Acceso a agua Saneamiento y drenaje Gestión residuos Acceso a energía

sólidos

25% 33%
34% 40%
100%

75% 60%

33%

Calidad del aire Mitigación del Ruido Vulnerabilidad ante

cambio climático desastres naturales

33%
100% 100% 100%
67%
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 57

Urbano
Ordenamiento territorial Vivienda Espacio público y Movilidad
/ Uso del suelo de recreación
22%
33% 28%
34%
100% 100%

11%
33% 39%

Económico y social

Desigualdad urbana Competitividad Empleo Conectividad

de la economía

33%

100% 100% 100%

67%

Oferta de educación Seguridad ciudadana Salud Cultura

20% 43%
40%
43% 43% 43%
99% 1%

40%
14% 14%

Fiscal

Gestión pública Gestión pública Impuestos y autonomía Transparencia Gestión del gasto Deuda
participativa moderna financiera
33% 33% 34% 33%
33%
50% 40%
60% 67%
67% 50% 67%
33%
58 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
Referente a la sostenibilidad económica y social del municipio,
se identifican retos en temas como pobreza y desigualdad urba-
na, seguridad ciudadana, salud e industrias creativas; y aspectos
críticos como educación, conectividad, competitividad de la eco-
nómica y empleo.
En el ejercicio de valoración de la dimensión de sostenibilidad fis-
cal y gobernanza, los indicadores evidencian resultados positivos
en el tema de transparencia. Sin embargo, existen cuatro grandes
retos en gestión pública participativa, gestión pública moderna,
impuestos y autonomía financiera y gestión del gasto; y un tema
crítico que es deuda.
El ejercicio de valoración de la matriz de indicadores facilitó iden-
tificar las áreas críticas y prioritarias, además de aquellas que le
generen mayores impactos positivos y negativos a la ciudad, con
el fin de apuntarle a un desarrollo integrado y sostenible en el
largo plazo. Las gráficas siguientes muestran el desempeño de la
ciudad en temas clave, a partir de los resultados de la semaforiza-
ción de la matriz de indicadores explicada anteriormente. dores y en la de elaboración del diagnóstico. La discusión se en-
RESULTADO DEL EJERCICIO DE
PRIORIZACIÓN
A continuación, se presenta el ejercicio realizado para establecer
y priorizar las áreas con mayor aporte a la sostenibilidad de La
Dorada, buscando que estas sean las actividades que brinden
mayor beneficio económico e impacto positivo a la población.
Cada área se valoró a partir de dos filtros: ambiental y económi-
co. Los filtros determinaron una puntuación con valores entre 1 y
5, donde 1 es la prioridad más baja y 5 la más alta. Las áreas con
mayor puntaje, en la sumatoria de las valoraciones, son aquellas
que se identifican como de mayor prioridad para la ciudad.
El filtro ambiental y de cambio climático se desarrolló con un gru-
po focal compuesto por expertos vinculados a los sectores público,
privado y académico de la ciudad. El proceso consistió en evaluar
las problemáticas identificadas en la fase de análisis de los indica-
focó en los retos más importantes para la ciudad, según el criterio
de los participantes, a la luz de los efectos del cambio climático. De
esta manera, el grupo clasificó los temas relevantes en la escala
de 1 a 5, a la vez que se presentaron propuestas de acciones con
miras a contribuir en la mejora de cada una de las áreas identifi-
cadas como críticas.  
El filtro económico se aplicó con el fin de determinar en términos
cualitativos, por medio del uso de una matriz de multicriterio, la
relación entre los temas críticos para la sostenibilidad y su im-
pacto en el crecimiento del PIB, el empleo y la competitividad de
la ciudad. Este método es conocido como “decisión cualitativa
de impacto económico”. Para ello se realiza un ejercicio con un
grupo de especialistas locales que cuentan con un amplio conoci-
miento de las temáticas a evaluar y que estén familiarizados con
la realidad municipal y los factores que pueden contribuir a su
desarrollo económico. Con base en su criterio, es posible asignar
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 59

TABLA 6.1
MATRIZ DE ÁREAS PRIORIZADAS

FASE I FASE II FASE II FASE II RESULTADO

Diagnóstico Resultados Resultados Resultados FINAL
Filtro Filtro Filtro Fase III RESULTADOS
Ambiental Económico Económico Priorización FILTRO ESPECIALISTAS
Agua
Saneamiento y Drenaje
Gestión de Residuos Sólidos

1 Dimensión
Ambiental
Energía
Calidad de Aire
Mitigación del Cambio Climático
Vulnerabilidad Desastres Naturales
Ruido
Uso del suelo / Ordenamiento

2 Dimensión
Urbana
Vivienda
Espacio Público
Movilidad / Transporte
Desigualdad Urbana
Empleo
Competitividad de la Economía
Dimensión

3 Económica
y Social
Conectividad
Educación
Salud
Seguridad
Industrias Creativas y Culturales
Gestión Pública Participativa
Gestión Pública Moderna
Dimensión

4 Fiscal
y Gobernanza
Transparencia
Impuestos y Autonomía Financiera
Gestión del Gasto
Óptimo
Mejorar
Alarma
Deuda No disponible

Fuente: FINDETER, Julio 2017.

60 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
el nivel de impacto que consideran tiene cada temática (PIB, em-
pleo y competitividad) en los sectores más representativos de la
economía, haciendo uso de una escala de 0 a 5, en donde 0 hace
referencia a un impacto nulo y 5, a un gran impacto. Una vez se
tienen estos resultados, se pondera el promedio de las respues-
tas con el peso de cada sector en la economía y se priorizan de
mayor a menor aquellos temas que mayor urgencia representan
para la ciudad.
Posterior a la aplicación de los dos filtros ambiental y económico,
estos se ponderan y se obtienen los resultados finales, los cuales,
por medio de una evaluación con los especialistas de todas las
áreas, se consideran y evalúan no solo con respecto a la informa-
ción obtenida en el diagnóstico, sino también en su relación mul-
tidimensional. De forma tal que –como parte de una evaluación
rigurosa y particular de la situación actual y las oportunidades de
la ciudad– se definen las áreas priorizadas.
ANÁLISIS BÁSICO DE
RESULTADOS
Como se puede observar en los resultados de la Fase I: Indi-
cadores, la semaforización para la dimensión ambiental arroja
alertas en los temas de saneamiento y drenaje y mitigación al
cambio climático. Las áreas con semáforo rojo en la dimensión
urbana fueron espacio público y movilidad; por su parte, en la di-
mensión económica y social fueron empleo, competitividad de la
económica, conectividad y educación. Por último, en la dimensión
fiscal, arrojaron alertas en el tema de deuda.
Los resultados de la Fase II: Filtros Ambiental y Económico,
arrojan alertas para los temas de saneamiento y drenaje, vulne-
rabilidad ante desastres, mitigación del cambio climático, espacio

público, movilidad y competitividad de la economía y registran
retos en agua, gestión de residuos sólidos, energía, calidad del
aire, ruido, uso de suelo, vivienda, conectividad, educación, salud
e industrias creativas. Lo anterior refleja que el municipio tiene
muchos frentes para actuar y mejorar, especialmente en temas
ambientales, urbanos, de movilidad y socioeconómicos.
Finalmente, durante el filtro de expertos en la Fase III: se analizó
el resultado de los indicadores y los filtros, y a partir del diag-
nóstico y las visitas de campo de cada experto, se establecieron
los principales desafíos logrando identificar las siguientes nueve
áreas específicas que deben ser atendidas de manera prioritaria:
DIMENSIÓN
AMBIENTAL
• Vulnerabilidad y riesgo
• Saneamiento y drenaje
• Agua
• Mitigación al cambio climático
DIMENSIÓN
URBANA
• Infraestructura urbana
• Espacio público
• Vivienda
• Transporte y movilidad
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 61
Adicionalmente, a partir de la articulación con la iniciativa de
Diamante Caribe y Santanderes, se resalta la importancia de en-
tender las áreas priorizadas de manera integral, concibiendo los
componentes de forma transversal e interdependientes, articula-
dos a través de proyectos territoriales integrales (ver Capítulo 8
pg. 66)  localizados en áreas estratégicas de la ciudad.  
Por último, se identifica que, si bien se deben priorizar los temas
anteriormente mencionados, no será posible adelantar ninguna ac-
ción sin antes enfatizar la importancia de alcanzar una sostenibilidad
fiscal para que la ciudad pueda dar un salto cualitativo en su desa-
rrollo, con responsabilidad y disciplina en el manejo de sus recursos.
DIMENSIÓN
ECONÓMICA
Y SOCIAL
• Competitividad de la economía
• Salud
• Educación
DIMENSIÓN
FISCAL Y
GOBERNANZA
• Deuda
62 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 63

LO QUE VAMOS A
HACER/
PLAN DE ACCIÓN
64 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

El siguiente Plan de Acción se estructura a partir de tres Proyectos Territoriales Integrales (PTI), los
cuales agrupan estrategias de todas las dimensiones de manera articulada en zonas específicas en la
ciudad. Complementario a estos proyectos, se desarrollan acciones clave que responden a los diferen-
tes retos y oportunidades identificadas en áreas prioritarias.

FIGURA 7.1
ESTRUCTURA PLAN DE ACCIÓN

Proyectos Integrales Acciones de gestión

PTI1 Espacios simbólicos- Parque Fluvial Río Magdalena

PTI2 Corredor férreo para la productividad

GE: Gran escala

PTI3 La Dorada, tierra de oportunidades

LP: Largo Plazo

Ambiental Urbana Social y Fiscal y

económica gobernanza

Fuente: FINDETER, 2017


PROYECTOS TERRITORIALES
INTEGRALES (PTI)
Un Proyecto Territorial Integral (PTI) es aquel que abarca de
manera transversal las dimensiones urbanas, ambientales, eco-
nómico, fiscal y gobernanza y busca responder a problemáticas y
oportunidades identificadas en un territorio definido por medio
de la implementación de diferentes herramientas de planificación
y gestión del desarrollo sostenible en función al área de interven-
ción. La clave de este proceso se da a partir de la “integralidad”,
es decir, bajo un modelo de desarrollo urbano de amplia visión
que pretende prever y mitigar los riesgos para el ordenamiento
territorial, a la vez que potencializa oportunidades de desarrollo,
logra un trabajo transversal, multidisciplinario e interinstitucional.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 65
ÁREAS PRIORITARIAS Y
ACCIONES CLAVE
Con base en la aplicación de los filtros, y su validación por espe-
cialistas de FINDETER y las autoridades de la ciudad, se acorda-
ron las siguientes 13 áreas prioritarias para el Plan de Acción las
cuales se abordan a través de acciones clave que responden
a los retos y oportunidades identificados en cada dimensión: i)
Vulnerabilidad y riesgo ii) Saneamiento y Drenaje, iii) Agua, iv)
Mitigación al cambio climático, v) Gestión de residuos sólidos
vi) Infraestructura urbana vii) Espacio público viii) Movilidad ix)
Competitividad de la economía x) Salud xi) Educación xii) Im-
puestos y autonomía financiera y xiii) Gestión del gasto.
66 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 67

PROYECTOS
TERRITORIALES
INTEGRALES
68 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 69

ESPACIOS SIMBÓLICOS-PARQUE
FLUVIAL RÍO MAGDALENA
FIGURA 8.1
PROYECTO
ESPACIOS
SIMBÓLICOS-
PARQUE FLUVIAL
RÍO MAGDALENA

Fuente: Google,
2016 (Imagen
satelital).
Recuperado
Programa Google
Earth y adaptado,
mayo 2017.

OBJETIVO:
Consolidar el río como eje articulador de las dinámicas urbanas
por medio de la construcción de un parque fuvial que actúe como
protección ante los riesgos naturales, pero que a la vez sea un
espacio de ocio y recreación, fortaleciendo así el sentido de per-
tenencia y divulgando los valores y tradiciones de los doradenses.
DESCRIPCIÓN:
A lo largo de este documento se ha insistido sobre la importan-
cia de que el municipio de La Dorada se posicione como nodo
conector intermodal en el ámbito regional y nacional. Lo ante-
rior, explotando su posición estratégica dentro del Magdalena
Medio por un lado y, por el otro, sacando el máximo provecho
del impulso nacional de recuperación de la navegabilidad del río
Magdalena que se está concretando actualmente. Sin embargo,
el municipio debe aprovechar este recurso natural para que los
beneficios vayan más allá de los generados por la movilidad de
pasajeros o el transporte de carga.
70 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
La Dorada, a partir de la Ola Invernal del 2010, entendió que el
río ya no solo era un espectador de su crecimiento, sino que po-
dría convertirse en un elemento destructivo cuando los niveles
se elevaran por encima de la cota de inundación. Frente a esto,
durante la última década, tanto La Dorada como Puerto Salgar
han tomado medidas independientes frente a los fenómenos
climáticos. Por ejemplo, en el caso de La Dorada, la gobernación
del Caldas contrató un estudio con La Universidad Nacional de
Colombia sede Manizales, para llevar a fase III el proyecto del
malecón.
Sin embargo, estas acciones al no estar coordinadas entre los dos
municipios, mantienen un riesgo elevado sobre las infraestructu-
ras ubicadas cerca a las orillas y, en general, sobre los cascos ur-
banos. Prueba de esto son los hechos ocurridos durante el primer
semestre del 2017, en los cuales buena parte de los espolones
de ambos municipios sucumbieron ante la fuerza del caudal, oca-
sionando la destrucción del malecón de La Dorada, construido en
el 2014, y buena parte de la orilla obligando a la reubicación de
cerca de 16 familias de manera urgente.
El proyecto Espacios Simbólicos-Parque Fluvial pretende, a tra-
vés de la implementación de diferentes estrategias medio am-
bientales urbanas y culturales, como el Master Plan entre La
Dorada y Puerto Salgar, engrandecer la relación que el muni-
cipio tiene con el río y lograr que la ciudad sea más dinámica,
competitiva y sostenible. Se plantea entonces la creación de un
parque fluvial sobre la orilla del río Magdalena, con una longi-
tud de 8,8 km y que involucre alrededor de 135 hectáreas (ha).
Este empieza 800 metros al sur de la bocatoma del acueducto
municipal y termina al norte del barrio La Fortuna; 1.800 metros
al norte del puente que conecta La Dorada con Puerto Salgar, e
involucra a los barrios: Las Delicias, La Egipciana, Liborio, Corea,
Las Granjas, Buenos Aires, Las Villas, Víctor Renán Barco, Vivero
1 y 2, Bucama, Conejo, Estación Ferrocarril, Centro, El Obrero,
La Esperanza, Laureles, Villa Carmenza, La Concordia, Alfonso
López y La Fortuna. Esta intervención permite el aprovecha-
miento del territorio, la creación de espacios públicos de cali-
dad, la integración de dicho recurso natural a la realidad urbana
y la recuperación de la identidad ribereña del pueblo doradense.
A su vez, propende por una continuidad en las propuestas de
FINDETER en el territorio, por lo que se alimenta de lo planteado
en el proyecto Diamante Caribe y Santanderes, el cual “propone
la configuración de los espacios ribereños a lo largo de la fachada
urbana como un espacio de ocio y paisaje y de mejora ambiental
mediante la revitalización del entorno fluvial, la eliminación de
elementos de degradación y la recuperación y protección de la
fachada fluvial de la ciudad” (Findeter, 2016) y del proyecto del
malecón contratado por la Gobernación de Caldas con La Uni-
versidad Nacional De Colombia sede Manizales, con el cual se
plantea una primera fase.
En lo que respecta a la implementación del proyecto se proponen
tres líneas de acción. La primera de ellas es adecuación am-
biental de la orilla de río. Esta debe someterse a un acondi-
cionamiento para soportar los cambios físicos y el equipamiento
urbano que sobre ella se implemente, pero adicionalmente, debe
constituirse en la principal defensa de La Dorada contra los com-
portamientos naturales del río que pueden llegar a afectar des-
favorablemente a la población. Las adecuaciones deben incluir
obras de bioingeniería con el fin de lograr una total armonización
de los espacios con el ambiente natural y la protección de los bie-
nes y servicios que ofrecerá este espacio. Esta acción tiene una co-
rrelación directa con el proyecto priorizado de vulnerabilidad en el
que se identifica la necesidad de una adecuada gestión del riesgo.
La segunda línea de acción clave radica en la creación de espa-
cios públicos efectivos para la población, mediante la cons-
trucción de un malecón que bordee el río, en el que se impulse la
movilidad no motorizada, el deporte y la socialización. Para esto, el
municipio debe, en primera instancia implementar los mecanismos
de ley necesarios para asegurar el suelo. Una vez esté asegurado,
se procedería a realizar los estudios de prefactibilidad y los diseños
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 71

de detalle del proyecto. Por último, se identificarán y generarán los

instrumentos de captura de valor a los que haya lugar en el desa-
rrollo del proyecto. Finalmente, el municipio debe iniciar el proceso
de diseño y construcción que incluiría adelantar los procesos de
consecución y disponibilidad de los predios.

La tercera línea de acción está orientada hacia el fortaleci-

miento de la cultura e identidad doradense en relación
al río Magdalena. Esta línea de acción busca reforzar el senti-
do de pertenencia, visibilizando la multiculturalidad de la pobla-
ción. Para esto se propone la creación de un plan de trabajo que
direccione las acciones culturales y que priorice políticas públicas
dentro del contexto territorial, además de una herramienta que
divulgue las actividades culturales y artísticas para una comuni-
cación efectiva. Por otro lado, se propone el fortalecimiento de
la pesca artesanal como actividad económica y manifestación
cultural que está estrechamente relacionada a la conservación
del río Magdalena y sus afluentes.

Para terminar, se sugiere que este parque fluvial pueda ser re-
plicado en la orilla opuesta del río, es decir del lado de Puerto
Salgar, convirtiéndose así en el principal espacio común de estos
dos municipios como símbolo de unión de la región, incluyendo
su integración supramunicipal con Honda. Esto deberá pasar ne- con conectividad fluvial, como Puerto Salgar y Honda; y visibilizar
cesariamente por la puesta en marcha de un estudio conjunto del las tradiciones y manifestaciones culturales generando espacios
territorio y de un trabajo mancomunado de los dos municipios, que de inclusión y de participación ciudadana que resultarán en un
podría comenzar a materializarse con la realización de mesas de mayor sentido de pertenencia con el territorio.
trabajo conjuntas.
En línea con las metas establecidas por el Gobierno Nacional, se
espera con este proyecto aportar al cumplimiento de los siguien-
IMPACTO GENERAL: tes ODS:

Proteger a los habitantes y la infraestructura municipal frente a

las inundaciones y preparar al territorio (La Dorada-Puerto Sal-
gar) frente al cambio climático. Por otro lado, acercar de una
forma segura el río a las actividades diarias de los doradenses;
conectar a la ciudad con otros centros poblados o municipios
72 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
ESTRATEGIAS:
El río Magdalena como elemento de co-
1 nexión e integración regional
Acciones:
• Revisión de los Planes Básicos de Ordenamiento Territorial (La
Dorada-Puerto Salgar).
• Estudio de la vocación productiva y competitiva (La Dora-
da-Puerto Salgar).
• Master Plan (La Dorada-Puerto Salgar).
Impacto:
Tener instrumentos de planificación conjunta del territorio (La
Dorada-Puerto Salgar) a partir del río Magdalena como elemento
de conexión e integración. Identificar las potencialidades y ven-
tajas comparativas de cada uno de los territorios en materia eco-
nómica y de competitividad. Crear estrategias de corto, mediano
y largo plazo desde la complementariedad de las vocaciones. Con
la implementación de estas acciones se busca mejorar principal-
mente los indicadores asociados a: i) Uso del Suelo/ordenamien-
to del territorio ii) Competitividad de la economía.
Valor: COP $1.300 millones.
Duración: diez años.
Formulación del Plan Maestro Parque Li-
2 neal Vía Férrea-Parque Fluvial-Río Mag-
dalena
Si bien esta estrategia hace parte de la prioridad urbana, se re-
salta aquí dado que se considera que debe ser un paso necesario
dentro del PTI Espacios Simbólicos-Parque Fluvial Río Magdalena.
Impacto:
Garantizar que el diseño hasta fase III del Parque Fluvial-Río
Magdalena se dé de manera articulada con los demás equipa-
mientos urbanos planteados en este Plan de Acción. Esto permitirá
consolidar un sistema de espacio público que aumente los índices
de este indicador por habitante en un 36% aproximadamente.
Asimismo, este tipo de instrumentos representa una oportunidad
para que el municipio planifique el desarrollo futuro de dos de
sus componentes estructurales y sus áreas de influencia, y para
generar nuevas fuentes de ingreso por medio de la implementa-
ción de mecanismos de captura de valor. Con estas acciones se
busca mejorar principalmente los indicadores asociados a: i) Uso
del suelo/ordenamiento del territorio ii) Espacio público de áreas
verdes y de recreación.
Valor: consultar valor en la prioridad urbana.
Duración: se prevé que este instrumento se formule dentro de
los dos primeros años de implementación del Plan de Acción.

Adecuación y construcción de obras de
3 protección de orillas, adecuación de talu-
des y embarcadero fluvial para pequeñas
embarcaciones
Acciones:
• Estudio de impacto ambiental del proyecto.
• Identificación, delimitación y adquisición de las zonas de
amortiguación contiguas al río Magdalena.
• Construcción de jarillones (teniendo en cuenta los estudios
realizados por la Universidad Nacional sede Manizales), ade-
cuación de la orilla sobre el tramo del río Magdalena que
bordea el casco urbano de La Dorada y reubicación de fami-
lias asentadas en la zona de influencia del proyecto.
• Adecuación del embarcadero contiguo a la estación del tren.
Impacto:
Reducir la vulnerabilidad generada por los aumentos súbitos
de caudal, que permitan incrementar su resiliencia frente a los
nuevos retos que impone el cambio climático. Aumentar las ac-
tividades de esparcimiento, recreación, cultura y pesca que se
desarrollen sobre la orilla.
Con la implementación de estas acciones se busca mejorar prin-
cipalmente los indicadores asociados a: i) Capacidad adaptativa
al cambio climático y eventos naturales extremos ii) Espacio pú-
blico de áreas verdes y de recreación iii) Vivienda en condiciones
inferiores a los estándares de habitabilidad definidos por el país.
iv) Movilidad y transporte público.
Valor: COP $169.000 millones.
Duración: tres años.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 73
Formulación de estudios y diseños y eje-
4 cución de Fase I: Parque Fluvial-Río Mag-
dalena
Acciones:
• Elaboración de estudios y diseños de la Fase I.
• Consecución y disponibilidad de predios aptos para el desa-
rrollo del proyecto.
• Implementar los mecanismos establecidos en el parágrafo
primero del artículo 61 de la ley 388 de 1997, con el fin de
garantizar la adquisición de los predios donde se reubicarán
las personas asentadas en la zona de influencia del proyecto.
• Construcción de la Fase I.
Impacto:
Generar una apropiación de la orilla del río por parte de la po-
blación, permitiendo una integración a las actividades cotidianas
y resignificando su importancia. Con la implementación de estas
acciones se busca mejorar principalmente los indicadores aso-
ciados a: i) Capacidad adaptativa al cambio climático y eventos
naturales extremos ii) Espacio público de áreas verdes y de re-
creación iii) Vivienda en condiciones inferiores a los estándares
de habitabilidad definidos por el país. iv) Movilidad y transporte
público.
Valor: COP $19.800 millones.
Duración: se contempla que esta acción se puede realizar dentro
de los primeros cinco años de implementación del Plan de Acción.
74 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
5 Proyecto piloto de urbanismo táctico
Acciones:
Taller de urbanismo táctico: Identificación de lugar idóneo para
implementación (asociado al Parque Fluvial-río Magdalena) y
jornada de codesign.
• Formulación e implementación de un proyecto piloto de ur-
banismo táctico.
Impacto:
Fomentar la participación ciudadana por medio de procesos de
construcción colectiva del espacio público. De esta manera se
conseguirá generar mayor nivel de apropiación de la ciudada-
nía con los espacios públicos y contribuir hacia la construcción
de una identidad colectiva. El urbanismo táctico se constituye
como una estrategia de bajo costo, realizable en el corto plazo
y, potencialmente, de alto impacto en la comunidad. Con la im-
plementación de estas acciones se busca mejorar principalmente
los indicadores asociados a: i) Espacio público de áreas verdes y
de recreación.
Valor: COP $20 millones.
Duración: tendría una duración de dos meses y se podría llevar
a cabo en el primer año de implementación del Plan de Acción.
6
Procesos de fortalecimiento de la identi-
dad doradense
Acciones:
Consolidación de la división de cultura dentro de la secretaría de
educación.
• Identificación de los espacios y agentes culturales.
• Fortalecimiento del consejo municipal de cultura.
• Plataforma cultural: Herramienta de comunicación de las ini-
ciativas culturales.
• Manual para la adecuada gestión ambiental de la pesca y la
promoción de buenas prácticas pesqueras dirigidas a favore-
cer el desarrollo de las pesquerías artesanales.
• Construcción de un centro de investigación y laboratorio de
piscicultura para la reproducción de peces nativos.
• Documentando la ribera: Proyecto piloto para documentar
varios espacios y comunidades que habitan en las riberas del
río Magdalena.
Impacto:
Consolidar al sector cultural para focalizar las acciones de los ac-
tores y gestores, aumentando los beneficiados de actividades ar-
tísticas. Población en capacidad de realizar labores de pesca y pis-
cicultura a través de prácticas que garanticen la conservación de la
pesca tradicional, la adecuada gestión de los ecosistemas fluviales
y la preservación de los paisajes ribereños. Con la implementación
de estas acciones se busca mejorar principalmente los indicadores
asociados a i) Marco político e institucional de la cultura ii) Valor
agregado de las actividades culturales iii) Empleo en cultura.
Valor: COP $150 millones.
Duración: cuatro años.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 75
TABLA 8.1
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI1

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversión: Inversión:
Revisión de Planes de Ordenamiento Territorial
(La Dorada – Puerto Salgar) Garantizará la planificación conjunta del territorio
$ 600 N/A
a partir del Río Magdalena como elemento
EL RÍO MAGDALENA COMO de conexión e integración. Identificará las
Uso del suelo/ Preinversión: Inversión:
ELEMENTO DE CONEXIÓN E Estudio de vocación productiva y competitividad potencialidades y ventajas comparativas de cada
Ordenamiento
INTEGRACIÓN LA DORADA - (La Dorada – Puerto Salgar) uno de los territorios en temas económicos y
Territorial $ 300 N/A
PUERTO SALGAR de competitividad que les permitirá planificar
estrategias de corto, mediano y largo plazo desde
Preinversión: Inversión:
Master Plan (La Dorada – Puerto Salgar) la complementareidad de vocaciones.
$ 400 N/A

Acciones que permitan la recuperación y Preinversión: Inversión:

protección del proceso natural del cauce y
la ribera que además minimice los riesgos
asociados

Estudios para la identificación y formulación de

estrategias de mecanismos de captura de valor
asociados al desarrollo de estos parques urbanos
Diseño de los parques mencionados
FORMULACIÓN DEL PLAN
anteriormente, en el que se incluya la
MAESTRO PARQUE LINEAL
identificación y el diseño de las posibles
VÍA FÉRREA - PARQUE
conexiones transversales entre ambos. Estos
FLUVIAL RÍO MAGDALENA*
diseños se deberan articular con los que
actualmente se realizan para los primeros 4km
del Río Magdalena
Para el caso de los diseños del Río Magdalena,
los diseños deberán contemplar las zonas de
amortiguación y los muelles planteados
Garantizar que el diseño del Parque Fluvial – Río
Magdalena se dé de manera articulada con los
demás espacios públicos planteados en este
Plan de Acción. Aavanzar hacia la consolidación
Áreas verdes por
de un sistema de espacio público integral que
cada 100.000
permita aumentar los índices de m2 de espacio
habitantes; Espacios
Costo público por habitante. Este tipo de instrumentos
públicos de Costo Prioridad
Prioridad representa una oportunidad para que el
recreación por cada Urbana
Urbana municipio planifique el desarrollo futuro de dos
100.000 habitantes
de sus componentes estructurales y sus áreas
de influencia, y para generar nuevas fuentes
de ingreso por medio de la implementación de
mecanismos de captura de valor.

