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GESTION DE COSTO-

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.

Objetivos de aprendizaje.
Objetivo 1. Marco de sistema..
Objetivo 2 Sistema de asignación de costos.
Objetivo 3. Costos de productos y servicios.
Objetivo 4. Estados financieros externos.
Objetivo 5. Bases de costo y comportamiento del costo.
Objetivo 6. Sistemas de administración de costos tradicionales y contemporáneos.
Resumen.
Problemas y las soluciones.
Preguntas para analizar y discutir.

COSTEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: APLICACIONES DE COSTOS


INDIRECTOS Y SISTEMA DE ORDEN DE PRODUCCIÓN.

Objetivos de aprendizaje.
Objetivo 1. Características del proceso de producción.
Objetivo 2. Establecimiento del sistema de control de costo.
Objetivo 3. Aplicación de costos indirectos: un vistazo al costeo indirecto estimado.
Objetivo 4. Sistema de costeo por orden de producción: descripción general. .
Objetivo 5. Costeo de la orden de producción: descripción del flujo del costo
específico.
Objetivo 6. Tasa múltiple y tasa simple de costos indirectos.

Resumen.
Problemas y las soluciones.
Preguntas para analizar y discutir.

COSTEO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS: UN ENFOQUE SISTEMA DE


PROCESOS.

Objetivos de aprendizaje.
Objetivo 1. Sistemas de costeo de procesos: conceptos básicos operacionales y de
costos.
Objetivo 2. Costeo por procesos sin inventarios de producción en proceso.
Objetivo 3. Costeo por proceso con inventarios de producción en proceso terminales.
Objetivo 4. Método de costos PEPS.
Objetivo 5. Método de costeo de promedio ponderado.
Objetivo 6. Tratamiento de artículos pasados al proceso siguiente.

Resumen.
Problemas y las soluciones.
Preguntas para analizar y discutir.

DISTRIBUCIÓN DE COSTO DE LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO,

Objetivos de aprendizaje.
Objetivo 1. Panorama de la distribución de costo.
Objetivo 2. Objetivos de administración.
Objetivo 3. Distribución de los costos de un departamento a otro,
Objetivo 4. Elección del método de distribución de costos de un departamento de
apoyo.
Objetivo 5. Tasas departamentales de costos indirectos y costeo de productos.

Resumen.
Problemas y las soluciones.
Preguntas para analizar y discutir.

CONTABILIDAD GERENCIAL.

ANÁLISIS DE RAZONES.

Razón corriente.
Razón de liquidez, prueba ácida.
Razón de endeudamiento.
Cuenta por pagar. Periodo de pago.
Inventario , rotación.
Rotación de activos fijos.
Rentabilidad relacionada con la inversión.
Rentabilidad relacionada con las ventas.
Otros comentarios.

RAZONES FINANCIERAS.

ESTADOS DE FLUJOS EN EFECTIVO.

Importancia de flujos en efectivo.


¿ Qué es flujo en efectivo?.
Objetivos del capitulo.
Base de preparación.
Requisitos de clasificación.
Cambios dentro de un grupo monetario.
Ilustración técnica de la cuenta T.
Cómo determinar el flujo neto de efectivo proveniente de operaciones.
Depreciación acumulada.
Bonos por pagar.
Impuesto sobre la renta diferido.
Acciones de capital y desembolso.
Ganancias retenidas.
Amortización de plusvalía.
Inversión en compañía afiliada
Cuentas por cobrar.
Inventarios.
Cuentas por pagar.
¿ Cómo determinar el efectivo proveniente de operaciones.?.
Método indirecto.
Método directo.
Implicaciones en el análisis.
Ajustes.
Diferentes estados, diferentes objetivos.

Apéndices.
Apéndice A. Hoja de trabajo a convertir los datos.
Apéndice B. Reconstrucción analítica de las transacciones.
Implicaciones analíticas.

ESTADOS DE RESULTADOS Y UTILIDADES RETENIDAS.

Conceptos claves.
Objetivos de aprendizaje.
Cálculos de los ingresos.
Estado de resultados.
Ventas,
Costos de artículos vendidos.
Utilidad Bruta.
Costos de ventas.
Gastos de administración.
Depreciación.
Cargos no operativos
Utilidad no operativa.
Estado de resultado y utilidades retenidas.
Resumen.

PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO.

El proceso financiero de planeación y de control.


Análisis del punto de equilibrio.
Limitaciones del punto de equilibrio.
Aplicaciones del análisis del punto de equilibrio.
Apalancamiento u operativo.
Grado de Apalancamiento operativo.
Análisis del punto de equilibrio del efectivo.
Presupuesto de efectivo.
Control en compañias multidivisionales.
Sistema Du Pont. De análisis financiero.
Preguntas.
Problemas.
CONCEPTOS BASICOS DE LA
ADMINISTRACION DE COSTOS

La nota titulada CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE COSTOS, por


Don R Hansen y Maryanne M. Mowen. fue tomada del libro Administración de Costos:
Contabilidad y Control, InterntionaI Thomson Editores, S.A. de C.V., 1996 pp 29- 68.

Reproducida en el INCAE para servir con base de discusión en clase, no como ilustración del
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Enero de 1997.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Capítulo 2

Conceptos básicos de la administración de costos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo el lector será capaz de:
1. Describir un sistema de información de administración de costos, sus objetivos y
subsistemas principales, e indicar cómo se relaciona con otros sistemas de información y
de operación.
2. Explicar el proceso de asignación de costos.
3. Definir productos tangibles, intangibles y explicar por qué hay diferentes definiciones
de costos del producto.
4. Preparar estados de resultados para organizaciones industriales y de servicios.
5. Describirla relación entre las bases que generan los costos y el comportamiento de
éstos.
6. Explicar las diferencias entre los sistemas tradicionales y los contemporáneos en la
administración de costos.
de información contable, que puede dividirse en dos subsistemas principales: 1)
información de contabilidad financiera y 2) información de administración de costos. Aquí
se dará relevancia al segundo. Si bien no necesitan ser independientes,2 en términos
ideales han de estar integrados y poseer bases de datos relacionadas.
• Sistema de información de contabilidad financiera. Es un subsistema de
información contable cuya prioridad básica es la obtención de productos para los
usuarios externos; usa hechos económicos bien especificados como insumos y
procesos ajustados a ciertas reglas y convenciones. Para la contabilidad financiera, la
naturaleza de los insumos y las reglas y convenciones que regulan los procesos están
definidos por la Securities Exchange Commission (SEC, en Estados Unidos; en
México, la Comisión Nacional de Valores) y el Financial Accounting Standards
Board (FASB, en la Unión Americana; en México, Comité de Principios de
Contabilidad, dependiente del Instituto Mexicano de Contadores Públicos: IMCP, y
en Chile, Comisión de Principios y Normas de Contabilidad). El objetivo general es la
preparación de informes externos (estados financieros) para inversionistas,
acreedores, dependencias de gobierno y otros usuarios externos. Esta información se
emplea en decisiones de inversión, evaluación de la administración, vigilancia de la
actividad y medidas de regulación, entre otros.
• Sistema de información de administración de costos. Es un subsisterna de
información contable que se ocupa en primer término de la obtención de productos
para usuarios internos utilizando insumos y procesos que han de satisfacer los
objetivos de la administración. No está limitado por criterio formal alguno que defina
insumos y procesos; más bien, tales criterios se establecen internamente, de acuerdo
con los objetivos de la administración. Este sistema tiene tres grandes objetivos:3
1. Proporcionar información para el costeo de servicios, productos y otros objetos de
interés para la administración.
2. Brindar información para la toma de decisiones.
3. Dar información para planeación y control.

Los requerimientos de información que satisfacen el primer objetivo dependen de


la naturaleza del objeto costeado y las razones por las cuales la administración desea
conocer el costo; por ejemplo, los costos del producto que cubren las reglas FASB (IMPC)
se usan a fin de valuar inventarios (para la presentación del balance) y preparar estados de
resultados (se requiere el costo de ventas). En este caso, son necesarios costo de
materiales, mano de obra y otros insumos; en otros, los administradores pueden requerir
todos los costos asociados con un producto con fines de análisis de rentabilidad táctica y
estratégica. Si es así, puede necesitarse información de costos adicional en relación con
necesidades como diseño del producto, desarrollo, mercadotecnia y distribución. La
información de costos también es mi insumo básico de la planeación y el control; hace
ayuda a decidir que hacer, por que, cómo y cuán bien; por ejemplo, los datos acerca de los
ingresos y costos esperados para un nuevo producto pueden afectar su diseño y
comercialización. En esta etapa los ingresos y costos esperados pueden abarcar toda la
vida del nuevo producto; de esta manera, los costos proyectados de diseño, desarrollo,
prueba, producción, mercadotecnia, distribución y servicios constituirían información
esencial. Por último, la información de costos es un insumo básico para muchas
2 Mucho del material que se presenta a partir de aquí en esta sección, descansa en
lo siguiente artículos: Robert.S.Kaplan, The Four-Stage Model of Cost Systems Design,
Management Accounting, febrero de 1990, págs. 22-26 Steven C. Schoebelen, Integrating
an Advanced Cost Management System Into Operating Systems (1ª parte), Journal of Cost
Management, primavera de 1993, págs.60-67.
3 Estos tres grandes objetivos sirven de base para organizar los temas presentados
en el libro. En primer lugar, se exponen los conceptos básicos de los sistemas de
administración de costos. La siguiente sección, constituida por los capítulos 4-9, se enfoca
primordialmente en el primer objetivo, costeo del producto. La tercera sección (Cap. 10)
se concentra en el segundo, toma de decisiones, y la cuarta, en el tercero: planeación y
control. También debe señalarse que el objetivo de toma de decisiones está presente en las
secciones de costeo y control del producto. Para muchas decisiones administrativas; por
ejemplo, el administrador que trata de decidir entre continuar fabricando un componente o
comprarlo, precisa información de costos relevante, oportuna y exacta. En términos más
claros, debe conocer el costo de materiales, mano de obra y otros insumos productivos
asociados con la elaboración del componente, y cuáles desaparecerían si ya no lo
fabricara. También requeriría información relativa al costo de adquirirlo, incluyendo
cualquier incremento en costo de actividades internas, como recepción y almacenamiento
de bienes.

Relaciones con otros sistemas y funciones de operación


La información de costos producida por el sistema de información de
administración de costos debe ser útil y benéfica para la organización como un todo. Así,
un sistema de alta calidad ha de tener una perspectiva global de la administración. Los
administradores en muchas áreas diferentes de un negocio toman decisiones y efectúan
evaluaciones que requieren información de costos; por ejemplo, un gerente de ingeniería
debe tomar decisiones estratégicas relativas al diseño del producto. Los diseños diferentes
generan costos distintos (los costos de producción, mercadotecnia y servicios pueden
variar ampliamente de acuerdo con el diseño). Resulta evidente que es fundamental contar
con información de costos confiable y precisa relativa a los diversos diseños para una
toma de decisiones. sólidas. A fin de proporcionarla, el sistema de administración de
costos no sólo debe interactuar con el sistema de diseño y desarrollo, sino también con los
sistemas de producción, mercadotecnia y servicio al cliente. Asimismo, es importante la
información de costos para la toma de decisiones tácticas; esto es, un gerente de ventas
necesita información de costos confiable y precisa cuando enfrenta una decisión
relacionada con una orden que puede venderme por debajo del precio normal. Dicha
operación sólo seria factible si hay capacidad de producción ociosa. En este caso, una
decisión sólida requiere la interacción entre los sistemas de administración de costos,
mercadotecnia y distribución, y producción. Estos dos ejemplos ilustran que el sistema de
administración de costos debe tener una perspectiva global de la organización y que ha de
estar integrado a las funciones y sistemas no financieros dentro de ésta. Si bien en el
pasado se hacia poco esfuerzo por integrarlo a otros sistemas operativos, el ambiente
competitivo de hoy exige que las compañías pongan mucha mayor atención en la
administración de costos en todas las áreas funcionales. La figura 2-3 ilustra las relaciones
de interacción esperadas; ahí se ve que el sistema de administración de costos recibe
información de todos los sistemas operativos y también se las da. Hasta donde es
posible, ha de integrarse a los sistemas operativos de la organización, 1o cual reduce
almacenamiento y uso redundante de datos, mejora el acceso oportuno a la información y
aumenta la información confiable y precisa.
Un sistema integrado de administración de costos (Fig. 2-3) muestra que los
directivos han de subrayar la administración de costos para toda cadena de valor (Fig. 2-
4), que es la serie de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, producir, vender,
distribuir y dar servicio a un producto (o servicio).
El costeo de la cadena de valor asigna costos al conjunto de actividades que la
definen. El informe del costo de sus actividades es un importante resultado de los sistemas
de administración de costos. Una posible aplicación es el costeo de productos. La
asignación de costos de diferentes actividades de la cadena de valor a los productos, crea
distintas definiciones de costo de productos; por ejemplo, la definición tradicional
(obligatoria para efectos de valuación de inventarios y determinación de costo de ventas
para los informes externos) asigna sólo el costo de las actividades de producción a los
productos. Los costos de las actividades restantes se registran como gastos en el periodo
en que se incurren.
Más adelante se exponen otros aspectos de las definiciones de costo de productos.
Por ahora, baste comprender que la forma en que se concibe la cadena de valor puede
afectar el diseño del sistema de información de administración de costos.
Debe haber
fique la gerencia; en los reportes financieros externos, debe asignar costos a los productos
para la valuación de inventarios y la determinación del costo de las ventas. Más aún, estas
asignaciones han de conformarse según las reglas y convenciones determinadas por la
SEC (CNV) y la FASB (IMCP), las cuales no requieren que todos los costos asignados a
productos individuales estén causalmente relacionados con las demandas de los productos.
De este modo, el empleo de los principios de contabilidad financiera para definir los
costos de un producto puede llevar a sobrestimar o subestimar los costos del producto
individual. Quizá esto no sea importante para reportar los valores de inventarío y costo de
ventas, que se reportan en forma agregada, y las sobreestirnaciones y subestimaciones
pueden disminuir a medida que los valores reportados en los estados financieros sean
razonablemente exactos.
Pero al nivel del producto individual, los costos distorsionados pueden hacer que
los administradores cometan importantes errores de decisión; es decir, un gerente puede
restar erróneamente importancia y fijar un precio excesivo a un bien o articulo de alta
rentabilidad. Para la toma de decisiones se requieren costos exactos. En la medida de lo
posible, el sistema de contabilidad de costos debe producir costos exactos y que satisfacen
las convenciones de los reportes financieros; de 1o contrario, generará dos grupos de
costos de producto: uno que satisfaga al reporte financiero y otro que cubra las
necesidades de toma de decisión de la gerencia.

Sistema de Información de control operacional. Es un subsisterna de administración de


costos diseñado para proporcionar retroalimentación exacta y opurtuna referente al
desempeño de los gerentes y otro personal en relación con su control y planeación de
actividades. Tiene que ver con qué actividades deben llevarse a cabo y evaluar cuán bien
se realizan. Se enfoca en la identificación de oportunidades para mejorar y ayudar a
encontrar formas de lograrlo. Un buen sistema de información de control operacional
brinda información que ayuda a los gerentes a involucrarse en un programa de
mejoramiento continuo en todos los aspectos del negocio.
La información de costo del producto desempeña una función muy importante,
pero no basta. Los datos para planear y controlar son abundantes y comprenden toda la
cadena de valor; esto es, cada organización de manufactura y de servicios que persigue
utilidades, existe para atender a los clientes; de este modo, un objetivo de un sistema de
control operacional es mejorar el valor que aquellos reciben. Los productos y servicios
deben producirse de manera que se ajusten a necesidades especificas de los clientes
(obsérvese cómo afecta esto el sistema de diseño y desarrollo en la cadena de valor).
Calidad, precios apropiados y bajos costos de operación y mantenimiento del producto
posteriores a la compra, también son aspectos importantes para el cliente. Un segundo
objetivo es mejorar las utilidades proporcionando este valor. Les productos de calidad,
bien diseñados, sólo pueden ofrecerse si también dan un aceptable rendimiento a los
diseños de la compañía. La información de costos referente a la calidad, diferentes diseños
de productos y necesidades del cliente posteriores a la compra, es vital para el control y la
planeación administrativas.4

ASIGNACIÓN DE COSTO: ATRIBUCION DIRECTA, RASTREO


DE LA BASE Y ADJUDICACIÓN
___________________
Objetivo 2
Explicar el proceso Para estudiar la contabilidad de costos y el sistema de control de operaciones, es importan-
asignación de entender el significado de costo, familiarizarse con la terminología de costos asociada con
costos. estos dos sistemas y comprender el proceso usado para asignarlos, uno de los procesos
clave del sistema de contabilidad de costos. El mejoramiento del proceso de asignación es
uno de los aspectos más importantes en la evolución de la administración de costos en
años. Antes de analizar tal proceso, se ha de definir costo.
4 Los dos objetivo, mejorar el valor al cliente y las utilidades proporcionando este valor,
se profundizan en Peter B.B.Turney, Activity.Based Management, Management
Accounting, enero de 1992. págs. 20-25.
Costo es el valor en efectivo o su equivalente sacrificado a cambio de bienes y
servicios que brindarán un beneficio futuro o actual a la organización. Se dice equivalente
de efectivo porque los activos que no están en efectivo son intercambiables por los
artículos o servicios deseados, como equipo por materiales usados en la producción.
Se incurre en costos con objeto de producir beneficios futuros. En una empresa
con fines lucrativos, esto suele significar ingresos. A medida que los costos se consumen
en la producción de ingresos, se dice que expiran y se denominan gastos. En cada periodo,
los gastos se deducen de los ingresos en el estado de resultados para determinar las
utilidades del periodo. Una pérdida es un costo que expira sin producir ingreso; por
ejemplo el costo de un inventario no asegurado destruido por una inundación puede
clasificarse como pérdida en el estado de resultados. Muchos costos no expiran en un
período dado; se clasifican como activos y aparecer en el balance. Las computadoras y los
edificios son ejemplos de activos que duran más de un período. Nótese que la principal
diferencia entre un costo que se clasifica como gasto o activo es el tiempo. Esta distinción
es importante y se retomará más adelante.

Objetos de costo
Los sistemas de costos están estructurados para medir y asignar costos a las
entidades, denominadas objetos de costo. Un objeto de costo es cualquier cosa, como
productos, departamentos, proyectos, actividades y demás, para los cuales se miden y se
asignan los costos por ejemplo, si se desea determinar cuánto cuesta producir un barco, el
objeto de costo es la nave. Si se quiere establecer el costo de operación de un
departamento de mantenimiento en una planta industrial el objeto de costo es ese
departamento. Si el objetivo es definir el costo de desarrollo de un nuevo juguete, el objeto
de costo es el proyecto de desarrollo Como ejemplo final, se deben mencionar las
actividades. Una actividad básica de trabajo llevada a cabo dentro de una organización;
también puede definirse como una agregación de acciones dentro de una organización que
es útil a los administradores con el fin de planear, controlar y tomar decisiones. En años
recientes, las actividades han surgido como objetos de costo muy importantes, y han
adquirido una función predominante en el desarrollo de los nuevos sistemas de
contabilidad y administración de costos. También posee en un papel clave en la asignación
de costos a otros objetos de costo. Los ejemplos de actividades incluyen instalación de
equipos para la producción, mover materiales y bienes, compras, facturación,
mantenimiento, envíos, diseño de ingeniería e inspección.

Exactitud de las asignaciones


La asignación de costos a los objetos o actividades que represente pertenecen al
objeto de costo es una tarea fundamental. Una asignación distorsionada puede producir
decisiones erróneas y malas evaluaciones; es decir, si un gerente de planta trata de decidir
si sigue produciendo energía o la adquiere de una compañía local, una evaluación exacta
de cuánto cuesta producirla es básica para el análisis. La sobreestimación del costo de
generarla puede sugerirle la eliminación del departamento de energía a favor una compra;
en cambio, la asignación exacta de costos quizá indique lo opuesto. Es fácil advertir que
las malas asignaciones de costos pueden resultar muy costosas.
Rastreo. La relación de los costos con los objetos respectivos puede incrementar la
exactitud de las asignaciones de costos. Éstos se asocian en forma directa o indirecta con
los objetos de costo. Los costos indirectos son aquellos que no pueden rastrearse con
facilidad y exactitud hasta un objeto de costo; en cambio, los costos directos se pueden
seguir sin problema hasta dicho objeto.5 La facilidad de rastreo significa que los costos se
asignan usando una relación causal; esto es, la rastreabilidad es la posibilidad de asignar

5 Esta definición de costos directos se basa en el glosario de términos generales preparado por
Computer Aided Manufacturing-International, Inc. (CAM-l). Véase Norm Raffish y Peter B.B.
Turney, GIosury of Activity-Based Ma nagement, Journal of Cost Management, otoño de 1991,
págs. 53-63. Otros términos que se definen en este capitulo también siguen dicho glosario.
de manera directa un costo a un objeto de un modo factible económicamente por medio de
una relación causal. Entre más costos puedan rastrearse al objeto, mayor será la exactitud
de las asignaciones de costos. Establecer la rastreabilidad es un elemento clave en la
elaboración de una asignaciones exacta de costos.
Métodos de rastreo. La rastreabilidad significa que los costos pueden asignarse fácil y
exactamente; rastreo es la asignación real de costos a un objeto usando una medida
observable de los recursos consumidos por dicho objeto. El rastreo ofrece dos opciones:
1) atribución directa y 2 ) rastreo de la base que lo genera. La atribución directa es el
proceso de identificar y asignar costos asociados física o específicamente al objeto de
costo, los cuales suelen identificarse por medio de la observación física; por ejemplo, el
departamento de energía es el objeto de costo. El sueldo del supervisor del departamento y
el combustible usado para producirla son costos identificables de modo especifico
(mediante la observación física) con el objeto de costo (el departamento de energía).
Como segundo ejemplo, considérense los materiales y mano de obra usados en la
manufactura de un producto. Ambos son físicamente observables y, por lo tanto, sus
costos se pueden cargar a un producto de manera directa. Desde un punto de vista ideal,
todos los costos se deben cargar a los objetos de costo usando la atribución directa. Por
desgracia, a menudo no es posible observar la cantidad exacta de recursos que consume un
objeto de costos. El segundo enfoque es usar un razonamiento de causa-efecto a fin de
identificar los factores, denominadas bases generadoras, que se pueden observar y que
miden el consumo de recursos de un objeto de costo. Las bases son factores que causan
cambios en el uso de recursos, actividad, costos e ingresos. El rastreo de las bases es el
empleo de bases con objeto de asignar costos a los objetos de costo. Aunque es menos
preciso que la atribución directa, si la relación causa-efecto es sólida, cabe esperar un alto
grado de exactitud.
Existen dos tipos de bases útiles para el rastreo de los costos hasta los objetos de
costos 1) bases de recursos y 2) bases de actividades. Las bases de recursos miden la
demanda de recursos de las actividades; se usan para asignarles el costo de aquellos; por

ejemplo, considérese la actividad de mantenimiento de equipos, la cual usa muchos


recursos uno es la energía consumida a fin de operar las herramientas (y otros equipos) de
mantenimiento. La base de recursos, el kilowatt hora, sirve para asignar el costo de la
energía a la actividad de mantenimiento. Las bases de actividad miden las demandas
colocadas sobre las actividades por parte de los objetos de costo; se usan para asignar el
costo de las actividades a los objetos de costo; por ejemplo, la base de actividad “cantidad
de horas trabajadas en mantenimiento” serviría para asignar el costo de la actividad,
mantenimiento del equipo, al objeto de costo: el departamento de producción. El rastreo
de la base se ilustra en la figura 2-5. Los procedimientos de cálculo para rastrear los costos
a las actividades y otros objetos de costo se pormenorizan en capítulos posteriores. En este
momento, lo fundamental es entender que resulta posible rastrear costos a los objetos de
costo a través de bases de recursos y actividades.
COSTOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
______________
Objetivo 3 El producto de las organizaciones representa uno de los objetos de costos más importantes.
Definir productos Hay dos tipos de productos: tangibles y servicios. Los productos tangibles son bienes
Tangibles, intangi- producidos por medio de la conversión de materia primas mediante mano de obra y bienes
bles y explicar por de capital como plantas, terrenos y maquinarías. Algunos ejemplos son televisiones, ham-
qué hay diferentes burguesas, automóviles, computadoras, ropas y muebles. Los servicios son tareas o activi-
definiciones de cos- dades llevadas a cabo para un cliente o una actividad efectuada por un cliente usando los
tos del productos. Productos o instalaciones de la organización. También se producen usando materiales, ma-
no de obra y bienes de capital. Compañías de seguros, consultorios médicos y dentales, fu-
nerarias y contabilidad son algunos ejemplos de actividades de servicios que se realizan
para los clientes. La renta de autos, películas y equipo para esquiar, ejemplifica los servi-
cios en que el cliente usa productos o instalaciones de la organización.
Los servicios se diferencian de los productos tangibles en tres dimensiones importantes:
intangibilidad, caducidad e inseparabilidad. Intangibilidad significa que los compradores
de servicios no pueden ver, sentir, oír ni probar el servicio antes de comprarlo, así que los
servicios son productos intangibles. Caducidad quiere decir que no se pueden almacenar
(existen muy pocos casos era que los bienes tangibles no sean almacenables). Por último,
inseparabilidad significa que los productores y compradores de servicios deben, en
términos generales, estar en contacto directo para que tenga lugar el intercambio. En
efecto, los servicios a menudo son inseparables de sus productores; por ejemplo, el
examen de la vista requiere que tanto paciente corno optometrista estén presentes. En
contraste, los fabricantes de productos tangibles no precisan un contado directo con los
compradores; es decir, los compradores de automóviles no necesitan reunirse con los
ingenieros y trabajadores de la línea de ensamble que los producen.
Las organizaciones que generan productos tangibles se denominan organizaciones
manufactureras y las que elaboran bienes intangibles, organizaciones de servicios. Los
administradores de ambas deben saber cuánto cuesta cada producto; por ejemplo, los
costos exactos de un producto son vitales para un análisis de la rentabilidad y decisiones
estratégicas referentes al diseño, precio y mezcla del mismo. El costo individual de cada
producto puede referirse a ambos: por ello, cuando aquí se estudian costos de productos,
se hace referencia tanto a tangibles como intangibles.

Diferentes costos para distintos propósitos


El costo del producto es una asignación de costo que satisface un objetivo bien específico
por la administración, de allí que su significado dependa del objetivo definido por ésta. La
definición del costo del producto ilustra un principio fundamental de la administración de
costos "Diferentes costos para distintos propósitos”. Este axioma no debe asarse para
justificar la proliferación de métodos de costeo de productos; por ejemplo, el método de
asignación de costo para el reporte financiero debe recaer básicamente en adjudicaciones,
mientras que una atribución directa y el rastreo de la base pueden utilizarse sobre todo
para pro ver las asignaciones exactas de costo de producto individual, necesarias en la
torna de decisiones y la planeación por parte de la administración; sin embargo, a medida
que los costos asignados se ajusten a la definición de FASB (1MCP) de costo del
producto, el método de asignación de costo usado en los reportes financieros puede ser
idéntico al utilizado en la satisfacción de otros objetivos de determinación de costos de la
administración. Para el costeo de productos, el empleo de más métodos de los necesarios
puede resultar confuso (en especial para los administradores no financieros) y poner en
duda la credibilidad del sistema de información de administración de costos.6
Las definiciones de costo de producto pueden diferenciarse de acuerdo con su objetivo; la
figura 2-7 muestra tres ejemplos y algunos de los objetivos; que satisfacen. Para
decisiones sobre precios, mezcla de productos y análisis estratégicos de rentabilidad, todos
los costos rastreables han de asignarse al producto e incluir los costos de las actividades

6 Para un análisis adicional de este punto, véase Steven C. SchnoebeIen, Integrating an


Advanced Cost Management System Into Operating Systems.
más importantes de la cadena de valor: investigación y desarrollo, producción,
mercadotecnia y servicios al cliente. Ante decisiones estratégicas de diseño del producto y
análisis de rentabilidad táctica, se requieren costos de producción, mercadotecnia y
servicios al cliente (que abarcan costos posteriores a la compra para el cliente). En
reportes financieros externos, las reglas de FASB (IMCP) y las convenciones determinan
que sólo se usen los costos de producción en el cálculo de los costos del producto Otros
objetivos pueden aplicar otras definiciones (además de las que se presentan en la fig. 2-7).

___________
Figura 2-7 Ejemplos de definiciones de productos.

Costos del producto y reportes financieros externos


Uno de los objetivos centrales de un sistema de administración de costos es calcular los
costos del producto para el reporte financiero externo. Para el costeo de productos, las
convenciones impuestas por fuera dictan que los costos se clasifiquen conforme los
propósitos o funciones especiales que atienden y se subdividen en dos categorías
funcionales importantes: producción y no producción.
Los costos de producción están asociados con la fabricación de bienes o la provisión de
servicios; los costos de no producción, con las funciones de ventas y administración. Para
los bienes tangibles, ambos se conocen con frecuencia como costos de fabricación y costos
de no fabricación, respectivamente. Los costos de producción pueden clasificarse luego en
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos. Sólo estos tres elementos de
costos son asignables a productos para reportes financieros externos.
Materiales directos. Son los materiales rastreables al bien o servicio que se está
produciendo. Su costo puede cargarse directamente a los productos, ya que la observación
física permite medir la cantidad consumida por producto lis materiales que se vuelven
parte de un producto tangible o los que se usan con objeto de proporcionar un producto,
suelen clasificarse como materiales directos; por ejemplo, acero en un automóvil, madera
en muebles,. alcohol en perfumes, mezclilla en pantalones, frenos dentales, gasas y
anestesia para una operación, un féretro para un servicio funerario y comida en una línea
aérea.

Mano de obra directa. Es trabajo rastreable hasta los bienes o servicios en producción.
Como sucede con los materiales directos, la observación física permite medir la cantidad
de trabajo utilizada en la elaboración del producto o servicio. Los empleados que
convierten la materia prima en producto o que proporcionan un servido a un cliente, se
clasifican como mano de obra directa; por ejemplo, los trabajadores de una línea de
ensamble en Chrysler, un chef en un restaurante, una enfermera que atiende una operación
a corazón abierto y un piloto de Delta Airlines.

Gastos indirectos. Todos los costos de producción, además de los materiales directos y
mano de obra directa, se agrupan en esta categoría. En una empresa manufacturera,
también se conocen como gastos o cargo de fabricación. Dicha categoría contiene una
gran variedad de puntos. Se requieren muchos insumos además de los materiales y la
mano de obra directos para producir los productos. Los ejemplos pueden incluir
depreciación de edificios y equipo, mantenimiento, suministros, supervisión, manejo de
materiales, energía, impuestos, jardinería ornamental, seguridad de la planta. Los
suministros suelen ser los materiales necesarios para la producción, aunque no se vuelvan
parte del producto final o no se usen a fin de proveer un servicio. El detergente para
vajillas en un restaurante de comida rápida y el lubricante para el funcionamiento de
equipos son ejemplo de suministros.
Por lo general, los materiales directos que forman una parte insignificante del
producto final se consideran gastos indirectos como un tipo especial de materiales
indirectos. Esto se justifica con base en costo y conveniencia. Aquí el costo del rastreo es
mayor que el beneficio de incrementar la exactitud. El pegamento usado en muebles o
juguetes es un ejemplo.
El costo de tiempo extra para los trabajadores directos también suele asignarse a
los gastos indirectos, pues ninguna línea de producción en particular se puede identificar
como causa del tiempo extra. Así, el costo del tiempo extra es común a todas las líneas de
producción y, por lo tanto, es un costo indirecto de fabricación. Nótese que nada más el
costo de tiempo extra en sí se trata de esta forma. Si se paga una tarifa regular de 8 dólares
y un premio de 4 dólares por el tiempo extra, tan sólo el premio se asigna a los gastos
indirectos. La tarifa regular se considera costo directo del trabajo; pero en ciertos casos el
tiempo extra está asociado con cierta producción, por ejemplo una orden especial cuando
la producción está asociado con cierta producción, por ejemplo una orden especial cuando
la producción está al 100% de capacidad. Entonces es apropiado tratarlo como un costo
directo de mano de obra.

Costos de ventas y costos administrativos. Existen dos categorías de costos no


relacionados con la manufactura: costos de ventas y costos administrativos que, para los
reportes financieros externos, son costos del período o no inventariables, los cuales se
gastan en el lapso en que se emplean. Por dicha razón, ninguno se puede y asignar a los
productos o aparecer como parte del valor registrado en los inventarios en el balance. En
una organización manufacturera, el nivel de estos costos puede ser significativo (a menudo
mayor del 25% de los ingresos por venta), así que controlarlos puede significar mayores
ahorros que el control ejercido en el área de los costos de producción. En las
organizaciones de servicios, la importancia relativa de los costos de ventas y
administrativos depende de la naturaleza del servicio en producción; por ejemplo, médicos
y dentistas hacen poca mercadotecnia, por lo cual tienen costos de ventas mínimos. Por
otro lado, una línea aérea puede incurrir en costos de mercadotecnia sustanciales.
Los costos necesarios para comercializar y distribuir un producto o servicio son
costos de ventas o de mercadotecnia. A menudo se denominan costos de obtención o
llenado de la orden. Algunos ejemplos son sueldos y comisiones del personal de ventas,
publicidad, almacenamiento, envíos y servicio al cliente. Los primeros dos son ejemplos
de costos de obtención de la orden; los últimos tres son costos de llenado.
Todos los costos asociados con la administración general de la organización que no se
puede asignar en forma razonable a los costos de mercadotecnia o de producción son
costos administrativos. La administración general tiene la responsabilidad de asegurar que
las diferentes actividades de la organización estén integradas apropiadamente para
alcanzar la misión global de la empresa. El presidente de cita, por ejemplo está
preocupado por la eficiencia en el desempeño de sus respectivas funciones tanto de
mercadotecnia como de producción. Integrarlas es esencial a fin de maximizar las
ganancias globales. Algunos costos administrativos son sueldos de ejecutivos, honorarios
legales, impresión del reporte anual, contabilidad general e investigación y desarrollo.
Costos de conversión y primo. La clasificación de manufactura y de no manufactura
origina algunos conceptos de costos relacionados. La delimitación funcional entre costos
de manufactura y de no manufactura es la base de los conceptos de costos no
inventariables e inventariables (al menos para fines de reportes externos). Las
combinaciones de los diversos costos de producción también producen los conceptos de
costos de conversión y costo primo. El costo primo es la suma del costo de los materiales
directos y el costo de la mano de obra directa. El costo de conversión es la adición de
costos de mano de obra directa y gastos indirectos; en una manufacturera, puede
interpretarse como el costo de convertir la materia prima en producto final.

ESTADOS FINANCIEROS EXTERNOS


_____________
Objetivo 4 La clasificación funcional es la clasificación de costos para los reportes externos. Al
Preparar estados de preparar un estado de resultados, los costos de producción se separan de los costos de
Resultados para or- ventas y administrativos pues se ven como costos del producto, y los costos de ventas y
ganizaciones indus- administrativos, como pertenecientes al período. Así, los costos de producción relativos a
triales y de servicio. los productos vendidos se reconocen como gasto (costo de las ventas) en el estado de
resultados. Los costos de producción correspondientes a los artículos no vendidos se
reportan como inventario en el balance. Los gastos administrativos y de ventas se ven
como costos del período y se deducen como gastos en cada periodo; ninguno aparecerá en
la hoja de balance.

Estado de resultados: empresa manufacturera


El estado de resultados basado en una clasificación funcional para una empresa
manufacturera (o fabricante) se presenta en la tabla 2-1, Este estado sigue el formato
tradicional que se enseña en un curso de introducción a la contabilidad financiera. La
utilidad calculada según una clasificación funcional, se denomina con frecuencia ingreso
de costeo de absorción o ingreso de costeo completo, ya que todos los costos de
fabricación se asignan al producto.

Organización industrial. Estado de resultados para el año que terminó


el 31 de diciembre de 1995

Ventas $2 000 000


Costo le ventas
Inventario inicial de artículos terminados $ 250 000
Más: casto de producción 1 200 000
Artículos disponibles para la venta $1 450 000
Menos inventario de artículos terminados (150 000) 1 300 000
Utilidad bruta $700 000
Menos: gastos operativos
Gastos de venta $ 300 000
Gastos administrativos 150 000 (450 000)
Utilidad antes de impuestos $ 250 000
En el enfoque de costeo de absorción, los gastos se separan por función y después se
deducen de los ingresos para llegar a la utilidad antes de impuestos. Hay dos categorías
funcionales de gastos importantes: costo de ventas y gastos de operación (tabla 2-1), que
corresponden, respectivamente, a los gastos de una empresa manufacturera y otra de
servicios. El costo de las ventas pertenece a materiales directos, mano de obra directa y
gastos indirectos relativos a las unidades vendidas. Para calcular el costo de ventas, se
determina el costo de producción.

Costo de producción. Representa el costo total de los bienes terminados en el periodo


vigente. Los únicos costos que se les asignan son los costos de fabricación de materiales y
mano de obra directos y gastos indirectos. Los detalles de esta asignación de costos sedan
en un estallo de apoyo, denominado estado de costos de producción (véase tabla 2-2).

_______________
Tabla 2-2 Estado de costos de producción para el año que terminó el 31 de diciembre de 1995

Materiales directos:
Inventario inicial $200 000
Más: compras 450 000
Materiales disponibles $650 000
Menos: inventario final (50 000)
Materiales directos usados $ 600 000
Mano de obra directa 350 000
Gastos indirectos de fabricación:
Mano de obra indirecta $122 500
Depreciación 177 500
Renta 50 000
Servicios públicos 37 500
Impuestos prediales 12 500
Mantenimiento 50 000 450 000
Total de suma de costo de fabricación 1 400 000
Más: inventario inicial de producción en proceso 200 000
Total de costos de fabricación $1 600 000
Menos: inventario final de producción en proceso (400 000)
Costo de producción $1 200 000

En dicha tabla los costos reales de fabricación sumados durante el periodo se añaden a los
costos de fabricación encontrados en el trabajo inicial en proceso, lo cual lleva a los costos
totales de fabricación. Los costos totales al terminar el trabajo en proceso se deducen de
los costos totales de fabricación para llegar al costo de producción. Si dicho costo es para
un solo producto, el. costo promedio por unidad se calcula dividendo el costo de
producción entre las unidades fabricadas. Supóngase que el estado en la tabla se preparó
para la producción de botellas de perfume y que se terminaron 240 000 unidades durante
el periodo. Así el costo promedio unitario es de $5(1 200 000/240 000).
La producción en proceso consiste en todas las unidades parcialmente
terminadas en producción en un momento dado. El trabajo inicial en proceso corresponde
a las unidades semiterminadas a la mano al inicio del período; el trabajo final en proceso,
a las unidades a la mano al final del mismo. En el estado de costo de producción, su costo
se reporta como el costo del inventario inicial de producción en proceso y el costo del
inventario final de producción en proceso. El costo del inventario inicial de producción en
proceso representa los costos de fabricación acarreados del periodo anterior el costo del
inventario final de producción en proceso, los costos de fabricación que podrían acarrearse
al siguiente. En ambos casos, tiene que incurrirse en costos adicionales de fabricación para
terminar las unidades de trabajo en proceso.
Estados de resultados: organización de servicios

La tabla 2-1 presenta un estado de resultados para una empresa de servidos. En estas
organizaciones, el costo de los servicios vendidos no se calcula como en una empresa
manufacturera. Según revela el estado de resultados, no hay inventarios de productos
terminados inicial ni final. A diferencia de una empresa manufacturera, las organizaciones
de servicios carecen de inventarios de bienes terminados, pues no es posible almacenar
servicios. Así, en una comparación directa con las manufactureras, el costo de los
servicios vendidos siempre corresponderá al costo de producción y, como se ilustra ir la
tabla 2-3, dicho costo (equivalente al costo de producción) se calcula con el formato de la
tabla 2-2.
En la tabla 2-3 se advierte que es posible tener trabajo en proceso para los
servicios; por ejemplo, los croquis o planos de un arquitecto o los pacientes de un
ortodoncista en numerosas etapas del tratamiento.

Organización de servicio. Estado de resultados para el año que terminó el 31


de diciembre de 1995

Ventas $325 000


Menos
Costo de servicios vendidos:
Inventario inicial de producción en proceso $ 10 000
Costos de servicio agregados:
Materiales directos $ 50 000
Mano de obra directa 90 000
Gastos indirectos 115 000 255 000
Total $265 000
Menos: Inventario final de producción en proceso 15 000 250 000
Utilidad bruta $75 000
Menos: gastos de operación
Gastos de ventas $ 4 000
Gastos administrativos 17 500 21 500
Utilidad después de impuestos $53 500

BASES DE COSTO Y COMPORTAMIENTO DEL COSTO


______________
Objetivo 5 Preparar la información de costos para los reportes financieros externos es importante,
Describir la relación pero resulta vital para otros objetivos de costos de productos y el control de operaciones.
entre las bases que Entender el comportamiento de costos es fundamental a fin de satisfacer estos objetivos
generan los costos y adicionales. El comportamiento del costo trata cómo cambian con respecto a las modifica-
el comportamiento ciones en los niveles de actividad, las cuales se miden mediante las alteraciones en la base
de éstos. del costo asociado con la actividad. Las bases de costos son factores que modifican el
costo; dado que lo controlan o causan, sirven para describir su comportamiento; por lo
tanto, para evaluar el comportamiento de costo deben medirse la actividad y los cambios
en la base de costo de la actividad; es decir, si el trabajo en la línea de producción es la
actividad, los costos de la mano de obra directa pueden deberse a la misma y las horas de
mano de obra directa sedan la selección lógica como base del costo. A medida que se
modifican estas horas, cabe esperar que cambien los de mano de obra directa.
Conocer el comportamiento de los costos puede ser de sumo interés para el
costeo, planeación, control y toma de decisiones en relación con un producto. Por tal
razón, la descripción del comportamiento de costos para las actividades quizá sea uno de
los aspectos más valiosos del sistema de información de administración de costos. Por lo
general, se identifican tres categorías importantes del comportamiento de costos: fijos,
variables y mixtos.
Costos fijos
Los costos fijos son costos que era total permanecen constantes dentro de la escala
relevante a medida que cambia el nivel de la base de costos. Para ilustrar el
comportamiento de los costos fijos, considérese una planta que produce computadoras
personales. Uno de los departamentos monta las unidades de disco de 5.25 pulgadas (dos
por PC). La actividad es la inserción de la unidad controlador de disco y la base del costo,
la cantidad de computadoras procesadas. El departamento opera dos líneas de producción
y cada una puede procesar hasta 10 000 unidades por año. Los trabajadores de producción
de cada línea son supervisados por un gerente de línea, al que se le pagan $24 000 dólares
al año. Para la producción de hasta l0 000 unidades, basta un supervisor; para la
producción de 10 001a 20 000 unidades se requieren dos. El costo de supervisión para los
diversos niveles de producción de la planta (que pertenece a Days Computers) es:

Days Computers

Supervisión Computadoras procesadas Costo unitario

$24 000 4 000 $6.00


24 000 8 000 3.00
24 000 10 000 2.40
48 000 12 000 4.00
48 000 16 000 3.00
48 000 20 000 2.40

El primer paso es definir una base apropiada del costo; en este caso es el número de computadoras
procesadas. El segundo es establecer qué se entiende por escala relevante, dentro del cual el costo
fijo asumido es válido para las operaciones normales de la empresa. Supóngase que la escala
relevante está entre 12 000 y 20 000 computadoras procesadas. Nótese que el costo total de la
supervisión es constante dentro de esta escala a medida que se procesan más computadoras. Days
Computers paga $48 000 dólares por la supervisión, sin importar si se procesan 12 000, 16 000 ó
20 000 máquinas.
Póngase particular atención a las palabras en total en la definición de costos fijos. Mientras el
costo total de la supervisión no se altera aunque se procesen más computadoras, el costo por unidad
cambia a medida que se modifica el nivel de la base de los costos. Como lo muestra la tabla, dentro
de la escala relevante el costo por unidad de la superficie baja de $4 a $2.40. Por el
comportamiento de los costos fijos por unidad, es fácil suponer que los cambios en el nivel de la
base del costo afectan los costos fijos, y no es así. A menudo, los costos fijos por unidad pueden
desconcertar y afectar en forma adversa algunas decisiones. Con frecuencia son preferibles los
costos fijos totales.
Es factible obtener una visión adicional de la naturaleza de los costos fijos si se muestran
de manera gráfica (Fig. 2-8). Como se aprecia, una línea horizontal describe el comportamiento del
costo fijo para la escala relevante. Nótese que para las 12 000 computadoras procesadas, el costo de
supervisión es de $48 000; que se mantiene con 16 000 computadoras procesadas. Esta línea
muestra que el costo permanece estable a medida que el nivel de la base del costo varía. Para la
escala relevante, los costos fijos totales pueden representarse por medio de la siguiente ecuación
lineal:

F = costos fijos totales

En el ejemplo de Days Computers, el costo de supervisión fue de $48 000 para cualquier nivel
de producción entre 10 001 y 20 000 computadoras procesadas; por esto,
la supervisión es un costo fijo y la ecuación del costo fijo en este caso es de F= $48 000.
En términos estrictos, esta ecuación supone que los costos fijos son de $48 000 dólares para todos
los niveles (sí la línea se extiende al eje vertical, como se indica por medio de la porción punteada
en la figura). Aunque este supuesto no es verdad, es menos inocuo si las decisiones operativas se
confinan a la escala relevante.
Costos variables
Los costos variables se definen como costos que en total varían en producción directa a
los cambios en la base de costos. Para ilustrarlo, se ampliará el ejemplo de Days
Computers a fin de incluir el costo de las unidades de disco. Como en la supervisión, la
actividad es la inserción de las unidades de disco y la base del costo, la cantidad de
computadoras procesadas. Cada una requiere dos unidades de disco de 525 pulgadas, con
un costo unitario de 30 dólares; así, el costo de las unidades de disco por máquina es de 60
dólares (2 x 30). El costo de las unidades para los diferentes niveles de actividad es:

Days Computers

Costo de las unidades Cantidad de computadoras procesadas Costo unitario


$ 240 000 4 000 $60
480 000 8 000 60
720 000 12 000 60
960 000 16 000 60
1 200 000 20 000 60

Conforme se producen más computadoras, el costo total de las unidades de disco se


incrementa en proporción directa; por ejemplo, mientras la producción se duplica de 8 000
a 16 000 máquinas, el costo total de las unidades de disco pasa de 480 000 a 960 000
dólares. Nótese que además el costo unitario de los materiales directos es constante.
Los costos variables también pueden representarse por medio de una ecuación
lineal. Aquí el costo total variable depende del nivel de la base del costo. Esta relación se
debe por medio de la expresión siguiente:

Yv - VX
donde Yv = costos variables totales
V = costo variable por unidad
X = número de unidades de la base del costo

Descripción gráfica. En el ejemplo de Days Computers, la relación que describe el costo


del material directo es Yv = SWX, donde X = la cantidad de computadoras procesadas. La
tabla 2-1 ilustra un costo variable, cuyo comportamiento se representa por medio de una
línea recta que sale directamente del origen. Obsérvese que en cero unidades procesadas,
el costo variable total es cero; sin embargo, a medida que la producción de unidades se
incrementa, el costo variable total también lo hace. Se puede observar que el costo total
sube en proporción directa a la cantidad de computadora procesadas (la base del costo); la
tasa de incremento se mide en la cantidad de micros procesadas. A las 12 000 máquinas,
el costo total de las unidades de disco es de $720 000 (o $60 dólares si 12 000
computadoras procesadas), a las 16 000 computadoras, el costo total es de $960 000.
Supuesto de linealidad. La definición de costos variables dada arriba y la gráfica en la
figura 2-9 entrañan una relación lineal entre el costo de las unidades de disco y la cantidad
de aparatos procesados. ¿Cuán razonable es la suposición de que los costos son lineales?
¿Realmente suben en proporción directa alas incrementos en el nivel de la base del costo?
Si no es así, cuán bien se aproxima esta función del costo lineal supuesta a la función
subyacente del costo?

Las economistas suelen suponer que los costos variables se incrementan a una tasa
descendente hasta cierto volumen, a partir del cual lo hacen en una tasa ascendente. Este
tipo de comportamiento no lineal se presenta en la figura 2-10, donde los costos variables
suben conforme aumenta la cantidad de unidades, aunque no en proporción directa.
¿Y qué pasa si el punto de vista no lineal refleja la realidad con más exactitud?
¿Qué hacer entonces? Una posibilidad es definir la función del costo actual, aunque cada
actividad puede tener una función diferente de costo (este enfoque llega a consumir mucho
tiempo y es caro, si es que se logra). Es más simple suponer una relación lineal.
Si se considera la relación lineal, la principal preocupación es que también este
supuesto se aproxima a la función de costo subyacente. La figura 2-11 da cierta idea de las
consecuencias de suponer una función de costo lineal. Como sucede con los costos fijos,
ea factible definir la escala relevante como el ámbito de actividad para el cual son válidas
las relaciones de costo supuestas. Aquí la validez se refiere a cuánto se aproxima la
función de costo lineal a la función de costo subyacente. Nótese que para las unidades de
la base de coste más allá de X*, la aproximación parece romperse.

Costos mixtos

Los costos mixtos tienen un componente fijo y otro variable; por ejemplo, los
representantes de ventas a menudo reciben un sueldo más una comisión por ventas.
Supóngase que Days Computers; tiene diez representantes y que cada uno percibe $30 000
dólares al año, más una comisión de $50 dólares por computadora vendida. La actividad es
la venta y la base de costos, las unidades vendidas. Si se venden 10 000, el costo de ventas
total (asociado con los representantes de ventas) es de $ 800 000, suma del costo fijo del
sueldo de $300 000 (10 x 30 000)y el costo variable de $500 000 ($50 000 x 10 000). La
ecuación lineal de un costo mixto está dada por:
Unidades de bases de costos

Y = costo fijo + costo variable total


Y = F + VX
Donde Y = costo total
Para Days Computers, la siguiente ecuación representa el costo de ventas:
Y=$300 000 + $50X
La tabla da el costo de ventas para los diversos niveles de actividad de ventas:

Days Computer

Costos fijos Gastos variables Costos Computadoras Costo de ventas


de ventas de ventas totales vendidas por unidad
$300 000 $200 000 $500 000 4 000 $125.00
300 000 400 000 700 000 8 000 87.50
300 000 600 000 12 000 16 000 75.00
300 000 800 000 1 100 000 16 000 68.75
300 000 1000 000 1 300 000 20 000 65.00

La gráfica del ejemplo de costos mixtos se ilustra en la figura 2-12 (donde se supone que la escala
relevante es 0 a 20 000 unidades). Los costos mixtos se representan con una línea que interesa el
Eje vertical (aquí, a $300 000). La intersección corresponde al componente del costo fijo,
y el margen de la línea da el costo variable por unidad de la base de costo (el margen es
$50 para este caso).

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS TRADICIONALES


Y CONTEMPORÁNEOS
___________
Objetivo 6 Los sistemas de administración de costos pueden clasificarse en forma general como tradi-
Explicar las diferen- cionales y contemporáneos7. Si bien ambos se encuentran en la práctica, los tradicionales
Cias entre los siste- se utilizan más que los contemporáneos; no obstante, aumenta el uso de éstos, en particu-
mas tradicionales y lar entre las organizaciones que enfrentan mayor incremento en la diversidad de productos
los contemporáneos mayor complejidad de productos, ciclos de vida más cortos del producto, más requeri-
en la administra- mientos de calidad e intensas presiones de la competencia. Estas organizaciones a menu-
ción de costos. do adoptan un enfoque de fabricación JIT e implantan una tecnología de fabricación
avanzada (que se analiza en el Cap. 9). Para aquellas que operan en este ambiente
avanzado de manufactura, un sistema tradicional de administración de costos quizá no sea
el adecuado. Se requiere información de costos más relevante y oportuna para que puedan
contar con una ventaja competitiva sostenible de largo plazo. Las organizaciones deben
mejorar el valor recibido por sus clientes, al mismo tiempo que incrementan sus utilidades.
Para el ambiente de fabricación avanzado son fundamentales la mejor evaluación del
comportamiento de costos, el incremento en la exactitud en el costeo de productos y la
búsqueda de continuas mejoras en los costos.

Sistemas tradicionales de administración de costos: una breve revisión general

Recuérdese que los sistemas de administración de costos están compuestos por dos
subsistemas: contabilidad de costos y control de operaciones; así, al estudiarlos es lógico y
conveniente analizarlos por separado. Ahora, lo que es verdad para un subsistema lo es
para el sistema global de administración de costos.

7
Las primeras dos partes principales de este texto corresponden a los subsistemas de contabilidad de costos y de
control de operaciones del sistema de administración de costos. A su vez, por sus características una se subdivide en
diseño tradicional y contemporáneo. Las particularidades de dichos sistemas son tan diferentes, que un intento de
integrarlos parecía rebuscado y probablemente causaría confusiones.
Contabilidad tradicional de costos. Los sistemas tradicionales de costos suponen que
todos pueden clasificarse en fijos o variables respecto de los cambios en las unidades o
volumen de productos producidos, de allí que se suponga que las unidades de productos u
otras bases altamente correlacionadas con las unidades producidas (como las horas de
mano de obra directa y las horas máquina) sean las únicas de importancia. Con estas bases
unitarias y el volumen se asignan costos de producción a los productos. Un sistema de
contabilidad de costos que sólo un bases unitarias de actividad para asignar costo a los
objetos de costos, se denomina sistema tradicional de costos. Corno las bases unitarias de
costos no suelen ser las únicas que explican las relaciones causales, mucha de la actividad
de determinación del costo del producto debe clasificarse como asignación (recuérdese
que asignación es la determinación del costo basada en los en1aces supuestos o en la
conveniencia). Cabe decir, por lo tanto, que los sistemas de contabilidad tradicional
tienden a ser adjudicación intensiva.
El objetivo de costeo de productos de un sistema de contabilidad de costos
tradicional, por lo general se satisface asignando costos de producción a los inventarios y
costo de ventas para fines del reporte financiero. Las definiciones más amplias de costo
del producto (como la cadena de valor y las definiciones del costo de operador, Fig. 2-7)
no están disponibles para uso administrativo; pero los sistemas tradicionales suelen dar
variables útiles de la definición tradicional de costo del producto; por ejemplo, se pueden
reportar los costos primos y costos variables de manufactura por unidad (los costos
variables de manufactura, son materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos
variables: en tanto que el comportamiento variable se define respecto de la base de costos
basado en las unidades).

Control de costo tradicional. Un sistema tradicional de control de operaciones asigna


costos a las unidades organizacionales y luego responsabiliza al gerente de la unidad
organizacional de su control. El desempeño se mide comparando los resultados reales con
los estándares o presupuestados. Se destacan las medidas financieras de desempeño (por
lo general se ignoran las no financieras). Los gerentes son recompensados por su habilidad
de controlar costos: por lo tanto, el enfoque tradicional rastrea los costos hasta los
responsables de su incurrimiento y se usa para motivarlos a manejarlos. El enfoque supone
que la maximización del desempeño de la organización global se logra por medio de la
maximización del desempeño de las subunidades individuales (conocidas como centros
de responsabilidades).

Sistemas contemporáneos de administración de costos:


una breve revisión general

Los sistemas contemporáneos de administración de costos han evolucionado en respuesta


a cambios significativos en el ambiente de competencia al que se enfrentan las empresas
rnanufactureras y de servicios. El objetivo global de un sistema contemporáneo es mejorar
la calidad, contenido, importancia y tiempo de la información de costos.8 Por lo general, se
pueden lograr mayores objetivos administrativos con un sistema con temporáneo que con
uno tradicional.
Contabilidad de costos contemporánea. Un sistema de contabilidad contemporánea de
costos prioriza el rastreo sobre la asignación. La función del rastreo de la base se amplía
en forma significativa identificando bases no relacionados con el volumen de productos
fabricados (denominadas bases de costos no unitarias). El uso de bases de actividades
unitarias o no, incrementa la exactitud de las asignaciones de costo, la calidad global y el
valor de la información de costos. Un sistema de contabilidad de costos que las emplee

8
Steven C. Schnoebelen, Op.cit
para asignar el costo a los objetos de costo, se llama sistema de costos basado en
actividades.
Por ejemplo, considérese en la actividad "mover materia prima y bienes parcialmente
terminados de un punto a otro de la fábrica”. La cantidad de movimientos que procesa un
producto mide mejor la demanda del producto para la actividad de manejo del material
que el número de unidades producidas. De hecho, la cantidad de unidades producidas
quizá no tenga nada que ver con la medición de las demandas de productos para el manejo
del material (un lote de 10 unidades de un producto puede requerir tanta actividad de
manejo de material como un lote de 100 unidades de otro producto); por ello, cabe decir
que el sistema contemporáneo de autos tiende a ser de rastreo intensivo.
El costeo de productos en el esquema actual tiende a ser flexible. El sistema
contemporáneo de administración de costos es capaz de producir información de costos
para una gran variedad de objetivos de la administración, que incluyen el objetivo de
reportes financieros. Se subrayan definiciones más globales de costo de producto para
mejor planeación, control y toma de decisiones; de manera que la máxima "diferentes
costos para distintos propósitos” adquiere un significado real.

Control contemporáneo de costos. El subsistema de control de operaciones


contemporáneo también se diferencia en forma significativa del sistema tradicional; en
éste se subraya el manejo de los costos. Empero, el consenso que comienza a surgir es que
la administración de las actividades, no los costos, en la clave del control exitoso en el
ambiente avanzado de manufactura. Por dicha razón, la administración basada en la
actividad es el alma y corazón de un sistema de control contemporáneo de control de
operaciones. La administración basada en la actividad se enfoca en la administración de
actividades para mejorar el valor recibido por el cliente y las utilidades generadas al
proporcionar este valor. Esto incluye analizar la base y la actividad, evaluar el desempeño
y apoyarse en los costos basados en la actividad como fuente importante de información
Fig. 2-13).9

9
Esta definición de la administración basada en actividades y el modelo de la figura 2-13 proviene de Norm Raffish
y Peter B.B. Turney, Glossary of Activity-Based Management, Journal of Cost Management, otoño de 1991, págs.
53-63. Otros términos relacionados con el mismo concepto que se presenten en el texto también están tomados de
esta fuente.
Nótese en dicha figura que la dimensión vertical destaca el rastreo de costos a los objetos
de costos, mediante el rastreo de los costo de recursos a las actividades y después a los
objetos de costo. Es la dimensión de costeo basado en la actividad (referida como la visión
de costos) y resulta un importante dato para la dimensión de control, conocida como vista
del proceso, que se enfoca en identificar los factores que causan un costo de la actividad
(explica por qué se incurre en costos), determina qué trabajo se realiza (identifica
actividades) y valora el trabajo desempeñado y los resultados alcanzados (cuán bien se
lleva a cabo la actividad); es decir, un sistema de control contemporáneo requiere
información detallada de las actividades.
Este nuevo enfoque se concentra en rendir cuentas por actividades en lugar de
costos, y destaca la maximización del desempeño de todo el sistema en vez del desempeño
individual. Las actividades que cortan a través de línea departamentales y funcionales de
autoridad, son enfoques globalizadores del sistema y requieren un enfoque general para el
control. En esencia, esta forma de control. En esencia, esta forma de control admite que
la maximización de la eficiencia de las subunidades individuales no necesariamente lleva a
una eficiencia máxima del sistema como un todo. Debe mencionarse otra diferencia
significativa. En el sistema contemporáneo de información de control de operaciones, son
importantes las medidas financieras y no financieras del desempeño. En la tabla 2-4 se
comparan las características de los sistemas tradicional y contemporáneo de
administración de costos.
_______________
Tabla 2-4 Com- Tradicional Contemporáneo
paración entre os
sistemas de adminis- 1. Bases unitarias 1. Bases unitarias y no unitarias
tración de costos 2. Adjudicación intensiva 2. Rastreo intensivo
tradicional y contem- 3. Costeo estrecho y rígido del producto 3. Costeo amplio y flexible del produ
poráneo. 4. Enfoque en los costos administrativos 4. Enfoque en las actividades administrativa
5. Poca información sobre las actividades 5. Información detallada de las actividades
6. Maximización del desempeño unitario 6. Maximización del desempeño de todo el
individual sistema
7. Usa medidas financieras del desempeño 7. Utiliza medidas de desempeño financieras
y no financieras.

Selección de un sistema de administración de costos

Un sistema contemporáneo de administración de costos ofrece beneficios significativos,


los cuales comprenden mayor exactitud en el costo del producto, mejores tomas de
decisiones, aumento en la planeación estratégica y más habilidad para administrar las
actividades. Estos beneficios no se obtienen sin autos. El sistema contemporáneo es más
complicado y requiere un incremento significativo en las actividades de medición, y la
medición puede ser costosa.
Al analizar su eventual implantación, un gerente debe decidir entre el costo de la
medición y el costo de los errores.10 Los costos de medición se relacionan con las
mediciones requeridas por el sistema de administración de costos; los costos de los
errores, con una pobre toma de decisiones basada en costos inexactos del producto o, en
forma más general, en una mala información de costos. Un sistema óptimo de
administración de costos minimiza la suma de los costos de medición y los costos de los
errores. Nótese que los dos costos están en conflicto. Los sistemas de administración de
costos más complicadas producen menores errores de costos, aunque tienen costos de
medición más altos (considérese, por ejemplo, la cantidad de actividades que deben

10
El analista de estos puntos se basa en el artículo: Robin cooper, The Rise of Activity—Based Costing-Part Two:
When do I need an Activity-Based Cost System?, págs.41-48.
identificarse y analizarse, con la cantidad de basen que hay que utilizar para asignar costos
a los productos). Las ventajas y desventajas que se ganan o pierden cuando se decide entre
los costos de errores de costos de mediciones se ilustran en la figura 2-14. E1 mensaje es
claro; para algunas organizaciones, el sistema óptimo de costos quizá no sea uno
contemporáneo, aun cuando resulte más exacto; de acuerdo con el balance de ventajas y
desventajas, puede resultar mucho más conveniente un sistema simple, tradicional y
basado en unidades. Quizás esto explique, en parte, por qué la generalidad de las empresas
conserva un sistema tradicional.
Algunos cambios que se están dando en el ambiente de fabricación incrementan
el atractivo de contar con sistemas de administración de costos más elaborados y exactos;
por ejemplo, la nueva tecnología de la información aminora el costo de la medición.
Los sistemas computarizados de planeación de la producción y las PC más potentes
y baratas facilitan la recolección de datos y el cálculo. Conforme disminuyen las
mediciones de costos, la curva del costo de la medición en la figura 2-14 se desplaza hacia
abajo y hacia la derecha, con la cual la curva total de costos se mueve a la derecha. Ahora,
el sistema de administración de costos óptimo es aquel que permite mayor exactitud.

El costo de los errores también ha cambiado para mudas organizaciones. A


medida que el grado y naturaleza de la competencia cambian, el costo de los errores puede
incrementarse; por ejemplo, el aumento en la competencia puede llevar a alguna empresa a
desechar supuestos productos no rentables. Si la naturaleza de la competencia cambia, los
costos de los errores pueden incrementarse del mismo modo; por ejemplo, si surgen
competidores enfocados en un solo producto, sus estrategias de mercado y precias pueden
estar basadas en una información de costos más exacta (ya que se sabe que todos los
costos pertenecen a este producto). Equipadas con mejor información del costos, las
empresas más atentas pueden ganar mercado en detrimento de los fabricantes de muchos
productos (cuyos sistemas de costos pueden ser por adjudicación, en lugar de usar costos
rastreados huta productos individuales). Otros factores como la desregulación y
manufactura JIT (con un enfoque implícito hacia el ambiente de producción) pueden
incrementar el costo de los errores. A medida que éstos aumentan, la curva de costo por
error de la figura 2-15 se desplaza hacia arriba y hacia la derecha, causando que la curva
total de costos nuevamente se mueva a la derecha. Por ello, un sistema de costos más
exacto puede volverse óptimo.
Conforme el costo de las mediciones disminuye y el costo de los errores se
incrementa, el sistema de administración de costos existente ya no es óptimo. La figura 2-
15 ilustra cómo el cambio de los costos de errores y mediciones puede hacer que un
sistema de administración de costos se vuelva obsoleto. Según se muestra, es
recomendable un sistema de administración de costos más exacto por los cambios en los
costos de los errores y las mediciones; por lo tanto, las empresas deben considerar la
implantación de un sistema contemporáneo de administración de costos si es que han
experimentado una reducción en los costos de medición y un incremento en los costos de
errores.
Aunque la generalidad de las empresas todavía usa el sistema tradicional, la
aplicación del costeo basado en la actividad y la administración basada en la actividad se
están esparciendo y el interés en los sistemas contemporáneos de administración de costo
es alto. Empresas como las siguientes han adoptado el costeo basado en la actividad y los
sistemas de administración basados en la actividad.11

• Hughes Aircraft
• Caterpillar
• Xerox
• National Semiconductor
• Tektronix
• Dayton Extruded Plastics
• Armistead Extruded Plastics
• Zytec

Esta lista sólo es una pequeña muestra de las empresas que están utilizando sistemas más
contemporáneos.

11
Véase Peter B.B. Turney, Activity-Based Management, Management Accounting, enero de 1992, págs, 20-25;
Jack Hedicke y David Feil, Hughes Aircraf, Management Accounting, febrero de 1991, págs.34-42.
RESUMEN

Una estructura de sistemas brinda una base lógica la asignación de costos. Posteriormente se profundiza
para el estudio de la administración de costos. El en los mecanismos de la asignación de costos.
sistema de administración de costos es un subsistema También se presentaron los costos de productos y
del sistema de información contable y debe estar servicios, además de proporcionar varias definiciones
diseñado para satisfacer objetivos de costeo, control, de costos. La definición de costos de productos para
y toma de decisiones. Los objetivos de costeo y la información financiera externa es de importancia
control sirven para definir dos importantes primordial y se analizó en detalle. Se presentó y
subsistemas: contabilidad de costos y control de estudió exhaustivamente el formato de los estados de
operaciones. ingresos externos, tanto para empresas de
Una características importante del modelo manufactura como de servicios. Dada la creciente
operativo del sistema de contabilidad de costos es el magnitud del sector de servicios, el lector debería
proceso de asignación de los mismos. El objetivo poner atención particular en lo que son los servicios y
principal del sistema es asignar costos a los objetos de la forma en que difieren de los productos tangibles.
costo. El proceso comprende tres subprocesos: En este texto se dará más importancia a la
atribución de costos, rastreo de la base y asignación administración de costos para las organizaciones de
de costos. La adjudicación es el enfoque menos servicios de lo que suele recibir. El comportamiento
preciso y deseable y, por lo general, un sistema de de costos también es fundamental en la contabilidad y
contabilidad de costos debería estar diseñado a fin de control de costos. Las bases de costos son factores
llevar al mínimo las adjudicaciones. que modifican los costos; como consecuencia, puede
La comprensión del proceso de asignación es utilizarse a fin de explicar y describir el
fundamental para entender los sistemas de comportamiento de costos. Éste se explica a nivel de
administración de costos. En este capítulo, basta las actividades y se presenta en tres tipos: fijos,
compenetrarse de la amplia estructura conceptual de variables, y mixtos.
Hay que entender las respectivas definiciones. Los diferencias básicas, por lo que debe estudiarse con
capítulos dedicados al control tradicional y cuidado; el objetivo es proporcionar un entendimiento
contemporáneo se apoyan considerablemente en estos amplio y conceptual de las mismas. La comprensión
conceptos. detallada y profunda de éstas llegará sólo después de
Por último, se analizó la diferencia entre los estudiar los capítulos que se concentran en los
sistemas de administración de costos tradicional y diferentes tipos de sistemas.
contemporáneo. En la tabla 2-3 se listan algunas

PROBLEMAS PARA REVISIÓN Y SUS SOLUCIONES


_________________
1. Servicios, com- Serenity Funeral Home ofrece una gama completa de servicios funerarios. Apoyada en su
portamiento de cos- experiencia anterior, la compañía emplea esta fórmula para describir sus costos indirectos
tos y estado de totales:
resultados Y = $100 000 + $250X
donde Y= costos indirectos totales y X = número de funerales. Los costos indirectos se
asignan dividendo los gastos indirectos totales entre el número de funerales. Para un
servicio, el costo de materiales directos va de $750 a $5 000, según el ataúd. El promedio
es de $2000. La mano de obra directa promedia $500 por sepelio. En 1995, Serenity tuvo
100 entierros. El precio promedio por funeral es de $3500. Serenity Funeral incurre los
costos de ventas y administrativos a costos de venta es de 3:1).
Se requiere:
1. ¿Serenity vende un producto tangible o intangible? Explíquese.
2. ¿Emplea un sistema de contabilidad de costos tradicional o contemporáneo?
Explíquese. ¿Cree que es una buena elección? ¿Por qué?
3. ¿Cuál es el total de gastos indirectos esperado de Serenity para el año?
4. Dé el total de gastos indirectos variables esperado para el año?
5. ¿Cuál es el total de gastos indirectos variables esperado para el año?
6. Diga cuál es el gasto indirecto por funeral para el año?
7. Calcule el costo por unidad de producto para el año.
8. Prepare un estado de resultados para Serenity.
Solución 1. Los funerales son un producto intangible; son servicios, no pueden almacenarse y
están conectados con el consumidor (inseparabilidad).
2. Puede verse que la aplicación de una base unitaria (número de funerales) para
signar costos indirectos (y aparentemente materiales y mano de obra directos)
sugiere un sistema tradicional.
Un sistema así quizá funcione bien para un negocio de pompas fúnebres. Hay muy
poca diversidad de productos: los costos administrativos y de ventas representan una
pequeña parte de los costos totales y, virtualmente, no hay costos previos a la
producción (se carece de gastos de investigación y desarrollo); es decir, en esencia los
costos de producción definen los costos del producto.
Incluso la ausencia de una gran diversidad de productos, sumada al hecho de que los
costos indirectos representan un pequeño porcentaje de costos de productos, resta
importancia al rastreo de la base (los materiales y mano de obra directos puede
asignarse mediante atribución directa).
3. Y = 100 000 + 250(1000)
Y = 100 000 + 250 000
Y = 350 000
4. $ 100 000
5. $ 250 000
6. $ 350 000
7. Costo de unidad de producto:
Materiales directos $2 000
Mano de obra directa 500
Gastos indirectos 350
2 850
8. A continuación se da el estado de resultados de la empresa:

Serenity Funeral Home


Estado de resultados para el año que terminó el 31 de diciembre de 1995

Ventas $3 500 000


Costo de bienes vendidos $2 000 000
Materiales directos 500 000
Mano de obra directa 350 000 2 850 000
Gastos indirectos 650 000
Margen bruto
Menos: gastos de operación
Gastos de ventas $ 25 000
Gastos administrativos 75 000 100 000

Ingreso antes de impuestos 550 000


_____________
II. Sistemas de ad- Jazon Manufacturing fabrica dos diferentes modelos de cámara. Uno tiene enfoque
ministración de cos- automático y el otro es manual. Ambos se producen en lotes. Cada que se va a fabricar.
tos tradicionales en El dispositivo manual requiere más partes que el modelo automático y también más mano
comparación con los de obra, por lo que se necesita bastante más tiempo para su ensamble pero menos tiem-
contemporáneos po de máquina. Por otro lado, además de implicar más mano de obra, la configuración de
la máquina que requiere es más complicada, por lo cual se consume más recursos de la
actividad de instalación de la cámara automática. Muchas, pero no todas las partes de los
dos modelos, se compra de proveedores externos. Debido a su mayor cantidad de partes, la
cámara manual significa una demanda más altas de las actividades de compra y recepción
que la automática. En la actualidad Jazon asigna sólo costos de fabricación a los dos
productos. Los costos indirectos se agrupan en un concepto de toda la planta y se asignan
a los dos productos en proporción de las horas de mano de obra directa usadas por cada
producto. El resto de los costos se ve como costo del período.
Jazon presupuesta costos para todos los departamentos ubicados en la planta, tanto de
apoyo (por ejemplo, mantenimiento y compras), como de producción (maquinado y
ensamble, entre otros). Los gerentes de cada departamento son evaluados y premiados
mediante la comparición de costos reales con costos presupuestados.
_____________
Se requiere 1. ¿Jazon emplea un sistema de administración de costos tradicional o contemporáneo?
Explíquese.
2. Suponga que desea diseñar un sistema más preciso de contabilidad de costos. ¿Qué
cambios necesitaría realizar? Sea específico. Explique las razones por las cuales los
cambios que haga mejorarán la precisión de la asignación de costos.
3. ¿Qué cambios tendría que hacer para implantar un sistema contemporáneo de control
de operaciones? Explique por qué cree que significarán mejor control.
______________
Solución 1. Dada la descripción proporcionada, cabe concluir que Jazon casi un sistema tradicional
de administración de costos. Primero, hay evidencias de que los costos de producto están
determinados solo por los costos de producción. Al parecer, el sistema de contabilidad
financiera están empujando el tipo de información de cada de producto que se elaboran.
Segundo, sólo se usan las horas de la mano de obra directa (una basa unitaria) para asignar
costos indirectos. Como muchos costos indirectos quizá se deban a bases no unitarios, esto
también sugiere que la asignación de costos se basa en la adjudicación. Tercero, la
compañía trata de controlar los costos estimulando a los jefes de departamento a alcanzar
los niveles presupuestados de gasto. El punto central radica en el desempeño de cada
departamento, más que en el de todo el sistema; todavía más, se mide sólo con
instrumentos financieros.
2. La exactitud del costeo de producto puede mejorarse si se da más importancia al rastreo
y menos a la asignación. Hay suficiente información que revela que los dos productos
significan distintas demandas en ciertas actividades. Está claro que los recursos de
instalación, recepción, y compras representan un consumo diferente en ambos productos.
Incluso cede dudarse que las horas de mano de obra directa tengan algo que ver con el
patrón de consumo de recursos para estas tres actividades, en el caso da ambos productos.
Así pues, el use de basas de actividad que reflejan mejor el diferente consumo de recursos,
mejoraría la asignación de costos. Jazon necesita asignar costos a las actividades mediante
atribución directa de basas de recursos y después asignar los costos de las actividades a
ambos productos mediante bases de actividad. También debería considerar la posibilidad
de calcular diferentes castos de productos (más relevantes para la administración) como
los costos de cadena de valor y los operacionales.
3. Necesita pasar su enfoque de control del manejo de costos al manejo de actividades.
Esto también entraña un cambio de interés de la maximización del desempeño
departamental a la maximización del desempeño sistémico. Para lograrlo, debe
proporcionar información detallada relativa a las actividades. Como éstas causan costos, el
manejo de actividades es un enfoque más lógico para el control.

PREGUNTAS PARA ANALIZAR Y DISCUTIR

1. ¿Qué es sistema?
2. ¿Qué es sistema de información contable?
3. Dé las (s) diferencia (s) entre un sistema de información financiera y otro de administración de costos
4. ¿Cuáles son los objetivos de un sistema de información de administración de costos?
5. ¿Qué es cadena de valor?
6. ¿Por qué debería integrarse el sistema de administración de costos a los sistemas operativos de la cadena de
valor?
7. Defina y explique los dos subistemas básicos del sistema de administración de costos.
8. ¿Qué es objeto de costos? Proporcione algunos ejemplos.
9. ¿Qué es actividad? Dé algunos ejemplos de actividades dentro de una empresa de manufactura.
10. ¿Qué es costo indirecto?
11. ¿Qué significan restreabilidad y rastreo?
12. Explique las diferencias entre atribución directa y rastreo de la base.
13. ¿Qué es adjudicación?
14. ¿Qué son las bases, bases de recursos y bases de actividad?
15. Explique cómo trabaja el rastreo de la base.
16. ¿Qué es producto tangible?
17. ¿Qué es servicio?
18. Diferencia entre servicios y productos tangibles
19. Dé tres definiciones de costos de producto. ¿Por qué se necesitan diferentes definiciones de costo de producto?
20. Identifique los tres elementos que determinan el costo de elaborar un producto (para reportes externos).
21. ¿En qué difieren los estados de ingresos de una empresa manufacturera y los de una de servicios?
22. Explique por qué el conocimiento del comportamiento del consumidor es una información que debe tener un
administrador.
23. ¿Qué es base de costos?
24. ¿Qué función desempeña la escala relevante en la definición de costo fijo y variable?
25. En una base unitaria, los costos fijos son variables y los costos variables son fijos. ¿Está de acuerdo? Explique
su razonamiento.
26. Describa algunas de las deferencias más importantes entre los sistemas de administración de costos tradicional y
contemporáneo.
27. ¿Cuándo seleccionaría una empresa un sistema contemporáneo de administración de costos en lugar de un
sistema tradicional? ¿Qué fuerzas están llevando a las empresas a implantar sistemas contemporáneos de
administración de costos?

EJERCICIO Y PROBLEMAS

_____________
2-1 Conceptos de En general, los sistemas se describen con este patrón: 1) partes interrelacionadas: 2)
proce-
sistemas , y 3) objetivos. Los modelos operacionales de sistemas también identifican insumos y
productos. Considere la lista de puntos asociados con un sistema automotor.
a. Motor
b. Combustible
c. Engranaje base
d. Oxígeno
e. Transportación segura y confiable
f. Sistema eléctrico
g. Combustión
h. Energía
i. Movimiento

Se requiere:
1. Clasifique las partidas en alguna de las siguientes categorías:
a. Piezas interrelacionadas
b. Procesos
c. Objetivos
d. Insumos
e. Productos
2. Dibujo un modelo operacional para el sistema automotor
3. Analice por qué es similar un sistema de información de costos para la administración
a un sistema automotor. Señale dos diferencias principales entre ambos. Ilustre la
respuesta con un modelo operacional para el sistema de información de costos.
________________
2-2 Sistema de infor- Las siguientes partidas están asociadas con un sistema de información de contabilidad de
mación de contabili- costos:
dad de costos a. Uso de materiales directos
b. Asignación de costos de materiales directos a cada producto.
c. Incurrimiento de costos de mano de obra directa
d. Depreciación del equipo de producción
f. Personal de contabilidad de costos.
g. Incurrimiento de costos de energía
h. Incurrimiento de costos de manejo de materiales
i. Computadora
j. Asignación de costos de mano de obra directa a los productos
k. Costeo de productos
l. Decisión de continuar fabricando una pieza en lugar de comprarla
m. Impresora
n. Reporte que detalla los costos de los productos individuales
o. Asignación de gastos de costos indirectos a los productos individuales.

Se requiere:
1. Clasifique la partidas en una de las siguientes categorías:
a. Piezas interrelacionadas
b. Procesos
c. Objetivos
d. Insumos
e. Productos
f. Acciones del usuario
2. Diagrama un modelo operacional que ilustre el sistema de contabilidad de costos
usando los elementos como ejemplos para cada componente del modelo.
3. Con base en el modelo operacional, identifique qué definición de costos del productos
está utilizando: cadena de valor, operativa o tradicional.
_________________
2-3 Métodos de asig- Grant company utiliza células de fabricación a fin de elaborar todos sus productos; tome
nar costos como objetivos de costos aquella que produce alternadores para automóviles. A
continuación considere que se le deben asignar todos los siguientes costos (o al menos una
parte):
a. Sueldo del supervisor
b. Energía para calentar y enfriar la planta donde se localiza la célula
c. Materiales utilizados en la fabricación de los alternadores
d. Mantenimiento del equipo de la célula (proporcionando por dicho departamento)
e. Mano de obra para producir los alternadores
f. Cafetería que da servicio a los empleados de la planta)
g. Depreciación del equipo utilizado a fin de producir los alternadores
h. Depreciación del equipo utilizado a fin de producir los alternadores
i. Costos de órdenes para los materiales utilizados en la producción
j. Apoyo de ingeniería (proporcionado por el departamento de ingeniería)
k. Costo del mantenimiento de la planta y los terrenos
l. Costo de la oficina de personal de la planta
m. Impuestos prediales sobre la planta y el terreno
Se requiere:
Identifique el método de asignación de costos que probablemente se utilizará a fin de
asignar los costos de cada actividad a la célula fabricante de los alternadores: atribución
directa, rastreo de la base o adjudicación. Si elige el rastreo de la base, identifique una
base potencial de actividad que podría utilizarse para el rastreo.
______________
2-4 Definiciones Se presentaron tres posibles definiciones de costos del producto: 1) cadena de valor; 2)
del costo de pro- operativa, y 3) tradicional. Identifique cuál encaja mejor en las siguientes situaciones
ducto (justifique su elección):
a. Fijación del precio de un nuevo producto
b. Evaluación de los inventarios de bienes terminados para reportes externos
c. Elección entre diferentes productos a fin de mantener una mezcla de productos que
proporcione a la compañía una ventaja competitiva que se pueda sostener a largo
plazo.
d. Selección entre diseños competitivos del producto.
e. Cálculo de costos de ventas para reportes externos.
f. La decisión de aumentar o no el precio de un producto existente
g. La decisión de aceptar o rechazar una orden especial, donde el precio que se ofrece es
inferior al precio normal de ventas.
h. Entre varios productos potenciales, determine cuál desarrollar, fabricar y vender.
________________
2-5 Costo de bienes Thompson Company fábrica lámparas de escritorio. Al principio de septiembre, su conta-
fabricados y ven- dor proporcionó la siguiente información de inventarios:
didos
Materia prima $18 500
Producción en proceso 12 000
Bienes terminados 10 200

Durante ese mes el costo de mano de obra directa fue de $40 500, las compras de materias
primas fueron $80 000 y el total de costos de gastos indirectos fue de $105 750.
Inventarios al final del mes:

Materia primas $16 800


Producción en proceso 26 500
Bienes terminados 9 100
Se requiere:
1. Prepare un estado de costos de producción para septiembre
2. Elabore un estado de costo de ventas para septiembre
_______________
2-6 Preparación de Danan, Inc., fabrican un conejo de peluche llamado Puggsy. El año pasado, se produjeron
y
un estado de resul- vendieron 50 000 muñecos a $20 cada uno. A continuación se da el costo unitario real del
tados: empresa artículo del peluche:
manufacturera
Materia prima $2. 00
Mano de obra directa 3. 00
Gastos indirectos variables 2. 50
Gastos indirectos fijos 4. 00
Costo total unitario $11. 50

Los únicos gastos de ventas fueron una comisión de $2 por unidad vendida y publicidad,
con un total de $100 000. Los gastos de administración, todos fijos, llegaron a $50 000.
No hubo inventarios iniciales ni terminales de bienes terminados.

Se requiere:
1. Prepare un estado de resultados de costeo de absorción.
________________
2-4 Costo de bienes Morgon, una empresa manufacturera, ha proporcionado la información que aparece en la
fabricados y ven- página siguiente, misma que tomó de sus registros contables para 1995:
didos

Costo de mano de obra directa $12 500


Compra de materia prima 7 500
Abastecimientos utilizados 675
Seguro de la fábrica 350
Comisiones pagadas 2 000
Supervisión en la fábrica 1 225
Publicidad 782
Manejo de materiales 2 745
Inventario de producción en proceso al 31 dic., 1994 12 500
Inventario de producción en proceso al 31 dic., 1995 14 250
Inventario de materiales al 31 dic.. 1994 3 475
Inventario de materiales al 31 dic., 1995 2 000
Inventario de bienes terminados al 31 dic., 1994 5 685
Inventario de bienes terminados al 31 dic., 1995 3 250
Se requiere:
1. Prepare un estado de costo de producción.
2. Elabore un estado de costo de ventas.

_________________
2-8 Estado de resul- Bill Johson es dueño y opera tres puntos de venta de Frazer Speedo en Wichita, Kansas.
tados; concepto de Frazer Speedo es un punto de venta de servicio de aceite y lubricación, uno de los muchos
costo: empresa de puntos de salida y de la dirección hidráulica. En mayo, la compra de materiales sumó
servicios $80 000, el inventario inicial de materiales due de $47 300 y el inventario terminal de
materiales, de $15 250. Los pagos a la mano de obra directa sumaron $63 000. Los gastos
indirectos incurridos fueron $110 000. El punto de venta de Wichita gasté además $5000
en publicidad durante el mes. Por el derecho de la franquicia se pagan $2 000 por punto
de venta mensuales.
Los ingresos fueron $400 000
Se requiere:
1. Costo de las materiales utilizados en los servicios de aceite y lubricación en mayo.
2. Costo primo en mayo
3. Costo de conversión durante el mes
4. Total de costos por servicio en mayo
5. Prepare un estado de resultados para mayo
_____________
2-9 Comporta- Morrison Co., fabrica calculadoras. Con base en experiencia anteriores, encontró que el to-
miento de costos tal de sus costos de mantenimiento pueden representarse con la fórmula: costos de mante-
nimiento = $100 000 +$2X, donde X = número de calculadoras. Durante 1995, fabricó
200 000 unidades. Los costos reales de mantenimiento para 1995 fueron los esperados.
Se requiere:
1. Actividad y base de costos para la actividad.
2. Total de costos de mantenimiento en que incurrió en 1995.
3. Total de costos fijos de mantenimiento incurridos en 1995.
4. Total de costos variables de mantenimiento incurridos durante 1995.
5. Costo de mantenimiento por unidad fabricada.
6. Costo fijo de mantenimiento por unidad.
7. Costo variable de mantenimiento por unidad.
8. Calcule de nuevo los requisitos 5, 6 y 7 para estos niveles de producción: a) 100 000
unidades y b) 400 000 unidades. Explique este resultado.
_______________
2-10 Clasificación Clasifique los costos siguientes en variables, fijos o mixtos. Identifique la actividad y la
de costos base de costos asociados que le permiten definir su comportamiento; por ejemplo, suponga
que la partida de costos es “tela en una camisa”; la actividad, “uso del material”; el
comportamiento, “variable”; y la base,” unidades fabricadas”. Responda conforme el
siguiente formato:

Actividad Comportamiento del costo Base de costos


Uso del material Variable Unidades fabricadas

a. Salarios de obreras de acabado


b. Motor en una podadora
c. Comisiones por ventas
d. Combustible para una planta de energía
e. Depreciación de un almacén
f. Depreciación del montacargas usado para mover los productos semiterminados
g. Película de rayos x utilizada en el departamento de radiología de un hospital
h. Automóvil rentado para un cliente
i. Amalgama utilizada por un dentista
j. Salarios, equipo y materiales para el montaje del equipo de producción
k. Formas para representar reclamaciones por seguros
l. Equipo, mano de obra y piezas para reparar y mantener el equipo de producción
m. Impresión y timbres para circulares publicitarias
n. Sueldos, formas y timbres postales asociados con la compras

________________
2-11 Compor- Smith Concrete Company tiene 10 camiones revolvedores de mezcla. Cada uno puede en-
tamiento de costos; tregar (en promedio) 10 000 yardas cúbicas de concreto (según capacidad del camión, cli-
clasificación y ma y distancia a la obra). Se necesita un chofer por unidad, con un salario anual individual
dibujo de gráficas de $25 000. La depreciación de cada revolvedora promedia $ 20 000. El costo de la
materia prima (cemento, grava, etc.) alcanza unos $25 por yarda cúbica de cemento.
Se requiere:
1. Grafique cada uno de los costos: salarios de los choferes, depreciación de los
camiones y materia prima. Use el eje vertical para los costos y el horizontal para las
yardas cúbicas de cemento. Suponga que las ventas varían de 0 a 100 000 yardas
cúbicas.
2. Considere que los límites normales de operación son de 80 000 a 90 000 yardas
cúbicas por año. ¿Cómo clasificaría cada uno de los tres tipos de costos?
_________________
2-12 Bases de cos- Un sistema tradicional de contabilidad de costos descansa en las bases de costos unitarias
tos unitarios para asignar los costos a los objetos de costos, las que explican las cambios en los costos
atribuibles a modificaciones en las unidades fabricadas. Una base de costos unitaria mide
el uso de la actividad cada que se produce una unidad. Identifique cuál base explica las
cambios en costos atribuibles a modificaciones en el número de unidades fabricadas:
a. Número de montajes
b. Horas de mano de obra directa
c. Número de órdenes de compra
d. Horas Kilowatts, montaje de producción de uso intensivo de máquinas
e. Horas máquina
f. Número de movimientos de materiales
g. Pesos de mano de obra directa
h. Pesos de materiales directos
i. Número de horas de inspección
j. Cantidad de horas de readaptación (horas de mano de obra para corregir un producto
defectuoso o imperfecto).
__________________
2-13 Datos de cos- Wright Plastic Products es una pequeña empresa especializada en producir platos de plás-
tos y toma de deci- ticos para alimentos hasta hace varios años. Las utilidades eran buenas, pero disminuyeron
siones; bases en años recientes por la competencia. Muchos competidores ofrecían una línea completa
unitarias y no uni- de productos de plástico y la administración creía que esto generaba una desventaja com-
tarias; sistemas con- petitiva.
temporáneos en La producción estaba centrada en la elaboración de platos típicos para alimentos.
comparación con Hace tres años, se tomó la decisión de agregar líneas adicionales de productos. La admi-
los tradicionales nistración llegó a otros productos plásticos. Cada una produciría una línea adicional; por
ejemplo, la planta en Atlanta añadiría una línea de tazas de plástico. Además, el costo
variable de producir un paquete de tazas (una docena) era casi idéntico al de un paquete de
platos de plástico. (Los costos variables a que se hace referencia aquí son aquellos que
cambian en su totalidad conforme se modifican las unidades fabricadas e incluyen
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos variables con base en la
unidad, como energía y otros costos de maquinado.) Puesto que los desembolsos fijos no
cambiarían, se pronosticó que el nuevo producto aumentaría de manera significativa las
utilidades (para la planta en Atlanta).
Dos años después. las utilidades de la planta en estudio habían bajado y las de las
otras no mejoraban. Al investigar, el presidente de la organización descubrió que las
utilidades no habían aumentado como se esperaba, porque el grupo de costos fijos había
subido de manera espectacular. El presidente entrevistó al administrador de cada
departamento de apoyo en la planta de Atlanta. A continuación se dan las respuestas
típicas de cuatro de ellos.

Manejo de materiales: los lotes adicionales ocasionados por las tazas aumentaron la
demanda de manejo de materiales. Tuvimos que agregar un montacarga y contratar mano
de obra adicional para el manejo de materiales.
Inspección: la inspección de tazas es más complicada que la de los platos. Sólo
revisamos una muestra de cada lote, pero usted debe comprender que el número de lotes
ha aumentado con esta nueva línea de productos. Tuvimos que contratar más mano de
obra para la inspección.

Compras: la nueva ítem aumentó el número de órdenes de compra. Se tuvo que utilizar
más recursos para manejar este incremento de volumen.

Contabilidad: con más transacciones que procesa, hubo que aumentar el personal.

Se requiere:
1. Explique por qué no se proyectaron con precisión los resultados de añadir la nueva
línea de productos.
2. ¿Se pudo evitar este problema con un sistema contemporáneo de administración de
costos? De ser así, ¿recomendaría que la empresa lo adoptara? Explique y analice las
diferencias entre los sistemas de administración de costos tradicional y
contemporáneo.
_______________
2-14 Conceptos de Las siguientes partidas se relacionan con un sistema tradicional de información de contabi-
sistemas; sistemas de lidad de costos, con el esquema contemporáneo o con ambos (esto es, algunos elementos
contabilidad de cos- son comunes a los dos sistemas).
tos contemporáneo a. Uso de materiales
en comparación con b. Costo de materiales directos asignados a productos que utilizan atribución directa
el tradicional c. Incurrimiento de costos de mano de obra directa
d. Costos de mano de obra directa asignados a productos que usan atribución directa
e. Incurrimiento de costos de montaje
f. Costos de montaje asignados, con la cantidad de montajes como base de la actividad
g. Costo de montaje asignado, con horas de mano de obra directa corno base de actividad
h. Personal de contabilidad de costos
i. Presentación de una cotización utilizando el costo del producto más el 25%
j. Incurrimiento de costos de producción
k. Costos de producción asignados a productos que usan horas de mano de obra directa
como la base de la actividad.
l. Costos de compra asignados a productos que usan el número de órdenes como la base de
la actividad
m. Incurrimiento en los costos de manejos de materiales
n. Costos de manejo de materiales asignados, con el número de movimientos como base la
actividad
o. Costos de manejo de materiales asignados, con las horas de mano de obra directa como
base de la actividad
p. Computadora
q. Costeo de productos
r. Decisión de continuar fabricando una pieza en lugar de comprarla
s. Impresora
t. Incurrimiento de costos de servicio al cliente
u. Costos de servicio al cliente asignados a los productos, con el número de quejas como
base de la actividad
v. Reporte que detalla los costos de los productos individuales
w. Costos de comisiones
x. Como base de la actividad
y. Depreciación de la planta
z. Depreciación de la planta asignada a productos que utilizan horas de mano de obra
directa

Se requiere:
1. Para cada sistema de costos, clasifique las partidas en una de las siguientes
categorías:
a. Partes interrelacionadas
b. Procesos
c. Objetivos
d. Insumos
e. Productos
f. Acciones del usuario
Explique las elecciones que establecen la diferencia entre los dos sistemas. ¿Cuál
de éstos proporcionará el mejor apoyo para las acciones del usuario? Explíquese.
2. Diagrama un modelo operacional que ilustre cada sistema de contabilidad de costos
con las partidas que pertenecen al sistema como ejemplo para cada componente del
modelo.
3. Con base en los modelos operacionales, comente los costos y beneficios relativos de
los dos sistemas. ¿Cuál escogería?
_______________
2-15 Sistema de Las acciones que se listan a continuación se asocian con un sistema de control de opera-
control operacional ciones contemporáneo o con el tradicional.
tradicional en com- a. Los costos presupuestados para el departamento de mantenimiento se comparan con los
paración con el con- costos reales de dicho departamento.
temporáneo b. El administrador recibe una bonificación por “ganarle” al presupuesto
c. Los costos unitarios variables de fabricación (materiales directos + mano de obra directa
+ gastos indirectos variables) son $20
d. El total de costos variables actuales en la fabricación es igual al 200% del costo actual
de conversión.
e. Las unidades (fabricadas de todos los tipos) fueron 10 000
f. El trabajo en proceso inicial es la mitad del costo de trabajo en proceso terminal
g. No hubo inventarios iniciales ni terminales de materias primas o productos terminados
h. El costo de ventas es $190 000

Se requiere:
Prepare un estado de costo de artículos fabricados para 1996.
__________________
2-18 Estado de resul- Kreative Company es una empresa de servicios fiscales que se dedica a calcular tanto
tados; costo de servi- los impuestos de pequeños negocios como de personas con actividad empresarial; se loca-
cios que se dan; za en Chicago y emplea 10 profesionales y cinco de staff.
atributos de servicio Abajo se listan los datos (en moneda corriente) para el año que terminó el 31 de
julio de 1995:

Declaraciones de impuestos procesadas 2 000


Declaraciones en proceso al 1 de agosto de 1994 60 000
Declaraciones en proceso al 31 desde 1995 100 000
Costo de servicios vendidos 890 000
Inventario inicial de materiales directos 20 000
Compra de materiales directos 40 000
Mano de obra directa 800 000
Costos indirectos 100 000
Administrativos 50 000
Ventas 60 000

Se requiere:
1. Prepare un estado del costo de los servicios vendidos.
2. Refiérase al estado del requisito 1. ¿Cuál es el costo dominante? ¿Será siempre
organizaciones de servicios? De no ser así, ejemplifique una excepción.
3. Suponga que los honorarios promedio para procesar una declaración de impuestos son
$700; prepare un estado de resultados.
4. Discuta tres diferencias entre los servicios y productos tangibles ¿Cómo afectan los
cálculos del requisito 1?
________________
2-19 Costo de pro- Lamson Company produce tarjetas de circuitos para fabricantes de microcomputadoras y
ducción; estado de en 1995 reportó:
resultados
Inventario de producción en proceso al 1. de enero 1 2
500
Inventario de producción en proceso al 31 de diciembre 12 500
Inventario de artículos terminados al 1 de enero (24 000 unidades) 120 000
Inventario de artículos terminados a131 de dic. (12000 unidades) 60 000
Inventario de materias primas al 1 de enero 20 000
Inventario de materias primas al 31 de diciembre 30 000
Materiales directos utilizados 70 000
Mano de obra directa 100 000
Depreciación de la planta 15 000
Sueldo del supervisión de la planta 30 000
Mano de obra indirecta 20 000
Servicios para la fábrica 6 000
Comisiones sobre ventas 8 000
Sueldo del supervisor de ventas 20 000
Depreciación del equipo de la fábrica 5 000
Costos Administrativos 12 000
Abastecimientos 4 000

Lamson fabricó 50 000 unidades durante 1995 y vendió 62 000 a $12 cada una.

Se requiere:
1. El estado de costo de producción y el costo total de fabricación por unidad elaborada.
2. Prepare un estado de resultados por costeo absorbente.
__________________
2-21 Clasificación de Gateway construction company es una empresa familiar fundada en 1950 por el Sr.Samuel
costos; estado de re- Gateway. Al principio, estaba formada por Gateway y tres empleados que tendían tubería
sultados; compor- de gas, agua y alcantarillado como subcontratistas, ahora emplea de 25 a 30 personas y es-
tamiento del costo tá dirigida por Jack Gateway, hijo de Samuel. La línea principal del negocio aún es el ten-
basado en unidades: dido de tuberías
organización de ser- La mayor parte del trabajo de Gateway proviene de contratos con dependencias
vicios municipales y estatales. Todo el trabajo de la empresa se localiza en Nebraska. El volumen
de ventas promedia $3.0 millones y las utilidades varían entre 0 y 10% de las ventas.
Ventas y utilidades no han llegado al promedio durante los últimos tres años por una
recesión y una competencia intensa. Esta última ha empujado a Jack Gateway a revisar
constantemente las licitaciones de otras compañías. Cuando pierde, intenta analizar las
razones de las diferencias entre su cotización y las de la competencia; con esta
información aumenta su competitividad en concursos futuros. Se ha convencido de que el
sistema contable es deficiente; los gastos se deducen de los ingresos para llegar a la
utilidad; no se intenta distinguir entre costo del tendido de las líneas, obtención de
contratos y administración de la compañía y todas las cotizaciones se basan en los costos
del tendido de tubería.
Jack también sabe que es importante conocer el comportamiento de los costos.
Está seguro de que la compañía podría ser más competitiva si supiera cuáles costos son
variables y cuales son fijos; por ejemplo, a menudo tiene equipo ocioso (necesita más
equipo de lo que suele requerirse para cotizar proyectos mayores). Si pudiera cotizar lo
suficiente para cubrir sus costos variables y aprovechar el equipo ocioso, emplearía a los
operarios con mayor productividad y tendría más estabilidad en el trabajo; de hecho, si la
cotización cubriera más que los costos variables, aumentarían las utilidades, puesto que los
costos fijos permanecen sin cambio ante el incremento de actividades. Con estas ideas en
mente, revisó cuidadosamente el estado de resultados del año anterior. Observó que los
trabajos tenían precios sobre la base de horas de equipo, con un promedio de $165 hora;
pero para clasificar costos e identificar su comportamiento decidió que necesitaba ayuda.
Un punto que lo tenía perplejo era clasificar su sueldo del $114000, pues pesaba alrededor
de la mitad de su tiempo en preparar cotizaciones y la otra, en asuntos administrativos
generales.

Gateway Construction Company


Estado de resultados para el año que terminó el 31 de diciembre de 1995

Ventas (18 200 horas de equipo a $165) $3 003 000


Menos: gastos
Servicios públicos 24 000
Salario de los operadores 218 000
Renta (edificio de oficinas) 24 000
Honorarios del contador 20 000
Otra mano de obra directa 265 700
Sueldos administrativos 114 000
Sueldos supervisores 70 000
Tubos 1 401340
Llantas y combustible 418 600
Depreciación del equipo 198 000
Salarios de los mecánicos 50 000
Publicidad l5 000
Total de gastos 2 818 640

Utilidades netas $ 184 360

Se requiere:
1. Clasifique los costos que se muestran en el estado de resultados como 1) costos del
tendido de tubería (costos de producción); 2) costos de la obtención de contratos
(costa de ventas), y 3) costos de administración general. Para los costos de
producción, identifique costos de materiales directos, de mano de obra directa y
costos indirectos. La empresa nunca tiene producción de importancia en proceso (la
mayor parte de las obras se empieza y termina en un día).
2. Con la clasificación funcional para el requisito 1 prepare un estado de resultados de
costeo absorbente. ¿Cuál es el costo promedio por hora de equipo pera tender una
línea de tubería?
3. Suponga que la única base de costos significativa es las horas de equipo y que las
costos son estrictamente fijos o variables. Clasifíquelos como tales. Elabore una
fórmula que describa la estructura de costos de Gateway.
4. Suponga que Jack posee equipo ocioso y desea concursar por una obra que se va a
licitar. Confía en que una cotización de $140 le permitirá ganar el contrato. Describe
la forma en que conocer el comportamiento de los costos (requisito 3) puede
ayudarle con la cotización.
________________
2-22 Información Joan Wilson, administradora y dueña de una empresa arquitectónica de Atlanta, Georgía,
de costos y compor- había concertado una cita con Kit Applegate, contador en jefe de un gran competidor local
tamiento ético; Joann y Kit son primos y habían creidos juntos en un pequeño pueblo del oeste de
organización de Georgía.
servicio Kit, un exitoso contador, pasaba por dificultades financieras debidas al tratamien-
to de una seria enfermedad de su hijo, cuyas cuentas lo dejaron con una deuda de $20 000
justo cuando su primogénita estaba por entrar a la universidad.
Por su lado, Joan luchaba por alcanzar el éxito en su negocio arquitectónico.
Recientemente había adquirido los derechos para abrir una sucursal de una gran empresa
arquitectónica regional con sede en Orlando, Florida. Durante los primeros dos años, había
logrado levantar un pequeño negocio rentable: pero la oportunidad de con seguir un
ingreso firme dependía del concurso para erigir un nuevo edificio gubernamental en
Georgia. La reunión que había programado con Kit le relacionaba con la cotización que
pensaba presentar.
“Primo: estoy en un punto crucial en mi negocio. Si puedo quedarme con los
dólares de ese trabajo, estoy del otro lado. Ganar ese concurso implica ingresos de $600
000 a $700 000 para la empresa; además, calculo que la publicidad atraerá otros $200 000
a $300 000 de nuevos negocios."
"Comprendo", contestó Kit. "Mi jefe también está ansioso de obtener ese
negocio, pues significaría un aumento enorme en las utilidades de la empresa. Joann,
nueva como eres en estos asuntos, no creo que tengas mucha oportunidad de ganar; es un
negocio con mucha competencia.”
"Quizá te equivoques. Olvidas dos consideraciones muy importantes: tengo el
respaldo de todos los recursos y talentos de una empresa regional; además, cuento con
algunas relaciones políticas, el año pasado intervine en la campaña del gobernador como
copresidenta del comité de recaudación de fondos. El gobernador quedó satisfecho con mi
desempeño y desearía que yo obtuviera este negocio. Además, confío en que mía
propuestas sean muy competitivas... Mi única preocupación es preparar una cotización que
le gane a tu compañía. Si presento una más baja y con buenas propuestas, el gobernador
verá que me quede con el contrato.”
"Suena muy alentador, pero si te sales con la tuya habrá mucha gente molesta;
después de todo, van a reclamar que el contrato debió darse a arquitectos locales, no a una
organización fuera del estado. Por el tamaño de tu despacho, tendrás que obtener apoyo de
Orlando. Podrías encontrar mucha animosidad."
"Cierto.; Pero soy la dueña de la sucursal; ese simple hecho debe aclarar la mayor
parte da las críticas. ¿Quién podría alegar que no soy de aquí? Escucha; con tu ayuda creo
que podré ganar este concurso... lo que significaría ciertos beneficios directos para ti,
primo. Con este nivel de negocios puedo contratar a un contador y haré que valga la pena
que cambies de empresa. ¿Qué te parecería una bonificación inicial de $20 000, eh? Ya
me la autorizaron en Orlando; ellos quieren una sucursal competitiva en Atlanta. Por si
fuera poco, aumentaré tu sueldo anual 20 por ciento.
Eso resuelve la mayor parte de tus problemas financieros, ¿no es cierto? Después de todo,
hemos sido muy cercanos desde la niñez y, como sabes, los parientes deben ayudarse... ¿o
no?”
“Joann, mi esposa estaría feliz si pudiera mejorar nuestra situación tan rápido
como lo permite esta oportunidad. Palabra; espero que ganes el concurso. ¿Que clase de
ayuda te puedo prestar?”
"Muy sencillo. Para ganar basta que mejore la cotización de tu empresa. Revisa
mi cotización antes de que la presente; con tu habilidad financiera debe serte fácil hallar
cualquier costo excesivo que se me haya ido o, a lo mejor, manejé la clase equivocada de
costos. Con reducir los costos excesivos y eliminar aquellos que quizá no estén
directamente relacionados con el proyecto, mi cotización debe ser lo bastante competitiva
para igualar o ganarle a la tuya."
"Joann; esto suena bien pero, ¿qué pensaría la gente si ganas y me voy a trabajar
contigo? Después de todo, la mayoría sabe que somos el mejor candidato. Si llegaran a
saber que revisé tu trabajo, me encontraría en graves problemas... y a la prensa no le
costaría mucho trabajo averiguar que somos parientes."
"Touche. Necesitamos tener mucho cuidado. Creo que puedo arreglar una
bonificación mayor... quizá trabajar conmigo no sea lo indicado; pero con mis contactos
podría conseguirte un puesto estatal lucrativo, por ejemplo en la oficina de auditoría del
estado.”
Se requiere:
1. ¿Qué haría si fuera Kit? Explique plenamente las razones de su elección.
2. ¿Cuál sería el resultado probable si Kit revisa la cotización? ¿Qué preocupaciones
extremó Kit?
¿Deben ser un factor en la decisión? En esencia, ¿debe estar más interesado en la
proposición modificada de Joan: (mayor bono y puesto gubernamental)? ¿Debería
tener algún peso la posibilidad de "verse descubierto” en su decisión?
3. Aplique el código de ética para los contadores administrativos (Cap.1) a la proposición
que recibió Kit. ¿Cuáles normas violaría si revisara la cotización?

CAPÏTULO 2: OPEN ROAD, INC.

Rosa Santiago, controlara de Open Road, Inc., acaba de cerrar los libros para el primer
trimestre de operaciones del año. Lo llama a su oficina y le explica que, como nuevo
contador, una forma de familiarizarse con la empresa y el sistema de cómputo es preparar
los estados financieros del primer trimestre; luego agrega que, además del catálogo de
cuentas que ya conoce, el sistema de contabilidad computarizado usa un archivo de
resumen del libro mayor general y otro con información detallada de cada transacción
registrada en las cuentas de éste. Rosa le encarga la siguiente tarea:
Se requiere:
1. Entre en el archivo resumen del mayor general, verifique el contenido y prepare un
reporte de su distribución que identifique cada campo por nombre, además de mostrar
el tamaño y tipo (alfabético, alfanumérico por fecha, etc.) de cada campo (sugerencias
si usa base, pruebe el comando de despliegue de la estructura).
2. Abra el archivo de transacciones del mayor general, compruebe su contenido y
prepare un reporte de su distribución que identifique cada campo del archivo por
nombre y exhiba su tamaño y tipo (numérico, alfabético, alfanumérico, por fecha,
etcétera).
3. Prepare un estado de resultados para el primer trimestre del año.
4. Compárelo con el presupuesto del primer trimestre, identifique las diferencias entre lo
pronosticado y lo real que requieran investigación y proponga una posible
explicación de cada diferencia.
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

INCAE

COSTEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: APLICACION


DE COSTOS INDIRECTOS Y SISTEMA DE
ORDEN DE PRODUCCION

Tomado de: “ADMINISTRACION DE COSTOS: Contabilidad y Control", por Don R. Hansen y Maryanne M.
Mowen. editado por International Thomson Editores, S.A. de C.V., México, 1995, Cap. 4, pp. 113-143.

Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), para servir como base de
discusión en clase, más que corno ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Alajuela, Costa Rica, Febrero 1997

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Capitulo 4

Costeo de productos y servicios: aplicación

de costos indirectos y sistema de orden de producción

OBJETIVO DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de:

1. Diferenciar los sistemas de contabilidad de costos de empresas de servido y


manufactureras y de productos únicos y estandarizados.
2. Analizar la interrelación de la acumulación, medición y distribución de costos.
3. Calcular una tasa de costos indirectos predeterminada usarla en la asignación de
costos indirectos a la producción
4. Explicar la diferencia entre costeo de proceso y orden de proceso, e identificar los
documentos fuente utilizados en el costeo de órdenes de trabajo.
5. Describir los flujos de costos asociados con el costeo de órdenes de trabajo y preparar
los asientos para el diario.
6. Explicar por qué se pueden preferir tasas múltiples de costos indirectos a una sola tasa
que abarque toda la planta.
A hora que ya se maneja la terminología de costos básicos, hay que ver más de cerca el
sistema que la compañía establece para contabilizarlos; en otras palabras, se debe
determinar cómo acumularlos y asociarlos con diferentes objetos de costos. En un entorno
de contabilidad tradicional de costos, el objeto de costos es la unidad del producto o
servicio. Este capítulo se concentra en los sistemas contables tradicionales.

CARACTERÏSTICAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÖN


________________
Objetivo 1 En general, una empresa elabora un sistema de administración de costos que refleja su
Diferenciar .los siste- proceso de producción. Tal sistema permite a los administradores vigilar mejor el desem-
mas de contabilidad peño económico de la organización. Un proceso de producción puede dar un producto tan-
de costos de empre- gible o un servicio, que pueden ser similares en su naturaleza o singulares.
sas de servicios y Dichas características determinan el mejor enfoque para desarrollar un sistema de admi-
manufactureras y de nistración de costos.
productos únicos y
estandarizados. Empresas manufactureras y empresas de servicio

La manufactura comprende conjuntar materiales, mano de obra y costos indirectos para


elaborar un producto. El artículo que se produce es tangible; se puede inventariar y
transportar de la planta al cliente. Un servicio se caracteriza por su naturaleza intangible.
No es separable del cliente ni inventariable. La contabilidad tradicional de costos ha
destacado la fabricación y pasado por alto virtualmente los servicios. Ahora, más que
nunca, ese enfoque no es suficiente. La economía se orienta cada vez más a los servicios.
Los administradores deben poder rastrear los costos de los servicios proporcionados con la
misma precisión con que rastrean los costos de los artículos manufacturados. De hecho, el
contralor de una compañía puede requerir costear tanto los artículos corno los servicios
cuando los administradores asumen un enfoque de cliente interno.
Los límites de las organizaciones industriales y de servicios pueden representarse
por el continuum de la figura 4-1. A la izquierda aparece el servicio puro, el cual no
comprende materia prima alguna ni partida tangible para el cliente. Hay pocos servicios de
tal índole; quizás un ejemplo pudiera ser el bridgeo (españolismo para el salto de puentes
atado a una cuerda). En medio, y todavía con muchas características de servicio, están los
salones de belleza, que usan materias primas sobre los dientes al brindar el servicio; por
ejemplo, aerosoles y genes para el cabello. En el otro extremo se halla el producto
fabricado (automóviles, cereales, cosméticos, medicinas...); pero aun éstos tienen un
componente de servicio; esto es, una medicina ha de ser recetada por un médico y
preparada por un farmacéutico con licencia. Los distribuidores de automóviles destacan el
servicio continuo asociado a sus vehículos ¿Y cómo considerar los servicios
alimenticios? ¿Taco Bell proporciona un producto o un servicio? Hay elementos de
ambos.
_______________
Figura 4-1 Conti-
nuum de productos Servicio puro Productos manufacturados
manufacturados y
servicios. Salto Salón Software Automóviles,
de puentes de belleza para restaurantes cereales

Cuatro áreas en que los servicios se diferencian de productos son: intangibilidad,


inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad. Intangibilidad se refiere ala naturaleza no
física de los servicios en oposición con los productos. Inseparabilidad significa que
producción y consumo son inseparables para los servicios. Heterogeneidad denota las
mayores oportunidades para la variación al brindar servicios que en la fabricación de
productos. Caducidad implica que los servicios no son inventariables, sino que se deben
consumir cuando se prestan. Esto afecta los tipos de información necesaria para la
planeación, control y toma de decisiones en la producción de servicios. La tabla 4- 1
ilustra las características asociadas con la producción de servicios y su interfase con el
sistema de administración de costos.
_____________
Tabla 4-1 Característi-
cas de compañías de Características Relación con el negocio Impacto sobre el sistema
servicios y su interre- de administración de costos
lación con el sistema

Intangibilidad Los servicios no se pueden No hay cuentas de inventa-


de administración de almacenar rio
costos Es imposible proteger
los servicios Existe un fuerte código ético
Los servicios no se pueden exhi- Los costos tienen que estar
bir o comunicar con facilidad relacionados con toda la or-
ganización
Sus precios son difíciles de fijar Los costos se contabilizan
por tipo de cliente

Inseparabilidad El consumidor está involucrado Se debe generar un sistema


en la producción para estimular una calidad
constante
Otros consumidores están involu- Se necesita un fuerte enfo-
crado en la producción que de sistema
Es difícil centralizar la produ- La medición de la producti-
cción masiva de los servicios vidad es continua

Heterogeneidad Estandarización y control de ca- Es básico contar con TQM


lidad son difíciles (administración de calidad
total, por sus siglas en inglés)

Caducidad Los servicios expiran con rápi- No hay inventarios


dez. El servicio puede repetir- Se necesita un sistema estan-
se con frecuencia para el darizado para manejar clien-
mismo cliente tes repetitivos.

Las primeras dos columnas se adaptaron de Valarie Zeithaml, A.Parasuran, y Leonard L.


Berry., Problems and Strategics in Services Marketing, Journal of Marketing 49,
primavera de 1985, págs.34-46.

La intangibilidad de los servicios conduce a una diferencia principal en la


contabilidad de servicios en oposición a los productos: una compañía de servicios no
puede inventariar el servicio y, por lo tanto, apenas tiene inventarios; pero una industrial
posee inventarios de materias primas, suministros, producción en proceso y artículos
terminados. Por el significado y complejidad de los inventarios para la fabricación, en
éstas se precisa más tiempo en la contabilidad para el costo de inventarios.
Otra diferencia importante es la heterogeneidad de la mano de obra. Las empresas de
servicios están muy conscientes de la importancia de los recursos humanos; la gente
proporciona el servicio. Una suposición clave de la microeconomía es la homogeneidad de
la mano de obra; esto es, se supone que un obrero directo es idéntico a otro (supuesto base
de las normas de mano de obra en el costeo estándar). Las empresas de servicio saben que
un obrero no es idéntico a otro. Por ejemplo, Walt Disney World contrata "empleados tras
bambalinas" y “empleados de escenario”. Los primeros dan mantenimiento, cosen
disfraces y trabajan en personal (llamado "reparto central"), pero no se relacionan con el
público de paga (denominados huéspedes). Los empleados de escenario, contratados tanto
por sus habilidades especificas corno por su habilidad para interactuar con la gente,
trabajan directamente con los huéspedes. Un aspecto adicional de la heterogeneidad de la
mano de obra es que un obrero no es el mismo de un día para otro. Todo individuo puede
verse afectado por la tarea que desempeña, el grupo con que labora, su educación y
experiencia, además de factores personales.
Todo esto dificulta proporcionar un nivel consistente de servicio. La medición de
productividad y calidad en una organización de servidos debe ser constante y sensible a
estos factores.
Inseparabilidad significa que las diferencias en la clientela afectan más a la compañía de
servicios que a la empresa industrial. Cuando Proctor-Silex vende un tostador de pan, el
humor y las cualidades personales del cliente son irrelevantes; empero, cuando el hospital
Memorial Sloan-Ketterng vende un servicio al cliente, la disposición de éste pierde afectar
la cantidad y calidad del servicio prestado. Inseparabilidad también significa que los
clientes valoran en forma diferente los servicios de los productos; como resultado, algunos
prestados de servicios pueden necesitar gastar en ciertos recursos y menos en otros, a
diferencia de lo que ocurre en una planta industrial; por ejemplo, los consumidores pueden
usar el precio y las instalaciones físicas como claves principales de la calidad del servicio.
Las empresas de servicio tienden a incurrir en costos más altos para contar con lugares
más atractivos de negocios que las organizaciones industriales. Una de las impresiones
iniciales de una planta de fabricación es lo grande, ruidosa y sucia que es. Los pisos son de
concreto, el techo suele carecer de acabados.
En fin, no es un lugar hermoso, mas al consumidor no le importa mientras fabrique un
producto de alta calidad. Cuán diferente es el ambiente de servicios. Bancos, consultorios
médicos y restaurantes son lugares agradables, decorados con buen gusto y llenos de
plantas. Esto es tan efectivo en costos que los clientes son atraídos para negociar en un
ambiente agradable. Además, el entorno puede permitir que una compañía de servicios
cobre un precio más alto, lo cual podría dar muestra de su mejor calidad. La caducidad de
los servicios es muy similar a la intangibilidad: no hay inventarios de producción en
proceso de artículos terminados en los servicios; sin embargo, existe una distinción entre
intangibilidad y caducidad que aumenta discusión. Un servicio es perecedero si los efectos
son a corto plazo y no todos caben en esta categoría. La cirugía plástica no es perecedera,
pero el corte del cabello sí. El impacto sobre la administración de costos es que los
servicios perecederos requieren sistemas que manejen fácilmente a los clientes repetitivos.
La naturaleza repetitiva del servicio también lleva al uso de procesos y costeo
estandarizados, como los servicios financieros (por ejemplo, aprobación bancaria de
cheques), servicios de asesoría, salones de belleza y peluquerías. Los clientes pueden
percibir mayor riesgo cuando compran servicios que cuando adquieren productos. Aquí es
importante la ética. El contador interno responsable de recopilar datos sobre la calidad del
servicio, debe reportar con precisión las buenas y malas nuevas. Un cliente embaucado
una vez por publicidad engañosa sobre la falsa calidad prometida, estará renuente a probar
algo de esa compañía de nuevo. Un fabricante puede ofrecer una garantía o reemplazo del
producto; pero la empresa de servicios debe tomar en cuenta el tiempo perdido del cliente;
por lo tanto, ha de ser especialmente cuidadosa de no prometer más de lo que pueda o
desee entregar.
Las compañías de servicio están interesadas especialmente en las técnicas de
planeación y control aplicables a su tipo especial de organización; estiman de gran
importancia la medición de la productividad y el control de calidad; asimismo, los precios
pueden implicar diferentes perspectivas.
El punto es que las organizaciones de servicio pueden tener necesidades de datos
y técnicas contables distintas de las manufactureras. Así pues, el contador ha de estar
consciente de las diferencias relevantes a fin de brindar un apoyo apropiado. Es
fundamental que tenga capacitación transfuncional; por ejemplo, véase el caso de
McDonald's.
¿Es una entidad industrial o de servicio? En la cocina tiene una línea de producción y el
producto es rígidamente consistente: cada hamburguesa contiene la misma cantidad de
carne, mostaza, catsup y pepinillos. Los panes son idénticos. La carne se cuece el tiempo
prescrito a la temperatura debida. Se envuelven metódicamente y se unen a otras
hamburguesas en el horno de calentamiento. Las técnicas a estándares de contabilidad de
costos trabajan bien aquí, y McDonald's las utiliza; pero el mostrador se convierte en una
organización de servicio. Los clientes desean que se les tome su orden y se les despache
con rapidez y cortesía. Más aún, esperan una sonrisa y quizás cierta ayuda para encontrar
opciones en el menú. Los baños limpios son básicos. McDonald's subraya medidas no
financieras de desempeño para las áreas de servicio: se debe atender a los clientes en el
mostrador en un plazo de 60 segundos; los que llegan por la entrada para automóviles han
de ser servidos antes de 90 segundos; se deben revisar y limpiar los baños por lo menos
una vez por hora.
Productos y servicios singu1ares en comparación con los estandarizados
Una segunda forma de caracterizar productos y servicios es el grado de singularidad. Si
una compañía podría artículos singulares en pequeños lotes que incurren en diferentes
costos, debe seguir la pista de los costos de cada producto o lote. Es el sistema de costeo
por orden de producción, eje de este capítulo. En el otro extremo, la organización puede
fabricar muchas unidades idénticas del mismo producto. Puesto que son iguales, los costos
de cada unidad son los mismos. La contabilidad de estos costos es relativamente fácil, y se
llama sistema de costeo de procesos, que se verá en un capitulo posterior.
Es importante observar que la singularidad de los productos (o unidades) para los
propósitos de contabilidad de costos se relaciona con costos singulares; por ejemplo, si
cierta compañía produce playeras en una variedad de colores, es razonable suponer que
una roja cuesta lo mismo que una azul y combinar ambos productos como simples
playeras para propósitos de costeo; ahora bien, si la tela roja es más cara que la azul, las
rojas son diferentes de las azules y habrá que costearlas en forma diferente; por lo tanto,
un proceso de producción que aparentemente fábrica productos similares puede incurrir en
distintos costos para cada producto. En este tipo de situación, la empresa ha de seguir la
pista de los costos utilizando un sistema de costeo por órdenes de producción.
Las organizaciones de servicio y las manufactureras aplican el enfoque de costeo
por órdenes de producción. Tanto los ebanistas que producen gabinetes ad hoc como los
constructores fabrican productos singulares, de los que se debe dar cuenta utilizando un
enfoque de costeo por trabajo. Los servicios dentales y médicos también usan el costeo
por orden de trabajo. Los costos de una simple obturación se diferencian claramente de los
asociados con una canalización aplica. Imprentas, talleres automotrices y de aparatos
domésticos también prestan servicios que utilizan el costeo por órdenes de producción.
Las empresas con procesos industriales de producción masiva generan grandes
cantidades de productos similares u homogéneos. En esencia, no se puede diferenciar cada
unidad de las demás. Como ejemplos cabe mencionar productores de alimentos, cemento,
petróleo y materias químicas. El asunto aquí es que el costo de un producto es idéntico al
de otro; en consecuencia, las empresas de servicio también pueden usar un enfoque de
costeo por proceso; esto es, un corredor de bolsa incurre en gran parte en 1os mismos
costos para ejecutar la orden de un diente por una acción que por otra, los departamentos
bancarios de compensación de cheques incurren en un costo uniforme para autorizar un
cheque, sin importar la cantidad ni a quién se le expidió.
Es interesante observar que las compañías están gravitando hacia el costeo por
órdenes de producción gracias al incremento en la variedad de productos. La combinación
de la demanda de productos especializados por parte del cliente, una fabricación flexible y
mejor tecnología de información, ha llevado a los fabricantes de clase mundial a
aproximarse a un ambiente de órdenes de producción.
ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS
________________
Objetivo 2 Por las características del proceso de producción de las compañías, es tiempo de fijar el
Analizar la interre- sistema con que se generá la información de costos apropiada. Un buen sistema de infor-
lación de la acumu- mación es flexible y confiable, da información para una variedad de propósitos y responde
lación, medición y a una variedad de preguntas. En general, se usa con objeto de satisfacer las necesidades de
distribución de acumulación, medición y distribución de costos. La acumulación de costos es el
costos reconocimiento y registro de los costos. La medición de costos
que calcular el costo unitario; por lo tanto, se emplean cantidades estimadas para
cerciorarse de la oportunidad de la información de costos o con el objeto de controlarlos.
Existen dos formas utilizadas comúnmente para medir los costos asociados con la
producción: costeo real y costeo con costo indirecto estimado. El costeo real requiere que
la empresa use el costo real de todos los recursos utilizados en la producción para definir
el costo unitario. Si bien esto parece razonable, tiene sus desventajas (como se verá más
adelante). El segundo método, el costeo con costo indirecto estimado, exige que la
organización aplique los costos reales de materiales directos y mano de obra directa a las
unidades producidas; sin embargo, los costos indirectos se aplican con base en una
estimación predeterminada. En la práctica está más difundido el costeo con costo indirecto
estimado, que se analizará con mayor detalle en este capítulo.