Identificación y caracterización de las distintas

fases de intervención que permitan definir
tiempos de ejecución y usos asociados

* Esta acción se encuentra con mayor nivel de detalle en el capítulo x - prioridad urbana
76 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Capacidad Preinversión: Inversión:

Estudio de impacto ambiental sobre el tramo del
adaptativa al cambio
Río Magdalena que bordea el casco urbano de
climático y eventos
La Dorada y Puerto Salgar $ 9.000 N/A
naturales extremos
Esta acción reducirá la vulnerabilidad generada
Capacidad Preinversión: Inversión: por los aumentos súbitos de caudal, y mejorará
Identificación, delimitación y adquisición
adaptativa al cambio las interrelaciones entre la población, el cuerpo
ADECUACIÓN Y de predios para adecuación de zonas de
climático y eventos de agua y la estructura de la orilla, que entre
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS amortiguación contiguas al Río Magdalena N/A $ 60.000
naturales extremos otras, servirá de soporte a las actividades que
DE PROTECCIÓN DE ORILLAS
se desarrollen más adelante. Se generarán
Y ADECUACIÓN DE TALUDES
Capacidad Preinversión: Inversión: mecanismos que permitan a La Dorada aumentar
adaptativa al cambio su resiliencia frente a los nuevos retos que
Construcción de jarillones y adecuación de la climático impone el cambio climático.
orilla sobre el tramo del Río Magdalena que Porcentaje de
bordea el casco urbano de La Dorada residuos sólidos de N/A $ 100.000
la ciudad dispuestos
de manera adecuada

Preinversión: Inversión:
Elaboración de estudios y diseños de la Fase 1
del Parque Fluvial Río Magdalena
$ 1.800 N/A
Disminuir los niveles de déficit cuantitativo de
Espacios públicos de
Preinversión: Inversión: espacio público del municipio.
Consecución y disponibilidad de predios aptos recreación por cada
Mejorará la calidad de vida de los doradenses
para el desarrollo del proyecto de espacio público 100.000 habitantes,
a través de la generación de espacios públicos
Infraestructura Gestión
FORMULACIÓN DE ESTUDIOS “Parque Fluial del Río Magdalena” N/A efectivos que suplan las necesidades actuales de
de Transporte Adminsitrativa
Y DISEÑOS Y EJECUCIÓN DE la población .
Equilibrado,
FASE I: PARQUE FLUVIAL RÍO Promoverá el uso de modos no motorizados y la
Transporte Público, Preinversión: Inversión:
MAGDALENA conexión fluvial de pasajeros con otros municipios
Transporte Seguro,
Garantizar el congelamiento del precio del suelo o corregimientos, promoviendo así el desarrollo
Congestión Gestión
N/A orientado al transporte sostenible.
Reducida, Transporte Administrativa Finalmente permitirá la generación de fuentes de
Económico
ingresos para el municipio.
Preinversión: Inversión:
Construcción de la Fase I: Parque Fluvial del Río
Magdalena
N/A $ 18.000
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 77

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Taller de urbanismo táctico: Identificación de lugar Áreas verdes por Preinversión: Inversión: Fomentar la participación ciudadana por medio
idóneo para implementación (asociado al Parque cada 100.000 de procesos de construcción colectiva del espacio
PROYECTO PILOTO DE Fluvial - Río Magdalena) y jornada de codesign habitantes ; público. De esta manera se consigue generar
URBANISMO TÁCTICO Espacios públicos de N/A $ 20 mayor nivel de apropiación de la ciudadanía con
Ejecución del proyecto piloto de urbanismo táctico recreación por cada los espacios públicos de la ciudad y contribuir
100.000 habitantes hacia la construcción de una identidad doradense.

Consolidación de la División de Cultura dentro de Preinversión: Inversión:

la Secretaria de Educación

PROCESOS DE
FORTALECIMIENTO DE LA
IDENTIDAD DORADENSE
Identificación de los espacios y agentes culturales
Fortalecimiento del Consejo Municipal de Cultural
Plataforma cultural: Herramienta de
comunicación de las iniciativas culturales
Manual para la adecuada gestión ambiental
de la pesca y la promoción de buenas prácticas
pesqueras dirigidas a favorecer el desarrollo de las
pesquerías artesanales
Definir hacia dónde deben encaminarse las
acciones culturales, tiene como resultado una
mayor participación de los actores y gestores .
Por otro lado, una plataforma cultural ayudaría a
aumentar la población beneficiada de actividades
Sostenibilidad del artísticas y culturales.
patrimonio, Marco
político e institucional La conservación de la pesca tradicional como una
de la cultura, Empleo $ 150 N/A actividad económica importante que genera un
en cultura sustento de vida digno para sus pescadores.

Construcción de un centro de investigación y A la vez se busca la adecuada gestión de los

laboratorio de piscicultura para la reproducción de ecosistemas fluviales y la preservación de sus
peces nativos paisajes ribereños, tanto naturales como los
espacios socialmente construidos
Documentando la Ribera: Proyecto piloto para
documentar varios espacios y comunidades que
habitan en las riberas del Río Magdalena

Preinversion: Inversión:

$ 12.250 $ 178.020 Valor en precios corrientes de 2016 en millones de

Formulación Ejecución
pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 190.270

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal La Dorada

Entidad de apoyo: FINDETER
78 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 79

CORREDOR FÉRREO PARA

LA PRODUCTIVIDAD
FIGURA 8.2
PROYECTO CORREDOR FÉRREO
PARA LA PRODUCTIVIDAD

Fuente: Google,
2016 (Imagen
satelital).
Recuperado
Programa Google
Earth y adaptado,
mayo 2017.

OBJETIVO:
Fortalecer el rol de La Dorada como puerto intermodal dentro de
las dinámicas nacionales en términos de conectividad.
DESCRIPCIÓN:
Entre las muchas paradojas colombianas, se encuentra la de ser
uno de los primeros países latinoamericanos en haber construido
un sistema férreo y al mismo tiempo ser hoy uno de los países del
subcontinente con mayor atraso en el mismo. Lo anterior alerta
entonces sobre la necesidad de dirigir inversiones hacia el mejo-
ramiento y la reactivación de los corredores férreos de la Nación.

A mediados del siglo XX, el tren jugó un papel importante en el

transporte de mercancías con fines de exportación, especialmen-
te el café, siendo la red ferroviaria uno de los pilares del comercio
nacional. En este sentido, el municipio de La Dorada y la vía fé-
80 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
rrea que lo atraviesa, desempeñaron un rol clave en esta dinámi-
ca, justo antes de que el transporte por carretera se convirtiera
en el modo de movilizar mercancías por excelencia. Lo anterior
trajo consigo la entrada en desuso de la red y el abandono de
muchos de sus tramos. La Dorada no fue la excepción y lo que
históricamente fue un corredor económico de importancia nacio-
nal quedó, tiempo después, sumido en el olvido. En 2003, tras la
liquidación de la compañía Ferrovías de Colombia, los predios
que conforman la línea férrea de La Dorada pasaron a manos del
INVÍAS y, en su gran mayoría, se vieron afectados por procesos
de invasión y ocupación.
Ahora bien, el Gobierno Nacional contempla el fortalecimiento
de la conectividad intermodal para así avanzar hacia la integra-
ción del territorio y a aumentar los índices de competitividad eco-
nómica del país. El transporte férreo resulta clave en la medida
en que contribuye al desarrollo de los centros de producción, y
a la movilización de aquellos productos que requieren del trans-
porte de grandes volúmenes de carga como lo son el carbón, los
hidrocarburos y los graneles sólidos. Es así como entre 2011 y
2015, se han reactivado diversos tramos de vías férreas, se ha
aumentado el nivel de carga transportada y se han reparado los
daños causados por la Ola Invernal 2010-2011 sobre la infraes-
tructura ferroviaria. Adicionalmente, según cifras del Ministerio
de Transporte, se movilizaron 48 millones de toneladas por los
corredores férreos de Colombia, lo cual representa un aumento
del 12% frente al 2014.
Por otro lado, el Gobierno Nacional lanzó en el año 2011 el plan
«Infraestructura para la Prosperidad» que representa la hoja de
ruta hasta el año 2021 que guiará las inversiones en materia de
infraestructura para la intermodalidad con una inversión total de
COP $99,3 billones. Lo anterior permite concluir que, si bien aún
se evidencian rezagos en los sistemas de conectividad férrea del
país, mejorarlos ha sido una de las metas del Gobierno Nacional.
Dentro de los cuatro corredores férreos de Colombia, se ha iden-
tificado el Sistema Ferroviario Central como un eje estratégico
que permite conectar el interior del país con la Región Caribe, es
decir, los principales centros productivos y de transformación de
Colombia, facilitando la salida de mercancías y pasajeros desde
Bogotá, pasando por La Dorada, con sus puertas de entrada y
salida hacia el mundo. Es aquí donde La Dorada ha cumplido, y
seguirá cumpliendo, un papel protagónico. Su privilegiada ubi-
cación la convierte en uno de los principales nodos de conecti-
vidad en donde confluyen tres modos de transporte: vial, férreo
y fluvial (potencialmente). Tanto el PND 2014-2018, el CONPES
3748 del 2013 y el Plan Maestro de Transporte Intermodal resal-
taron el tramo La Dorada-Chiriguaná como uno de los proyectos
prioritarios que garantizará la conexión de la región Caribe con
el interior del país. Las obras sobre este tramo, compuesto por
558,3 Km de línea férrea y a cargo de la Agencia Nacional de In-
fraestructura (ANI), iniciaron en el año 2013 y culminaron en sep-
tiembre del 2016 con un costo total de COP $114.155 millones
pasando por los departamentos de Caldas, Antioquia, Santander,
Norte de Santander y Cesar. En octubre de 2016 se realizaron con
éxito las pruebas técnicas en las que dicho tren recorrió 767 Km
y probó las condiciones de la línea, sobre la totalidad del tramo,
para planear una futura operación de carga, pasajeros o mixta.
Sin embargo, los planes para La Dorada no terminan ahí. El tramo
de línea férrea que atraviesa el municipio a partir del puente La
Dorada-Puerto Salgar hasta el barrio Las Delicias, actualmente se
encuentra inutilizada, pero figura dentro de los planes a futuro
del INVÍAS para garantizar la conexión del tramo Bogotá – Fa-
catativá – Puerto Salgar –La Dorada con el ferrocarril del Mag-
dalena y una posible variante La Dorada – Buenos Aires, para
así articular cada vez más las regiones del territorio colombiano.
La inscripción de La Dorada en estas obras deberá darse en ar-
monía con sus realidades y dinámicas urbanas actuales. Es por
esto que el primer objetivo específico de este proyecto integral es
la ubicación (por fuera del casco urbano) de la variante
que haría parte de la vía que conecte el sur del país con
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 81

FIGURA 8.3
DETALLE DE INTERVENCIÓN EN LA CIUDAD

Fuente: Google,
2016 (Imagen
satelital).
Recuperado
Programa Google
Earth y adaptado,
mayo 2017.

la red nacional. Administraciones anteriores iniciaron ante el
INVIAS el proceso de cesión de los predios correspondientes a
la red que atraviesa actualmente el casco urbano del municipio
para que lo anterior pueda efectivamente llegar a materializarse.
Por otro lado, dentro de la iniciativa de carácter privado que bus-
caba rehabilitar y operar el tramo de la vía férrea La Dorada-Bue-
nos Aires, se contempló la posibilidad de viabilizar una variante
que permita sacar el tren del casco urbano. No obstante, esa
posibilidad no se concretó por falta de cierre financiero, pero re-
fleja claramente la intención de buscar una alternativa férrea que
evite el tránsito urbano. Por todo esto, es indispensable que se
definan una serie de estrategias desde el ordenamiento territorial
que garanticen la viabilidad de la variante y, adicionalmente, que
se genere un diálogo con los actores relevantes de los distintos
niveles de gobierno y del sector privado que se encuentran invo-
lucrados en la toma de decisiones del proyecto. Con este fin el
municipio deberá hacer como primera acción la gestión necesaria
para asegurar una buena implementación del proyecto.
82 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

Por otro lado, 16 años de ausencia de actividad férrea sobre el Teniendo en cuenta que la decisión de construir la variante
tramo de vía inutilizado que atraviesa la ciudad, han acarreado deberá inscribirse dentro de los planes para la conectividad
una serie de procesos tanto urbanos como sociales que compro- nacional, resulta indispensable que la administración local ge-
meten la sostenibilidad del municipio. El primero de ellos es el de- nere y participe activamente en los diálogos con las entidades
terioro de alrededor de 12.000 m2 que conforman actualmente las de orden nacional y del sector privado que estén involucrados
vías férreas inutilizadas y su franja de protección. Esta porción de en darle el visto bueno y la aprobación a la variante La Dora-
suelo urbano representa un potencial de aprovechamiento para da-Buenos Aires.
el municipio en la medida en que significa un activo estratégico
para la generación y reactivación de nuevos espacios públicos
efectivos que permitan disminuir el déficit cuantitativo de este IMPACTO GENERAL:
bien. También se podrá generar y facilitar la implementación de
dinámicas asociadas a la movilidad sostenible y convertirse en Robustecer su posición estratégica de nodo conector intermodal,
una oportunidad para la puesta en marcha de estrategias cultu- a través de la reactivación del tren por fuera del casco urbano,
rales que faciliten la cohesión social y la salvaguarda del patri- creando externalidades positivas, mediante la generación de es-
monio histórico del municipio. Todo lo anterior deberá ir acompa- pacios públicos de calidad, que promuevan la movilidad sosteni-
ñado de una estrategia que permita el mejoramiento de algunas ble y la salvaguarda de la memoria histórica del pueblo doraden-
de las zonas que hoy se encuentran invadidas por asentamientos se asociada al tren.
ilegales que, por no haber sido concebidos de manera planifi-
cada, comprometen hoy la seguridad misma de sus habitantes. En línea con las metas establecidas por el Gobierno Nacional, se
espera aportar al cumplimiento de los siguientes ODS:
El segundo objetivo específico es resignificar estas zonas
abandonadas y transformarlas en un proyecto exitoso
de espacio público. Asimismo, se contempla que este parque
lineal sobre la vía férrea tenga el potencial de facilitar la confor-
mación de un sistema articulado de espacio público mediante su
conexión con el malecón del río Magdalena (proyecto de interés
de la administración local y contemplado en el Plan de Acción),
y de servir de detonante para el desarrollo de sus zonas conti-
guas. Igualmente es una oportunidad valiosa para implementar
una serie de instrumentos de captura de valor aplicables a los
desarrollos futuros que sucedan en las zonas aledañas, lo que
generará nuevas fuentes de ingresos e incluso la financiación del
proyecto mismo. Adicionalmente, se contempla la formulación
de los estudios de prefactibilidad de la variante y de impactos
ambientales, sociales y económicos.

ESTRATEGIAS:
Reubicación de la variante del corredor
1 férreo La Dorada (A partir del puente La
Dorada-Puerto Salgar)
• Establecimiento de mesas técnicas e interagenciales (involu-
cra la iniciativa privada Buenos Aires-La Dorada), con el fin de
viabilizar la construcción de una variante al corredor férreo La
Dorada-Buenos Aires.
• Estudio de prefactibilidad.
• Estudios y diseños de ingeniería de detalle.
• Implementar los mecanismos establecidos en el parágrafo
primero del artículo 61 de la ley 388 de 1997, para así garan-
tizar la adquisición de los predios aptos para la construcción
de la variante.
• Estudio de impactos ambientales (Estudio ambiental del co-
rredor férreo).
• Estudio de impactos sociales (Censo de la población ubicada
en zonas de afectación, levantamiento de cartografía detalla-
da y propuestas de mitigación).
• Estudio de impactos en la movilidad (Estudios de impactos
de accidentalidad y movilidad, señalización y pasos de nivel).
Impacto:
Posicionar a La Dorada como el nodo de conectividad y articulador
de la intermodalidad en el país. Rehabilitar la estructura antigua
del espacio público, ayudar a consolidar corredores verdes y acti-
vos que mejoren la salud preventiva. Con la implementación de
estas acciones se busca mejorar principalmente los indicadores
asociados a: i) Uso del suelo/ordenamiento del territorio ii) Control
de aire iii) Ruido iv) Viviendas que no cumplen con los estándares
de habitabilidad definidos por el país v) Movilidad y transporte.
Valor: COP $1.670 millones.
Duración: tres años.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 83
Formulación del Plan Maestro Parque Li-
2 neal Vía Férrea - Parque Fluvial Río Mag-
dalena
Si bien esta estrategia hace parte de la prioridad urbana se re-
salta aquí dado que se considera que debe ser un paso necesario
dentro del PTI Corredor Férreo para la Productividad.
Proyecto de generación de espacio públi-
3 co en la antigua línea férrea
• Redefinición de los usos del suelo y actualización de estos
en el PBOT.
• Consecución y disponibilidad de predios aptos para el desa-
rrollo del proyecto de espacio público “Vía Férrea”.
• Implementar los mecanismos establecidos en el parágrafo
primero del artículo 61 de la ley 388 de 1997, con el fin de
garantizar la implementación del proyecto.
• Identificación, diseño e implementación de instrumentos de
captura de valor asociados al desarrollo del tren.
• Estudios, diseños y ejecución del proyecto de espacio público.
Impacto:
Aumentar la calidad de vida de los doradenses reduciendo el
déficit actual de espacio público en 13 ha y a la vez incentivar
el uso del transporte no motorizados. Por otro lado, generar in-
gresos para la ciudad producto de instrumentos de capturar del
valor por la revitalización de la antigua línea férrea. Con la im-
plementación de estas acciones se busca mejorar principalmente
los indicadores asociados a: i) Uso del suelo/ordenamiento del
territorio ii) Espacio público de áreas verdes y de recreación iii)
Movilidad y transporte iv) Ingresos propios.
Valor: COP $12.650 millones.
Duración: cuatro años.
84 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
Recuperación infraestructura férrea en la
4 consolidación del centro cultural La Dorada
• Adecuación y resignificación de las estaciones México y La
Dorada.
• Estudios de diseño de plan maestro del centro cultural en an-
tigua estación férrea.
• Proceso de diseño, consulta participativa y construcción del
Centro de Memoria y Archivo Histórico.
• Adecuación de la casa de la cultura afrodoradense.
• Feria de Colonias: Espacios de intercambio de las diferentes
idiosincrasias de la región.
Impacto:
Crear al menos dos equipamientos culturales en torno al tren
que salvaguardará la memoria histórica. Visualizar la multicul-
turalidad en el municipio y, por último, asegurar la utilización de
las estaciones México y La Dorada. Con la implementación de
estas acciones se busca mejorar principalmente los indicadores
asociados a: i) Equipamientos culturales ii) Sostenibilidad del pa-
trimonio iii) Educación artística.
Valor: COP $4.120 millones.
Duración: tres años.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 85
TABLA 8.2
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI2

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Creación de mesas de trabajo con las entidades del Preinversión: Inversión: Trabajar con las entidades del orden nacional
orden nacional y privados que hagan parte de la involucradas con el fin de concertar opciones
iniciativa Buenos Aires – La Dorada a fin de viabilizar viables para el proyecto y conseguir el apoyo del
Gestión
la construcción de una variante al corredor férreo en N/A Gobierno Nacional para el proyecto, permitiendo
Administrativa
este tramo que este se pueda desarrollar

Preinversión: Inversión:
Estudio de pre factibildiad Viabilidad financiera y legal del proyecto
$ 150 N/A
Existencia e
implementación activa de Preinversión: Inversión:
Trazado final, presupuesto, y palnimetría para
Estudios y diseños de ingeniería de detalle un plan de uso de suelo /
ejecución de obra
Plan maestro actualizado $ 1.000 N/A
y vinculante legalmente
Preinversión: Inversión:
REUBICACIÓN DE Consecución y disponibilidad de predios aptos para la
LA VARIANTE DEL construcción de la variante Gestión Asegurar la disponibilidad de los predios que
N/A
CORREDOR FÉRREO Administrativa permitan una eventual construcción de una
LA DORADA (A variante y que estos no aumenten su valor debido
PARTIR DEL PUENTE Preinversión: Inversión: a especulaciones de mercado, permitiendo que el
LA DORADA - proyecto pueda tener viabilidad financiera
PUERTO SALGAR) Garantizar el congelamiento del precio del suelo
Gestión
N/A
Administrativa

Preinversión: Inversión:
Estudio ambiental (cálidad del aire y ruido del Control de la calidad del Regulaciones aprobadas, monitoreo frecuente y
corredor férreo) aire y Control de ruido cumplimiento adecuado
$ 200 N/A

Porcentaje de viviendas Preinversión: Inversión:

Censo de la población ubicada en zonas de afectación, que no cumple con Caracterización demográfica y definición de plan
levantamiento de cartografia detallada y propuestas los estandares de de intervención que resuleva las posibles medidas
de mitigación habitabilidad definidos $ 120 N/A de mitigación
por el país

Preinversión: Inversión: Garantizar la conexión de ambos costados de

Estudios de impactos de accidentalidad y movilidad, Transporte Público,
la vía ferrea mitigando los impactos del trazado
señalización y pasos de nivel Transporte Seguro
$ 200 N/A actual
86 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Acciones que permitan la recuperación y protección Preinversión: Inversión:

del proceso natural del cauce y la ribera que además
minimice los riesgos asociados.
Estudios para la identificación y formulación de
FORMULACIÓN DEL
estrategias de mecanismos de captura de valor
PLAN MAESTRO
asociados al desarrollo de estos parques urbanos.
PARQUE LINEAL VÍA
FÉRREA - PARQUE
Diseño de los parques mencionados anteriormente,
FLUVIAL RÍO
en el que se incluya la identificación y el diseño de las
MAGDALENA*
posibles conexiones transversales entre ambos.
Identificación y caracterización de las distintas fases de
intervención que permitan definir tiempos de ejecución
y usos asociados
Garantizar que el diseño del Parque Fluvial – Río
Magdalena se dé de manera articulada con los
demás espacios públicos planteados en este
Plan de Acción. Aavanzar hacia la consolidación
Áreas verdes por cada de un sistema de espacio público integral que
100.000 habitantes ; permita aumentar los índices de m2 de espacio
Espacios públicos de Costo Costo público por habitante. Este tipo de instrumentos
recreación por cada Prioridad Prioridad representa una oportunidad para que el
100.000 habitantes Urbana Urbana municipio planifique el desarrollo futuro de dos
de sus componentes estructurales y sus áreas
de influencia, y para generar nuevas fuentes
de ingreso por medio de la implementación de
mecanismos de captura de valor.

Preinversión: Inversión:
Redefinición de los usos del suelo y actualización de
estos en el PBOT Gestión
N/A
Administrativa

Preinversión: Inversión: Garantizar que el diseño del Parque Fluvial – Río

Consecución y disponibilidad de predios aptos para el Magdalena se dé de manera articulada con los
desarrollo del proyecto de espacio público “Vía Férrea” Espacios públicos de Gestión demás espacios públicos planteados en este
recreación por cada N/A Plan de Acción. Aavanzar hacia la consolidación
Administrativa
PROYECTO DE 100.000 habitantes. de un sistema de espacio público integral que
GENERACIÓN DE Infraestructura de Preinversión: Inversión: permita aumentar los índices de m2 de espacio
ESPACIO PÚBLICO Transporte Equilibrado, público por habitante. Este tipo de instrumentos
“PARQUE LINEAL Garantizar el congelamiento del precio del suelo Transporte Publico, representa una oportunidad para que el
Gestión
TREN LA DORADA” Transporte Seguro, N/A municipio planifique el desarrollo futuro de dos
Administrativa
Congestión Reducida, de sus componentes estructurales y sus áreas
Transporte Económico de influencia, y para generar nuevas fuentes
Identificación, diseño e implementación de Preinversión: Inversión:
de ingreso por medio de la implementación de
instrumentos de captura de valor asociados al
mecanismos de captura de valor.
desarrollo del tren. $ 550 N/A

Preinversión: Inversión:
Estudios, diseños y ejecución del proyecto de espacio
público
$ 1.100 $ 11.000

* Esta acción se encuentra con mayor nivel de detalle en el capítulo x - prioridad urbana
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 87

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversión: Inversión:
Recuperación y resignificación de las estaciones
Ferroméxico y La Dorada
$ 460 $ 1.500 Creación de un hub cultural y de memoria
colectiva. Abrir espacio de participación y
LA DORADA Y
Estudios de diseño de plan maestro de centro cultural Preinversión: Inversión: salvaguardar la memoria histórica Y crear un
SU MEMORIA
en antigua estación férrea escenario donde se visualice la multiculturalidad
COLECTIVA:
en el municipio.
RECUPERACIÓN Equipamientos Culturales,
INFRAESTRUCTURA Proceso de diseño, consulta participativa y Sostenibilidad del
construcción del Centro de Memoria y Archivo Aumentar la oferta de equipamientos culturales
FÉRREA Y LA patrimonio, Educación $ 1.980 N/A
Histórico en la zona y los beneficiarios de los procesos
CONSOLIDACIÓN artística
culturales.
DEL CENTRO
CULTURAL LA Adecuación de la casa de la cultura afrodoradense
Asegurar la operacionalidad de la estación
DORADA
Ferroméxico para la posible operación de carga o
Preinversión: Inversión:
de pasajeros.
Feria de Colonias
$ 180 N/A

Preinversion: Inversión:
$ 5.940 $ 12.500
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 18.440

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal La Dorada,Secretaría de Salud, Casa de la Cultura

Entidad de apoyo: FINDETER, ANI, INVIAS, FINDETER, ICAHN, Centro de Memoria Histórica, Ministerio de Cultura. Como fuentes de financiación para el Centro de Memoria Histórica: USAID Forward, Cooperación Alemana GIZ, Banco Mundial / Banco Interamericano de Desarrollo,
Estado: http://www.centrodememoriahistorica.gov.co/descargas/informes2015/autoridadesTerritoriales/memoria-historica-ambito-local-orientaciones-autoridades-territoriales.pdf
88 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

LA DORADA, TIERRA DE OPORTUNIDADES
FIGURA 8.4
PROYECTO LA DORADA, TIERRA DE OPORTUNIDADES
OBJETIVO:
Consolidar a La Dorada como el prestador de servicios para las
actividades agropecuarias y logísticas, aprovechando sus bonda-
des geográficas y de conectividad con la región del Magdalena
Medio y el norte del país.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 89
Fuente: Google, 2016 (Imagen
satelital). Recuperado
Programa Google Earth y
adaptado, mayo 2017.
DESCRIPCIÓN:
La Dorada es un territorio de oportunidades gracias a su geo-
grafía –entendida esta como su economía, cultura, topografía e
hidrografía–; a su localización estratégica y de conectividad con
el país; a su interrelación con la dinámica regional, y a su impor-
tancia como segundo centro ganadero de Colombia.
La Dorada se encuentra a menos de cuatro horas y media de
los dos centros productivos más importantes de Colombia.
Allí confluyen diversos modos de transporte, como el río
90 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
Magdalena, que es el corredor fluvial más importante que
conecta longitudinalmente al territorio colombiano, las vías
nacionales que articulan toda la región centro con el norte
del país y la línea férrea construida en el siglo XIX entre La
Dorada-Honda-Ambalema. Su relevancia también radica en
que en la actualidad sobre la troncal del Magdalena, “pasa
la mayor parte del tráfico de carga (carbón, cementos, maíz,
petróleo) entre áreas de producción y distribución de productos
de consumo interno y de exportación, tales como la frontera
con Ecuador, Mocoa, Neiva, Ibagué, Bogotá, Puerto Berrío,
Barrancabermeja, Chiriguaná y los puertos marítimos de Santa
Marta, Barranquilla y Cartagena” (PEIIT, 2013).
Asimismo, se encuentra inmerso estratégicamente en la región
del Valle del Magdalena (los departamentos de Tolima, Caldas,
Cundinamarca, Boyacá, Antioquia y Santander), un área con un
alto potencial productivo, representado en un potencial agrícola
de 3.008.068 ha (Upra, 2017) gracias al alto nivel de sus tierras
para el desarrollo de productos agropecuarios y agroindustriales.
Este hecho sumado a su posición estratégica ha llevado a que La
Dorada sea un punto clave para el paso y acopio de productos
desde el centro del país hacia el norte.
Las favorables condiciones de la topografía, el rol que tiene en el
procesamiento de reses de la región del Magdalena y las posibi-
lidades de conectividad terrestre con las que cuenta el municipio,
han llevado a que La Dorada se consolide como el segundo cen-
tro ganadero de Colombia. La importancia de este hecho dentro
de la economía se evidencia en dos elementos: el uso del suelo
y su importancia en la generación de mano de obra y relación
con el tejido productivo. En el primero caso, la ganadería ocupa
el 72% del suelo del municipio8, lo cual guarda una estrecha
relación con la presencia de las dos plantas de sacrificio bovino
y porcino de Caldas. En el segundo caso, el sector pecuario es un
Cría de ganado bovino y bufalino.
8
importante empleador de mano de obra formal; específicamente
el subsector de cría de ganado bovino, bufalino y porcino, que
genera 275 empleos (equivalente al 40% dentro de la rama de
agricultura, caza, ganadería, silvicultura, y pesca). Esto se suma
al rol primordial de las micro, pequeñas y medianas empresas
como generadoras primarias de empleo y productos. Sin embar-
go, la relación del número de empleados en esta actividad por
km2 apenas alcanza el 0,66, lo que da muestra del espacio que
tiene La Dorada para seguir creciendo.
Desde otra mirada, se destaca la cultura ganadera, con eventos
como La Feria Agroindustrial y Ganadera de La Dorada, exposicio-
nes de ganado cebú, subastas ganaderas y la manga de vaquería
que han contribuido a la integración, participación y socialización
de los doradenses con las poblaciones cercanas, de departamentos
como Casanare, Córdoba, Cundinamarca, Santander, Tolima y Va-
lle del Cauca. Esto la convierte en una plataforma para pequeños,
medianos y grandes productores que promocionan bienes y ser-
vicios relacionados con el sector pecuario. Adicionalmente, estas
ferias se transforman en oportunidades de aprendizaje y empren-
dimiento, ya que en ellas se puede apreciar el desarrollo del sector,
al comparar el ganado del municipio con los de otras regiones y
evaluar los avances tecnológicos que se han implementado. (Con-
texto Ganadero, 2015)
Aun así, la generación de valor agregado derivado de las bonda-
des económicas, culturales y de conectividad no se ven traducidas
en el territorio doradense; en efecto, de los nueve sectores de la
economía medidos a través del Índice de Importancia Municipal
del DANE, el sector de agricultura, ganadería, caza, silvicultura y
pesca, se ubica en la séptima posición, con una participación del
3,9% (2015).
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 91

En línea con este escenario, se evidencia que La Dorada en con-

junto con Puerto Salgar tienen las condiciones para ser una impor-
tante zona de logística intermodal para las dinámicas económicas
del país gracias a que tienen grandes potencialidades como nodo
conector dado que allí confluyen modos de transporte vial, férreo
y fluvial (Departamento Nacional de Planeación (DNP) y Unión
Temporal Steer Davies Gleave -Sigma, 2013), a la existencia de los
macro proyectos que se tienen planeados, como la navegabilidad
del río Magdalena y la reactivación de la línea férrea, lo que llevará
a La Dorada a ser un punto vital para la entrada y salida de produc-
tos en volumen de la región hacia los grandes centros de consumo
del país y del exterior, y debido a que el municipio se encuentra
insertado en una zona de alta productividad agropecuaria y cuenta
con un sector agropecuario representado en la ganadería con un
gran potencial económico y de desarrollo.