Costeo real. Un sistema de costeo real utiliza los costos reales de los materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos en la determinación del costo unitario. En la
realidad rara vez se usan sistema estrictos de costo real porque no proporcionan
información precisa de costo unitario con oportunidad. Es interesante observar que los
cálculos unitarios de los costos de materiales directos y mano de obra directa no son
fuente de la dificultad; éstos tienen una relación definida, identificable, con las unidades
producidas. El problema principal para usar los costos reales en el cálculo del costo
unitario se encuentra en los costos indirectos de fabricación. Las partidas de costos
indirectos no tienen la relación directa con que cuentan materiales y mano de obra
directos; por ejemplo, ¿qué parte del salario de un vigilante debe distribuirse a una unidad
del producto? Como las partidas de costos indirectos se relacionan de modo indirecto con
las unidades producidas, los costos unitarios de gastos indirectos deben calcularse a través
de un promedio. Los promedios requieren que se sume el total de los costos indirectos de
fabricación durante un período determinado y luego dividir ese total entre el número de
unidades producidas.
Si el intervalo escogido es lo bastante reducido (por ejemplo, un mes) para que la
información de costos se produzca con oportunidad, los promedios pueden proporcionar
costos indirectos unitarios que fluctúan espectacularmente de mes a mes. Esto ocurre por
dos razones principales. Primera, no se incurre en muchos costas indirectos en forma
uniforme durante el año. Así, pueden diferenciarse de un periodo al siguiente. Segunda,
presentan esta fluctuación debido a los niveles no uniformes de producción.
Para ilustrar este punto, véase el siguiente ejemplo. Supóngase que una compañía
fábrica topes para violoncelos (especie de disco de hule con una muesca en el centro).
El músico coloca el pie del violoncelo en la muesca para evitar que se deslice mientras lo
toca. Cada tope consume 2 onzas de hule y 6 minutos de mano de obra directa. Para la
tecnología utilizada, esta relación de insumos-salidas es razonablemente estable. Así pues,
cabe decir que la cantidad de materia prima y la mano de obra directa utilizada por unidad
son los mismos en esencia, sin importar cuántas o cuándo se fabriquen. El costo unitario
de estos dos insumos puede calcularse con precisión.
Si el costo del hule es $0.30 por onza y el precio por mano de obra es $8 por
hora, el costo del hule por unidad es $0.60 ($0.30 x 2 onzas) y el costo de la mano de obra
directa unitaria, $080 ($8 x 0.10 horas). El costo primo real por pieza es $1.40 ($0.60 +
0.80). Si los precios de materiales y mano de obra son razonablemente estables, el costo
primo unitario de $1.40 es el mismo, sin importar cuántas unidades se fabriquen o cuándo
se produzcan durante el año.
Si los costos indirectos reales para el fabricante fueron $20 000 en abril y se
produjeron 40 000 a piezas, el costo indirecto unitario es $20 000/40 000, o $0.50 por
unidad. Sin embargo, este enfoque por promedios tiene algunas importantes limitaciones,
como muestran las siguientes cifras:
Abril Junio Agosto
Costos indirectos reales $200 000 $40 000 $40 000
Unidades reales producidas 40 000 40 000 160 000
Costos indirectos* unitarios $ 0.50 $ 1.00 $0.25

*Costos indirectos reales/producción real

Obsérvese que los costos indirectos por unidad son diferentes para cada mes. Abril y junio
tienen la misma producción, pero distintos costos indirectos mensuales; la variación podría
atribuirse a costos más altos de los servicios públicos, debido a mayor necesidad de aire
acondicionado durante junio. Así, las piezas producidas en ese mes tienen costos
indirectos unitarios más altos ($1,00 en lugar de $0.50) porque se fabricaron cuando se
necesitaba aire acondicionado. La diferencia se debió a que se incurrió en costos indirectos
en forma no uniforme.
La producción no uniforme es la segunda razón de la variabilidad en estudio,
como indican las cifras de junio y agosto. Tienen el mismo total mensual de costos
indirectos, pero diferentes niveles de fabricación. La producción de agosto puede ser
mucho mayor a causa de la anticipación de las ventas de regreso a clases. Cualquiera que
sea la razón, dicha sobreproducción crea un costo indirecto unitario inferior ($0.25 en
comparación con $1.00 en junio).
Adviértase que los costos indirectos unitarios variables no significan diferencias
en el valor, ni aun en la estructura de costos subyacente. Una pieza producida en abril es
idéntica a una fabricada en junio o agosto. Los costos más elevados del aire acondicionado
en junio, pueden ser iguales a los costos de dicho servicio en junio del año anterior. Se
puede evitar el problema de la fluctuación de los costos indirectos unitarios si la empresa
espera a fin de año para distribuir los costos indirectos; por ejemplo, si abril, junio y
agosto fueron los únicos meses de operación, los costos indirectos unitarios para el año
son $100 000 ($20000 + $40 000 + $40 000) y la producción total es de 240 000 piezas
(40 000 + 40 000 +160 000). Entonces el costo indirecto unitario es de $100 000/240 000,
o $0.417. Al esperar hasta fin de año, se eliminan los problemas de incurrir en costos
indirectos no uniformes y producción no uniforme. El resultado es el mismo costo
indirecto por unidad por unidad fabricada.
Pero es inaceptable esperar basta esa fecha para calcular una tasa de costos
indirectos. Una compañía necesita la información de costos unitarios durante el año. Se
requiere una información de manera oportuna tanto para los estados financieros
provisionales y ayudar a los administradores a tomar decisiones, como para los precios. La
mayor parte de las decisiones que necesitan esta información simplemente no pueden
esperar hasta el final del año. Las administradores tienen que reaccionar a las condiciones
diarias en el mercado con objeto de mantener una posición competitiva sana.

Costeo con costos indirectos estimados. Una posible solución a los puntos asociados con
el costeo real es aproximar la tasa real de costos indirectos del final del año al principio
del mismo, y luego utilizar la tasa predeterminada durante el año para obtener la
información necesaria sobre los costos unitarios. La tasa real de fin de año puede
aproximarse calculando los costos indirectos para el año entrante y dividiéndolos entre la
producción esperada. Supóngase que el fabricante del ejemplo calculé el 1 de enero que
los costos indirectos para el año serían $90 000 y que la producción esperada seria de 225
000 unidades. Al usar estos datos calculados, la tasa de costos indirectos predeterminada
seria de $0.40 ($90 000/225 000).
Los sistemas de costos que miden los costos indirectos sobre una base
predeterminada y usan costos reales para los materiales directos y la mano de obra directa
se llaman sistemas de costeo con costo indirecto estimado. La dificultad básica aquí es
que la tasa predeterminada quizá difiera de la real. Los costos indirectos reales son
diferentes de los calculados, el nivel real de la producción no concuerda con el nivel
esperado o ambos.
Si el error de medición es pequeño, el costo del producto resultante del costeo con costo
indirecto estimado no diferirá significativamente del costo real del producto determinado
después del hecho. En el ejemplo anterior, la tasa predeterminada era de $0.40 y la tasa
real de final del año, $0.417. La mayoría estaría de acuerdo en que esto no representa una
diferencia significativa.
Casi todas las organizaciones asignan los costos indirectos a la producción sobre
una base predeterminada. Esto parece sugerir que la generalidad de las compañías se
aproxima con éxito a la tasa de costos indirectos del final del alto. Así, los problemas de
medición asociados con los costos indirectos reales quedan resueltos por los costos
indirectos calculados Un sistema de costos de órdenes de costos de trabajo que utiliza
costos reales para materiales y mano de obra y costos calculados para costos indirectos, se
llama sistema de costos de órdenes de producción con costos indirectos estimados.

Distribución de costos

Una vez que se acumulan y miden los costos, se distribuyen a las unidades del producto
fabricado o a las unidades de servicio entregadas. Los costos unitarios son importantes
para una amplia variedad de propósito; por ejemplo, la licitación (o concurso) es un
requisito común en el mercado de la construcción. Es casi imposible presentar una
cotización significativa sin conocer los costos asociados con las unidades que se van a
producir. La información del costo del producto es vital también en otras áreas. Las
decisiones respecto del diseño e introducción de nuevos productos son afectadas por los
costos unitarios esperados. Las decisiones para fabricar o comprar un producto, aceptar o
rechazar una orden especial, seguir fabricando o eliminar una área de productos, requiere
la información de costos unitarios.
Es fácil calcular el costo de fabricación unitaria o de servicios en su forma más
simple. El costo unitario es el total del costo del producto asociado a las unidades
producidas entre el número de unidades fabricadas; por ejemplo, si una compañía
juguetera fabrica 100 000 triciclos y el costo total de materiales, mano de obra y costos
indirectos asciende a $1 500 000, el costo unitario es de $15 ($1 500 000/100 000).
Aunque el concepto es sencillo, la realidad es más compleja y el concepto se volatiliza
cuando hay productos que se diferencian unos de otros o cuando la organización necesita
conocer el costo del producto antes de que se sepan todos los costos reales asociados con
su producción.

Importancia de los costos unitarios para las compañías manufactureras. El costo


unitario es una pieza clave de información para un fabricante. Es esencial para valorar el
inventario, determinar el ingreso y tomar cierto numero de decisiones importantes.
Conocer el costo de los inventarios y la determinación del ingreso son exigencias
de reportes financieros que una compañía enfrenta al final de cada período. A fin de
informar el costo de sus inventarios, debe conocer el número de unidades a mano del costo
unitario. Asimismo, el costo de ventas, utilizado para establecer el ingreso, requiere el
conocimiento de las unidades vendidas y su costo unitario.
Incluir todos los costos de fabricación en la información del costo unitario,
depende del fin con que se utilizará. Para los reportes financieros, se requiere una
información de costo unitario total o de absorción; sin embargo, si una organización está
operando por debajo de su capacidad de producción, la información de costos variables
puede ser mucho más útil en una decisión de aceptar o rechazar una orden especial. Dicho
de manera simple, la información del costo unitario para los reportes externos quizá no
proporcione la información necesaria para un número de decisiones internas, en especial
para las inmediatas o a corto plazo. Se necesitan diferentes costos para distintos propósitos
Debe señalarse que la información de costos totales es útil como insumo para
cierto número de importantes decisiones internas, así como para los reportes financieros.
A la larga, con objeto de que cualquier producto sea viable, el precio debe cubrir todo su
costo. Las decisiones relativas a introducir un nuevo producto, continuar con uno y
analizar los precios a largo plazo, son ejemplos de decisiones internas importantes que
descansan en la información del costo unitario total.

Importancia de los costos unitarios para las compañías no manufactureras. Las


empresas de servicio y no lucrativas también requieren la información de costos unitarios.
Desde el punto de vista conceptual, la manera en que se acumulan y asignan costos es la
misma, se trate de una empresa manufacturera o no. La compañía de servicios primero
debe identificar la "unidad" de servicio que proporciona; por ejemplo, en un taller
automotriz sería el trabajo en un automóvil de cada cliente. Puesto que cada vehículo es
diferente en términos del trabajo que precisa (un cambio de aceite, reparación general de la
transmisión, ajuste, etc.), los costos se deben distribuir individualmente a cada trabajo. Un
hospital acumularía costos por paciente, días paciente y tipo de procedimiento (como rayo;
x o una biometría hemática). Una dependencia gubernamental también ha de identificar el
servicio que proporciona; por ejemplo, el gobierno municipal puede recoger la basura
doméstica y calcular el costo por corrida de camión o por la recolección de casa en casa.
Las compañías de servicio utilizan los costos en forma muy parecida a las
manufactureras; esto es, a fin de determinar rentabilidad, factibilidad de introducir nuevos
servicios, etc.; sin embargo, puesto que no producen productos físicos, no necesitan
evaluar inventarios de producción en proceso ni artículos terminados. Desde luego,
pueden tener suministros, y este inventario se evalúa en su costo histórico.
Las empresas no lucrativas deben rastrear los costos para asegurarse de que
proporcionan sus servicios de una manera eficiente en costos. Las dependencias
gubernamentales tienen la responsabilidad ante los contribuyentes de usar con sabiduría
los fondos públicos. Esto exige una contabilidad precisa de los costos.

Obtención de información de costos sin unitarios. Para producir la información de


costos unitarios, se requieren medición y distribución de costos. Ya se han visto dos tipos
de sistemas de medición de costos, costeo real y costeo con costo indirecto estimado, de
los cuales es preferible el segundo, porque ofrece información más oportuna. En breve, se
presentará el método de distribución de costos del costeo de órdenes de producción; pero
primero hay que detenerse en la determinación de costos indirectos por unidad.

APLICACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS: UN VISTAZO AL COSTEO CON COSTO INDIRECTO


ESTIMADO

_________________
Objetivo 3 En estos sistemas, los costos indirectos se asignan a la producción por medio de una tasa
Calcular una tasa de de costos indirectos predeterminados.
costos indirectos pre-
determinada y usarla Tasas de costos indirectos predeterminados
en la asignación de La diferencia básica entre costeo real y costeo con costo indirecto estimado es el uso de
costos indirectos a la una tasa predeterminada de costos indirectos, la cual se calcula con esta fórmula:
producción.
Tasa de costos indirectos = costos indirectos anuales presupuestados/nivel
de actividad anual presupuestada

Los costos indirectos presupuestados son la mejor estimación de la cantidad de la


cantidad de costos indirectos (servicios de luz y agua, mano de obra indirecta,
depreciación, etc) en que se incurrirá durante el siguiente año. Es frecuente que se base en
las cifras del año pasado, ajustadas a los cambios que se anticipan para el año siguiente.
Los contadores de presupuestos efectúan estos cálculos. El segundo insumo requiere que
se especifique el valor del nivel de la actividad, que en ocasiones se denomina nivel de
actividad del denominador, puesto que aparece en el denominador de los cálculos.
Este segundo insumo tiene dos pasos: identificar la medida de la actividad de producción
que servirá como base de la actividad y para pronosticar el nivel de la actividad.
Obsérvese que la fórmula para la tasa predeterminada de costos indirectos
incluyen las cantidades presupuestadas tanto en el numerador como en el denominador
porque la tasa predeterminada se calcula por anticipado, por lo general al principio del
año. Es imposible utilizar costos indirectos reales o un nivel real de actividad para el año,
ya que el 1º de enero se ignora cuáles serán los niveles reales; por lo tanto, sólo se utilizan
cantidades estimadas o presupuestadas en el cálculo de la tasa predeterminada de costos
indirectos.

Selección de la base de actividad

Hay muchas medidas de la actividad de producción. Al distribuir los costos indirectos, es


importante seleccionar una base de actividad correlacionada con el consumo de consumos
indirectos. Esto asegurará que los productos individuales reciban una distribución precisa
de los costos indirectos. Aunque hay muchas elecciones posibles, comúnmente se usan
cinco bases de actividad:

1. Unidades producidas
2. Horas de mano de obra directa
3. Pesos de mano de obra directa
4. Horas de maquinado
5. Materiales directos

La medición más obvia de la actividad de producción es la salida. Si existe un


solo producto, es obvio que se ha incurrido en costos indirectos para fabricarlo. En un
ambiente monoproductor, los costos indirectos del periodo son rastreables directamente a
la producción del período. En este caso es evidente que las unidades producidas satisfacen
el criterio de causa-efecto; empero, la mayor parte de las organizaciones produce más de
un producto. Puesto que diferentes productos consumen por lo general cantidades distintas
de costos indirectos, este método de distribución resulta impreciso. Tómese como ejemplo
la compañía Kraft: una planta produce aderezo para ensalada, catsup y crema de
malvavisco, cada uno en una variedad de tamaños, desde presentaciones personales en
bolsas hasta frascos de 32 onzas. En un ambiente de productos múltiples como el
mencionado, los costos indirectos son comunes a más de un artículo, y diferentes objetos
pueden consumir costos indirectos a diversas velocidades.
Supóngase que una empresa produce componentes para motores de aviación. Un
tipo tiene un cárter redondo muy sencillo (la cubierta exterior del motor); otro tipo, un
cárter torneado y más elaborado. Ambos requieren un torno (máquina donde se sujeta un
pedazo de material y se hace girar mientras otra herramienta le da forma); por lo tanto,
deben compartir el costo, del uso de la máquina. Considérese ahora que el costo de operar
el tomo es de $80 00 y que se fabrican 10 000 unidades de cada cárter. Al usar las
unidades producidas, el costo indirecto asignado a cada producto sería entonces de $4 ($80
000/20 000). Sin embargo, un producto puede pasar 60 minutos en el torno y el otro tan
sólo 15. Puesto que uno de ellos consume cuatro veces más tiempo, para muchos resulta
lógico que debería cargársele más del costo de la máquina.
Está claro que el método de unidades producidas no ha dado una distribución
muy precisa, significativa o justa de los costos indirectos. Entonces, ¿cómo distribuirlos?
Hay quienes creen que esta distribución es arbitraria. No hay un solo enfoque
sobre la distribución de costos indirectos que satisfaga a todos. Puede argumentarse que
debe efectuarse según la capacidad de soportar los costos; esto es, en proporción a los
ingresos generados. Con este criterio, si el producto que pasa menos tiempo en el torno
genera más ingresos que otro, se le deben adjudicar más costos indirectos.
El punto de vista en este libro es que la distribución de costos indirectos ha de
seguir, tan de cerca como sea posible, una relación de causa efecto. Hay que esforzarse por
identificar los factores que originan el consumo de los costos indirectos. Una vez
ubicados, estos factores causales, o bases de actividad, se usan para distribuir los costos
indirectos a los productos. Parece razonable plantear que para aquellos que emplean
el tomo, las horas máquina deben reflejar el diferencial de tiempo de maquinado y, en
consecuencia, el consumo del costo de la máquina; es decir, las unidades producidas no
necesariamente reflejan el tiempo de maquinado o el consumo del costo de la máquina;
por lo tanto, cabe alegar que las horas máquina son mejor base de costos y se deben
utilizar para distribuir este costo indirecto.
En el caso del cárter para motor de aviones (tabla 4-2), el sencillo utiliza 15
minutos del tiempo de máquina y el complejo, 1 hora. El total de horas máquina
consumidas por ambos es 12 500 (2500 + 10 000). El costo indirecto asignado por hora
máquina (HM) es $80 000/12 500, o $6.40 x H M. Con esta tasa, el costo indirecto
unitario asignado al cárter sencillo es de $1.60 (0.25 horas de maquinado x $6.40) y al
cárter complicado, $6.40 (1 hora de maquinado x $6.40).
_________________
Tabla 4-2 Datos so-
bre cárter de motor Costos de operación del torno $20 000
Total de unidades producidas 20 000
Total de horas máquina utilizadas 12 500

Sencillo Complicado

Número de cárteres 10 000 10 000


Tiempo en el torno 025HM 1 HM
Costos de operación distribuidos utilizando
las unidades producidas $4.00 $4.00
Costos de operación distribuidos mediante
el tiempo de maquinado $1.60 $6.40

Como lo ilustra el ejemplo, se necesitan otras medidas de actividad, además de las


unidades del producto, cuando una organización tiene múltiples productos. Las últimas
cuatro medidas listadas (horas de mano de obra directa, dólares de mano de obra directa,
horas máquina y materiales directos) son útiles en ambientes de productos múltiples.
Algunas podrán serlo más que otras, lo que depende de cuán bien se relacionen con el
consumo real de los costos indirectos. Según se analizará más adelante, incluso puede ser
apropiado usar tasas múltiples.

Selección del nivel de actividad

Ahora que se ha determinado la medida de actividad, falta predecir el nivel actividad que
se aplicará al año entrante. Aunque cabría escoger cualquier nivel razonable de actividad,
los candidatos principales son actividad real esperada y actividad normal. El nivel de
actividad esperada es el nivel de producción que se espera alcanzar durante el año
próximo. El nivel de actividad normal es el nivel promedio de la actividad que se
experimenta a largo plazo (se calcula el volumen habitual durante más de un año).
Supóngase a continuación que Paulos Manufacturing espera producir 18 000
unidades el año próximo y ha presupuestado costos indirectos para el periodo a $216 000.
En los últimos cuatro años, Paulos fabricó la siguiente cantidad de unidades:

1991 22 000
1992 17 000
1993 21 000
1994 20 000

Si se utiliza la capacidad real esperada, Paulos Manufacturing aplicará los costos


indirectos con una tasa predeterminada de $12 ($216 000/18 000); con la capacidad
normal, el denominador de la ecuación para los costos indirectos predeterminado seria
mano de obra directa, se debe aplicar los costos indirectos sobre la base de horas reales de
mano de obra directa. Se pueden aplicar los costos indirectos diaria, semanal o
mensualmente, según se requiera. Para comprender el concepto de costos indirectos
aplicados, hay dos puntos que deben destacarse:

1. Son la base para el cálculo de los costos indirectos unitarios.


2. Rara vez son iguales a los costos indirectos reales del periodo.

Estos puntos se ilustran mejor con un ejemplo. Suncalc, Inc., fabrica dos
productos de energía solar: una calculadora de bolsillo y un traductor (o convertidor) de
divisas para calcular la tasa de intercambio de moneda extranjera a nacional y viceversa.
La compañía tiene los siguientes datos reales y calculados para 1995:

Costos indirectos presupuestados $360 000


Actividad normal (en horas de mano de obra directa) 120 000
Actividad real (en horas de mano de obra directa) 100 000
Costos indirectos reales $320 000

Supóngase que la organización basa su tasa predetenrdrwda de costos indirectos de la


actividad normal medida en horas de mano de obra directa (MOD). Así para 1995:

Tasa predeterminada de costos indirectos = costos indirectos


presupuestados / actividad normal
= $360 000/120 000 horas de mano
de obra directa
= $3 x MOD

Con la tasa de costos indirectos, los costos indirectos aplicados para 1995 son:

Costos indirectos aplicados = tasa de costos indirectos x tasa de actividad real


= $3X MOD X 1000 000 MOD
=$300 000

Costos indirectos unitarios. En un sistema de costeo con costos indirectos estimados, la


tasa predeterminada de costos indirectos es la base para los cálculos de costos indirectos
unitarios; por ejemplo, se empleó 40% de las horas reales de mano de obra directa a fin de
producir 80 000 calculadoras y el 60% restante para fabricar 90 000 convertidores. Puesto
que la tasa predeterminada de costos indirectos es $3 por MOD, a la calculadora se le
distribuiría un total de $ 120 000 ($3 x 40 000) y al convertidor $180 000 ($3 x 60 000).
El costo indirecto unitario de la calculadora es $120 000/80 000 o $1.50, y para el
convertidor, $180 000/90 000,0 $2.
Calculadora Convertidor
de bolsillo de divisas
Unidades producidas 80 000 90 000
Horas de mano de obra directa 40 000 60 000
Costos indirectos aplicados
a la producción ($3 x MOD) 120 000 180 000
Costos indirectos unitario $1.50 $2.00

Costos indirectos subaplicados y sobreaplicados. Adviértase que la cantidad de costos


indirectos aplicados a la producción ($300 000) es diferente de los costos indirectos reales
($320 000). Puesto que la tasa predeterminada de costos indirectos se basa en estimados,
el costo indirecto aplicaron rara vez será igual al costo indirecto real. Puesto que nada más
se aplicaron $300 000 en el ejemplo, la compañía ha subaplicado $20 000 de costos
indirectos. Si los costos indirectos aplicados hubiesen sido $330 000, se habrían
aplicado demasiados costos indirectos a la producción y la compañía habría sobreaplí-
cado entonces $10 000 en costos indirectos. La diferencia entre costos indirectos reales y
costos indirectos aplicados se llama variación de costos indirectos. Si la diferencia es
positiva (esto es, si los costos indirectos reales son mayores que los indirectos aplicados),
se denomina variación de costos indirectos subaplicados. Si la diferencia es negativa (o
sea, si los costos indirectos aplicados son mayores que los costos indirectos reales), se
conoce como variación de costos indirectos sobreaplicados.
Las variaciones en costos indirectos ocurren porque es imposible determinar a la
perfección tanto los costos indirectos futuros como la actividad de la producción y su
presencia es casi inevitable. Surge una dificultad si no se corrigen las variaciones en los
costos indirectos. En esencia, la organización ha trocado la precisión en el costeo por la
conveniencia de aplicar costos indirectos a través del año; sin embargo, al final del año los
costos importados en los estados financieros deben ser reales, no cantidades estimadas. En
consecuencia, al cabo de un período de reportes, deben existir procedimientos para
eliminar cualquier variación de costos indirectos.

Eliminación de variaciones de costos indirectos


Desde una perspectiva de costeo real, la variación en costos indirectos representa un error
en la distribución de costos indirectos a la producción. Al final del período del reporte,
algo tiene que hacerse con la variación de costos indirectos y, por lo general, se elimina en
una de dos formas:
1. Se adjudica a costo de ventas
2. Se adjudica a producción en proceso, artículos terminados y costo de ventas.

Distribución a costo de ventas. La practica más común es transferir toda la variación a


costos de ventas. Esta práctica se justifica sobre la base de materialidad, el mismo
principio que justifica el gasto total del valor de un sacapuntas en el período de
adquisición, en lugar de adjudicar su costo (por medio de la depreciación) durante la vida
del sacapuntas. Puesto que la variación de costos indirectos por lo general es relativamente
pequeña, el método de eliminación no es un asunto vital, porque todos los costos de
producción deben aparecer en última instancia en costo de ventas. Además, si los balances
en producción en proceso y artículos terminados son estables de un periodo al siguiente, el
costo de producción de todo el periodo termina en costo de ventas y ése también es el
lugar de la variación de costos indirectos.
Así pues, dicha variación se agrega al costo de ventas si ha sido subaplicada, o se
resta del costo de ventas si se sobreaplicó; por ejemplo, Suncalc tiene un balance final en
su cuenta de costo de ventas de $500 000. Se añadiría la variación subaplicada de $20 000
para rendir un nuevo balance ajustado de $520 000. (Esto tiene sentido: los costos
indirectos aplicados fueron de $300 000) y lo real fue de $320 000. De esta manera, los
costos de producción se subdeclararón en $20 000y el costo de ventas debe aumentarse
consecuentemente para corregir el problema.) Si se hubiese sobreaplicado la variación, se
habría restado del costo de ventas para rendir un nuevo balance de $480 000.

Distribución a las cuentas de producción. Si la variación de costos indirectos material


adjudica a la producción de ese periodo. Conceptualmente, los costos indirectos de un
período pertenecen a la producción de éste; deben estar asociados con artículos sin
terminar (producción en proceso), artículos terminados pero no vendidos (terminados) y
artículos acabados y vendidos (costo de ventas). Puesto que dichos costos fluyen por estas
tres cuentas, la variación de los costos indirectos se adjudica a dichas cuentas.
Para lograr esta distribución se prorratea la variación de costos indirectos con
base en los balances de costos indirectos aplicados terminales en cada cuenta. Aunque se
podrían usar otros balances terminales (por ejemplo. costos totales de fabricación), el
balance de costos indirectos aplicados refleja mejor los costos indirectos adicionales que
deben distribuirse a cada cuenta. El uso de costos indirectos aplicado capta las relaciones
originales de causa-efecto utilizadas para distribuir los costos indirectos.
Emplear otro balance, como los costos totales de fabricación, puede resultar en una
distribución injusta de los costos indirectos adicionales; por ejemplo, dos productos
idénticos en todas sus dimensiones, excepto en el costo de insumos de materia prima,
deben recibir la misma distribución de costos indirectos; pero si se utilizara el total de
costos de fabricación para adjudicar una variación de costos indirectos, el producto más
caro recibiría una distribución más elevada de tales costos.
Con objeto de ilustrar la eliminación de la variación de costos indirectos usando
el enfoque recomendado, supóngase que las cuentas de Suncalc tuvieran los siguientes
balances de costos indirectos aplicados para el fin de 1995:

Producción en proceso $60 000


Artículos terminados 90 000
Costo de ventas 150 000

Saldo total en dinero 300 000

Dados los datos anteriores, la distribución porcentual de cualquier variación de costos


indirectos a las tres cuentas en 1995 es

Producción en proceso 20% (60 000/300 000)


Artículos terminados 30% (90 000/300 000)
Costo de ventas 50% (150 000/300 000)

Recuérdese que en 1995, Suncak tenía una variación de costos indirectos de


$20000 subaplicados. Así, producción en proceso recibida 20% de $20 000 ($4 000);
artículos terminados, 30% de $20 000 ($6 000), y costo de ventas, el 50% de 20 000
($10000); puesto que subaplicado significa que se distribuyeron muy pocos costos
indirectos, estas cantidades prorrateadas individualmente se agregarían a los saldos
terminales de las cuentas y se generarían los siguientes nuevos balances ajustados de las
tres cuentas:
Saldo Costos indirectos Saldo
sin ajustar subaplicados ajustado
prorrateados
Producción en proceso $60 000 $4 000 $64 000
Artículos terminados 90 000 6 000 96 000
Costo de ventas 150 000 10 000 160 000

Desde luego, si se hubiesen asignado demasiados costos indirectos a la producción, las


cantidades sobreaplicadas se habrían restado de los balances de las cuentas.
Ahora se tiene una visión de cómo se miden los costos de fabricación en un
sistema de costeo con costo indirecto estimado. se ha dado considerable énfasis a la
descripción de cómo se tratan los costos indirectos porque son la clave de dicho costeo.
Antes de examinar seriamente cualquier método para la distribución de costos, hay que
saber medirlos, pues cómo se haga afecta los procedimientos seguidos, ya sea en costeo
por orden de producción o en costeo de proceso.

SISTEMA DE COSTEO POR ORDEN DE PRODUCCIÓN: DESCRIPCIÓN GENERAL


________________
Objetivo 4 Como se ha estudiado en secciones anteriores, las organizaciones manufactureras y de ser-
Explicar la diferen- vicio se dividen en dos tipos industriales principales, según la singularidad de su producto.
cia entre costo de Por otro lado, conviene tener en mente que el grado de heterogeneidad del producto o ser-
proceso y orden de vicio afecta el modo en que se rastrea el costo. Así, se han desarrollado dos sistemas de
proceso, e identifi- distribución de costos: costeo por orden de producción y por proceso. En este capítulo se
carlos documentos describirá el primero.
fuente utilizados en
el costeo de órdenes
de trabajo.
Generalidades del sistema de costeo por orden de producción

Las compañías que usan órdenes de producción elaboran una gran variedad de productos o
trabajos que, por lo general, son muy distintos unos de otros. Los productos específicos o
sobre pedido caben en esta categoría, lo mismo que los servidos que varían de cliente a
cliente (imprentas, construcción, fabricación de muebles, reparación de automóviles,
salones de belleza, etc.). En fabricación, un trabajo puede ser una unidad, como una casa,
o un lote de unidades, como ocho mesas. Los sistemas de orden de producción se pueden
utilizar a fin de producir artículos para inventario que se venden más tarde en el mercado
general; pero es frecuente que un trabajo esté vinculado a la orden de un cliente específico
La característica clave del costeo por orden de producción es que el costo de un trabajo es
diferente al de otro y se debe seguir por separado.
En los sistemas de producción con órdenes de producción, los costos se acumulan
por trabajo. Este enfoque de distribución de costos se llama sistema de costeo por orden de
producción. En una compañía de órdenes de producción, la recolección de costos por
trabajo proporciona información vital para la administración. Una vez que se ha terminado
un trabajo, el costo unitario se obtiene dividiendo los costos totales de fabricación entre la
cantidad de unidades producidas; por ejemplo, si los costos de producción para imprimir
100 invitaciones de boda suman $300, el costo unitario de trabajo es $3. Ya con los datos
pertinentes, el administrador de la imprenta determina si el precio en el mercado de un
margen razonable de utilidad. De no ser así, esto puede indicar que los costos están fuera
de mercado, y que se deben reducir. En forma alterna, cabe destacar otros tipos de trabajo
en que la empresa puede obtener un margen razonable de utilidades. De hecho, es factible
calcular las contribuciones de utilidades de los diferentes trabajos de impresión, y usar esta
información para seleccionar la mezcla de servicios de mayor utilidad que se pierda
ofrecer.
Para ilustrar el costeo de órdenes de producción, tómese un enfoque de medición
de costeo con costo indirecto estimado. Los costos reales de los materiales directos y
mano de obra directa se asignan a los trabajos, con una tasa predeterminada de costos
indirectos, pero el punto es cómo asignarlos a los diversos trabajos. A fin de distribuirlos
hay que identificar cada trabajo y los materiales y mano de obra directos asociados.
Además, debe existir algún mecanismo para adjudicar costos indirectos a cada trabajo.
EI documento que identifica cada trabajo y acumula sus costos de fabricación es
la hoja de costal de la orden de producción (Fig. 44). El departamento de contabilidad de
costos crea una hoja similar cada que recibe una orden de producción. Se anotan las
órdenes en respuesta a una orden específica de clientes o en relación con un plan de
producción derivado de un pronóstico de ventas. Cada hoja tiene un número de orden de
producción que la identifica.
En un sistema manual de contabilidad, esta hoja es un documento; en el mundo
actual, la mayor parte de los sistemas de contabilidad están automatizados y la hoja por lo
general corresponde a un registro en un archivo maestro de producción en proceso.
La colección de todas las hojas de costos de trabajo define un archivo de producción en
proceso. En un sistema manual, el archivo se localizada en un archivero; en un sistema
automatizado está almacenado electrónicamente. En cualquiera de los sistemas, el archivo
de hoja de costos de órdenes de producción sirve como un diario auxiliar de producción en
proceso.
Tanto los sistemas manuales como los automatizados requieren la misma clase
datos a fin de acumular los costos y rastrear el progreso de un trabajo. Un sistema de
costeo de trabajos debe tener la capacidad de identificar la cantidad de materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos consumidos por cada orden de producción; esto
es, documentación y procedimientos son imprescindibles para asociar los insumos de
fabricación de un trabajo con el trabajo mismo. Esta necesidad queda satisfecha con el uso
de requisiciones de materiales para materiales directos, tarjetas de tiempo para la mano de
obra directa y tasas predeterminadas para los costos indirectos.
luego se suman estos totales individuales. El total general se divide entre la cantidad de
unidades producidas para obtener el costo unitario. (Consúltese Fig. 4-4.)
Todas las hojas de costos de orden de producción terminadas de una compañía
funcionan de auxiliar del inventario de artículos terminados. En un sistema manual de
contabilidad, se transferirían de los archivos de producción en proceso al archivo del
inventario de artículos terminados. En un sistema automatizado, una corrida de
actualización eliminarla el trabajo terminado del archivo maestro de producción en
proceso y añadiría este registro al archivo maestro de artículos terminados. En cualquier
caso, la suma de los totales de todas las hojas terminadas de costos de órdenes de
producción proporcionan el costo del inventario de artículos terminados en todo momento.
Conforme se venden y embarcan los artículos terminados, los registros de costos
se sacarían (o eliminarían) del archivo del inventario de artículos terminados. Estos
registros forman luego la base para calcular el costo de ventas del período.

COSTEO DE ORDENES DE PRODUCCIÓN: DESCRIPCIÓN DEL FLUJO


DEL COSTO ESPECIFICO
_______________
Objetivo 5 Recuérdese que es flujo de los costos es la forma de explicarlos desde el punto en que se
Describir los flujos incurren, hasta el punto en que se reconocen como un gasto en el estado de resultados.
de costos asociados El flujo de los costos de fabricación es de sumo interés en un sistema de órdenes de pro-
con el costeo de ducción así, se comenzará explicando la forma exacta de describir los tres elementos de
órdenes de trabajo y costos en la fabricación (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos).
preparar los asientos Se usará un ambiente simplificando de taller de órdenes de producción como
para el diario. marco para esta exposición. All signs company, recientemente constituida por Bob
Fredericks, produce una gran variedad de anuncios ad hoc. Bob alquiló un pequeño
edificio y compró el equipo de producción necesario. El primer mes de operación (enero),
terminó dos órdenes: una por veinte anuncios de calles para un área de reciente
urbanización, y la segunda por diez anuncios de madera tallados con láser para un campo
de golf. Ambas se tienen que entregar el 31 de enero, y se venderán al costo de producción
mas 30 por ciento. Bob espera promediar dos órdenes mensuales el primer año de
operación. Ha creado dos hojas de costos de órdenes de producción y asigné un número a
cada trabajo; el 101 son las señalizaciones urbanas y el 102 denota los anuncios del campo
de golf.

Contabilidad de los materiales


Puesto que la compañía empieza, carece de inventarios iníciales. Bob compra a crédito $2
500 de materias primas para fabricar los treinta anuncios en enero, y tener un suministro
de materiales a mano al comenzar febrero. Se anota esta compra como sigue:

1. Materias primas 2 500


Cuentas por pagar 2 500

Materias primas es una cuenta de inventario; también es la cuenta que controla todas las
materias primas. Cuando se compran los materiales, el costo de los mismos "fluye" a la
cuenta de materias primas.
Del 2 al 19 de enero, el supervisor de producción utilizó tres formas de requisición para
sacar $1 000 de materias primas de la bodega. Del 20 al 31 de enero, se utilizaron dos
formas adicionales para $500 de materias primas. Las primeras tres formas revelaron que
las materias primas se usaron en el trabajo 101; las últimas fueron para el 102.
Para enero, la hoja de costos del trabajo 101 tendría asentados $1 000 de materiales
directos y la hoja de costos para el 102, un total de $500 en materiales directos, y se
asentaría la siguiente anotación:
2. Producción en proceso 1 500
Materias primas 1500
Circulares de publicidad $ 75
Comisión de ventas 125
Salarios de oficina 500
Depreciación, equipo de oficina 50

El siguiente asiento compuesto debería utilizarse para registrar dichos costos:

Control de gastos de venta 200


Control de gastos administrativos 550
Cuentas por pagar 75
Salarios por pagar 625
Depreciación acumulada, equipo de oficina 50
Las cuentas controladoras acumulan todos los gastos de venta y administración
del período. Al final de éste, todos los costos fluyen al estado de resultados del periodo. Se
muestra un estado de resultados de la compañía All Signs en la tabla 4-5. Con la
descripción de los procedimientos de contabilidad de los gastos de venta y administración
cubierta, también están completos los puntos esenciales de un sistema normal de costeo
por órdenes de producción. Esta descripción ha supuesto que se utilizaba una tasa única de
costos indirectos por toda la planta.

_________________
Tabla 4-5 All Signs Company: estado de resultados
para el mes que terminó el 31 de enero de 1995

Ventas $2 760
Menos: costo de venta (1 915)
Margen bruto $ 845
Menos: gastos de venta y administrativos
Gastos de venta $200
Gastos Administrativos 550 (750)
Utilidades neta $ 95

TASA MULTIPLE Y TASA SIMPLE DE COSTOS INDIRECTOS


_______________
Objetivo 6 El uso de una tasa única basada en horas de mano de obra directa para asignar los costos
Explicar por qué se indirectos a los trabajos podría generar una distribución injusta (en cuanto se asignan de-
pueden preferir tasas masiados o muy pocos costos indirectos a un trabajo). Esto llega a ocurrir si las horas de
múltiples de costos in- mano de obra directa no se correlacionan de manera adecuada con el consumo de recursos
directos a una sola tasa de costos indirectos. Para ilustrar este punto, considérese una compañía con dos departa-
que abarque toda la mentos, uno intensivo en el uso de mano de obra (A), y el otro en el uso de maquinaría (B)
planta. Los costos indirectos anuales esperados y el uso anual esperado de horas de mano de obra
directa y horas máquina por departamento se pueden consultar en la tabla 4-6.
__________________
Tabla 4-6 Costos y ac- Departamento A Departamento B Total
tividades de costos
departamentales $60 000 $180 000 $240 000
indirectos Horas de mano de obra directa 15 000 5 000 20 000
Horas máquina 5 000 15 000 20 000

En la actualidad la compañía utiliza una tasa indirecta de planta basada en horas de mano
de obra directa; por ello, la tasa de costos indirectos para el costeo de productos es de $12
por hora de mano de obra directa ($240 000/20 000).
Ahora considérense los dos trabajos recientemente terminados: 23 y 24. La tabla
4-7 ofrece la información relacionada con la producción concerniente a cada uno de éstos.
________________
Tabla 4-7 Datos de
producción para los Trabajo 23
trabajos 23 y 24 Departamento A Departamento B Total

Costos primos $5 000 $0 $5 000


Horas de mano de obra
Directa 500 0 1 500
Horas máquina 1 0 1
Unidades producidas 1 000 0 1 000
Trabajo 24
Departamento A Departamento B Total
Costos primos $0 $5 000 $5 000
Horas de mano de obra
directa 0 1 1
Horas máquina 0 500 500
Unidades producidas 0 1 000 1 000

Los datos revelan que el trabajo 23 permaneció en el departamento A y el 24 en el


departamento. Si se utiliza la tasa de costos indirectos en toda la planta, aquél recibiría
una distribución de costos indirectos de $6 000 ($12 x 500 horas de mano de obra directa)
y el 24, $12 ($12 x 1hora de mano de obra directa); así, su costo total de manufactura es
de $11 000 ($5 000 +$6 000), lo que lleva a un costo por unidad de $11, y de $5 012 para
el trabajo 24 ($5 000 + $12), lo que conduce a un costo por unidad de $5012. Es evidente
que algo está mal. Al usar la tasa en toda la planta, el 23 recibió 500 veces la distribución
del costo indirecto que recibió el 24; pero, como lo muestra la tabla 4-6, este último se
produjo en el departamento que genera el 75% de los costos indirectos de la planta.
Hay que imaginar las dificultades que este tipo de distorsión de costos puede
causar.
Algunos productos serán sobrecosteados, otros quedarán subcosteados y el resultado
podría ser decisiones de costo incorrectas que afecten adversamente la competitividad de
la empresa. La distorsión en el costo del producto se debe a la suposición de que las horas
de mano de obra directa reflejan en forma correcta los costos indirectos consumidos por
los trabajos individuales. Una base de costo para la empresa como un todo no parece
adecuada. Estas situaciones se resuelven con tasas múltiples de costos indirectos, donde
cada tasa utiliza una base de costo diferente. Para este ejemplo, una solución satisfactoria
quizá sería desarrollar una tasa de costos indirectos por departamento. En el caso del
departamento de uso intensivo de maquinaria, podría basarse en las horas máquina, no en
las horas de mano de obra directa. Parece razonable creer que las horas máquina se
relacionan mejor con los costos indirectos vinculados con la máquina que las horas de
mano de obra directa, y que las horas de mano de obra directa podrían ser una base de
costos adecuada para un departamento de mano de obra intensiva. Sí es así, es factible
alcanzar un costeo más acertado con dos tasas para los departamentos en lugar de una en
toda la planta; por ello, en este ejemplo se están haciendo dos mejoras: usar tasas de costos
indirectos departamentales y basar las tasas en distintos bases de costo.
De acuerdo con la tabla 4-6, la tasa de costos indirectos para el departamento A
es de $4 por hora de mano de obra directa ($60 000/ 15 000) y para el B, $12 por hora
máquina ($180 000/15 000). Al usar estas tasas, se asignan $2 000 de costos indirectos al
trabajo 23 ($4 x 500 horas de mano de obra directa o MOD) y $6,000 de costos indirectos
($12 x 500 horas máquina: HM) al trabajo 24. Éste ahora recibe tres veces más costos
indirectos que el 23, lo cual parece ser más sensato, ya que el departamento B incurre tres
veces más en costos indirectos que el departamento A.
Departamento A Departamento B

Costos indirectos $ 60 000 $180 000


Base de costos 15 000 MOD 15 000 HM
Tasa de costos indirectos $4/MOD $12/HM
Costos indirectos aplicados al trabajo 23 $2 000 .…
Costos indirectos aplicados al trabajo 24 …. $6 000

Mover las tasas departamentales podría considerarse un paso hacia el


costeo basado en actividades, especialmente en el ejemplo utilizado antes, donde
se escogieron las diferentes bases de costo a partir de los tipos de costos
indirectos incurridos en cada departamento. Aunque las tasas departamentales
pueden proporcionar suficiente exactitud para algunas empresas, para otras quizás
sea necesario prestar todavía más atención en la forma en que se distribuyen los
costos indirectos.
Este capítulo se ha enfocado en las bases de costos correlacionadas con
el volumen de la producción (por ejemplo, horas de mano de obra directa y horas
máquina). Es posible alcanzar incluso tina exactitud mayor aplicando bases de
costos no relacionadas con volumen; no obstante, este punto se deja para un
capítulo posterior.

RESUMEN

En este capítulo se han examinado los sistemas de costos primos reales se distribuyen a las unidades; en
contabilidad de costos y su relación con el proceso de cambio, las costos indirectos se aplican con base en
producción. una tasa predefinida.
Se demostró que dos características del proceso de El costeo por orden de producción se utiliza
producción inciden en la contabilidad de costos: ya en empresas de servicio o de manufactura que
sea que se trate de un producto tangible o de fabrican productos únicos o heterogéneos. El costo se
servicios, y el grado de singularidad del producto o contabiliza por trabajo individual con una cuenta
servicio. auxiliar, llamada hoja de costas por órdenes de
El sistema de contabilidad de costos está producción.
hecho para servir las necesidades de la compañía Algunas veces una tasa simple de
respecto de la acumulación, medida y distribución del costos indirectos no capta adecuadamente la relación
costo. En términos generales, se prefiere el costeo causa-efecto entre los costos indirectos y los de
normal al costeo real para determinar los costos producción. En tales casos, se llegan a requerir tasas
unitarios de producción. En el costeo normal, los múltiples de costos indirectos.

PROBLEMA DE REPASO Y SU SOLUCION

Bostian Company utiliza un sistema normal de costeo por órdenes de producción. La


compañía procesa la generalidad de sus trabajos mediante dos departamentos. A
continuación se muestran presupuesto seleccionado, información actual del año anterior e
información de uno o varios trabajos completados durante el año:

Departamento A Departamento B

Costos indirectos presupuestados 100 000 500 000


Costos indirectos reales 520 000 520 000
Actividad esperada (horas MOD) 10 000 10 000
Horas máquina esperadas 50 000 50 000
Horas de mano de obra directa reales 51 000 9 000
Horas máquina reales 10 500 52 000
Trabajo 10
Materiales directos 20 000
Costo de mano obra directa:
Departamento A (5 000 hrs x $6) 30 000
Departamento B (1 000 hrs x $6) 6 000

Trabajo 10
Departamento A 100
Departamento B 1 200
Unidades producidas 10 000

Con una tasa predeterminada de costos indirectos en toda la planta, se asigna el costo
indirecto a los trabajos. Las horas de mano de obra directa sirvieron para calcular dicha
tasa:

Se requiere:
1. Calcule la tasa predeterminada de costos indirectos.
2. Utilice la tasa predeterminada de costos indirectos para calcular el costo de
manufactura por unidad para el trabajo 10.
3. Calcule la variación de costos indirectos para el año y etiquétela como sobreaplicada o
subaplicada. Suponga que la variación es insignificante y escriba el asiento del diario
que eliminará la variación al fin de año.
4. Vuelva a calcular el costo de manufactura por unidad para el trabajo 10 utilizando la
tasa departamental de costos indirectos. Use las horas de mano de obra directa para el
departamento A y las horas máquina para el departamento 3. ¿Este enfoque da un
costo unitario más exacto? Explíquese.
_______________
Solución 1. La tasa predeterminada de costos indirectos=$600 000/60 000 = $10 x hora de MOD.
Agregue los costos indirectos presupuestados para los dos departamentos y divida entre el
total esperado de horas de mano de obra directa (MOD = 50 000 + 10 000).

Materiales directos $20 000


Mano de obra directa 36 000
Costos indirectos ($10 x 6 000 MOD) 60 000

Total de costos de manufactura $116 000

Costo unitario ($116 000/10 000) 11.60

3. Costos indirectos aplicados = tasa de costos indirectos x total de horas reales de mano
de obra directa

= $10 x (51 000 + 9000)


= $600 000

Variación de costos indirectos total real de costos indirectos costos indirectos aplicados

= $630 000 – 600 000


= $30 000 subaplicados
Costo de ventas 30 000
Control de costos indirectos 30 000

4. Tasa predeterminada para el departamento A: $100 000/50 000 = $2 por MOD. Tasa
predeterminada para el departamento B: $500 000/50 000 = $10 por hora máquina.
Materiales directos $20 000
MOD 36 000
Costos indirectos:
Departamento A: $2 x 5 000 10 000
Departamento B: $10 x l 200 12 000

Total de costos de manufactura 78 000

Costo unitario ($78 000/10 000) 7.80

La distribución de costos indirectos calculada con tasas departamentales es más exacta por
la mayor correlación con el costo indirecto distribuido y el costo indirecto consumido. Nótese que
el trabajo 10 pasa la mayor parte del tiempo en el departamento A, que es el menos intensivo de
costos indirectos de los dos. Las tasas departamentales reflejan este diferencial de tiempo y de
consumo mejor que las tasas en toda la planta.

PREGUNTAS PARA ANALIZAR Y DISCU'TIR

l. ¿Qué son medición y acumulación del costo ¿Cuál 13. Discuta cómo se distribuyen los costos indirectos
es la diferencia entre ambas?. a la producción cuando se usa una tasa
2. Explique por qué se usa rara vez una tasa real de predeterminada de costos indirectos.
costos indirectos para él costeo por producto. 14. ¿Cuál es la diferencia entre costo indirecto
3. Discuta las diferencias entre costeo por órdenes de aplicado e indirecto presupuestado? ¿Llegarán a ser
producción y costeo por procesos. iguales alguna vez? Si es así, explique cómo. ¿Cuál es
4. ¿Cuáles son algunas diferencias entre un sistema la diferencia entre costos indirectos aplicados y costos
manual de costos de órdenes de trabajo y uno indirectos reales?
automatizado? ¿Serán iguales en algún momento? Si es así,
5. ¿Qué es variación de costos indirectos? Explique ¿cuándo?
la diferencia entre las variaciones de costos indirectos 15. Wilson Company tiene una tasa predeterminada
subaplicados y sobreaplicados. de costos indirectos de $5 por hora de mano de obra
6. ¿Cómo se eliminan las variaciones de costos directa. La hora de costos por orden de producción
indirectos a fin de año? ¿Cuál método de eliminación para el trabajo 145 muestra 1 000 horas de MOD que
es el más común? cuestan $10 000 y requisiciones de materiales que
7. ¿Cuáles son las funciones de las formas de suman $7500. El trabajo 145 tuvo 500 unidades
requisición de materiales en un sistema de costos por terminadas y transferidas a artículos terminados.
órdenes de producción, las tarjetas de tiempo y las ¿Cuál es el costo por unidad para dicho trabajo?
tasas predeterminadas de costos indirectos? 16. ¿Por qué son más exigentes los requerimientos de
8. ¿Por qué suelen preferirse las tasas múltiples de contabilidad para el costeo de órdenes de producción
costos indirectos a las tasas de costos indirectos en que para el costeo por proceso?
toda la planta? 17. Explique la diferencia entre costo estimado de
9. Explique la función de las bases de costos en la ventas y costo ajustado de ventas.
distribución de los costos indirectos a los productos.
10. Defina los conceptos actividad real esperada,
actividad normal actividad práctica y actividad
teórica.
1l. ¿Por qué considera que algunos pudieran preferir
la actividad normal en lugar de la real esperada
cuando hay que calcular una tan predeterminada de
costos indirectos?
12. Cuándo se computa una tasa predeterminada de
costos, indirectos, ¿por qué no suelen usarse las
unidades de salida como una medida de la actividad
de producción?
COSTEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: UN ENFOQUE

DE SISTEMAS DE PROCESOS

Tomado de: "ADMINISTRACION DE COSTOS: Contabilidad y Control", por Don R. Hansen y Maryanne M.
Mowen, editado por International Thompson Editores, S.A. de C.V., México, 1995, CapítuIo No. 5, pp.159-186.

Reproducido por el lNCAE, para servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo
correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Abril, 1997

DISTRIBUCION RE STRINGIDA.
Capítulo 5

Costeo de productos y servicios: Un enfoque


de sistemas de procesos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de:


1. Describir las características básicas del costeo de procesos, incluyendo flujos de costos,
asientos en los diarios y el costo del informe de producción.
2. Describir el costeo de procesos para ambientes sin inventarios de producción en
proceso.
3. Definir unidades equivalentes y explicar su función en el costeo de procesos.
4. Preparar un informe de producción departamental mediante el método PEPS.
5. Preparar un informe de producción departamental con el método de promedio
ponderado
6. Preparar un informe de producción departamental, con artículos de transferencia
interna y cambios en las medidas de producción.
7. Describir las características básicas del costeo de operaciones.
L os métodos de producción afectan el diseño de los sistemas de costeo de productos. De
acuerdo con la naturaleza de los productos y servicios, se aplica un enfoque de orden de
producción o un enfoque de proceso. Los métodos de producción de procesos y órdenes de
producción tienen importantes diferencias mismas, que originan diferentes diseños de
sistemas. Esto subraya el hecho de que los sistemas de contabilidad de costos deben
estructurarse de manera que satisfagan las demandas de las operaciones subyacentes. En
este capítulo se analizan los sistemas de costeo de procesos, cuyo objetivo principal es el
costeo del producto: así, el objeto de costos es un producto. La definición de costo del
producto se limitará aquí al punto de vista tradicional; específicamente, al momento la
única preocupación es cómo se distribuyen los costos de fabricación a los productos.
También se reducirá el estudio a los sistemas tradicionales de contabilidad de
costos. Así se asarán sólo las bases de actividad unitarias para distribuir los costos de
producción a los productos. En capítulos posteriores (capítulos 8 y 9) se extenderá el
estudio de los sistemas de costeo de obras y de procesos a fin de incluir definiciones
alternas de costos de productos y sistemas contemporáneos de contabilidad de costos.

SISTEMAS DE COSTEO DE PROCESOS: CONCEPTOS BÁSICOS OPERACIONALES Y DE COSTOS


_________________
Objetivo 1 Para entender un sistema de costeo de procesos es indispensable comprender el sistema
Describir las carac- operacional subyacente. Un sistema de proceso de operaciones se caracteriza por contar
terísticas básicas del con un gran número de productos homogéneos que pasan por una serie de procesos, donde
costeo de procesos, cada uno efectúa una o más operaciones que acercan al producto un paso cada vez a su ter-
incluyendo flujos de minación: de manera que un proceso es una serie de actividades (operaciones) que ligadas
costos, asientos en a fin de alcanzar un objetivo específico; por ejemplo, un fabricante de y envasado. Consi-
los diarios y el costo dérese el proceso de selección. Éste consiste en tres actividades vinculadas: selección, me-
del informe de pro- dición y mezcla. Los trabajadores directos seleccionan las hierbas, vitaminas, minerales y
ducción. materiales inertes apropiados (por lo general algún excipiente como almidón) que se
requieren para la preparación del producto. Después se miden y combinan los materiales
en una mezcladora para que se alcancen las proporciones correctas.
En cada proceso pueden necesitarse insumos de materiales, mano de obra y
costos indirectos (por lo general en dosis iguales). Al completarse un proceso la
producción parcialmente terminada se transfiere a otro proceso; por ejemplo, cuando el
departamento de selección termina de preparar la mezcla el resultado se envía al proceso
de encapsulado; el cual consiste en cuatro actividades conexas: carga, llenado, unido y
sellado de cápsulas.
Al principio, la mezcla de hierbas, minerales y vitaminas se carga en una máquina que
llena la mitad de las cápsulas de gelatina. La mitad llena se acopla con la otra mitad y se
les aplica un sello de seguridad. El proceso final es envasado, con cuatro actividades
interrelacionadas: carga, conteo, tapado y empaque. Las cápsulas llenas se transfieren a
este departamento, se cargan en una tolva y se cuentan automáticamente en los frascos.
Los frascos llenos se tapan por medios mecánicos y después a mano de obra directa
empaca la cantidad correcta en cajas que se transfieren al almacén. En la figura 5-1 se
resume el sistema de procesos operacionales para el fabricante de vitaminas y minerales.

Flujos de costos

Los flujos de costos en un sistema de costos de proceso son básicamente similares a los de
un sistema de costeo de órdenes de producción; pero hay dos diferencias clave: a) Un
sistema de costos por órdenes de trabajo acumula los costos de producción por cada orden
y un sistema de costos por proceso, por proceso.
incluye más mano de obra directa, más costos indirectos y, en algunos casos, materias
primas adicionales; por ejemplo, el segundo asiento de diario para el departamento de
encapsulado revela que se agregaron $400 de costos adicionales de manufactura después
de recibir los artículos de transferencia interna de selección. Así, mientras selección
conceptualiza las vitaminas y minerales coma una combinación de costos de materias
primas, mano de obra y costos indirectos, encapsulado ve solamente el polvo, una materia
prima que cuesta $600.
Aunque un sistema de costeo de proceso tiene más cuentas de producción en
proceso que uno de órdenes de producción, es más sencillo y menos costoso de operar; no
hay trabajos individuales, hojas de costos de órdenes de trabajo ni necesidad de rastrear
los materiales a los trabajos individuales. Los materiales se rastrean a los procesos, pero
hay muchos menos procesos que trabajos. Es más, no hay que usar tarjetas de tiempo a fin
de distribuir los costos a los procesos. Dado que los operarios suelen trabajar un turno
completo dentro de un proceso particular, sobre el rastreo detallado de la mano de obra.
En muchas empresas los costos de la mano de obra constituyen un porcentaje tan pequeño
de los costos totales del proceso, que simplemente se combinan con los costos indirectos y
se crea una categoría de costos de conversión.

Informe de producción

En el costeo por procesos, los costos se acumulan pon departamentos cierto periodo y en
el informe de producción se resume la actividad de manufactura por ser un departamento
de procesos en un lapso dado. También sirve de documento fuente para transferir costos
de la cuenta de producción en proceso a la cuenta de artículos terminados.
Un informe de producción informa acerca de las unidades físicas procesadas en
un departamento y los costos de fabricación asociados; se divide en una sección de
información de las unidades y otra de costos. La primera tiene dos subdivisiones
principales: 1) costos de los que hay que rendir cuentas y 2) costos que ya se
contabilizaron.
En resumen, un informe de producción rastrea el flujo de las unidades por un
departamento, identifica los costos que se le cargan, muestra el cálculo de los costos
unitarios y revela la eliminación de los costos del departamento para el período del
informe.

Costos unitarios

Un insumo clave en los costos del informe de producción son los costos unitarios. En
principio, calculados en un sistema de proceso parece muy simple. Primero se miden los
costos de manufactura de un departamento de proceso durante cierto periodo; luego, el
producto del departamento en ese intervalo y, por último, se calculan los costos unitarios
para un proceso dividendo los costos del período entre el producto del período. Excepto el
proceso final, l os costos unitarios calculados son para una unidad parcialmente terminada.
El costo unitario para el proceso final es el costo del producto totalmente terminado. La
tabla 5-2 resume las características básicas de un sistema de costeo por procesos.
__________________
Tabla 5-2 Carac- 1. Las unidades homogéneas pasan por una serie de procesos similares.
terísticas básicas 2.Cada unidad en cada proceso recibe una dosis similar de costos de manufactura.
del costeo de 3. Los costos de manufactura por proceso se acumulan un tiempo determinado.
Procesos 4. Existe una cuenta de producción en proceso para cada proceso.
5. Por lo general, los flujos de costos de manufactura y los asiento asociados en los
diarios son similares al costeo por orden de producción.
6. El informe de producción departamental es el documento clave para rastrear las
actividades y costos de manufactura.
7. Los costos unitarios se calculan dividiendo los costos departamentales del
período entre la producción del mismo.
En tanto que las características básicas parecen relativamente simples, los detalles
reales del costeo por proceso son algo más enredados. Una fuente principal de dificultades
es la definición de costos y producto del periodo cuando se calada el costo unitario de cada
proceso. La presencia de inventarios importantes de producción en proceso complica las
definiciones necesarias para calcular los costos unitarios; por ejemplo, los artículos
parcialmente terminados en la producción inicial en proceso implican trabajo y costos
asociados con un período anterior; sin embargo, dichas unidades deben terminarse en este
lapso y también tendrán costos y trabajo del período actual asociados. Un aspecto
fundamental es cómo manejar los costos y trabajos del periodo anterior. Otro factor
importante que dificulta más la cuestión es la aplicación no uniforme de los costos de
producción; es decir, las unidades terminadas a medias pueden no tener la mitad de los
costos totales que se necesitan. Mucho del análisis del costeo por procesos tendrá que ver
con los enfoques adoptados para enfrentar estos factores de complicación.