Con este PTI se propone una estrategia para convertir a La

Dorada en un centro de transformación productiva, logístico y
de generación de valor agregado de los productos agropecua-
rios producidos en el municipio, en la región del Magdalena
Medio y en el país. La Dorada, Tierra de Oportunidades –como
se ha llamado a esta iniciativa– pretende a través de la im-
plementación de acciones con un enfoque económico, urbano,
ambiental, de capital humano y cultural llevar a un desarrollo
que se vea reflejado en la generación sostenible de ingresos
para el municipio.
La primera línea de acción es el desarrollo de un parque agroin-
dustrial (acopio transformación y comercialización) ambiental-
mente sostenible, que articule las cadenas productivas y los teji-
dos empresariales del municipio y la región. De esta manera se
generarán mejores oportunidades de empleo y emprendimiento,
especialmente de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mi-
pymes). Dicho proyecto deberá ir acompañado de un Plan de
Logística Urbana articulado con el parque agroindustrial, con el
fin de contar con un movimiento de productos eficiente y seguro,
que no comprometa la competitividad del municipio. El plan será
parte integral del Plan Maestro de Movilidad y Espacio Público.
En su primera fase se estima el uso de cerca de 30 ha que se
encuentran ubicadas en la zona norte del municipio, en donde
confluirán los modos carreteros, férreos y portuarios.
Esta línea guarda una relación directa con los planes de la ciudad
para adecuar y construir una nueva área de expansión logística.
En ella, se tiene contemplado un desarrollo logístico que será
determinante y que busca aprovechar las potencialidades del te-
rritorio en términos de su ubicación geográfica como nodo estra-
tégico de conectividad nacional. Esto resulta de gran relevancia,
en la medida en que el municipio le apuesta a una vocación por-
tuaria y logística, una vez se ejecuten las obras requeridas para
lograr la navegabilidad del río Magdalena y se reactive la vía
férrea. En ese sentido, la segunda línea de acción está orientada
a formular e implementar el instrumento de gestión de suelo
requerido para desarrollar esta zona de expansión destinada a
uso industrial.
92 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
La tercera línea de acción propone una iniciativa que articule de
manera complementaria los ejes de empleo, educación y cultura.
Para ello, se requiere realizar esfuerzos dirigidos a fortalecer el
capital humano del sector, aumentando la productividad de los
mismos con capacitación técnica y tecnológica; y consolidar los
entornos culturales en espacios para los procesos de aprendizaje
y capacitación, que conduzcan a la generación de fuentes de em-
pleo con identidad cultural y que puedan servir para incentivar la
participación de los niños y jóvenes a través de programas como
“Echando Raíces” que busca transmitir la labor ganadera.
Por último, se deberá tener en cuenta algunos actores que ayu-
den a gestionar estos temas y con los cuales se trabajará de ma-
nera articulada, como la gobernación de Caldas, la alcaldía de La
Dorada, la Cámara de Comercio, la Universidad Nacional sede
Manizales, la ANDI, entre otros.
IMPACTO GENERAL:
Este proyecto le permitirá a La Dorada consolidarse como el clús-
ter agroindustrial del Magdalena Centro, y convertirá al sector
agropecuario en un importante generador de mano de obra y
formación de capital humano, aspectos que se traducirán en la
generación de valor agregado, incrementos en la competitividad
y mejoras en la calidad de vida.
En línea con las metas establecidas por el Gobierno Nacional, con
este proyecto se espera aportar al cumplimiento de los siguientes
ODS:
ESTRATEGIAS:
Formulación e implementación del instru-
1 mento de gestión adecuado para la zona
de desarrollo económico - Parque agroin-
dustrial
• Determinación de usos y tratamientos urbanísticos.
• Formular e implementar el instrumento de gestión de suelo (ej.
Plan Zonal) requerido para desarrollar la zona de expansión
industrial en donde se construirá el parque agroindustrial.
• Formular e implementar instrumento de captura de valor (ej. Re-
parto de cargas y beneficios, valorización, edificabilidad) requeri-
do para desarrollar la zona de expansión industrial en donde se
construirá el parque agroindustrial.
Impacto:
Plantear el ordenamiento del suelo equilibrado en el marco de los
instrumentos del Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT).
Por otro lado, habrá un mejoramiento de la infraestructura ur-
bana y el incremento de las fuentes de ingresos del municipio
a través de los mecanismos de captura de valor. Con la imple-
mentación de estas acciones se busca mejorar principalmente los
indicadores asociados a: i) Ingresos propios ii) Competitividad de
la economía.
Valor: dentro de la segunda acción requerida para el parque
agroindustrial se requiere definir los usos y tratamientos del suelo,
hecho que se estima tendrá un costo aproximado de COP $450
millones. A nivel de instrumentos de gestión del suelo, acción que
tendrá un costo de COP $1.300 millones. Adicionalmente, se debe-
rá contar con la identificación e implementación de instrumentos
de captura de valor, para lo cual se estima un valor de COP $800
millones. El valor total asciende a COP $2.550 millones.
Duración: la duración agregada de estas tres acciones se tiene con-
templada en cerca de 12 meses.

Creación de un parque agroindustrial: aco-
2 pio, transformación y comercialización
• Estudios de prefactibilidad del proyecto el cual incluye un
estudio de mercado, tecnológico, financiero, suministros, ad-
ministrativo y normativo.
• Diseño e implementación de incentivos para la atracción de
inversión en el parque agroindustrial y sus zonas aledañas
(reducción de tarifas, subsidios, condiciones para creación de
alianzas público-privadas, estabilidad jurídica, entre otros).
• Construcción de la infraestructura y los equipamientos ne-
cesarios para la adecuada operación del centro de acopio,
transformación y comercialización.
Impacto:
Lograr la tecnificación y el encadenamiento de los procesos produc-
tivos agropecuarios, la disminución de los costos de producción, la
generación de valor agregado y el aumento de la competitividad.
Con la implementación de estas acciones se busca mejorar principal-
mente los indicadores asociados a: i) Competitividad de la economía
ii) Generación de empleo iii) Existencia de plataforma logística.
Valor: este proyecto tiene como primera fase el estudio de pre-
factibilidad para la construcción del parque agroindustrial, para
el cual se estima un costo alrededor de los COP $4.000 millones
en la etapa de preinversión. Para la construcción del proyecto y
los equipamientos se estima un costo en preinversión de COP
$10.000 millones y una inversión de COP $170.000 millones. El
diseño e implementación de incentivos para invertir en el parque
se proyecta en COP $2.250 millones. Estas tres acciones suma-
rían un valor aproximado de COP $186.250 millones.
Duración: la duración agregada se estima alrededor de 36 meses.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 93
Capacitación y emprendimiento con iden-
3 tidad
• Fortalecer los programas técnicos, tecnológicos y de pregrado
ofrecidos por el SENA, el INCAP, la Fundación Universitaria
Católica de La Dorada, el Centro Regional de Educación Su-
perior (CERES) de la Universidad de Caldas, la Universidad
Abierta y a Distancia (UNAD), la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, entre otras, no solo para que la oferta edu-
cativa esté asociada a la vocación del municipio, sino tam-
bién para que desde la academia se generen estrategias de
emprendimiento que se traduzcan en la creación de nuevas
empresas y fuentes de empleo en el municipio, a través de la
creación de alianzas con entidades como Fondo Emprender,
iNNpulsa, la ANDI, Manizales+, entre otros.
• Creación de una alianza entre la Cámara de Comercio o la
Alcaldía y Manizales+ para asesorar a las PYME en los pro-
cesos de producción, comercialización y agregación de valor,
y que así puedan articularse con los mercados de la región y
del mundo.
• Creación de alianzas entre el sector productivo y educativo,
para que los estudiantes puedan realizar sus prácticas estu-
diantiles o emplearse en estas actividades, con el fin de que
puedan tener acceso a empleos de calidad y apropiarse e
identificarse con la vocación y las principales actividades del
municipio, pero a su vez que los empresarios puedan benefi-
ciarse de un capital humano de calidad.
• Estas acciones se articulan de manera directa con dos iniciati-
vas. La primera tiene que ver con el campus universitario de la
región del Magdalena Medio que se construirá en el municipio
(sede presencial de la Universidad de Caldas), y para el cual
ya se cuenta con el predio para su construcción. En esta se
debe buscar que la oferta educativa vaya en vía con la vo-
cación actual pero también con la visión futura del municipio
de puerto intermodal y de servicios. La segunda se trata del
“campus universitario-ciudad de conocimiento, innovación y
94 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
emprendimiento”, el cual contará con el centro de desarrollo
tecnológico (biotecnología y agroindustria) y se desarrollará en
Manizales. Este campus deberá servir, entre otras cosas, para
que el sector agropecuario desarrolle sus investigaciones y
pueda generar un mayor valor agregado.
Impacto:
Alcanzar una oferta educativa y capital humano con capacidades
para dar respuesta a la vocación agroindustrial del municipio.
Crear nuevas fuentes de ingresos y empleo a partir de los em-
prendimientos. Fortalecer las relaciones entre el sector educativo
y el sector privado para desarrollar y potencializar ambos secto-
res. Con la implementación de estas acciones se busca mejorar
principalmente los indicadores asociados a: i) Competitividad de
la economía ii) Generación de empleo.
Valor: estas acciones complementarias al desarrollo del parque
agroindustrial se estiman que tendrán una inversión total de COP
$2.180 millones.
Duración: el tiempo estimado de estas acciones será alrededor
de 24 meses.
Desarrollo productivo ambientalmente
4 sostenible
• Estudio de impacto ambiental relacionado con calidad del
aire, emisiones de CO2 y contaminación de fuentes hídricas
derivadas de los procesos productivos y logísticos.
• Diseño y desarrollo de una estrategia integral para prevenir,
mitigar, corregir y/o compensar los impactos ambientales que
se causen durante la vida del proyecto.
• Creación de un sistema de monitoreo y seguimiento de los efec-
tos derivados de las actividades productivas que incluya pero no
se limite a la medición de Gases Efecto Invernadero (GEI).
Impacto:
Mitigar el impacto ambiental derivado de las actividades cons-
tructivas y de producción. Integración armoniosa y sostenible del
parque agroindustrial con los ecosistemas circundantes. Con la
implementación de estas acciones se busca mejorar principal-
mente los indicadores asociados a: i) Calidad del aire ii) Ruido iii)
Agua no contabilizada iv) GEI.
Valor: estas acciones a nivel ambiental tendrán un costo total
aproximado de COP $1.800 millones.
Duración: la duración agregada de estas tres acciones se estima
en 36 meses.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 95
TABLA 8.3
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI3

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Determinación de usos y tratamientos urbanísticos Preinversión: Inversión:

para el área donde se desarrollará el Parque
Agroindustrial. $ 450 N/A

Formular e implementar el instrumento de gestión Preinversión: Inversión:

de suelo (ej. Plan Zonal) requerido para desarrollar
la zona de expansión industrial en donde se
$ 300 $ 1.000
INSTRUMENTO DE GESTIÓN construirá el Parque Agroindustrial. Ingresos
Y CAPTURA DE VALOR PARA propios como Generación de fuentes de ingreso para el
LA ZONA DE DESARROLLO porcentaje de los Preinversión: Inversión: municipio, y mejoramiento de la infraestructura y la
ECONÓMICO DEL PARQUE ingresos totales, competitividad.
AGROINDUSTRIAL Competitividad
Formular e implementar instrumento de captura
de valor requerido para desarrollar la zona de
expansión industrial en donde se construirá el
$ 300 $ 500
Parque Agroindustrial.

Estudio de prefactibilidad del proyecto Parque Preinversión: Inversión

Agroindustrial, el cual incluye un estudio de
mercado, tecnológico, financiero, suministros,
$ 4.000 N/A
administrativo, y normativo.
Productividad y
CREACIÓN DE UN PARQUE competitividad,
Diseño e implementación de incentivos para la Preinversión: Inversión:
AGROINDUSTRIAL (ACOPIO, PIB per cápita, Incremento de la competitividad en el municipio,
atracción de inversión en el Parque Agorindustrial y
TRANSFORMACIÓN Generación de generación de empleos productivos y fortalecimiento
sus zonas aledañas (reducción de tarifas, subsidios,
Y COMERCIALI-ZACIÓN) empleo, Existencia del sector productivo
condiciones para creación de alianzas público- $ 250 $ 2.000
de plataforma
privadas, y estabilidad jurídica).
logística
Preinversión: Inversión:
Construcción del parque agroindustrial.
$ 10.000 $ 170.000
96 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

OBJETIVOS Y METAS

ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO VALOR VALOR

INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Programa para preparar los micro, pequeños Preinversión: Inversión

y medianos productores en procesos de
transformación agropecuaria y tecnificación de los
Desarrollo de capacidades y capital humano,
procesos productivos, comercialización y agregación PIB per cápita,
$ 180 $ 900 y mejoramiento de las facilidades de empleo y
de valor, para que puedan articularse con los Generación
CAPACITACIÓN Y posibilidades de formación a sus habitantes.
mercados de la región. de empleo,
EMPRENDIMIENTO CON
Formalización del
IDENTIDAD ALREDEDOR DE Fortalecimiento de las Mipymes, nuevos
Creación de alianzas entre el sector productivo y empleo Preinversión: Inversión:
AGROINDUSTRIA emprendimientos.
educativo con el fin de formar capital humano que
les permita a los jóvenes apropiarse de la cultura
Fortalecimiento de la identidad cultural.
ganadera, tener acceso a empleos de calidad y
$ 1.100 N/A
al desarrollo de emprendimientos productivos
agropecuarios y generación de valor agregado.

Estudio de impacto ambiental relacionado con Preinversión: Inversión:

calidad del aire, emisiones de CO2, contaminantes
atmosféricos y olores, y contaminación de fuentes
hídricas derivadas de los procesos productivos y N/A $ 500
logísticos.
Control de la
Diseño y desarrollo de una estrategia integral calidad del aire, Preinversión: Inversión:
DESARROLLO PRODUCTIVO
para prevenir, mitigar, corregir o compensar los Control del
AMBIENTALMENTE Desarrollo sostenible y cuidado del medio ambiente
impactos y efectos ambientales que se causen ruido, Agua no
SOSTENIBLE
en la construcción del proyecto y en su etapa de contabilizada, N/A $ 1.000
operación. Emisiones de GEI

Creación de un sistema de monitoreo y seguimiento Preinversión: Inversión:

de los efectos derivados de las actividades
productivas que incluya pero no se limite a la
N/A $ 300
medición de Gases Efecto Invernadero (GEI).
Preinversion: Inversión:
$ 16.580 $ 176.200
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 192.780

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal, Cámara de Comercio, Autoridad ambiental

Entidad de apoyo: Alcaldía -Secretaía de Planeación, Cámara de Comercio, Autoridad ambiental, Gobernación de Caldas, Gremio Ganadero, Sector privado- ANDI, Universidad de Caldas, Universidad Nacional sede Manizales, SENA
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 97
98 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 99

ÁREAS
PRIORITARIAS
100 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

A continuación, se presentan las áreas prioritarias con las accio-

nes clave que conducirían a una mayor sostenibilidad en la
ciudad. Estas vienen acompañadas de una matriz con el resu-
men de las actividades y sus valores estimados y clasificados en
rubros de preinversión e inversión. La preinversión agrupa estu-
dios previos, tales como el desarrollo de diagnósticos, diseños,
formulación de planes y programas de planificación, estudios de
viabilidad, capacitaciones, entre otros. La inversión contempla la
ejecución de obras y acciones de impacto que modernicen y me-
joren la gestión.

DIMENSIÓN DIMENSIÓN
AMBIENTAL ECONÓMICA
Y SOCIAL
• Vulnerabilidad y riesgo • Competitividad de la economía
• Saneamiento y drenaje • Salud
• Agua • Educación
• Mitigación al cambio climático

DIMENSIÓN
DIMENSIÓN FISCAL Y
URBANA GOBERNANZA
• Infraestructura urbana
• Espacio público
• Deuda
• Vivienda
• Transporte y movilidad

Es importante mencionar que, si bien se identificaron más prio- por lo tanto, en este capítulo se hace referencia a las que no se
ridades como resultado de la etapa de diagnóstico y tal como han incorporado acciones o proyectos específicos. De igual ma-
se expresa en el capítulo 6, gran parte de ellas se trabajan de nera, en la dimensión de sostenibilidad fiscal y de gobernanza se
manera integrada a lo largo de los proyectos territoriales, y que, trabajan de manera integral todos los temas que la componen.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 101

PRIORIDAD 1
local a tomar medidas que requieren de fuertes inversiones para
DIMENSIÓN VULNERABILIDAD Y RIESGO subsanar la falta de acción por más de 30 años. Los daños de la
Ola Invernal 2010-2011 –la cual duró menos de cuatro días, pero
AMBIENTAL
SITUACIÓN ACTUAL afectó 960 viviendas– se sumaron a la inundación presentada
en 2017, que se mantuvo casi por dos semanas y con la que se
Durante años, y también como consecuencia en parte de ser destruyó buena parte de las construcciones establecidas para la
una ciudad receptora de población, numerosas viviendas se han protección de la orilla del río, lo que ha aumentado el riesgo para
ido asentando sobre la orilla del Magdalena, desconociendo los muchas más familias.
riesgos que esto conlleva, así como la normatividad municipal
y nacional que existe. Los asentamientos sobre la orilla del río El Plan Municipal para la Gestión del Riesgo del año 2012 reporta
Magdalena y los desastres naturales han obligado al gobierno los peligros que amenazan la ciudad. La escala de la cartografía

FIGURA 9.1 933.000 934.000 935.000 936.000

FIGURA 9.2 933.000 934.000 935.000 936.000

MAPA DE MAPA DE VUL-

VEREDA Buenavista VEREDA Buenavista

DOÑA JUANA Calle 60 El Tigre

DOÑA JUANA Calle 60 El Tigre
La Atarraya La Atarraya
Calle 59 Calle 59

Calle 58 Calle 58

Calle 57 Calle 57
La Agustina La Agustina
Calle 57 Calle 57
Calle 56 Calle 56

RIESGO POR NERABILIDAD

Carr Carr

Carrera 1D
Carrera 1D

era Calle 54A Calle 55 era Calle 54A Calle 55

2 Yucatan 2 Yucatan
Calle 54 Calle 54
La Habana La Habana

Calle 53A Calle 53A

Carre
Carre

Tablones Brisas Tablones Brisas

Calle 53 Calle 53
ra 1

ra 1
Calle 53 Calle 53

Carrera 1B
Carrera 1B

Calle 52B Calle 52B

Calle 52B Calle 52B

Calle 52A Calle 52A

Calle 52A Calle 52A
Pontona El Japon Pontona El Japon

Carrera 1A
Carrera 1A

Carrera 1

Carrera 1
Calle 52 Calle 52 Calle 52 Calle 52

Carrera 1B
Carrera 1B

INUNDACIÓN POR INUNDA-

Calle 51A Calle 51A

Doña Juana Doña Juana

Calle 51 Calle 51

Carrera 1
Carrera 1

1.098.000

1.098.000
1.098.000

1.098.000
Carrera 2A

Carrera 2A
La Arenosa La Arenosa

Carrera 2 Este
Carrera 2 Este

Calle 50 Calle 50

Calle 49 Calle 49
Calle 49 Calle 49
Carrera 2A

Carrera 2A
Calle 48 A Purnio Calle 48 A Purnio

Santa Helena Santa Helena

DEL ÁREA CIÓN PARA EL

Calle 48 Calle 48

Carrera 2A
Carrera 2A

Calle 48 Calle 48
La Española La Petrolea La Española La Petrolea

Car
Car

Calle 47A Calle 47A

rera
rera

Carrera 2A
Carrera 2A

3
3

Carrera 2D
Calle 47 Calle 47
Carrera 2D

Carr
Carr

Carrera 2A
Carrera 2A

Car
Car

GuarinocitoLa Bocana GuarinocitoLa Bocana

Carrera 2E
Carrera 2E

era
era

Carrera 2C
Carrera 2C

er
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rera
rera
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2B
2B

vi
Calle 46A Guaduales Calle 46A Guaduales

Car
Car

3A
3A

Ja
Ja

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2F
2F

Sa
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Calle 46 Calle 46

Carrera 1
Carrera 1

Car
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Las Camelias Las Camelias

ño
ño

rera
rera

46 46

Ca
Ca

Calle Horizontes Calle Horizontes

2C
2C

47 Calle 45A 47 Calle 45A

le e
Cal 44A Call 44A
45 Calle 45 Calle

URBANA DE LA MUNICIPIO DE
48A Calle 46A Calle 48A Calle 46A Calle
le 44 e 44
Cal 46 Calle Call 46 Calle

LOCALIZACIÓN CABECERA URBANA LOCALIZACIÓN CABECERA URBANA

Calle Calle
48 43A
48 43A
le e

Car

Car
Car

Car

Cal 47C Calle Call 47C Calle

14
14

Calle Calle

rera

rera
rera

e
rera

MUNICIPIO DE LA DORADA - CALDAS

Car
Car

le

MUNICIPIO DE LA DORADA - CALDAS

50C Calle 50C Calle

ra
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Cal 51 Call

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Car
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12
12

Calle Cal 47 Cal Calle Call 47 Call

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4C
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44
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50A Carrer 50A Carrer

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1 Este
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Calle

Calle a8 Calle a8
Calle 46 Calle 46

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5A

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48B 48B
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48A 48A
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45B
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45B

Car
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Car
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42 Calle e 42

Car
Calle le e
Car

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48 48
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Car
Car

Calle 45A Calle 49B

rera
Calle 49B Calle 45A
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50 Cal e 50 Call e Call

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Call Calle Calle
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43 43
7

6
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Car

48B
48B

6B

rera
6B

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Carrera 14
Carrera 14

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Call Call
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Car
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Carrera 12A
Carrera 12A

Calle
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Carrera 12B
Carrera 12B

5C
5C

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48 41 Calle 49A 48 41

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Calle 49A
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2 Este

3A
3A

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Cal
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DORADA LA DORADA

Este
Carrera 13
Carrera 13

Calle 49 Bis e 49 Calle 49 Bis e 49

rera
rera

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1B
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9B

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43A Calle 43A Calle

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MUNICIPIO DE MUNICIPIO DE

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Car

46C Call 46C Call

11B
11B

e e
e 48 e 48

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rera

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Car
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Call 46B 43 Call 46B 43

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46A 46A
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Car
4
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45 39A e 45 39A

11A

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rera
rera

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Car

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1
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PUERTO SALGAR
44
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PUERTO SALGAR
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14

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Cal 45A e Call 45A e

1A
1A

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Humedal Victoria Real Call
Call
Humedal Victoria Real Call
Call

Car
Car

e 39 e 39

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rera

Call Call

Car
1.097.000

1.097.000
Car

Car

6B
Car
1.097.000

6B

1.097.000

rera
rera

rera
rera

Car
Car

Car
Car

Car
Car

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8B

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Car

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Car

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Car

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42 42

8A
8A

rera
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Car
Car

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Calle
9

Calle

rera
rera

9A
9A

39B 39B

9B
9B

Calle 39A Calle 39A

Car
Humedal Las Ferias
Car

Calle
Humedal Las Ferias
Calle 37 37
39 39

rera
rera

Calle Calle

Car
Car

Carr
Carr

Calle Calle

5A
rera
5A
rera

Humedal Pitalito Humedal Pitalito

era
Car
era
Car

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Car

9C
9C

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rera

5A
5A

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rera

Car
Car

38A 38A

10
10

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Calle
rera

Calle

10A
10A

Carrera
Carrera

38 38

10B
10B

Calle Calle
36
Calle
36 e 35A Calle e 35A

1A
37A
1A

37A Call Call

Humedal El Paraíso Humedal El Paraíso

Carre
Calle Calle
Carre

37 37
Calle Calle
35 35

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Calle 35A Calle 35A

Carrera
Calle
Carrera

Calle

2A
37
2A

37
Calle 34A Calle 34A
Calle Calle
36A 36A

2B
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Calle
Carre

36 36

ra 5
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Calle Calle
5

35A 35A

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32 32
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Carrer

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Calle Calle

31
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Carrera
Carrera

Call
Call

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Carre

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VEREDA LA ARENOSA

2A
VEREDA LA ARENOSA
2A

Calle 29A Calle 29A

2C
2C

Calle 29 Calle 29
Calle 29 Calle 29

Calle 28 Calle 28
Calle 28 Calle 28

1.096.000

1.096.000
1.096.000

1.096.000

Calle 27A Calle 27A

27 27
Calle Calle

25 25
Calle Calle

LEYENDA Grado de Vulnerabilidad

Calle Calle
24 24
24 24
Calle Calle

Rieso por Inundación

23 23
Car Calle Car Calle

Baja
rera rera

r a d a Ag uas r ad a Aguas
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24C

22A

Calle
Calle

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Calle

Calle

Carre
Calle
Carre

Calle

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Calle
Calle

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Carrera

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Calle
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Carre

Alto

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5A

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21
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Carrer

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7A

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22A 22A

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Carrer

Calle
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Carrer
Carrer

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Carrer

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Carrera
Carrera

Carrera
Carrera

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11A

Carrer
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Carrer
9A

Carrer
Carrer

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Carrer
19
Carrer

19
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Carrera
a 11B

Carrer

Carrera
Carrera

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21
a 1A

21

Carrera

Carrera
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Carrera

Carrera
Carrera 14

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10A
10A

1.095.000

1.095.000
1.095.000

1.095.000

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Carrera

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Carrer

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15 15
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Carrer
Carrera
Carrer
Carrera

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Calle Calle

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14

18 18

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Carrera

Carrera
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Carrera

Carrera
Carrera

15

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13

13
15

Carrer

13
13

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5

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Calle Calle
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Carrer
Carrer

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16 17 16
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Calle Calle
11 11
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Carrera

Carrera 13A

Carrera
Carrera

Carrera
Carrera

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13B

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13C

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Carrera

Carrera
Carrera

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Carrera

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6A

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Fuente: Secretaría de
2 Sur

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2 Sur

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4A

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4C Call e 5AS
4C e 5AS
Calle Call Calle Call
Sur Sur
e6 e6
Call Call

Río Magdalena Río Magdalena

VEREDA
Planeación. PBOT de VEREDA
PURNIO
PURNIO

La Dorada Acuerdo
1.093.000

1.093.000
1.093.000

1.093.000

933.000 934.000 935.000 936.000

031 de 2001 933.000 934.000 935.000 936.000

FUENTES DE INFORMACIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN CONVENCIONES
MAPA
CONVENCIONES Sistema de Coordenadas Planas con base

MAPA
Sistema de Coordenadas Planas con base

REPÚBLICA DE COLOMBIA REPÚBLICA DE COLOMBIA

- Red Hídrica: CORPOCALDAS, Base - Red Hídrica: CORPOCALDAS, Base
en Proyección Conforme de Gauss Zona 1 en Proyección Conforme de Gauss Zona 1 IGAC escala 1:25.000.
IGAC escala 1:25.000.
Cuerpo de Agua - Humedales Colombia, de parámetros: Cuerpo de Agua - Humedales Colombia, de parámetros:

DEPARTAMENTO DE CALDAS - MUNICIPIO DE LA DORADA

- Red Vial: CORPOCALDAS, Base
DEPARTAMENTO DE CALDAS - MUNICIPIO DE LA DORADA
- Red Vial: CORPOCALDAS, Base
Drenajes IGAC escala 1:25.000. Drenajes IGAC escala 1:25.000.
CU-16

ORIGEN DE COORDENADAS
CU-06

ORIGEN DE COORDENADAS
- Terreno Predio: Plan Básico de Ordenamiento - Terreno Predio: Plan Básico de Ordenamiento
Vía Primaria Vía Primaria BOGOTA
VULNERABILIDAD DE INUNDACIÓN
BOGOTA
RIESGO DE INUNDACIÓN
Territorial, Base: Mapa Topográfico Urbano Territorial, Base: Mapa Topográfico Urbano
04°35'56.57" de Latitud Norte Municipio de La Dorada e IGAC 2009. 04°35'56.57" de Latitud Norte Municipio de La Dorada e IGAC 2009.
Via Secundaria 74°04'51.30" de Longitud Oeste
Via Secundaria 74°04'51.30" de Longitud Oeste
- Manzanas: Plan Básico de Ordenamiento - Manzanas: Plan Básico de Ordenamiento
Vía Ferrea
Plan Básico de Ordenamiento Territorial 2013 - 2027 PARAMETROS Territorial, Base: Mapa Topográfico Urbano
Municipio de La Dorada e IGAC 2009.
Vía Ferrea
Plan Básico de Ordenamiento Territorial 2012 - 2023 PARAMETROS Territorial, Base: Mapa Topográfico Urbano
Municipio de La Dorada e IGAC 2009.
Falso Norte= 1'000.000 metros N Terreno Predio Falso Norte= 1'000.000 metros N
Terreno Predio
La Dorada: Un Proyecto Colectivo de Territorio Falso Este = 1'000.000 metros E - Perímetro Urbano: Plan Básico de
Ordenamiento Territorial, Base: Mapa Topográfico
La Dorada: Un Proyecto Colectivo de Territorio Falso Este = 1'000.000 metros E - Perímetro Urbano: Plan Básico de
Ordenamiento Territorial, Base: Mapa Topográfico
Manzana Manzana ELIPSOIDE Urbano Municipio de La Dorada e IGAC 2009.
ELIPSOIDE Urbano Municipio de La Dorada e IGAC 2009.
!
Internacional 1924
ESCALA: 1:8.000
!
Internacional 1924 Perímetro Cabecera Urbana
ESCALA: 1:8.000
!

Perímetro Cabecera Urbana

!

- División Veredal: Plan Básico de

!
- División Veredal: Plan Básico de
!

!
!

! !

Ordenamiento Territorial, Base Alcaldía Municipio Ordenamiento Territorial, Base Alcaldía Municipio
DATUM VERTICAL DATUM VERTICAL
Límite Veredal de La Dorada. Límite Veredal de La Dorada.
200 100 0 200 400 600 800 Nivel medio del mar de Buenaventura 200 100 0 200 400 600 800 Nivel medio del mar de Buenaventura
- Límite Departamental: CORPOCALDAS, Base Límite Departamental - Límite Departamental: CORPOCALDAS, Base
Límite Departamental
Metros IGAC escala 1:25.000. Metros IGAC escala 1:25.000.

Fecha de Elaboración: Julio de 2013 Fecha de Elaboración: Diciembre de 2009 - Vulnerabilidad de Inundación: PBOT 2001 y
- Riesgo de Inundación: Basado en la Simulación
Fecha de Publicación: Agosto de 2013 Fecha de Publicación: Junio de 2010 PIAVR 2009.
Hidraulica y los Usos Actuales del Suelo.
102 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

aportada para la adopción del Plan Básico de Ordenamiento Te-
rritorial (PBOT) es a 1:8000 para la zona urbana y 1:80.000 para
la zona rural; esta permite identificar amenazas y vulnerabilidades
relacionadas con inundaciones, socavación de orillas, deslizamien-
tos y torrencialidad de cauces e incendios. Adicionalmente el PBOT
incluye las zonas y la población que se encuentran vinculadas a
los peligros, aunque los análisis fallan en realizar las estimacio-
nes económicas para todos los aspectos y en incluir escenarios de
cambio climático en una zona de alta vulnerabilidad por este tema.
Los estudios para el PBOT también determinaron que 1.857 vivien-
das deben ser reubicadas9 por diferentes riesgos, lo que plantea una
nueva problemática ya que las zonas de expansión urbana proyecta-
das para la construcción de estas nuevas viviendas no cuentan con
planes claros de expansión de redes de servicios públicos, lo que
supone riesgos para las poblaciones en caso de ser reasentadas sin
tener estos temas resueltos previamente.
El municipio ha venido tomando medidas. En el Plan de Desarro-
llo Municipal (PDM) «Vive La Dorada» 2016-2019, se tiene como
meta la elaboración de un Plan Municipal de Gestión del Riesgo
actualizado. Este se ha iniciado actualizando la información de
riesgo con respecto a las últimas afectaciones por las inundacio-
nes y la socavación de orillas, es decir, las presentadas en 2017,
las cuales fueron mucho mayores que en años anteriores e inclu-
yeron zonas que históricamente no habían presentado problemas
de este tipo. Lo anterior se debió no solo al aumento en la inten-
sidad de las precipitaciones, la falta de planeación de las accio-
nes de mitigación entre La Dorada y Puerto Salgar, la apertura de
compuertas de los embalses río arriba sobre el Magdalena (tema
que genera gran preocupación en el municipio), sino también al
aumento de los sedimentos que eleva el lecho del río y pone sus
cotas de inundación más cerca de la población.

FIGURA 9.3
CAMBIOS
DEL CAUCE
DEL RÍO
MAGDALENA
CON
RESPECTO
A LOS AÑOS
1970 Y 2016

Fuente: Google, 2016

(Imagen satelital).
Recuperado Programa
Google Earth y adaptado,
mayo 2017.

9
El valor corresponde a 180 viviendas en riesgo o afectadas por deslizamientos; 960 por inundación específica en el 2011, y 717 por invasión del corredor férreo en zona
urbana y rural.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 103

¿POR QUÉ ES PRIORITARIO? ACCIONES CLAVE

• El municipio debe tener una relación integral con el río y con
su vecino Puerto Salgar, que genere interacciones de apoyo
para evitar las pérdidas sociales, ambientales y económicas
que ocasionan esta falta de interrelación.
• La interacción con el río Magdalena debe darse con todos los
cuerpos de agua en el municipio para que estos lleguen a ser
verdaderos aliados en el crecimiento social y económico, y no
un riesgo debido a la vulnerabilidad y amenaza que represen-
tan para la población y su economía.
• Actualización de los mapas de vulnerabilidad y amenaza en
escala menor a 1:25.000. Este proceso tiene un costo apro-
ximado de COP $300 millones y su elaboración debe tardar
cerca de cuatro meses.
• Incorporación de la información de riesgo municipal al Plan
Básico de Ordenamiento Territorial con el fin de tomar deci-
siones completamente informadas sobre el ordenamiento y
crecimiento del municipio.

TABLA 9.1
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DE LA VULNERABILIDAD Y RIESGO

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA RESULTADO
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO
ESTRATÉGICA ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Elaboración del documento Preinversión: Inversión:

Obras para la
Construcción de los riesgos del municipio de La Dorada con de evaluación del riesgo del
reducción de
VULNERABILIDAD base en información actualizada y en la escala adecuada para municipio para todas las
Capacidad amenazas por
ANTE DESASTRES el análisis e incorporación al ordenamiento del territorio amenzas encontradas para N/A $ 300
adaptativa al inundación
NATURALES EN el municipio
cambio climático y
EL CONTEXTO
eventos naturales
DEL CAMBIO Contratación de consultoría Preinversión: Inversión: Plan de gestión del
extremos
CLIMÁTICO Inclusión de la información econtrada en el PBOT como parte para actualización de PBOT riesgo municipal.
fundamental para el ordenamiento del territorio. y elaboración del Plan de Actulización del
N/A $ 600
Gestión del Riesgo PBOT
Preinversion: Inversión:
$0 $ 900 Valor en precios
Formulación Ejecución corrientes de 2016 en
TOTAL VALOR PTI millones de pesos
$ 900

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal

104 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
SANEAMIENTO Y DRENAJE
SITUACIÓN ACTUAL
El servicio de alcantarillado urbano es prestado por la Empresa
de Servicios Públicos de Caldas (EMPOCALDAS) y es realizado
por medio de redes de recolección que evacúan las aguas al cau-
ce del río Magdalena y a los caños Lavapatas y San Javier. El
sistema de drenaje es de tipo mixto, lo que quiere decir que las
aguas lluvias y las aguas servidas comparten la red de drenajes
en su evacuación. Dicho sistema tiene una cobertura del 92,11%
del municipio, no pudiendo llegar al 100% debido a la existencia
de drenajes directos a los cuerpos de agua realizados por habi-
tantes de la zona. Las redes de alcantarillado realizan sus verti-
mientos al río Magdalena y a los Caños Lavapatas y San Javier
ante la falta de una planta de tratamiento de aguas residuales,
lo que termina agravando aún más la situación de los cuerpos de
agua. Lo anterior sin contar que también se realiza sobre ellos el
vertimiento de lodos provenientes de la Planta de Tratamiento de
Agua Potable (PTAP) El Llano al río Guarinó.
La Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) de Guari-
nocito requiere especial atención, toda vez que no se encuentra
funcionando adecuadamente y que existe una sentencia que
obliga a la construcción de una nueva planta que garantice que
no se continúe con la degradación de la charca de Guarinocito.
A pesar de lo anterior, el PDM no tiene un presupuesto con des-
tinación exclusiva a este efecto, aunque la inversión que espera
realizar La Dorada en el cuatrienio del 2016 al 2019 es de COP
$940 millones en el programa “Sistemas de acueducto y alcanta-
rillado veredales” del sector de servicios públicos.
Una parte importante de las inundaciones se han dado por re-
flujos de las aguas negras, mas no por elevaciones de los niveles
de los ríos hacia las zonas pobladas. Estos fenómenos son en su
mayoría causados por las deficiencias en los sistemas de alcanta-
rillado, especialmente de las estaciones elevadoras y las dificulta-
des en el diseño, debido a la topografía de la zona. Esta situación
se viene trabajando con FINDETER en lo relativo a la financiación
del cambio de redes durante los años 2014 y 2015, y con otras
entidades como la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de
Desastres y la Universidad Nacional sede Manizales.
La falta de mejoras estructurales ha hecho que las inundaciones
sean cada vez más grandes y afecten a una mayor población, lo
que pone en riesgo no solo los bienes materiales, sino la salud de
los habitantes, dada la naturaleza de las aguas que se devuelven
por el sistema de alcantarillado. Durante las inundaciones del
2017 se evidenció cómo el correcto funcionamiento de sistemas
de bombeo de las aguas pueden ayudar a mitigar las emergen-
cias. Es por ello que el crecimiento económico y social de La Do-
rada no debe desligarse de una evacuación segura de sus aguas.
Adicionalmente, el municipio debe contar con una PTAR que
no solo supla las necesidades de la población actual, sino que
cuente con una proyección y un diseño que le permita estar a
la altura de los requerimientos futuros ligados a su vocación de
epicentro logístico del país. Lo anterior, debe ser el primer paso
para el tratamiento de las aguas residuales a nivel rural en todo
el municipio. Para tales fines, existe un presupuesto en el Plan de
Desarrollo Municipal, y programas que consisten en realizar el
ciento por ciento de las obras de reducción del riesgo priorizadas
en el PMGR y ejecutar el ciento por ciento de las acciones de
corto plazo establecidas en el PBOT con relación a la protección
de orilla y recuperación de la faja de protección del río Magda-
lena. Estos programas suman COP $85 millones de los cuales
COP $150 millones corresponden a recursos propios, siendo la
cofinanciación la mayor fuente de ingresos para el desarrollo de
las actividades.

¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Cada vez que el río Magdalena eleva su nivel por encima de
las cotas normales, sus aguas evitan que el municipio pueda
evacuar sus aguas residuales y aguas lluvias por su sistema
de alcantarillado de manera adecuada, inundando amplias
zonas del casco urbano.
• El municipio ha venido proponiendo la construcción de una
PTAR desde hace varios años y aún no se ha logrado con-
cretar debido a faltas presupuestales y diseños concretos, lo
que hace que el proyecto figure en la planeación mas no en
la ejecución.
• La falta de una PTAR representa un riesgo para la población
asentada cerca a los cuerpos de agua y aumenta la degra-
dación ambiental que sufre la región y que se refleja princi-
palmente en los acuíferos subterráneos y en el estado del río
Magdalena en la orilla sobre el municipio.
• Evitar la contaminación de la charca de Guarinó es de obliga-
torio cumplimiento para el municipio ya que pesa una orden
judicial para este efecto.
• Garantizar la devolución del agua en óptimas condiciones
debe ser una prioridad para todos los territorios con el fin
de mantener un adecuado balance hidráulico de sus fuentes
de agua.
• Todos los municipios ribereños con el río Magdalena deben
aportar a su mejoramiento y evitar la continua degradación,
reduciendo los problemas que enfrentan las poblaciones que
tienen relación directa con este, garantizando un ambiente
sano para sus residentes y mejorando el paisaje del municipio.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 105
ACCIONES CLAVE
• Construcción de las estaciones elevadoras que eviten que el
agua del río Magdalena ingrese por el sistema de alcantari-
llado e inunde el municipio. El proyecto para la construcción
tiene un costo de COP $23.000 millones que incluye Caño
Lavapatas, Villas y La Magdalena. Los valores se encuentran
en perfeccionamiento por parte de la Unidad Nacional para
la Gestión del Riesgo de Desastres y no incluyen La Egipciana
que se encuentra en el PDM.
• Construcción de una nueva PTAR para el centro poblado de
Guarinocito con capacidad suficiente para suplir la demanda
proyectada de crecimiento poblacional a mínimo 50 años.
Una planta de estas características debe tener un costo apro-
ximado de COP $600 millones.
• Continuar con los programas de expansión y mejoramiento
de las redes de alcantarillado urbano y realizar la separación
de sus sistemas de alcantarillado pluvial y de aguas negras
como paso previo a la construcción de una PTAR. La cons-
trucción de la PTAR debe tener un costo cercano a los COP
$8.000 millones que incluyen diseño, construcción y puesta
en marcha del sistema.
• Aprovechar los diferentes mecanismos que existen para la
financiación de las plantas de tratamiento de aguas residua-
les, ya sea mediante los planes departamentales de agua,
CORMAGDALENA, CORPOCALDAS o mediante otro tipo de
créditos que aseguren su correcto diseño, construcción y en
especial la puesta en marcha de todo el sistema.
• El municipio debe velar porque el sistema de tratamiento de
aguas escogido les permita utilizar en actividades posterio-
res los residuos generados en el proceso de depuración del
agua en actividades relacionadas, por ejemplo, con el sector
agrícola.
106 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.2
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DE SANEAMIENTO Y DRENAJE

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Cobertura de Preinversión: Inversión:

Construcción e instalación de
saneamiento Entrada en funcionamiento de las estaciones
estaciones elevadoras para
Evacuación segura de elevadoras de los barrios Vilas y Magdalena
evacuación de aguas N/A $ 23.000
aguas lluvias

Cobertura de Preinversión: Inversión:

saneamiento Actualización del inventario de las redes del
Separación de las redes pluviales de
municipio y construcción y mejora de las redes
Plan Maestro las redes de aguas residuales
SANEAMIENTO Evacuación segura de $ 150 $ 15.000 de altacltarillado pluvial y de aguas residuales
de Acueducto y aguas lluvias
BÁSICO
Alcantarillado (PMAA)
Preinversión: Inversión: Contar con sistemas de tratamiento de aguas
Diseño, construcción y puesta en Tratamiento de aguas
residuales que eviten la contaminación de los
marcha de la PTAR de Guarinocito residuales
$8 $ 600 ecosistemas de la región

Preinversión: Inversión: Contar con sistemas de tratamiento de aguas

Diseño, construcción y puesta en Tratamiento de aguas
residuales que eviten la contaminación de los
marcha de la PTAR de La Dorada residuales
$ 75 $ 7.500 ecosistemas de la región

Preinversion: Inversión:
$ 233 $ 46.100
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 46.333

Entidad local responsable: Departamento de Gestión del Riesgo, EMPOCALDAS SA ES, Alcaldia Municipal
Entidad de apoyo: UNGRD , CORMAGDALENA, FINDETER

AGUA
SITUACIÓN ACTUAL
Mediante la empresa EMPOCALDAS, el servicio de acueducto lle-
ga al 95,6% del municipio, con una calidad del recurso que per-
mite su potabilización sin ninguna restricción en la zona urbana,
contrario a lo que ocurre con la zona rural donde el IRCA regis-
trado en 14,78 indica que el agua puede generar un riesgo para
la salud humana, esto debido a la mala calidad de los acuíferos
subterráneos que son la mayor fuente de agua para estas zonas.
Aunque La Dorada tiene una buena continuidad del servicio, con
un promedio de más de 23,7 horas al día de servicio, el sistema
muestra un índice de Agua No Contabilizada que llega al 48%, lo
cual es un riesgo para las finanzas de la entidad y pone en riesgo
la continuidad del servicio.
De acuerdo con las cifras entregadas por el municipio, el siste-
ma de tratamiento de agua potable tiene dos componentes, una
planta llamada El Llano que capta las aguas del río Guarinó y la
Planta La Dorada la cual toma las aguas del río Magdalena, el
cual funciona como un sistema de respaldo con una capacidad
de tratamiento de 6,12 l/seg, mientras que El Llano puede tratar
hasta 299 l/seg en un sistema que distribuye el agua por grave-
dad al municipio. El sistema se encuentra a punto de su máxima
capacidad de tratamiento, situación que puede mejorar con mo-
dificaciones a las redes de acueducto que viene realizando EM-
POCALDAS en todo el departamento, disminuyendo las pérdidas
del sistema. Capítulo aparte requiere el estado de la actual PTAP,
que al mejorar las pérdidas no requeriría de ampliación y los re-
cursos se pueden enfocar en su mejoramiento físico, tecnológico
y de confiabilidad del sistema.
Aunque para el municipio el consumo per cápita es bastante alto
al estar en 255 l/persona/día, comparándolo con una población
con una temperatura similar como Cartagena que es de 101 l/
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 107
persona/día, esto se puede deber a las pérdidas del sistema, las
cuales se cargan directamente a los usuarios. La planeación del
municipio debe tener en cuenta como eje primordial la ampliación
del sistema de distribución de acueducto y alcantarillado asegu-
rando que los habitantes tengan este servicio en las condiciones
adecuadas, además, se debe propender por la protección de las
cuencas y disminuir el riesgo que trae la excesiva sedimentación,
especialmente del río Guarinó, así como la contaminación de las
aguas subterráneas. Esto será fundamental para un municipio que
apunta a ser centro de gran importancia económica para la región
y el país, teniendo en cuenta no solo la población flotante que
puede aumentar, sino las nuevas empresas y personas que pueden
llegar a establecerse en el territorio y que requerirán también ac-
ceso seguro y constante a este servicio.
Actualmente el municipio no cuenta con un presupuesto claro
para la mejora de su sistema de acueducto, esto debido a que las
acciones deben ser tomadas por EMPOCALDAS como empresa a
cargo del sistema, lastimosamente, ellos tampoco cuentan con
un presupuesto para el municipio al tener municipios con priori-
dades más importantes que impiden realizar las inversiones que
La Dorada requiere.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Las pérdidas que tiene el sistema de acueducto ponen en riesgo
la viabilidad financiera de la empresa e impiden que se puedan
realizar las inversiones que el municipio requiere, en la magnitud
y el tiempo que el territorio necesita, por ello se debe tener claras
dónde se presentan estas pérdidas y en qué cantidad.
• Los ríos que abastecen el municipio tienen una alta sedimen-
tación y contaminación que dificulta su tratamiento y por
ende lo hace mucho más costoso para La Dorada.
• El uso extensivo de la tierra y las malas prácticas tanto en
agricultura como en ganadería inciden en la contaminación
108 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

de los acuíferos especialmente en tierras susceptibles a ser
inundadas y con poca escorrentía natural.
• Debido a la contaminación de los acuíferos, el agua para el
consumo humano genera un alto riesgo.
ACCIONES CLAVE
• Realizar un inventario actualizado y detallado del estado de
los cuerpos de agua, tanto permanentes como estacionales.
Este proyecto puede tener un valor aproximado de COP $250
millones y tener un periodo de ejecución de seis meses.
• Realizar un plan de descontaminación de acuíferos que se en-
cuentre enmarcado en un Plan de Ordenamiento y Manejo de los
cuerpos de agua vistos como pertenecientes a una sola cuenca.
• Realizar la reforestación del nacimiento del río Guarinó como
primer paso para lograr la recuperación de los cuerpos de agua
del municipio y su establecimiento como sitios de reencuentro
de la comunidad y potenciarlos con un turismo responsable. La
reforestación inicial de 50 ha puede costar alrededor de COP
$150 millones teniendo en cuenta las características topográfi-
cas y ecológicas de la zona.

TABLA 9.3
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN AGUA

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA CLAVE
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Realizar inventario actualizado Preinversión: Inversión:

Invnetario de todos los cuerpos hídricos
y detallado del estado de
Calidad del agua del municipio, tanto estacionales como
Programa de los cuerpos de agua, tanto
N/A $ 250 permanentes con su estado.
AGUA ahorro Y uso permanentes como estacionales
POTABLE eficiente del
agua Preinversión: Inversión:
Reforestación del nacimiento Calidad del agua Realizar la reforestación de al menos 50ha en
del río Guarinó Mitigación del Cambio Climático la cuenca media o baja del río Guarinó
N/A $ 150
Preinversion: Inversión:
$0 $ 400
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 400
Entidad local responsable: Alcaldia Municipal
Entidad de apoyo: FINDETER
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 109

MITIGACIÓN Y CAMBIO CLIMÁTICO

SITUACIÓN ACTUAL
El municipio actualmente no cuenta con inventarios de Gases Efecto degradación de los bosques y fuentes de agua para el desarrollo de
Suelos para Invernadero (GEI) que le permitan tomar acciones para su mitiga-
ción. Por otro lado, una de las principales actividades económicas de
esta actividad. Teniendo en cuenta las proyecciones que existen para
el territorio, este tema cobra una mayor relevancia, al considerar el
Ganadería vs. Áreas de pastoreo La Dorada es la producción de ganado de manera extensiva y esta
actividad es altamente generadora de GEI, situación agravada por la
crecimiento y la expansión que se esperan en todos los sectores,
especialmente en el industrial.
nde están los suelos para ganadería? ¿Dónde están las áreas de pastoreo?
nadería 0% 0 ha Áreas de pastoreo 38% 283.146 ha
FIGURA 9.4
Área total Caldas: 743.890 ha *
MAPA ÁREAS
Área total Caldas: 743.890 ha *
*Nota: Los valores de área y porcentuales son de
referencia, pueden no coincidir con el área oficial.
*Nota: Los valores de área y porcentuales son de
referencia, pueden no coincidir con el área oficial.

DE PASTOREO
EN EL
DEPARTAMENTO
DE CALDAS,
2016

n base en IGAC et. Elaboró UPRA 2016, con base en

Fuente: Unidad de
uso del territorio
cional de vocación
IDEAM. 2013. Mapa nacional de
cobertura de la tierra, imágenes 2005
Planificación Rural
ala 1:100.000. - 2009, escala 1:100.000 versión 1.0.
Agropecuaria (UPRA), 2016.
110 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
La Dorada debe tener muy claro cuál será su relación con el cambio
climático teniendo en cuenta que algunos escenarios planteados
por el IDEAM dan cuenta de que el municipio puede sufrir un in-
cremento en su temperatura de 2,5°C en los próximos 50 años a la
par con un incremento de las precipitaciones de 10% a 20% con
respecto a los promedios actuales, lo que incidirá negativamente
en la producción agrícola y ganadera por el aumento de plagas y
enfermedades que también afectarán a la población del municipio.
Es aquí donde cobra importancia lo propuesto en el Plan de De-
sarrollo Municipal, al querer tener un Plan Local de Adaptación al
Cambio Climático formulado e implementado para el año 2019.
Para ello se tiene una asignación presupuestal que incluye todos
los temas de gestión ambiental, la cual asciende a COP $1.336
millones para el periodo 2016-2019. Este plan es de importancia
estratégica, teniendo en cuenta las recientes afectaciones que ha
causado el río al territorio con las inundaciones del 2011 y 2017
y la preparación que debe tener el municipio de cara a las apues-
tas que realizan las entidades nacionales en La Dorada como un
puerto intermodal que depende en gran medida de la dinámica
del río Magdalena.
Por lo tanto, es importante que toda la información recogida y
construida para el territorio con respecto al cambio climático sea
incorporada a la ordenación y planeación del territorio con las
modificaciones que se requieran en el PBOT, en la evaluación de
riesgo y en general en la forma en la que debe crecer el territorio,
para que esta sea de manera sostenible, armónica con el am-
biente y resiliente a los cambios naturales de su entorno.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• El municipio debe conocer exactamente cómo los cambios cli-
máticos lo afectarán, esto les permitirá prepararse mediante
la adaptación a los nuevos escenarios que se les presenten.
• Conocer los cambios conlleva a reducir las posibles afecta-
ciones que puedan tener, evitando impactos económicos y
sociales así como los posibles desplazamientos de población
vulnerable.
• El conocer la generación de GEI le permite al municipio ac-
ceder a recursos para la mitigación de estos y realizar accio-
nes que protejan a la población y le ayuden a La Dorada a
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 111

preparase para el próspero futuro que le espera como centro nes para las nuevas infraestructuras que se plantean para el
logístico del país. municipio como el puerto. La realización del inventario debe
tardar tres meses aproximadamente y su costo está cerca de
los COP $350 millones, pero las acciones deben ser imple-
ACCIONES CLAVE mentadas al menos en el siguiente quinquenio.
• Realizar un análisis de impactos del cambio climático tenien-
• Realizar un inventario de GEI que incluya acciones de mitiga- do en cuenta la influencia del parque de los Nevados como
ción para las diferentes áreas analizadas, con recomendacio- fuente de agua y el río Magdalena.