COSTEO POR PROCESOS SIN INVENTARIOS DE PRODUCCION EN PROCESO


________________
Objetivo 2 Tal vez el mejor punto de partida es un análisis del costeo de procesos en situaciones sin
Describir el costeo inventarios de producción en proceso. Si se entiende la forma en que funciona el costeo
de procesos para por procesos sin que haya inventarios de producción en proceso, será más fácil captar los
ambientes sin inven- procedimientos que se necesitan para manejar este sistema de costeo cuando hay tales in-
tarios de producción ventarios. También se justifica el estudio en situaciones sin estos inventarios, porque mu-
en proceso chas empresas trabajan en estas condiciones.

Organizaciones de servicio

Cualquier servicio básicamente homogéneo y de producción repetitiva puede aprovechar


un enfoque de costeo de procesos. El procesamiento de cheques en un banco, la higiene
dental que realiza un dentista, un viaje por avión entre Dallas y Nueva York, la
clasificación de piezas de correo por código postal, y el lavado y planchado de camisas
son ejemplos de servicios homogéneos que se producen de manera repetitiva. Aunque
muchos servicios consisten en un solo proceso, hay ejemplos en que se requiere una
secuencia de procesos; por ejemplo, un viaje aéreo entre Dallas y Nueva York comprende
la siguiente secuencia: reservación, emisión de boleto, registro de equipaje y confirmación
de asiento, vuelo y entrega y recepción del equipaje. Aunque los servicios no pueden
almacenarse, es posible que las empresas que los prestan tengan inventarios de producción
en proceso; por ejemplo, un lote de declaraciones de impuestos puede estar parcialmente
terminado al final de un periodo; sin embargo, muchos servicios se proporcionan en forma
tal que no hay inventarios de producción en proceso. La limpieza dental, funerales,
operaciones quirúrgicas, telegramas verbales y el lavado de alfombras son unos pocos
ejemplos donde los inventarios de producción en proceso serían virtualmente inexistentes.
Para ilustrar la forma en que se costean estos servicios mediante un enfoque por
procesos, considérese el servicio de. limpieza dental que ofrece la mayor parte de los
dentistas. Es un solo proceso que se realiza usualmente en un área exclusiva, con un
odontólogo (mano de obra directa), materiales y equipo. En este caso, el servicio es
intensivo en mano de obra y en costos indirectos. Los materiales directos que se utilizan
constituyen un porcentaje muy pequeño del costo total. Se indican a continuación los
costos de producción y el número de pacientes atendidos (limpiezas) para marzo:

Materiales directos $ 200


Salario del dentista 2 500
Costos indirectos 1 800

Costo total de producción 4 500

Número de limpiezas
Dada la información anterior, se puede calcular el costo unitario del servicio:
Costo unitario = costos del periodo/producto del período
= $4 500/300 limpiezas

= $15 por limpieza

Los cálculos revelan el principio de costeo por procesos: para calcular los costos
unitarios del período, se dividen los costos del período entre el producto del periodo. En
teoría, el costo del período actual debería usar sólo los costos y el producto que pertenecen
al período. Es un principio teórico y se aplica en situaciones más complicadas.

Empresas de manufactura JIT

Muchas empresas han adoptado el enfoque de manufactura justo a tiempo (por sus siglas
en inglés). 1 El principio básica de JIT es suministrar el producto que se necesita, cuando
se requiere, y en la cantidad necesaria. La manufactura JIT destaca el mejoramiento
continuo y la eliminación de desperdicios. Dado que tener inventarios necesarios se ve
como un despilfarro de recursos, las empresas que adoptan el enfoque JIT tratan
dereducirlos al mínimo. La implantación exitosa de las políticas JIT tiende a reducir a
niveles insignificantes los inventarios de producción en proceso. Es más, por lo general la
forma en que se realiza la manufactura en la empresa JIT se estructura de modo que pueda
utilizarse el costeo por procesos para determinar los costos de producto. En esencia, se
crean células de trabajo que. producen un artículo o subensamble desde el principio hasta
el final.
Los costos se captan por célula durante cierto tiempo, y se mide el producto
obtenido por la célula en ese mismo período. Se calculan los costos unitarios dividiendo
los costos del periodo entre el producto del mismo (siguiendo el principio del costeo por
procesos).
El cálculo es idéntico al ilustrado en el ejemplo de la organización de servicios. ¿Por qué?
Porque no hay ambigüedad en relación con la determinación de qué costos pertenecen al
período y cómo se mide el producto Uno de los objetivos de la manufactura JIT es la
simplificación. Manténgase esto en mente mientras se estudian los requerimientos de
costeo por procesos de las empresas de manufactura con inventarios de producción en
proceso. La diferencia entre ambas situaciones es notable, e ilustra uno de los beneficios
más importantes de JIT

COSTEO POR PROCESO CON INVENTARIOS DE PRODUCCION EN PROCESO TERMINALES


________________
Objetivo 3 Se necesita el costo unitario para calcular el costo de artículos terminados del proceso de
Definir unidades un departamento de proceso y a fín de evaluar la producción terminal en proceso.
Equivalentes y expli- Los inventarios de producción en proceso afectan el cálculo de los costos unitarios, porque
car su función en el afectan la forma en que se mide el producto del período; por ejemplo, considérese un labo-
costeo de procesos ratorio médico (como organización de servicio) que atiende un área metropolitana y varias
comunidades a su alrededor. Tiene varios departamentos, uno de los cuales se especializa
en pruebas PSA para los urólogos. Los urólogos del área envían muestras de sangre al
laboratorio. El departamento de PSA hace las pruebas e ingresa los resultados en la
computadora, de modo que pueda realizarse un análisis estadístico del nivel de P'SA.
También se rastrean los niveles de PSA en el curso del tiempo para pacientes que siguen
un régimen de exámenes anuales. Los resultados impresos se envían a 1os urólogos para
que pueden incluirlos en los registros del paciente. Durante enero se efectuaron y
analizaron 20 000 pruebas, y los impresos correspondientes se enviaron a los urólogos

1
La manufactura JIT y sus implicaciones para la contabilidad y control de costos se analizan en profundidad en el
capítulo 9.
correspondientes se enviaron a los urólogos de origen. Estas "unidades” se terminaron y
transfirieron hacia afuera enviando por correo las pruebas a dichos especialistas. En virtud
de la temporada de fin de año, el departamento PSA rara vez tiene producción en proceso
a principios de enero; sin embargo, a fines de ese mes había unidades (muestras de sangre)
que se habían trabajado pero no terminado, lo que daba por resultado un inventario de
producción en proceso. Por definición, la producción terminal en proceso no está acabada.
Así, una unidad terminada y transferida durante el período no es idéntica (o equivalente) a
una en el inventario de producción terminal en proceso, y los costos asociados con las dos
unidades no deben ser los mismos. Al calcular los costos unitarios, debe definirse el
producto del periodo. Uno de los problemas importantes del costeo por procesos es esta
definición.

Unidades equivalentes a las medidas de producto

Para ilustrar el problema del producto que crean los inventarios de producción en proceso,
supóngase que el departamento PSA tiene los siguientes datos para enero (el producto se
mide en número de pruebas):

Unidades producción inicial en proceso ….


Unidades comenzadas 24 000
Unidades terminadas 20 000
Unidades, producción terminal en proceso
(25% completa) 4 000
Costos totales de producción $168 000

¿Cuál es el producto en enero para este departamento? ¿200 000 24 000 unidades? Si se
toman 20 000 unidades, se hace a un lado el esfuerzo invertido en la producción terminal
en proceso. Todavía más, los costos de producción incurridos en enero pertenecen tanto a
las unidades terminadas como a las parcialmente terminadas en el inventario de
producción terminal en proceso. Por otra parte, si se opera por 24 000 unidades, pasará por
alto el hecho de que 4 000 unidades de la producción terminal en proceso están sólo
parcialmente terminadas. El producto debe medirse en forma que refleje el esfuerzo
invertido tanto en las unidades terminadas como en las semiterminadas.
La solución radica en calcula, las unidades equivalentes de producto, son las
unidades completas que podrían haberse obtenido dado el monto total de esfuerzo
productivo invertido en el periodo considerado. Es fácil determinarlas para las unidades
transferidas; una unidad incompleta no se transferiría. Así, cada unidad transferida es una
unidad equivalente; sin embargo, las que permanecen en el inventario final de producción
en proceso todavía no están acabadas. Así, alguien en producción debe estimar, "a ojo de
buen cubero", la producción terminal en proceso a fin de calcular el grado en que ha sido
terminada. En el ejemplo, las 4 000 unidades de producción terminal en proceso están
25% completas respecto de todos los costos de producción; esto equivale a 1 000 unidades
terminadas (4 000 x 25%); por lo tanto, las unidades equivalentes para enero serían las 20
000 terminadas, más 1 000 unidades equivalentes en producción terminal. Esto hace. un
total de 21 000 unidades de producción.

Ilustración del informe de costos de producción


Recuérdese que el informe de costos de producción tiene una sección de información
unitaria y otra de información de costos. La primera se ocupa de medir la producción; la
segunda de tiene que ver con los cálculos de costos unitarios y la distribución y
conciliación de costos. La sección de información unitaria presenta dos subdivisiones
principales: 1) unidades de las que rendir cuentas y 2) unidades que ya se contabilizaron.
En forma similar, la segunda tiene dos subdivisiones principales: 1) costos de los que hay
que dar cuenta y 2) costos ya contabilizados La tabla 5-3 presenta un informe de los costos
de producción para el departamento PSA.
__________________
Tabla 5-3 orme Información unitaria
del departamento
de producción PSA Unidades por contabilizar:
para enero Unidades en proceso al inicio 0
Unidades comenzadas 24 000
Total de unidades por contabilizar 24 000

Flujo Unidades
físico equivalentes
Unidades contabilizadas:
Unidades terminadas 20 000 20 000
Unidades en producción en proceso
al final (25% terminadas) 4 000 1 000
Unidades contabilizadas 24 000
Trabajo terminado 21 000
Información de costos

Costos contabilizados:
Trabajo en proceso al inicio $0
Incurridos durante el período 168 000
Total de costos por contabilizar $168 000
Dividido entre las unidades equivalentes + 21 000
Costo por unidad equivalente $8

Costos por contabilizar:


Artículos transferidos ($ 8 x 20 000) $160 000
Producción en proceso al final ($8 x 1 000) 8 000
Total de costos contabilizados 168 000

Al revisar algunos de los cálculos en dicha tabla, se ve que ilustran algunos


puntos importantes. Si se conoce la producción para un período (trabajo equivalente
terminado de 21 000 unidades) y los costos de producción del departamento para ese lapso
($168 000 en este ejemplo), es posible calcular un costo unitario, que en este caso es de $8
unidad ($168 000/21000).
El costo unitario se usa para distribuir un costo de $160 000 ($8 x 20 000) a las
20 000 unidades que se transfirieron y un costo de $8 000) ($8 x l 000) a las 4 000
unidades de producción en proceso terminal. Este costo unitario es de $8 x unidad
equivalente. Así, al valorar la producción en proceso terminal, se multiplica el costo
unitario de $8 por las unidades equivalentes, no por el número real de unidades físicas en
proceso.
En la preparación de un informe de costos de producción deben seguirse cinco pasos:

1. Análisis del flujo de unidades físicas.


2. Cálculo de las unidades equivalentes
3. Cálculo del costo unitario
4. Valuación de los inventarios (artículos transferidos y producción en proceso terminal)
5. Conciliación de costos

Cuando se conocen las unidades físicas en producción en proceso inicial y terminal, su


grado de terminación, y las unidades terminadas y transferidas (paso 1), se cuenta con la
información esencial para el cálculo de las unidades equivalentes (paso 2). Así vez, estos
cálculos son un prerrequisito para determinar el costo unitario (paso 3). Se necesitan los
costos unitarios y el programa de unidades equivalentes para valuar los artículos
transferidos y los articulos en producción en proceso terminal (paso 4). Por último, los
costos en la producción en proceso inicial y los costos incurridos durante el período actual
deben ser iguales a los costos totales distribuidos a los artículos transferidos y a los
artículos en producción en proceso terminal (paso 5). Desde luego, este paso (conciliación
de costos) tan sólo es una verificación de la precisión del informe.

Aplicación no uniforme de los insumos para la producción


Hasta ahora, se ha supuesto que cuando se completa 25% de la producción en proceso
significa que se han utilizado 25% de materiales, mano de obra y costos indirectos
necesarios para terminar el proceso, y que se necesita otro 75% para acabarlas unidades.
En otras palabras, se ha considerado que los insumos de producción se aplican
uniformemente a medida que se desarrolla el proceso de manufactura. No está fuera de
razón suponer una aplicación uniforme de los costos de conversión (mano de obra directa
y costos indirectos). Por lo general, el insumo de mano de obra directa se necesita en todo
el proceso, y los costos indirectos se distribuyen normalmente sobre la base de horas de
mano da obra directa. En cambio, los materiales directos quizá no se apliquen con
uniformidad. En muchos casos, se agregan al principio o al fin del proceso.
Para aclarar este punto, véase el departamento PSA del ejemplo la más probable
que los materiales (por ejemplo, materias químicas especiales) se agreguen al principio del
proceso en lugar de distribuirlos uniformemente en todo el proceso. Si así fuera, la
producción en proceso terminal finalizada 25% respecto de los insumos de conversión,
estaría 100% terminada en relación con los insumos de materiales.
La presencia de diferentes cifras de porcentajes de terminación para los insumos
de producción en la misma etapa de terminación, es un problema para el cálculo de las
unidades equivalentes. Pero para fortuna del contador, la solución es un tanto sencilla. Se
hacen cálculos de unidades equivalentes por categoría de insumos. De ese modo, hay
unidades equivalentes calculadas para cada categoría de materiales y para los costos de
conversión. En el departamento PSA, si se agregan los materiales al principio del proceso,
las unidades equivalentes de trabajo para cada categoría se calcularían como sigue:
Materiales Costo de conversión
Unidades terminadas 20 000 20 000
Unidades, producción en proceso terminal:
4 000 x l00% 4 000
4 000 x 25% 1 000
Unidades equivalentes de producción 24 000 21 000

Desde luego, tener categorías separadas de unidades equivalentes exige que los costos de
cada una se midan por separado. Se calculan los costos unitarios para cada categoría de
insumos, y el costo total unitario es la suma de los costos unitarios por categoría
individual. por ejemplo, el siguiente detalle de costos produciría los costos unitarios
indicados:
Materiales Conversión Total
Total de costos $126 000 42 000 168 000
Unidades equivalentes 24 000 21 000 ….
Costo unitario 5.25 $2.00 7.25

Inventarios de producción en proceso inicial


El ejemplo del proceso PSA sólo mostró el efecto de los inventarios de producción en
proceso terminal en la medición de manufacturas. La presencia de inventarios de
producción en proceso inicial también complica la medición de la manufactura. Puesto
que muchas compañía; tienen unidades en proceso parcialmente terminadas al principio de
un período, existe una clara necesidad de analizar este asunto. El trabajo efectuado en
estas unidades semiterminadas representa trabajo del periodo anterior, y los costos
distribuidos a ellas son costos de dicho periodo. Cuando se llega al punto de calcular un
costo unitario del período actual para un departamento, conviene recordar que han surgido
dos enfoques para tratar tanto la producción como los costos del periodo anterior que se
encuentran en la producción en proceso inicial: el método de costeo primeras entradas,
primeras salidas (PEPS) y el método de promedio ponderado.
Ambos siguen los cinco pasos descritos para la preparación de un informe de costos de
producción; sin embargo, por lo general sólo presentan el mismo resultado en el paso 1.
Los dos quedarán más claros con un ejemplo. Pero se analizará el método PEPS y después
el método de promedio ponderado.

MÉTODO DE COSTO PEPS


_______________
Objetivo 4 El principio de costeo por proceso requiere que los costos del período se dividan entre la
Preparar un informe producción del mismo, de modo que en teoría sólo deben usarse los costos y la producción
De producción de- del período actual para calcular los costos unitarios del período actual. El método de cos-
partamental me- teo PEPS intenta seguir esta orientación teórica. Con éste, las unidades equivalentes y los
diante el método costos de manufactura de la producción en proceso inicial se excluyen de los cálculos de
PEPS los costos unitarios del periodo actual, con lo que PEPS reconoce que el trabajo y los
costos que se reciben del período anterior le pertenecen legítimamente.
Puesto que PEPS excluye el trabajo y los costos del periodo anterior, se necesitan
crear dos categorías de unidades terminadas. PEPS supone que las unidades de producción
en proceso inicial se terminan antes de comenzar otras. Así, una categoría de unidades
terminadas es la de unidades iniciales de producción en proceso; la segunda, es para las
unidades que se comenzaron y terminaron en el proceso actual.
Ambas son necesarias a fin de costear correctamente cada categoría. Para las
unidades comenzadas y terminadas, el costo unitario se obtiene dividiendo el total de los
costos actuales de manufactura entre la producción equivalente del periodo actual; sin
embargo, para las unidades iniciales de producción en proceso el total de costos asociados
con la manufactura es la suma de los costos del período anterior, más los costos incurridos
en el período actual para terminar las unidades. Así, el costo unitario es este costo total
dividido entre las unidades de producción en proceso inicial.
Para ilustrar el método PEPS, considérese el caso de Estrella Company, una
empresa que produce forma masiva un analgésico. Utiliza tres procesos: mezclado,
entabletado y empaque. En el mezclado, varios ingredientes se miden, filtran y mezclan
juntos. El departamento de tabletas recibe una mezcla en polvo, agrega un agente
aglutinador prensa la mezcla en tabletas con forma de cápsula y las recubre para facilitar
su deglución. Empaque tiene a su cargo la colocación de cada ocho tabletas en pequeñas
cajas metálicas. En la tabla 5-4 se presentan los datos de costos y producción del
departamento de mezclado para octubre. Todos los materiales se agregan al principio del
proceso de mezclado. El producto se mide en onzas. Dados los datos de octubre, se pueden
ilustrar los cinco pasos del método PEPS.
__________________
Tabla 5-4 Datos de
Producción y cos- Producción:
tos del depar- Unidades en proceso al 1º de octubre, 70% terminadas* 10 000
tamento de Unidades terminadas y transferidas 60 000
mezclado de Es- Unidades en proceso el 30 de octubre, 40% terminada* 20 000
trella Company; oc- Costos:
tubre Producción en procesos el 1º de octubre:
Materiales $1 000
Costos de conversión 350
Total $1 350
Costos actuales:
Materiales $12 600*
Costos de con versión 3 050*
Total $15 650

* Con respecto de los costos de conversión, los materiales están l00%. terminados porque
se agregan al principio del proceso.
Paso 1: análisis del flujo físico
El propósito es rastrear las unidades físicas de producción, que no son unidades
equivalentes, sino unidades que pueden estar en cualquier etapa de terminación. Los datos
revelan que hay 80 000 unidades físicas (onzas) de las que hay quedar cuenta. En este
ejemplo, 10 000 unidades son del inventario inicial y se comenzaron otras 70 000 en
octubre. Por último, 20 000 permanecen en el inventario terminal, con un grado de
terminación del 40 por ciento. EI análisis del flujo físico de unidades se logra, por 1º
general, preparando un programa de flujo físico similar al de la tabla 5-5.
________________
Tabla 5-5 Progra-
Ma de flujo físico: Unidades por contabilizar:
departamento de Unidades, producción en proceso al inicio 10 000
mezclado Unidades comenzadas en octubre 70 000
Total de unidades por contabilizar 80 000
Unidades contabilizadas:
Unidades terminadas y transferidas:
Comenzadas y terminadas 50 000
De producción en proceso al inicio 10 000
60 000
Unidades en producción en proceso al final
(40% terminadas) 20 000
Total de unidades contabilizadas 80 000

Para elaborar el programa de la información dada en el ejemplo, se necesitan dos


cálculos;. En primer lugar, las unidades comenzadas y terminadas en este periodo se
obtienen al restar las unidades de producción en proceso inicial del total de unidades
terminadas luego, se obtienen las unidades comenzadas al sumar las unidades comenzadas
y completadas a las unidades de producción en proceso terminal. Obsérvese que "el total
de unidades de las que hay que dar cuenta” debe igualar "el total de unidades
ya contabilizado". El programa de flujo físico en la tabla 5-5 es importante porque
contiene la información necesaria para calcular las unidades equivalentes (paso 2).

Paso 2: cálculo de 1as unidades equivalentes


La tabla 5-6 ilustra el cálculo de las unidades equivalentes de acuerdo con el método
PEPS. Obsérvese que las unidades equivalentes de producción en proceso inicial, que es
trabajo efectuado en el período anterior, no se cuentan como parte del total del trabajo
equivalente (trabajo significa agregar materiales o actividad de conversión). Sólo se cuenta
el trabajo equivalente que se va a terminar en este período. El trabajo equivalente que debe
terminarse para las unidades del periodo anterior se calcula multiplicando el número de
unidades de producción en proceso inicial por el porcentaje de trabajo restante.
______________
Tabla 5-6 Unida- Materiales Conversión
es equivalentes
de producción: Unidades comenzadas y terminadas 50 000 50 000
método PEPS Agregar: unidades de fabricación en proceso
al inicio x fracción por terminar:
10 000 x 0% …
10 000 x 30% 3 000
Agregar: unidades de producción en proceso
al final x porcentaje terminado
20 000 x 100% 20 000 …
20 000 x 40% … 8 000
Unidades equivalentes de producción 70 000 61 000
Puesto que en este ejemplo se agregan los materiales al principio del proceso, no se
necesitan materiales adicionales; sin embargo, las unidades están completas sólo en 70%
respecto de la actividad de conversión. Así, se necesita 30% adicional de actividad de
conversión, lo que se convierte en 3 000 unidades adicionales equivalentes de trabajo
(30% x 10 000).

Paso 3: cálculos del costo unitario


EI cálculo del costo unitario descansa sólo en los costos y producción actuales. A
continuación se muestra el cálculo:

Costo unitario de materiales = $12 600/70 000


= $0.18
Costo unitario de conversión = $3 050/61 000
= $0.05
Costo unitario = costo unitario de materiales + costo
unitario de conversión
= $0.18 + $0.05
= $0.23 por onza

Paso 4: valuación de inventarios


Los costos unitarios PEPS se usan para evaluar la producción que se relaciona con el
periodo actual. Hay tres categorías de producción del período actual: unidades
equivalentes de producción en proceso terminal, unidades comenzadas y terminadas, y
unidades equivalentes de trabajo necesario para terminar las unidades de producción en
proceso inicial.
Puesto que todas las unidades equivalentes en producción en proceso terminal son
unidades del período actual (véase tabla 5-6), el costo de la producción en proceso
terminal se calcula como sigue:

Materiales (0.18 x 20 000) $3 600


Costos de conversión (0.05 x 8 000) 400
Total $4 000

Cuando se trata de valuar artículos terminados del proceso se deben tomar en cuenta dos
categorías de unidades terminadas: las que se comenzaron y terminaron, y las que se
completaron de las que estaban incluidas en la producción en proceso inicial. De las 60000
unidades terminadas, 50 000 se comenzaron y terminaron en el período actual y 10 000 se
acabaron procedentes de la producción en proceso inicial (véase tabla 5-5). Las 50 000
unidades que se comenzaron y terminaron el periodo actual representan la producción
actual y se valoran a $0.23 por unidad. Para éstas, el uso del costo unitario del periodo
actual es apropiado; sin embargo, el costo de las l0 000 unidades de producción en proceso
inicial que se transfirieron fuera, es otra cosa. Estas unidades comenzaron el período con
$1 350 de costos de manufactura ya incurridos (costo tomado de la tabla 5-4), 10 000
unidades equivalentes de materiales agregados, y 7 000 unidades equivalentes de
actividad de conversión ya terminadas. A estos costos iniciales se añadieron costos
adicionales que eran necesarios para terminar las unidades. Como se vio en el paso 2, el
esfuerzo desarrollado para terminar estas unidades exigió unas 3 000 unidades
equivalentes adicionales de actividad de conversión, mismas que se producen en durante
este periodo a un costo de $0.05 por unidad equivalente. En esta forma, el costo total de
terminar las unidades de producción en proceso inicial es de $150 ($0.05 x 3 000). La
adición de estos $150 a los $1 350 en costos procedentes del periodo anterior, da un costo
total de manufactura para estas unidades de $1 500. El costo total de artículos terminados
del proceso se puede resumir como sigue:
Unidades comenzadas y terminadas ($0.23 x 50 000) $11 500
Unidades de producción en proceso inicial:
Costos del período anterior $1350
Costos para terminar ($0.05 x 3 000) 150 1 500

Total 13 000

Paso 5: conciliación de costos


Los costos de manufactura se concilian de esta manera:

Costos que se deben contabilizar:


De la producción en proceso inicial 1 350
Incurridos durante este período:
Materiales $12 600
Costos de conversión 3 050 15 650
Total $17 000
Costos ya contabilizados:
Artículos transferidos:
Unidades, producción en proceso inicial $1 500
Unidades comenzadas y terminadas 11500
Artículos en producción en proceso terminal 4 000
Total $17 000

El costo del informe de producción para el método PEPS aparece en la tabla 5-7.

Asientos del diario


Siguen las anotaciones en el diario asociadas con las actividades de mezclado de octubre;
1. Producción en proceso mezclado 12 600
Materiales 12 600
Para registrar las requisiciones de materiales en octubre.
2. Producción en proceso mezclado 1 350
Control del costo de conversión 1 350
Para registrar la aplicación de costos indirectos y la
incurrencia de mano de obra directa.
3. Producción en proceso entabletado 13 000
Producción en proceso mezclado 13 000

Para registrar la transferencia de costo de artículos terminados de mezclado a entabletado.

METODO DE COSTEO DE PROMEDIO PONDERADO


________________
Objetivo 5 La exclusión del trabajo y costos del período anterior crea cierta complejidad en los libros
Elaborar un informe de contabilidad y el sistema de cómputo asociado, que se puede evitar si se satisfacen cier-
de producción de- tas condiciones. Para ser precisos, si los costos de producción permanecen muy estables de
partamental con el un período al siguiente, es posible usar el método de promedio ponderado, el cual no
método de promedio rastrea la producción y los costos del período anterior separados de la producción y los
ponderado. costos del periodo anterior separados de la producción y los costos del periodo actual.
El método de costeo de promedio ponderado toma los costos de inventario inicial y la
producción equivalente que los acompaña y los trata como si pertenecieran al periodo
actual. Por otro lado, los costos de producción y manufactura del periodo anterior que se
encuentra n en producción en proceso inicial se funden con los costos de manufactura y
producción del actual.
La fusión de la producción inicial de inventario y la producción del periodo actual
se logra por la forma en que se determinan las unidades equivalentes. De acuerdo con el
Paso 1: análisis de flujo físico
El propósito es rastrear las unidades físicas de producción. Esto se logra preparando un
programa de flujos físicos (tabla 5-8), que es idéntico para ambos métodos.
________________
Tabla 5-8 Programa
de flujo físico de- Unidades por contabilizar:
partamento de Unidades, producción en proceso al inicio 10 000
mezclado Unidades comenzadas durante octubre 70 000
Total de unidades por contabilizar 80 000

Unidades contabilizadas:
Unidades terminadas t transferidas:
Comenzadas y terminadas 50 000
De producción en proceso al inicio 10 000
60 000
Unidades en producción en proceso al final
(40% terminadas) 20 000
Total de unidades contabilizadas 80 000

Paso 2: cálculo de unidades equivalentes


Con base en la información dada en el programa de flujo físico, se puede calcular las
unidades equivalentes con promedio ponderada para octubre (tabla 5-9).
En la tabla puede verse que la producción de octubre se mide como 80 000
unidades para materiales y 68 000 para la actividad de conversión. Las 10 000 unidades
equivalentes de materiales (10 000 x 100%) en producción en proceso inicial se incluyen
en las 60 000 unidades terminadas. En forma similar, se consideran las 7 000 unidades
equivalentes de conversión (70% x 10 000) en producción en proceso inicial en las 60000
unidades terminadas para la categoría de conversión.2 Así, las unidades del inventario
inicial se tratan como si se hubiera empezado y terminada durante el período actual.
________________
Tabla 5-9 Uni- Materiales Conversión
ades equivalen- Unidades terminadas 60 000 60 000
tes de producción: Agregar: unidades producción en proceso
Método de pro- al final x porcentaje completo:
Medio ponderado 20 000 x 100% 20 000 ….
20 000 x 40% … 8 000

Unidades equivalentes de producción 80 000 68 000

Pasa 3: cálculo del costo unitario


Además de las unidades equivalentes del período,. se necesitan e1 costo de los materiales
directos y los costos de conversión de! periodo para calcular el unitario. El método de
promedio ponderado integra los costos actuales de fabricación y de fabricación asociados
a las unidades de producción en proceso inicial. Así, los costos totales de materiales
directos para octubre se definen como $13 600 ($1 000 + $12 600) y el costo total de
conversión, como $3 400 ($350 + $3 050). Si hay el diferentes categorías de unidades
equivalentes, se calcula un costo unitario para cada una. El costo de las unidades
terminadas es la suma de estos costos unitarios individuales.

2
Se debe observar que si se restan las 10 000 unidades equivalentes de material de las 80 000 unidades calculadas
por el promedio ponderado, se llega a las 70 000 unidades estimadas de acuerdo con PEPS; en forma similar, si se
restan las 7 000 unidades equivalentes de las 68 000 unidades equivalentes de conversión calculadas por el promedio
ponderado, se obtienen las 61 000 unidades calculadas de acuerdo con PEPS. Esto ilustra el hecho de que el
promedio ponderado incluye el producto del período anterior en la medición de la producción del período vigente.
En seguida está están los cálculos del ejemplo:

Costo unitario de materiales = ($1000 + 12 600)/80 000


= $0.17
Costo unitario de conversión = ($350 + $3 050)/68 000
= $0.05
Total de costos unitarios = costo unitario de materiales
+ costo unitario de conversión
= $0.17 + $0.05
= $022 por unidad terminada

Paso 4: valuación de inventarios


Los artículos transferidos (paso 4) se valúan multiplicando el costo unitario por los
artículos terminados.
Costo de artículos transferidos = $0.22 x 60 000
= $13 200

El costeo de la producción en proceso terminal se obtiene calculando el costo de cada


insumo de fabricación y luego sumándolos. Para este ejemplo se requiere añadir el costo
de los materiales en producción en proceso terminal a los costos de conversión en
producción en proceso terminal. El costo de los materiales es el costo de materiales por
unidad multiplicando por las unidades equivalentes en materiales de producción en
proceso terminal. En forma similar, el costo de conversión de la producción en proceso
terminal es el costo unitario de conversión multiplicado por las unidades equivalentes de
conversión. Así, el costo de producción en proceso terminal es:

Materiales $0.17 x 20 000 $3 400


Conversión: $0 .05 x 8 000 400

Costo total $3 800

Paso 5: conciliación de costos


Los costos totales de fabricación se contabilizan como sigue:

Costos por contabilizar:


Producción en proceso inicial 1 350
Incurridos durante el período 15 650

Total 17 000
Costos ya contabilizados:
Artículos transferidos $13 200
Producción en proceso terminal 3 800

Total 17 000

Informe de producción
Los pasos 1 al 5 dan toda la información necesaria para preparar un informe de producción
del departamento de mezclado para octubre (tabla 5-l0). Los asientos en el diario para el
método de promedio ponderado siguen el patrón del método PEPS, así que no hay razón
para repetirlos.

Método PEPS comparado con el promedio ponderado


Estos métodos se diferencian en dos dimensiones clave: 1) cómo se calcula la producción
y 2) qué costos se usan para calcular el costo unitario del período. Abajo aparece el
cálculo para el costo unitario del departamento de mezclado.
materiales del período actual. La diferencia resultante en el costo de una unidad terminada
es sólo de $0.01 ($023 - $0.22). Aparentemente, esto es inocuo.
La diferencia en los costos reportados de acuerdo con cada método para los
artículos terminados del proceso y los inventarios de producción en proceso terminal es
sólo de $200 (véanse Figs. 5-7 y 5-10). Es una diferencia inferior al 2% para los artículos
transferidos y significa sólo una diferencia aproximada de 5% para la producción en
proceso terminal. No parece tener mucha importancia la diferencia de $0.01 en el costo
unitario; sin embargo, si se toma en cuenta el producto final, incluso una variación de
$0.01 puede ser significativa. Recuérdese que Estrella pasa el polvo del departamento de
método a entabletado, donde lo convierten en cápsulas. En seguida éstas se mandan al
departamento de empaque, donde se colocan ocho tabletas en pequeñas cajas metálicas. La
producción del departamento de mezclado se mide en onzas. Supóngase que 4 onzas de
polvo se convierten en ocho tabletas. La diferencia en el costo del producto final se
subestimaría por $0.04 no $001. El uso de esta información de costos unitarios puede
llevar a decisiones erróneas, como un subprecio un sobreprecio. Además, si los otros dos
departamentos utilizan el promedio ponderado, sus costos podrían ser subetimados. El
efecto acumulativo podría producir una distorsión significativa en los costos para el
producto final incrementando el efecto.
También es digna de mencionarse una segunda desventaja del costeo por
promedio ponderado. El método de promedio ponderado combina el desempeño del
período actual con el de un período anterior Con frecuencia es deseable ejercer control
mediante la comparación de los costos reales del periodo actual con los presupuestados o
estándares. El método de promedio ponderado vuelve sospechosa esta comparación
porque el desempeño del periodo actual no es independiente del período anterior.
Ahora bien, la ventaja principal del método de promedio ponderado es su
sencillez. Al tratar las unidades de producción en proceso inicial como pertenecientes al
periodo actual, todas las unidades equivalentes son del mismo periodo cuando se trata de
calcular los costos unitarios; así, se simplifican mucho los requisitos para calcularlos;
pero, como ya se ha mencionado, se dañan la precisión y la medición del desempeño.
El método PEPS vence ambas desventajas; no obstante, ambos métodos están
muy difundidos. Quizá pueda concluirse que en muchos ambientes las distorsiones del
método de promedio ponderado no son tan serias como para preocupar.

TRATAMIENTO DE ARTICULOS PASADOS AL PROCESO SIGUIENTE


_________________
Objetivo 6 En la manufactura por proceso, algunos departamentos reciben continuamente artículos
Preparar un informe semiterminados de departamentos anteriores; por ejemplo, de acuerdo con PEPS, la trans-
De producción de- ferencia de los artículos mezclado a entabletado se valora en $13 000. Estos artículos
partamental con transferidos de un proceso a otro son un tipo de materia prima para el proceso siguiente
artícuIos de transfe- (materiales que se agregan al principio del proceso subsecuente). El enfoque usual es tra-
rencia interna y cam- tarlos como una categoría separada de materiales al calcular las unidades equivalentes.
bios en las Así, ahora hay tres categorías de insumos de manufactura: materiales pasados al siguiente
mediciones de pro- proceso, materiales agregados y costos de conversión. Para el ejemplo de Estrella Compa-
ducción. ny, entabletado recibe los materiales del proceso anterior (una mezcla de polvos de
mezclado), le agrega un aglutinante, una cubierta (materiales directos) y utiliza mano de
obra y costos indirectos para convertirla en tabletas.
Al tratar con los artículos pasados al siguiente proceso, se deben recordar tres
puntos importantes. Primero, el costo de dichos artículos es el costo de los artículos
transferidos calculados en e1 departamento anterior; segundo, las unidades comenzadas en
el departamento actual corresponden a las transferidas (si existe una relación uno a uno
entre las medidas de producción de ambos departamentos) y, por último, las unidades del
departamento que transfiere se pueden medir en forma diferente de aquellas que
pertenecen al departamento receptor. En este caso, los artículos pasados al siguiente
proceso deben convertirse en las unidades de medición que utiliza el departamento
receptor.
Para ilustrar cómo trabaja el costeo de procesos para un departamento que recibe
producción del anterior, se usará el departamento de entabletado de Estrella Company, el
cual recibe un polvo de mezclado, le agrega un aglutinante, comprime el polvo en forma
de cápsulas y las recubre. Las unidades del departamento de mezclado se miden en onzas
y las de entabletado, en tabletas. Con objeto de convertir onzas en tabletas, hay que
conocer la relación entre ambas. El agente aglutinante se agrega al principio del proceso y
aumenta 10% las onzas del material. Cada 1.1 onzas de esta nueva mezcla hace cuatro
tabletas. Así, para convertir el material pasado al siguiente proceso en la nueva medida de
producción, se multiplica por 1.1 y luego por cuatro o, en forma equivalente, las unidades
pasadas al proceso siguiente se multiplican por 4.4.
Ahora, considérese octubre para EstrelIa Company, en especial en el
departamento de entabletado. Supóngase que la empresa aplica el método de promedio
ponderado (tabla 5-11). Nótese que los costos estudiados (en octubre) son los costos de
transferencia del departamento de mezclado (en la tabla 5-10 se ve que mezclado pasó
60000 onzas de polvo, lo que costó $13 200) y la producción de entabletado se mide en
tabletas. Dados los datos de la tabla 5-l1, se pueden ilustrar los cinco pasos para
entabletado.
_______________
Tabla 5-11Datos
El costo y produc- Producción
ción de departa- Unidades en proceso, 1º de octubre, 80% terminadasa 16 000 (tabletas)
mento de Unidades terminadas y transferidas 250 000
entabletado de Es- Unidades en proceso, 30 de octubre, 330% terminadasa 30 000
trella Company; Costos:
octubre Producción en proceso, 1º de octubre:
Costos pasados la proceso siguiente $800
Materiales (agente aglutinador)b 300
Costos de conversión 180
Total $ 1 280
Costos actuales:
Costos pasados al proceso siguiente $ 13 200
Materiales (agente aglutinador)b 2 300
Costos de conversión 5 000
Total $ 20 000
a
Con respecto de los costos de conversión, los materiales están 100% completos porque se
agregan al principio del proceso.
b
El costo de los materiales de recubrimiento de las tabletas es insignificante y, por tanto,
se agrega a la categoría de costos de conversión.

Paso 1: Programa de flujo físico


Al elaborar un programa de flujo físico para entabletado, se debe considerar su
dependencia de mezclado:

Unidades por contabilizar:


Unidades, producción en proceso inicial 16 000
Unidades ingresadas durante octubre 264 000*
Total de unidades por contabilizar 280 000
Unidades contabilizadas:
Unidades terminadas y transferidas:
Comenzadas y terminadas 234 000
De producción en proceso inicial 16 000 250 000
Unidades en proceso en producción terminal 30 000
Total de unidades contabilizadas 280 000

* 60 000 x 4.4 (convierte 1as unidades pasadas al proceso siguiente de onzas en tabletas)
Paso 2: Cálculos de unidades equivalentes

Los cálculos de las unidades equivalentes se muestran en la tabla 5-12. Los artículos
procedentes de mezclado se tratan como materiales agregados al principio del proceso.
Tales artículos siempre están completos al 100%, puesto que se agregan al inicio del
proceso.
_________________
TabIa 5-12 Unida- Materiales pasados Materiales Costos
Des equivalentes de al proceso siguiente agregados de conversión
producción: mé- Unidades terminadas 250 000 250 000 250 000
todo de promedio Agregar: unidades,
ponderado producción en proceso
al final x porcentaje
completo:
30 000 x l00% 30 000 ... ...
30 000 x100% ... 30 000 ...
30 000 x 30% ... ... 9 000
Unidades equivalentes
de producción 280 000 280 000 259 000

Paso 3: Cálculo de costos unitarios

El costo unitario se determina simplemente calculando el costo unitario por categoría de


insumo:
Costo unitario, pasado al proceso siguiente = ($800 + $13 200)/280 000
= $0.05
Costo unitario de materiales = ($300 + $2 500)/280 000
= $0.01
Costo unitario de conversión = ($180 + $5 000)/259 000
= $0.02
Costo total unitario = $0.05 + $0.01 + $0.02
Costo unitario pasado al proceso siguiente = $0.08

Paso 4: Valuación de inventarios

El costo de los artículos transferidos es el costo unitario multiplicado por los artículos
terminados:
Costo de artículos terminados del proceso = $0.08 x 250 000 = $20 000

EI costeo de producción en proceso al final se hace calculando el costo de cada


insumo y luego sumándolo para obtener el total.

Pasado al proceso siguiente: $0.05 x 30 000 $1 500


Materiales agregados: $0.01 x 30 000 300
Costos de conversión: $0.02 x 9 000 180
Total $1 980

El informe del costo de producción, incluyendo el paso 5 (que se no se tomó en


cuenta), se muestra en la tabla 5-13. La única complicación adicional que se introdujo en
este caso fue la categoría de transferencia interna (pasada al proceso siguiente) Se acaba
de exponer que se trata como a cualquier otra; pero el costo actual de este tipo especial de
materia prima es el costo de las unidades pasadas al proceso siguiente y estas unidades son
las unidades comenzadas (ajustadas para cualquier diferencia en la medición de
producción).
pueden ser idénticas pero e costo de los materiales llega a ofrecer variaciones radicales, lo
que depende de la tela que se use (por ejemplo, lana o poliéster). Las industrias de ropa,
textiles, zapatos y alimentos, son ejemplos donde puede tener lugar la producción por
lotes. Para estas compañías, a menudo se adopta un sistema de costeo conocido como
costeo de operación.

Puntos básicos del costeo de operaciones


El costeo de operaciones es una mezcla de procedimientos de costeo de procesos y
trabajos aplicada a lotes de productos homogéneos. Usa procedimientos de órdenes de
producción para distribuir los costos de materiales a lotes, y procedimientos de procesos
para distribuir los costos de conversión. Se emplea un enfoque de costeo híbrido porque
cada lote utiliza diferentes dosis de materiales, pero tiene los mismos requerimientos de
recursos de conversión de los procesos individuales (por lo general, llamados
operaciones). Aunque diferentes lotes pueden pasar por distintas operaciones, no son
diferentes las demandas de las actividades de conversión entre los lotes para el mismo
proceso.
Las órdenes de trabajo se emplean para colectar los costos de producción por lote
iniciar la producción. El uso de las órdenes de trabajo para iniciar y buscar los costos de
cada lote es algo característico de un costeo por trabajos; pero ya que los productos
individuales de distintos lotes consumen los mismos costos de conversión al pasar por la
misma operación, todo producto (sin que importe a que lote pertenezca) se puede tratar
como unidad homogénea. Este último punto es una pecularidad del costeo por procesos y
resulta explotable con el fin de simplificar la distribución de los costos de conversión.
Las formas de requisición de materiales sirven para identificar materiales,
cantidades y precios, y número de orden de producción. Cuando se usan como
documentos fuente, se anota el costo de materiales en la hoja de orden de producción. Los
costos de conversión se colectan por procesos y se distribuyen a los productos utilizando
una tasa predeterminada de conversión (idéntica en concepto a las tasas predeterminadas
de costos indirectos).
Dichos costos se presupuestan por departamento y se ca1cula una tasa de conversión única
para cada uno (proceso) mediante una base de costo unitario, como horas de mano de obra
directa u horas máquinas: por ejemplo, supóngase que el costo de conversión
presupuestado para una operación de costura es de $100 000 (consistente en partidas como
mano de obra directa, depreciación, materiales y energía) y que la capacidad práctica de la
operación es de 11 000 horas máquina. El cálculo de la tasa de conversión es:

Tasa de conversión = $100 000/10 000 horas máquina


= $10 por hora máquina

Ahora, considérense dos lotes de zapatos que pasan por la operación de costura:
uno consta de 50 pares de botas de piel para caballero y el segundo, de 50 pares de
sandalias para dama. Primero, debe quedar claro que los lotes tienen diferentes
requerimientos de material, por lo que el costo de materiales debe establecerse por
separado (característica del costeo por trabajo). Segundo, también debe quedar claro que la
actividad de costura es la misma para cada lote, en el sentido de que una hora de tiempo de
costura debe consumir los mismos recursos, sin que importe si los productos son botas o
sandalias (características del costeo por proceso). Sí el lote de botas requiere 25 horas
máquina, se le distribuirán $250 de costos de conversión ($l0 x 25). Si el lote de
sandalias precisa 12 horas máquina, se le distribuirán $120 de costos de conversión ($10 x
12). De nuevo, aunque los productos consuman los mismos recursos por hora máquina, los
lotes pueden diferenciarse en el total de la cantidad de recursos consumidos en una
operación. Es necesario utilizar una orden de trabajo para cada lote a fin de obtener los
costos.
La figura 5-3 lustra la características del flujo físico y del flujo de costos del costeo de
operaciones. La ilustración es para dos lotes y tres procesos. El panel A muestra el flujo
físico y el panel B, el flujo de costos. Las letras a y f representan la distribución de
Ejemplo de costeo de operaciones
Para desglosar el costeo de operaciones, tómese al ejemplo de las vitaminas y minerales
que se analizó al principio de este capítulo correspondiente a Estrella Company pero en
este caso, en lugar de producir sólo un completo multivitamínico y de minerales,
supóngase que dicha compañía farmacéutica elabora una variedad de productos de
vitaminas y minerales; esto es, además del producto original, elabora presentaciones
monovitamínicas, como frascos de vitaminas C, E, calcio, etc., en diferentes dosis (por
ejemplo, 200 mg y 1000 mg de vitamina C) y presentaciones (60 y 120 cápsulas). Existen
cuatro operaciones: selección, encapsulado, entabletado y envase. Considérense las dos
siguientes órdenes de trabajo:

Orden de trabajo 100 Orden de trabajo 101


Materiales directos Ácido ascórbico Vitamina E
Cápsulas Vitamina C
Bote (100 cápsulas) Vitamina B1
Etiquetas y tapas Vitamina B2
Vitamina B4
Vitamina B12
Biotina
Operaciones Selección Selección
Encapsu1ado Entabletado
Envasado Envasado
Número de lote 5 000 botes 10 000 botes

Nótese que la orden de trabajo específica los materiales directos que se necesitan, la
operación requerida y el tamaño del lote. Supóngase que se recaban los siguientes costos
por orden de trabajo:
Orden de trabajo 100 Orden de trabajo101

Materiales directos $4 000 $15 000


Costos de conversión:
Selección 1 000 3 000
Encapsulado 3 000 …
Entabletado … 4 000
Envasado 1 500 2 000
Total de costos de producción 9 500 $24 000

Se indican a continuación los asientos en el diario asociados con la orden de


trabajo 100. La primera anotación supone que se ordenan al principio todos los materiales
necesarios para el lote. Otra posibilidad es solicitarlos a medida que el lote entra en ese
proceso.

1. Producción en proceso, selección 4 000


Materiales 4 000
2. Producción en proceso, selección 1 000
Aplicación de los costos de conversión de la selección 1 000
3. Producción en proceso, encapsulado 5 000
Producción de proceso de encapsulamiento, selección 5 000
4. Producción en proceso, encapsulado 3 000
Aplicación de los costos de conversión de encapsulamiento 3 000
5. Producción en proceso, envasado 8 000
Producción en proceso de envasado, encapsulado 8 000
6. Producción en proceso, envasado 1 500)
Aplicación de los costos de conversión de envasado 1 5O()
7. Producción en proceso
Artículos envasados

No se muestran los asientos en el diario para la otra orden de trabajo, pues


seguiría el mismo patrón.

RESUMEN

Este capítulo ha presentando la estructura básica del promedio ponderado. Teóricamente, PEPS es más
sistema de costeo por procesos. Se han descrito los atractivo, ya que sigue el principio de costeo de
flujos de costos, asientos de diario y el informe de procesos: el costo unitario de un periodo se calcula
costos de producción. Además, se ha mostrado que se dividiendo los costos del periodo entre la producción
puede utilizar el costeo por procesos en del mismo. Para lograrlo, se deben excluir el trabajo y
organizaciones de servicio y empresas los costos del período anterior. Este trabajo y sus
manufactureras en e1 sistema justo a tiempo. Con costos deben rastrearse por separado, lo que crea
mucha frecuencia estos dos ambientes no tienen cierta complejidad en el enfoque. El esquema de
inventarios significativos de producción en proceso y, promedios ponderados es menos complicado, pero
por tanto, presentan las aplicaciones más simples y presenta algunos problemas cuando son importantes
directas de este enfoque. el control y la exactitud.
EI uso del costeo por procesos se complica También se ilustró la aplicación del costeo
por la presencia de inventarios de producción en por procesos en un ambiente multidepartamental. Se
proceso, condición en que se deben utilizar las exploró la forma en que se mide el efecto de los
unidades equivalentes para medir la producción. artículos transferidos y los cambios posibles en la
Asimismo, acerca de los inventarios de producción producción. Por último, se expuso un enfoque de
inicial en proceso, se debe decidir qué hacer con el costeo híbrido llamado costeo de operaciones, el cual
trabajo y los costos del período anterior. Se es útil en ambientes manufactureros donde se fabrican
describieron dos enfoques para maneja los inventarios lotes de productos homogéneos.
de producción inicial en proceso: el enfoque PEPS y

PROBLEMAS DE REPASO Y SU SOLUCION

Payson Company fabrica un producto que pasa por dos departamentos: mezclado y
horneado. Ambos utilizan el método de promedio ponderado. En mezclado se agregan todos los
materiales al comienzo del proceso; el resto de los insumos de fabricación se agregan de manera
uniforme. La siguiente información se relaciona con el departamento de mezclado para febrero:

a. Producción inicial en proceso (PIP) del 1º de febrero: 50 000 libras; 100% terminado respecto
de los materiales y 60% terminado en función de los costos de conversión. Se distribuyen los
costos de este trabajo como sigue:

Materiales $20 000


Mano de obra 10 000
Costos indirectos 30 000

b. Producción terminal en proceso (PTP) de 28 de febrero: 50 000 libras, l00% terminado respecto
de los materiales y 60% terminado en relación con los costos de conversión.
c. Unidades terminadas y transferidas hacia afuera: 370 000 libras. Se agregaron los siguientes
costos durante el mes:
Materiales $211 000
Mano de obra 100 000
Costos indirectos 270 000

Se requiere:
1. Prepare un programa de flujos físicos.
2. Prepare un programa de unidades equivalentes.
3. Determine el costo por unidad equivalente.
4. Calcule 1os costos de los artículos terminados del proceso y de producción en proceso
al final
5. Prepare una conciliación de costos
_______________
Solución 1. Programa de flujo físicos:

Unidades de las que hay que dar cuenta:


Unidades PIP
Unidades comenzadas
Total de unidades de las que hay que notificar

Unidades contabilizadas:
Unidades terminadas y transferidas:
Comenzadas y terminadas
Unidades PIP

Unidades PTP
Total de unidades contabilizadas

2. Programa de unidades equivalentes:


Materiales Conversión
Unidades terminadas 370 000 370 000
Unidades PTP x fracción terminada:
Materiales (50 000 x 100%) 50 000 .…
Conversión (50 000 x 60%) …. 30 000

Unidades equivalentes de producción 420 000 400 000

3. Costos por unidad equiva1ente:

Costo unitario de materiales directos = (20 000 + $211 000)/420 000 = $0.550
Costo unitario CC = (40 000 + 370 000)/400 000 = 1.025
Costo unitario total = $1.575 x unidad equivalente

4. Costo de artículos transferidos y costo de producción en proceso al final:

Costo de artículos transferidos = $1.575 x 370 000


= $582 750
Costo de PTP = (0.55 x 50 000) + ($1.025 x 30 000)
= $58.250
5. Conciliación de costos:
Costos de los que hay que dar cuenta:
PIP $ 60 000
Costos agregados 581 000
Total por contabilizar $641 000

Costos ya contabilizados
Artículos transferidos $582 750
PTP 58 250
Total de costos contabilizados $641 000

PREGUNTAS PARA ANALIZAR YDISCUTIR

1. ¿Qué es un proceso? Ejemplifíquela definición. comienzo o al final del proceso en lugar de


2. Describa las diferencias entre costeo por hacerlo uniformemente durante todo éste?
procesos y costeo órdenes de trabajo. 12 Describa los cinco pasos para contabilizar la
3. ¿Qué asientos de diario haría al transferir actividad manufacturera de un departamento de
artículos de un departamento a otro? ¿y del procesos e indique cómo se interrelacionan.
departamento final al almacén?. 13 Si se utiliza el método de promedios ponderados,
4 ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre los ¿cómo se tratan los costos previos al período y el
flujos de costos de manufactura para empresas producto?
que siguen los sistemas de órdenes de trabajo y 14. ¿En qué condiciones se tendrían los mismos
de procesos? resultados con los métodos de promedios ponderados
5 ¿Cuáles son los costos de transferencia? y PEPS?
6 ¿Por qué los costos de transferencia son un tipo 15. Al asignar costos a artículos transferidos, ¿en
especial de materia prima para el departamento que qué difieren los métodos PEPS y de promedios
los recibe? ponderados?
7 Discuta qué es un informe de producción / cuál 16. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del
es su propósito. método de promedios ponderados?
8 ¿Puede usarse el costeo por procesos en una 17. ¿Cómo se tratan los costos transferidos en el
organización de servicios? Explíquese. cálculo de unidades equivalentes?
9 Explique cómo utilizar el costeo por proceso para 18. ¿Qué es el costeo le operaciones y cuándo se
empresas manufactureras JIT. usa?
10 ¿Qué son las unidades equivalentes y por qué son 19. ¿Cuál es la función de las órdenes de trabajo en
necesarias en un sistema de costeo por procesos? el costeo de operaciones?
11 ¿Cómo se afecta el cálculo de unidades
equivalentes cuando los materiales se agregan al
INST1TUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

INCAE

DISTRIBUCION DE COSTOS DE LOS


DEPARTAMENTOS DE APOYO

Tomado de: “ADMINISTRAC1ON DE COSTOS: Contabilidad y Control", por Don R. Hansen y Maryanne M.
Mowen, editado por International Thornson Editores, S.A. de C.V., México, 1995, Cap. 6, pp. 201-222.

Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de (INCAE), para servir como base de discusión en
clase, más que como del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Alajuela, Costa Rica, Febrero. 1997

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Capítulo 6

Distribución de costos de los departamentos

de apoyo

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de:


1. Describir la diferencia entre los departamentos de apoyo y los de producción.
2. Explicar cinco razones por las que se pueden distribuir los costos de apoyo a los
departamentos de producción.
3. Calcular las tasas de cargo y diferenciar las tasas únicas y dobles de cargos.
4. Distribuir los costos del centro de apoyo a los departamentos de producción,
mediante los métodos directo, secuencial y recíproco.
5. Calcular las tasas departamentales de costos indirectos.
L a complejidad de muchas organizaciones modernas lleva al contador a distribuir los
costos de los departamentos de apoyo a una diversidad de objetivos de costos, como
divisiones, departamentos y líneas individuales de productos. La distribución es
simplemente un medio para dividir un grupo de costos y asignarlos a diversas subunidades
de la organización. Es importante comprender que la distribución no afecta los costos
totales, pues ni los aumenta ni los reduce; sin embargo, las cantidades de costos
distribuidas a las subunidades pueden verse afectadas por el procedimiento con que se
hayan distribuido.
La distribución de costos es un tema importante, pues puede afectar los precios
que se manejan para las cotizaciones, la rentabilidad de los productos individuales y el
cornportamiento de los administradores.

PANORAMA DE LA DISTRIBUCIÓN DE COSTOS


__________________
Objetivo 1 Los costos que son mutuamente benéficos (aquellos que ocurren cuando se utiliza el mis-
Describir la diferen- mo recurso en la producción de dos o más servicios o productos) son los costos comunes.
cia entre los depar- Si bien pueden clasificarse como pertenecientes a períodos responsabilidades individuales,
tamentos de apoyo y territorios de ventas y categorías de clientes, este capítulo se concentrará en aquellos que
los de producción son comunes a los departamentos y principios; por ejemplo, los salarios de los vigilantes
de una fábrica son un costo común de todos los artículos que se producen allí; esto es los
beneficios de la seguridad son aplicables a cada producto, aunque la distribución de los
costos de seguridad a los productos individuales sea un proceso arbitrario. En otras
palabras, a pesar de que está claro que los productos (o servicios) requieren el recurso
común y que el costo del recurso debe asignarse a estos objetos de costos, con frecuencia
no existe claridad respecto de la mejor forma de hacerlo. Por lo general, el costo común
se asigna por medio de una serie de procedimientos consistentes de distribución.

Tipos de departamentos

El primer paso es determinar los objetos de costos y por lo general, lo son los
departamentos. Hay dos categorías de departamentos: producción y apoyo. Los
departamentos de producción son directamente responsables de crear los productos o
servicios que se venden a los clientes. En un despacho importante de contadores públicos,
algunos ejemplos de departamentos de producción serían auditoría, impuestos y servicios
de asesoría para la administración (servicios de sistemas de computación). En un ambiente
de manufactura, los departamentos de producción son los que trabajan en los productos
que se fabrican (por ejemplo, esmerilado y ensamble). Por su lado, los departamentos de
apoyo les proporcionan servicios esenciales. Se relacionan de manera indirecta con los
servicios o productos de la organización. Los ejemplos incluyen mantenimiento, terreno,
ingeniería, intendencia, personal y alrnacenes.
Una vez identificados los departamentos, se pueden determinar los costos
indirectos incurridos por cada uno. Obsérvese que esto entraña rastrear los costos a los
departamentos, no distribuirlos, porque están asociados directamente con cada
departamento; por ejemplo, la cafetería de la fábrica tendría costos de alimentos, salarios
de cocineros y meseros, depreciación sobre las lavadoras de trastes y estufas y suministros
(esto es, servilletas y tenedores de plástico). Los costos indirectos que se asocian de modo
directo con un departamento de producción, como el de ensamble en una planta de
fabricación de muebles, incluirían agua y electricidad (si se miden en ese departamento),
sueldos de supervisores y depreciación del equipo utilizado; aquellos que no se pueden
asignar con facilidad a uno u otro departamento, se asignan a un departamento misceláneo
como fábrica en general, que podría incluir la depreciación del edificio de la planta
alquiler de un traje de Santa Claus para la fiesta de Navidad, el costo de repintar las franjas
en el estacionamiento, el sueldo del administrador de la planta y el servicio telefónico. De
esta manera, se distribuyen todos los costos a un departamento.
En la tabla 6-1 se puede ver cómo dividir una organización manufacturera y una
compañía de servicios en departamentos de producción y de apoyo. La planta
manufacturera, que fabrica muebles, se puede separar en dos departamentos de producción
(o sea, ensamble y acabado) y cuatro de apoyo (esto es, almacén de materiales, cafetería,
mantenimiento y fábrica general). Por su parte, la empresa de servicios, un banco, podría
dividirse en tres departamentos de producción (en este caso, préstamos para automóviles,
préstamos comerciales y banca personal) y tres de apoyo procesamiento de datos,
servicios bancarios en el auto y administración del banco). Los costos indirectos se
rastrean a cada departamento. Es fundamental advertir que todo costo indirecto, ya sea en
la fábrica o en la compañía de servicios, debe asignarse a un departamento y únicamente a
uno.
_________________
Tabla 6-1 Depar- Organización manufacturera: fabricante de muebles
tamentalización de
empresas manufac- Departamentos de producción Departamento de apoyo
turera y de servicios
Ensamble: Almacén de materiales:
Sueldos de supervisores Sueldo del oficinista
Herramientas manuales Depreciación del montacargas
Materiales indirectos Cafetería:
Depreciación de la maquinaría Alimentos
Acabado: Salarios de los cocineros
Lija Depreciación de las estufas
Depreciación de lijadores y pulidoras Mantenimiento
Salarios de conserjes
Suministros de limpieza
Aceites lubricantes para
máquinas
Fábrica en general:
Depreciación del edificio
Seguridad
Servicios públicos
Empresa de servicio: banco
Departamentos de producción Departamento de apoyo

Préstamos para automóviles: Servicio para automovilistas:


Sueldos de procesadores de prestamos Sueldos de cajeros
Formas y papelería Depreciación del equipo
Préstamos comerciales Procesamiento de datos:
Sueldos de funcionarios de crédito Sueldos del personal
Depreciación del equipo de oficina Software
Software para la predicción de bancarrotas Depreciación del hardware
Banca personal: Administración bancaria:
Papelería y timbres postales para los estados Sueldo del director
Sueldo de la recepcionista
Costo de teléfono
Depreciación del banco y
bóveda

Luego una vez que se ha dividido la compañía y se han rastreado todos los costos
indirectos hasta los departamentos individuales, toca el turno de distribuir los costos del
departamento de apoyo a los departamentos de producción y desarrollar tasas de costos
indirectos a fin de costear los productos. Aunque los departamentos de apoyo no trabajan
directamente sobre los productos o servicios que se venden, los costos de proporcionar
estos servicios forman parte del costo total del producto y se le deben asignar, lo cual
consta de dos etapas: 1) distribución de los costos del departamento de apoyo a los
departamentos de producción y 2) asignación de estos costos a los productos individuales.
La distribución de la segunda etapa, que se logra por medio de tasas departamentales de
costos indirectos, es necesaria porque suele haber múltiples productos sobre los que se
trabaja en cada departamento de producción. Si sólo hubiera un producto, todos los costos
de apoyo distribuidos a ese departamento le pertenecerían. Recuérdese que se calcula una
tasa predeterminada de costos indirectos tomando el total de los costos indirectos
estimados para un departamento y dividiéndolo entre una estimación de una base
apropiada. Ahora se advierte que los costos indirectos de un departamento de producción
constan de dos partes: los asociados directamente al departamento y los indirectos
generados por los departamentos de apoyo. Un departamento de apoyo no puede tener una
tasa de costos indirectos que asigne costos indirectos a las unidades producidas porque no
fabrica un producto vendible; es decir, los productos no pasan por ahí. Su objetivo es
proporcionar servicios a los departamentos de producción, no a los productos que pasan
por éstos; por ejemplo, el personal de mantenimiento repara y da mantenimiento al equipo
del departamento de ensamble, no a los muebles que ahí se ensamblan. La tabla 6-2
resume los pasos comprendidos.
_________________
Tabla 6-2 Pasos
para la distribución 1. Departamentalizar la compañía
de los costos del de- 2. Clasificar cada departamento en apoyo o producción
partamento de1 3. Rastrear todos los costos indirectos en la compañía a un departamento de apoyo o
apoyo a los depar- de producción.
tamentos de produc- 4. Distribuir los costos del departamento de apoyo a los departamentos de producción.
ción 5. Calcular las tasas predeterminadas de costos indirectos para los departamentos de
producción.
6. Distribuir los costos indirectos a las unidades de los productos individuales por medio
de las tasas predeterminadas de gastos generales.

Tipos de bases de distribución


Los departamentos de producción ocasionan actividades de apoyo; por lo tanto, los costos
de los departamentos de apoyo también se deben a las actividades de aquellos. Los
factores causales son variables o actividades dentro de un departamento de producción que
provocan el incurrimiento en costos de apoyo. Al escoger una base para distribuir los
costos del departamento de apoyo, se debe hacer todo el esfuerzo posible por identificar
los factores causales apropiados (bases de costos). El uso de dichos factores resulta en
costos de productos más exactos; además, al conocerlos los administradores pueden
controlar mejor el consumo de servicios.
Con objeto de ilustrar el tipo de bases de costos utilizables se verán los siguientes
departamentos de apoyo: energía, personal y manejo de materiales. Para los costos de
energía, una base lógica de distribución son los kilowatt hora, que se pueden medir por
separado para cada departamento. Si. no existen medidores independientes, quizá las horas
máquina podrían ser cm buen sustituto o forma de aproximarse al uso de la energía. En
cuanto los costos de personal, tanto el número de empleados del departamento de
producción como la rotación de la mano de obra (por ejemplo, cantidad de nuevas
contrataciones) podrían ser bases de costos. En relación con el manejo de materiales, el
número de movimientos de materiales, las horas utilizadas en su manejo y la cantidad de
materiales desplazado son posibles bases de costos. En la tabla 6-3 se listan algunas
posibles bases de costos que se pueden usar para distribuir los costos de los departamentos
de apoyo. Cuando se cuenta con bases de costos opcionales, hay que evaluar cuál
proporciona la relación más funcional.
Aunque el uso del factor causal es el mejor medio de distribuir los costos
comunes, en ocasiones no se puede encontrar uno fácil de medir. En ese caso, el contador
busca un buen sustituto; por ejemplo, el costo común de la depreciación de la planta puede
distribuirse a los departamentos de producción sobre la base de pies cuadrados. Si bien no
causan depreciación, cabe afirmar que la superficie de un departamento es una buena
opción para medir los servicios que le proporciona el edificio de la fábrica. La elección de
una buena alternativa que dirija la distribución depende de los objetivos de la compañía al
establecer la distribución.
__________________
Tabla 6-3 Ejemplos
de posibles bases Contabilidad: Nomina:
de costos para los Número de transacciones Número de empleados
departamentos de Cafetería: Personal:
apoyo Número de línea ingresadas Número de empleados
Procesamiento de datos: Número de despidos o suspensiones
Número de líneas ingresadas Número de nuevas contrataciones
Número de horas de servicio Costo de mano de obra directa
Ingeniería: Energía:
Número de órdenes de cambio Kilowatt hora
Número de horas Horas máquina
Mantenimiento: Compras:
Horas máquina Número de órdenes
Horas de mantenimiento Costo de las órdenes
Almacén de materiales: Embarques:
Número de movimientos de Número de órdenes
materiales
Libras de material movido
Número de piezas diferentes

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
_______________
Objetivo 2 Determinada cantidad de objetivos importantes se encuentrab asociados con la distribu-
Explicar cinco ra-- ción de los costos de los departamentos de apoyo a los departamentos de producción y,
zones por la que se en última instancia, a los productos específicos. El Institute of Managemnesdt Accoun-
pueden distribuir los tants (Instituto de Contadores Administrativos, IMA, por sus siglas en inglés)1 ha identifi-
costos de apoyo a cado los objetivos principales, mismos que aparecen a continuación:
los departamentos
de producción 1. Obtención de un precio mutuamente aceptable
2. Calcular la rentabilidad de la línea de productos
3. Pronosticar los efectos económicos de la planeación y control
4. Evaluar el inventario
5. Motivar a los administradores

La competencia en precios exige que se comprendan los costos.sólo por medio


del conocimiento de los costos de cada servicio o producto la organización puede
presentar cotizaciones con sentido. Si no se distribuyen con precisión. algunos podrían
quedar sobrevaluados, lo que resultaría en cotizaciones demasiado altas y acarrearía la
pérdida de negocios potenciales. A la inversa, si se subestiman, las cotizaciones podrían
estar demasiado bajas. y habría pérdidas en esos productos.

1
Statements of Management Accounting (Statement 4B), “Allocation of Service and Administration Costs”
(Montvale, NJ: NAA, 1985).La NAA actualmente es conocida como Institute of Management Accountants(IMA).
Una buena estimación de los costos de los productos y servicios individuales
también permite que un admiinistrador evalúe la rentabilidad de éstos. Las organizaciones
con productos múltiples necesitan etstar seguras de que todos sus productos son
redituables y que la rentabilidad global de la empresa no oculta un pobre desempeño de
algunos. Esto cumple con el requisito de rentabilidad identificado por el ~IMA.
Al evaluar la rentabilidad de diveiros servicios de apoyo, un administrador puede
valorar la mezcla de servicios.de apoyo que ofrece la empresa. Con esta base, se puede
decidir descontínuar algunos servicios de apoyo, redistribuir de uno a otro, fijar nuevos
precios a determinados servicios de apoyo o ejercer mayor control en determinadas áreas.
Estos pasos cumplirían con el objetivo de planeación y control del IMA; empero, la
validez depende en alto grado de la precisión de la distribución de los costos efectuados
sobre los productos individuales.
Pra una orgarización de servicios como un hospital, no es relevante el objetivo de
la evaluación del inventario del IMA; sin embargo, las organizaciones manufactureras
deben prestar una atención especial a este objetivo. Las reglas de los reportes financieros
(PCGA) requien.que los costos directos de manufactura y todos los costos indirectos de
manufactura se distnbuyan a los productos manufacturados. El procedirniento de
distribución a los costos de los departamentos de apoyo a los de producción y luego su
redistribución a los productos que pasan por éstos, concuerda con dicho requisito. Los
inventarios y costos de venta deben incluir materiales directos, mano de obra directa y
todos los costos indirectos de manufactura.
La distribución también puede utilizarse para motivar a los administradores. Si
los costos de los departamentos de apoyo no se distribuyen a los departamentos de
producción los administradores tenderán a consumir estos servicios en exceso. El consumo
de un servicio de apoyo puede continuar hasta que el beneficio marginal del servicio
iguale a cero (en realidad, el costo marginal de un servicio es mayor de cero).
Al distribuir los costos y responsabilizar a los administradores de los departamentos de
producción del desempeño econórnico de sus unidades, la organización tiene la seguridad
de que dichos ejecutivos harán uso de un servicio de apoyo hasta que el beneficio
marginal del servicio sea igual a su costo marginal. De esta manera la distnbución de
costo~ de los departamentos de apoyo ayudará a cada departamento de producción a
seleccionar el nivel correcto de consumo de los servicios de apoyo.
Pero hay otras respuestas benéficas. La distribución de los costos de los
departamentos de apoyo a los de producción es un estírnulo para que los adrninistradores
de producción vigilen el desempeño de los departamentos de apoyo. Como el costo de
éstos afecta el desempeño de sus departamentos, se ven incentivados a controlar tales
costos por otros medios que no sean los del simple uso de los recursos de apoyo; por
ejemplo, pueden con parar los costos internos del servicio con los costos de adquirirlo de
fuentes externas. Si un departamento de servicios,; no es tan efectivo en costos como una
fuente externa, tal vez la compañía no deba continuar proveyendo el servicio desde
adentro; por ejemplo muchas bibliotecas universitarias están reorientándose hacia la
contratación externa de los servicios de fotocopiado. Han encontrado que estos
proveedores son más efectivos en costos y suministran mejor nivel de. servicio para los
usuarios de la biblioteca, que tener a bibliotetarios titulados convertidos en fotocopistas.
Esta posibilidad de cornparación debe resultar en un departamento de apoyo interno más
eficiente. La vigilancia de los adrninistradores de los departamentos de producción
también debe significar un estimulo para que sus homólogos de los departamentos de
apoyo sean más sensibles a las necesidades de los departamentos de producción.
Es evidente, pues, que hay buenas razones para distribuir los costos de los
departamentos de apoyo; no obstante, su validez depende de la precisión y sentido de
equidad de la distribución de costos. Aunque tal vez no sea posible identificar un método
único de distribución que satisfaga al mismo tiempo todos estos objetivos, se han
desarrollado algunos lineamientos a fin de apoyar la determinación del mejor método de
distribución: causa y efecto, beneficios recibidos, justicia y capacidad de soporte.
Otro lineamiento que se usa con cualquiera de los ya mencionados es el de costo-
beneficio; es decir, el método empleado debe proporcionar suficientes beneficios como
para justificar todo esfuerzo requerido.
Causa y efecto requieren la determinación de factores causales para orientar la
distribución; por ejemplo, el departamento jurídicción de la empresa puede rastrear el
número de horas dedicadas al trabajo legal de varías diversiones (como manejo de
solicitudes de patente, juicios, etcétera). Las horas trabajadas por los abogados y auxiliares
jurídicos tienen una clara relación de causa y efecto con el costo global del departamento y
pueden utilizarse para distribuir el costo del departamento a las diversas divisiones de la
compañía.
El lineamiento de beneficios recibidos asocia el costo con los beneficios
percibidos. Los costos de investigación y desarrollo (IyD) pueden distribuirse sobre la
base de las ventas de cada división. La idea es que no todos los esfuerzos de IyD se
traducen en realizaciones concretas y que, aunque los esfuenos exitosos pueden beneficiar
a una división en un año dado, toda las divisiones tienen interés en la IyD corporativa y en
algún momento han 'visto intrementos en sus ventas gracias a ella.
La justicia o sentido de equidad es un lineamiento mencionado a menudo en los
contratos del gobierno. En el caso de los métodos de distribución de costos, justicia por lo
general significa que los contratos del gobierno deben costearse con un método similar al
de. los no gubernamentales; por ejemplo, un fabricante de motores para avión puede
distribuir parte de los costos del departamento jurídico de la corporación al contrato del
gobierro, si es que también se distribuyen en los contratos privados.
La capacidad de soporte es el menos deseable. Tiende a "castigar" a la división
más lucrativa, distribuyéndole 1a parte más grande del costo de un departamento de
apoyo, sin que importe si recibe o no algún servicio del departamento cuyos costos se dis-
tribuyen. como efecto, no se obtienen beneficios de motivación de la distribución.
Al determinar la forma en que se distribuyen los costos del departamento de
apoyo, debe considerarse el lineamiento costo-beneficio. En. otras palabras, los costos de
implantar un esquema particular de distribución deben compararse con los beneficios que
se obtendrán. Como resultado, las compañías tratan de usar bases de distribución que sean
fáciles de medir y comprender.

DISTRUBUCION DE LOS COSTOS DE UN DEPARTAMENTO A OTRO


_______________
Objetivo 3 A menudo los costos de un departamento de apoyo se distribuyen a otro mediante una tasa
Calcular las tasas de de cargo; en cuyo caso el contador debe concnetrarse en dicha distribución; por ejemplo,
cargo y diferenciar el departamento de procesamiento de datos de una empresa puede servir a varios departa-
las tasas únicas y mentos; así, el costo de operarlo se distribuye entre tales usuarios. Aunque esto parece
dobles. sencillo y directo, se precisan varias consideraciones para definir la tasa de cargo apropia-
da; la más importantes son: 1) elección entre tasa única o doble y 2) uso de costos
presupuestados o reales del departamento de apoyo.

Una sola tasa de cargo

Algunas compañías prefieren una tasa única de cargo. Supóngase que Ramish y Barton, un
gran despacho regional de contadores, desanolla un departamento interno de fotocopiado
para servir a tres departamentos de producción (auditoria, impuestos y sistemas de
asesoría a la administración o SAA). Los costos del departamento de fotocopiado incluyen
costos fijos por $26 190 al año (salarios y renta de la máquina) y costos variables de $0.23
por página copiada (papel y tinta). El uso estimado (en páginas) de los tres departamentos
de producción es:
Auditoría 94 500
Impuestos 67 500
SAA 108 000

Total 270 000

Con una tasa única de cargo, los costos fijos de S26 190 se combinarán con los
costos variables estimados de $6 210 (270 000 x $0.23). Los costos totales de $32 400 se
dividen entre las 270 000 páginas calculadas, para alcanzar y una tasa de $0.12 por página.
El importe cargado a los departamentos de producción es función del número de
páginas copiadas. Ahora supóngase que el uso real de páginas es: auditoría, 92 000;
impuestos, 65 000, y SAA, 115 000. Los cargos totales de fotocopiado serían:
Número de páginas x Cargo por página Cargos totales
Auditoría 92 000 $0.12 $11 040
Impuestos 65 000 0.12 7 800
SAA 115 000 0.12 13 800

Total 272 000 32 640

Nótese que el uso de una tasa única trata los costos fijos como si fueran variables;
de hech.o, para los departarnentos de producción el fotocopiado es estrictarnente variable.
¿Necesitaba $32 640 para copiar 272 000 páginas? No; le bastaban $32 446 [$26 190 +
(272 000 x $0.23). El cargo extra se debe al tratamiento de un costo fi¡o como variable.2

Tasas dobles de cargo

Si bien el uso de una tasa única es simple, se obvia el impacto diferencial de los cambios
en el uso sobre los costos. Los costos variables de un departamento de apoyo se
incrementan a medid a que <itjmenta el nivel de servicio; por eemplo, los costos de papel
y tinta de fotocopiado crecen informe hay más páginas copiadas. Por otra parte, los costos
fijos no varían con el nivel de servicio; por ejemplo, el pago de renta de la fotocopiadora
no cambia porque aumente o disminuya el número de copias. Es factible evitar el
tratamiento de costos fijos como variables si se elaboran dos tasas una para los costos fijos
y otra para los costos variables. El desarrollo de tasas dobles (que se utilizan como base
para el establecimiento de precios) es particularmente importante en compañías de
servicio públicos.

Desarrollo de una tasa fija. Los costos fijos del servicio pueden considerarse costos de
capacidad; se incurre en ellos a fin de proporcionar la capacidad necesaria para suministrar
las unidades de servicio que requieren los departamentos de producción. Cuando se
estableció el departamento de apoyo, se diseñó su capacidad de suministro para atender las
necesidades de largo plazo de los departamentos de producción. Como las necesidades
originales de apoyo fueron la causa de la creación del servicio de apoyo, parece razonable
distribuir los costos fijos de acuerdo con tales necesidades.
Tanto la actividad normal corno la actividad pico de los departamentos de
producción proporcionan una medida razonable de las necesidades originales de dicho
servicio. La capacidad normal es la capacidad promedio que se alcanza a lo largo de más
de un periodo fiscal. Si se requiere de manera uniforme el servicio en dicho lapso, la
capacidad normal es una buena medida de la actividad. Ahora, la capacidad pico permite
variaciones en la necesidad de los servicios del departamento de apoyo y el tamaño de éste

2
Obsérvese que el departamento de fotocopiado habría cobrado menos del costo necesario si el número de páginas
copiadas hubiera sido menor que la cantidad presupuestada. Se podría calcular el costo total cobrado por un total de
268 000 páginas ($0.12 x 268 000= $32 160 y compararlo con el costo incurrido de $32 354 [$26 190 + (268 000 x
$023)].
se estructura de modo que pueda atender la necesidad máxima. En el ejemplo, impuestos
puede necesitar mucho más fotocopiado en los primeros cuatro meses del año, y su uso
puede basarse en tal necesidad. La elección entre capacidad normal o pico para distribuir
los costos fijos presupuestadns del servicio depende de las necesidides de cada empresa.
Los costos fijos presupuestados se distribuyen de esa manera, independientemente de que
el propósito sea el costeo del producto o la evaluación del desempeño. La distribución de
costos fijos siguen un procedimiento que cuomprende tres pasos:

1. Determinación de los costos fijos presupuestados del servicio de apoyo. Hay que
identificar los costos fijos del servicio de apoyo que deben incurrirse en un periodo dado.

2. Cálculo de la proporción de distribución, Con la capacidad normal o práctica de cada


departarnento de producción, es necesario calcular una proporción de distribución. Dicha
proporción tan sóto indica la parte o porcentaje de un departamento de producción de la
capacidad total de todos los departamentos de producción.

Proporción de distribución = capacidad del departamento de


producción/capacidad total

3. Distribución. Los costos fijos del servicio de apoyo se distribuyen en proporción a las
necesidades originales del servicio de apoyo de cada departamento de producción.

Distribución proporción de distribución x costos fijos presupuestados del


servicio de apovo

Supóngase que los tres departamentos del ejemplo decidieron en un principio que
necesitarían una cantidad igual al numero presuputado dado antes:

Número de copias Porcentaje


Auditoría 94 500 35
Impuestos 67 500 25
SAA 108 000 40

270 000 100

Luego, los costos fijos distribuidos son los porcentajes relevantes para cada departamento,
multiplicados por los costos fijos de los departarnentos de apoyo.

Desarrallo de una una variable. La tasa variable depende de los costos que cambian a
medida que se modifica la base de costos. En el departamento de fotocopiado, la base de
costos es el número de páginas copiadas. Conforme se incrementa la cantidad de páginas,
se usa más papel y tinta. En virtud de que promedian $0.23 por página, la tasa variable es
de .0.23. Esta tasase utiliza con el monto fijo distribuido para establecer los cargos totales.
En el ejemplo, al departamento de auditoría se distribuiría 35% de los costos fijos mas
.0.23 por página copiada; a impuestos, 25% de los costos fijos más $0,23 por página
copiada, y SAA recibida 40% de los costos fijos más $0.23 por página. A continuación se
expone la distribución de fotocopiado según el método de tasa doble.
Número de copias Monto fijo Monto variable Cargo total
Auditoría 92 000 $9 167 $2 116 $11 283
Impuestos 65 000 6 548 1 495 8 043
SAA 115 000 10 476 2 645 13 121
Total 272 000 26 191 6 256 32 447

Al emplear las tasas dobles de carga, las tasas fijas de fotocopiado se cargan a los
departamentos de acuerdo con sus necesidades originales de capacidad. En particular en el
caso como el ilustrado, en que los costos fijos son una proporción muy alta de los costos
totales, puede convenir un esfuerzo adicional para desarrollar las tasas dobles. Adernás,
este método incluye el beneficio de enviar la señal correcta respecto del mayor uso del
departamento de apo'yo. Supóngase que el departamento de impuestos quiere copiar varios
artículos de investigación sobre cambios en las disposiciones fiscales para sus clientes

¿Debe hacerlo “en casa” el departamento de fotocopiado,o se envía a una


papelería que cobra $0.06 por página? En el método de tasa única, ei costo "en casa" que
se carga sería muy alto porque supoite equivocadamente que los costos fijos se
incrementara a medida que aumenten las páginas copiadas; pero con el método de tasas
dobles el costo adicional sería sólo de $0.23 por página, que se aproxirna al costo
adicional del trabajo.

Uso presupuestado en comparación con uso real

El segundo factor que debe considerarse al cargar costos de un departamento de servicio


único a otros departamentos, es si el uso real o el uso presupuestado debe constituir la base
para la distribución de costos. En realidad, este factor sólo impacta los costos distribuidos
cuando están involucrados los costos fijos. Como resultado, hay que considerarlo en caso
de una tasa única de cargo (que combina los costos fijos y los variables para generar una
tasa) y de la parte fija de a tasa doble de cargo.
Cuando se distribuyen los costos del departamento de apoyo a los departarnentos
de producción, ¿se deben manejar costos reales o presupuestados? La respuesta es costos
presupuestados. Hay dos razones básicas para distribuir los costos del departamento de
apoyo. Una es costear las unidades producidas; en cuyo caso los costos presupuestados del
departamento de apoyo se distribuyen a los departamentos de producción como paso
previo a la formación de la tasa de costos indirectos. Recuérdese que la tasa de costos
indirectos se calcula al principio del periodo, cuando se desconocen los costos reales, que
deben utilizarse los costos presupuestados. La segunda es la evaluación del desempeño.
También en este caso se distribuyen tos costos presupuestados del departamento de apoyo
a los departamentos de producción.
Por lo general, los administradores de los departamentos de apoyo y de
producción tienen que rendir cuentas del desempeño de sus unidades y su capacidad de
controlar los costos es un factor importante en su evaluación de desempeño. Es usual
medir esta capacidad comparando los costos reales con los costos y planeados o
presupuestados. Si los reales exceden a los presupuestados, quizá el departamento está
operando con ineficiencias, donde la diferencia entre ambos costos sirve corno medida de
tal déficit. De manera parecida si los costos reales son menores que los presupuestados la
unidad puede estar trabajando con eficiencia.
Un príncipio general de la evaluación del desempeño es que no se debe
responsabilizar a los administradores de costos o actividades que no controlan. Si bien los
administradores de los departamentos de producción tienen bastante influencia respecto
del nivel del servicio de apoyo que consumen y debían ser responsables de su porción de
los costos de los servicios de apoyo, la evaluación de un departamento no debe verse
afectada por el grado de eficiencia alcanzado por otro departamento.
Esta condición calificadora tiene una implicación importante para la distribución
de los costos del departarnento de apoyo. Los costos reales de éste no deben distribuirse a
los departamentos de producción porque incluyen eficiencias o ineficiencias alcanzadas
por aquél. Los adminístradores de los departamentos de producción no tienen control
alguno sobre el grado de eficiencia alcanzado por el administrador de un departamento de
apoyo. Al distribuir los costos presupuestados en lugar de los reales, se evita la
transferencia de ineficiencias o eficiencias de un departamento a otro.
Aplicar el uso presupuestado o el uso real depende del propósito de la
distribución. Para el costeo de productos la distribución se efectua al principio de año
sobre la base del uso presupuestado a fin de calcular una tasa de costos indirectos
predeternninados; sin embargo, si el propósito es la evaluación del desernpeño, la
distribución se realiza al íinaI del periodo y se basa en el uso real. El empleo de la
información de costos para evaluar el desempeño se ve con mayor detalle en el capitulo
sobre costeo estándar.
En el ejernplo de fotocopiado, recuérdese que los costos fijos anuales
presupuestados eran de $26 l90 y elcosto variable presupuestado por hoja era $.023. Los
tres departamentos de producción (auditoría, impuestos y SAA) calcularon su uso en
94500, 67 500 y 108 000 copias, respectivamente. Dados estos datos, en la tabla 6-4 están
los costos dístribuidos a cada departamento al principio del año. Obsérvese que con las
cifras presupuestadas, el método de tasa única da la misuta distribución que el método de
tasa doble, porque la cantidad de hojas presupuestadas absorbe el costo fijo presupuestado.
Cuando se distribuye a fín de presupuestar los costos de los departamentos de
producción, se utilizan los costos presupuestados del departamento de apoyo. Los costos
de fotocopiado distribuidos a cada departamento se añadidan a otros costos del
departamento de producción, incluyendo los rastreables directamente a cada departamento
(asi como otras distribuciones del departamento de apoyo) para calcular el gasto
anticipado por departamento. Ahora bien, en una planta de manufactura, la distribución de
los costos presupuestados del departamento de apoyo a los departamentos productores
precedería al cálculo de la tasa predeterminada de costos indirectos.
Tabla 6-4 Uso de da- Método de tasa única
tos presupuestad os
para el costeo de pro- Número de copias x tasa total = costo distribruido
ductos; comapración Auditoría 94 500 $.12 $11 340
entre los métodos de Impuesto 67 500 .12 8 100
tasa única y doble SAA 108 000 .12 12 960
Tota1 32 400
Método de tasa doble
(Número tasa
de copias variable) + distribución fija costo distribuido
Auditoría 94 500 $.023 $9 167 $11 340
Irnpuesto 67 500 .023 6 548 8 100
SAA 108 000 .023 10 476 12 960
Total 32 400

Durante el año, cada departamento de producción también sería responsable de


los cargos reales incurridos con base en el número real de las páginas copiadas. De regreso
al uso real ya supuesto, se lleva a cabo una segunda distribución con objeto de medir el
desempeño real por departamento en comparación con el presupuesto (tab1a 6-5).
________________
Tabla 6-5 Uso de da- Método de tasa única
tos reales con
propósitos de Número de copias x tasa total = costo distribuido
evaluación de de- Auditoría 92 000 $.12 $11 040
sempeño: com- Impuesto 65 000 .12 7 800
paración de Ios SAA 115 000 .12 13 800
métodos de tasa Total 32 640
única y doble

Método de tasa única


(Número tasa
de copias variable) + distribución fija costo distribuido
Auditoría 92 000 $.023 $9 167 $11 283
Impuesto 65 000 .023 6 548 8 043
SAA 115 000 .023 10 476 13 121
Total 32 447
Bases fijas en comparación con variables: una nota de precaución

El uso de la capacidad normal o práctica para distribuir los costos fijos del servicio de
apoyo de una base fija. En tanto la capacidad de los departamentos de producción continúe
al nivel anticipado en un principio, no hay razón de cambiar las razones de distribución.
Así, cada año al departamento de auditoría recibe el 351% de los costos fijos presuestados
de fotocopiado; impuestos, 257%, y SAA, 40%, sin importar el uso real. Si cambia la
capacidad de los departamentos, entonces deberán recalcularse las razones.
En la práctica, algunas organizaciones eligen distribuir los costos fijos en
proporción al uso real o uso real esperado. Puesto que el uso puede variar de año en año, la
distribucióii de los costos fijos sería una base variable. Ahora bien, las bases variables
tienen una desventaja considerable: permiten que las acciones de un departamento afecten
la cantidad de costos distribuidos a otro.
Para averiguar cómo sucede lo anteriormente dicho, se volverá al departamento
de fotocopiado de Hamish and Barton. Supóngase que se distribuyen los costos fijos sobre
la base del uso anticípado para el año entrante. Tanto el departamento de auditoría como el
de impuestos presupuestan el mismo número de copias que antes; sin embargo, SAA
anticipa mucho menos actividad por una recesión regional, lo que reducirá el número de
nuevos clientes servidos; como consecuencia, el número anticipado de fotocopias para este
departamento baja a 68 000. Las razones de distribución de costos fijos ajustados y
distribución de costos fijos con base en el uso recién presupuestado son las siguientes:

Número de copias Porcentaje Costo fijo distribuido


Auditoría 94 500 41.1 $10 764
Impueto 67 500 29.3 7 674
SSAA 68 000 29.6 7 752
Total 230 000 100.0 $26 190

Puede notarse que aumentó la distribución de los costos fijos para los
departamentos de auditoría e irnpuestos, aunque los costos fijos de fotocopiado
permartecieron sin cambio. Este incremento se debe a la disminución de las necesidades
de fotocopiado del departamento SAA. En efecto, se está castigando a los departarnentos
de auditoría e impuestos por la decisión de SAA de reducir el número de páginas copiadas.
Es fácil imaginar la reacción de los administradores de los primeros dos departamentos
cuando comprendan que aumentaron sus cargos por copiado debido al incremento en la
distribución de costos fijos. La penalización ocurre porque se utilizó una base variable con
objeto de distribuir los costos fijos del servicio de apoyo. Sin embargo, esto se evita
aplicando una base fija.

ELECCION DEL METODO DE DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DE UN DEPARTAMENTO DE A POYO


________________
Objetivo 4 Hasta ahora, se ha tomado en cuenta la distribución de costos de un solo departamento de
Distribuir los cos- apoyo a varios departarnentos de producción. Se aplicó el método directo de la distribu-
tos del centro de distribución de costos del departarnento de apoyo, según el cual los costos del departa-
apoyo a los depar- mento de apoyo se distribuyen únicamente a los departamentos de producción. Esto era
tamentos de pro- apropiado en el ejemplo anterior porque no existian otros departamentos de apoyo; tam-
ducción, mediante bién lo es cuando no hay posibilidades de interacción entre los departamentos de apoyo,
los métodos di- pero muchas compañías tienen múltiples departarnentos de apoyo que interactúan con fre-
recto, secuencial y cuencia; por ejemplo, en una fábrica, personal y cafetería se sirven unos a otros y a otros
recíproco. departamertos de apoyo, así como a los departamentos de producción.
Pasar por alto estas interacciones y distribuir los costos de apoyo directamente a
los departamentos de producción puede conducir a una distribución injusta e imprecisa;
por ejemplo, energía, aunque es un departamento de apoyo puede precisar 30% de los
Para ilustrar el método directo, corsidérese la tabla 6-6. Los datos muestran la
actividad y costos presupuestados de dos departamentos de apoyo y dos de producción.
(obsérvese que se utilizan los mismos datos con objeto de ilustrar el método secuencial;
por el momento, se pasarán por alto las razones de distribución al final de la tabla 6-6, que
corresponden al método secuencial.) Supóngase que e1 factor causal para los costos de
energía son kilowatt horas y para los costos de mantenimiento, las horas de
mantenimiento. Se usan estos factores causales como bases para la distribución. En el
método directo, sólo se emplean estos factores causales en los departamentos de
producción a fin de calcular las razones de distribución. Las distribuciones directas
basadas en los datos dados en la tabla 6-6 aparecen en la 6-7. (A fin de simplificar la
ilustración, no se diferencian costos fijos de variables.)
_____________
Tabla 6-6 Datos Departamentos Departamentos
para ilustrar los de apoyo de productos
métodos de dis- Energía Mantenimiento Esmerilado Ensamble
tribución. Costos directos* $250 000 $160 000 $100 000 $60 000
Áctividad normal:
Kilowatt horas … 200 000 600 000 200 000
Horas de mantenimiento 1 000 … 4 500 4 500
Razones de distribución
Método directo:
Kilowatt horas …. … 0.75 0.25
Horas de mantenimiento .… … 0.50 0.50
Método secuencial:
Kilowatt horas .… 0.20 0.60 0.20
Horas de mantenimiento …. … 0.50 0.50

* Para un departamento de producción, los costos directos tan sólo denotan los costos
indirectos rastreables directamente hasta el departamento.

________________
Tabla 4-7 Dis- Departamentos Departamentos
tribución directa de apoyo de producción
Energía Mantenimiento Esmerilado Ensamble
Costos directos $250 000 $160 000 $100 000 $60 000
Energíaa (250 000) …. 187 500 62 500
Mantenimientob …. (160 000) 80 000 80 000
$ 0 $ 0 $367 500 $202 500

a
La distribución de energía se basa en la tabla 6-6; 0.75 x $250 000; 0.25 x $250 000
b
La distribución de rnantenimiento se basa en la tabla 6-6; 0.50 x $160 000; 050 x
160000

Método secuencial de distribución

El método secuencial (o de paso) de distribución reconoce que existen interacaones entre


los departamentos de apoyo; pero no abarca toda la interacción entre éstos. La distribución
de costos se efectúa en forma de paso descendente, siguiendo un procedimiento
predeterminado de clasificación. Por lo general, la secuencia se define clasificando los
departamentos de apoyo en el orden la cantidad de servicios prestados,de mayor a menor.
El grado de servicio de apoyo suele medirse por los costos directo de cada departamento
de apoyo; aquél con el costo rnás elevado se toma como el que presta el mayor servicio.
La figura 6-2 muestra el método secuencial. Prirnero, se clasifican los departamentos de
apoyo, por lo general de acuerdo con los costos directos; aquí energía es primero,
Se distribuyen prirnero los costos del departarnento de apoyo que brinda el mayor
servicio, luego a todos los departamentos de apoyo debajo del mismo en la secuencia y a
todos los departamentos de producción. Luego se distribuyen de manera similar los costos
del departamento de apoyo que sigue en la secuencia y así sucesivamente. En el método
secuencial, una vez que se distribuyen los costos de un departamento de apoyo, nunca
recibe una distribución subsecuente de otro departamento de apoyo esto es, los costos de
un departamento de apoyo jamás se distribuyen a los departamento de apoyo que están
antes en la secuencia. También debe advertirse que los costos distribuidos de un
departamento de apoyo son sus costos directos, más cualquier costo que reciba en
disminución de otros departamentos de apoyo. Los costos directos de un departamento son
aquellos que se pueden rastrear directamente al departamento.
Para ilustrar el método secuencial, véanse los datos de la tabla 6-6. Con el costo
como medición del servicio, el departamento de apoyo que brinda más servidos es energía.
Así, sus costos se distribuirán primero, seguidos por los de mantenirniento. Las razones de
distribución que se ilustran en dicha tabla sirven para llevar a cabo la distribución.
Obsérvese que las razones de distribución para el departamento de mantenimiento pasan
por alto el uso del departamento de mantenimiento, puesto que sus costos no pueden
distribuirse a un departamento de apoyo anterior en la secuencia de distribución.
Las distribuciones obtenidas con el método secuencial se presentan en la tabla 6-
8. Nótese que se adjudican $50 000 de los costos del departarnento de energía al de
mantenimiento. Esto refleja el hecho de que mantenimiento utiliza 20% de la producción
del departamento de energía. Como resultado, el costo de operarlo aumenta de $160 000 a
$210 OOO. Véase también que cuando se distribuyen los costos del departamento de
mantenimiento, ninguno se distribuye de regreso al departamento de energía, aunque
consume 1 000 horas de la producción del departamento de mantenimiento.
_______________
Tabla 6-8 Ilus- Departamento Departamento
tración de la dis- de apoyo de producción
tribución secuencia1 Energía Mantenimiento Esmerilado Ensamble

Costos directos $250 000 $160 000 $100 000 $ 60 000


Energíaa (250 000) 50 000 150 000 50 000
Mantenimientob …. (210 000) 105 000 105 000
$ 0 $ 0 $355 000 $215 000
a
La distribución de energía se basa en la tabla 6-6; 0.20 x $250 000, 0.60 x $250 000;
0.20 x $250 000.
b
La distribución de los costos de mantenimiento se basa en la tabla 6-6; 0.50 x $210 000;
050 x 210 000.

Si bien el método secuencial puede ser más exacto que el directo porque reconoce
algunas interacciones entre los departamentos de apoyo, no reconoce todas las
interacciones; en el ejemplo no se asignaron costos de mantenimiento al departamento de
energía, aunque utilizó 10% de la producción del departamento de mantenimiento. El
método recíproco supera esta deficiencia.

Método recíproco de distribución

El método recíproco de distribución reconoce todas las interacciones de los


departamentos de apoyo. Con este método, el uso de un departamento de apoyo por otro
sirve para establecer el costo total de cada departamento de apoyo, donde el costo total
refleja las interacciones entre los departamentos de apoyo; luego, el nuevo total de costos
del departarnento de apoyo se distribuye a los departamentos de producción. Este método
da cuenta plena de la interacción de los departamentos de apoyo.
Costo total del departamento de servicio. Para determinar el costo total de un
departamento de apoyo de manera que este costo total refleje las interacciones con otro
departamento de apoyo, se debe resolver un sistema de ecuaciones lineales simultáneas.
cada ecuación, que es una ecuación de costos de un departamento de apoyo, es la suma de
los costos directos del departamento más la proporción de servicio recibido de cada uno de
los otros departamentos de apoyo.
Costo total = costos directos + costos distribuidos
El método se describe mejor con un ejemplo. Se utilizarán los mismos datos que
ilustraron los métodos it rttctos y secuencial (tat.)la &9). Las razones de distribución
necesarias para las ecuaciones simultáneas se interpretan como sigue: mantenimiento
recibe el 20% de la produzción de energía; energia, el 10% de la producción de
mantenimiento.
_________________
Tabla 6-9 Datos Departamentos Departamentos
para ilustrar el de apoyo de producción
método recíproco Energía Mantenimiento Esmerilado Ensamble
Costos directos*
Fijos $210 000 $100 000 $ 80 000 $ 50 000
Variables 50 000 60 000 20 000 10 000
Total 250 000 $160 000 $100 000 60 000

Actividad normal:
Kilowatt horas ... 200 000 600 000 200 000
Horas/mantenimiento 1 000 … 4 500 4 500

Departamentos Departamentos
de apoyo de producción
Energía Mantenimiento Esmerilado Ensamble
Relación de distribución:
Energia ... 0.20 0.60 0.20
Mantenimiento 0.10 ... 0.45 0.45

* Para un departamento de producción, los costos directos se definen como costos


indirectos rastreables directarnente hasta el departamento.

Ahora, sea E igual al costo total del departamento de energía y M igual el costo
total del departamento de mantenimiento. Como ya se indicó, el costo total de un
departamento de apoyo es la suma de sus costos dirtectos más la proporción de servicios
recibidos de otros departamentos de apoyo. Con los datos y las razones de distribución de
la tabla 6-9, la ecuación de costos para cada departarnento de apoyo se expresa así:

E = costos directos + proporción del costo de mantenimiento (6.1)


= $250 000 + 0.1 M (ecuación de costos de mantenimiento)

M = costos directos + proporción de los costos de energía (6.2)


= $160 000 + 0.2 E (ecuación de costos de energía)

Los componentes de costos directos de cada ecuación se toman de la tabla 6-9, así
como las razones de distribución.
Las expresiones de costos de energía (Ec. 6.1) y de costos de mantenimiento (Ec.
6.2) se pueden resolver simultáneamente a fin de dar el costo total para cada departamento
de apoyo. La sustitución de la ecuación 6.1 en la 6-2 da:
M = $160 000 + 0.2 ($250 000 + 0.1M)
M = $160 000 + $50 000 + 0.02M
0.98M = $210 000
M = $214 286
La sustitución de este valor por M en la ecuación 6.1 da el costo total de energía:
E = $250 000 + 0.1($214 286)
= $250 000 + $21 429
= $271 429

Después de resolver las ecuaciones, se conocen los costos totales de cada departamento de
apoyo que, a diferencia de lo que ocurre con los métodos directo o secuencial, reflejan
todas las interacciones entre los departamentos de apoyo.
Distríbución a los departamentos de producción. Una vez que se conocen los costos totales
de cada departamento de apoyo, se puede efectuar la distribución a los departamentos de
producción con base en la proporción de producto utilizada por cada departamento de
producción (tabla 6-10).
_______________
Tabla 6-10 Ilus- Distribuido a
tración de dis- Costo total Esmeriladoa Ensambleb
tribución recíproca
Energía $271 429 $162 857 $54 286
Mantenimiento 212 286 96 429 96 429
Total $259 286 $150 715

a Energía: 0.60 x $271 429, mantenimiento: 0.45 x $214 286.


b Energía: 0.20 x $271 429; mantenimiento: 0.45 x $214 286.

Los costos totales distribuidos a los departamentos de producción suman


$410000, el total de costos directos de los dos departamentos de apoyo ($250 000 +
$160000).

Comparación de los tres métodos

La tabla 6-11 da la distribución de costos de los departarnentos de energía y


mantenimiento a esmerilado y ensamble mediante los tres métodos de distribución de
costos de departamentos de apoyo. ¿Cuán diferentes son los resultados? ¿Realmente
importa cuál usar? El grado de interacción de los departamentos de apoyo hará que los tres
métodos generen resu1tados rnuy distintos. Aquí, el método directo distribuyó $12 500
más al departamento de esmerilado (y $12.500 menos a ensamble). Seguramente el
administrador de ensamble preferiría el método directo y el de esmerilado, el secuencial.
Puesto que los métodos de distribución sí afectan la responsabilidad de costos de los
administradores, es fundamental que el contador comprenda cabalmente las consecuencias
de los selección final.
________________
Tabla 6-11 Comparación de la distribución del costo del departamento de apoyo con los métodos directo, secuencial
y recíproco

Método directo Método secuencial Método recíproco


Esmerilado Ensamble Esmerilado Ensamble Esmerilado Ensamble
Costos directos $100 000 $60 000 $100 000 $60 000 $100 000 $60 000
Distribuidos
de energía 187 500 62 500 150 000 50 000 162 857 54 286
Distribuidos
de mantenirniento 80 000 80 000 105 000 105 000 96 429 96 429

Costo total $367 000 $202 500 $355 500 $215 000 $359 286 $210 715
Es importante tener en cuenta una perspectiva de costo-beieficio al seleccionar un
método de distribución. El contador jebe sopesar las ventajas de una mejor contra el
mayor costo de usar un método preferido teóricamente, como el método recíproco; por
ejemplo, hace unos 20 años el contralor de la planta de IBM en Poughkeepsie decidió que
el método recíproco de distribución de costos rendida mejores resultados en la distribución
de los costos de los departarnentos de apoyo. Identificó más de 700 departamentos de
éstos y resolvió el sisterna de ecuaciones con ayuda de una computadora. Hasta allí no
tuvo problemas; sin embargo, los adrninistradores de los departamentos de producción no
entendían el método recíproco; estaban seguros de que se les cargaban costos adicionales,
pero no estaban seguros cómo. Después de meses de reuniones con ellos, el contralor tiró
la toalla y regresó al método secuencial, que todo mundo entendía.
Otro factor que debe considerarse es el rápido cambio en la tecnologia. Muchas
organizaciones encuentran que la distribución de los costos del departamento de apoyo les
es útil; no osbtante, el cambio hacia el costeo basado en la actividad y la fabricación justo
a tiernpo pueden eliminar virtualmente la necesidad de distribuir los costos del
departamento de apoyo. En el caso de la fábrica JIT con células de manufactura, los
trabajadores de la célula llevan a cabo buena parte del servicio (por ejemplo,
mantenimiento, manejo de materiales y montajes); por lo tanto, no es necesaria la
distribución.

TASAS DEPARTAMENTALES DE COSTOS INDIRECTOS Y COSTEO DE PRODUCTOS

_______________
Objetivo 5 Cuando se distribuyen todos los costos de los servicios de apoyo a los departamentos de
Calcular las tasas producción, se puede calcular una tasa de costos indirectos para cada departamento.
Departamentales de Para esto, se agregan los costos del servicio distribuido a los costos indirectos rastreables
Costos indirectos. Directamente al departamento de producción; luego, este importe se divide entre alguna
medida de actividad, como las horas de mano de obra directa o las horas máquina.
Por ejemplo, como se ve en la tabla 6-8, los costos de gastos indirectos totales
para esmerilado después de la distribución de los costos de los servicios de apoyo son de
$355 000. Supóngase que las horas máquina son 1a base para la distribución de costos
indirectos a los productos que pasan por departamento de esmerilado y que el nivel normal
de actividad es de 71 000 horas máquina.
La tasa de costos indirectos para dicho departamento se calcula como sigue:
Tasa de costos indirectos = $355 000/'71 000 horas máquina
= $5 por hora máquina

De manera similar, supóngase que el departamento de ensamble utiliza horas de


mano de obra directa pasa distribuir sus costos indirectos. Con un nivel normal de
actividad de 107 500 horas de mano de obra directa, la tasa de costos indirectos para este
departarnento es:
Tasa de costos indirectos = $215 000/107 500 horas de mano de obra directa
= $2 por hora de mano de obra directa
Cuando se utilizan estas tasas, pueden determinarse los costos unitarios del
producto. Para ilustrar este punto, supóngase que un producto requiere dos horas máquina
de esmerilado por unidad producida y una hora de ensamble. El costo indirecto
distribuido a una unidad de este producto sería de $12 (2 x $5) + (1 x $2); si el mismo
consume $15 de materiales y $6 de mano de obra (totales de esmerilado y ensamble), el
costo unitario es de $33 ($12 + $15 +$6).
No obstante, cabe preguntarse cuán preciso es este costo de $33. ¿Es realmente lo que
cuesta fabricar el producto en cuestión? Dado que materiales y mano de obra son
rastreables directamente hasta los productos, la precisión de los costos del producto
depende, en esencia, de la distribución de los costos indirectos. Esto a su vez está en
función del grado de correlación entre los factores usados para distribuir los costos de
los servicios de apoyo a los departamentos y los factores empleados para distribuir los
costos indirectos del departamento a los productos; por ejemplo, si los costos de energía
estan altamente correlacionados con los kilowatts para y las horas máquina con el
consumo que un producto hace de los costos indirectos del departamento de esrnerilado, es
posible tener cierta confianza de que la tasa de costos indirectos de $5 distribuye
correctamente los costos a los productos individuales; empero, si la distribucón de costos
de servicios de apoyo al departamento de esmerilado, el uso de las horas rnáquina o ambos
resultan defectuosos, se distorsionarán los costos del producto.
El mismo razonamiento es aplicable al departamento de ensamble. Para asegurar la
precisión en los costos de productos, debe ponerse gran cuidado en identificar y usar los
factores causales para ambas etapas de la distribución de costos indirectos.

RESUMEN

Los departamentos de producción crean los productos eficiencias o ineficiencias mismas del departamento
o servicios que la empresa debe fabricar y vender de apoyo no se trasladen a los departamentos de
dentro de su línea de negocios. Los departamentos de producción. En virtud de que los factores causales
apoyo sirven a los de producción, pero no crean un pueden diferir entre los costos fijos y variables, estos
producto que pueda venderse. Dado que los tipos de costos han de distribuirse por separado.
departamentos de apoyo existen para apoyar una Es factible utilizar tres métodos para
diversidad de departamentos de producción, sus distribuir los costos de servicios de apoyo a los
costos son comunes a todos ellos y se deben asignar departamentos de producción: directo, secuencial y
para satisfacer varios objetivos importantes, entre recíproco. Difieren en cuanto el grado de interacción
éstos: valuación de inventarios, rentabildad de la línea considerada del departamento de apoyo. Al tomar en
de productos, establecirniento de precios, y cuenta las interacciones de los departamentos de
planeación y control. La distribución también puede apoyo resulta viable un costeo más preciso del
usarse para estimular un comportamiento favorable producto. El resultado puede ser mejor planeación,
de los niveles gerenciales. control y toma de decisiones. Dos métodos de
Cuando se distribuyen los costos de un distribución reconocen las interacciones entre los
departamento de apoyo, debe desarrollarse una tasa departamentos de apoyo: secuencial (o por pasos; y
de cargo. Una tasa sola combina costos fijos y recíproco; distribuyen los costos de los servicios de
variables del departamento de apoyo para generar una apoyo entre algunos (o todos) los departamentos de
tasa de cargo. Una tasa doble separa los costos fijos y apoyo que irteractúan, antes de distribuirlos a los
variables. Los costos fijos del departamento de apoyo departamentos de producción.
se distribuyen sobre la base de la capacidad original y Las tasas departamentales de costos
se desarrolla una tasa variable con base en el uso indirectos se calculan agregando los gastos generales
presupuestado. directos de los departamentos a los costos distribuidos
Los costos presupuestados no los costos de los departamentos de apoyo y dividiendo el total
reales, deben distnbuirse de manera que las entre la base presupuestada del departamento.

PROBLEMA DE REPASO Y SU SOLUCION

Antioch Manufacturing fabrica partes para máquina utilizando el sistema de órdenes de


producción. Obtiene la generalidad de sus contratos por concursos. La mayor parte de la
competencia lícita costo pleno, más un margen bruto de 20 por ciento. Hace poco, ante la
expectativa de realizar más ventas, Antioch redujo su margen de 25% a 20 por ciento. La
compañía opera con dos departamentos de apoyo) dos departamentos de producción. A
continuación se proporcionan los costos presupuestados, así como los niveles de actividad
normal para cada departamento:
Departamento de apoyo Departamento de producción
A B C D
Costos indirectos $100 000 $200 000 $100 000 $50 000
Número de empleados 8 7 30 30
Horas de mantenimiento 2 000 2 000 6 400 1 600
Horas máquina … … 10 000 1 000
Horas de mano de obra … … 1 000 10 000

Los costos directos del departamento A se distribuyen sobre la base de empleados


y los del departamento B, según las horas de mantenimiento. Las tasas departamentales de
costos indirectos se emplean para distribuir los costos a los productos. El departamento C
utiliza horas máquina y el departamento D, horas de mano de obra. La empresa está
preparando la licitación para un concurso (trabajo K) que requiere tres horas de máquina
por unidad producida en el departamento C y ningún tiempo en el D. Los costos primos
esperados por unidad son de $67.

Se requiere:
1. Distribuya los costos del servicio de apoyo a los departamentos de producción
mediante el método directo.
2. ¿Cuál será la licitación para el trabajo K si se emplea el método directo de
distribución?
3. Distribuya los costos de servicios a los departamentos de producción con el método
secuencial.
4. ¿Cuál será la licitación para el trabajo K con dicho m[etodo?
5. Distribtiya los costos de servicio a los departamentos de producción con el método
recíproco.
6. ¿Cuál será la licitación para el trabajo K con el método anterior?
___________________
Solución 1. Departamento de apoyo Departamento de producción
A B C D

Costos directos $100 000 $200 000 $100 000 50 000


Departamento A (100 000) …. 50 000 50 000
Departamento B …. (200 000) 160 000 40 000

Total $ 0 $ 0 $310 000 $140 000

2. Departamento C: tasa de costos indirectos = $ 310 000/10 000 = $31 por hora
máquina. Costo del producto y precio para la licitación:

Costo primo $ 67
Costos indirectos (3 x $31) 93
Total de costos unitarios $160

Precio de licitación ($160 x 1.2) $192

3. Departamentos de apoyo Departamento de producción


A B C D
Costos directos $100 000 $200 000 $100 000 50 000
Departamento B 40 000 (200 000) 128 000 32 000
Departamento A (140 000) …. 70 000 70 000

Total $ 0 $ 0 $298 000 $152 000


4. Departamento C tasa de costos indirectos = $298 000/10 000 = $29.80 por hora
máquina. El costo del producto y el precio para la licitación:

Costo primo $ 67.00


Costos indirectos (3 x $29.80) 89.40
Total de costos unitarios $156.40

Precio de licitación: ($156.40 x 1.2) $187.68

5. Razones de distribución:

Proporción de producto utilizado por


A B C D
… 0.1045 0.4478 0.4478
0.2000 …. 0.6400 0.1600

A = $100 000 + .2000B


B = $200 000 + .1045A

A = $100 000 + .2 ($200 000 + .1045)


= $100 000 + $40 000 + .0209A
.9791A = $140 000
A = $142 988

B = $200 000 + .1045 ($142 988)


= $214 942

Departamento de apoyo Departamento de producción


A B C D

Costos directos $100 000 $200 000 $100 000 $50 000
Departamento B 42 988 (214 942) 137 563 34 391
Departamento A (143 002) 14 942 64 030 64 030
Total $ (14) $ 0 $301 593 $148 421

Nota: los $14 que quedan en el departamento A provienen del error de redondeo

6. Departamento C> la tasa de costos indirectos = $301 593/10 000 = $30.16 por hora
máquina.

Costos primos $ 67.00


Costos indirectos (3 x 530.16) 90.48
Tota1de costos unitarios $157.48

Precio de licitación $157.48 x 1.2) $188.95


PREGUNTAS PARA DISCUTIR Y ANALIZAR
1. Describa el proceso de distribución de dos etapas 14. Díscuta la diferencia entre método directo y
para la distribución de costos de servicios de método secuencial.
apoyo en un ambiente de manufactura. 15. El método recíproco de distribución es más
2. Explique cómo la distribución de los costos de preciso que los métodos directo o secuencial.
servicios de apooyo puede ayudar a las ¿Esta de acuerdo? Explíquese.
decisiones de establecimiento de precios.
3. ¿Por qué deben distribuirse los costos de los
servicios de apoyo a 1os productos con fines de
valuación de inventarios?
4. Explique la forma en que la distribución de los
costos de los servicios de apoyo pueden servir a
la planeación y al control.
.5. Suponga que una empresa ha decidido no
distribuir costo de servicio de apoyo alguno a
los departamentos de producción. Describa
el
comportamiento probable de los administradores
de producción ¿Seria bueno o malo? Explique
por qué la distribución ayudaría a corregir este
tipo de conducta.
6. Discuta la manera en que la distribución de
costos de los servicios de apoyo alentará a los
departamentos de servicio para operar con
mayor
eficiencia.
7. ¿Por qué es importante identificar y utilizar
factores causales a fin de distribuir los costos de
los servicios de apoyo?
8. ldentifique algunos posibles factores causales para
los siguientes departamentos de apoyo:
a. Cafetería
b. Vigilancia
c. Lavandería
d. Recepción, embarque, almacenamiento
e. Mantenimiento
f. Personal
g. Contabilidad
9. Explique por qué es mejor distribuir los costos
presupuestados de los servicios de apoyo que los
costos reales de los servicios de apoyo.
10. ¿Por qué es deseable distribuir por separado los
costos variables y los costos fijos?
11. Explique por qué hay que usar la capacidad
normal o pico de los departamentos de producción
(o usuarios) a fin de distribuir los costos fijos de
los departamentos de apoyo.
12. Aclare por qué no deben utilizarse las bases
variables para distribuir los costos fijos.
13. ¿Por qué es mejor el método de carga de tasa
doble que el método de tasa única? ¿En qué
circunstacias no significada diférencia el
empleo
de una tasa doble o de una tasa única?
__________________
6-7 Método directo Finlíther Company fabrica calzado para dama y caballero; cada tipo de zapato se produce
y tasas de costos in- en departamentos separados. Tres departamentos apoyan los departamentos de producción
directos mantenimiento, edificios y terrenos, y alimentos. Los datos presupuestados para los cinco
departamentos son:
Departamentos Departamentos
de apoyo de producción
Mantenimiento Terrenos Alimentos Zapatos Zapatos
de caballero de dama

Costos indirectos $30 000 $70 000 $50 000 $20 000 $30 000
Número
de empledos 5 2 3 15 25
Pies cuadrados 2 000 … 3 000 6 750 8 250
Horas máquina … ... 2 000 3 000

La compañía no divide los costos indirectos entre componentes fijas y variables.

Se requiere:
1. Distribuya los costos indirectos a los departamentos de producción utilizando el
método directo.
2. Con las horas máquina, calcule las tasas de costos departamentales indirectos.
__________________
6-8 Método secuen- Refiérase a los datos de 6-7. La compañía ha decidido usar el método secuencial de distri-
cial busión en lugar del método directo:

Se requiere:
1. Distribuya los costos indirectos a los departamentos de producción usando el método
secuencial.
2. Con las horas máquina, calcule las tasas departamentales de costos indirectos.
__________________
6-9 Método Mycles Company tiene dos departamentos de producción y dos centros de apoyo. Los si-
recíproco guientes datos presupuestados pertenecen a los cuatro departamentos:

Departamentos Departamentos
de apoyo de producción
Mantenimiento Energía Esmerilado Pulido

Costos indirectos $72 000 $30 000 $50 000 $80 000
Horas de
mantenimiento 3 000 6 000 6 000 6 000
Horas kilowatt 25 000 67 500 157 500
Horas MOD …. …. 20 000 30 000

Se requiere:
1. Distribuya los costos indirectos de los departamentos de apoyo a los departamentos de
producción mediante el método recíproco.
2. Con las horas de mano de obra directa, calcule las tasas departamentales de costos
indirectos.
________________
6-10 Método directo Refiérase a los datos de 6-9 La compañía ha decidido simplificar el método de distribución
de los costos de servicios de apovo cambiando al método directo.
Se requiere:
1. Distribuva los costos de los departamentos de apoyo a los departamentos de
producción usando el método directo.
2. Con las horas de mano de obra directa, calcule las tasas departamentales de costos
indirectos.
Para usted, cuál tasa es más precisa. ¿la que emplea el método recíproco o la que aplica el
método directo? Explíquese.
________________
6-11 Método Considérense los datos de 6-9
secuencial

Se requiere:
1. Distribuya los costos de los departamentos de apoyo con el método secuencial.
2. Con las horas de mano de obra directa, calcule las tasas departamentales de costos
indirectos.
________________
6-12 Distribución: Thummer Temporary Employment Agency tiene dos oficinas en Texas, una en Dallas y
costos fijos y va- otra en Austín. El dueño de la agencia compró una minicomputadora y estableció un
riables centro de servicios de cómputo en Dallas. Se hicieron arreglos con la compañia telefónica
para que la oficina de Austin tuviera acceso al sistema. Dicho centro ha predupuestado
costos fijos de $85 000 por año y una tasa variable presupuestada de $20 por hora de
tiempo del servicio. El uso normal de la máquina es 1 500 horas anuales para la oficina de
Dallas y 1 200 horas para la de Austin. Esto corresponde al uso esperado para el año
entrante.

Se requiere:
1. Determine la cantidad de costos por servicios de cómputo que debe asignarse a
cada oficina.
2. Puesto que las oficinas producen servidos y no productos tangibles, ¿qué
propósito tiene distribuir los costos presupuestados? ¿Cada oficina debe calcular
una tasa predeterminada de costos indirectos? De ser así, ¿cómo la utilizaría cada
una?
_________________
6-13 Distribucion: Refiérase a los datos 6-12. Suponga que durante el año el centro de servicios de cómputo
costos presupues- incurrió en costos fijos reales de $90 000 y costos variables reales de $62 350. Proporcio-
tados fijos y va- nó 3 000 horas de tiempo del servidor, 1 600 horas a Dallas y 1 400 a Austin.
riables
Se requiere:
1. Determine la cantidad de tos costos del centro de apoyo que deben distribuirse a
cada oficina.
Explique los propósitos de esta distribución.
2. ¿Difieren los costos distribuidos de los costos incurridos por el centro de apoyo?
¿Por qué?
__________________
6-14 Distribución: Walters Company es una empresa publicitaria mediana en la costa occidental. Cuenta con
costos fijos y va- tres departamentos que se especializan en servicios de publicidad y relaciones públicas pa-
riables ra diferentes mercados: bienes tangibies (encabezado por Sherri Donaldson).
organizaciones no lucrativas (dirigido por Mike Adams) y relaciones públicas (a cargo de
Carla Wilson). Antes, Walters subcontrataba el trabajo necesario de impresión y gráficos;
pero los recientes avances teenológícos en la autoedición (DTP, por sus siglas en inglés)
llevó a la creación de un departamento gráfico, que podía producir folletos, panfletos,
cartelones, etc. Los departamentos de bienes tangibles y de relaciones públicas
comenzaron a utilizar los nuevos servicios gráficos de inmediato; sin embargo,
organizaciones no lucrativas estaba renuente a cambiar a su proveedor externo tradicional.
Jim Walters, presidente y director de Walters Company, alentó a todos los departamentos
a que se “embarcaran" en los servicios del departamento gráfico. Paul Murphy, jefe del
nuevo departamento, aseguró a Milce Adarns que podría cubrir las necesidades
departamentales de Mike si gastaba $2 000 adicionales a los costos totales de 1994; como
consecuencia, Mike Adams decidió probar los servicios del nuevo departamento durante
1995.

Los datos para el departamento gráfico son:


1994 1995
Costos reales $12 000 $14 000
HMOD (horas de mano de obra directa)
utilizadas por:
Bienes tangibles 2 000 2 000
Relaciones públicas 2 000 2 000
Organizaciones no lucrativas …. 1 000

Los costos reales fueron iguales a los costos presupuestados tanto en 1994 como en 1995.
Los servicios gráficos se cargaron a los departamentos usuarios con base en el costo real
por hora de tiempo utilizado de gráficos.