TABLA 9.4
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN MITIGACIÓN CAMBIO CLIMÁTICO

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversión: Inversión:
Realizar un inventarios de GEI que incluya medidas de
Inventario de Gases Efecto Existencia y monitoreo
mitigación y beneficios ecónomicos de las acciones tomadas
Invernadero (GEI) de inventario GEI
N/A $ 350 para el municipio.
MITIGACIÓN Plan Local de
CAMBIO adaptación al
Preinversión: Inversión:
CLIMÁTICO cambio climático Estudio de impactos por Cambio Contratar una consultoría que determine cuales serán los
Climático en la región, desde el Capacidad adaptativa impactos del Cambio Climático y muestre como el territorio
Parque de Los Nevados hasta el al Cambio Climático se puede adaptar a esos cambios para reducir su posible
N/A $ 400
río Magdalena impacto

Preinversion: Inversión:
$0 $ 750
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 750

Entidad local responsable: Alcaldia Municipal

Entidad de apoyo: FINDETER
112 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
PRIORIDAD 2
DIMENSIÓN INFRAESTRUCTURA URBANA
URBANA
La sostenibilidad urbana se refiere a las condiciones físico-es-
paciales de los centros urbanos que permiten el desarrollo de
todas las actividades económicas, culturales y sociales que dina-
mizan las ciudades. Estas condiciones físicas se presentan como
sistemas funcionales e intercomunicados. La relación entre unos
y otros es la que determina las condiciones adecuadas, o no, de
habitabilidad. Estos sistemas son traducidos en redes de infraes-
tructura de servicios públicos, movilidad, espacio público y equi-
pamientos, llegando a la escala de vivienda como resultado de la
conjugación de todos los factores. Ahora bien, la razón de ser de
la sostenibilidad urbana es medida por el nivel de habitabilidad
que brindan las ciudades, articulando y armonizando los diferen-
tes sistemas que la componen.
SITUACIÓN ACTUAL
ESPACIO PÚBLICO EFECTIVO
Medir los índices de espacio público por habitante es determi-
nante a la hora de planificar el territorio. La calidad de vida de
los habitantes es directamente proporcional al área con la que
cuenta cada uno para circular libremente, recrearse y manifes-
tarse culturalmente. Según el decreto 1504 de 1998, por el cual
se reglamenta el manejo del espacio público en el ordenamiento
territorial, el índice de espacio público debe ser de 15 m2 por ha-
bitante o el mínimo de 9 m2, según lo establece la Organización
Mundial de la Salud (OMS).
En relación con lo anterior, La Dorada presenta un déficit cuanti-
tativo alto. Según el PBOT, el municipio cuenta con un área total
de espacio público efectivo de 109.191 m2 en donde se incluyen
escenarios deportivos, plazas y parques. Esto da como resultado
un índice de espacio público efectivo por habitante de 1,6 m2/
hab lo cual representa un déficit de 8,4 m2/hab para alcanzar el
mínimo establecido por la OMS y de 13,4 m2/hab para alcanzar
el ideal.
Este déficit lleva a que, además, no exista un sistema articulado
e interconectado de espacio público, lo cual dificulta su aprove-
chamiento como un bien productivo del municipio. En respuesta
a esta situación, en el 2014 se formuló el Plan Maestro de Espa-
cio Público que establece el marco normativo y de políticas para
guiar las inversiones e intervenciones y alcanzar los siguientes
objetivos: la consolidación de un sistema de espacio público, la
generación de nuevos espacios que permitan reducir el déficit
actual, el mejoramiento de los espacios públicos existentes y, por
último, dictar los lineamientos para el correcto aprovechamiento
del mismo.
Actualmente no se cuenta con la información requerida para es-
tablecer un diagnóstico del estado actual del espacio público que
nos permita generar una valoración en términos cualitativos. Sin
embargo, de acuerdo con lo que se identificó en el territorio, los
problemas más comunes asociados a la calidad del mismo tienen
que ver con el dimensionamiento de áreas públicas, los materia-
les empleados, el mobiliario urbano, la falta de vegetación y la
inaccesibilidad a los espacios públicos existentes. En adición a
esto, se observan conflictos de uso debido a la ocupación y apro-
piación de andenes en distintas zonas de la ciudad por parte de
vendedores informales y por el parqueo inadecuado de vehículos.
Ahora bien, es importante resaltar que a pesar del alto déficit,
el municipio cuenta con zonas y activos naturales que poseen el
potencial de convertirse en espacios públicos estructurantes. El
PBOT 2013-2027 propone el aprovechamiento de zonas ambien-
talmente sensibles para la generación de espacio público, como
lo son las rondas del río Magdalena, el caño Lava Patas y los hu-
medales. Además de tener el potencial de ser espacios públicos

FIGURA 9.5
CONFLICTOS
DE USO EN EL
ESPACIO PÚBLICO
con alto impacto, lo anterior se convierte en un mecanismo de
protección de dichos recursos.
Por último, se reconocen los esfuerzos realizados por la admi-
nistración actual por incluir programas y metas en el Plan de
Desarrollo Municipal (PDM) 2016-2019 «Vive la Dorada», que
apuntan a la disminución del déficit de espacio público. Por un
lado, se contempla implementar al ciento por ciento el Plan
Maestro de Espacio Público por medio de i.) La caracterización
de los vendedores informales ii.) Campañas de promoción del
buen uso y aprovechamiento del espacio público iii.) Jornadas
de control de uso y ocupación del espacio público iv.) El otor-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 113
Fuente: Secretaría de
Planeación. PBOT de La
Dorada Acuerdo 031 de
2001; Google Maps.
gamiento de permisos de ocupación temporal y controlada del
espacio público, y v.) La instalación de puestos de venta. Se pro-
pone también intervenir y mejorar el 50% de espacios públicos
efectivos urbanos entre los cuales se incluyen: el Parque Bolívar,
el Parque Gaitán, el Parque lineal de la Calle 10, el bulevar de
la Avenida de los Estudiantes y el de la Carrera 9. Finalmente,
se proponen el diseño y la ejecución de los espacios públicos
ubicados en zona rural. Para este sector del PDM 2016-2019,
denominado “Espacio Público y Renovación Urbanística”, se han
proyectado inversiones por un total aproximado de COP $11.487
millones en el cuatrienio.
114 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
VIVIENDA
Las condiciones de vivienda para La Dorada fueron medidas a
partir del déficit cuantitativo y cualitativo de vivienda. De acuerdo
con mediciones del DANE, el municipio cuenta con un total de
20.278 unidades de vivienda, las cuales están distribuidas así:
18.297 en el casco urbano y 1.981 en zona rural (DANE, 2005).
En términos generales, el déficit de hogares es de 16,25%, ubi-
cándose por debajo de la media nacional (36%). (DANE, 2005)
Para efectos de la metodología de Ciudades Emblemáticas se
tomó como dato oficial el déficit cuantitativo arrojado por los cál-
culos del DANE (3,11%) que ubica al municipio en un escalafón
favorable. Sin embargo, se analizó la estimación contemplada en
el PBOT 2013-2027 realizada por el municipio a partir de la infor-
mación proporcionada por el SISBEN y que refleja una situación
diferente con un porcentaje aproximado de déficit cuantitativo de
16% (Alcaldía de La Dorada, 2013), lo que ubicaría a la ciudad
en un escalafón intermedio según la metodología.
Como se ha mencionado a lo largo de este documento, La Dora-
da ha sido un municipio que se ha conformado a partir del río y
del ferrocarril y que ha sido receptor de población, lo que a su vez
se ha visto reflejado en la manera como se han conformado los
barrios. Por otro lado, Puerto Salgar, que para varios efectos ha
sido un solo territorio con La Dorada, se ha desarrollado a partir
del aeropuerto y de su conexión con las carreteras.
De esta manera, la ciudad se organiza en dos núcleos. Por un lado,
en la zona sur se observa una retícula homogénea que se ha de-
sarrollado paralelamente al río y en la cual se concentran la mayor
parte de los equipamientos y edificios institucionales del munici-
pio. Por otro lado, hacia el norte, pasando el puente, se encuentra
el segundo núcleo generado en torno a la estación México donde
se evidencia una urbanización menos estructurada y una conexión
débil con el núcleo principal. El núcleo norte surge en la segunda
mitad del siglo XX (1975 a 2000). Con miras a reducir el déficit en
la región se concibieron los barrios Sara López, Alfonso López y Las
Ferias con proyectos con más de 5.000 viviendas. Dado que en el
momento de su ejecución La Dorada no contaba con una cifra sig-
nificativa de hogares en déficit cuantitativo, la mayor parte de las
viviendas ejecutadas en estos barrios fueron destinadas a familias
provenientes de otros municipios y departamentos. Adicionalmen-
te, hacia la primera década del siglo XXI, se fueron urbanizando
barrios como San Javier, Victoria Real y la franja sur de la línea fe-
rroviaria (incluidos los sectores de Vivero Variante y Bucamba), en
los cuales se asentó principalmente población víctima del conflicto
armado. Si bien estos barrios representaron soluciones efectivas a
la problemática de vivienda, también fueron detonantes del desa-
rrollo urbanístico de la zona norte del municipio, dándose en gran
medida de manera informal. Ubicado al occidente de Las Ferias,
Pancoger es uno de los sectores representativos del desarrollo in-
formal del municipio. (Ver figura 9.6)
Sin embargo, en vista de que la oferta de construcción de vivien-
da no lograba suplir el ritmo creciente habitacional actual ni en
La Dorada, ni en innumerables municipios del país, el Gobierno
Nacional en el 2012 lanzó el programa de las “100 mil viviendas
gratis”. En lo que concierne al departamento de Caldas, hasta el
mes de octubre de 2016, se había contratado la construcción de
1.432 viviendas bajo este programa, de las cuales 400 fueron
destinadas a La Dorada y 1.032, a Manizales (FINDETER, 2014).
Difiere la dinámica del municipio en el Programa de Vivienda
para Ahorradores – Casa Ahorro (VIPA) en donde no le fueron
asignados cupos de vivienda, sino que por el contrario fueron
Manizales (1.434), Chinchiná (308) y Villamaría (146) los que
recibieron la totalidad (FINDETER, 2016). El resultado de esto es
que, a pesar de que el municipio ha sido beneficiado por uno de
los principales programas de vivienda a nivel nacional, esto no
resulta suficiente para satisfacer la demanda.
La falta de cupos de vivienda en La Dorada está relacionada con
la ausencia de un catastro actualizado, problemas frecuentes de
doble titulación y la falta de documentación sobre la tenencia de

FIGURA 9.6
EVOLUCIÓN
HISTÓRICA DEL
TERRITORIO
la tierra. Adicionalmente, se observa que de estos cupos aproxi-
madamente 10% fueron adjudicados a población proveniente de
otros municipios por lo cual se reduce la oferta de oportunidad
para la población local.
Con respecto al déficit cualitativo las mediciones del DANE re-
gistraron un resultado de 10,49% del total de los hogares en
la cabecera del municipio, equivalente a 1.801 unidades de vi-
vienda (DANE, 2005). Este porcentaje ubica al municipio en una
posición favorable de la metodología si se tiene en cuenta que la
media nacional lo duplica con 23,84% (DANE, 2005). En compa-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 115
Fuente: Cartografía
Cuaderno Diagnóstico La
Dorada Diamante Caribe.
FINDETER, Fundación
Metrópoli, 2014.
ración con la capital del departamento (Manizales 3,49%) se ob-
serva que La Dorada tiene un comportamiento menos favorable,
mientras que en comparación con el municipio cercano de Puerto
Salgar (12,72%) se encuentra en un mejor rango.
La presencia de mayores niveles de déficit cualitativo de vivienda
en La Dorada con respecto a Manizales se podría explicar por la
ubicación geográfica del municipio sobre las orillas del río Mag-
dalena. Esto ha hecho que una parte importante de los suelos
urbanizados se encuentren en zonas inundables.
116 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
A pesar de todo lo anterior, cabe resaltar los esfuerzos realizados
por la administración actual para incluir estrategias que permitan
reducir el déficit cuantitativo y cualitativo de vivienda en el mu-
nicipio. El PDM 2016-2019 contempla una meta que le apunta
a la reducción del déficit cuantitativo de vivienda en un 25%
por medio de la construcción de 600 Viviendas de Interés Social
(VIS), con una inversión total de COP $26.640 millones para el
cuatrienio (Alcaldía de La Dorada, 2016). En esta meta se in-
cluye la ejecución de un proyecto de vivienda para la población
víctima del conflicto armado, de vivienda rural, de vivienda para
ahorradores, de vivienda de interés prioritario (VIP) y de vivienda
para población reubicada o damnificada (Alcaldía de La Dorada,
2016). Adicionalmente, se plantean la adecuación administrati-
va del Fondo de Vivienda Popular (FONVIPO) y un programa de
apoyo a escrituración de vivienda y equipamientos del 30% de
los predios urbanos sin título para lo cual se destinan aproxima-
damente COP $222 millones en el cuatrienio. Con respecto al
déficit cualitativo, se propone mejorar las condiciones de habi-
tabilidad en el 20% de los predios con NBI lo cual se traduce a
un total 300 viviendas. Así mismo, se busca atender a la pobla-
ción vulnerable del municipio por medio del mejoramiento de vi-
viendas pertenecientes a población víctima del conflicto armado
(100 viviendas), población reintegrada del conflicto armado (20
viviendas) y comunidad afrocolombiana residente en el municipio
(50 viviendas). La inversión total proyectada para este programa
es de COP $1.010 millones en el cuatrienio.
Estas estrategias, además de responder a una problemática ac-
tual, evidencian las cualidades de La Dorada para ser esa ciudad
de encuentro en donde en un escenario de posconflicto, todos
tienen cabida, y están encaminadas a complementar las demás
acciones propuestas en este plan con las cuales se prevé que
habría una migración poblacional futura atraída por el desarrollo
económico del municipio asociado a su condición de nodo de
conectividad nacional.

¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
ESPACIO PÚBLICO EFECTIVO
• Existe un déficit sustancial de puntos de encuentro (plazas,
parques, andenes), que propendan por la democratización del
espacio público, la recreación y la manifestación cultural.
• La ocupación indebida e indiscriminada del espacio público
limita las oportunidades y potencialidades económicas en zo-
nas estratégicas de desarrollo de emprendimientos locales,
y/o liberación del mismo.
• Es indispensable establecer políticas tanto de protección
ambiental como de generación de espacio público en zonas
como las rondas del río Magdalena.
• El municipio cuenta con activos ambientales e infraestructura
inutilizada que representan el potencial para generación de
espacio público; sin embargo, estos deben estar articulados
entre sí para garantizar la consolidación de un sistema inte-
grado de espacio público.
VIVIENDA
• Si bien el porcentaje de déficit de vivienda aún es bajo en
comparación con otros municipios, este presenta la tendencia
a aumentar por lo cual el municipio debe generar acciones en
el corto, mediano y largo plazo que le permitan disminuirlo.
• El municipio no ha tenido una participación significativa den-
tro de los cupos asignados al departamento de Caldas en el
marco de los programas de vivienda impulsados por parte
del Gobierno Nacional. Por esta razón es prioritario que el
municipio, por medio de la formalización y saneamiento de la
propiedad de su suelo, garantice su elegibilidad para futuras
iniciativas nacionales y locales.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 117
• La falta de control y planificación en el territorio ha favorecido
la conformación de asentamientos informales con condiciones
insalubres y con altos riesgos ante desastres naturales. Esto,
sumado a procesos informales de autoconstrucción y altos
índices de hacinamiento, hacen que el déficit cualitativo de
vivienda en el municipio sea una prioridad.
ACCIONES CLAVE
ESPACIO PÚBLICO EFECTIVO
1. Consolidación de un sistema integral de espacio pú-
blico: Por medio de esta acción se busca garantizar que el
diseño del Parque Fluvial – Río Magdalena y del Parque Lineal
Vía Férrea se dé de manera articulada con los demás espacios
públicos planteados en este Plan de Acción. De esta manera
se avanza hacia la consolidación de un sistema de espacio
público integral que aumente los índices de m2 de espacio
público por habitante. Es tipo de instrumentos representa una
oportunidad para que el municipio planifique el desarrollo
futuro de dos de sus componentes estructurales y sus áreas
de influencia, y para generar nuevas fuentes de ingreso por
medio de la implementación de mecanismos de captura de
valor. Se prevé que este instrumento se formule dentro de
los dos primeros años de implementación del Plan de Acción.
2. Generación de espacio público efectivo: Contempla las
actividades preliminares a la generación de espacio público
que conecten y articulen los proyectos de espacio público pro-
puestos sobre la vía férrea del municipio y sobre los bordes del
río Magdalena. Las acciones específicas son: i.) Identificación
de vías idóneas para la generación de espacio público, ii.)
Legalización y consecución de predios ubicados en el área de
influencia y iii.) Estudios de prefactibilidad y diseños del proyec-
to. El costo total del proyecto se estima en COP $380 millones.
118 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
VIVIENDA
1. Programa piloto municipal del Mejoramiento Inte-
gral de Barrios (MIB) en 1.000 predios en aquellos
barrios de la ciudad que cumplan con los criterios de prese-
lección. De acuerdo con el diagnóstico se ha identificado a
Pancoger como un posible barrio para el MIB; no obstante,
esto se deberá someter a los criterios de selección estable-
cidos para este programa. Esta acción clave se enfoca sobre
las acciones específicas que deberá realizar el municipio
para poder implementar un piloto de MIB. Las acciones son:
• Conformación de la entidad municipal competente encar-
gada del programa.
• Identificar los barrios candidatos.
• Formulación del programa municipal de MIB.
• Realizar los estudios y diseños necesarios para el piloto.
• Ejecutar las obras y proyectos propuestos junto con los
procesos participativos requeridos.
A través de esta estrategia se busca reducir el nivel de pobre-
za urbana y los índices de NBI por medio de acciones físicas,
sociales, ambientales, económicas y jurídico-legales. Por otro
lado, se espera disminuir el déficit cualitativo de las viviendas
en el municipio y garantizar a dichas poblaciones la totalidad
de la cobertura de servicios públicos e infraestructura básica.
Para garantizar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de
los proyectos realizados en el marco de la iniciativa MIB, será
necesario que existan procesos participativos con la comuni-
dad durante la totalidad del programa. El costo estimado de
este proyecto es de COP $10.000 millones, de los cuales COP
$1.500 millones corresponden a costos de preinversión.
2. Generación de nueva vivienda urbana para pobla-
ción vulnerable:
• Consecución y disponibilidad de predios aptos para el de-
sarrollo de nuevos proyectos de vivienda. Los costos se
encuentran sujetos a gestión propia realizada por parte
del municipio.
• Realizar los estudios, diseños y ejecutar un proyecto de
120 viviendas destinadas a población vulnerable. Lo ante-
rior responde a las necesidades reales del municipio en la
medida en que los impactos deseados son: i.) Contribuir
a la disminución de los niveles de déficit cuantitativo de
vivienda y ii.) disminuir brechas entre la población más
vulnerable y garantizar el acceso a vivienda formal, ser-
vicios públicos e infraestructura básica. El costo total es-
timado es de COP $4.200 millones y COP $630 millones
adicionales que corresponden a costos de preinversión.
3. Generación de nueva vivienda rural:
• Consecución y disponibilidad de predios aptos para el de-
sarrollo de nuevos proyectos de vivienda. Los costos se
encuentran sujetos a gestión del municipio.
• Realizar los estudios, diseños y ejecutar un proyecto de 80
viviendas semiurbanas productivas. Lo anterior responde
a las necesidades reales del municipio en la medida en
que los impactos deseados son: i.) Contribuir a la disminu-
ción de los niveles de déficit cuantitativo de vivienda, ii.)
Constituirse en una oportunidad para aumentar y diversi-
ficar los ingresos de los doradenses y iii.) dinamizar y for-
talecer las relaciones entre el casco urbano y el área rural
del municipio. El costo total estimado es de COP $2.800
millones y COP $350 millones adicionales que correspon-
den a costos de preinversión.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 119
120 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.5
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN INFRAESTRUCTURA URBANA

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD URBANA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Formulación de un Plan Maestro que contemple los diseños Preinversion: Inversión:

del Parque Lineal Vìa Férrea y del Parque Fluvial Río
Magdalena, dentro de los cuales se integre lo siguiente:

i.) Acciones que permitan la recuperación y protección del

proceso natural del cauce y la ribera que además minimice
los riesgos asociados.
ii.) Estudios para la identificación y formulación de
estrategias de mecanismos de captura de valor asociados al
Consolidación de desarrollo de estos parques urbanos.
un Sistema Integral iii.) Diseño de los parques mencionados anteriormente, en
de Espacio Público el que se incluya la identificación y el diseño de las posibles $ 450 N/A
conexiones transversales entre ambos. Estos diseños se
deberan articular con los que actualmente se realizan para
los primeros 4km del Río Magdalena.
iv.) Para el caso de los diseños del Río Magdalena, los
diseños deberán contemplar las zonas de amortiguación y los Espacios públicos Disminuir los niveles de déficit
ESPACIO muelles planteados. de recreación por cuantitativo de espacio público del
PÚBLICO v.) Identificación y caracterización de las distintas fases de cada 100.000 municipio y fomentar la consolidación
intervención que permitan definir tiempos de ejecución y habitantes de un sistema de espacio público
usos asociados

Preinversion: Inversión:
Identificación de vías idóneas para la generación de espacio
público Gestión
N/A
Generación de Administrativa
Espacio Público
Efectivo - Preinversion: Inversión:
Conexión Parque Legalización y consecución de predios ubicados en el área
Líneal Tren La de influencia Gestión
N/A
Dorada y Malecón Administrativa
Río Magdalena
Preinversion: Inversión:
Estudios de prefactibilidad, factibilidad y diseños del proyecto
$ 380 N/A
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 121

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD URBANA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversion: Inversión: Atender el déficit cualitativo de

• Conformación de la entidad municipal competente vivienda y los índices de hogares en
Programa Piloto encargada del programa asentamientos informales en zonas
Municipal de • Identificar los barrios candidatos a Mejoramiento Integral de riesgo mitigable. Identificar y
Mejoramiento de Barrios – MIB contar con la información actualizada
Integral de Barrios • Formulación del programa municipal de Mejoramiento Déficit cualitativo de la población, las viviendas, la
- MIB en 1000 Integral de Barrios – MIB de vivienda infraestructura, el espacio público
$ 1.500 $ 10.000
predios • Realizar los estudios y diseños necesarios para el piloto de y los equipamientos localizados
Mejoramiento Integral de Barrios – MIB en zonas de alto riesgo por
(Posiblemente • Ejecutar las obras y proyectos propuestos junto con los inundaciones, movimientos en masa
barrio Pancoger) procesos participativos requeridos y otros fenómenos que constituyen
una amenaza

Existencia e Preinversion: Inversión: Disminuir los niveles de déficit

Consecución y disponibilidad de predios aptos para el implementación cuantitativo de vivienda del municipio
VIVIENDA Generación de desarrollo de proyectos de vivienda activa de un plan Gestión por medio de nuevos proyectos
nueva vivienda N/A
de uso del suelo Administrativa de vivienda urbana que permitan
urbana para
garantizar el acceso a servicios
población
Preinversion: Inversión: públicos e infraestructura básica
vulnerable Realizar los estudios, diseños y ejecutar un proyecto de 120 Déficit cuantitati- y una ubicación fuera de riesgos
viviendas vo de vivienda naturales.
$ 630 $ 4.200

Existencia e Preinversion: Inversión:

Consecución y disponibilidad de predios aptos para el implementación Disminuir los niveles de déficit
desarrollo de proyectos de vivienda activa de un plan cuantitativo de vivienda del municipio
Generación de Gestión
N/A por medio de nuevos proyectos de
nueva vivienda de uso del suelo Administrativa
vivienda productiva que además se
semiurbana
conviertan en una oportunidad para
productiva Preinversion: Inversión:
Realizar los estudios, diseños y ejecutar un proyecto de 80 Déficit cuantitati- aumentar y diversificar los ingresos
viviendas rurales vo de vivienda de los doradenses
$ 350 $ 2.800
Preinversion: Inversión:
$ 3.310 $ 17.000 Valor en precios corrientes de 2016 en millones
Formulación Ejecución de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 20.310

Entidad local responsable: Alcaldía La Dorada - Secretaría de Planeación, FONVIPO

Entidad de apoyo: FINDETER, MVCT
122 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
TRANSPORTE Y MOVILIDAD
SITUACIÓN ACTUAL
Con el fin de identificar las debilidades y potencialidades que le
permitirán a La Dorada posicionarse a nivel nacional como una
ciudad competitiva y apta para el desarrollo de las actividades de
conectividad y logística que se proyectan para la región, nace la
necesidad de evaluar urbanamente la situación en términos de
movilidad
Actualmente, La Dorada carece de un instrumento de planificación
que le permita proyectar la movilidad. La ciudad cuenta con un es-
tudio técnico para la determinación de las necesidades insatisfechas
de movilidad presentes en el servicio de transporte de La Dorada, en
el que se analiza de manera general los comportamientos de movili-
dad de los ciudadanos (origen y destino de los viajes y modo utiliza-
do). El estudio se basó en una encuesta realizada a 593 hogares de
un total de 14.854 hogares, muestra que no es distintiva (4% de los
hogares), por lo que sus resultados no son del todo representativos.
Sin embargo, por ser el único estudio de su tipo, será el insumo base
para el análisis que se realizará más adelante.
FIGURA 9.7. Inventario malla vial
INVENTARIO DE LA
MALLA VIAL
5%
18%
77%
Pavimento rígido 52,50%
Afirmado
Pavimento asfáltico
En cuanto a infraestructura vial, la Dorada cuenta con 95 km de
vías urbanas, de las cuales un 82% se encuentra pavimentado. El
problema radica en el estado pues como se observa en la figura
9.7, para el caso del pavimento rígido, más de la mitad de las vías
se encuentra entre un estado regular y malo.
Ahora bien, la ciudad no cuenta con un inventario completo de
la infraestructura dedicada al peatón por lo que no se puede eva-
luar qué nivel de equidad existe entre las vías para vehículos y
para los peatones. Lo que sí es importante mencionar es el mal
estado de los andenes y la discontinuidad e inexistencia en mu-
chos casos, situación que se pudo evidenciar en visita de campo
realizada por el equipo de FINDETER. Resulta también inquietan-
te que la ciudad no cuenta con ningún corredor exclusivo para las
bicicletas dado que este es un medio de transporte muy utilizado
por los ciudadanos.
A raíz del estudio técnico fue posible determinar cuáles son los
modos de transporte más utilizados y cuáles deben ser fortalecidos
(figura 9.8). Los modos activos de transporte (caminata y bicicleta)
en conjunto acumulan un 44% de los viajes, lo cual representa
un porcentaje bastante elevado considerando que la infraestruc-
Inventario de las vías en
pavimento rígido
47,50%
Fuente: FINDETER,
basada en información
de la Secretaría de
Planeación de La
Buen estado
Dorada, 2016 y del
Regular/malo PBOT 2013-2027 de
La Dorada, 2016.