Se requiere:
1. ¿Cuál fije la tasa de grificos por hora en 1994 y 1995?
2. ¿Cuánto se cobró al departamento no lucrativo por los servicios gráficos en 1995?
¿Cómo se sentía Mike Adams al respecto?
3 ¿Cómo conciliaría la diferencia entre la tasa que se cobró a Mike Adams en 1995 y el
costo incremental de 52 000 citado por Paul Murphy?
_________________
6-15 Método direc- Alborne es una pequeña aerolínea que opera desde Boise, Idaho. Sus tres vuelos van a Salt
to y variable, en Lake, Reno y Portland. El dueño desea evaluar el costo total de la operación de cada vue-
comparación con el lo. Como parte de esta evaluación, se deben distribuir los costos de dos departamentos de
fijo; costeo y eva- apoyo (equipaje y mantenimiento) a los tres vuelos. Los dos departamentos de apoyo que
luación del desem- sirven a los tres vuelos se localizan en Boise (cualquier costo de equipaje o de manteni-
peño miento en los aeropuertos de destino son rastreables directamente a los vuelos
individuales). A continuación siguen los datos presupuestados y reales para 1994 para los
departamentos de apoyo y los tres vuelos:

Centros de apoyo Vuelos


Mantenimiento Equipaje Salt Lake City Reno Portland

Datos presupuestados:
Costos indirectos fijos $240 000 $150 000 $20 000 $18 000 $30 000
Costos indirectos variables $30 000 $64 000 $5 000 $10 000 $6 000
Numero de pasajeros* … … 10 000 15 000 5 000
Horas de vuelo* … .… 2 000 4 000 2 000
Datos reales:
Costos indirectos fijos $235 000 $156 000 $22 000 $17 000 $29 500
Costos indirectos variables $80 000 $33 000 $6 200 $11 000 $5 800
Número de pasajeros … … 8 000 16 000 6 000
Horas de vuelo … … 1 800 4 200 2 500

* Niveles normales de actividad

Se requiere:
1. Con el método directo, distribuya los costos de servicios de apoyo a cada vuelo,
suponiendo que el objetivo es establecer el costo de operar cada uno.
2. Use el método directo para distribuir los costos de servicios de apoyo a cada vuelo,
suponiendo que el objetivo es evaluar el desempeño. ¿Quedan algunos costos en los
dos departamentos de apoyo después de la distribución? Si es así, ¿a cuánto
ascienden? Expliquese.

__________________
6-16 Comparación Paulos Trucking está dividido en dos divisiones de operación: alimentos perecederos y
de métodos de dis- artículos para el hogar. La compañía distribuye los costos de personal y contabilidad a ca-
tribución da división de operación; los primeros se distribuyen sobre la base de número de
empleados; los segundos, según el número de transacciones procesadas. No se hace
esfueno alguno por separar los costos fijos de los variables; sin embargo, sólo se
distribuyen los costos presupuestados. La distribución para el año próximo se basa en los
siguientes datos:

Departamento de apoyo División de operación


Personal Contabilidad Alimentos Artículos

Costos indirectos $100 000 $205 000 $80 000 $50 000
Número de empleados 20 60 60 80
Transacciones procesadas 2 000 200 3 000 5 000

Se requiere:
1. Distribuya los costos de servicios de apoyo utilizando el método directo.
2. Con el método seciencial. distribtiya los costos de servicios de apoyo.
3. Distribuya los costos de servicios de apoyo mediante el método recíproco.
________________
6-17 Comparación Kare Foods Company se especializa en la producción de comidas congeladas. El primero
de los métodos de de los dos departamentos de operación cocina los alimentos El segundo empaca y congela
distribución las comidas, que se venden por caja con 25 unidades. Dos departamentos de apoyo
soportan las unidades de operación de Kare: mantenimiento y energía. A continuación se
dan los datos presupuestados para el próximo trimestre la compañía no separa los costos
fijos de los variables.

Departamentos de apoyo Departamentos de producción


Mantenimiento Energía Cocinado Empaque y congelamiento

Costos indirectos $340 000 $200 00 $75 000 $55 000


Horas máquina …. 40 000 40 000 20 000
Horas kilowatt 20 000 …. 100 000 80 000
Horas de mano
de obra directa …. …. 5 000 30 000

La tasa predeterrninada de costos indirectos para cocinado se calcula sobre la


base de horas máquina. Se utilizan las horas de mano de obra directa en empaque y
congelamiento. Los costos primos por caja de comidas estándar suman $16. Cocinado
necesita dos horas máquina para producir una caja de comidas y empaque y
congelamiento 0.5 horas de mano de obra directa a fín de procesar una caja de comidas
estándares.

Recientemente, la Fuerza Aérea solicitó una cotización sobre un contrato de tres


años de alimentos congelados estándares para oficiales y personal de misiles Minuteman
en turno en el campo. Las ubicaciones de los misiles son remotas y la Fuerza Aérea
decidió que los alimentos c<ingelados eran el medio más económico de alimentar al
personal en turno.
La política de licitación de Kare Foods es el costo total de manufactura más un 20
por ciento.
Para este ejercicio suponga que la cotización más baja de otros competidores es de $48.80
por caja.

Se requiere:
1. Prepare licitaciones para Kare Foods utilizando cada uno de los siguientes métodos de
distribución:
a. Directo
b. Secuencial
c. Recíproca
2. Refiérase al requisito 1. ¿Los tres métodos produjeron cotizaciones ganadoras? De no
ser asi, explique por qué. ¿Cuál método refleja con mayor exactitud el costo de
producir las cajas de comida? ¿Por qué?
ANALISIS DE RAZONES
Razones como un instrumento analítico

Las razones tienen tres usos primarios; primero, el de guiar al gerente de finanzas en el control
interno de una empresa; el segundo, proveer al gerente con información de manera que pueda comparar
los resultados de su compañía con otras compañías; y finalmente, para darle al gerente o al analista
externo la oportunidad de comparar las características operativas de su compañía o industria con otras
compañías en otras industrias. Las razones por sí solas no deben ser usadas como sustitutos de un análisis
cuidadoso o como resultados por sí solas, si no como guías al gerente que quiere hacer análisis
cuidadoso.

Las razones agrupan simplemente categorías importantes de información, que son útiles para
evaluar el status operativo de una empresa. Una de las razones más comunes es la de comparar la ganancia
neta con las ventas netas sobre un período de cinco años para así evaluar los cambios en el margen de
ganancia o para comparar los márgenes de ganancia con otras compañías en la misma industria.

Sin embargo, antes de elaborar sobre las razones más importantes comúnmente usadas, uno debe
reconocer que existen muchas limitaciones inherentes al análisis de razones. La primera limitación obvia
es la diferencia encontrada en los métodos contables de muchas compañías. Los métodos de registro y
evaluación de activos, el eliminar un activo de los libros, los costos y gastos varían con las costumbres,
políticas, y el carácter de la compañía investigada. Por ejemplo, los varios métodos para evaluar el
inventario de gran libertad a la gerencia. Los activos fijos pueden ser reevaluados de muchas maneras
cuando se compran. Las cuentas incobrables pueden tomarse en cuenta muy diferentemente. Estas
diferencias hacen que la comparación entre compañías no sea muy justa.

Además, los estados financieros son basados en ejecuciones y acontecimientos pasados. Sin
embargo, los acontecimientos pasados son guías solamente en cuanto puedan razonablemente ser
considerados como indicaciones de acontecimientos futuros. Su uso debe ser moderado por el análisis
correcto de lo que se espera como en el futuro de la compañía. El análisis de razones puede proveer
maneras para identificar tendencias hacia una mejor o peor ejecutoria, como también para señalar
desviaciones significativas de algún promedio o del estándar relativamente aplicable. Sin embargo, las
razones de ninguna manera interpretan o explican tales tendencias y desviaciones.

Las razones a continuación serán desarrolladas del balance de situación y estado de ganancias y
pérdidas de la Corporación Minera
Balance de Situación de 1959
(miles de dólares)
Activo
Efectivo 258.4
Documentos Negociables 257.0
Cuentas por Cobrar (netas) 312.0
Inventario 596.4

Total de Activo Circulante 1,423.8

Documentos Negociables del Gobierno de los


EUA para Reposiciones y Adiciones a la 495.0
propiedad
Planta y Equipo (bruto) $5.892.0
Depreciación Acumulada 3.380.2
Planta y Equipo (neto) 2.511.8
Inversiones Misceláneas 41.4
Gastos Pagados por Anticipo 87.1

Total del Activo $4,559.1


Pasivo
Cuentas por Pagar
Impuestos Acumulados $452.9
Dividendos por Pagar 275.7
Deuda a Largo Plazo con vencimiento en un año 46.8
32.8
Total del Pasivo Circulante $808.2

Deuda a largo plazo 454.5


Reservas para seguros 112.7
Acciones Preferidas al 7% 360.3
Acciones Comunes 899.3
Ganancias Retenidas 1.924.1

Total del Pasivo $4.559.1


Estado de Ganancias y Pérdidas 1959
(miles de dólares)
Ventas $ 3,598.0
Costo de las ventas y gastos operativos 2.530.3
Gastos administrativos y gastos de ventas 172.8
Prestaciones sociales a empleados 104.4
Impuestos (Excepto s / la renta) 132.4
Depreciación - agotamiento - y amortización 189.8
3,129.7
Ganancias Operativas $ 468.3
Otros Ingresos 45.0
Ingreso Total $ 513.3
Intereses 17.6
Ingresos antes de los impuestos $ 495.7
Reserva para impuestos sobre la renta
federal, del estado y en el extranjero 241.2
Ganancias Netas $ 254.5
Dividendos de acciones preferidas $ 25.2
Dividendos de acciones comunes 161.8
Dividendos Totales 187.0
Ganancias Retenidas para el año $ 67.5

(A) Razones que se refieren a la condición financiera del negocio

(1) La Razón Corriente

Activo Circulante
= $ 1.423.8 1.76:1
Pasivo Circulante $ 808.2

La razón corriente es una de las razones más comúnmente usadas para determinar la posición
financiera, aunque más bien es una medida imperfecta. El uso básico de esta razón es el determinar la
habilidad de un negocio de hacer frente a sus obligaciones corrientes con un margen de seguridad para
permitir una posible reducción en valor en sus varios activos circulantes tales como inventarios y cuentas
por cobrar. Esta prueba se basa en un enfoque de liquidación más bien que en un juicio de una empresa en
operación, ya que no toma explícitamente en cuenta la naturaleza de rotación de los activos circulantes y
pasivos circulantes.

La impresión general es que entre más alta sea la razón tanto mejor (1) Desde el punto de vista del
acreedor esto puede ser cierto, pero desde el punto de vista de una administración prudente, puede haber
serias dudas sobre el mérito de un excesivo crecimiento, especialmente de efectivo sobrante mantenido
inactivo, o peor, de una acumulación de inventarios desproporcionada con las necesidades del negocio. La
razón corriente puede ser distorsionada por la fluctuación de los activos circulantes en un negocio de
temporada. De manera que, en la interpretación de esta razón, debemos pensar en sus componentes, (v.g.
efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar, etc.) el carácter del negocio y la industria, así
como también lo que se espera en el futuro.

Una razón de 2:1 es generalmente considerada aceptable. Sin embargo, usada sin precaución y
discernimiento, tal medida tan ambigua es ciertamente peligrosa. Una razón de 2:1 ó hasta digamos una
razón de 10:1 no garantiza por sí sola una fuerza en reserva.

(1) De hecho existen ocasiones que los gerentes de finanzas tratan de mejorar la razón actual de los
balances periódicos de situación por medio, de pagos en efectivo del mayor número posible de cuentas
corrientes por pagar, el día anterior a la fecha del balance de situación. Si una compañía tiene una razón
corriente mayor de 1:1 este proceso aumentará la razón ya que la misma cantidad será disminuida de
ambos lados de la razón. Por otro lado, este proceso empeorará el cuadro, si la razón corriente tiene una
proporción menos que 1:1 para hacerle frente a las obligaciones corrientes, a la capacidad de convertir los
activos circulantes (especialmente los inventarios) en dinero efectivo a medida que se necesiten,
(liquidez).
Mucho depende de la calidad y naturaleza de los activos circulantes. Además, el tipo de Industria en
cuestión juega un papel importante en la necesidad de una mayor o menor fuerza financiera y liquidez
corriente. Por ejemplo, una compañía de servicios públicos con una preponderancia en activos fijos y un
flujo de efectivo uniforme, afronta muy diferentes necesidades de pagos corrientes que las que tienen que
hacer un negocio al por mayor, cuya inversión principal es en el inventario y cuentas por cobrar sujetas a
cambios de valor. Un fabricante tiene problemas financieros diferentes a esos de una tienda de 5 y 10
centavos, debido a las financieras en la naturaleza de las inversiones y de las operaciones.

Una cifra relacionada a la razón corriente es el rubro “activos circulantes neta ” o capital de
trabajo.” Esta es sencillamente la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. El analista
(especialmente el analista de crédito) se fija en esta cifra y sus movimientos durante varios períodos, como
un indicador de la fuerza en reserva para las adversidades del tiempo.
En los Estados Unidos, a menudo los préstamos bancarios están sujetos a una necesidad mínima de capital
de trabajo.

(2) La razón de liquidez o la “prueba de ácido”

Efectivo, documentos negociables, cuentas por cobrar

$ 258.4 + $ 257.0 + $ 312.0 = 1.02:1

$808.2

Esta razón se usa también para medir la capacidad del negocio de hacerle frente a sus obligaciones
corrientes, mediante el uso de sus activos circulantes. Sin embargo, es una prueba mucho más severa, ya
que se concentra sobre activos estrictamente líquidos, cuyos valores son más o menos ciertos. Eliminando
los inventarios de esta consideración, la pregunta que se hace, de hecho se convierte en: “ Si el negocio
tuviera que parar las ventas hoy, ¿ qué activos se pueden convertir inmediatamente en efectivo para pagar
sus obligaciones corrientes? La prueba de ácido no supone un negocio en operación. Generalmente una
prueba de ácido de 1:1 será suficientemente amplia, pero definitivamente no se pueden ni se deben
establecer reglas definidas.

(3) Razón de Endeudamiento

Se usan varias razones para expresar el balance entre los fondos prestados por un lado, y la
propiedad de fondos por el otro.que juntos constituyen los recursos o capitalización total del negocio. El
propósito de esta razón es también el de ayudar a evaluar la capacidad de pagar las obligaciones de corto
y largo plazo condiciones de liquidación. Las razones dan un indicio del tamaño relativo del colchón de
fondos propios con los cuales los acreedores pueden contar para absorber pérdidas de operaciones,
desvalorización de activos y estimaciones deficientes de flujos de fondos futuros. Un colchón muy amplio
no es siempre la mejor política, ya que las operaciones de la firma e industria pueden tener tales
características de riesgo que podría ser prudente hacer uso de una deuda de bajo costo para elevar las
ganancias al máximo. Las tres razones más comúnmente usadas son las siguientes:

(a) Deuda Total $ 808.2 + $ 454.5 27.75%


Total d e activos
Esta razón compara el pasivo de corto y largo plazo con el activo total, y de esta manera
demuestra que proporción de los fondos ha sido contribuida por todos los acreedores de la firma.

(b) Deuda a largo Plazo


Capitalización

$ 454.5
$ 454.5 + $ 360.3 + $ 899.3 + $ 1.924.1 = 12.49%

Una manera más selectiva de medir la proporción de deudas con relación a la estructura del capital
de la compañía, que no toma en cuenta el pasivo circulante, está representada por la razón arriba detallada.
Esta razón es muy comúnmente usada como una expresión de la política financiera a largo plazo de la
empresa.
Ambas medidas reflejan la gran dependencia de La Corporación Minera en los fondos patrimoniales.

( c ) Valor Neto Contable ( Participación) =


Deuda Total

$ 360.3 + $ 899.3 + $ 1.924.1 = 2.52:1


$ 808.2 + $ 454.5

Deuda Total
Valor Neto ( participación) =

$ 808.2 + $ 454.5 = 39.65%


$360.3 + $ 899.3 + $ 1.924.1

Estas medidas expresan otra vez relaciones selectivas para ayudar a evaluar la posición relativa de
los acreedores y los dueños.

(B) Razones que Evalúan las Cuentas Más Importantes del Balance de Situación
(1) : Cuentas por Cobrar: El período de Cobranza.

Si no se tiene a mano una información detallada de los créditos el valor de las cuentas por cobrar
se puede evaluar aproximadamente relacionando las cuentas con las ventas de las cuales provienen. El
resultado se expresa en términos de “ días - ventas” representado por las cuentas por cobrar o más
corrientemente por el período de cobranza. Este índice puede ser comparado con los términos de crédito
ofrecidos a los clientes en la industria de que se trata, y una desviación significativa de esta norma hacia
cobros más lentos será una llamada de atención, especialmente si existe una tendencia por espacio de
varios períodos. La rapidez con que estas cuentas pueden ser cobradas es un indicador de la eficacia
gerencial del departamento de crédito, como también es un reflejo de la calidad de las cuentas por cobrar.
Por otro lado, ceñirse extremadamente a los términos de crédito, significaría que las políticas de crédito de
la compañía son indebidamente severas, y las ganancias de ventas a clientes algo lentos, se están
perdiendo. El ingreso puede calcularse como sigue:

( A) Obtenga el Promedio de Ventas diarias:

Ventas = $ 3.598.0 = $ 10.0/día

Días 360

(b) Obtenga los días - ventas representados por las cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar = $ 312.0 = 31.2 días

Ventas por día $ 10.0

• alternativamente

Cuentas por cobrar x 360 = $312.0 x 360 = 31.2 días


Ventas $3.598.0

El período de cobranza es una medida aproximada de la condición general de las cuentas por
cobrar y de las políticas de crédito de un negocio, sin embargo, está sujeto a alteración especialmente si
las ventas fluctúan mucho en un período dado. Además, un negocio que vende en efectivo y a la vez a
crédito presenta un problema ya que se deben separar las ventas al crédito. Para dar una más exacta, un
informe detallado sobre la “ antigüedad” de las cuentas por cobrar puede ser preparado por medio de una
clasificación de las cuentas en grupos por fecha de venta, por mes u otro intervalo de tiempo relevante
(dependiendo de los términos de crédito) para ver que porción está corriente y que porción está vencida.
Puede entonces hacerse un análisis de la razón de cuentas por cobrar para cada período. Esta
información, sin embargo, no siempre está disponible a personas ajenas a la compañía.
(2) Cuentas por Pagar: El período de pago

Muchas veces es deseable aplicar una prueba a las cuentas por pagar muy similar a la prueba que
se hace con las cuentas por cobrar. La base para medir este “ período de pago” es una comparación del
saldo de cuentas por pagar con las compras del período.
Sin embargo, un análisis detallado de la antigüedad de cada una de las cuentas producirá datos más
exactos para evaluar el cumplimiento de obligaciones con los acreedores comerciales y la prontitud de
pago de los documentos.
En ausencia de estos datos, una medida menos aproximada tiene que bastarnos. El cálculo de las compras
por día se hace exactamente como se hizo para obtener el período de cobranza de las cuentas por cobrar,
solamente sustituyendo las compras por las ventas. El resultado puede ser comparado con los términos de
crédito dados por los proveedores del negocio para ver si se ha hecho abuso de estos términos, y si las
tendencias pueden ser significativas.

Esta razón es rara vez asequible a los de afuera de la compañía ya que la cantidad de compras no
es comúnmente dada a conocer al público. En el caso de una firma manufacturera, las compras pueden ser
calculadas en forma aproximada tomando el costo de la materia prima del estado operativo y ajustando la
cifra por los cambios en cantidad de materia prima contenida en los inventarios. En el caso de faltarnos
estos detalles, uno puede tomar el costo de los productos vendidos y ajustarlos por los cambios en
inventarios. El resultado será solamente una aproximación burda de las compras ya que por lo general el
costo de los productos vendidos incluye muchos cargos en efectivo como mano de obra, reparaciones, etc.
Sin embargo, puede ser usado sin dificultad en el caso de una firma comercializadora. Otra dificultad
estriba en el hecho de que las cuentas por pagar frecuentemente incluyen deudas diferentes a deudas por
compras y estas deudas pueden variar mucho de tiempo en tiempo. Consecuentemente la razón, si se llega
a obtener, es por lo general menos confiable que el índice de las cuentas por cobrar.

Las siguientes fórmulas sirven para calcular esta razón:

Cuentas por Pagar x 360 = Días que nos faltan por pagar
Compras

Compras = ( Costo de los productos vendidos) + Inventarios al final del período) - ( Inventarios al
comienzo del período)

(3) Inventario - Rotación


La cuenta de inventario es de interés para el analista tanto en términos del valor del material o
mercancía de que se trata, como de su tamaño con relación a otras necesidades de fondos y al volumen de
venta que mantiene. Una evaluación exacta del valor de los inventarios no es posible por lo general, a
menos de que se tome un inventario físico y luego se verifique. Sin embargo, el analista financiero puede
hacer algunos juicios por medio de un análisis de razones, relacionando la cuenta de inventario con el
activo circulante, o el activo total, y más comúnmente al costo de las ventas ( costo de productos
vendidos) y al volumen de ventas generado durante el período.

(a) Costo de las Ventas (costo de productos vendidos)

Inventario promedio ( La mitad de la suma del inventario inicial y el inventario final)

$ 2.720.1 = 4.32 veces.


1/2 ( $ 665.3 + $ 596.4)

Esta relación expresa la frecuencia con que el nivel promedio de inversión en inventario fue “
recuperado “ o ha rotado a través de las operaciones. Se presume que entre más alta sea la rotación mejor
es la ejecutoria de la firma, ya que ha sido administrada para operar con un promedio de fondos
relativamente bajo para inventario. Esto a su vez permite indicar que el inventario debe ser relativamente
“corriente” y útil y que contiene muy pocos artículos de poco movimiento. Por otro lado, una rotación
muy alta podría indicar la falta de inventario e incompleta satisfacción de los deseos de los clientes. El
criterio final dependerá de la industria, la compañía del método de evaluar los inventarios, y cualesquiera
tendencias que se puedan observar.

• Incluye depreciación de $ 189.80


• O Inventario al final del período

( b ) Inventario ( Final o promedio) = $ 596.4 = 16.56%


$ 3.598.0
Ventas

La razón representa el nivel de inversión de inventario necesario para sostener un nivel dado en
las ventas, y de esta manera es útil para juzgar el tamaño del capital corriente que se tiene que
comprometer, así como también la posible necesidad de inversión futuras.

(4) Rotación de los activos fijos

Los conceptos de rotación que se han presentado son frecuentemente aplicados al activo total, al
valor neto, y a la inversión fija en planta y equipo necesarios para sostener un nivel dado de ventas. Son
especialmente usados para obtener un índice para comparar compañías dentro de una industria y después
hacer juicios sobre la eficacia con que las compañías utilizan sus activos para crear ventas. De nuevo,
éstas son medidas relativamente burdas y están limitadas especialmente por la cuestión de valores reales
de los activos, que pueden ser muy diferentes a los que están registrados en los libros. Además los índices
son un intento para expresar la relación entre la inversión y el volumen de ventas, que no es tan importante
o aun relevante como es la relación entre la inversión y la ganancia. Además no hay muchas estadísticas
disponibles de otras compañías o industrias con que hacer comparaciones.

( c ) Razones para Evaluar la Rentabilidad

La ganancia o “ rédito se genera a través de las ventas o los servicios que ofrece la compañía y la
magnitud o tamaño relativo de la ganancia se puede medir y comparar por medio de dos grupos
principales de razones:

( 1) Rentabilidad Relacionada con la Inversión

La relación entre el monto anual de ganancia y la inversión hecha para obtener esta ganancia es
uno de los fundamentos más básicos de los negocios. Ya que los métodos contables, valorización de
activos, políticas de gastos, etc., afectan los componentes de esta relación, muchos métodos han sido
usados para establecer estas razones: las más importantes son tres:

( a ) Ganancias antes de intereses e impuestos

Activo Total

$ 513.3
= 11.23 %
$ 4.559.1

• alternativamente

Ganancias antes de intereses + impuestos

Capitalización Total (Activo Total - Pasivo Circulante)

$ 513.3 = 13.7%
$ 3.750.9

Esta razón mide las ganancias del negocio sobre todo sus activos, antes de los impuestos y antes
de la compensación a los varios contribuyentes de estos activos ( acreedores y accionistas).

Una variación se encuentra en la siguiente fórmula:


( b ) Ganancia Neta = $ 254.5 = 5.58%

Activo Total 4.559.1

Esta medida relaciona las ganancias que quedan después de los impuestos y después de la
compensación a una parte de los contribuidores de los activos de la compañía ( acreedores a quienes se
les paga intereses) con el activo total mostrado. Por este último motivo, la razón no es a menudo - para
nosotros los propósitos - considerada como un índice completamente adecuado de la rentabilidad.
El analista externo que evalúa el poder de ganancias de los activos puede no haber uso de este
índice, mientras que el accionista interesado en las ganancias que le pertenecen con relación a los activos
de la compañía puede encontrar el índice apropiado.

Un tercer y muy común índice, relaciona las ganancias netas al valor neto (activos netos) de un
negocio:

( c ) Ganancia Neta = $ 254.5


$ 360.3 + $ 899.3 + $ 1.924.1 = 8.0%
Valor neto

Esta es una manera de medir el rédito para los dueños del negocio después que todos los
impuestos e intereses hayan sido pagados. En este sentido es una medida justa ( con limitaciones) para
evaluar el poder de ganancia de la inversión patrimonial que es especialmente crucial si uno está
interesado en invertir los fondos
de participación. Frecuentemente se ajusta la cifra del valor neto para que refleje la suma promedio del
año (resultado . 8.09 % .)

Si una gran porción de los activos son intangibles tales como good will, costos diferidos etc. Uno
puede pedir eliminarlos de los cálculos del valor neto real .

( 2 ) Rentabilidad Relacionada a las Ventas

Esta razón puede ayudar a evaluar la eficiencia de las operaciones. Puedo señalar el efecto sobre
las ganancias de fluctuaciones en el volumen de ventas y en los precios. Sin embargo, la prueba más
difícil de la eficiencia de los negocios y su rentabilidad es la valorización del rédito sobre la inversión, ya
que un porcentaje alto de ganancias sobre las ventajas podría no obstante significar un porcentaje muy
bajo sobre la inversión, si el volumen de ventas es relativamente bajo. De manera contraria, un margen de
ganancia bajo, o una rápida rotación del valor neto (alto volumen de ventas) podría resultar en un amplio
porcentaje de ganancias sobre el valor neto.

( a ) Ganancias antes de intereses e impuestos =

Ventas

$ 513.3 = 14.63%
$3.598.0

( b ) Ganancia Neta = $ 254.5 = 7.08%


Ventas
$3.598.0

Existen muchas otras razones que se pueden desarrollar de los informes operativos para obtener
indicadores de la manera en que los gastos individuales han sido controlados en el negocio. Entre estos
tenemos los siguientes:

( c ) Costo de las Ventas = $ 2.720.1 = 75.59

Ventas $ 3.598.0

( d ) Margen Bruto: Ventas - Costo de las ventas =


Ventas

$ 3.598.0- $ 2.720.1 = 24.41%


$ 3.598.0

Estas razones reflejan el sobre - precio en el costo de la mercancía o productos y pueden también
indicar un alto costo de operaciones, presiones sobre precios, fluctuaciones de volumen etc.

( e ) Relación con las ventas de rubros individuales de gastos seleccionados a la discreción del analista .
Estas razones son útiles para verificar la eficacia relativa de las operaciones, especialmente en un análisis
de período a período, control presupuestario, etc. De hecho, uno de los mejores comienzos para la
evaluación de las operaciones de una compañía puede hacerse siguiéndole l a pista a los cambios en el
margen bruto, gastos operativos, ganancias antes de los impuestos, etc., todos expresados como
porcentajes de las ventas netas.

Otros Comentarios

A través de las secciones anteriores se han hecho un número de recomendaciones sobre el cuidado
que debe ejercerse en el uso de los instrumentos de análisis descritos. Sugerencias útiles que deben tenerse
presentes incluyen las siguientes:

(a) Seleccione el número limitado de relaciones que puedan tener significado real en la situación que va a
ser investigada.
(b) Si es posible, calcule estas razones para varios períodos pasados como también para el período
corriente a fin de observar las tendencias.
(c) Presente los resultados de la manera más efectiva, v.g. en forma de tabulación o gráfica, junto con el
estándar aplicable tales como promedios de la industria, requisitos de los que prestan.,
(d) Concéntrese en todas las variaciones principales del estándar especialmente si existe una tendencia
consiste sobre un período de tiempo
(e) Investigue las causas de estas variaciones cuando sea posible, por referencia cruzada con otras razones
y datos.
El riesgo de mala interpretación está siempre presente el análisis de razones. No existen reglas
generales que puedan aplicar todo el tiempo. Uno debe estar más consciente de tendencias y causas detrás
de las variaciones, que de alguna panacea de un sí o un no tales como “ ninguna compañía tiene liquidez a
menos que tenga una razón corriente de 2:1 o una inversión que no vale la pena a menos que se pueda
obtener un rédito de 305 sobre ella”

Una agrupación y una explicación inteligente de las razones aumentarán su utilidad. La razón
corriente por sí sola, por ejemplo no le puede servir a nadie. Esta debe de acompañarse con un análisis de
sus componentes, cuentas por cobrar, inventario, deudas a corto plazo, cuentas por pagar y factores de
temporada de los negocios.

El análisis de razones es solamente el primer paso que un contralor o un analista financiero puede
usar para evaluar la ejecutoria de la operaciones.
ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO

LA IMPORTANCIA DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

Se reconoce universalmente que el efectivo es el más líquido de los activos, uno que le da
a la empresa el mayor grado de líquidez y flexibilidad de opción. No es por lo tanto sorprendente
que el efectivo representa el inicio y el final del ciclo operativo. Las actividades de una empresa
dirigidas a las utilidades (e.g., operaciones) requieren que el efectivo sea convertido en una
variedad de activos (e.g., inventarios de todos los tipos), que a su vez se convierten en cuentas
por cobrar como parte del proceso de ventas. Los resultados operativos se obtienen final y
definitivamente cuando el proceso de cobro regresa el flujo de efectivo a la entidad de manera
que pueda comenzar un nuevo ciclo, que se espera que tenga un potencial rentable en el
momento.

Los analistas de los estados financieros y otros usuarios han reconocido por mucho
tiempo que la creciente complejidad del sistema contable acumulativo encubre los flujos de
efectivo de las operaciones y amplía su divergencia del ingreso neto reportado. No solamente
sugieren a las entradas operativos de efectivo como los ratificadores fundamentales de la
rentabilidad, sino que también enfatizan que es el efectivo, y no al ingreso neto, el que debe ser
utilizado para amortizar los préstamos, reemplazar y expandir las existencias de planta y
equipo en uso y pagar dividendos.

La nota titulada STATEMENTS OF CASH FLOWS fue tomada de FINANCIAL


STATEMENT ANALYSIS THEORY, APPLlCATION, AND INTERPRETATION por
Leopold A. Bemstein, Ph. D., C.P.A., Cuarta Edición, 1988, pp. 406-466.

Reproducida en el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), para


servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo correcto o
incorrecto de la gestión administrativa.

Traducida en el INCAE por Rocío Varela. Alajuela, Costa Rica. Septiembre 1989.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
La medida válida de las entradas y salidas de efectivo de varias fuentes de una empresa, ya
sea qué las mismas sean de una naturaleza operativa, de financiamiento o inversión, es por lo
tanto un importante instrumento analítico para la evaluación de la liquidez a corto plazo, la
solvencia a largo plazo y el desempeño operativo.

Mientras que se puede obtener información fragmentada sobre las fuentes y usos
de efectivo a partir de los balances generales y estados de resultados comparativos, se puede
obtener una idea general de esta importante área de actividad solamente a partir de un estado de
flujos de efectivo (EFE). Este hecho responde por la creciente importancia y uso de este estado
que puede brindar información sobre preguntas tales como:

1. ¿Cómo se generó el efectivo en las operaciones o cómo se utilizó en las


mismas?

2. ¿Qué uso se le dio al efectivo brindado por las operaciones?

3. ¿Cuál fue la gente del efectivo invertido en nueva planta y equipo?

4. ¿Qué uso se le dio al efectivo derivado de la nueva emisión de bonos o


la venta de acciones comunes?

5. ¿Cómo fue posible continuar el dividendo regular en vista de una pérdida


operativa.?

6. ¿Cómo se logró la amortización de la deuda, o cuál fue la fuente de


efectivo utilizada para rescatar las acciones preferenciales?

7. ¿Cómo se financió el aumento en las inversiones?

8. ¿Por qué, a pesar de las utilidades récord, es la situación de efectivo


inferior a la del año pasado?

¿QUE ES EL FLUJO DE EFECTIVO?

Pocos términos analíticos son más ampliamente utilizados, y al mismo tiempo, más mal
interpretados que el término flujo de efectivo.

Por sí solo y sin estar estipulado, el término flujo de efectivo carece, en su sentido literal, de
significado.
Una compañía puede experimentar entradas de efectivo (i.e., ingresos de efectivo) y puede
experimentar salidas de efectivo (i.e. , desembolsos de efectivo). Además, estas entradas o
salidas de efectivo pueden relacionarse con una variedad de actividades (e.g, las actividades
dirigidas a las utilidades) a las cuales nos referiremos como operaciones, o actividades de
financiamiento o inversión. También podemos identificar la diferencia entre las entradas y
salidas de efectivo para cada una de estas actividades y para todas las actividades de las
empresas combinadas. Estas pueden ser denominadas entradas o salidas netas de efectivo.
Por lo tanto un flujo neto de efectivo equivale a un aumento en el saldo de efectivo del periodo,
mientras que una salida neta corresponderá una disminución del saldo de efectivo del periodo.
Para evitar confusiones es mejor describir específicamente a la cuál tipo de flujo de efectivo
nos estamos refiriendo. ¿Está relacionado, para cualquier período, el cambio neto en e1 saldo de
efectivo, o la diferencia entre las entradas y salidas de efectivo con las operaciones, o algún
otro tipo especificado de flujo de efectivo? La mayoría de los escritores, pero no todos,
cuando se refieren al flujo de efectivo quieren decir efectivo generado por operaciones. El
problema, desde el punto de vista del analista, es que el cálculo de esta cifra es a menudo
simplista, incorrecto o engañoso. Además, 1os conceptos erróneos del flujo de efectivo
proveniente de las operaciones a menudo son utilizados por aquellos que tienen en mente
objetivos específicos de persuasión.

OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO

Los analistas del crédito, del capital y otros analistas utilizan el análisis del flujo de
efectivo cono un importante instrumento analítico. Como veremos, el Estado de Flujos de
Efectivo (EFE) es la clave para la reconstrucción de muchas transacciones que es un importante
proceso y destreza analítica.

El análisis del EFE requiere una comprensión total de la base sobre la cual se prepara el
estado al igual que el método de su preparación. Por consiguiente, primero le daremos
énfasis a la comprensión de este importante proceso contable.

Luego le daremos énfasis a los usos analíticos que se le pueden dar al estado al igual que a
las implicaciones que tienen el uso del estado del para el análisis de los estados financieros.
EVOLUCION DE LA CONTABILIDAD DE FONDOS Y FLUJOS DE EFECTIVO

Los contadores han reconocido por mucho tiempo la necesidad de explicar los cambios en
los fondos, de cualquier modo que se definan de período a período. Sin embargo, fue solo hasta
1971 que el APB Opinión 19, "Reporting Changes in Financial Position", requirió que un estado
de cambios en la situación financiera fuera presentado como un estado financiero básico y que
explicara los cambios en el capital de trabajo o en el efectivo.

Los analistas y otros usuarios sofisticados de los estados financieros han reconocido que el
énfasis más útil es el cambio en el efectivo en vez de cualquiera otra medida de los fondos
líquidos. Puesto que los estados financieros se preparan según una base acumulativa y muchos
objetivos analíticos importantes le dan énfasis a la capacidad de la entidad para cumplir con las
obligaciones de efectivo, tales como intereses, amortización del principal, desembolsos de
capital y dividendos, el analista necesita saber las consecuencias en efectivo de las actividades
operativas de financiamiento e inversión de la entidad. Los contadores han reconocido estas
necesidades.

En 1976, la Junta de Estándares Contables Financieros (Financial Accounting Standards


Board = FASB) inició un proyecto importante para formular un marco conceptual de
contabilidad y elaboración de informes. Como parte de su trabajo del marco conceptual, el
FASB envió un Memorándum de Discusión en diciembre de 1980, "Informando Fondos, Flujo,
Liquidez y Flexibilidad Financiera", que discutía asuntos de elaboración de informes de flujo de
fondos. Los principales asuntos discutidos eran los conceptos de fondos que se debían adoptar
para el estado del flujo de fondos y la forma de presentación de la información del flujo de
fondos. La retroalimentación recibida por el FASB en relación con el proyecto del marco
conceptual indicaba un consenso general entre los usuarios de los estados financieros de que un
estado de flujo de efectivo sería más útil que cualquier otro estado de flujo de fondos.

En diciembre de 1983, corno parte de su estudio sobre los conceptos de


reconocimiento y medición, la junta envió la Borrador de Divulgación, “Reconocimiento y
Medición en los Estados Financieros de las Empresas", que discutía el papel del estado de flujo
de efectivo. Este borrador de divulgación conducía a la emisión del Estado de Conceptos
Contables Financieros 5 (1984) y manifestaba que un conjunto total de estados financieros
para del período del informes debía entre otras cosas mostrar los "Flujos de efectivo
durante el período"
SFAS 95: "ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO"

Después de la publicación del borrador de divulgación de un SFAS propuesto en


1986 el FASB emitió el SFAS 95 (1987) "Estado de Flujos de Efectivo" (EFE)

El SFAS 95 requiere que una empresa que brinde un conjunto de estados


financieros que informe sobre la situación financiera y resultados de operaciones deberá también
brindar un estado de flujos de efectivo para cada periodo para el cual se proporcionan los
resultados de las operaciones.

Base de preparación

A fin de darle énfasis a los cambios en el efectivo, visualicemos dos balances generales
altamente (1) el efectivo y (2) todas las cuentas del balance general:

Final Final
DR (CR) del año 1 del año 2

Efectivo
(y equivalente a efectivo)…………………. $ 3,000 $ 5,000

Otras cuentas del balance general:

Activos circulantes (que no sean


efectivo)………………………. $ 9,000 $11,000
Activos no circulantes………… 6,000 8,000
Pasivos circulantes……………. (8,000) (10,000)
Pasivos a largo plazo…………. (3,000) (5,000)
Cuentas de capital…………….. (7,000) (9,000)

Neto …………………... $ (3,000) $ (5,000)

Mientras que lo anterior no es ciertamente una forma convencional de


presentación del balance general, brinda un rasco muy útil para Entender la interacción entre el
efectivo y las otras cuentas del balance general. Por lo tanto podemos observar fácilmente que el
cambio neto en el efectivo del final del año 1 al final del año 2 (un cambio de débito
de $2 (un cambio de débito de $2,000) se equipara exactamente por el cambio de
$2,000 en las otras cuentas del balance general entre estos dos finales de año de $2,000 (un
aumento en los créditos netos). Esto es, desde luego, cierto porque los activos siempre deben
ser iguales a los pasivos más el capital, y por consiguiente un cambio en un sector del balance
general debe ser equiparado por un cambio igual en las cuentas restantes.

Esta relación entre el efectivo y las otras cuentas del balance general son un medio útil
para entender la base sobre la cual se apoya la preparación del EFE. Al visualizar las dos
secciones del balance general en el diagrama posterior,

Efectivo (A) Efectivo


Títulos valores comercializables

Otras cuentas del Otros activos circulantes


balance general (B) Activos fijos
Otros activos
Pasivos circulantes
Pasivos a largo plazo
Créditos diferidos
Cuentas de capital

podemos generalizar sobre las interrelaciones entre el efectivo y las otras cuentas del balance
general de la siguiente manera:

1. Los cambios netos en el efectivo (Grupo A superior) se pueden explicar en


términos de cambios netos en todas las otras cuentas del balance general (Grupo B
superior). Por consiguiente el EFE incluirá solo los rubros que afectan a ambos
Grupos A y B.

2. Los cambios internos dentro de la sección "Otras Cuentas del Balance General"
no afectan el efectivo. Sin embargo, el SFAS 95 requiere que se revelen todas las
actividades significativas de financiamiento e inversión. Por lo tanto, las
transacciones no realizadas en efectivo que incluyen la conversión deuda a capital,
la adquisición de activos mediante la adquisición de deuda e intercambios de
activos o pasivos, deben ser mostradas en una lista separada de actividades de
inversión y financiamiento no monetarias.

3. Los cambios internos en el efectivo (Grupo A) no necesitan ser informados. Por


consiguiente, si una compañía, como parte de sus actividades de
administración de efectivo, en inversiones a corto plazo altamente líquidas --
equivalentes a efectivo-- tales como efectos comerciales, bonos de Tesorería, o
fondos del mercado monetario, tales como inversiones o ventas de efectivo no
necesitan ser informadas en el EFE.
Requisitos de Clasificación

El SFAS 95 requiere que el EFE clasifique los ingresos y pagos en efectivo de acuerdo
con las actividades operativas, de financiamiento e inversión.

Las actividades operativas incluyen todas las actividades relacionadas con las ganancias
de la empresa. Por lo tanto, incluyen, además de los rubros de gastos e ingresos encontrados en
el estado de resultados, todas las entradas y salidas netas de efectivo que las operaciones le
imponen a la empresa como resultado da las actividades, tales como la extensión de crédito a los
clientes, la inversión en inventarios y la obtención de crédito de los proveedores. Por
consiguiente, las actividades operativas se relacionan con todos los rubros del estado de
resultados (con excepciones menores) al igual que los rubros del balance general que se
mencionan con las operaciones --principalmente las cuentas de capital de trabajo tales como las
cuentas por cobrar, inventarios, pagos por adelantado, cuentas por pagar y acumulaciones.

El SFAS 95 también especifica que las actividades operativas incluyen todas las
transacciones y eventos que no son de naturaleza de inversión o financiera, por ejemplo los
montos recibidos para plantear un juicio.

Las actividades de financiamiento incluyen la obtención de recursos de los propietarios


y brindarles un rendimiento sobre (i.e. , dividendos) su inversión. También incluyen la
obtención de recursos de los acreedores y la amortización de los montos solicitados en
préstamo o de otra manera la cancelación de las obligaciones.

Las actividades de inversión implican adquirir y vender o de otra manera deshacerse de


los títulos valores que no son equivalentes a efectivo y activos productivos que se espera que
generen ingresos a largo plazo. También incluyen prestar dinero y recibir intereses por
concepto de esos préstamos.

El EFE informará el efecto de las variaciones en el tipo de cambio sobre los saldos de
efectivo en moneda extranjera como una parte separada de la conciliación de efectivo durante el
período.

Excepto para los casos especializados, tales como los rubros de rápida rotación, las
entradas y salidas de efectivo de las actividades de financiamiento e inversión serán informados
separadamente en un EFE. Por ejemplo, el producto de los préstamos será informado
separadamente de las amortizaciones; las adquisiciones de activos separadamente de las ventas
de activos.

Las actividades de inversión y financiamiento que no tomen en cuenta efectivo serán


informadas separadamente en divulgaciones relacionadas en forma narrativa o de resumen.
Diagrama Ampliando del Balance General

Debido a la necesidad de clasificar los rubros del EFE y a fin de darle un énfasis mejor a
los efectos de los cambios de las cuentas, presentamos una versión más detallada del anterior
diagrama del balance general:
Balance General

Grupo A Efectivo y equivalentes a efectivo.

Circulante
Cuentas por cobrar* Cuentas por pagar*
Inventarios* Pasivos acumulados*
Pagos por adelantado* Efectos comerciales por
Cuentas por cobrar pagar a los bancos
de funcionarios Parte circulante - deuda
a largo plazo
Dividendos por pagar

No circulante

Grupo B Inversiones Deuda a largo plazo


Activos fijos Obligaciones tributarías
Otros activos diferidas
Cuentas de capital
(incluyendo ganancias reteni-
das)

* Relacionado con operaciones (también llamado capital de trabajo operativo)

Los cambios en el efectivo implican la interacción de la cuenta monetaria con cualquier rubro o
rubros del Grupo
B. En los ejemplos siguientes se indican la cuenta afectada y la clasificación de las
actividades:

Venta en efectivo (acreditar ganancias retenidas mediante ingresos)


(Operaciones)

Cobro de cuentas por cobrar (Operaciones)

Pago en efectivo de póliza de seguros (cargar a ganancias retenidas mediante


ingresos o a gastos pagados por adelantado) (Operaciones)

Pago en efectivo de intereses (ingresos) (Operaciones)

Pago de cuentas por pajar (Operaciones)

Cobro de cuentas por cobrar no circulante relacionadas con las operaciones


(Operaciones)
Pago de activos fijos (Inversiones)

Venta de inversiones (Inversiones)

Amortización de préstamos (Financiamiento)

Pago de dividendos (Financiamiento).

Cambios dentro del Grupo Monetario

Como ya hemos indicado, los cambios dentro de este grupo no afectan los flujos de
efectivo. Sin embargo, su impacto sobre la presentación del EFE se debe entender
completamente. Es útil clasificarlos de la siguiente manera:

1.- Cambios internos relacionados con las operaciones:

a. Cambios que afectan el capital de trabajo operativo, e.g.:

Compra de inventario a crédito.


Venta de mercadería a crédito.
Obligación acumulada de pago de Electricidad.

Estas transacciones se vuelven parte del cambio neto en los rubros del capital de
trabajo operativo para el período. Solamente esos cambios netos que interactúan con la
cuenta monetaria toman parte en e1 cálculo del efectivo brindado por las operaciones.

b. Cambios que reflejan rubros de ingreso o gasto que no afectan el efectivo, e.g.:

Gastos depreciación y amortización.


Provisión para gastos de impuestos diferidos.
Capital en ganancias de compañías afiliadas.

Estos rubros de gastos o ingresos, en vez de afectar el efectivo, afectan las cuentas no
monetarias tales como la depreciación acumulada, los activos intangibles , las inversiones en
compañías afiliadas. Estos rubros de ingresos y gastos representan ajustes al ingreso neto
cuando esa cifra se cambia de base contable de acumulación a una base de efectivo

2 Los cambios internos que reflejan actividades significativas de inversión o


financiamiento, e.g.:

Conversión de deuda a capital

Compra de activo por deuda a largo plazo (e.g., una hipoteca)

Adquisición de una subsidiaria parcialmente por deuda o capital


Estos cambios internos en el Grupo B, si no afectan el efectivo, deben ser presentados
en un anexo separado del EFE que detalle las actividades de inversión y financiamiento que no
se realizan en efectivo.

3. Cambios internos que reflejan eventos que no son los suficientemente significativos
como para requerir un informe separado, e.g.:

Dividendos en acciones y fraccionamiento de acciones

Eliminación total en los libros de activos completamente depreciados

Dividendos declarados y no pagados

La deuda a largo plazo se vuelve circulante.

Avancemos ahora en nuestra comprensión de la preparación del EFE dándole énfasis a


una simple ilustración.

Ilustración simple de la preparación del Estado de Flujos de Efectivo

Para ilustrar la preparación de un Estado de Flujos de Efectivo (EFE) se utilizarán los


balances; generales comparativos condensados en lo que respecta a dos finales de año
consecutivos (mostrados en el Anexo 1). Estos balances generales se condensan aquí para
conveniencia de ilustración. La preparación de1 EFE requiere detalles acerca de los cambios en
las cuentas y datos suplementarios. Estos detalles se revelan en la discusión posterior de los
efectos individuales sobre las transacciones en efectivo y las no realizadas en efectivo:

1. La disminución de $20 en efectivo es el cambio que el EFE comienza explicando.


Es explicado por los cambios en todas las otras cuentas del balance general.

2. La disminución en las cuentas por cobrar es un ajuste positivo (flujo de efectivo)


al ingreso al llegar a las operaciones de flujo de efectivo y el cual será detallado luego.
Significa que los cobros de efectivo excederán las ventas acumuladas.

3. El aumento en los inventarios es un ajuste negativo (salida de efectivo) al


ingreso ya que las salidas de efectivo para inventario excedieron las compras
incluidas en el costo de ventas.

4. La cuenta T posterior resume el cambio en la cuenta de activos fijos.


Activos Fijos

B 660

Adiciones 314 100 Ventas

B 874
Tanto las adiciones como las rentas son parte de las actividades de inversión. Mientras
que cada evento se muestra de manera separada en el EFE, en el Anexo 1 el monto neto es $2l4
($314 - $100)

5. La cuenta T posterior resume el cambio en la cuenta da depreciación acumulada:

Depreciación Acumulada

200 B
Depreciación acumu-
ada en los activos Depreciación para
vendidos 20 64 el periodo.

244 B

Como se discutió anteriormente, la depreciación ($64) es un gasto no realizado en


efectivo y representa un cambio interno en el Grupo B --un débito del ingreso (ganancias
retenidas) y un crédito a la depreciación acumulada. Por lo tanto, se agrega de nuevo al ingreso
al llegar al efectivo proveniente de las operaciones.

Los $20 en depreciación acumulada se relacionan con los $100 (costo original) de los
activos fijos vendidos. Los activos se vendieron al valor en libros (i.e. , $100 - $20 = $80). Los
$20 de depreciación acumulada ajustan el monto de $100 incluido en la actividad de inversión
(ver renglón cuatro)

6. La disminución de $50 en activos intangibles representa una amortización. Puesto que la


amortización es un gasto no realizado en efectivo similar a la depreciación se agrega nuevamente
al ingreso en la columna de actividad operativa

7. La disminución en las cuentas por pagar es un ajuste negativo (salida de efectivo) al


ingreso, ya que los montos que se le debían a los proveedores durante períodos anteriores se
pagaron en efectivo.

8 La disminución de $20 en la deuda a largo plazo representa $10 en amortización


(clasificada como salida por concepto de financiamiento) y la reducción de $30 de $10 debido a
la conversión de deuda a capital (clasificada como una transacción no realizada en efectivo).

9. El aumento de $50 en acciones de capital representa la venta de acciones de $40 (una


entrada por concepto de financiamiento) y $10 en acciones emitidas por la conversión de
deuda (una transacción no realizada en efectivo).
10. El cambio en las ganancias retenidas se resume en la cuenta T posterior:

Ganancias Retenidas

260 B
Dividendos
pagados 12O 180 Ingreso Neto

320 B

El ingreso neto de $180 es la cifra que, después de ajustes, se convierte en la


fuente de efectivo proveniente de las operaciones de $304.

El dividendo de $120 es una salida de efectivo de financiamiento

De una manera resumida el cambio en el efectivo se puede explicar ahora de la


siguiente manera:

Flujo neto de efectivo proveniente


de operaciones……………………………………… 304
Flujos de e efectivo para actividades
de inversión………………………………………… (234)
Flujos de efectivo para actividades
de financiamiento…………………………………….. (90)

Disminución en el efectivo ……………………………. 20

El Anexo 2 presenta (estos resultado en un Estado formal y más detallado de Flujos de


Efectivo.

En la ilustración simple de Widget Corporation elaboramos el EF directamente a partir de


los balances generales comparativos y de las información proporcionada. Cuando se toman en
cuenta estados financieros de mayor detalle y complejidad, se necesita un método más
estructurado y sistemático de preparación. En las secciones siguientes ilustraremos la técnica de
la cuenta en forma de T para la preparación sistemática de un EFE. También discutiremos y
expondremos en detalle el cálculo del Flujo de Efectivo proveniente de Operaciones (FEO).
Ilustración de la Técnica de la Cuenta T.

La ilustración simple interior indicaba algunos de los pasos más comunes para la
preparación del EFE. Estos, y otros encontrados; en ejemplo más complejos, son:

1. Un análisis de los cambios netos basándose en los detalles e información


adicionales brindados.

2. La reversión o eliminación de transacciones inherente a las cuentas no monetarias


(Grupo B).

3. El reagrupamiento y reconstrucción de las transacciones en el Grupo no monetario


que afectan, y por lo tanto explican, los cambios en el efectivo.

Los métodos utilizados para implementar estos ajustes varían desde hojas de trabajo de
columnas múltiples elaboradas hasta ajustes altamente resumidos que se realizan mentalmente.
Uno de los métodos más directos y flexibles utiliza la reconstrucción de las cuentas T resumidas.
Este método, desarrollado por el profesor W. J. Vatter y que, como veremos es el que se adapta
mejor al trabajo analítico, será ilustrado aquí.

El objetivo básico del método de la cuenta T es reconstruir de manera resumida mediante


cuentas T para todas las cuentas del balance general, las transacciones reflejadas en las mismas
durante el período del informe. Si la transacción reconstruida revela que fue una fuente o uso de
efectivo, se asienta con la cuenta T monetaria de resumen. Si la transacción no tiene efecto
sobre el efectivo, y no es de una naturaleza significativa de inversión o financiamiento, se invierte
entre las cuentas T no monetarias aplicables.

Los Anexes 3 y 4 presentan el balance general y el estado de resultados comparativos de


la Vatter Company.

La siguiente información adicional está disponible:

1. El 1 de marzo de 1992, la compañía compró en efectivo por $510,000 una empresa en


marcha con activos fijos con un valor de $450,000, con activos circulantes (no monetarios) *
iguales a los pasivos circulantes y a la diferencia de $60,000, se consideraron como el costo de
plusvalía adquirida.

*
Si se adquiere efectivo, se deduce el monto de efectivo gastado en la adquisición.
2. La maquinaria vieja se vendió por $18,000; originalmente costo $36,000 y se habían
acumulado $20,OOO de depreciación hasta la fecha de la venta.

3. En abril, la compañía adquirió $100,000 en activos fijos emitiendo bonos con un valor
par de $100,000.

4. En junio, la compañía recibió $1,000,000 en efectivo por una nueva emisión de


acciones de capital con un valor par de $600,000. $200,000 de bonos convertibles se
convirtieron a acciones de capital, con un valor par de $200,000. Los bonos a largo plazo
también fueron vendidos por $500,000 (al valor par)

5. Se eliminaron de los libros los activos completamente depreciados de $100,000.

6. Los dividendos parados ascendieron a $150,000.

7. Los gastos generales de ventas y administrativos incluían $50,000 de intereses pagados.

8. No hubo obligaciones por los impuesto. sobre la renta a principios y a finales de 1992.
2. También se abre una cuenta T monetaria, dividida en cuatro secciones: Operaciones,
Actividades de Inversión, Actividades de Financiamiento y Transacciones no realizadas
en efectivo, tal y como se ilustran en el ejemplo global que se da a continuación.

3. Basándose en la información suministrada y las deducciones sacadas de los cambios en


las cuentas no monetarias, el saldo en la cuenta T se reconstruye:

a. Debitando o acreditando rubros de ingreso o pérdida, al igual que rubros que los
conviertan a la base de efectivo, a la sección de Operaciones.

b. Debitando o acreditando todos los rubros restantes a las otras tres secciones con
las cuales sea relacionan.

4. Cuando el proceso está terminado la Cuenta T monetaria incluirá los detalles necesarios
para la preparación del EFE.

Cómo determinar el Flujo Neto de Efectivo Proveniente de Operaciones

Primero examinemos los conceptos y el método para determinar el monto de Efectivo


proveniente de Operaciones (FEO). Los rubros del estado de resultados de la Vatter Company
(Anexo 4) se relaciona con el efectivo, capital de trabajo operativo, u otras cuentas del balance
general, generalmente tal y como se muestran en la tabla siguiente:

Los rubros tales como ventas, costo de bienes vendido, gastos generales de ventas y
administrativos e impuestos sobre la renta corrientes (1) generan o requieren efectivo o (2) su
recepción o pago se demora adquiriendo la forma de cuentas por cobrar, activos o cuentas por
pagar que forman, parte del capital de trabajo operativo de las compañías. Esto incluye
impuestos sobre la renta determinados corrientes. Otras cuentas que se relacionan con las
operaciones, tales como 1as cuentas por cobrar no circulantes, también pertenecen a este grupo.
Se considera que todas están en relacionadas con las operaciones y por lo tanto afectan la
conversión del ingreso de una base acumulada a una base de efectivo.
Los otros rubros no afectan el efectivo y por lo tanto se deben agregar nuevamente o
deducir del ingreso neto a fin de llegar al efectivo proveniente de operaciones. Por consiguiente,
1a depreciación interactúa con la cuenta de depreciación acumulada, la amortización con la
cuenta de intangibles, el capital en ganancias con la inversión en la cuenta de compañías afiliadas
y el gasto en impuestos diferidos con las cuentas de obligaciones tributarias diferidas.

Además de lo anterior seguidamente se muestran ejemplos adicionales de rubros que


podrían aparece en el estado de resultados y que no afectan el efectivo:

Rubro del estado Relacionado con el siguiente rubro


de resultados no monetario del balance general

Amortización de prima de bonos Prima de bonos no amortizada


Amortización de descuento de bonos Descuentos de bonos no amortizados
Gastos de garantía Obligación estimada de costos de
Garantía (no circulante)
Amortización de mejoras a Mejoras a propiedades arrendadas
propiedades arrendadas
Ingreso de suscripción Ingreso de suscripciones diferi
de (parte no corriente)
Interés minoritario en el ingreso Interés minoritario
pérdida)

Este concepto también se puede resumir de la siguiente manera:

Rubro del estado Relacionado con Efecto sobre el Efectivo


de resultados contracuenta proveniente de operaciones

Dr. gasto o pérdida Cr. Al efectivo Uso de efectivo


Cr. A cuenta no Agregar nuevamente --sin
Monetaria utilizar efectivo

Cr. ingreso, o ganancia Dr. del efectivo Fuente de efectivo


o gasto Dr. de cuenta no Deducir –sin brindar efectivo
monetaria

La ganancia sobre la venta de activos fijos merece una consideración separada.


Se elimina del ingreso no porque produjo efectivo sino más bien porque el efectivo total
recibido por la venta (incluyendo la ganancia) se clasifica como parte de las actividades de
inversión. Por consiguiente, si la ganancia sobre la venta de los activos fijos no se elimina del
ingreso, el producto total proveniente de la venta de los activos fijos ($18,000) se encontrará en
dos lugares (1) recuperación del valor en libros de los activos fijos de $16,000 ($ 36,000 -
$20,000) y (2) ganancia sobre la venta en ingreso neto.

Al considerar que las operaciones incluyen ampliamente las actividades relacionadas con las
ganancias de la empresa, es claro que los cambios en las cuentas del capital de trabajo operativo,
tal y como se describieron anteriormente, afectarían las operaciones definidas así. Esto sucede
porque el énfasis se da no solamente sobre los rubros de ingresos y gastos sino también sobre las
entradas y salidas de efectivo que las operaciones le imponen a la empresa; por ejemplo, la
extensión de crédito a los clientes, la inversión en inventarios y a la inversa, la obtención de
crédito de los proveedores.

Tomemos como ejemplo el cambio en las cuentas por cobrar. Aumentaron en $90,000
durante 1992, y eso significa utilizando una base neta que la cifra de ventas para el año es
$90,000 más que los cobros de efectivo proveniente de las ventas. Esto también se' puede
mostrar mediante una reconstrucción de los asientos globales en la cuenta de Cuentas por Cobrar
para 1992.

Cuentas por Cobrar


(en miles de dólares)

B 360 Cobros
Ventas l 9,950 19,860 de efectivo*

B 450

* Este monto realmente disminuiría en el monto de deudas incobrables


eliminadas de los libros durante el año y acreditadas a esta cuenta. La mayoría de los estados
financieros publicados no muestran eliminaciones de los libros de deudas incobrables. Sin
embargo, el SFAS 95 requiere que los cambios en las cuentas relacionadas con las operaciones,
tales como las cuentas por cobrar, sean mostrados en el EFE ajustado a los asientos no
monetarios tales como la eliminación en los libros de cuentas por cobrar

Utilizando una línea similar de razonamiento analítico, podemos ver que los cambios en
las siguientes cuentas de capital dan trabajo operativo tendrían los siguientes efectos:
1os cambios sobre las fuentes y usos de efectivo. Por consiguiente, un cambio del crédito se
agrega al efectivo proveniente de las operaciones mientras que un cambio de débito reduce el
efectivo proveniente de las operaciones.

Se debe señalar también que los "efectos sobre las operaciones" implican el supuesto
básico de que solamente los rubros operativos fluyen a través de las cuentas corrientes (e.g., que
las cuentas por cobrar no incluyen montos por cobrar por las ventas de activos fijos y que las
cuentas por pagar no incluyen montos que se deben por las compras de activos de larga vida).
Este es un supuesto crucial e inevitable, que en muchos casos estará sustancialmente (pero no
completamente) correcto. Sin embargo, el analista debe estar consciente de que en algunos casos
la información adicional proveniente de la gerencia podría ser necesaria para aclarar excepciones
sustanciales a este supuesto.

Se debe también señalar que algunas cuentas corrientes no se relacionan con las
operaciones y se deben clasificar de acuerdo con el tipo de actividad con las cuales se relacionan.
Por ejemplo:

Cuenta Tipo de Actividad

Préstamos por cobrar (e g., de funcionarios)……………….. Inversión


Parte corriente de deuda a largo plazo……………………… Financiamiento
Efectos por pagar a Bancos………………………………… Financiamiento
Dividendos por pagar………………………………………. Financiamiento

En nuestra ilustración de la Vatter Company, por casualidad no tenemos dichas cuentas


corrientes no operativas.

Para resumir, podemos distinguir entre tres categorías de ajustes que convierten el ingreso
neta acumulado a FEO:

1. Gastos, pérdidas, ingresos y ganancias que no usen o generen efectivo, i.e.,


aquéllos que impliquen cuentas no monetarias (excepto aquéllas en el punto II
posterior)

2. Cambios netos en cuentas no monetarias (principalmente 1/ en el grupo de capital


de trabajo operativo) que se relacionan con las operaciones. Estos modifican los
rubros de gastos e ingresos acumulados incluidos en los ingresos.

3. Ganancias o pérdidas (sobre ventas de activos) que se transfieren a otras secciones


del EFE de manera que muestren las ganancias totales en efectivo de la venta.
Estado de Flujos de Efectivo, la venta de propiedad, planta y equipo representa una actividad de
inversión.

El efectivo proveniente de operaciones se acredita a fin de eliminar del ingreso neto la


ganancia sobre la venta de equipo. Esta ganancia se debe eliminar del ingreso neto de manera
que se la vincule con la recuperación del valor en libros de $16,000 y muestre las ganancias
totales como parte del efectivo proveniente de las actividades de inversión.

El estado de flujos de efectivo requiere que todas las actividades significativas de inversión y
financiamiento sean reveladas, ya sea que el efectivo se vea directamente afectado o no. Por lo
tanto, los siguientes asientos son necesarios para representar la adquisición de activos fijos
contrayendo deuda:

(c ) Activos Fijos……………………….. 100,000


Transacciones no
realizadas en efectivo.………. 100,000

(d) Transacciones no, realizadas


en efectivo………………………….. 100,000
Bonos por pagar………….… 100,000

La eliminación en los libros de activos depreciados no afecta el efectivo, tampoco


representa una importante actividad de inversión o financiamiento. Por consiguiente, no tiene
que estar incluida en el estado di flujos de efectivo. La transacción se reconstruye de la siguiente
manera:

(e) Depreciación acumulada………….. 100,000


Activos Fijos……………….. 100,000

Todas las transacciones conocidas han sido asentadas en la cuenta de Activos Fijos. A fin
de llegar al saldo de cierre es necesario de debitar la cuenta $1,524,000. El supuesto más
probable es que se adquirieron los activos fijos por este monto.

(f) Activos Fijos………………………. 1,524,000


Efectivo-Inversión………….. 1,524,000

Depreciación Acumulada

A fin de saldar la cuenta de Depreciación Acumulada se necesita un crédito de $360,000.


Este monto representa el gasto de depreciación encontrado en el estado de ingresos.

(g) Efectivo-Operaciones………………. 360,000


Depreciación Acumulada.……. 360,000
El gasto de depreciación se agrega de nuevo al ingreso y que es un gasto que no utiliza
efectivo.

Bonos por Pagar

La emisión de bonos se considera una actividad de financiamiento en un Estado de Flujos


de Efectivo. El asiento de la emisión de bonos es el siguiente:

(h) Efectivo-Financiamiento…………….. 500,000


Bonos por pagar……………… 500,000

La conversión de bonos en acciones comunes no afecta el efectivo. Sin embargo, corno


una significativa actividad de financiamiento se debe revelar en un anexo separado del EFE.

(i) Bonos por pagar……………………. 200,000


Transacción no
realizada en efectivo……………. 200,000
(j) Transacción no realizada
en efectivo…………………………. 200,000
Acciones de capital……………… 200,000

Impuestos sobre la Renta Diferidos

El cargo por impuestos sobre la renta diferidos no requiere el uso de efectivo. Es una
adici6n al ingreso neto como un gasto que no requiere efectivo.

(k) Efectivo-Operaciones………………… 20,000


Impuestos sobre la
Renta Diferidos………………. 20,000

Acciones de Capital y Capital Desembolsado

La venta de acciones se considera una actividad de financiamiento en un Estado de Flujos


de Efectivo. El asiento para la venta de acciones es el siguiente:
(1) Efectivo-Financiamiento……………….. 1,000,000
Acciones de Capital…………….. 600,000
Capital Desembolsado..…………. 400,000
Ganancias Retenidas

El ingreso neto de $951,000 es el número inicial que se ajusta para los rubros. necesarios
para convertirlo a la base de efectivo.

(m) Efectivo-Operaciones………………. 951,000


Ganancias Retenidas………… 951,000

Los dividendos en efectivo pagados a los accionistas se consideran una actividad de


financiamiento en el Estado de Flujos de Efectivo. Los divídendos en efectivo pagados
ascendieron a $750,000:

(n) Ganancias Retenidas…………………….. 750,000


Efectivo-Financiamiento…………. 750,000

Amortización de Plusvalía

El estado de resultados muestra $30,000 de amortización de plusvalía. Puesto que este


cargo al ingreso no requiere efectivo, se debe agregar de nuevo al ingreso neto:

(o) Efectivo-Operaciones…………………. 30,000


Plusvalía………………………. 30,000

Inversión en Compañía Afiliada

El capital social en ganancias de compañía afiliada no consolidada (ninguna se distribuyó)


es una fuente de ingresos que no afecta el efectivo. Por consiguiente se debe eliminar del ingreso
neto:

(p) Inversión en Compañía Afiliada………….. 50,000


Efectivo-Operaciones……………… 50,000

Cuentas por Cobrar

Se debe mostrar el cambio en las cuentas por cobrar al llegar a los "flujos de efectivo
provenientes de actividades operativas" a fin de convertir el ingreso de una base acumulativa a
una base de efectivo. Un aumento en las cuentas por cobrar indica que algunas ventas no se
cobraron en efectivo. En este caso el aumento de $90,000 se reduce el FEO por un ajuste al
ingreso:

(g) Cuentas por Cobrar…………………….. 90,000


Efectivo-Operaciones………….... 90,000
Inventarios

El cambio en los inventarios afecta los "flujos de efectivo proveniente de actividades


operativas". Un aumento en los inventarios indica que las compras excedieron los desembolsos
de efectivo reflejados en el costo de bienes vendidos. Por consiguiente, se requiere un ajuste que
reduzca el FEO.

(r ) Inventarios……………………… 303,000
Efectivo-Operaciones..….. 303,000

Cuentas por Pagar

También se debe mostrar el cambio en las cuentas por pagar al llegar a los "flujos de
efectivo proveniente de actividades operativas”. Un aumento en las cuentas por pagar indica
que todavía no se dan pagado en efectivo algunas ventas. PO.t7 lo tanto los gastos exceden los
desembolsos de efectivo que requieran un ajuste que aumente el efectivo proveniente de las
operaciones.

(s) Efectivo-Operaciones…………….. 203,000


Cuentas por pagar………… 203,000

Ahora que todas las transacciones han sido reconstruidas, se puede desarrollar un Estado
de Flujos de Efectivo global a partir de la Cuenta T de efectivo.

Los ajustes para cambiar el ingreso neto de la Vatter Company a la base de efectivo se
pueden explicar de la siguiente manera:
COMO DETERMINAR EL EFECTIVO
PROVENIENTE DE OPERACIONES -- DOS METODOS

En el Anexo 5 el monto de Efectivo proveniente de Operaciones (FEO) de Vatter


Company se obtuvo indirectamente.

Método Indirecto. Con este método el ingreso neto se ajusta por concepto de los rubros
no monetarios requeridos para convertirlo al FEO. La ventaja de este método es que es una
conciliación que muestra las diferencias entre el ingreso neto y el FEO. Algunos analistas
calculan tos flujos futuros de efecto estimando primero los niveles futuros de ingresos y
ajustando luego dichos niveles de acuerdo con los adelantados y retrasos entre el ingreso y el
FEO, esto es, de acuerdo con los ajustes no monetarios a los que nos referimos anteriormente.
Principalmente por esta razón la Federación de Analistas Financieros se pronunció a favor del
método indirecto.

Método Directo o de Entrada-Salida. Este método enumera los ingresos y


desembolsos brutos de efectivo relacionados con las operaciones. La mayoría de los encuestados
del Borrador de Divulgación que precedió al SFAS 95 y especialmente los analistas de crédito
prefirieron este método por que esta presentación muestra los montos totales de efectivo que
entraron y salieron de la empresa debido a las operaciones. Esto 1e da a los analistas una mejor
medida de1 tamaño de las entradas y salidas de efectivo sobre los cuales la gerencia tenía cierto
grado de discreción. Los riesgos a los cuales están expuestos los prestamistas se relacionan
más con las fluctuaciones en e1 FEO que con las fluctuaciones en el ingreso neto, por lo tanto la
información sobre los montos de 1os ingresos y pagos operativos en efectivo es importante para
evaluar la naturaleza de esas fluctuaciones.

Al principio estas importantes consideraciones analíticas convencieron a la Junta a


exigir el método directo para calcular el FEO pero influenciados por los argumentos de 1os
proveedores de información que afirmaban que este método impondría excesivos costos de
implementación, la Junta decidió fomentar el uso del método directo y remitir el uso del método
indirecto.

Cuando, las empresas realizan informes de acuerdo con el método directo deben
brindar una conciliación del ingreso neto con el FEO en un anexo separado. Deben también,
como mínimo, informar sobre los siguientes ingresos y pagos en efectivo:

a. Efectivo cobrado a los clientes, incluyendo arrendatarios, concesionarios y cosas


similares.

b. Intereses y dividendos recibidos.


c. Otros ingresos operativos en efectivo, si es que los hay

d. Efectivo pagado a los empleados y otros proveedores de bienes y servicios,


incluyendo proveedores de seguros, publicidad y cosas similares.

e. Intereses pagados.

f. Impuestos sobre la renta pagados

g. Otros pagos operativos en efectivo, si es que los hay.

Las empresas se ven alentadas a proporcionar más detalles de los ingresos y pagos
operativos pero deben revelar, con cualquier método, el monto de los intereses pagados
(descontados de los montos capitalizados) y los impuestos sobre la renta pagados.

Implicaciones para el Análisis

El SFAS 95 fomenta el uso del método directo (entrada-salida) de presentación del flujo
de efectivo proveniente de operaciones pero no lo exige.

Basándose en los hechos de que muy pocas compañías han utilizado hasta este momento
el método directo de presentación y de que los preparadores instaron 2/ al FASB a que revocaran
el requisito del método directo, parece muy probable que los analistas deben estar preparados a
cambiar su propia presentación del FEO del método indirecto al método directo o entrada-salida.

La exactitud de la conversión depende, como se verá a partir de la siguiente discusión, de


los ajustes que utilizan los datos disponibles solamente de los registros contables internos. Sin
embargo, en muchos casos el método de conversación descrito en la sección posterior, al igual
que en el Apéndice A, será lo suficientemente exacto para la mayoría de los propósitos analíticos.

Conversión de la Presentación Indirecta a la Presentación de Entrada-Salida

Un analista que trabaja con estados financieros publicados puede convertir la presentación
del FEO del formato indirecto al formato de entrada-salida. La conversión del formato indirecto
al formato de entrada-salida se puede visualizar en el diagrama siguiente (los montos utilizados
son los de la ilustración de La Vatter Company).
Nota que siempre comenzamos (desglosando, estimando la cantidad bruta) la cifra del
ingreso neto (aquí $951) en ingresos totales ($20,002) y los cargos y gastos totales ($19,051)
Después de eso se aplican los ajustes de conversión a la categoría pertinente de ingresos o gastos.

Basándose en este enfoque la presentación de entrada-salida del FEO de la


Vatter Company se muestra en el Anexo 6. Por favor note que el capital en ganancias de
compañías afiliadas (un rubro no monetario de ingresos) y las ganancias provenientes de la venta
de equipo (transferido a las actividades de inversión) se omiten de este anexo.

ANEXO 6

VATTER COMPANY

Flujo de Efectivo Proveniente de Operaciones;


Para el año finalizado el 31 de diciembre de 19x2
(en miles)

Ventas $19,950
Menos aumento en cuentas por cobrar 90

Cobros de efectivo $19,860

Salidas de efectivo:
Costo de bienes vendidos 11,101
Menos depreciación 360
10,741
Agregar: Aumento en inventarios 303
11,044

Gastos generales de venta y


administrativos (7,030-30) 7,000
Menos: Aumento en cuentas por pagar (230) 17,814
Impuesto sobre la renta (920-20 900

Salidas totales de efectivo 18,714

Efectivo proveniente de operaciones (FEO) $ 1,146


Cómo Relacionar los Ajustes a los Rubros Individuales de Ingresos y Gastos

El estado de FEO (formato de entrada-salida) se puede mejorar algunas veces


relacionando los ajustes a la categoría de ingresos y gastos a los cuales se aplican. Los objetivos
o requisitos analíticos podrían también hacer que fuera conveniente que los ajustes se
relacionaran con la categoría pertinente de ingresos o gastos.

En algunos casos dicha relación es obvia. Por ejemplo, el cambio en las cuentas por
cobrar, cuando se utiliza para ajustar las ventas, será similar al monto de los cobros de efectivo
hechas a los clientes. Similarmente, el monto de salida de efectivo para los impuestos se puede
determinar de la siguiente manera:
1. Gasto de impuesto:

Agregar (deducir) (Aumento) disminución en créditos


fiscales diferidos.

Aumento (disminución) en débitos


fiscales diferidos

(Aumento) disminución en im-


puestos por pagar

Aumento (disminución) en devo-


luciones de impuestos por cobrar

Es igual a Salida de electivo para impuestos.

Puesto que el SFAS 95 requiere que los impuestos sobre la renta e intereses pagados sean
revelados, en todo caso, el analista debe contar con estos montos sin que haya necesidad de un
cálculo adicional.

En muchos casos relacionar los ajustes no se puede lograr de una manera exacta. Por
ejemplo, el gasto total de depreciación puede relacionarse no solamente con el costo de bienes
vendidos sino también con los gastos generales de ventas y administrativos. De manera similar,
las cuentas por pagar, acumulaciones y pagos por adelantado pueden relacionarse con más de una
categoría de gastos. Por consiguiente, la presentación analítica dependerá de la necesidad,
disponibilidad de datos y del grado de exactitud requerido. Entre más detalladas sean las
categorías de ingresos y pagos operativos en efectivo, será más detallada la información
necesaria para determinar su monto.
Ajustes Requeridos

El SFAS 95 estipula que si las empresas deciden no presentar el componente de FEO


del EFE usando el formato directo o de entrada-salida, deben determinar el mismo monto de
FEO mediante el método indirecto o de conciliación. A fin de hacer esto apropiadamente el
preparador necesita información suficientemente detallada; i.e. , información que está solamente
disponible en los registros internos. Por lo tanto, el analista está autorizado a suponer que los
rubros mostrados por la entidad que concilian el ingreso con el efectivo proveniente de
operaciones (FEO) reflejan los ajustes basándose en dicha información detallada.

De manera que para que el analista tenga siempre una comprensión total de los datos con
los cuales él o ella trabaja es importante que se entiendan bien estos ajustes requeridos.

A fin de que los ingresos y pagos operativos en efectivo sean exactos, las cuentas por
cobrar y pagar que se relacionan con las operaciones deben ser separados de aquéllas que se
relacionan con las actividades de inversión y financiamiento. Además, los efectos de todos los
asientos no monetarios a las cuentas por cobrar y pagar, inventarios y cuentas del balance general
utilizados en el cálculo deben ser eliminados.

Ilustración 1. En el ejemplo de la Vatter Company antes de dar la cuenta por cobrar se


muestra el neto de la provisión para cuentas dudosas. Además, ya que el monto de gasto para
cuentas dudosas y la eliminación en los libros de cuentas dudosas no se muestran, el monto que
determinamos como cobros a los clientes (tal y como se muestra seguidamente) no es
completamente correcto:

Cuentas por Cobrar

B 360
Ventas 19,950 19,860 Cobros
(inserción)
B 450

Por lo tanto los cobros de $19,860 se exageran ya que no se consideran los asientos no
monetarios a la cuenta.

Sin embargo, si sabemos que los saldos de apertura y cierre de la cuenta de


Provisión para Cuentas Dudosas son $20 y $25 (generalmente mostrados) y que los gastos de
ventas incluyen una provisión para deudas incobrables de $40 solamente se muestra en ciertas
ocasiones) podemos reconstruir las cuentas y determinar los cobros de una manera más exacta de
la siguiente manera:
Provisión para
Cuentas por Cobrar Cuentas Dudosas

B 380 20 B
35 (b) (b) 35 40 (a)
Cobros
19,820 (inserción)
B 475 25 B

(a) Gasto para deudas incobrables-brindado.


(b) Eliminación en los libros de deudas incobrables -derivado (inserción)

Se debe señalar que los cobros no ajustados de $19,860 se exageran por el monto de gasto
para deudas incobrables.

Otro ejemplo de un asiento no monetario es cuando una entidad incluye los costos de
depreciación en los inventarios. Sí, utilizando el método indirecto para calcular el FEO, el
preparador no realiza ajustes para estas inclusiones de costos, el aumento relacionado en los
inventarios se considera una salida de efectivo que, de hecho, no lo es.

Otro conjunto importante de ajustes son necesarios cuando la entidad compra otra
compañía y consolida sus diferentes activos y pasivos (rara vez se muestran todos los detalles
completos que incluyen aquellos detalles de las cuentas relacionadas con las operaciones)

Ilustración 2. Suponga que la Vatter Company compró la Compañía X en 19x2 y que


incluía inventarios de $500. Si no sabemos esto suponemos que el aumento total de año a año en
los inventarios de $3023 se relacionan con las operaciones y que este monto, tal y como se
observó en el Anexo 5, se utilizó para reducir el FEO.

Sin embargo, con la información presente de adquisiciones el asiento de ajuste cambia lo


siguiente:
Inventario 303
Efectivo-Operaciones 197
Efectivo-Inversiones 500
Por lo tanto, la disminución de 197 en el inventario se convierte en un ajuste que aumenta
el FEO mientras que el desembolso en efectivo de $500 se vuelve parte del monto total pagado a
la Compañía x incluido en las actividades de inversión

El efecto de una falta de ajustes no afecta los flujos netos de efectivo pero afecta su
clasificación apropiada entre las categorías de actividad.

Compromisos con la Realidad

En el SFAS 95 1a Junta admite que un "enfoque presuntamente más útil y global sería
utilizar el método directo en el Estado de Flujos de Efectivo y brindar una conciliación del
ingreso neto y del flujo neto de efectivo proveniente de las actividades de operación en un anexo
separado --obteniendo el beneficio de ambos métodos mientras que se mantiene al mismo tiempo
el énfasis del Estado de Flujos de Efectivo en los ingresos y pagos de efectivo". Sin embargo, la
Junta decidió fomentar que no se exigiera el método directo. Como compensación parcial a los
usuarios la Junta requiere la presentación da los intereses e impuestos pagados al igual que una
presentación separada de los cambios en los inventarios, cuentas por cobrar y por pagar.

Son evidentes muchos otros compromisos con las necesidades de los analistas y otros
usuarios:

1. Por razones no especificadas el SFAS 95 no requiere una presentación separada


de los flujos de efectivo pertenecientes a rubros extraordinarios u operaciones
discontinuadas

2. Para favorecer la simplicidad y a fin de minimizar el número de ajustes al ingreso


neto:

a. Los intereses y dividendos recibidos y los intereses pagados se clasifican


como flujos de efectivo operativos, mientras que algunos analistas
consideran que el interés pagado es una salida por concepto de
financiamiento y los intereses y dividendos recibidos como entradas de
efectivo provenientes de las actividades de inversión.

b. Todos los impuestos sobre la renta se clasifican como flujos de efectivo


operativos aunque dicha clasificación puede distorsionar las tres
categorías importantes de actividades si surgen beneficios o costos fiscales
significativos de las actividades de inversión y/o financiamiento.
c. De manera similar, la eliminación de ganancias o pérdidas antes de
impuestos (en vez de después de impuestos) sobre la venta de planta o
inversiones de la categoría de actividades operativas distorsionará la última
categoría al igual que la categoría de actividades de inversión por el monto
de impuesto relacionado que se dejó como parte de los gastos totales
para impuestos en la categoría de actividades operativas

Reelaboración del EFE a Formatos Analíticamente Convenientes

El analista que prefiere la presentación de entrada-salida analíticamente más significativa


necesitará cambiarla de la presentación indirecta utilizando la metodología descrita anteriormente
El Apéndice A presenta una hoja de trabajo que organiza y facilita el proceso de conversión.
Este apéndice también presenta el formato de una forma analíticamente útil del EFE, de manera
que un EFE presentado en cualquier otro formato se puede cambiar a este formato más útil.

Diferentes Estados -- Diferentes Objetivos

En la ilustración de la Vatter Company, hemos considerado dos estados (o partes de


estados) que se relacionaban con las operaciones:

Estado de Resultados
Efectivo proveniente de operaciones (FEO)

Parece haber una confusión interminable, particularmente entre los usuarios de los estados
financieros, con respecto al concepto de las "operaciones" y con respecto a los diferentes aspectos
de las operaciones que estos dos estados están diseñados a mostrar.

Una buena manera en la cual podemos darle énfasis a las diferencias entre estos estados y
a los diferentes objetivos que están diseñados a servir es analizándolos lado a lado como se
realiza para la Vatter Company en e1 Anexo 7.

La función del estado de resultados es medir la rentabilidad de la empresa para un período


determinado. Esto se realiza relacionando, tanto como sea posible, los gastos e ingresos.
Mientras que ningún otro estado mide la rentabilidad tan bien como el estado de resultados, no
muestra la programación de los flujos de efectivo y el efecto de las operaciones sobre la
liquidez y la solvencia. Esto es realizado por el Estado de Flujos de Efectivo y su subconjunto
FEO que representa un aspecto diferente de la misma realidad.
El Efectivo Proveniente de Operaciones (FEO) abarca el concepto más amplio de
operaciones de las dos medidas.

Aquí incluimos todas las actividades de la empresa relacionadas con las ganancias. Como lo
puso en claro la discusión anterior, aquí no nos preocupa solamente los costos e ingresos sino
también las necesidades de efectivo de estas actividades, tales como las inversiones en cuentas
por cobrar de los clientes y en inventarios al igual que el financiamiento brindado por los
proveedores de bienes y servicios. Esto se puede observar claramente en el Anexo 7 donde
llegamos a los ingresos y gastos operativos en efectivo ajustando los rubros incluidos en el
estado de resultados mediante cambios en los activos y pasivos operativos.

El FEO le da énfasis al aspecto de liquidez de las operaciones y no es una medida de


rentabilidad ya que no incluye rubros importantes de costos tales como el uso de activos de larga
vida en las operaciones o rubros de ingresos tales como e1 capital o monetario en las ganancias
de subsidiarias o afiliadas no consolidadas.

Consideraciones analíticas adicionales

Se debe tener en mente que una cifra neta, como tal, ya sea ingreso neto o FEO, tiene un
valor analítico muy limitado. Si el propósito del analista es la evaluación del desempeño pasado
o la predicción del desempeño o condiciones futuras, la clave para dichos procedimientos
analíticos es la información acerca de los componentes de dichas medidas netas.

Como lo muestra la discusión del capitulo 22, el analista, para evaluar el desempeño
operativo y determinar el poder de ganancias futuras o actuales, no le da énfasis al ingreso neto
sino más bien a los componentes que forman esa cifra.

El FEO, como medida de desempeño, está menos sujeto a las distorsiones que la cifra del
ingreso neto. Esto sucede por que el sistema de acumulación, que produce la cifra del ingreso,
depende de las acumulaciones, aplazamientos, asignaciones y valoraciones, todo lo cual implica
mayores grados de subjetividad que tomar parte en la determinación del FEO. Por eso es que
los analistas prefieren relacionar el FEO con el ingreso neto informado como una verificación de
la calidad de ese ingreso. Algunos analistas creen que entre mayor sea la razón de FEO al
ingreso neto, mayor será la calidad de ese ingreso. Dicho de otra manera, una compañía con una
alta medida de ingreso neto y un bajo flujo de efectivo podría estar utilizando un reconocimiento
de ingresos o criterios de acumulación de gastos que son sospechosos.

El FEO puede servir como una verificación del ingreso neto pero no como sustituto de
mismo. El FEO tiene un énfasis de financiamiento más que de medición de utilidades y por
consiguiente se ajusta particularmente bien a la evaluación y a las proyecciones de la liquidez a
corto plazo y solvencia a más largo plazo.
Los conceptos del FEO son limitados ya que excluyen, por definición, aquellos
elementos de ingresos y gastos que no afectan actualmente el efectivo. Eso significa, como
vimos, que excluyen costos importantes tales como los asociados con el uso operativo de activos
de larga vida. No se debe realizar ningún análisis global a más largo plazo de las operaciones y
rentabilidad sin considerar por supuesto todos los elementos de costos y gastos.

La contabilidad es un sistema complejo de medición gobernado por muchas reglas y


definiciones especializadas. Los estados de propósito especial que hemos examinado aquí, el
estado de resultado y e1 que mide el FEO, han sido desarrollados para llenar las necesidades
especializadas mediante el uso de las perspectivas específicas y algunas veces limitadas.

El estado de resultados utiliza de manera apropiada la contabilidad por acumulación de


manera que todos los ingresos ganados y todos los costos y gastos incurridos se les da un
reconocimiento total. El FEO se relaciona de manera alternativa con aquellos ingresos que han
sido recibidos en efectivo y cuyos costos y gastos han sido pagados. Nunca es un asunto de cuál
estado de superior al otro --solamente es un asunto de qué es lo que deseamos medir. El uso
analítico válido de estos estados requiere que el analista tenga siempre en mente estas
definiciones especializadas al igual que sus limitaciones inherentes.

Flujo de Efectivo --Confusión en la Terminología

El término flujo de efectivo fue probablemente acuñado por primera vez por los analistas
financieros. Ellos reconocieron, mucho antes que los contadores que estaban dispuestos a
admitirlo, que el sistema por acumulación de la medición de los ingresos permite la introducción
de una variedad de tratamientos contables alternativos y posibles distorsiones. Por lo tanto, el
concepto rudimentario del flujo de efectivo, i.e., el ingreso neto más el gasto no monetario
mejor conocido (depreciación), fue inventado a fin de evitar posibles distorsiones y acercar más
la medición del ingreso a la disciplina de flujos reales de efectivo. Esta medida de flujos de
efectivo, un sustituto popular del efectivo proveniente de operaciones (FEO) 3/ es rudimentaria
porque, como lo expuso anteriormente en este capitulo, es insuficiente incluso para asemejarse
en muchos casos a la medida correcta del FEO. Dicho concepto se mantuvo rudimentario porque
la gente que lo desarrolló y utilizó carecía de voluntad o las sofisticaciones contables para
mejorarlo.

Un uso analítico válido que se puede hacer de esta medida rudimentaria del flujo de
efectivo es cuando los analistas de títulos valores comparan las ganancias de las compañías
antes de la depreciación. En dichos casos el término ingreso antes de depreciación (que, para
estar completamente correcto. debe ajustarse a los impuestos) es mucho mejor y exacto que el
término flujos efectivo. Se hicieron dichas comparaciones a fin de eliminar las diferencias que
pueden surgir de la variedad de los métodos de depreciación que están en uso y de los estándares
negligentes que gobiernan los supuestos de las vidas útiles de los activos.
Ilustración 3. El siguiente ejemplo enfatiza las distorsiones en las comparaciones;
del ingreso neto que pueden ocurrir debido al uso de diferentes métodos de depreciación. El uso
de los diferentes supuestos de vida útil para el mismo tipo de activos fijos puede, desde luego,
introducir distorsiones adicionales.

Suponga que dos compañías (A y B), invierten cada una $50,000 en una máquina que
genera $45,000, al año de efectivo proveniente de las operaciones antes de la provisión para
depreciación. Por lo tanto, para la supuesta vida útil de cinco años de la máquina, los resultados
son los siguientes:

Período de
cinco años

Efectivo brindado por las


operaciones ($45,000 x 5 años)………… $225,000
Costo de la máquina……………………. 50,000

Ingreso proveniente de operaciones


de la máquina………………………….. 175,000

Ingreso neto anual promedio…………… $ 35,000

Sin embargo, el mismo ingreso de $175,000 durante cinco años se puede informa
bastante diferente utilizando una depreciación en línea recta o método de las cifras anuales.
Por lo tanto (ignorando los impuestos) tenemos:
peño y se puede relacionar de manera válida con las inversiones en capital como un indicador del
desempeño operativo. Si agregamos nuevamente la depreciación al ingreso neto y calculamos el
rendimiento resultante sobre la inversión, estamos, de hecho, confundiendo el rendimiento sobre
la inversión con un elemento del rendimiento de la inversión en activos fijos. Además, se debe
tener en mente que la depreciación no solamente es un costo válido sino fue en momentos de
inflación los fondos de depreciación recuperados de las ventas podrían no ser suficientes para
reemplazar el equipo ya que los cargos se basan en los costos históricos más bajos (ver también
Capítulo 14).

Ilustración 4. A finales de 1986, casi al final del entonces mercado agresivo, Coca cola
Enterprises Inc. estaba comercializando un gran ofrecimiento inicial de acciones, no basándose
con las medidas tradicionales ta1es como las razones precio-ganancias (que habían estado
cercanas a 100), sino basándose en el "flujo de efectivo operativo", i.e., ganancias antes de
impuestos, depreciación, intereses y amortización de la plusvalía. Esto último excedió bastante
el ingreso neto que había sido disminuido debido a los cuantiosos cargos no monetarios.

Warren Buffett, el exitoso inversionista que le daba énfasis a los valores, cuando se le
preguntó porqué la cifra del flujo de efectivo se citaba tan a menudo repetidamente respondió:
"Creemos que esas cifras son frecuentes utilizados por los comercializadores de empresas y
títulos valores para tratar de justificar lo injustificable (y por lo tanto vender lo que no es
vendible)”.

Un hecho esencial que se debe entender es que aparte de las diferentes fuentes den
ingresos, la fuente básica de efectivo proveniente de operaciones en cualquier empresa con las
ventas a los clientes. Todos los gastos se recuperan de 1as ventas y se obtiene una utilidad, si es
que se logra. Si el precio de ventas es suficiente para cubrir todos los cestos, esto es, aquéllos
que requieran y aquéllos que no requieran efectivo, entonces el proceso de ventas recuperará los
costos de depreciación además de otros costos. Si el precio de ventas no es suficientemente
elevado para cubrir 1os costos totales, la depreciación no se recuperará o no será completamente
recuperada. Por lo tanto, la importancia de los ingresos como la tiende de efectivo proveniente de
operaciones nunca se debe perder de vista

La discusión anterior claramente señala que el analista financiero debe abordar el EFE al
igual que los conceptos tales como el “flujo de efectivo" y la depreciación comprendiendo y no
dependiendo de un punto de vista para evitar quedar atrapado por 1os numerosos clichés y
generalizaciones inútiles que muy a menudo son empleados incluso por aquéllos que deben
conocerlos mejor.

Implicaciones para el Análisis

El balance general presenta la variedad de activos de una entidad en un momento dado en


el tiempo y la manera en la cual se financian esos activos. El estado de resultados presenta los
resultados de las operaciones para un periodo fiscal especifico. E1 ingreso resulta en aumentos
de una variedad de tipos de activos, algunos en efectivo, algunos circulantes y algunos no
circulantes. Los gastos resultan en el consumo de diferentes tipos de activos (o adquiriendo
obligaciones) --algunos en efectivo, algunos de naturaleza circulante y no circulante. Por lo
tanto, el ingreso neto no se puede igualar a un incremento en el efectivo. Es bastante posible
que una empresa muy rentable pueda encontrar difícil cumplir son las obligaciones actuales y
carecer de efectivo para una mayor expansión. El hecho mismo de que una empresa es exitosa
expandiendo las ventas puede causar con esto un empeoramiento de la liquidez y la restricción de
su efectivo en activos que no se pueden liquidar con el tiempo para cumplir con las obligaciones
que se están venciendo.

Pensar y analizar claramente requieren que separemos los asuntos de desempeño


operativo y rentabilidad de aquéllos relacionados con el financiamiento de la empresa.
Ambos son vitales, están interrelacionados, pero no son idénticos, y confundir los dos puede
conducir a un análisis confuso.

El EFE ilustra los efectos de las actividades de ganancias sobres los recursos de efectivo,
y sobre cuáles activos fueron adquiridos y cómo fueron financiados. Puede realzar más
claramente la distinción entre el ingreso neto y el efectivo brindado por las operaciones

La capacidad de una empresa para generar efectivo a partir de las operaciones de una
manera consistente es un importante indicador de prosperidad financiera. Ninguna empresa
puede sobrevivir a largo plazo sin generar efectivo a partir de sus operaciones. Sin embargo, la
interpretación de las cifras y tendencias del FEO se debe realizar con cuidado y entendiendo
completamente todas las circunstancias que las rodean.

Las entidades prósperas al igual que las fracasadas pueden encontrarse a si mismas
incapaces de generar efectivo a partir de las operaciones en cualquier momento --pero por
diferentes razones. La entidad estaba "presionada a alcanzar prosperidad" invirtiendo su
efectivo en cuentas por cobrar e inventarios a fin de satisfacer la demanda de los clientes cada
vez mayor encontrará a menudo que su rentabilidad facilitará el financiamiento mediante capital
y deuda La misma rentabilidad debe en última instancia convertir el FEO en una cifra positiva.
Por otro lado, la empresa infructuosa encontrará que su efectivo es consumido por retrasos en
1as cuentas por cobrar y rotación de inventarios, por las pérdidas operativas o por una
combinación de estos factores. Estas condiciones usualmente contienen las semillas de mayores
pérdidas y gastos de efectivo y pueden también conducir al agotamiento del crédito comercial.
En dichos casos, una falta de FEO tiene diferentes implicaciones. Incluso si la empresa
infructuosa logra solicitar préstamos, los costos de los préstamos solamente aumentarán los
escapes finales de su efectivo. Por lo tanto, la rentabilidad es una consideración clave y si bien
no garantiza el FEO a corzo plazo es esencial para una situación financiera y próspera a largo
plazo.

La empresa infructuosa o en condiciones financieras difíciles puede aumentar su FEO


reduciendo las cuentas por cobrar e inventarios, pero usualmente esta se hace a expensas de los
servicios a 1os clientes que podría disminuir la rentabilidad futura.
Los cambios en los rubros del capital de trabajo operativo se deben interpretar en vista
de las circunstancias acompañantes. Un aumento en las cuentas por cobrar puede significar
aumentar la demanda de los consumidores de productos de la empresa o podría significar el o
poder cobrar los montos por cobrar de una manera puntual. De manera similar, un aumento en
los inventarios (y particularmente del componente de materias primas) podría significar
perspectivas de un aumento en la producción en respuesta a la demanda a los consumidores.
También podría significar particularmente si e1componente de bienes terminados de los
inventarios está aumentando) el no poder vender; i.e. , que la demanda anticipada no haya
materializado.

Como lo sugiere la discusión anterior, la evaluación y la interpretación de FEO deben


realizar con gran cuidado y considerado todas las circunstancias acompañantes.

Las condiciones inflacionarias aumentan las cargas financieras y los restos de las
empresas. Dentro de las más significativas se encuentran las necesidades de reemplazar la planta
y equipo incurriendo en costos que exceden mucho a provisión relacionada para depreciación, las
inversiones adicionales en inventarios y cuentas por cobrar y una política de distribución de
dividendos que se base en el cálculo de utilidades que no financia completamente los costos
corrientes de recursos utilizados en las operaciones (ver también Capítulo 14).

Se puede decir que en momentos de inflación, las decisiones gerenciales de una


compañía no se toman necesariamente basándose en sus estados publicados de costos históricos
El analista presta atención al EFE paca buscar información sobre los efectos de los fondos, en
dólares corrientes, sobre como las gerencias han salido adelante en esas condiciones. Esto
conduce al énfasis de cuánto efectivo tenía disponible la gerencia después de deducir los gastos
de capital y dividendos del FEO.

El Concepto de Flujo Libre de Efectivo

Un derivado analítico valioso del EFE es el cálculo del flujo libre de efectivo. Al igual
que con cualquier otra medida analítica, el analista debe prestar cuidadosa atención a los
componentes del cálculo. Aquí, como en el caso de las medidas del “flujo de efectivo" (ver
discusión posterior) los motivos ulteriores pueden algunas veces afectar la validez del cálculo.

Uno de los cálculos analíticamente más útiles del flujo libre de efectivo es el siguiente:

Comience con el Efectivo Proveniente de Operaciones (FEO)

Deduzca Gastos de capita1 requeridos para mantener productiva la capacidad utilizada en la


producción de ingresos.

Dividendos (o acciones preferenciales y mantenimiento de dividendos deseados


sobre las acciones comunes)
Igual a Flujo Libre de Efectivo (FLE)

Si una compañía tiene un FLE que signifique que es el monto disponible para propósitos
corporativos después de las provisiones para financiar los gastos para mantener la capacidad
productiva en niveles corrientes. 5/ El crecimiento interno y la flexibilidad financiera dependen
de un monto adecuado de FLE.

Se debe señalar que el monto de gastos de capital necesario para mantener a capacidad
productiva en niveles corrientes generalmente no es revelado por las compañías.6/. Se incluye
en los gastos totales de capital que podrían también incluir gastos para expansión de la capacidad
productiva. Desglosar los gastos de capital entre estos dos componentes es difíci1. La
revocación de las revelaciones obligatorias de inflación (SFAS 89) hizo que esta tarea fuera
incluso más difícil. El FASB analizó este asunto y en el SFAS 95 decidió no exigir la
clasificación de gastos para inversiones en categorías de mantenimiento y expansión.

Otros usos analíticos

El EFE también es de gran valor para el analista que quiere proyectar los
resultados operativos basándose en la capacidad productiva, que se planea adquirir y que quiere
evaluar la capacidad futura de una compañía para expandirse, sus necesidades de capital y las
fuentes de donde se pueden obtener. El estado es, por lo tanto, un puente esencial entre el estado
de resultados y el balance general

El EFE probablemente debe su origen a un deseo de aprender más acerca del flujo
de los recursos líquidos de una empresa. Sin embargo, el EFE puede brinda más que
información sobre los cambios en el efectivo y si efecto sobre la capacidad de una compañía para
cumplir con las obligaciones corrientes. Para el analista financiero, el estado brinda evidencias
sobre asuntos importantes tales como:

1. Factibilidad del financiamiento de los gastos de capital y posibles fuentes de


dicho financiamiento.

2. Fuentes de efectivo para financiar una expansión del volumen de negocios.

3. Dependencia de la empresa de la fuentes externas de financiamiento e.g.,


empréstitos o nuevo capital social.

4. Políticas futuras de dividendos.

5. Capacidad para cumplir los requisitos de servicio de la deuda.


6. Flexibilidad financiera, i.e., la capacidad de la empresa para generar suficiente
efectivo para responder a las necesidades y oportunidades imprevistas.

7. Conocimiento de los hábitos financieros de la gerencia e indicaciones


resultantes de las políticas futuras.

8. Indicaciones referentes a la calidad de las ganancias.

Con respecto a este último uso mencionado, el EFE es útil para identificar los resultados
operativos erróneos o engañosos. Los analistas están conscientes de que los flujos de efectivo no
son fáciles de manejar ya que son asientos contables por acumulación. En el estado de
resultados, las consecuencias operativas verdaderas pueden ser ocultadas por un tiempo mediante
el uso de estratagemas tales como el reconocimiento prematuro de los ingresos o costos diferidos
no garantizados. Una discusión adicional de la calidad de la ganancias se encontrará en el
capitulo 22.

El EFE como resumen de las actividades globales de financiamiento e inversión de


una empresa es desde luego más confiable y brinda evidencias más confiables verosímiles de las
medidas e intenciones de una compañía que las afirmaciones y comunicados de su gerencia.

El analista debe tener cuidado a la hora de examinar la forma en la cual se presenta el


EFE. Algunas transacciones están definitivamente relacionadas, por ejemplo, comprar ciertos
activos y contraer una deuda. Sin embargo, el ana1ista debe tener cuidado de no imputar la
relaciones entre rubros simultáneamente basándose en su presentación por miedo de que se
alcancen conclusiones engañosas.

La importancia de un cambio en la liquidez, ya sea positivo o negativo, no se puede


juzgar sólo mediante el estado de flujos de efectivo. Debe estar desde luego relacionado con
otras variables de la estructura financiera y resultados operativos de la compañía. Por lo tanto,
por ejemplo, un aumento del efectivo podría haber sido alcanzado vendiendo varios activos cuyo
poder de ganancias se perderá en el futuro, o el aumento podría haber sido financiado
incurriendo en una deuda que esté sujeta a elevados costos y/o condiciones onerosas de pago.

Investigación de la Utilidad de las Cifras del Flujo de Efectivo

A través de los años ha habido un creciente interés en la información referente a los


flujos de fondos y en particular los flujos de efectivo. Un estudio preparado para la Fundación
de Contabilidad Financiera 7/ le dio énfasis a lo que los usuarios clave están buscando en los
informes financieros. Dicho estudio encontró “que se le había dejado de dar la importancia a la
medición de ingresos". Dos terceras partes de esos entrevistados identificaron los flujos de
fondos (un concepto más amplio que los flujos de efectivo) como altamente importante para los
usuarios de los informes financieros.
Backer y Gosman 8/ encontraron que la información acerca de los flujos de fondos es
importante para e1 análisis del crédito. Se encontró que la razón de los flujos de fondos a la
deuda total era de gran importancia para el análisis de la capacidad crediticia para los préstamos
bancarios de mediano plazo y para los bonos a largo plazo.

Beaver, 9/ en un estudio de la utilidad de la información financiera para la predicción de fracasos


empresariales, encontró que la razón de flujo de fondos/deuda era uno de los mecanismos de
predicción más confiables.

En su investigación de las prácticas de las decisiones de inversión, Hawkins y Campbell


10/ encontraron que el análisis de los flujos de fondos se utilizaba para examinar la capacidad
de una compañía para financiar los gastos de capital y dividendos a partir de fuentes internas.
También encontraron que la relación entre los flujos de efectivo y las ganancias se utilizaba para
la evaluación de la calidad de dichas ganancias. Por lo tanto encontraron que el estado de fondos
se ha convertido en el estado financiero clave para muchos investigadores e inversionistas
institucionales.

Varios estudios académicos 11/ se han realizado con el objetivo de evaluar,


estadísticamente, si las cifras de FEO pueden predecir la falta ce solvencia. La prueba básica en
dichos estudios es averiguar si el comportamiento de las cifras de FEO, per se, antes de la falta
de solvencia o bancarrota, tiene un valor productivo.

Aunque estos estudios son esfuerzos serios y recomendables, el problema con ellos y con
las conclusiones derivadas de los mismos es que, como la discusión lo señala en este capitulo, en
el análisis real para cualquier propósito serio, no utilizamos dichas cifras per se, sino que las
utilizamos solamente combinándolas con un examen de los factores detallados que las incluyen al
igual que las circunstancias acompañantes.

Los amplios estudios estadísticos no le dan énfasis a los componentes del FEO ni
tampoco, pueden capturar o incorporar las diferentes y siempre cambiantes circunstancias
acompañantes que deben considerar todos los análisis serios. Además, debido a las
complejidades que acompañan el cálculo y los ajustes analíticos de las cifras del FEO, las bases
de datos almacenadas en computadora de las cuales dependen dichos estudios se ven
fácilmente contaminadas por las inexactitudes e inconsistencia de los datos.
APENDICE A

HOJAS DE TRABAJO PARA CONVERTIR DATOS A EFECTIVO


PROVENIENTE DE OPERACIONES (FORMATO ENTRADA-SALIDA)
Y AL ESTADO ANALITICO DE FLUJOS DE EFECTIVO

Hojas de trabajo para convertir los datos a FEO (formato entrada-salida)

Como se discutió en el capítulo, el analista podría desear convertir la presentación


indirecta de FEO de una compañía al formato de entrada-salida analíticamente más
significativo. El formulario A es una hoja de trabajo diseñada para facilitar este proceso. Las
fuentes de datos para esta hoja de trabajo son generalmente el EFE, el estado de resultados y las
notas al pie pertinentes a los estados financieros. En casos de una presentación inadecuada,
podrían también ser necesarios cambios en las cuentas del balance general y la reconstrucción de
las transacciones (ver Apéndice B). Las notas al pie de la hoja de trabajo brinda detalles
adicionales sobre los rubros que serán incluidos, suficiente y conciliación con los rubros clave
en los estados financieros.

Muchos rubros que se toman de los estados financieros publicados para la hoja de
trabajo de entrada-salida deben, debido a los requisitos del SFAS 95, ser más exactos y
pertinentes de lo que fue el caso con el APB Opinión 19. Esto sucede porque la presentación del
SFAS 95 requiere que las compañías usen información, disponible en los registros internos, a
fin de efectuar ajustes tales como asientos no monetarios y a las adquisiciones de activos y
pasivos relacionados con las operaciones (ver la discusión en el capitulo).

En las otras áreas, el SFAS 95 no es tan útil para el analista. Para la evaluación de
los flujos corrientes de efectivo y para facilitar el pronóstico de los flujos futuros de efectivo
proveniente de las operaciones, los analistas necesitan saber los efectos en efectivo de los rubros
extraordinarios y de las operaciones descontinuadas. Desafortunadamente el Estado es explícito
en cuanto a que no requiere dichas divulgaciones. Por lo tanto, la información sobre dichos
efectos en efectivo se puede insertar en estas hojas de trabajo solamente basándose en
divulgaciones voluntarias de las gerencias o como resultado de indagaciones de 1as mismas.
Hoja de trabajo para convertir los datos a un Estado Analítico de Flujos de Efectivo

Conceptualmente, el Estado de Flujos de Efectivo requerido por el SFAS 95


representa, desde el punto de vista del analista, una mejora importante con respeto a sus
antecesores. Su valor e importancia analítica dependen, sin embargo, de cuán bien se
implementará la letra y espíritu del nuevo estándar en la práctica real.

Algunos Estados de Flujos de Efectivo se presentarán de acuerdo con un formato y


con un grado de divulgaciones detalladas que llenarán las necesidades del analistas financieros.
El analista debe sin embargo estar preparado para modificar y volver a elaborar cualquier estado
publicado que no llene sus necesidades.

El formulario B está diseñado para facilitar la reelaboración de cualquier estado de


flujos de efectivo, o de los fondos de cualquier modo que se defina, el un EFE analíticamente útil.
El proceso implica insertar todos los montos encontrados en el estado para ser reelaborados en un
estado analítico de flujos de efectivo que se adapte generalmente a los requisitos del SFAS 95.

Mejoramiento y Ajuste del Formato del EFE

En algunos casos, el analista podría nececitar examinar e1 formato del EFE a fin de determinar si.
las explicaciones de los cambios en las cuentas del balance general en el estado son adecuadas
para satisfacer sus propósitos. En la medida en que dichas explicaciones parezcan no ser
adecuadas, el analista debe reconstruir todas las cuentas o las cuentas seleccionadas a fin de
determinar el grado de información faltante que necesita ser obtenido o tomado en cuenta.
Solamente una reconstrucción completa garantizará que todos los aspectos de las transacciones
enumeradas en el EFE han sido considerados, pero dicha medida no siempre es obligatoria. El
Apéndice B ilustra dicha reconstrucción de las transacciones.
La información que se extrae de dicha reconstrucción o de un análisis adicional de las
divulgaciones se debe presentar en notas al pie del estado de efectivo de manera que el lector
pueda entender completamente los detalles y las limitaciones del estado.

Ejemplo 1. Cuando las operaciones se descontínuan durante un período, su efecto sobre las
operaciones a menudo se da solamente en forma neta o global (e.g., si se brindan los ingresos o
pérdidas y ventas netas pro forma se pueden derivar los gastos totales). Ya que los cambios
relacionados en los activos y pasivos circulantes operativos usualmente no se revelan, las
operaciones descontinuadas se pueden generalmente separar de las operaciones continuas.

El analista debe también considerar si el estado de resultados o los rubros de1


EFE necesitan ser ajustados o reordenados para hacerlos que respondan a las necesidades o
supuestos del analista. Como se ilustra en el ejemplo siguente, dichos ajustes se hacen
cambiándose el formato siguiente:

Flujos de efectivo

Ajustes informados revisados

Los siguientes son ejemplos adicionales de dichos ajustes.

Ejemplo 2. La distinción operativo-no-operativo es simplemente una


definición o conveniencia. Por lo tanto, consideramos a un desembolso para activos
productivos de larga vida como no operativos simplemente por que sus costos no se incluyen en
e1 estado de resultados en el año de la adquisición. Lo mismo se aplica a la adquisición de una
patente que se amortiza en vez de ser inmediatamente gastado o las péliculas cinematográficas
que se amortizan como costos durante varios períodos fiscales. El analista debe decidir cuál
es la definición útil de las operaciones en cualquier situación determinada. Por consiguiente,
é1 o ella optará por considerar que los cambios en las cuentas por cobrar no corrientes se
relacionan con las operaciones en la medida que se originen de la venta de activos operativos
tales como los inventarios. Dicha información a menudo no se encuentra en los estados
financieros publicados pero el SFAS 95 exige que las gerencias la tomen en cuenta cuando
preparen un EFE.

Ejemplo 3. Cuando una compañía vende sus cuentas por cobrar a una institución
financiera con recurso, esa compañía corre un riesgo por poseer estas cuentas por cobrar.
Por consiguiente, el analista debe optar por no considerar que las reducción en 1as cuentas por
cobrar ocurren debido a que dichas ventas son equivalentes a los cobros a los clientes, sino más
bien como empréstitos a corto plazo. Analíticamente esto se logra reduciendo las entradas en
efectivo provenientes de las operaciones y aumentando los empréstitos a corto plazo. El ajuste
opuesto se indica cuando existe una disminución de las cuentas por cobrar.

Ejemplo 4. Cuando se compra una empresa durante un período, 1a información


sobre los rubros de capital de trabajo operativo adquiridos está a menudo disponible solamente de
manera global. Por lo tanto, parte del cambio en las cuentas por cobrar, inventarios o cuentas
por pagar podría deberse a la adquisición y no se debe utilizar para ajustar 1as ventas y costo de
ventas que afectan los flujos de efectivo operativos para él período. El SFAS 95 requiere que los
flujos operativos de efectivo se ajusten de acuerdo con los activos o pasivos adquiridos en una
compra de una empresa. Sin embargo, si el analista determina que no se han hecho dichos
ajustes, él o ella debe incluir en nota; al pie el EFE analítico.

Ilustración del Proceso de Reelaboración y Ajuste

Ilustraremos ahora la reelaboración de1 EFE pub1icado de la Campbell Soup


Company a formatos analíticamente más útiles basados en los formularios A y B anteriores.
Haremos ahora estos dos ajustes:

1. Como lo reve1ó el análisis de las transacciones de Campbell para 1986 (ver


Apéndice B) , la compañía incluya erróneamente un cambio de $20,201 (Dr) en
la cuenta de Dividendos por Paqar como parte del cálculo del FEO.. Este cambio
pertenece a la Sección de Actividades de Financiamiento.

2. Para propósitos de esta ilustración asumimos solamente que Campbell vendió


una división en 1986 que tuvo ingresos de $l.2 millones y una pérdida después de
impuestos de $100,000. Esta pérdida después de impuestos se incluye en los
gastos. En el ajuste sustituimos por la pérdida después de impuestos de $l00.000;
los ingresos de $1.2 millones y gastos de $l.3 millones menos la pérdida de
$l00,000 ya incluida

El Anexo A-l muestra el proceso de reelaboración mediante el formulario A y el


Anexo A-2 presenta el proceso de reelaboración mediante el formulario B. Puesto que Campbell
adquirió la Continental Foods Company en 1986, los activos y pasivos operativos circulantes
fueron probablemente incluidos en la compra. Si no se ajustó, su inclusión puede distorsionar
las entradas de efectivo de inversiones y operaciones y las salidas de efectivo hasta un grado
desconocido y se debe incluir una nota para ese efecto en los formularios A y B de efectivo
analítico.
APENDICE B

RECONSTRUCCION ANALITICA DE TODAS LAS TRANSACCIONES

Como se indicó en el Apéndice A, una reconstrucción, colectivamente, de todas


las transacciones para un periodo puede determinar si el EFE explica satisfactoriamente todos los
cambios en las cuentas del balance general, puede proporcionar información adicional que es útil
para entender el EFE y puede generalmente proporcionar ideas analíticamente útiles con respecto
a las transacciones globales de un período y las relaciones entre las mismas.

En el proceso de reconstrucción se ilustran las transacciones de resumen que la


gerencia, por cualquier razón, ha obtenido por no revelar y combinar en categorías usualmente
diseñada como “Otro-neto" . Mientras que esta categoría puede exonerar el EFE de detalles que
carecen de importancia (tales como los dividendos en acciones o la eliminación en los libros de
los activos completamente depreciados también puede ocultar transacciones significativas (tales
como las nuevas inversiones) que el analista debe conocer. Este proceso también brinda una
verificación de la clasificación y descripciones de la gerencia de los rubros en el EFE.

El proceso de reconstrucción es básicamente lo opuesto al proceso de preparación


del EFE tal y como se esbozó en el capitulo 13. Los pasos de reconstrucción son los siguientes:

1. Establecer cuentas T para todas las cuentas no monetarias y una cuenta T para el
efectivo con dos subdivisiones para (1) Operaciones, (2) Actividades de
Inversión, (3) Actividades de Financiamiento y (4) Transacciones no
Realizadas en Efectivo.

2. Inserte los saldos de apertura y cierre en todas las cuentas. Compruebe si cuando
se sumaron, los débitos y créditos de todas las cuentas estaban balanceadas.

3. Use todos de rubros del EFE al igual que la información adicional encontrada en
otros estados financieros, en notas al pie, y en otra parte para reconstruir todas las
cuentas T.

4. Los rubros que no se pueden asentar en cuentas T específicas al igual que los
montos necesarios para saldar las cuentas T, son asentados en la cuenta de
Diferencias No Explicadas que debe
rios (insertados) a fin de conciliar la cuenta. Los mismos se asientan en el lado opuesto (débito
o crédito) de la cuenta de Diferencias No Explicadas y se les asigna las letras (A, B, C, etc.)
para facilitar la referencia y verificación.

Por ejemplo, la revisión de la cuenta T de activos de Planta revela la necesidad de


un débito de $23,620 a fin de responder por todas las transacciones de resumen. El crédito es
desconocido pero debe ser parte de todos -Los rubros que ya fueron asentados en la cuenta de
Diferencias No Explicadas. Por 1o tanto se asienta en el crédito de esa cuenta a un fin de facilitar
el análisis de las transacciones no explicadas. Puesto que los montos insertados en las cuentas
individuales deben ser iguales a los rubros no explicados que ya fueron asentados en la cuenta de
Diferencias No Explicadas, la cuenta debe estar ahora balanceada.

Análisis de la Cuenta de Diferencias No Explicadas

Utilizando la información de las cuentas de Diferencias No Explicadas, nuestro


conocimiento de contabilidad y la información complementaria, podemos proceder ahora a
analizar los rubros no explicados.

I. De la lista V de 10K (Rubro 93) notamos que $23,620 de adiciones a la planta


representan ajustes de conversión. De manera similar, e1 rubro 94 reve1a que $8,077 de
adiciones a la depreciación acumulada representa ajustes de conversión. Mientras que no
siempre se pueden explicar las diferencias de una manera completa, etc. este caso y con respecto
a estos rubros, si se puede. Por lo tanto, exp1icamos los rubros (D) y (E) en las cuentas de
Diferencias No Explicadas de la siguiente manera:

Activos de Planta (D) 23,620


Depreciación acumulada (E) 8,077
Ajuste de conversión acumulativo. (M) * 15,543

* Este es un componente de las diferencias designadas como M (ver también punto III
posterior).

Entendemos ahora todos los cambios en las cuentas de Depreciación


Acumulada y Activos de Planta.

II. Luego regresamos a los $48.051 (A) que se agregan nuevamente al ingreso neto como
Otro –Impuestos Principalmente Diferidos (rubro 42) . Sabemos que e1 crédito a los impuestos
sobre la renta diferidos fue de $45,027.
Sabemos también (del rubro 73) que $3,893 fueron cargados a los ingresos por intereses
minoritarios y al ser una adición debe ser parte del rubro (A) . El saldo debe representar una
reducción debido a la ganancia sobre la venta de activos y/o capital no distribuido en ganancias
de compañías afiliadas. Por lo tanto, podemos reconstruir (A) de la siguiente manera:

Efectivo-agregar nuevamente el ingreso 48,051


Impuestos sobre la renta diferidos- (I) 45,027
Intereses minoritarios en ganancias (J) 3,893
Ganancias sobre la venta de activos y/o
capital no distribuido en ganancias de
compañías afiliadas (insertar) 869

III. Los rubros restantes no explicados se pueden relacionar con el rubro © “Otro neto” de
$17,850. Obtenemos los montos y explicaciones mediante las notas al pie pertinentes de consulta
de la siguiente manera:

Efectivo-Otro Neto (C)


Intereses Minoritarios (J) a/
Acciones del Tesoro Retiradas (K) b/
Acciones del Tesoro Retiradas (L) b/
Ajuste de Conversión Acumulativo (M) c/
Efecto de los Ajustes de Conversión sobre
Capital de Trabajo (B) 1,536
Otros Pasivos (H) d/ 3,423
Emisión de Acciones --adquisición de la Sra. Giles (K) e/ 459
Emisión de Acciones --adquisición de la Sra. Giles (L) e/ 2,665
Acciones Emitidas bajo los planes gerenciales de opción
de compra de acciones y de incentivos (K) e/ 1,483
Otros activos (F) f/ 5,734
Deuda a largo plazo (G) g/ 12,769
Ganancia y/o Capital no Distribuido en Ganancias h/ 869

______________________

a/ La diferencia (J) $2,465 (CR) menos la adición del punto II anterior de $3,893 (DR) es
igual a $1,428 (DR) es igual representar una participación en la pérdida del interés
minoritario o la venta de un interés minoritario.

b/ De los estados consolidados de capital de los accionistas (rubro 68) - $100 cargados al
excedente de capital y $2,680 cargados a ganancias retenidas.

c/ En la Sección 1 vemos que los ajustes a los activos de planta y depreciación acumulada
relacionada resultó en un crédito de $15,543 a la cuenta de ajuste de conversión
acumulado. Puesto que el crédito neto de esta cuenta es solamente $11,735 (M)
debitamos la diferencia aquí como $3,808 aplicándolo a varias cuentas no especificadas.
d/ Los pasivos de una naturaleza no especificada incurridos por Campebll.

e/ Por estados consolidados de capital de los accionistas (rubro 68). Las acciones emitidas en
la adquisición de la señora Giles; $459 acreditados al excedente de capital y $2,665 se
acreditaron a ganancias retenidas. Las acciones emitidas bajo los planes de incentivos y
opción de compra de acciones acreditados al excedente de capital de $l,483.

f/ Estos son créditos netos no especificados (i.e., pueden ser la diferencia neta entre débitos
y créditos) a las cuentas de Otros Activos. Parte de esto representa una disminución de
$2,568 en Otros Intangibles.

g/ Este rubro es una adición no especificada a la deuda --quizás conjuntamente con 1as
adquisiciones de negocios.

h/ Este rubro es parte de la adición de $48,051 al ingreso (A). (Ver detalles en el punto II
anterior).
IMPLICACIÓNES ANALITICAS ADICIONALES

El análisis de todas las transacciones de Campbell nos ha brindado conocimientos


referentes a muchos rubros no revelados y no explicados. Puede también brindar una base
para las preguntas versadas a la gerencia acerca de estos rubros.

Además de brindar posibles explicaciones acerca de la naturaleza de los rubros no


revelados, este análisis de las transacciones de Campbell revela también que el cálculo del
Efectivo proveniente de Operaciones es incorrecto puesto que inc1uye el cambio en los
dividendos por pagar. Los dividendos son desembolsos de financiamiento no de operaciones.

Partiendo del ejemplo específico de Campbell para llegar a las generalizaciones de este tipo de
análisis, se debe dar énfasis que los cambios no explicados son netos en su naturaleza. Esto es,
pueden ser el resultado de varias transacciones significativas de débitos y créditos que podrían
ascender a una cantidad relativamente pequeña. Además, dichas transacciones pueden tener un
valor informativo acerca de las actividades de la compañía (e.g. nuevas o adicionales
inversiones, pérdidas, etc.) que pueden ir más allá de la importancia de los montos implicados.
El analista puede identificar la composición de dichos rubros hasta cierto punto. Sin embargo,
más allá de eso, él o ella debe, cuando sea necesario, utilizar esta información para basar sus
indagaciones adicionales de administración o para tomar medidas adicionales analíticas.

Preguntas

1. ¿Qué tipo de información puede obtener el usuario de los estados financieros del
EFE?

2. Siga la evolución de la contabilidad de fondos y flujos de efectivo.

3. Describa las tres importantes actividades en las que se clasifica el EFE.

4. Describa las tres categorías de ajustes que convierten el ingreso neto al FEO.

5. Describa los dos métodos para determinar el FEO.

6. Contraste la función del estado de resultados con la del FEO

7. ¿Qué se quiere decir con el término flujo de efectivo? ¿Por qué está este
término sujeto a y malas interpretaciones?
8. Discuta la importancia analítica de1 EFE y las consideraciones que toman parte
en la interpretación de la medida del efectivo proveniente de operaciones.

9. Describa el cálculo de1 flujo libre de efectivo. Cuál es la importancia de esta


medida?

10. Enumere algunos indicios que el EFE puede brindarle al analista financiero.

11. ¿Cuál es el objetivo de la reconstrucción analítica de todas las transacciones?


NOTAS AL PIE

1./ Un ejemplo de la cuenta de capital que no es de trabajo en esta categoría es una cuenta
por cobrar a largo plazo resultante de la venta en el curso ordinario de negocios.

2/ Una revisión de las cartas de comentario al FASB sobre el tema de flujos de efectivo
indica una renuencia por parte de muchos preparadores a brindar datos sobre las entradas
y salidas operativas de efectivo. Muchos afirman que dichos datos no están
fácilmente disponibles, esto es que son demasiado caros de producir.