tura destinada a estos modos es de mala calidad o inexistente.
En segundo lugar, es importante resaltar la baja participación del
transporte público y la alta participación de la motocicleta. Esto
responde a un sistema de transporte de baja capacidad (actual-
mente solo se prestan un 50% de las rutas autorizadas con un
24% de la flota autorizada que tiene una antigüedad promedio de
13 años) y que no responde a las necesidades reales de la ciudad,
siendo la motocicleta y el mototaxismo una alternativa flexible,
económica y de fácil acceso para la ciudadanía.
Al evaluar la congestión en La Dorada, igual que muchos mu-
nicipios y ciudades del país, presenta un alto número de mo-
tocicletas (prácticamente una moto por habitante). Esto si bien
no supone un problema en términos de congestión, sí es una
situación preocupante que debe ser abordada por el municipio
desde una óptica multisectorial, pues el uso excesivo de estos ve-
hículos representa dificultades para la ciudad y en especial para
los ciudadanos de a pie (riesgo de accidente, sensación de inse-
guridad, entre otros). Aunque la tasa de vehículos particulares es
baja (aproximadamente un vehículo por cada cinco personas), y
no existe un problema de congestión real, los inconvenientes se
presentan por la invasión del espacio público por parte de los
FIGURA 9.8.
DISTRIBUCIÓN
MODAL 10% 14%
2%
8%
33%
36%
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 123
comerciantes y de los propietarios de motos que parquean sobre
los pasos peatonales (en general no existe un control sobre el
parqueo informal de automóviles y motocicletas). Todo esto ge-
nera una sensación de congestión en la ciudad que, si bien no es
real, desincentiva la caminata y el uso de medios de transporte
sostenibles.
En términos de seguridad vial, la ciudad también tiene un reto muy
importante a causa de la alta tasa de mortalidad por accidentes de
tránsito con 0,21 muertes por cada 1.000 habitantes, lo que impli-
ca que anualmente 0,02% de la población muere por esta causa.
En este tema, la ciudad cuenta con dos potenciales situaciones de
riesgo: la primera, el uso intensivo de la motocicleta acompañado
de poca cultura ciudadana y respeto por el peatón y la deficiencia
o inexistencia de infraestructura dedicada al peatón y la bicicleta.
Por otro lado, la presencia de vehículos de carga y vehículos parti-
culares que circulan por la ciudad a altas velocidades, supone una
situación de riesgo para los peatones, ciclistas y motocicletas, y en
general para la ciudad. Esto se debe a que La Dorada es atravesa-
da por una vía nacional que divide la ciudad en dos y a su vez es la
única forma de cruzar de un lado del municipio al otro.
Transporte público
Bicicleta
A pie
Motocicleta
Vehículo privado
Transporte informal
Fuente: FINDETER,
basada en datos del
estudio técnico
124 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Dada la importancia de La Dorada en el ámbito nacional
como punto de conectividad y como nodo intermodal, existe
una necesidad y la urgencia de planear el territorio de forma
integral y sostenible especialmente en términos de movilidad.
• La promoción de la intermodalidad, la conectividad con la
región y municipios aledaños, la formalización del transporte
y la reducción de las externalidades asociadas a la movilidad,
permitirán a La Dorada a alcanzar sus objetivos y consolidarse
como un municipio competitivo y sostenible.
• La importancia de plantear un sistema de transporte adecua-
do y que responda a las necesidades reales del municipio y
del territorio en general, plantea una prioridad para el muni-
cipio y para la región.
• La existencia de un mecanismo de planificación integral de la
movilidad y el espacio público, entrelazado a las políticas de
desarrollo, es necesaria para asegurar la adecuada utilización
de la red vial de transporte, minimizar los costos de viajes y
facilitar la conectividad y accesibilidad al trabajo, la educación
y el comercio.
• Plantear una alternativa de conectividad entre los dos princi-
pales sectores de la ciudad (Barrio Las Ferias y el centro de la
ciudad), representa una solución a unas dinámicas urbanas
indeseables causadas por la ruptura generada por la vía na-
cional que atraviesa al municipio.
• El uso adecuado de la infraestructura y los recursos del muni-
cipio para la promoción de modos sostenibles de transporte y
el desincentivo de los motorizados, es un paso para alcanzar
la sostenibilidad del municipio.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 125

ACCIONES CLAVE 4. Construcción de variante que conecte el barrio Las Ferias

1. Plan Maestro de Movilidad y Espacio Público
• Formulación de un Plan Maestro de Movilidad y Espacio
Público (PMMyEP) integrado al PBOT actual.
• Adopción del PMMyEP.
• Seguimiento a los indicadores del PMMyEP.
con el centro de la ciudad (prolongación Carrera 6)
• Diseñar la red terciaria que aumente la competitividad
del municipio.
• Construir y mantener la red propuesta.
5. Diseño de una terminal intermunicipal intermodal

2. Estructuración de un sistema de estacionamientos para la ciu-
dad (parqueo en vía y fuera de vía)
• Formalizar las zonas azules de parqueo y definir tarifas y
finalidad de los recursos recaudados (como un instrumento
de gestión de la demanda para motocicletas).
• Estructurar un sistema tarifario y de control para el par-
queo fuera de vía.
• Fortalecer la institucionalidad y el control en sí para evitar
el parqueo informal.
3. Estructuración de un sistema de transporte público
• Estructurar técnica, legal y financieramente la terminal.
• Diseñar fase III de la terminal.
• Construir y poner en funcionamiento la terminal.
6. Estructuración técnica legal y financiera de un sistema de
transporte fluvial entre La Dorada y Puerto Salgar
• Estructurar técnica, legal y financieramente el sistema
integrado de transporte regional.
• Implementar el sistema.

• Estructurar técnica, legal y financieramente un sistema de

transporte público de calidad para que la ciudad supla las
necesidades actuales.
• Cambiar y modernizar la flota.
• Implementar el sistema.
• Fortalecer la institución enfocado en el control y en la ca-
lidad del servicio.
126 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.6
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DEL TRANSPORTE Y MOVILIDAD

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD URBANA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Formulación de un Plan Maestro de Espacio PreInversión Inversión:

Público y Movilidad integrado al PBOT actual Incremento en la calidad de vida.
de la ciudad Todos los
Plan Maestro de $ 750 N/A Reducción de tiempos de desplazamiento.
indicadores de
Movilidad y Espacio Reducción de GEI
movilidad y Espacio
Público PreInversión Inversión: Incremento en la capacidad institucional para
Público
Adopción del PMMyEP la gestión de la movilidad.
N/A N/A

Formalizar las zonas azules de parqueo y definir PreInversión Inversión:

tarifas y finalidad de los recursos recaudados
(como un instrumento de gestión de la
$ 100 $ 250
Estructuración de un demanda para motocicletas) Mejorar la calidad de Vida urbana liberando el
sistema de estacio- Transporte Público, espacio público.
namientos para la Estructuración e implementación de un Transporte Seguro, PreInversión Inversión: Desincentivar el uso innecesario del vehículo
ciudad (parqueo en sistema tarifario y de control para el parqueo Congestión particular y motocicletas.
vía y fuera de vía) fuera de vía Reducida $ 100 $ 900 Recaudar mediante formas alternativas
recursos para invertir en el transporte público
PreInversión Inversión:
Fortalecer la institucionalidad y el control de
MOVILIDAD
parqueo informal
$ 50 $ 1.200

Estructuración técnica, legal y financiera de un PreInversión Inversión:

sistema de transporte público de calidad para
la ciudad $ 200 N/A

PreInversión Inversión: Mejorar la calidad y oferta del servicio de

Transporte Público, transporte público de pasajeros.
Cambio y modernización de flota
Transporte Limpio, Fomentar el uso de medios de transporte
Estructuración N/A $ 4.800
Transporte Seguro, alternativos al vehículo particular y a la
de un Sistema de
Congestión motocicleta
Transporte público PreInversión Inversión:
Reducida, Reducir la Emisión de gases efecto invernadero
Implementación del sistema Transporte Bajar el costo del transporte para los
Económico N/A $ 40.000 habitantes del municipio y Mejorar la
movilidad en la ciudad
Pre Inversión Inversión:
Fortalecimiento institucional enfocado en el
control en la calidad del servicio
N/A $ 300
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 127

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD URBANA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

PreInversión Inversión:
Diseño fase III de la prolongación
de la carrera 6 que incluya espacio Infraestructura Mejorar la conectividad del municipio incluyendo
Construcción de público con andenes y ciclo-rutas y la de Transporte zonas “olvidadas” de la ciudad a las dinámicas
$ 450 N/A
variante que conecte el articulación con las vías actuales Equilibrado, urbanas.
barrio las ferias con el Transporte Público, Reducir la accidentalidad alrededor de la vía
centro de la ciudad Transporte Seguro, nacional y fomentar el uso de medios de transporte
Preinversión Inversión:
Congestión Reducida no motorizados
Construcción de la Variante
N/A $ 6.500

Preinversión Inversión:
Estructuración técnica, legal y financiera
de la Terminal
$ 150 N/A
Transporte Público,
Organizar el transporte intermunicipal en la ciudad
Transporte Seguro,
MOVILIDAD Diseño de una Pre inversión Inversión: evitando externalidades negativas asociadas a la
Congestión
terminal intermunicipal Diseño fase III de la terminal movilidad.
Reducida, Transporte
intermodal $ 300 N/A Bajar la accidentalidad en el municipio por una falta
Económico,
de control y orden del transporte de pasajeros
Competitividad
Preinversión Inversión:
Construcción y entrada en
funcionamiento de la terminal
N/A $ 4.500

Estructuración técnica legal y financiera Preinversión Inversión:

Diseño e del sistema integrado de transporte Transporte Público,
implementación de regional Aumentar la competitividad del municipio
Transporte Seguro, $ 1.000 N/A
un sistema integrado convirtiéndolo en el eje del transporte en la región
Congestión
de transporte regional y solucionar el transporte intermunicipal y regional
Reducida, Transporte Preinversión Inversión:
(SITR) incluyendo el de pasajeros
Implementación del Sistema Económico
modo fluvial
N/A $ 12.000
Preinversion: Inversión:
$ 3.100 $ 70.450
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 73.550

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal / Secretaría de Planeación, Dirección de Tránsito / Secretaría de Planeación, Empresa/as prestadoras del servicio, Gobernación, Empresas de transporte
público intermunicipal, Cormagdalena
128 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
PRIORIDAD 3
DIMENSIÓN COMPETITIVIDAD DE LA
ECONÓMI- ECONOMÍA – EMPLEO
CA Y SOCIAL SITUACIÓN ACTUAL
Como se ha mencionado a lo largo del documento, La Dorada es
un núcleo relevante a nivel económico y geográfico de la región
del Magdalena Medio. Posee una ubicación estratégica en donde
confluyen diversos modos de transporte que le permiten conec-
tarse fácilmente y transportar carga hacia el centro y norte del
país. Se encuentra en una zona con tierras de alta productividad
agrícola y pecuaria, cuenta con un tejido empresarial conformado
en su gran mayoría por micro y pequeñas empresas, y con una
robusta población en edad de trabajar.
Los sectores de comercio, reparación, restaurantes y hoteles
(22,2%); establecimientos financieros, seguros, actividades in-
mobiliarias y servicios a las empresas (21,8%); y las actividades
de servicios sociales, comunales y personales (20,1%) participan
en conjunto con el 64,1% de la economía de La Dorada. Esto da
muestra de la vocación de servicios y comercio que tiene el munici-
pio y ratifica el papel que este juega para la región del Magdalena
Medio, al ser ese núcleo al que se desplazan miles de personas
de los municipios aledaños como Puerto Salgar, Puerto Boyacá,
Sonsón, La Palma, entre otros, para acceder a diferentes servicios
como salud, educación y abastecerse de insumos, ropa, entre otros.
Pese a estas bondades, el territorio doradense enfrenta diversos
retos en materia de competitividad. El primero de ellos tiene que
ver con el mercado laboral, el cual se caracteriza por tener altos
niveles de informalidad, pocas oportunidades laborales, y una
población flotante que llega de otros municipios como conse-
cuencia de la violencia. Respecto a los dos primeros elementos
se evidencia que el 92,3% de las unidades productivas no em-
plean más de 10 personas (dado que estas en su mayoría son
microempresas), a lo que se suma que los puestos de trabajo que
se ofrecen en el sector del comercio (el cual concentra el 62,3%
de las microempresas) no requieren una mano de obra calificada
o con una alta formación profesional.
En segundo lugar, las potencialidades de sus actividades agrope-
cuarias no han sido aprovechadas. En efecto, dentro de las nueve
ramas de actividad económica, la relacionada con agricultura y
ganadería y pesca pesa solo el 3,9%, a lo que se suma que la
industria manufacturera apenas alcanza una participación del
2,8% (2015). Este escenario da muestra del bajo valor agregado
que generan estas actividades para la economía, a pesar de que
La Dorada cuenta con suelos fértiles y que el 72% de este es usa-
do para actividades pecuarias. Sin embargo, también da muestra
de las oportunidades que tiene el municipio para generar nuevas
fuentes de ingreso a través de la transformación de materias pri-
mas con un alto valor agregado, y de usar su ventaja de localiza-
ción, conectividad y logística para potencializarlo.
El tercer reto tiene que ver con su vocación de servicio y comercio,
el cual puede explotarse a través de sumar las potencialidades en
materia agropecuaria, fluviales, y de ecoturismo, elementos que
podrían convertirse en generadoras de mano de obra e ingresos
para los doradenses. Así, el gran desafío de La Dorada será lograr
una articulación entre las ventajas que ofrece su localización y la
confluencia de diferentes modos de transporte, las acciones que
permitan aprovechar su potencial productivo y mano de obra, y el
cuidado y preservación de los activos ambientales.
Por último, y el mayor de los retos es lograr integrar a La Dorada
con su territorio más amplio, no solo con su vecino Puerto Sal-
gar, que al estar ubicado sobre la otra orilla del río cuenta con
potencialidades y desafíos similares que deben ser trabajados de
manera conjunta para garantizar el desarrollo sostenible y ex-
ponencial de ambos territorios, sino también con las dinámicas
económicas de ciudades como Bogotá, Medellín y Manizales, en
donde las empresas podrían trasladar parte de sus procesos pro-
ductivos y verse ampliamente beneficiadas por las bondades de
conectividad del municipio.

En línea con lo anterior, y enfocándonos en el municipio de La
Dorada, a través de su Plan de Desarrollo Municipal se han iden-
tificado algunos de estos temas como elementos que requieren
atención. Muestra de ello son las acciones que se proponen en
los frentes de competitividad, tejido empresarial, empleo y tu-
rismo.
A nivel de competitividad, empleo y tejido empresarial las me-
tas están encaminadas a convertirla en un municipio de opor-
tunidades en donde el empleo y la cultura del emprendimiento
garanticen la generación de ingresos. Para ello propone la formu-
lación de una agenda de competitividad e innovación territorial,
promocionar a La Dorada como capital intermodal de Colombia,
fomentar la formalización y el fortalecimiento empresarial de las
microempresas, empresas familiares y asociaciones productivas
locales, y aumentar el empleo formal en un 40% a través de
alianzas con el Observatorio Regional del Mercado de Trabajo
Magdalena Centro.
En materia de turismo, y aprovechando su vocación de servicios,
se ha propuesto convertir a La Dorada en un atractivo turístico,
que explota sosteniblemente sus condiciones medioambientales.
Se plantea contar con una marca ciudad, para lo cual tiene in-
corporada el uso de estrategias que promuevan el consumo de
productos locales “Hecho en La Dorada”, e impulsar el eco y
agroturismo en la zona rural del municipio (Guarinocito, Buena-
vista, La Atarraya y La Habana). Esta apuesta guarda relación
con las propuestas de entidades como la Cámara de Comercio
y Fontur (Magdalena Travesía Mágica) o Isagen (con sus rutas
turísticas del oriente), que buscan aprovechar el gran potencial
que tiene este sector como actividad económica generadora de
ingresos. Así mismo, vale la pena destacar que una vez se lle-
ven a cabo los proyectos de recuperación de espacio público y la
construcción del malecón, las oportunidades en materia turística
serán aún mayores.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 129
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Los altos niveles de informalidad y desempleo deben ser
atendidos desde una óptica integral, por lo que el fortaleci-
miento de las alianzas público-privadas es una herramienta
que puede contribuir a la generación de empleo de calidad y
a fomentar programas de formalización.
• La robusta población en edad de trabajar y el bono de demo-
gráfico hacen necesario construir espacios donde los jóvenes
puedan visionar y crear un futuro en La Dorada, desarrollan-
do modelos de negocio por medio del emprendimiento ali-
neados a la vocación del municipio.
• Se requieren generar las condiciones que incentiven y garan-
ticen la inserción de los jóvenes a un mercado laboral pro-
ductivo.
• El municipio cuenta con potencialidades a nivel agroindus-
trial, de servicio y turismo que deben ser aprovechadas para
brindar mejores condiciones de vida para la población actual
y futura, y contar con fuentes de ingresos estables para la
población y el municipio.
• La Dorada posee una ubicación estratégica que debe ser pro-
fundizada a través de una mayor integración con su territorio
más amplio; sin embargo, es importante que defina primero
cuál será su apuesta productiva y la ruta que lo llevará a ser
ese municipio competitivo y de oportunidades, para después
empezar a articularse.
130 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

ACCIONES CLAVE
1. Fortalecimiento de la competitividad del municipio:
Unificar estrategias entorno a la competitividad de la ciudad,
aunando esfuerzos y acciones de actores estratégicos. Lo an-
terior por medio de acciones como:

• El desarrollo de un estudio dirigido a la identificación del

encadenamiento productivo de actores en sectores estra-
tégicos para la ciudad.
• La realización del Plan de Competitividad como hoja de
ruta para la ciudad.
• El apoyo a MIPYME, por medio del fortalecimiento y acce-
so a microcréditos.
• Se calcula un valor estimado de COP $500 millones en
inversión para las dos primeras acciones, y COP $200 mi-
llones de preinversión para apoyar las PYME. Así, las tres
acciones en conjunto se llevarían a cabo en un periodo de
cuatro años. Se espera que esta acción incremente la base
industrial del municipio.

2. Empleo productivo: Busca otorgarle a los doradenses

mayor acceso al mercado laboral y mejores condiciones en
procura de un mejor desempeño laboral. Lo anterior por me-
dio de acciones que favorezcan a las poblaciones con ma-
yores dificultades para entrar al mercado laboral (jóvenes
y mujeres) y el desarrollo de programas para la formación
de capital humano en edades productivas. En esa línea se
propone generar:

• Incentivos a empresas contratantes de jóvenes (primer

empleo) y madres cabeza de familia.
• Crear programas de formación laboral (programas de
asistencia empresarial, programas administrativos, bilin-
güismo, entre otros), con especial énfasis en los sectores
identificados como estratégicos para la ciudad (logístico,
turístico y agropecuario).

• Se estima un valor estimado de COP $1.100 millones, y se
llevará a cabo en un periodo de dos años.
3. Turismo natural: Se espera que esta acción tenga como
resultado la inversión en mejoramientos de entornos, ca-
minos, lugares de paso e infraestructura para el turismo, la
diversificación de ingresos de la población, reactivación de
sectores económicos derivados del turismo natural, atrac-
ción de inversión, generación de empleo y posicionamiento
del sector agrícola en el desarrollo del territorio en la región.
Se calcula un valor estimado de COP $380 millones, y se
llevará a cabo en un periodo de dos años.
4. Marca ciudad: Creación de una marca que proyecte una
imagen diferencial, atractiva y de referencia del municipio
que enmarque su vocación agroindustrial, su importancia
como eje de conectividad, la oferta turística y cultural, al
igual que involucre directamente a los doradenses. Esta lí-
nea guarda relación con su PDM, en el cual se proponen
acciones para generar la marca local a través de la estrategia
“Hecho en La Dorada”.
Para ellos se proponen las siguientes acciones:
• Análisis de la situación actual y estrategia que mejore y
potencialice a La Dorada como un destino atractivo. La
primera fase debe responder a la pregunta cuál es la
imagen que se tiene hoy del municipio, mientras que la
segunda debe contestar cuál es la imagen que se quie-
re proyectar, y definir en consecuencia la marca ciudad,
estableciendo sus valores, estrategia y mercado objetivo
(turistas, empresarios e inversionistas).
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 131
• Diseño de la estrategia de identidad del municipio y ma-
nual de imagen corporativa, lo cual incluye la recopilación
de los elementos gráficos de la imagen y su adaptación
a todos los soportes de comunicación, siendo en esta
etapa especialmente importante la participación de los
doradenses.
• Creación del plan de comunicación y marketing, con el
cual se busca consolidar la identidad del municipio en
materia competitiva y desarrollo económico local a me-
diano y largo plazo, que posicione la ciudad en el contexto
regional e internacional. Para esta acción será fundamen-
tal asociarse con la gobernación de Caldas, actor clave e
interesado en promover y potencializar al municipio.
Se espera que esta acción tenga como resultado la movilidad de
las áreas productivas y comerciales del municipio. Asimismo, bus-
cará consolidar un destino atractivo para turistas y empresarios
que impulsen la dinámica económica del municipio y fortalezca
el sentido de pertenencia y apropiación de los doradenses. Se
calcula un valor estimado de COP $500 millones de preinversión,
COP $ 2.000 millones de inversión, y se llevará a cabo en un
periodo de dos años.
132 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.7
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

AÑO VALOR VALOR

INDICADOR
LÍNEA ESTRATÉGICA ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
CES
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Estudio de dentificación de encadenamiento Preinversión: Inversión:

productivos y actores estrategicos de la
cadena de valor N/A $ 300

Fortalecimiento de Desarrrollo de un plan de competitividad Mejora de la Preinversión: Inversión: Incremento de la

la competividad del en función de la dinamica economica y productividad y competitividad en el
municipio productiva de La Dorada competitividad N/A $ 200 municipio

Preinversión: Inversión:
Apoyo a MIPYMES, por medio del
fortalecimiento y acceso a microcréditos
$ 200 N/A

Creación de incentivos a empresas Preinversión: Inversión:

contratantes de
jóvenes (primer empleo ) y
$ 400 $ 700 Mejoramiento de las
madres cabeza de familia Tasa de
COMPETITIVIDAD Programas de facilidades de empleo
desempleo
Generación de y posibilidades de
Creación de programas de Formalización
Empleo y Formación Inversión formación a sus
formación laboral (programas del empleo
habitantes.
de asistencia empresarial, Preinversión:
Gestión
programas administrativos,
Administrativa
bilingüismo, entre otros) N/A

Preinversión: Inversión:
Mapeo del sector turístico del Inversión en mejoramientos de entornos,
municipio. caminos, lugares de paso e infraestructura
PIB per cápita para el turismo, la diversificación de ingresos
Turismo Natural:
Definición de contenidos y actividades Generación de de la población, reactivación de sectores
Académico,
potenciales a desarrollar en el territorio, empleo económicos derivados del turismo natural,
Productivo y Lúdico $ 220 N/A
ej: Observación de procesos, desarrollo de Competitividad atracción de inversión, generación de empleo
rutas agroturísticas, talleres de elaboración y y posicionamiento del sector agrícola en el
fotografía rural desarrollo del territorio en la región
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 133

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA ESTRATÉGICA ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversión: Inversión:
Turismo Natural: Desarrollo de estrategias integrales
Académico, de promoción del portafolio de
Productivo y experiencias (productos y servicios) de
N/A $ 160
Lúdico turismo natural

PIB per cápita

Análisis del posicionamiento actual del Generación de
municipio y desarrollo de una estrategia empleo Inversión: Consolidar un destino atractivo para turistas
Preinversión:
para consolidar la identidad del Competitividad Inversión y empresarios que impulsen la dinámica
COMPETITIVIDAD municipio en materia cultural y turistica Indicadores fiscales económica del municipio y fortalezca el sentido de
Marca Ciudad de gasto pertenencia y apropiación de los Doradenses
Diseño y desarrollo de un programa Indicadores de
con enfasis en
participativo para la recopilación de los alumbrado público
la cultura y el
elementos gráficos de la Marca
turismo
$ 500 $ 2.000
Creación del plan de Comunicación y
Marketing con el fin de consolidar en
el mediano y largo plazo la identidad y
posicionamiento de La Dorada
Preinversion: Inversión:
$ 1.320 $ 3.360
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 4.680

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal

Entidad de apoyo: Alcaldía Municipal, Camara de Comercio, MinTic, SENA, MinTrabajo, FINDETER, FONTUR
134 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
SALUD
SITUACIÓN ACTUAL
La Dorada ha venido registrando mejoras tanto en los aspectos
de desnutrición crónica en menores de cinco años, como en la
mortalidad materna; no obstante, aún se evidencian retos en la
mortalidad infantil y los embarazos adolescentes. La capacidad
instalada, medida a través del número de centros de salud y hos-
pitales, y el número de camas en estos centros es óptima, a lo
que se le suma los niveles de afiliación a seguridad social que
muestran un incremento en el número de afiliados al régimen
contributivo.
Para el año 2015 la tasa de mortalidad de niños menores de
cinco años por 1.000 nacidos vivos fue de 25,95%, cifra que au-
mentó considerablemente con respecto al 2013 y 2014, cuando
se presentaron tasas de 15,30% y 14,32%, respectivamente. El
embarazo en la adolescencia presentó una tasa de 88 nacidos
por 1.000 mujeres entre 15 a 19 años, ubicándose por encima de
la tasa del departamento y del país, cuyos promedios para el mis-
mo año correspondieron a 54 y 63 nacimientos, respectivamente.
Estas cifras contrastan con los niveles nulos de mortalidad en
niños menores de cinco años por desnutrición crónica y la razón
de mortalidad materna que ha tendido a estar en cero.
La Dorada cuenta con uno de los tres hospitales departamen-
tales de segundo nivel en Caldas, el Hospital San Félix, el cual
presta servicio tanto al interior de su municipio como a Puerto
Salgar y otros municipios caldenses aledaños. Adicionalmente, el
municipio cuenta con 104 redes prestadoras de servicios, dos IPS
de segundo nivel y el centro de salud Las Ferias. En línea con
este panorama, La Dorada tiene 233 camas por cada 100.000
habitantes (180 en términos absolutos), una cifra óptima para la
población del municipio (Registro Especial de Prestadores de Ser-
vicios de Salud (REPS), 2016) y lo que lo convierte en el principal
prestador de servicios de salud, para toda la región del Magda-
lena Centro. A pesar de lo anterior, y según lo manifestado por
usuarios y personas del sector, no se cuenta con los suficientes
especialistas para atender la demanda que se presenta. Esto de-
berá articularse con el sector de educación para que exista una
mayor oferta relacionada con esta falencia.
De acuerdo con cifras del Sistema Integral de Información de la
Protección Social (SISPRO), para el año 2015 La Dorada contó
con 36.401 personas afiliadas al régimen contributivo y 41.204,
al régimen subsidiado, con una participación del 46,32% y
52,43%, respectivamente. Para el mismo año, el régimen de ex-
cepción en el municipio afilió a 971 personas con una participa-
ción de 1,23% sobre el total de la población.
Desde la administración a través de su PDM se han propuesto
acciones para resolver las dificultades señaladas anteriormente.
Respecto a la mortalidad infantil y el embarazo adolescente se
tiene como meta desarrollar redes de población clave capacitada
en salud sexual y reproductiva, implementar programas de con-
trol prenatal, e incrementar la tasa de planificación familiar al
80%. Por otro lado, se busca fortalecer la capacidad institucional
en salud a través de asistencia técnica al ciento por ciento de
las IPS del municipio en la calidad y prestación de servicios de
salud; y promover, gestionar y contribuir al mejoramiento de los
servicios de salud prestados.

¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Es necesario implementar acciones inmediatas que lleven a
reducir la tasa de embarazos en la adolescencia y la mortal-
dad en menores de cinco años, mediante campañas focaliza-
das de promoción y prevención.
• Al implementar campañas de promoción de salud, acceso,
calidad y reducción de tiempos en los servicios sociales, se
genera un impacto positivo en la calidad de vida de sus ha-
bitantes.
• Teniendo en cuenta que el Hospital Departamental San Félix
es referente de atención en la región, es necesario mejorar las
condiciones de infraestructura, fortalecer el talento humano y
tecnológico para prestar servicios de salud de calidad.
ACCIONES CLAVE
1. Infraestructura para una atención integral en servicios
de salud: La prestación del servicio de salud de calidad co-
mienza por el buen estado de su infraestructura y dotación.
En este frente se proponen tres acciones:
• Mejoramiento y fortalecimiento de la infraestructura hos-
pitalaria actual.
• Plan de equipamiento y mejoramiento de instrumentos e
insumos hospitalarios.
• Programas de fortalecimiento de capital humano para la
prestación del servicio.
• Se estima una preinversión de COP $200 millones para
la primera acción, una inversión conjunta de COP $4.100
millones, y un plazo de ejecución de cuatro años.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 135
2. Programas de promoción de salud: Esta propuesta
busca capacitar al personal, sensibilizar a la comunidad e
implementar campañas de promoción de hábitos saludables
y prevención de enfermedades. Para ello se proponen tres
acciones puntuales:
• Capacitar en promoción de salud e implementar
campañas y programas para la prevención de enferme-
dades. Para ello se estiman recursos de inversión por COP
$80 millones, para ser empleados en el lapso de un año.
• Consolidar unidades móviles de salud pública para
la implementación de campañas y programas para la
prevención de enferme-dades e intervenciones oportunas. Se
estima una preinversión de COP $50 millones y una inversión
de COP $500 millones, en un plazo de ejecución de dos años.
• Educación sexual y planificación familiar para jóve-
nes de la mano con las instituciones educativas y progra-
mas complementarios para adultos, con lo cual se pretende
llevar a cabo campañas de educación sexual y reproductiva.
Se estima una inversión de COP $80 millones y se llevará a
cabo en un periodo de tres años.
136 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.8
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN EN SALUD

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Capacitación en promoción de salud, e Preinversión: Inversión:

implementación de campañas y programas para la
prevención de enfermedades N/A $ 80
Mejoramiento de la calidad del servicio
Calidad y Cobertura
ofrecido en el territorio, y aumento de la
Consolidar unidades móviles de salud pública para en salud Preinversión: Inversión: cobertura del mismo
Promoviendo la la implementación de campañas y programas para
Salud la prevención de enfermedades e intervenciones
$ 50 $ 500
oportunas.

Formación de jóvenes y adultos en temas Preinversión: Inversión:

Tasa de fecundidad Disminuir la tasa de embarazo adolescente
relacionados con vida sexual sana y planificación
adolescente y una planificación familiar responsable.
familiar N/A $ 80
SALUD
Mejoramiento y fortalecimiento de la Preinversión: Inversión:
infraestructura hospitalaria
actual $ 200 $ 2.500
Infraestructura Mejoramiento de
Preinversión: Inversión:
para una atención Plan de equipamiento y mejoramiento de Calidad y Cobertura las prestaciones
integral en instrumentos e insumos hospitalarios en salud del servicio. Mayor
N/A $ 1.500
servicios de salud cobertura y calidad en prestación de salud
Preinversión: Inversión:
Programas de fortalecimiento de capital humano
para la prestacion del servicio
N/A $ 100
Preinversion: Inversión:
$ 250 $ 4.760 Valor en precios corrientes de 2016 en millones de
Formulación Ejecución pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 5.010

Entidad local responsable: Alcaldía Municipal

Entidad de apoyo: Ministerio de Salud, Academia

EDUCACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
A pesar de que La Dorada ha venido realizando esfuerzos para
mejorar sus resultados en educación y de que cuenta con la
presencia de diferentes instituciones educativas en los distintos
niveles de formación –30 oficiales y 17 privadas en los niveles
de prescolar, básica y media, y siete instituciones de educación
superior– el municipio continúa enfrentando retos en materia de
cobertura y calidad. Esto se refleja no solo en la brecha urba-
no-rural (mientras la zona urbana presenta una tasa de alfabe-
tismo del 89%, la rural se encuentra nueve puntos porcentuales
por debajo), sino también en hechos como que no se encuentra
certificado en educación. La falta de certificación reduce la oferta
de programas a nivel de educación superior y no la alínea con
la vocación del municipio, lo que genera que mucha población
joven se desplace a otras ciudades como Bogotá, Ibagué y Ma-
nizales, entre otras.
La tasa neta de cobertura en educación en los niveles de transi-
ción, primaria, secundaria y media han disminuido entre 2014 y
2015. A lo que se le suma que para el 2015 el municipio se ubicó
por debajo del promedio nacional en todos los niveles. Por otro
lado, la relación docentes-estudiantes es desfavorable, ya que se
cuenta con cerca de 35 estudiantes por profesor, cifra que se
ubica por encima del estándar que indica que como máximo a
nivel urbano se debe tener una relación de 32 a 1, mientras que
en lo rural es de 22 a 1. Esta situación se ve agudizada por la
población flotante que llega al municipio, principalmente despla-
zados por la violencia, los cuales se ubican en zonas periféricas
y cuyos niños en muchas ocasiones no asisten a ningún centro
Pruebas Saber es una evaluación periódica que se realiza a los estudiantes de los grados tercero, quinto y noveno de la totalidad de
10
planteles educativos en el país con el fin de evaluar la calidad de las competencias adquiridas en matemáticas y lenguaje.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 137
educativo, asisten de forma irregular o abandonan el colegio por
dificultades en la adaptación.
En materia de calidad, los resultados de las Pruebas Saber10 re-
gistraron niveles poco satisfactorios en el 2015, ya que el por-
centaje de estudiantes con nivel avanzado no superó el 40%.
En cuanto a la infraestructura educativa, aunque se han venido
realizando esfuerzos a diferentes niveles de gobierno, las insta-
laciones para los estudiantes siguen siendo precarias en algunos
sitios, situación que se vería solventada en parte con la finaliza-
ción del megacolegio Juan Pablo Segundo, el cual inició obras en
el 2007 y se detuvo en el 2009 (La Patria, 2015).
El municipio tiene como propósito consolidar una política educativa
integral, que permita mejorar la prestación del servicio educativo. La
iniciativa va de la mano del proceso de certificación en educación
que se encuentra adelantando. Asimismo, se cuenta con el proyec-
to de campus universitario del Magdalena Centro, una tarea que
se ha trabajo de manera articulada con la secretaría de educación
departamental y la Universidad de Caldas, para la cual ya se cuenta
con el predio para su construcción (en el sector de Guarinocito), y
con el que se busca mejorar el acceso a educación superior acredi-
tada. De manera complementaria el municipio le apuesta a seguir
fortaleciendo el programa de Universidad en el Campo, el cual se
constituye como una oportunidad para los jóvenes rurales de recibir
una formación técnica y tecnológica.
Como se evidencia, el municipio debe apostarle a los temas
educativos, ya que la educación es una herramienta que permite
desarrollar y consolidar las competencias y capacidades de los
estudiantes, y así lograr una mejor calidad de vida. La educación
en todos sus niveles es un eje para lograr una cohesión social, re-
138 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
ducir la desigualdad y eliminar los ciclos de pobreza, condiciones
que permiten pensar en un futuro más próspero para los jóvenes
del municipio. Cabe resaltar, que como parte integral de los pro-
cesos de enseñanza y aprendizaje se debe contar con la partici-
pación de las TICs en todos los niveles de formación, puesto que
brinda herramientas de autoaprendizaje y acceso a información
que ayuda la innovación y creatividad.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Es necesario aumentar la calidad y cobertura de la educación
en el municipio de La Dorada para toda la población; al igual
que generar contenidos y condiciones aptas para evitar la de-
serción escolar y repetición de módulos en La Dorada.
• Debido a que el acompañamiento y educación infantil en la
población entre cero y cinco años es la de mayor retorno a la
inversión social, y es la etapa en la que se establecen las bases
para el desarrollo cognitivo, emocional y social del ser humano,
es prioritario que los niños reciban una educación integral, ga-
rantizando el cumplimiento de sus derechos.
• Es necesario incrementar la competitividad y desarrollo me-
diante la creación de programas y currículos acordes a la vo-
cación económica del territorio. Esto permitirá que La Dorada
esté preparada para asumir integralmente su rol de nodo
estratégico de conectividad y de transformación productiva.
ACCIONES CLAVE
1. Garantizar un sistema educativo accesible y de cali-
dad: Con esta acción se busca el desarrollo de programas y
11
Programa de Transformación de la Calidad Educativa, cuyo propósito es mejorar los aprendizajes de los estudiantes de básica primaria (de transición a quinto) en lenguaje y
matemáticas del país, de establecimientos educativos que muestran desempeño insuficiente.
estrategias que garanticen un efectivo acceso y permanen-
cia de la población joven del municipio a una educación
de calidad.
• Plan de equipamiento educativo para organizar la oferta
y proyectar la construcción y mejoramiento de la infraes-
tructura escolar. Se estima un valor de preinversión de
COP $500 millones, y un tiempo para su desarrollo de
dos años.
• Ampliación de la cobertura de las estrategias de transporte,
alimentación y dotación de materiales educativos. El valor
aproximado de la inversión es de COP $200 millones y su
ejecución es de 12 meses.
• Fortalecimiento del programa “Todos a aprender”11 del
Ministerio de Educación. La inversión de esta iniciativa es
de alrededor de COP $250 millones, y tiene un tiempo de
ejecución de 12 meses.
2. Creación de programas conjuntos entre los colegios
públicos y los Kioscos Vive Digital: Esta alianza busca
ampliar la capacidad y desarrollo de actividades educativas.
• Simulador virtual de pruebas estandarizadas para los ni-
veles 3°, 5° y 9° durante la preparación de las Pruebas
Saber Pro en los puntos Vive Digital. Se espera que esta
acción tenga como resultado la inmersión de los estu-
diantes en el uso de las tecnologías, ofreciendo acceso
a mayor información y programas de complementariedad
académica. Así mismo se espera un impacto positivo en el
mejoramiento de los resultados de las Pruebas Saber. En
conjunto, tanto las acciones para lograr la articulación en-
tre colegios y Kioscos Vive Digital, y el desarrollo del simu-

lador tendrán una inversión aproximada de COP $1.400
millones, y se llevará a cabo en un periodo de un año.
• De manera complementaria a las dos propuestas ante-
riores, se destaca la iniciativa del Campus Universitario.
Para este proyecto el municipio ya cuenta con el predio
para la construcción del Campus Universitario del Mag-
dalena Centro, es decir una sede de la Universidad de
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 139
Caldas con presencia en el territorio de La Dorada y la
cual ofrecerá múltiples carreras que incentiven a los do-
radensenses y los habitantes de los municipios aledaños
a formarse en este municipio dando respuesta a los re-
querimientos técnicos específicos y acorde con las nece-
sidades de la región.
140 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.9
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN EN EDUCACIÓN

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA
ACCIONES CLAVE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Plan de Equipamiento Educativo (que Preinversión: Inversión:

Tasa de
incluya inventario de la oferta y su Los estudiantes y docentes cuentan con mejores
cobertura en
estado, e identificación de posibles condiciones para el proceso de aprendizaje y
todos los niveles
nuevos proyectos, mejoramiento de $ 500 N/A garantizar una formación de calidad
educativos
infraestructura, entre otros)
Mejorar la
Proyecto para ampliar la cobertura de Preinversión: Inversión:
calidad y el
transporte, alimentación y dotación de
acceso a la
materiales educativos (identificación de Tasa de cobertura
educación
la población objetivo, días de atención, neta en Preescolar, N/A $ 200
costo percapita) e implementación Los estudiantes cuentan con los medios y
Transición, Primaria
recursos necesarios para asistir a clase
y Secundaria y
Desarrollo de metodologías flexibles para Media . Preinversión: Inversión:
EDUCACIÓN aumentar la oferta educativa en primaria,
secundaria y media N/A $ 250

Crear programas articulados entre los Preinversión: Inversión:

Integrar la educación
y las TIC con el fin de
mejorar la educación
de los estudiantes de
básica y media
Formulación
colegios públicos y los kioscos Vive Digital
Conectividad
para potencializar el uso de esos espacios
Calidad Educativa Esto permitirá la inmersión de los estudiantes
en pro del desarrollo del conocimiento y N/A $ 400
en el uso de las tecnologias, ofreciendo
de actividades educativas.
acceso a mayor información y programas de
complementariedad academica. De igual manera,
Simulador virtual de pruebas Preinversión: Inversión:
tanto estudiantes como docentes podrán
estandarizadas para los niveles 3°, 5° y
Resultados Pruebas prepararse para las Purebas Saber Pro.
9° durante la preparación para realizar
Saber Pro
las Pruebas Saber Pro en los puntos Vive N/A $ 1.000
Digital.
Preinversion: Inversión:
$ 500 $ 1.600
Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 2.100

Entidad local responsable: Secretaria de Educación, Alcaldia Municipal, Min TIC

Entidad de apoyo: Alcaldia Municipal, Min. Educación , FINDETER

PRIORIDAD 4
DIMENSIÓN GOBERNABILIDAD
FISCAL Y
Cuando se habla de gobernanza en una ciudad como La Dorada,
GOBER- se deben analizar sus capacidades institucionales locales en un
NANZA marco del mediano y del largo plazo. Las instituciones locales
deben propiciar la acción coordinada entre los sectores público,
privado, académico y las comunidades de base de la sociedad.
Igualmente las autoridades locales deben garantizar que se di-
vulguen los resultados obtenidos y que se propicie el diálogo
para mejorar los resultados de gestión del municipio apoyados
en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
Para que La Dorada avance y profundice en la senda del desarrollo
basado en la sostenibilidad y la competitividad de su territorio, con
énfasis en la ejecución de los proyectos integrales y prioritarios que
se presentan en este documento, se requiere que el municipio lidere
la adopción de acciones y medidas que le permitan contar con un
gobierno eficaz y con recursos financieros que apalanquen las inver-
siones en asocio con los otros niveles de gobierno (nacional – depar-
tamental) y con el sector privado.
SITUACIÓN ACTUAL
En el proceso de planificación de un territorio la participación ciu-
dadana es fundamental para el desarrollo y funcionamiento de las
instituciones públicas, según lo indicado en la Ley 152 de 1994.
Bajo este marco legal, la expedición del Plan de Desarrollo para el
periodo 2016-2019 «Vive La Dorada» contó con la participación
de la ciudadanía a través del Consejo Territorial de Planeación y de
convocatorias a la comunidad y a las agremiaciones. Si bien no con-
tó con herramientas de presupuesto participativo, sí se efectuaron
eventos de socialización del presupuesto del municipio.
Presupuesto plurianual corresponde a las proyecciones de los ingresos y gastos de la entidad territorial, de al menos dos años, y se utiliza para establecer los presupuestos
12
futuros, evalúa las implicaciones de cambios en la política que tengan algún impacto en las finanzas o de proyectos que demanden recursos con el fin de verificar la
sostenibilidad financiera y fiscal.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 141
Con el fin de responder eficientemente a los ciudadanos, la gestión
pública moderna busca que la administración sea cada vez más
eficiente y eficaz en sus labores. En relación con este aspecto, La
Dorada no cuenta con presupuestos plurianuales12, al igual que en
la mayoría de los municipios de Colombia, porque no existe fun-
damento legal para su elaboración, pero sí cuenta con normas que
desarrollan el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP), indicadores
de gastos, de endeudamiento, vigencias futuras e impacto de de-
cisiones sobre exenciones tributarias. Todo lo anterior encadenado
en un proceso de planeación financiera a diez años.
La remuneración del personal no se basa en un sistema de indi-
cadores de desempeño, pero existe un marco legal para otorgar
incentivos a los funcionarios públicos. La Dorada expidió el decreto
No. 091 del 19 de diciembre de 2014, mediante el cual adoptó el
“Plan de capacitación, bienestar social y estímulos del personal
en la administración central”. Este plan se elabora una vez al año
y contempla el otorgamiento de incentivos económicos hasta por
40 SMMLV y en especie (no monetarios), becas para educación
formal, encargos, comisiones, entre otros. La adjudicación de estos
incentivos se realiza teniendo en cuenta criterios como la evalua-
ción del desempeño, tiempo de servicio en la administración, nivel
académico y apoyos anteriores, y son encaminados a exaltar el
desempeño laboral de los funcionarios que se encuentren en ran-
go de excelencia.
En tercera medida, la existencia de un sistema de seguimien-
to en el municipio se lleva en excel por las diferentes áreas.
También hace uso de los sistemas que se han diseñado a nivel
nacional para presentar la información financiera, contable y
de inversión, los cuales contienen información sobre el cumpli-
miento de requisitos para el reporte de información de segui-
miento y control nacional.
142 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
Finalmente, a nivel del sistema electrónico de adquisiciones la
ciudad utiliza el Sistema Electrónico de Contratación Pública (SE-
COP). En este sistema se encuentra publicada la ejecución de los
procesos de contratación para la adquisición de bienes y servicios
con el fin de dar cumplimiento a los principios de transparen-
cia, publicidad y economía. De otra parte, la transparencia es un
elemento fundamental para el manejo de los recursos públicos
y para la gobernabilidad. Tener un accionar claro, pertinente y
ordenado es garantía de confianza. Para lograrlo, la entidad debe
asegurarse de que la información sea asequible y esté disponible
en tiempo real, con el fin de facilitar la consulta permanente de
los ciudadanos y de los órganos de control. Para este efecto se
cuenta con dos elementos: el índice de gobierno abierto y los
informes de auditoría de la contraloría departamental de Caldas
en relación con el municipio.
Para el periodo 2015-2016, la Procuraduría General de la Nación
calculó el indicador sintético denominado Índice de Gobierno
Abierto (IGA)13, el cual forma parte del Sistema de Monitoreo y
Evaluación del Cumplimiento de Normas Estratégicas Anticorrup-
ción que tiene como objeto generar alertas tempranas sobre irre-
gularidades administrativas, promover el cumplimiento normativo
y buenas prácticas y, particularmente, prevenir sanciones discipli-
narias y casos de corrupción. En el caso específico La Dorada, el
IGA arrojó 77,28 sobre 100, valor que está por encima del prome-
dio departamental (72,3) y nacional (67,1). De los elementos que
al indicador integra, la gestión documental, que se relaciona con la
Ley de archivos, obtuvo un bajo resultado al igual que la actividad
de control y seguimiento a los derechos de petición.
La auditoría a las cuentas del municipio, como de sus entidades
descentralizadas, es efectuada por la contraloría departamental
de Caldas. La vigilancia de la gestión fiscal que adelanta la con-
traloría es autónoma y se ejerce de manera independiente sobre
cualquier otra forma de inspección y vigilancia administrativa.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• El municipio de La Dorada (Caldas) colinda con el casco urba-
no de Puerto Salgar (Cundinamarca) que, aunque tienen defi-
nido unos límites geográficos, en la práctica los ciudadanos se
mueven entre estos dos lugares porque no existen fronteras
económicas; sin embargo, la cohesión entre los dos gobiernos
de la ciudad es limitada.
• Los ejercicios de presupuesto participativo permiten diálo-
gos directos con los ciudadanos para identificar cuál es la
preferencia o solución a los problemas o necesidades de la
comunidad.
• El sistema de gestión de calidad brinda al municipio la posibi-
lidad de contar con procesos y procedimientos, cuya aplicación
es monitoreada mediante indicadores de gestión, que miden
su efectividad asociada a la satisfacción de los ciudadanos en
relación con los servicios prestados. En especial el relacionado
con el fortalecimiento de la secretaría de hacienda.
• Para contribuir con el mejoramiento de los resultados del IGA
es importante continuar con el fortalecimiento del sistema
de gestión documental para que los ciudadanos tengan la
garantía de que la información se custodia en debida forma
y que está disponible para consulta de acuerdo con protoco-
los previamente establecidos. Igualmente se requiere contar
con un sistema de Peticiones, Quejas, Reclamos y Denuncias
(PQRD) que permita el control y seguimiento a las respuestas.
ACCIONES CLAVE
1. Liderar mesas de diálogo entre los municipios veci-
nos y los departamentos a los cuales pertenecen estos,
con el fin de identificar hechos regionales que los afectan y
sus posibles soluciones.
2. Desarrollar e implementar la metodología e instru-
mentos de gestión de presupuesto participativo:

mejorar la confianza de la sociedad civil en las acciones de
gobierno para priorizar, en conjunto con la comunidad, la in-
versión pública de las necesidades del desarrollo local.
3. Fortalecimiento del sistema de gestión de calidad
que mida el progreso y la efectividad en la prestación de los
servicios y competencia a cargo del municipio.
4. Fortalecer el sistema de gestión documental para que
La Dorada aplique las normas técnicas de archivo, conserva-
ción, manipulación y disposición de la información física o
digital en el tiempo.
5. Desarrollar e implementar un sistema para el con-
trol de PQRD, en el cual se registren y se cuente con la
trazabilidad de las acciones efectuadas al interior de la ad-
ministración para su respuesta oportuna, cumpliendo con
los términos definidos en la ley y de esta forma mitigar el
riesgo de sanciones.
FISCAL
La Dorada como articulador entre el Caribe y el centro del país
tiene el potencial de contribuir en el desarrollo de proyectos de
impacto regional que desde lo local generan dinámicas que im-
pactan en los ecosistemas ambientales, urbano, socio económico
y en el marco fiscal y de gobernanza. Es importante resaltar que
el municipio debe encaminar esfuerzos para fortalecer su marco
normativo en lo fiscal, de tal forma que le permitan alcanzar el
recaudo de sus tributos, en función del potencial real que estos
tienen y unido a esto, se requiere fortalecer la cultura de pago
que se soporta en el cobro y fiscalización efectivo al contribuyente.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 143
IMPUESTOS Y AUTONOMÍA FINANCIERA
El análisis de los resultados de hacienda pública se desarrolla a
partir de la información reportada por La Dorada en la platafor-
ma CHIP, Marco Fiscal de Mediano Plazo 2016-2026 y la infor-
mación suministrada por los funcionarios de la entidad territorial.
Según el DNP, el municipio alcanzó la posición 306 en el ran-
king nacional entre 1.101 en la medición del índice de desem-
peño fiscal, con un puntaje de 74,86% en el año 2015. Según la
Contraloría General de la República, el municipio tuvo gastos de
funcionamientos del 51,43% de los ingresos corrientes de libre
destinación, resultado inferior al límite máximo para municipios
de categoría quinta, en la cual se encuentra el municipio.
A partir de la información fiscal al cierre de la vigencia 2015,
para aplicar la metodología de Ciudades Emblemáticas, el total
de los ingresos de La Dorada fueron de COP $68.348 millones
sin recursos del Sistema General de Regalías (SGR). Las trans-
ferencias representaron el 59% y los ingresos propios el 32%
de los ingresos totales. El porcentaje de ingresos propios podría
ser mayor si se trabaja en la implementación de instrumentos
financieros como la valorización y la plusvalía, igualmente si se
fortalece el proceso de fiscalización de los impuestos, en especial
el relacionado con el impuesto de industria y comercio que pre-
senta históricamente comportamientos erráticos, y se efectúan
acciones para recuperar las cuentas por cobrar mediante proce-
sos de cobro coactivo. El recaudo del impuesto predial fue de
COP $6.210 millones, de los cuales COP $1.895 corresponden al
recaudo de vigencias anteriores; la eficiencia del recaudo de este
tributo fue del 86,2% en la vigencia 2015.
En el bienio 2015-2016 el municipio obtuvo ingresos de regalías
por $6.605 millones, de los cuales COP $4.854 millones previe-
nen del fondo de asignaciones directas para los municipios ribe-
reños del río Magdalena.
144 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

GESTIÓN DEL GASTO el municipio efectúe seguimientos, depuración y valoración de

En 2015, los gastos de La Dorada ascendieron a COP $60.813
millones y las amortizaciones de deuda a COP $694 millones, por
lo que el gasto financiado con recursos diferentes al SGR sumó
COP $61.411 millones, y creció en un 13% real frente a los auto-
rizados en 201414. Dicho resultado fue impulsado por el compo-
nente inversión, el cual reflejó el resultado del ciclo presupuestal
de cierre del periodo de gobierno 2012-2015, que se enfoca en
el cumplimiento de las metas definidas en el Plan de Desarrollo
adoptado, con la consecución efectiva de sus programas y pro-
yectos de inversión, así como de los indicadores relacionados con
los otros instrumentos de planificación municipal.
La relación del gasto corriente frente al gasto total fue del
17,2%. Una mejoría de sus indicadores puede sustentarse en la
disminución de la participación de los gastos de funcionamiento
frente a los gastos totales y a sus ICLD, con mayores fuentes pro-
pias de ingreso, que se destinen a financiar gastos de inversión.
Igualmente, la entidad tendrá la obligación de incrementar la
efectividad de sus procesos, manteniendo controlados los gastos
de personal y generales bajo criterios de eficacia en los resulta-
dos, lo que implica un apoyo de los sistemas de información y la
automatización de procesos asociados a un plan de crecimiento
tecnológico.
Durante el periodo 2014-2015, la estimación de las pretensiones
de las demandas judiciales en curso en contra del municipio as-
cendió a COP $21 millones. Al tener en cuenta que el municipio
ha pagado por sentencias y conciliaciones como máximo la suma
de COP $390 millones durante el periodo 2010-2015, el valor
provisionado podría ser bajo, lo que llama la atención para que
los procesos judiciales en curso.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• El municipio debe adoptar estrategias que permitan seguir
avanzando en su autonomía financiera y tiene la oportunidad,
a través de la actualización del catastro predial porque hace
más de nueve años que no efectúan esta labor, siendo obliga-
ción actualizarlo cada cinco años.
• Los instrumentos para la gestión financiera deben ser revisa-
dos y ajustados para lograr procesos claros, normas acordes
con la legislación que regula la materia a nivel fiscal, censos
de contribuyentes a quienes deben fiscalizarse y, sobre todo,
poder adoptar los procesos de valorización y plusvalía.
• También contribuye a fortalecer los ingresos, el cobro a los
contribuyentes en cada predio, que para el caso de La Dorada
se ha visto afectado por la densificación, sin que se relacione
la nomenclatura. Se requiere que la nomenclatura vial y pre-
dial sea precisa para la ubicación del ciudadano en el territo-
rio con el fin de entregarle las facturas y otros servicios que
brinda el municipio.
• La ciudad debe avanzar hacia estándares más altos de trans-
parencia en la gestión presupuestal porque es una oportuni-
dad para mejorar la calidad del gasto que obliga a un mayor
énfasis en el cumplimiento en relacionar los objetivos, los re-
cursos y el desempeño pasado y esperado de la aplicación de
los recursos públicos.
• En la medida en que los ingresos corrientes de libre destina-
ción crezcan por efecto de una mejor gestión, el municipio
puede garantizar el desarrollo de proyectos que mejoren la

14
Adicionalmente, el municipio apropió para el bienio 2015-2016 compromisos adquiridos en la vigencia 2013-2014 con recursos del SGR, que se encontraban pendientes de pago
por COP $1.052 millones y asignaciones del Fondo de Compensación Regional (40%) y para inversiones de los municipios ribereños al río Magdalena por un total de COP $5.187
millones. Bajo las reglas del SGR el presupuesto de gastos se entiende ejecutado con el recibo a satisfacción de los bienes y servicios contratados, por lo cual este análisis no pretende
medir la ejecución de gastos del presupuesto de regalías, sino tener una aproximación de la magnitud de los compromisos que adquirió la entidad territorial en el bienio.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 145

gestión, en el caso que se requiera implementar una rees-

tructuración administrativa para que cuente con el personal
idóneo y suficiente que permita cumplir eficazmente con sus
competencias legales y constitucionales.
• El municipio debe continuar efectuando la depuración de su
pasivo contingente, de tal manera que en la contabilidad se
refleje técnicamente la provisión correspondiente y debe pro-
visionar el pasivo contingente que eventualmente tenga que
asumir por fallos judiciales adversos.

ACCIONES CLAVE
1. Contar con la actualización del avalúo catastral para
que La Dorada tenga una base actualizada para la liquida-
ción y cobro del impuesto predial.

2. Revisión del proceso de adopción y conservación de

la nomenclatura vial y predial e instalación de las
placas correspondientes. dimientos. El cual debe contar con un sistema de monitoreo
y evaluación de los indicadores estratégicos y de gestión en
3. Actualizar la estratificación socioeconómica del los programas y sectores que otorgan subsidios.
municipio.
6. Diseñar una política para destinar a inversión los ma-
4. Revisión y actualización de los instrumentos de ges- yores ingresos corrientes de libre destinación bajo criterios
tión, entre los que se tiene la revisión del estatuto tributario, de eficiencia en el gasto corriente que debe ser monitoreada
el manual de cobro coactivo y la actualización de la base de en el marco fiscal de mediano plazo
datos de los contribuyentes.
7. Adopción del sistema de administración e informa-
5. Adopción del proceso de presupuesto por resulta- ción de procesos judiciales y creación el fondo de
dos para lo cual se requiere un marco normativo municipal contingencias para la provisión de probables fallos en
que regule los principios, conceptos, metodologías y proce- contra.
146 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

TABLA 9.10
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN EN SOSTENIBILIDAD Y GOBERNANZA

DIMENSIÓN FISCAL Y GOBERNANZA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA CLAVE
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Preinversión Inversión: 1.Acercamiento técnico a una visión conjunta del territorio

2. Identificación clara sobre los hechos urbanos que afectan a las ciudades
de La Dorada y Puerto Salgar.
Planeación Liderar y facilitar la creación de mesas diálogo Existencia de proceso de
Oferta Oferta 3. Identificación de proyectos prioritarios de beneficio común cuya
participativa entre los municipios de La Dorada y Puerto Salgar. planificación participativa
institucional institucional ejecución y operación se beneficien de menores costos por ahorro por
lograr economias de escala.
4. Continuidad en la planeación del territorio.

Preinversión Inversión: 1. Instrumentos normativos para la implementación del esquema de

Existencia de un presupuesto participativo
Establecer y fortalecer espacios de participación de presupuesto participativo y 2. Documento pedagógico para la implementación de presupuesto
la ciudadanía. porcentaje de presupuesto participativo
Presupuesto que se determina a través 3. Programa de divulgación y capacitación a la comunidad en aspectos de
participativo Implementar metodología e instrumentos de de la participación de la Oferta presupuesto participativo
gestión de presupuesto participativo que comunidad $ 100 4. Determinación sectorial y porcentual del presupuesto con la
institucional
contemple planeación, ejecución y seguimiento. participación de la comunidad en el mediano plazo
5. Definición de roles de los distintos actores en el proceso de ejecución y
seguimiento del Presupuesto Participativo.

Existencia de sistemas Preinversión Inversión:

GOBERNANZA
Efectuar una reestrucutración administrativa,
revisar la planta de personal y fortalecer el
sistema de gestión de calidad en el municipio
con procesos,procedimientos e indicadores de
Gestión eficiencia y efectividad de la gestiòn municipal.
pública
moderna
1.Reestrucutración administrativa efectuada.
electrónicos para el
2. Planta de personal definida.
seguimiento de la gestión
3.Procesos misionales, de apoyo, estratégicos y de control ajustados e
del municipio.
indicadores de gestión definidos.
4.. Auditorias de gestión establecidas y operando.
$ 300 $ 300 5. Capacitación al personal sobre el proceso de planear, hacer, verificar y
actuar.
6. Tener claridad sobre la trazabilidad de los procesos y procedimientos.
7. Medición de los resultados

Pre - Inversión Inversión: 1. Fortalecimiento de la Secretaria de Hacienda adoptado al contar con

Existencia de sistemas
personal, procedimientos, apoyo tecnológico adecuado y oportuno.
electrónicos para el
Fortalecer la gestión la Secretarìa de Hacienda 2. Manual de Gestión Financiera Territorial adoptado que permitir abordar
seguimiento de la gestión
N/A N/A de manera integral, sistémica y armónicamente los temas de tributación,
del municipio
tesorería, presupuesto y contabilidad.

Fortalecer el sistema de gestión documental. Preinversión Inversión: 1. Sistema de gestión documental acorde conlas normas técnica para
Desarrollar e implementar un sistema para el control archivo, conservación, manipulación y disposición de la información física
de peticiones, quejas reclamos y denuncias. o digital en el tiempo.
Formular el plan de crecimiento tecnológicos, Indice de Transparencia - 2. Sistema para el control de peticiones, quejas reclamos y denuncias
Transparencia
desarrollar las acciones encamidas a lograr Indice de Gobierno Abierto desarrollado y operando.
un gobierno el línea efectivo y efectuar las $ 300 $ 2.000 3. Plan de crecimiento tecnológico desarrollado.
adecuaciones fìsica estructurales asì como de 4. Adecuaciòn estructural efectuada y hardware y software operando.
hardware y software. 5. Personal Capacitado
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 147

DIMENSIÓN FISCAL Y GOBERNANZA

AÑO VALOR VALOR

LÍNEA ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR CES ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
ESTRATÉGICA CLAVE
1 2 3 4 5 10 (COP $) (COP $)

Ingresos propios como por- Preinversión Inversión:

centaje de ingresos totales 1.Campaña de titulariación de predios efectuada.
Contar con la actualización del avalúo catastral y
Impuestos recaudados como 2. Base del avalúo catastral actualizada y adoptada para el cobro del
efectuar campaña de titularización de predios. N/A $ 1.000
porcentaje de los impuestos impuesto predial
facturados
Ingresos propios como por- Preinversión Inversión:
1. Proceso de conservación de la nomenclatura adoptado.
Revisar el proceso de adopción y conservación de la centaje de ingresos totales
2. Placas de identificación predial y vial instaladas
nomenclatura vial y predial e instalación de las placas Impuestos recaudados como
$ 150 $ 750 3. Bases de datos ajustadas con la nueva nomenclatura y operando.
Impuestos y correspondientes. porcentaje de los impuestos
4. Personal capacitado.
autonomía facturados
financiera Preinversión Inversión:
Actualizar la estratificación socio económica del Ingresos propios como por-
1. Estratificación socio económica elaborada y adoptada.
municipio centaje de ingresos totales N/A N/A

Preinversión Inversión: 1. Identificar nuevos contribuyentes no formalizados

2. Identificar evasores
Revisión y actualización de los instrumentos para la Ingresos propios como por- Oferta 3. Incrementar facturación y recaudo de ingresos.
FISCAL gestión financiera. centaje de ingresos totales. Oferta 4. Revisón del estatuto tributario, manual de cobro coactivo.
institucional
institucional 5. Plan de obras identificado para recuperaciòn por valorización.
6 Plusvalìa adoptada y proceso de valoración,liquidación y cobro adoptado.

Indicadores de desempeño Preinversión Inversión: 1. Política de Presupuesto basado en Resultados (PbR) adoptada.
y metas para el seguimiento 2. Principios, conceptos, metodologías y procedimientos adoptados.
Adoptar el proceso de presupuesto por resultados
de la ejecución del presu- Oferta Oferta 3. Sistema de monitoreo y evaluación de los indicadores estratégicos y de
Gestión del puesto. institucional institucional gestión en los programas y sectores que otorgan subsidios.
Gasto
Gasto corriente como por- Preinversión Inversión:
centaje del gasto total. 1. Política de destinación a invesión de los mayores ingresos corrientes de
Incrementar niveles de inversión Oferta Oferta
Gasto de capital como libre destinación bajo criterios de eficiencia en el gasto corriente.
porcentaje del gasto total. institucional institucional

Sistema de administración e información de procesos Preinversión Inversión:

1. Metodología para la identificación de la valoración y propuestas de
judiciales.
Contingentes sobre ingreso Oferta mitigación de los riesgos asociados a los procesos judiciales.
Deuda Crear el Fondo de Contingencias y provisionar Oferta
corriente de libre destinación. institucional 2. Fondo de Contingencias creador y recursos provisionados para gago de
recursos para mitigar riesgos de fallos judiciales en institucional sentencias judiciales en contra.
contra.

Preinversion: Inversión:
$ 850 $ 4.050
Formulación Ejecución Valor en precios corrientes de 2016 en millones de pesos
TOTAL VALOR PTI
$ 4.900

Entidad local responsable: Despacho del Alcalde y Secretario de Planeación, Secretaría de Planeación, Secretaría de Hacienda, División administrativa -Desarrollo Comunitario y Minorias, Control Interno, Demás Secretarías
de la Alcaldía, Secretaría de Gobierno, Secretaría de Hacienda, Secretaría Jurídica
Entidad de apoyo: Departamento Nacional de Planeción y las Gobernaciones de Caldas y Cundinamarca, Ministerio de Hacienda y Crédito Público - Dirección General de Apoyo Fiscal, Departamento Administrativo de la
Función Publica - Escuela Superior de Administración Pública, Instituto Geográfico Agustín Codazzi- IGAC, Superintendencia de Notariado y Registro, Departamento Nacional de Estadística
148 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 149

ACCIONES
COMPLEMENTARIAS
150 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 151

L
as acciones complementarias son aquellas actividades que de-
sarrollará FINDETER como parte del apoyo a la ejecución de
este Plan de Acción. FINDETER, a lo largo de los años, se ha
consolidado como un socio en la transformación y el desarrollo
sostenible de las regiones. Bajo el marco de la plataforma de
Ciudades Emblemáticas (CE) pone a disposición de las ciuda-
des participantes, asistencia técnica y recursos para financiar
algunos de los proyectos que puedan requerir para alcanzar
una mayor sostenibilidad ambiental, urbana, socioeconómica
y fiscal. Adicionalmente, FINDETER ha realizado un conjunto
de alianzas estratégicas con varias instituciones y organizacio-
nes, las cuales permitirán coordinar esfuerzos técnicos y finan-
cieros para contribuir a la consolidación del programa de CE.

1 2 3
Apoyo al mejoramiento de la Programa 100.000 viviendas- Optimización sistema de acue-
institución educativa Nuevo Ciudadela XVI de Julio ducto y alcantarillado zona
Mundo frente al riesgo de centro, sur y barrio los Andes
inundaciones Valor de obra:
COP $15.091 millones. Valor de obra:
Valor de obra: COP $19.097 millones.
COP $300 millones. Ejecución:
100% Plazo de ejecución:
Ejecución: 24,67 meses.
100%
Ejecución:
100%

4 Mejoramiento de las redes de

alcantarillado barrio Las Ferias del
municipio de La Dorada fase II
5 Optimización de las redes de
alcantarillado barrio Las Ferias del
municipio de La Dorada fase III
Valor de obra: Valor de obra:
COP $4.188 millones. COP $5.235 millones.

Plazo de ejecución: Plazo de ejecución:

12,47 meses. Ocho meses.

Ejecución: Ejecución:
100% En convocatoria
152 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 153

CÓMO LO
EJECUTAMOS
154 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL
Para lograr la ejecución de este Plan de Acción será fundamental
la participación y el compromiso de las diferentes instancias de la
administración local. Por ello, en las matrices de acciones de este
documento, se han identificado los responsables de liderar cada
actividad. Dado que un gran número de acciones de este Plan
son intersectoriales, se debe fomentar la discusión y el trabajo
conjunto entre las instancias involucradas, para así lograr mayor
integralidad y complementariedad entre ellas.
El liderazgo principal de este Plan lo asumirá la secretaría de pla-
neación de la administración local, que se encargará de articular las
diferentes acciones con las demás instancias participantes. También
será la responsable de informar periódicamente, dentro de la ad-
ministración, sobre los avances, desafíos y revisiones requeridas en
este Plan.
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
CIUDADANO
El esquema de monitoreo del programa de CE juega un papel
crucial en el desarrollo de esta iniciativa. Este monitoreo es fun-
damental al ser el instrumento mediante el cual la sociedad civil
se apropia del Plan de Acción, permitiendo su participación de
manera continua, transparente y efectiva en el seguimiento de la
gestión del municipio en el proceso de implementación de las ac-
ciones prioritarias propuestas y en el cumplimiento de las metas.
A través del seguimiento y monitoreo se están generando herra-
mientas para la toma de decisiones en el sector público y, a la
vez, mecanismos de participación ciudadana en el monitoreo de
la gestión pública. En este contexto, el programa Cómo Vamos en
Colombia ha realizado un seguimiento sistemático a los cambios
en la calidad de vida de las principales ciudades y al cumplimien-
to de sus planes de desarrollo. Es por esta razón que se convierte
ahora en un aliado estratégico. El programa Cómo Vamos tiene el
respaldo de la Fundación Corona, el periódico nacional El Tiem-
po e importantes aliados de cada ciudad. Cómo Vamos se viene
desarrollando desde hace 15 años en Colombia y hoy actúa en
12 ciudades del país.
Se espera que La Dorada inicie la etapa de preparación del te-
rreno de construcción de indicadores medidos hacia la iniciativa
Cómo Vamos y la metodología adoptada por CE. De esta forma,
los resultados de la aplicación de esta metodología se convierten
en línea base a partir de la cual lograremos evaluar los avances
de manera periódica.
Dado que Cómo Vamos comunica continuamente sus resultados
a la ciudadanía y promueve también debates en torno a estos,
esta alianza permitirá dar una mayor influencia a la labor de la
alianza entre la Alcaldía, FINDETER y otros actores. De esta ma-
nera, a través del seguimiento y monitoreo del Plan de Acción de
la iniciativa CE se están generando herramientas para la toma de
decisiones en el sector público y, a la vez, mecanismos de parti-
cipación ciudadana durante el monitoreo de la gestión pública.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 155
156 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 157

RESUMEN / PLAN
FINANCIERO
158 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

D
e acuerdo con las estimaciones realizadas por la Dirección de Estudios Económicos del
DNP y teniendo en cuenta los proyectos y el valor de las inversiones que se pretenden
realizar en este Plan de Acción, se espera generar un incremento del PIB en 0,117%
y de 5.948 empleos directos y 5.693 indirectos. Lo anterior es significativo, si se tiene
en cuenta que a a nivel nacional una inversión similar impacta al PIB en un 0,1%.

TABLA 12.1
TOTAL COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PLAN DE ACCIÓN, LA DORADA 2030

VALOR DE VALOR DE
DIMENSIÓN PROYECTO TOTAL
PREINVERSIÓN COP $ INVERSIÓN COP $
ESPACIOS SIMBOLICOS- PARQUE FLUVIAL RIO MAGDALENA $ 12.250 $ 178.020 $ 190.270
PROYECTOS TERRITORIALES INTEGRALES
CORREDOR FERREO PARA LA PRODUCTIVIDAD $ 5.940 $ 12.500 $ 18.440
PITs
LA DORADA TIERRA DE OPORTUNIDADES $ 16.580 $ 176.200 $ 192.780
$ 34.770 $ 366.720 $ 401.490
SUBTOTAL PITs
$ 401.490
VULNERABILIDAD Y RIESGO $0 $ 900,00 $ 900
SANEAMIENTO Y DRENAJE $ 232 $ 46.100 $ 46.333
DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
AGUA $0 $ 400 $ 400
MITIGACIÓN AL CAMBIO CLIMATICO $0 $ 750 $ 750
INFRAESTRUCTURA URBANA $ 3.310 $ 17.000 $ 20.310
DIMENSION URBANA
MOVILIDAD $ 3.100 $ 70.450 $ 73.550
EDUCACIÓN $ 500 $ 1.600 $ 2.100
DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA $ 1.320 $ 3.360 $ 4.680
SALUD $ 250 $ 4.760 $ 5.010
DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD FISCAL Y GOBERNANZA FISCAL Y GOBERNANZA $ 850 $ 4.050 $ 4.900
$ 9.563 $ 149.370 $ 158.933
SUBTOTAL PROYECTOS PRIORITARIOS
$ 158.933
$ 44.333 $ 516.090 $ 560.423
TOTAL Valor en precios corrientes de
$ 560.423 2016 en millones de pesos

De la inversión total al Municipio le correspondería una inversión estimada en $560 mil millones aproximadamente, los cuales incluirían ingresos corrientes de libre destinación, recursos del Sistema
General de Regalías (SGR), transferencias de la Nación, contrapartidas y cooperación entre otros.

MEMORANDO DEL DNP SOBRE
IMPACTO DEL PLAN DE ACCIÓN
1. Descripción del modelo
Se simula el efecto que en el PIB tendría la inversión total de
$560.423 millones destinados a los proyectos integrales, dimen-
sión ambiental, dimensión urbana y movilidad, dimensión socioe-
conómica y la dimensión fiscal y de gobernanza de La Dorada,
Caldas.
• A partir de la MCS se calcula la matriz de coeficientes, que
capturan una modelación de coeficientes fijos tipo Leontief
para el consumo intermedio, el consumo final y las demás
cuentas endógenas de la MCS. En este sentido, consideramos
como cuentas exógenas en la modelación al resto del mundo,
a la inversión y al consumo del gobierno.
• De manera similar a la estructura input-output del modelo ori-
ginal de Leontief, para la SAM se puede modelar la solución
de equilibrio general como , donde contabiliza a la producción
junto con las demás cuentas endógenas, es el vector asociado
a las cuentas exógenas y recoge los coeficientes técnicos. En
las cuentas exógenas se incluye a la formación bruta de capi-
tal fijo, la cual estamos interesados en chocar.
2. Descripción del ejercicio
• De acuerdo con las cuentas nacionales del DANE, la Construc-
ción de obras civiles en las cuales se enmarcan las inversiones del
Proyecto Integral de la Dorada ($523.321 millones incluyendo la
inversión en agua potable e infraestructura urbana) representa
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 159
cerca del 4,0% del total del PIB, el gasto en bienes intermedios
que realiza es 3,7% del total del consumo intermedio de la
economía y representa cerca el 33,5% del total de inversión en
formación bruta de capital fijo de la economía, lo cual señala
una significativa importancia en la dinámica del crecimiento
económico.
• De otra parte, el resto del componentes corresponde al sector
de servicios sociales, de Administración pública y defensa; segu-
ridad social de afiliación obligatoria; educación de no mercado,
el cual representa el 8,5% del PIB total de la economía.
• Supondremos que en inversión en formación bruta de ca-
pital fijo de la construcción se incrementa, al igual que el
valor agregado de los servicios sociales y de administración
pública.
• Para contextualizar las características de construcción de edifi-
caciones, la estructura de insumos de acuerdo a Cuentas Na-
cionales del DANE aparece en la ilustración 1; allí se observa
que la mayor participación la tienen productos minerales no
metálicos con un 31,7%, lo cuales corresponden principal-
mente a cemento. Otro insumo importante son los productos
metalúrgicos, siendo un 23.5% de los insumos utilizados por
la construcción.
Al realizar un choque de inversión en construcción de edi-
ficaciones los sectores que son insumos de la construcción
se verán estimulados dependiendo de qué tan importantes
sean para el sector y los encadenamientos que existan en la
economía.
 160 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

FIGURA 12.1
ESTRUCTURA DE INSUMOS DE LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES

Productos minerales no metálicos 31,75%

Productos metalúrgicos básicos (excepto maquinaria y equipo) 23,48%
Productos de madera, corcho, paja y materiales trenzables 6,32%
Servicios a las empresas excepto servicios financieros e inmobiliarios 5,83%
Productos de caucho y de plástico 5,80%
Otra maquinaria y suministro eléctrico 5,09%
Sustancias y productos químicos 4,02%
Minerales no metálicos 3,82%
Muebles 3,82%
Servicios de intermediación financiera, de seguros y servicios conexos 3,40%
Maquinaria y equipo 1,81%
Trabajos de construcción, construcción y reparación de edificaciones
y servicios de arrendamiento de equipo con operario 1,17%
Servicios de transporte terrestre 1,12%
Productos de silvicultura, extracción de madera y actividades conexas 0,73%
Productos de la refinación del petróleo; combustible nuclear 0,40%
Artículos textiles, excepto prendas de vestir 0,35%
Servicios inmobiliarios y de alquiler de vivienda 0,31%
Otros 0,25%
Servicios de alojamiento, suministro de comida y bebidas 0,21%
Servicios de reparación de automotores, de artículos personales y domésticos 0,21%

Fuente: DANE, Cálculos: DEE-DNP

 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 161

3. Resultados del ejercicio

El efecto en el PIB se presenta en el cuadro 1.

TABLA 12.2 TABLA 12.3

CRECIMIENTO DEL PIB EFECTO SOBRE PIB SECTORIAL (PRINCIPALES SECTORES IMPACTADOS)
EFECTO DIRECTO 0, 07%
EFECTOS EN LA PRODUCCIÓN Y EL VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES CAMBIO
EFECTO INDIRECTO 0,04% Trabajos de construcción, construcción de obras civiles y servicios de arrendamiento de equipo con operario 1,29%

EFECTO TOTAL 0,117% Minerales no metálicos 0,56%

Productos minerales no metálicos 0,44%
Cálculos: DEE-DNP Productos de silvicultura, extracción de madera y actividades conexas 0,35%
Administración publica y defensa; dirección, administración y control del sistema de Seguridad social 0,24%
Productos metalúrgicos básicos (excepto maquinaria y equipo) 0,22%
Servicios a las empresas excepto servicios financieros e inmobiliarios 0,22%
El cuadro anterior señala que sin considerar los encadenamien-
Otra maquinaria y suministro eléctrico 0,21%
tos, el PIB se incrementaría en 0,80%; de ahí que este efecto
Productos de caucho y de plástico 0,21%
lo llamamos efecto directo. Ahora bien, al considerar también el
efecto que se deriva del estímulo que reciben los sectores que Productos de madera, corcho, paja y materiales y materiales trenzables 0,21%
son insumos en virtud de los encadenamientos, tenemos un efec- Servicio de transporte terrestre 0,18%
to total sobre el PIB de 0,117%. En últimas, lo que llamamos Servicios de intermediación financiera, de seguros y servicios conexos 0,18%
efecto indirecto es la diferencia entre el efecto total y el directo. Gas domiciliario 0,17%
Por lo cual, el multiplicador es de 1,67 (=0,117/0,07).
Energía eléctrica 0,16%
Comercio 0,16%
Servicio de alcantarillado y eliminación de desperdicios, saneamien-
0,16%
to y otros servicios de Protección del medio ambiente
Servicios de reparación de automotores, de artículos personales y domésticos 0,16%
Agua 0,16%
Servicios de enseñanza de mercado 0,15%
Servicios de asociaciones y esparcimiento, culturales, deportivos y otros servicios de Mercado 0,15%
Servicios complementarios y auxiliares al transporte 0,15%
162 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

El cuadro 2 muestra los resultados sectoriales en el PIB para las Del mismo modo, las nuevas coberturas, en conjunto con la nue-
15 actividades más afectadas, de tal forma que por efecto del va inversión darán lugar a una generación de 11.641 empleos, de
choque los tres sectores de mayor crecimiento –respecto a su los cuales 5.948 son directos y 5.693 indirectos.
producción en el escenario base– serían: construcción de trabajos
de construcción de obras civiles (1,29%), minerales no metálicos
(0,56%), productos minerales no metálicos (0,44%), productos de
silvicultura, extracción de madera (0,35%) y administración pública
y defensa (0,24%).

TABLA 12.4
EFECTO SOBRE EL EMPLEO SECTORIAL

ACTIVIDADES REQUERIMIENTOS ADICIONES DE

ACTIVIDADES
EMPLEO POR SECTOR

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 01-05 1.325

Explotacion de minas y canteras 06-09 124
Industrias manufactureras 10-36 1.013
Suministro de electricidad gas, agua y alcantarillado 38-40 176
Construccion de edificaciones y obras civiles 41-42 5.948
Comercio y reparación de vehículos 43-44 1.343
Hoteles y restaurantes 45 182
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 46-50 347
Intermediacion financiera 51 59
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 52-53 186
Administracion publica y defensa; seguridad social de afiliación obligatoria 54 803
Servicios, comunales, sociales y personales 55-61 135
Requerimiento total de empleo (multiplicadores): 11.641

Cálculos: DEE-DNP
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 163
164 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 165

BIBLIOGRAFÍA
166 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA
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168 PLAN DE ACCIÓN
LA DORADA

LISTADO DE TABLAS
Y FIGURAS
FIGURA 1.1 FIGURA 1.8 TABLA 8.1
CONTEXTUALIZACIÓN TERRITORIAL DEL MUNICIPIO CONDICIONES DE VIDA LA DORADA 29 COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI1 75
DE LA DORADA 20 FIGURA 3.1 FIGURA 8.2
FIGURA 1.2 DIMENSIONES DE SOSTENIBILIDAD DEL PROGRAMA DE PROYECTO CORREDOR FÉRREO PARA
CRECIMIENTO POBLACIONAL DE CIUDADES EMBLEMÁTICAS 41 LA PRODUCTIVIDAD 79
LA DORADA 1985-2020 22 FIGURA 3.2 FIGURA 8.3
FIGURA 1.3 FASES DE LA METODOLOGÍA 42 DETALLE DE INTERVENCIÓN EN LA CIUDAD 81
PIRÁMIDE POBLACIONAL LA DORADA 23 FIGURA 5.1 TABLA 8.2
FIGURA 1.4 CAUCE DEL RÍO GRANDE DEL MAGDALENA 47 COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI2 85
ÍNDICE DE IMPORTANCIA ECONÓMICA MUNICIPAL INFOGRAFÍA 5.1 49 FIGURA 8.4
- LA DORADA 2015 24 PROYECTO LA DORADA, TIERRA DE OPORTUNIDADES 89
FIGURA 5.2
FIGURA 1.5 TABLA 8.3
ZONA DE INFLUENCIA LA DORADA (ORMET) 50
PORCENTAJE DE PERSONAS RECIBIDAS COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN PTI3 95
Y EXPULSADAS MUNICIPIOS LINDANTES A FIGURA 5.3
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN 51 FIGURA 9.1
LA DORADA – MAGDALENA MEDIO 27
MAPA DE RIESGO POR INUNDACIÓN DEL ÁREA
FIGURA 1.6 FIGURA 6.1
URBANA DE LA DORADA 101
DATOS GENERALES 28 DESEMPEÑO POR DIMENSIONES 56
FIGURA 9.2
FIGURA 1.7 TABLA 6.1
MAPA DE VULNERABILIDAD POR INUNDACIÓN PARA EL
PIRÁMIDE POBLACIONAL CIUDADES SOSTENIBLES Y MATRIZ DE ÁREAS PRIORIZADAS 59
MUNICIPIO DE LA DORADA 101
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 28 FIGURA 7.1
TABLA 1.1 ESTRUCTURA PLAN DE ACCIÓN 64
RESUMEN DE INDICADORES COMPARADOS FIGURA 8.1
A MEDIA NACIONAL 29 PROYECTO ESPACIOS SIMBÓLICOS-PARQUE FLUVIAL
RÍO MAGDALENA 69
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 169

FIGURA 9.3 TABLA 9.6

CAMBIOS DEL CAUCE DEL RÍO MAGDALENA COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DEL
CON RESPECTO A LOS AÑOS 1970 Y 2016 102 TRANSPORTE Y MOVILIDAD 126
TABLA 9.1 TABLA 9.7
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DE LA COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN
VULNERABILIDAD Y RIESGO 103 COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA 132
TABLA 9.2 TABLA 9.8
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN DE COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN EN SALUD 136
SANEAMIENTO Y DRENAJE 106 TABLA 9.9
TABLA 9.3 COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN AGUA 108 EN EDUCACIÓN 140
FIGURA 9.4 TABLA 9.10
MAPA ÁREAS DE PASTOREO EN EL DEPARTAMENTO COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN
DE CALDAS, 2016 109 EN SOSTENIBILIDAD Y GOBERNANZA 146
TABLA 9.4 TABLA 12.1
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN MITIGACIÓN TOTAL COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN
CAMBIO CLIMÁTICO 111 PLAN DE ACCIÓN, LA DORADA 2030 158
FIGURA 9.5 FIGURA 12.1
CONFLICTOS DE USO EN EL ESPACIO PÚBLICO 113 ESTRUCTURA DE INSUMOS DE LA CONSTRUCCIÓN
FIGURA 9.6 DE EDIFICACIONES 160
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL TERRITORIO 115 TABLA 12.2
TABLA 9.5 CRECIMIENTO DEL PIB 161
COSTOS DE PREINVERSIÓN E INVERSIÓN TABLA 12.3
INFRAESTRUCTURA URBANA 120 EFECTO SOBRE PIB SECTORIAL (PRINCIPALES
FIGURA 9.7. SECTORES IMPACTADOS) 161
INVENTARIO DE LA MALLA VIAL 122 TABLA 12.4
FIGURA 9.8. EFECTO SOBRE EL EMPLEO SECTORIAL 162
DISTRIBUCIÓN MODAL 123