3/ Todavía hay que ver si la cifra correctamente calculada de Efectivo proveniente de


Operaciones, que ahora está más ampliamente disponible debido al SFAS 95, hará que las
medidas más rudimentarias estén fuera de circulación

4/ En FRR No. 1 Sección 202, el SEC concluyó que ciertos enfoques a la


elaboración de informes de flujos de efectivo podrían ser confusos para los inversionistas. Se
deben evitar los datos por acción que no sean el ingreso neto, activos netos y dividendos a la hora
de informar los resultados financieros. El SFAS 95 prohibe informar el flujo de efectivo por
acción.

5/ Ver la discusión de este concepto en A. (2. Sondhi, G. H. Sorter, y G. I. White en


"Transactional Analysis", Financial Ana1ysis Journal, Septiembre-Octubre de 1987.

6/ Una excepción conocida es Celanese Corp.

7/ Louis Harris and Associates, Inc., A Study of the Attitudes Toward and an
Assessment of the Financial Accounting Standars Board (Stamford, Conn.: Financial
Accounting Foundation, 1980).

8/ M. Backer y M. L. Gosman, Financial Reporting and Business Liquidity (NEW


YORK: National Association of Accountants, 1978)

9/ W. H. Beaver, "Alternative Accounting Measures as Predictors of Failure, The


Accounting Review, Enero de 1968.

10/ D. F. Hawkins y W. J. Campbell, Equity Valuation: Models, Analysis and


Implications (New York: Financial Executives Research Foundation, 1978).

11/ Ver, por ejemplo C.J. Casey and N. J. Bartczak, “Cash Flow -- It's Not the Bottom Line",
Harvard Business Review, Julio-Agosto de 1984 y cartas e1 editor en números
posteriores. Este estudio concluyó que la cifra de FEO tiene poco valor
predictivo. En "Predicting Bankruptcy: It Cash Flows Not the Bottom Line, What is?",
Financial Analysts Journal, Septiembre-Octubre de 1985,J. A. Gentry, P. Newbold y W.
T. Whitford llegan a una conclusión opuesta.
Monto
Rubro (000) Explicación
Ingreso neto, base acumulativa…. $951 Punto inicial de conversión
Agregar (deducir) ajustes
A la base de efectivo:
Depreciación ……………………. 360 Agregar nuevamente ya que los gastos no
implican salida de efectivo.

Amortización de plusvalía ……….. 30 Agregar nuevamente ya que los gastos no


implican salida de efectivo.

Impuestos sobre
la renta diferidos.…………………. 20 Agregar nuevamente ya que los gastos no
implican salida de efectivo.

Capital en ganancias
de compañía afiliada……………….. (50) Deducir por qué el rubro de ingresos no
resulta en entrada de efectivo.

Ganancia sobre venta


de equipo…………………………… (2) Eliminar ganancias (ya que no son operativas)
de manera que se pueda mostrar la entrada
total de efectivo como efectivo proveniente
de las actividades de inversión.

Capital en ganancias
De compañía afiliada………………. (50)
Aumento en cuentas por cobrar (90) Deducir ya que el flujo de efectivo
proveniente de las ventas es menor que el
ingreso acumulativo de las ventas.

Aumento en inventarios…………… (303) Deducir ya que la salida de efectivo para


inventarios excede el costo de inventarios de
la base acumulativa incluido en el costo de
bienes vendidos.

Aumento en cuentas por pagar 230 Agregar ya que las salidas de efectivo para las
compras (incluidas en el costo de bienes
vendidos) son menores que el costo de
compra de base acumulativa.

FEO (Anexo 5) ………………… $1,146


w
INCAE

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

Esta nota fue tomada de FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION FINANCIERA por J. Fred Weston y
Eugene E. Brigham. Sétima Edicion; Nueva Editorial Interamericana S.A. de C.V.; Mexico, D.F., 1988; PP. 132-
163

Reproducida en el Instituto Centroamericano de Administraci5n de Empresas (INCAE) para servir como base de
discusión en clase, más que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Diciembre de 1992.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA.
Planeación y control financiero

En él capitulo anterior estudiamos la formulación de pronósticos financieros, y analizamos la forma en la que el


crecimiento en ventas requiere de inversiones en activos, lo cual a su vez requiere que la empresa obtenga capital. En
este momento seguiremos adelante y ampliaremos el marco conceptual de la planeación. Primero, consideraremos la
relación entre el volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes conjuntos de condiciones operativas.
Posteriormente, examinaremos la Fase de control del proceso de planeación y control, ya que un buen sistema de
control es esencial para ayudar a asegurarse de que los planes sean ejecutados adecuadamente y para facilitar una
modificación oportuna de los planes cuando resulten incorrectos los supuestos bajo los cuales se formularon los
planes iniciales.

El proceso financiero de planeación y control

La planeación financiera estudia la realización de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base
estrategias alternativas de producci6n y de mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacer los
requerimientos financieros. También, si los resultados iniciales proyectados no son satisfactorios., el proceso de
planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las operaciones que producirán resultados
satisfactorios. El control financiero continúa hasta la fase de implantación, y trata del proceso de retroalimentación y
de ajuste que se requerirá para asegurarse de la adherencia a los planes o para modificarlos, como consecuencia de
cambios imprevistos en el ambiente operativo. La totalidad del proceso implica la decisión sobre un amplio conjunto
de metas corporativas. y la elaboración posterior de una serie de presupuestos y pronósticos para cada área
significativa de las actividades de la empresa, como se muestra en la figura 5-1.

El análisis de pronósticos financieros empieza con las proyecciones de los ingresos de ventas y de los costos
de producción. En terminología estándar de negocios, un presupuesto es un plan que expone los gastos proyectados
para una cierta actividad y explica de dónde provendrán estos fondos. De este modo, el presupuesto de producción
presenta un análisis detallado de las inversiones requeridas en materiales, mano de obra e instalaciones de planta que
serán necesarias para dar apoyo al ni
financiamiento, dándole así amplias oportunidades para obtener los fondos en una forma óptima.
Después de que todos los elementos del costo han sido pronosticados, se pueden desarrollar los estados
proforma o proyectados, de balance general y de resultados. Estos estados proforma son posteriormente comparados
con los estados reales; tales comparaciones pueden ayudar a la empresa a señalar las razones de las desviaciones, a
corregir los problemas operativos, y a ajustar las proyecciones para el resto (leí periodo presupuestal a fin de reflejar
las condiciones operativas reales. Mediante la planeación y el control financiero, la administración busca aumentar la
rentabilidad, evitar los. Faltantes de efectivo y mejorar el desempeño de las divisiones específicas y de toda la
compañía. Estas metas se reflejan en el resto de este capítulo.

Análisis del punto de equilibrio

Las relaciones entre el tamaño de los desembolsos de inversión y el volumen de ventas requerido para lograr
la rentabilidad se exploran en la planeación de costo, volumen y utilidades. o análisis de punto de equilibrio, como se
le denomina Comúnmente. El análisis de punto de equilibrio es un método para determinar el punto exacto en el cual
las ventas cubrirán los costos es decir, el punto en el cual la empresa logrará la recuperación de sus costos. Pero
también es útil para mostrar el tamaño de las utilidades o pérdidas en que incurrirá la empresa si las ventas resultan
estar por arriba o por abajo de ese punto. El análisis de punto de equilibrio es importante en el proceso de planeación
porque la relaci6n costo, volumen y utilidad puede verse muy influenciada por la magnitud de las inversiones fijas de
la empresa, y los cambios en estas inversiones se establecen cuando se preparan los planes financieros. Un volumen
suficiente de ventas debe ser anticipado y logrado si los costos fijos y variables han de ser cubiertos, o la empresa
incurrirá en pérdidas. En otras palabras, si una empresa ha de evitar las pérdidas contables, sus ventas deben cubrir
todos los costos (aquellos que varían directamente con la producción y aquellos que no cambian a medida que se
modifican los niveles de producción). Los costos que caen dentro de cada una de estas categorías se describen en el
cuadro 5-1.
La naturaleza del análisis de punto de equilibrio se describe en la figura 5-2. gráfica básica del punto de
equilibrio. Aquí las unidades producidas y vendidas se muestran en el eje horizontal, y los ingresos y los costos se
miden en el eje vertical. Los costos filos de $40 000 se representan mediante una línea horizontal; son los mismos
(fijos) independientemente del número de unidades producidas. Se supone que los costos variables son de $1.20 por
unidad, por lo tanto 1) los costos totales variables se encuentran multiplicando 51.20 por el número de unidades
vendidas, y 2) la línea de costos totales se eleva a una tasa de 1.2 dólares por .cada aumento de una unidad en las
unidades producidas y vendidas. Por consiguiente, la función de costo total, que es igual a los costos fijos más los
costos variables totales, se muestra en la gráfica como una línea recta con una ordenada en el origen o intercepto de
$40 000 y una pendiente de 51.20.
Se supone que todas las unidades producidas se venden a $2 cada una. Por tanto, una segunda línea recta,
con una pendiente de $2, se usa para representar los ingresos totales. La pendiente de la línea de ingresos totales es
más inclinada

Cuadro 5-1. Costos Fijos y variables

Costos fijos Costos directos o invariables

Depreciación sobre la planta y el equipo de Mano de obra de fabrica


Rentas Materiales
Salarios del personal de investigación Comisiones de ventas
Salarios del personal ejecutivo
Gastos de la oficina general
Algunos de estos costos. como los salarios y los gastos de oficina pueden variar hasta cierto punto por lo
tanto, frecuentemente se les denomina costos semivariables. Sin embargo. las empresas se resisten a reducir estos
gastos como respuesta a fluctuaciones temporales en las ventas., y a menudo se abstienen de hacerlo por los
convenientes laborales y por arreglos de naturaleza contractual En esta forma, los costos fijos son frecuentemente
mayores de lo que pudiera pensarse.
que la de la línea de costos totales, porque la empresa está ganando $2 de ingresos por cada $1.20 que debe
pagar en mano de obra y materiales a medida que cada nueva unidad es producida , vendida. En el punto en el que la
línea de ingresos totales se cruza con la línea de costos totales, los ingresos totales de la empresa son exactamente
iguales a sus costos totales, y a ese volumen la empresa recupera sus costos. Antes de que se alcance el volumen de
punto de equilibrio. la empresa sufre pérdidas, pero en los niveles de ventas superiores a ese punto, la empresa
obtiene utilidades.
La figura 5-2 indica que el volumen de ventas para el punto de equilibrio es de 50.000 unidades; a ese
volumen, los ingresos y los costos son iguales a $100 000. También podríamos calcular el punto de equilibrio en
forma algebraica. A partir de los datos dados, el ingreso total de la empresa, o función de ventas, es

S = PQ - $2Q

donde S representa las ventas totales en dólares, P es el precio de venta por unidad, y Q es el volumen en
unidades.

La función de costo total es de

TC = F + Qv - $40 000 +$1 20Q

donde F son los costos fijos totales y el costo variable por unidad.
A la cantidad de punto de equilibrio, Q, los ingresos totales y los costos totales son iguales. Por tanto las
funciones de ventas y de costos totales, encontramos

$2Q = $40000 + $1.20Q*


Q* - 50000
En general, podemos usar esta fórrriula para encontrar el volumen de punto de equilibrio en unidades, Q* 1 :

Q*= F

P- V

Por tanto, con nuestro ejemplo,

Q* = $40 000 _ $40 000 = 50 000 unidades

$2.00 $l.20 - $080

Si conocemos el volumen del punto de equilibrio en unidades y el precio de venta, podemos encontrar el volumen de
punto de equilibrio en dólares, S * :

S* - PQ* (5-1ª)

Por consiguiente,

S* = $2(50 000) = 100.000

De este modo, el punto de equilibrio en cantidad o volumen de ventas del punto de equilibrio puede fácilmente ser
calculado usando las ecuaciones 5-1 y 5-la-

Limitaciones del análisis del punto de equilibrio

El análisis de punto de equilibrio es útil al estudiar las relaciones entre los costos, el volumen y los precios;
de este modo, como lo veremos a continuación es útil para fijar precios, para controlar costos y para tomar decisiones
acerca de los programas de expansión. Sin embargo, el análisis de punto de equilibrio tiene limitaciones
Una limitación en el análisis lineal del punto de equilibrio es que cualquier gráfica lineal del punto de
equilibrio se basa en un precio constante de ventas. Por tanto, para estudiar las posibilidades de utilidades bajo
diferentes precios, es necesario tener una serie completa de gráficas, una para cada precio.
El análisis de punto de equilibrio también puede ser deficiente con relación a los costos. A medida que
aumentan los niveles de ventas, la empresa debe contra-

1
La ecuación 5-1 se deriva de la siguiente manera. En el punto de equilibrio. los ingresos totales son
iguales a los costos totales.
TR = TC
TR es igual a PQ: TC es igual a los costos fijos (F) más los costos variables (vQ), por tanto

PQ = F + vQ
Despejando Q – Q * , obtenemos
Q* = F
P-v
tar trabajadores adicionales y aumentar las horas extras o usar algunas de sus instalaciones menos productivas, lo
cual producirá un incremento en los costos variables. Si se requiere planta y equipo adicional para satisfacer la
demanda de ventas, los costos fijos también aumentarán. Tales cambios en los costos fijos y variables de la empresa
influirán sobre el nivel y sobre la pendiente de la función total de costo. Al aumentar los costos variables la función
de costo tendrá una pendiente más inclinada, mientras que los cambios en el nivel de costos fijos influirán sobre la
ordenada en el origen o intercepto de la línea de costos totales con el eje vertical. Por tanto, se necesita una gráfica de
punto de equilibrio para cada conjunto de costos fijos y variables, as como para cada precio.
Debido a estos problemas potenciales, el análisis de punto de equilibrio puede considerarse como un primer
paso útil para desarrollar los datos básicos que se requerirán para fijar precios y para tomar decisiones financieras,
pero se requerirá también un análisis más detallado antes de que puedan hacerse juicios definitivos.

Aplicaciones del análisis del punto de equilibrio

Cuando se usa apropiadamente, el análisis de punto de equilibrio proporciona información acerca de tres
importantes tipos de decisiones de negocios: 1) Cuando se toman decisiones de nuevos productos, e! análisis de
punto de equilibrio ayuda a determinar la magnitud de las ventas de un nuevo producto para que la empresa logre
rentabilidad. 2) El análisis de punto de equilibrio puede ser usado como un amplio marco de referencia para estudiar
los efectos de una expansión general en el nivel de las operaciones de la empresa. 3) Cuando la empresa contempla
proyectos de modernización y de automatización, en los que la inversión en equipo se aumenta con la finalidad de
disminuir los costos variables, particularmente el costo de la mano de obra, el análisis de punto de equilibrio ayudará
a la administración a analizar las consecuencias de tal acción. El factor clave en este tercer tipo de análisis es la
influencia de los cambios de volumen sobre la rentabilidad bajo diferentes combinaciones de costos fijos y variables.
lo cual a su vez abarca el concepto de apalancamiento operativo, el cual describiremos a continuación.

Apalancamiento u operativo

Para un físico, el apalancamiento implica el uso de una polea para levantar un objeto pesado con una fuerza
pequeña. En terminología de negocios, un alto grado de apalancamiento implica que un cambio relativamente
pequeño en las ventas produce un cambio de magnitud considerable en el ingreso neto en operación. El significado
del grado de apalancamiento operativo se ilustra en la figura 5-3. Se contrastan tres empresas (A, IB y C> con
diferentes grados de apalancamiento. La empresa A tiene una cantidad relativamente pequeña de cargos fijos; no
tiene mucho equipo automatizado, por lo que sus costos de depreciación son bajos. Sin embargo, su línea de costos
variables tiene una pendiente relativamente inclinada, lo cual denota que sus costos variables por unidad son más
altos que los de otras empresas.
Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de costos fijos en sus operaciones. Usa equipo
automatizado (con el cual un operador puede producir
algunas o muchas unidades al mismo costo de mano de obra) a aproximadamente un nivel igual al de la empresa
promedio en la industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio a un nivel más alto de operaciones que el de la
empresa . A un nivel de producción de 40 000 unidades, la empresa B pierde $8 000 pero la empresa A alcanza su
junto de equilibrio.

La empresa C tiene los costos fijos más altos. Se encuentra altamente automatizada y usa máquinas costosas
de alta velocidad que requieren de muy poca mano de obra por unidad producida. Con tal operación, sus costos
variables aumentan lentamente. Debido a los altos gastos fijos resultantes de los cargos asociados con la costosa
maquinaria, el punto de equilibrio de la empresa C es mas alto que el de las empresas A o B. Sin embargo, una vez
que la empresa C alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades aumentan más rápido que las de las otras empresas.
Las decisiones alternativas de apalancamiento operativo pueden tener un gran impacto sobre la posición de
costo unitario de cada empresa. Cuando se venden 200 000 unidades, el costo promedio de producción por unidad de
cada empresa, que se calcula dividiendo los costos totales entre las 200 000 unidades vendidas, resulta ser más alto
para la empresa A y más bajo para la empresa C:

Costo por unidad

Empresa A $1,60
Empresa B 1.40
Empresa C 1.30

Estos resultados tienen importantes consecuencias. A un alto volumen de operaciones, 200 000 unidades por
periodo, la empresa C tiene una superioridad sustancial de costos sobre las otras dos empresas, particularmente sobre
la empresa A.
La empresa C podría disminuir el precio de su producto a $1.50 por unidad, que representa un nivel que no
seria rentable para la empresa A, y aún tendría un margen de utilidad en exceso de 13% ($0.20/$1.50). (El margen
promedio de utilidad antes de impuestos sobre las ventas es aproximadamente de 9 a 11% para las empresas
manufactureras de los Estados Unidos.)
La ventaja competitiva de un alto volumen combinado con un bajo costo unitario de operaciones puede
ilustrarse mediante un ejemplo real. IBM introdujo su computadora personal (la PC) en 1981. En 1984 el volumen
era ya de 2 millones de unidades por año. Debido a los bajos costas asociados con ese alto volumen, IBM estuvo en
condiciones de reducir los precios de la PC en 23% para 1984, a pesar de la persistente inflación de aquel entonces.
Dicha disminución de precio hizo gran presión sobre los competidores de IBM con bajo volumen y alto costo, lo cual
puso a algunos de ellos fuera del mercado, y obviamente esto fortaleció la posición de IBM en el mercado, su
volumen de ventas y sus utilidades totales. Este ejemplo demuestra la gran importancia de la relación entre la
posición de mercado, el volumen, los costos y las utilidades. El análisis de punto de equilibrio pone de relieve dichas
relaciones y por tanto es de gran importancia en el proceso de planeación financiera.

Grado de apalancamiento operativo

El apalancamiento operativo puede definirse con mayor exactitud en términos de la forma en la que un
cambio dado en el volumen afecta al ingreso neto en operación (NOI, del inglés net operating in come). Para medir
el electo de un cambio en volumen sobre la rentabilidad, calculamos el grado de apalancamiento operativo el cual se
define como la raz6n del cambio porcentual en el ingreso en operación al cambio porcentual en unidades vendidas o
en ventas:
Cambio porcentual en el Ingreso'
neto en operación
Grado de apalancamiento operativo =
Cambio porcentual en las unidades
vendidas o en las ventas'
Para la empresa B de la figura 5-3, el grado de apalancamiento operativo (DOLE) proveniente de un cambio
en unidades de producción de 100 000 a 120 000 es

Δ Ingreso

DOLB Ingreso
ΔQ

$56 000 - $40 0000 $16 000


$40 000
$40 000

120 000 - 100 000 20 000


100000
100 000
40%
20% - 2.0

Aquí Q es la cantidad de producción en unidades y ΔQ es el incremento en producción. Si usamos la misma


ecuación, el grado de apalancamiento operativo a 100 000 unidades es de 1.67 para la empresa A y de 2.5 para la
empresa C. De este modo, para un cambio de 10% en volumen, la empresa A. que es la compañía que tiene el menor
apalancamiento operativo. experimentará una ganancia en utilidades de tan sólo 16.7%. mientras que la empresa C,
que es la que tiene el mayor apalancamiento, disfrutará de una ganancia en utilidades de 25%. Claramente, las
utilidades de la empresa C, que tiene costos fijos más altos y un mayor apalancamiento operativo, son más sensibles
a los cambios en el volumen de ventas de lo que son las de la empresa A, que tiene costos fijos menores y un grado
de apalancamiento operativo más pequeño. Por tanto, cuanto más alto sea el grado de apalancamiento operativo, más
fluctuarán las utilidades, en dirección ascendente o descendente, en respuesta a los cambios en el volumen en ventas.

El grado de apalancamiento operativo de una empresa tiene importantes implicaciones. 2 2 Primero, el alto
grado de apalancamiento operativo de la empresa C indica que podría obtener utilidades aumentando el nivel de
ventas aunque tuviera que bajar su precio. Supóngase que la empresa C pudiese aumentar su producción vendida de
100 000 unidades a 120 000 reduciendo el precio por unidad de $2 a 51.90. Su ingreso neto en operación seria
entonces de $48 000:

Ingreso neto en operaci6n = PQ - vQ - F


= $l.90(120000) - $1(120000) -$60000
$228 000 - $120 000 - $60000
= $48 000

2
El grado de apalancamiento operativo es un concepto de elasticidad y, por tanto, está relacionado con la
familiar elasticidad de precios que se desarrolla en teoría económica. Puesto que el apalancamiento operativo es un
concepto de elasticidad, varia según la parte particular de la gráfica de punto de equilibrio que esté siendo
considerada. Por ejemplo, en términos de nuestras empresas ilustrativas, el grado de apalancamiento operativo está
más cerca del punto de equilibrio, donde un pequeño cambio en el volumen puede producir un incremento porcentual
muy grande en las utilidades, simplemente debido a que las utilidades básicas están próximas a cero cerca del punto
de equilibrio.
Por tanto, la empresa C podría aumentar sus utilidades de $40 000 con un volumen de 100 000 a $48 000
con un volumen de 120 000 disminuyendo su precio de venta de 52.00 a $1.90. Esto demuestra que una empresa con
un alto grado de apalancamiento operativo y, consecuentemente, con bajos costos variables por unidad, tal como
IBM, se inclinará a seguir una política agresiva de precios, particularmente cuando sus competidores tienen altos
costos y por lo tanto no pueden responder a las disminuciones de precios.
Por otra parte, el alto grado de apalancamiento operativo de la empresa C también indica que la compañía se
someterá a fuertes cambios en las utilidades a medida que fluctúe su volumen de ventas. Por tanto, si las ventas de la
industria de la empresa C se ven grandemente afectadas por los cambios en el nivel general de actividad económica
(por ejemplo, industrias de bienes durables como herramientas para maquinaria, acero y automóviles), entonces las
utilidades de esa empresa estarán sujetas a grandes fluctuaciones. Consecuentemente, mientras el potencial de
utilidades de la empresa C se vea aumentado por su mayor uso del apalancamiento operativo, el nivel de riesgo de su
corriente de utilidades también será elevado.

Análisis del punto de equilibrio del efectivo

Ya que algunos de los costos fijos de la empresa no representan desembolsos de efectivo, frecuentemente es
útil para la administración saber cual seria el punto de equilibrio si no se considerara dichos costos . Este punto se
llama punto de equilibrio del efectivo. La gráfica de punto de equilibrio del efectivo para la empresa B, construida
bajo el supuesto de que $30 000 de los costos Fijos de la ilustración anterior son cargos por depreciación, y, por
tanto, desembolsos que no) representan salidas de efectivo, se muestra en al figura 5-4. Ya que los desembolso.

El análisis del punto de equilibrio del efectivo no representa en forma total los flujos de electivo; para ello
se requiere un presupuesto de efectivo. Sin embargo, es útil porque proporciona un panorama general del flujo de
fondos proveniente de las operaciones. Una empresa puede incurrir en un nivel de costos fijos que producirá pérdidas
durante las recesiones en los negocios, pero utilidades muy altas durante los auges económicos. Si los desembolsos
del efectivo son pequeños, entonces aun durante penados de pérdidas la empresa puede ser capaz de operar por arriba
del punto de equilibrio del efectivo. Si el riesgo de insolvencia (en el sentido de no ser capaz de cumplir con las
obligaciones en efectivo) es pequeño, una empresa puede estar en condiciones de obtener utilidades más altas
mediante la automatización aun cuando tenga un alto grado de apalancamiento operativo.

Presupuestos de efectivo

Otro aspecto importante de la planeación financiera es el presupuesto de efectivo. Como vimos en el


capitulo anterior, la empresa determina sus necesidades de electivo como parte de su proceso general de
presupuestos, o pronósticos. Primero pronostica las ventas. A continuación pronostica los activos fijos y los
inventarios que se requerirán para satisfacer los niveles pronosticados de ventas. Posteriormente coloca sus compras
de activos y los pagos reales por estas compras, en una escala de tiempo, junto con la programación real de sus
propias ventas y cobranzas. Por ejemplo, la empresa típica hace un pronóstico de ventas a cinco años, y este
pronóstico se usa para ayudar a planear las adquisiciones de activos fijos (presupuesto de capital). Posteriormente
desarrolla un presupuesto anual para el año próximo, en el que las ventas y las compras de inventarios son
pronosticadas sobre una base mensual, ¡unto con las lechas en las que se deberán hacer los pagos por las compras de
activos fijos y de inventarios. Esta información se combina con las proyecciones acerca de la fecha de cobranza de
las cuentas por cobrar, el cronograma para el pago de los impuestos. las fechas en las que se harán los pagos por
intereses y por dividendos, y así sucesivamente. Finalmente, toda esta información es resumida en el presupuesto de
efectivo, que muestra las entradas y salidas de efectivo proyectadas de la empresa a lo largo de un periodo especifico
de tiempo.
Los presupuestos de electivo pueden ser construidos sobre una base mensual, semanal o diaria. El
cuadro 5-2 muestra un presupuesto mensual de efectivo que cubre los últimos seis meses de 1984 para la Grinn Toy
Company, un productor líder de juegos, muñecas, animales y otros juguetes.

Los juegos y los juguetes de Grinn son vendidos durante todo el año, pero la principal parte de las
ventas de la compañía se efectúa en el mes de septiembre, cuando los menoristas se dedican a acumular inventarios
para la época navideña.
Todas las ventas son realizadas en términos que permiten un descuento en efectivo para los pagos hechos
dentro de 20 días, pero si el descuento no se toma, entonces la totalidad del monto debe ser pagada en 40 días. Sin
embargo, al igual que la mayoría de las demás compañías, Grinn sabe que algunos de sus clientes demoran el pago
hasta 90 días. La experiencia muestra que sobre el 20% de las ventas, el pago se hace durante el mes en el cual se
hace la venta; sobre el 70% de ellas el pago se hace durante el primer mes después del mes de la venta; y sobre el
10% de las ventas, el pago se hace durante el segundo mes después del mes de la venta.

En lugar de producir a una tasa uniforme a lo largo del año, Grinn manufactura sus juegos y juguetes
inmediatamente antes de que se requieran para entrega. La fibra de vidrio, el plástico, la ropa. la pintura y otros
materiales ascienden a un 70% de las ventas, y son comprados en el mes anterior al que la compañía espera vender
los productos terminados. Sus propios términos de compra permiten a Grinn demorar el pago sobre sus compras por
un mes. Según esto, si las ventas de julio se pronostican en $10 millones, entonces las compras durante junio
ascenderán a $7 millones, y este monto será realmente pagado en julio.

Algunos otros gastos en efectivo como los sueldos y la renta se dan en la parte inferior del cuadro 5-2. La
compañía también debe hacer pagos de impuestos de $2 millones el 15 de septiembre y el 15 de diciembre, mientras
que el pago por una nueva planta debe ser echo en octubre. Suponiendo que la compañía necesita mantener un saldo
mínimo de electivo de $2.5 millones en todo momento y que empieza con $3 millones de electivo el 1 de julio,
cuáles son los requerimientos financieros de Grinn para el periodo de julio a diciembre?.

Los requerimientos mensuales de efectivo se elaboran en el cuadro 5-2. La mitad superior del cuadro
proporciona una hoja de trabajo para calcular las cobranzas sobre las ventas y los pagos sobre las compras. La
primera línea en la hola de trabajo da el pronóstico de ventas para el periodo de mayo a enero; las ventas (le mayo y
junio son necesarias para determinar las cobranzas de julio y agosto. A continuación, se da la cobranza de efectivo.
La primera línea de esta sección muestra que el 20% de las ventas durante cualquier mes dado es cobradas ese mes.
La segunda línea muestra la cobranza sobre las ventas del mes anterior: el 70% de las ventas del mes precedente. La
tercera línea da las cobranzas de las ventas correspondientes a los dos meses anteriores: el 10% de las ventas en ese
mes. Las cobranzas se suman para encontrar las entradas totales de efectivo provenientes de las ventas durante cada
tino de los meses considerados.

Una vez que ha sido terminada la hoja de trabajo, puede construirse el presupuesto de efectivo. los ingresos
provenientes de las cobranzas se dan en la línea superior. A continuación se resumen los pagos durante cada mes. La
diferencia entre las entradas de efectivo y los pagos de efectivo es la ganancia o pérdida neta en efectivo durante el
mes para julio existe una pérdida neta de efectivo de $2.1 millones. El electivo inicial disponible al principio del mes
se añade a la ganancia o pérdida neta de efectivo durante ese mes para obtener así el efectivo acumulativo del que se
dispondría si no se hiciera financiamiento alguno; al final de julio, Grinn tendría un efectivo acumulado que
ascendería a un total de $900 000.

El efectivo acumulativo se sustrae posteriormente del saldo óptimo de electivo, $2.5 millones, para
determinar los requerimientos de préstamo de la empresa o los excesos de efectivo, cualquiera que sea el caso. En
julio, Grinn espera tener una acumulación de efectivo de $900 000, como se muestra en la línea 12. Tiene establecido
un saldo óptimo de efectivo de $2.5 millones. De este modo, para mantener e! saldo óptimo de efectivo debe
conseguir en préstamo $1.6 millones a finales de julio. Suponiendo que esta cantidad es en realidad obtenida en
préstamo, la partida de préstamos pendientes de pago alcanzará un total de $ i.e millones al final de julio.
Este mismo procedimiento se usa en los demás meses. Las ventas se expandirán estacionalmente en agosto.
Con el incremento en ventas también aumentarán los pagos por compras sueldos y otras partidas. Los ingresos
provenientes de las ventas también aumentarán, pero la empresa aún se sujetará a un flujo neto de salida de efectivo
de $1 .4 millones durante el mes. Los requerimientos financieros to-
tales al Final de agosto serán de $3 millones, el electivo acumulado (que ahora es negativo) más el saldo
óptimo de efectivo Los $3 millones son también iguales a los $1.6 millones necesarios al final de julio más el déficit
de efectivo de $1 .4 de agosto. Por tanto, los préstamos pendientes de pago harán un total de $3 millones al final de
agosto.
Las ventas alcanzan un pico en septiembre, y el déficit de electivo durante este mes ascenderá a otros $2
millones. Los requerimientos acumulativos de préstamos durante septiembre aumentarán a $5.2 millones. Sin
embargo. las ventas, las compras y los pagos por compras anteriores decaerán en una Forma marcada durante el mes
de. octubre, mientras que las cobranzas serán las más elevadas de cualquier mes porque reflejan las altas ventas de
septiembre. En consecuencia, Grinn disfrutará de un saludable exceso de efectivo de $4.4 millones durante el mes de
octubre. Este exceso será usado para pagar algunos de los préstamos; por tanto, la partida de préstamos pendientes de
pago disminuirá en $4.4 millones, hasta $800 000.
Grinn tendrá otro exceso de efectivo en el mes de noviembre, el cual le permitirá pagar todos sus préstamos.
De hecho, se espera que la compañía tenga un exceso de efectivo de $2.1 millones a lineales de noviembre, y otro
exceso de electivo en el mes de diciembre llevará el electivo extra a $4.8 millones. Con tal cantidad de fondos
innecesarios, el tesorero de Grinn sin duda querrá invertir en valores que produzcan intereses o colocará los fondos
donde se puedan usar de otra forma. Los diversos tipos de inversiones en las cuales Grinn podría colocar su exceso
de fondos se exponen en el capítulo 9.
Antes de concluir nuestra exposición del presupuesto de efectivo, debemos hacer siete indicaciones
adicionales:

1 Nuestro presupuesto de electivo no refleja los intereses sobre los préstamos, los ingresos
provenientes de las Inversiones de excesos de efectivo ni las pérdidas por cuentas malas. Estos
refinamientos podrían añadirse en una forma muy sencilla.

2. Si los flujos de entrada y de salida de electivo no son uniformes durante el mes, podríamos estar
seriamente subvaluando o sobrevaluando nuestros requerimientos de financiamiento. Por ejemplo, si
todos los pagos deben ser hechos el día cinco de cada mes, pero las cobranzas ingresan uniformemente a
lo largo del mes, entonces necesitaríamos solicitar en préstamo cantidades mucho más gran des que las
que se muestran en el cuadro 5-2, En tal caso, necesitaríamos preparar presupuestos de efectivo sobre
una base diaria, y encontraríamos que nuestras necesidades más prominentes ocurrirán el día cinco de
cada mes

3. Puesto que la depreciación es un cargo que no representa salidas de efectivo, no aparece en el


presupuesto de efectivo.

4. El presupuesto de efectivo representa un pronóstico, por lo que todos los valores que se muestran en
el cuadro son valores esperados. Si las ventas reales, las compras, y demás partidas similares son diferentes de los
niveles pronosticados, entonces nuestros déficit y excesos pronosticados de electivo también serán incorrectos.

5 El saldo óptimo, de efectivo probablemente sería ajustado a lo largo del tiempo, aumentará y
disminuirá con los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en la escala de las operaciones de la
empresa. Los factores que influyen sobre el saldo óptimo de electivo se exponen en el capítulo 9.

6. Si Grinn Toy Company hubiese sido una empresa multidivisional más grande. entonces los
presupuestos de efectivo desarrollados por cada división habrían sido consolidados en un presupuesto corporativo
general de efectivo a fin de hacer el más eficiente uso del electivo y canalizaría de las divisiones con excedentes
hacia las divisiones con déficit. Este aspecto lo expondremos más detalladamente en la siguiente sección.

7. Las tarjetas computadorizadas, que se expusieron en el apéndice 4A, son utilísimas al construir y
analizar los presupuestos de efectivo. Podríamos cambiar cualquier presupuesto, por ejemplo las ventas
mensuales proyectadas o la fecha en la que pagaran los clientes, y el presupuesto de efectivo sería automática e
instantáneamente recalculado. Esto mostraría con exactitud la forma en la que cambiarían nuestros requerimientos
de préstamo si cambiaran algunas otras cosas. Además, con una tarjeta electrónica, es muy sencillo añadir cuestiones
Como el interés sobre los préstamos, las cuentas malas y otros aspectos similares.
Control en compañía multidivisionales

Los conceptos, técnicas y procedimientos descritos hasta este momento en este capítulo deben ser ampliados
cuando se apliquen a empresas grandes y de dimensiones nacionales, que tienen plantas y oficinas de ventas en todo
el país o en el mundo. Por razones organizacionales. las empresas de tales dimensiones generalmente se establecen
sobre una base descentralizada. Por ejemplo, General Electric estableció divisiones separadas para aparatos pesados,
aparatos ligeros, transformadores de energía, equipos generadores de combustible, equipos generadores de energía
nuclear, y así sucesivamente. Cada división se define como un centro de utilidad, y cada una tiene sus propias
inversiones activos fijos y circulantes, junto con una porción de activos corporativos generales como laboratorios de
investigación y edificios de oficinas generales- y se espera que cada una de las divisiones obtenga un rendimiento
apropiado sobre sus inversiones básicas. Las oficinas centrales, o personal central, generalmente controlan las
diversas divisiones basándose en el Sistema Du Pont, el cual se describe enseguida.

El Sistema Du Pont de análisis financiero

El Sistema Du Pont de análisis financiero tiene amplio reconocimiento en la industria de los Estados
Unidos. Este sistema conjunta en un análisis completo las razones de actividad y el margen de utilidad sobre las
ventas, y muestra la forma en la que estas razones interactúan para determinar la taza de rendimiento sobre los
activos.
La naturaleza del sistema, un tanto modificada, se expone en la Figura 5-5. La parte superior muestra el
margen de utilidad sobre las ventas. Las partidas de gastos individuales, junto con los impuestos sobre ingresos, son
primeramente totalizadas, y posteriormente los costos totales son sustraídos de las ventas para producir la utilidad
neta después de impuestos. Al dividir la utilidad neta entre las ventas se obtiene el margen de utilidad sobre las
ventas. La parte inferior de la figura muestra la razón de rotación del activo. Los activos circulantes (el electivo, los
valores negociables, las cuentas por cobrar y los inventarios) se añaden a los activos fijos para determinar la
inversión total de la empresa. Al dividir la inversión total entre las ventas se obtiene la rotación de la inversión.
Cuando la razón de activos se multiplica por el margen de utilidad sobre las ventas, el producto es el
rendimiento sobre la inversión de la empresa (ROI). Este puede calcularse a partir de la siguiente fórmula:

Utilidad Ventas
X = ROL
Ventas Inversión

¿Sería mejor tener un margen de 5% sobre las ventas y una rotación total del activo de 2 veces o un margen
de 2% sobre ventas y una rotación de 5 veces? No hay ninguna diferencia; en cualquiera de los dos casos la empresa
tiene un rendimiento de 10% sobre la inversión En realidad, la mayoría de las empresas no tienen la libertad de hacer
el tipo de elección contenido en esta pregunta. Según la naturaleza de su industria, la empresa debe operar con un
mayor o menor número de activos, y su rotación dependerá de las características de su línea particular de negocios.
En el caso de un negociante de productos frescos, pescados, o algún otro artículo perecedero, la rotación será alta
(probablemente cada uno o dos días); por tanto, la razón de rotación será de más de 100 veces. En contraste, algunas
líneas (le negocios requieren fuertes inversiones en activo fijo o períodos de producción muy prolongados. Una
compañía de servicios hidroeléctricos, con su fuerte inversión en presas y líneas de transmisión, requiere de una
cantidad muy fuerte de inversiones lijas por unidad de ventas; por tanto, su rotación de activos fijos puede ser tan
pequeña como 0.2. Similarmente, un constructor de barcos o un productor de aviones tiene un periodo de producción
muy prolongado. y esto también produce razones de rotación muy pequeñas. Así pues. las compañías de servicios y
los constructores de barcos tienden a tener bajas razones de rotación de activos, pero, consecuentemente, márgenes
de utilidad más altos que los de los menoristas.

Cuando el sistema Du Pont es usado en el control divisional, el proceso se denomina frecuentemente control
del rendimiento sobre la inversión (ROI, del inglés return on investment. Aquí el rendimiento es medido mediante las
utilidades en operación (ingreso antes de intereses e impuestos), por lo que la figura 5-5 tendría que modificarse
eliminando (O volviendo a añadir) el interés y los impuestos. Una administración que use el control del rendimiento
sobre la inversión debe tomar en cuenta las diferencias entre las diversiones y ajustarlas si desea hacer
comparaciones significativas. Por ejemplo, algunas divisiones podrían tener activos fijos más antiguos que 1) fueron
adquiridos antes de la inflación y 2) tener reservas para depreciación más elevadas y, por ello, activos fijos muy
pequeños que los de otras divisiones. Las divisiones con activos antiguos y anteriores a la inflación bien podrían
tener tasas de rendimiento más elevadas. Si la administración cree que las diferencias son lo suficientemente grandes
como para justificar un ajuste, las cifras de utilidades pueden ser calculadas sobre la base de la depreciación a costos
de reemplazamiento, y los activos pueden ser cancelados sobre la base de costos actuales a efecto de colocar las
divisiones sobre una base parecida.

Si el rendimiento sobre la inversión de una división en particular disminuye por debajo de la cifra óptima,
entonces el personal corporativo centralizado ayuda al propio personal financiero de tal división a analizar la
situación a través del sistema Du Pont, a fin de determinar la causa de su bajo desempeño. Cada administrador
divisional es juzgado sobre la base del rendimiento sobre la inversión de su división y es recompensado o penalizado
de acuerdo con ello. Los administradores divisionales son pues motivados a mantener su rendimiento sobre la
inversión al nivel óptimo. Sus acciones individuales deben, a la vez, mantener el rendimiento sobre la inversión de la
empresa a un nivel apropiado.

Además de su uso en el control administrativo, el rendimiento sobre la inversión puede usarse para distribuir
los fondos entre las distintas divisiones. La empresa, como un todo tiene recursos financieros (utilidades retenidas,
flujos de efectivo provenientes de la depreciación y la capacidad de contraer deudas adicionales y fondos de capital
contable de los mercados de capitales). Estos recursos pueden distribuirse según los rendimientos sobre la inversión
de cada división y hacer que las divisiones que tengan elevados rendimientos sobre la inversión reciban más fondos
que las que tienen rendimientos bajos.

Desventajas del uso del control del rendimiento sobre la inversión

Cada vez más, los administradores están siendo compensados sobre algún tipo de sistema basado en el
desempeño real: reciben un salario básico relativamente bajo, más un bono u opciones de acciones que corresponden
al cumplimiento de ciertos objetivos estipulados. Uno de los más importantes de estos objetivos es, generalmente, el
rendimiento sobre la inversión de su unidad. Esto es lógico, porque el rendimiento sobre la inversión de la empresa
tiene un gran efecto sobre el valor de sus acciones, y, a la vez, el rendimiento sobre la inversión de la empresa
depende obviamente del rendimiento sobre la inversión de las diferentes divisiones.
Sin embargo, cualquiera de estos sistemas de control por incentivos corre el riesgo de que los ejecutivos
descubran métodos para "derribar el sistema", lo cual es especialmente cierto en el caso del sistema de control por el
rendimiento sobre la inversión. Por consiguiente, se requieren salvaguardas. Primero, ya que los administradores
divisionales son recompensados sobre la base del desempeño del rendimiento sobre la inversión, para mantener su
moral es esencial hacer que sientan que sus metas divisionales en cuanto a rendimiento sobre la inversión son
razonables y que los rendimientos sobre la inversión ganados proporcionan en realidad una medida exacta del
desempeño relativo. Pero el rendimiento sobre la inversión depende de varios factores además de la competencia
administrativa. Deben considerarse estos factores cuando se juzgue el desempeño según un estándar de rendimiento
sobre la inversión. Algunos de los factores claves se listan a continuación.

1. Depreciación. El rendimiento sobre la inversión es muy sensible a la política de depreciación. Si


una división está actualmente cancelando sus activos a una tasa relativamente rápida, sus utilidades
anuales, y por lo tanto su rendimiento sobre la inversión, se verá reducido.

2. Valor en libros de los activos. Si una división antigua está usando activos adquiridos antes del
periodo de rápida inflación observando al final de los años del decenio de 1970 y a principio del de
1980, y si estos activos han sido cancelados en su mayor parte, sus cargos actuales por depreciación
y su base de inversión serán pequeños. Esto hará que su rendimiento sobre la inversión sea alto en
relación con las divisiones más nuevas y de rápido crecimiento.

3. Precios de transferencia. En la mayoría de las corporaciones, algunas divisiones hacen ventas a


otras. En la General Motors, por ejemplo, la Fisher Body División hace ventas a la División
Chevrolet. En tales casos, el precio al cual los bienes son transferidos entre las divisiones tiene un
efecto fundamental sobre las utilidades divisionales. Si el precio de transferencia de las carrocerías
de automóviles se fila a un nivel relativamente alto, entonces el rendimiento sobre la inversión de
Fisher Body será relativamente elevado y el de Chevrolet será relativamente bajo.

4. Períodos de tiempo. Muchos proyectos tienen periodos de gestación muy prolongados, durante los
cuales se deben hacer gastos para investigación y desarrollo, para la construcción de las plantas,
para el desarrollo de mercados, etc. Tales gastos se añaden a la inversión básica sin que haya un
incremento conmensurado en las utilidades durante varios años. Durante este periodo, el
rendimiento sobre la inversión de una división puede verse seriamente reducido, y si no se hacen
los ajustes adecuados, su administrador podría ser injustamente. penalizado. Esto, a su vez,
conduciría a los administradores de división a buscar proyectos a corto plazo de pronta
recuperación. Dada la frecuencia de las transferencias de personal en las corporaciones de gran
tamaño, es fácil observar la forma en la que el problema de la oportunidad de tiempo, de no ser
reconocido y corregido, hará que los administradores se resistan a tomar inversiones a largo plazo
aunque estén en los mejores intereses de la empresa.

5. Condiciones de la industria. Si una división opera en una industria donde las condiciones son
favorables y las tasas de rendimiento son altas, y otra está en una industria que sufre de una competencia
excesiva, las diferencias ambientales pueden causar que la división favorecida se vea bien y que la
desfavorecida se vea mal, independientemente de las diferencias en las habilidades de sus
administradores. Por ejemplo, difícilmente podría esperarse que la división de automóviles de Chrysler
tuviera un desempeño tan bueno como el de su división de tanques en 1982, cuando la totalidad de la
industria de automóviles estaba sufriendo graves problemas, pero los gastos de defensa estaban en auge.
Por tanto, las condiciones externas deben ser tomadas en cuenta cuando se evalúe el desempeño del
rendimiento sobre la inversión.
Debido a estos factores, el rendimiento sobre la inversión de una división debe complementarse con otros
criterios para evaluar el desempeño. Por ejemplo, la tasa de crecimiento en ventas, utilidades y la participación de
mercado (así como el rendimiento sobre la inversión) deben compararse con el de otras empresas dentro de la misma
industria. Aunque el control del rendimiento sobre la inversión ha sido usado con gran éxito en la industria de los
Estados Unidos, este sistema no puede usarse en una forma mecánica por personal inexperto. Como sucede con las
demás herramientas, este sistema será útil si se usa adecuadamente; destructivo, si se usa en una forma incorrecta.

Preguntas

5-1 Defínanse cada uno de los siguiente términos:

a) Planeación financiera, control financiero


b') Análisis de punto de equilibrio, punto de equilibrio, punto de equilibrio del efectivo
c) Apalancamiento operativo. grado de apalancamiento operativo
d) Presupuesto de efectivo
e) Análisis Du Pont, gráfica Du Pont
f) Precio de transferencia

5-2 ¿Qué beneficios pueden derivarse del análisis del punto de equilibrio?

5-3 Explíquese la forma en la que las utilidades o las pérdidas pueden ser incrementadas en una
empresa con un alto grado de apalancamiento operativo en oposición a una empresa con un bajo
grado de apalancamiento operativo.

5-4 ¿Qué datos son necesarios para construir una gráfica de punto de equilibrio?

5-5 ¿Cuál es el efecto de cada uno de los siguientes cambios sobre el punto de equilibrio de la
empresa?
a) Un incremento en el precio de la venta sin cambios en las unidades vendidas.
b) Un cambio del método de depreciación en línea recta al método ACRS, sin cambios en el valor de
los activos fijos.
c) Una reducción en los costos variables de mano de obra

5-6 ¿En qué sentido puede la depreciación considerarse como una fuente de fondos?

5-7 ¿Por qué es importante formular un presupuesto de efectivo aún cuando se tenga una gran cantidad
de dinero en el banco?

5-8 ¿Cuál es la diferencia entre el concepto de pronóstico financiero a largo plazo (como el método de
porcentaje de ventas) y el concepto de presupuestación? ¿Cómo podrían usarse en forma conjunta?

5-9 Suponga que una empresa está elaborando su presupuesto financiero a largo plazo. ¿Qué período
debería cubrir este presupuesto: un mes, seis meses, un año, tres años, cinco años, o algún otro
período? Explique su respuesta.

5-10 ¿Es un presupuesto detallado más importante para una empresa multidivisional de gran tamaño que
para una empresa pequeña que produzca tan solo un producto?

5-11 Suponga que su tío es un accionista mayoritario en una empresa multidivisional que emplea el
criterio del rendimiento sobre la inversión para evaluar a los administradores divisionales y que
basa los salarios de los administradores principalmente sobre esta evaluación. Usted puede tener el
trabajo de administrador de división en cualquier división que usted elija. Si busca aumentar su
salario, ¿qué características divisionales buscará usted?.
Si, debido a su buen desempeño, usted se convierte en presidente de la empresa, ¿qué cambios haría usted?
versión y el volumen requerido para alcanzar la rentabilidad, o análisis de punto de equilibrio. El análisis de punto de
equilibrio se centra sobre el patrón de las reacciones entre los ingresos totales y los costos totales. Es un método para
relacionar los costos fijos, los costos variables y los ingresos totales, a Fin de mostrar el nivel de ventas que debe ser
alcanzado si la empresa ha de operar con utilidades. Tal análisis puede basarse en el número de unidades producidas,
en las ventas totales en dólares o en ambas cosas. Se puede usar para toda la compañía o para un producto o división
en particular y, con pequeñas modificaciones, puede colocarse sobre una base de efectivo en lugar de una base de
utilidades.

También expusimos el apalancamiento operativo, que se define como la medida en la cual los costos Fijos
son usados en las operaciones, así como el grado de apalancamiento operativo (DOL, del inglés degree of operating
leverage) que se define como el cambio porcentual en el ingreso en operación dividido entre el cambio porcentual en
el número de unidades vendidas. El grado de apalancamiento operativo de una empresa es una medida exacta de la
cantidad de apalancamiento operativo que se está usando. Mientras el análisis de punto de equilibrio atiende al
volumen de ventas que la empresa necesita para ser rentable. El grado de apalancamiento operativo mide la
sensibilidad de las utilidades de la empresa a los cambios en el volumen de ventas Ambos conceptos miden, en
forma diferente, los efectos sobre la rentabilidad provenientes de la proporción relativa que ocupan los costos fijos en
la función de costo total de la empresa.

El Proceso de presupuestación: proporciona un plan detallado de la forma en la que serán gastados los
fondos. Un presupuesto es un plan que se expresa en términos de gastos específicos para propósitos también
específicos, y se usa tanto para la planeación como para el control. El propósito fundamental de los presupuestos es
mejorar las operaciones internas, reduciendo de esta forma los costos y aumentando la rentabilidad.
El sistema de presupuestos empieza con un conjunto de estándares de desempeño, o metas, que representan
los objetivos de la empresa. Los montos presupuestados para cada articulo se comparan con los resultados reales. Si
existen diferencias, las razones de éstas son identificadas y posteriormente se hacen los ajustes apropiados en las
políticas de la empresa. Estos ajustes (que incluyen la corrección de las deficiencias y una captura más agresiva de
las oportunidades) se definen como la parte de retroalimentación y control del proceso presupuestal, que es de gran
importancia para alcanzar un alto nivel de desempeño administrativo.
Aunque la totalidad del sistema de presupuestos es vital para la administración corporativa, un aspecto del
sistema es especialmente importante para el administrador financiero: el presupuesto de efectivo. El presupuesto de
efectivo es probablemente la herramienta específica más importante para hacer pronósticos a corto plazo. De usarse
adecuadamente, puede revelar los fondos que serán necesarios, la fecha en la que serán necesarios y la época en la
que los flujos de efectivo estarán disponibles para retirar cualesquiera préstamos que la compañía haya contratado.
A medida que una empresa se vuelve mayor, se hace necesario descentralizar las operaciones. Sin embargo,
las operaciones descentralizadas requerirán también algún control centralizado, y la principal herramientas usada
para tal control es el método del rendimiento sobre la inversión Hay algunos problemas con el método de control por
el rendimiento sobre la inversión, pero si se visualiza cómo un sistema de comunicación que ayuda al flujo de
información entre todos los administradores de la empresa, mejorarán las operaciones generales

Problemas para autoevaluación

AE-1 Gentry Electronics, lnc produce componentes de estéreo que se venden en P = $100. Los costos
fijos de (Gentry son de $200 000; cada año se producen y se venden 5 000 componentes; las utilidades hacen un total
de $50 000, y los activos de Gentry todos ellos financiados mediante capital contable) son de $500 000. Gentry
estima que puede cambiar su proceso de producción añadiendo $400 000 a las inversiones y $50 000 a los costos
fijos en operación. Este cambio 1) reducirá los costos variables por unidad en $10 y 2) aumentará la producción en 2
000 unidades, pero 3) el precio de venta sobre todas las unidades tendría que disminuirse a $95 para permitir las
ventas de la producción adicional. Gentry tiene pérdidas fiscales proactivables que causan que su tasa fiscal sea de
cero. Gentry no usa deudas, y su costo promedio de capital es de 10%.

a) ¿Debería Gentry hacer tal cambio?

b) ¿Aumentaría o disminuirla el apalancamiento operativa de Gentry si hiciera el cambio? ¿Qué


piensa usted acerca de su punto de equilibrio?
c) Suponga que Gentry río fuese capaz de obtener financiamiento adicional mediante capital contable
y tuviera que solicitar en préstamo $400 000 para hacer la inversión a una tasa de interés de 10%.
Use la ecuación de Du Pont para encontrar el rendimiento sobre la inversión. ¿Debería Gentry
hacer el cambio si se usara financiamiento mediante deudas?

Problemas

5-1 La Bontley Corporation produce aparatos de té, que vende en $0 cada uno. Los costos fijos son de
$600 000 hasta un total de 40 000 unidades de producción. Los costos variables son de $7 por
aparato.
a) ¿Cuál es la ganancia o la pérdida de la empresa a un nivel de ventas de 175 000 unidades? LDC
300 000 unidades?
b) ¿Cuál es el punto de equilibrio? Ilustre su respuesta mediante una gráfica.
c) ¿Cuál es el grado de apalancamiento operativo de Bentley a un nivel de ventas de 175 000
unidades? ¿De 225 000 unidades? ¿De 300 000 unidades?

5-2 La Pratt Watch Company manufactura una línea de relojes para mujer los cuales vende a través de
casas de descuento. Cada reloj se vende en $25; los costos fijos son de $135 000 hasta por 15 000
relojes o menos; los costos variables son de $12 por reloj.

a) ¿Cuál es la ganancia o la pérdida de la empresa a un nivel de ventas de 7 000 relojes? ¿De 11 000
relojes?

b) ¿Cuál es el punto de equilibrio? Ilustre su respuesta mediante una gráfica.

c) ¿Cuál es el grado de apalancamiento operativo de Pratt a un nivel de ventas de 7 000 unidades


¿De 11 000 unidades?

d) ¿Qué le sucede al punto de equilibrio si el precio de venta se eleva a $30? ¿Cuál es el significado
de este cambio para la administración financiera? Ilustre su respuesta mediante una gráfica.

e) ¿Qué le sucede al punto de equilibrio si el precio de venta se eleva a $30 pero los costos variables
se elevan a $19 por unidad? Ilustre su respuesta mediante una gráfica.

5-5 Melissa Davis, propietaria de Melissa's Fashion Designs, Inc. planea solicitar una línea de crédito
de su banco. Estima los siguientes pronósticos de venta de la empresa para algunas partes de 1985 y 1986:

Mayo 1985 $150 000


Junio 150 000
Julio 300 000
Agosto 450 000
Septiembre 610 000
Octubre 300 000
Noviembre 300 000
Diciembre 75 000
Enero 1986 150 000

Las estimaciones de cobranzas obtenidas por el departamento de crédito y cobranzas son las siguientes:
cobranzas dentro del mes de ventas, 5%: cobranzas dentro del mes siguiente a la venta, 80%; cobranzas dentro del
segundo mes siguiente a las ventas, 15%~. Los pagos de mano de obra y de materia prima se hacen típicamente
durante el mes siguiente e] cual se incurrió en estos costos. Los costos totales de mano de obra y de materia prima se
han estimado como sigue para cada mes:
Mayo 1985 $ 75 000
Junio 75 000
Julio 105000
Agosto 735000
Septiembre 255 000
Octubre 195 000
Noviembre 135 000
Diciembre 75 000

Los salarios generales y administrativos ascenderán a aproximadamente $22 500 por mes; los pagos de renta
bajo contratos de arrendamiento a largo plazo serán de $7 500 por mes; los cargos por depreciaci6n serán de $30 000
por mes; los gastos varios serán de $2 250 por mes; los pagos de impuestos sobre ingresos que ascienden a $52 500
deberán efectuarse en septiembre y diciembre; y se debe hacer un pago parcial de $150 000 en octubre por la
construcción de un nuevo estudio de diseño. El efectivo disponible el 1 de julio asciende a $110000, y se mantendrá
un saldo mínimo de efectivo de $75 000 a lo largo del periodo de presupuesto de electivo.

a) Prepárese un presupuesto mensual de efectivo para los últimos seis meses de 1985.
b) Prepárese una estimación del financiamiento requerido (o fondos en exceso); es decir, la cantidad
de dinero que Melissa necesitará pedir en préstamo (O tendrá disponible para invertir) en cada uno de los meses de
ese período.
c) Suponga que los ingresos provenientes de las ventas se perciben uniformemente durante el mes (es
decir, las entradas de efectivo se perciben a la tasa de 1/30 cada día), pero todos los flujos de salida de efectivo
ocurren cada día cinco del mes. Tendrá esto un efecto sobre el presupuesto de efectivo (es decir, será válido el
presupuesto de efectivo que

Razones promedio de la industria


Razón circulante 2.2 x
Razón rápida l .0 x
Razón de endeudamiento 50%
Rotación del interés ganado 5.2x
Rotación del inventario 5.1 x
Periodo promedio de cobranza 60 dias
Rotación del activo filo 9.25 x
Rotación del activo total 1.85 x
Margen de utilidad sobre las ventas 3.10%
Rendimiento sobre los activos totales 5.74%
Rendimiento sobre el capital contable 11 ,48%

a) Calcúlense las razones financieras relevantes para la San Jose Microprocesador.


b) Constrúyase una gráfica del tipo Du Pont para la San Jose y compárense las razones de la compañía con
las razones compuestas de la industria como un todo.
c) ¿Parecen las cifras del balance general y del estado de resultados las principales responsables del bajo
rendimiento sobre la inversión?
d) ¿Qué cuentas especificas parecen alejarse más de las normas en relación con las de otras empresas en la
industrial

5-7 Gulf and Eastern, Inc., es una corporación multinacional diversificada que produce una amplia
variedad de bienes y servicios, como hules, jabones, productos de tabaco, juguetes, plásticos,
equipo para control de la contaminación, alimentos enlatados, azúcar, películas y programas dé
computación. Las principales divisiones de la corporación fueron unidas a principios del decenio de
1970 bajo una forma descentralizada de administración; cada división se evaluaba en cuanto a su
rentabilidad, eficiencia y rendimiento sobre la inversión. Se empleó esta organización
descentralizada durante 12 años, en los cuales Gulf and Eastern experimentó una alta tasa de
crecimiento promedio en los activos totales, en las utilidades y en el precio de las acciones.

Sin embargo, hacia finales de 1983, estas tendencias se vieron invertidas. La organización se enfrentó a
utilidades declinantes, a precios inestables de las acciones, y a un futuro en general incierto. Esta situación persistió a
lo largo de i984, pero durante este año, un nuevo presidente, Lynn Thompson, fue nombrado por la junta directiva.
Thompson, quien había trabajado durante algún tiempo con el personal de finanzas de E. 1. DuPont, usó el sistema
Du Pont para evaluar las diversas divisiones. Todas mostraban puntos débiles de gran importancia.

Thompson informó a la junta directiva que una razón fundamental del bajo desempeño general era una falta
de control por parte de la administración central sobre las actividades de cada división. Se encontraba
particularmente sorprendida por los resultados consistentemente deficientes de los procedimientos de presupuestos
de la corporación. Bajo estos procedimientos, cada administrador de división diseñaba un presupuesto proyectado
para el próximo trimestre, junto con una estimación de las ventas, de los ingresos y de las utilidades; posteriormente
los fondos eran asignados a las divisiones, básicamente en proporción a sus requisiciones. Sin embargo, los
presupuestos reales rara vez se acercaban a las proyecciones y ocurran amplias discrepancias; esto, desde luego,
produjo un uso de capital altamente ineficiente.

En un intento por corregir esta situación, Thompson solicitó al director financiero de la empresa que
diseñara un plan para mejorar la preparación de los presupuestos, la planeación y los procesos de control. Cuando el
plan fue presentado, sus afirmaciones básicas se fundamentaron en los siguientes puntos:

1. Mejorar la calidad de los presupuestos divisionales, debería avisarse a los administradores de


división que la persistencia de amplias variaciones entre los presupuestos proyectados y los reales daría lugar a su
despido.

2. Deberla instaurarse un sistema bajo el cual los fondos serian distribuidos a las divisiones basándose
en su rendimiento promedio sobre la inversión (ROI) durante los cuatro últimos trimestres. Por ser escasos los
fondos, las divisiones con un alto rendimiento sobre la inversión obtendrían la mayor parte del dinero disponible.

3. Aproximadamente la mitad de la compensación actual de cada administrador de división debería


ser recibida como salario; el resto debería permanecer bajo la forma de un bono relacionado con el rendimiento
promedio sobre la inversión de la división observado durante el trimestre.

4. Cada división debería someterse a la oficina central para la aprobación de todas las requisiciones de
gastos de capital, de los programas de producción y de los cambios de precios. Por tanto, la compañía tendría que
recentralizarse.

a) 1. ¿Sería razonable esperar que los nuevos procedimientos mejoraran la exactitud de los pronósticos
presupuestales?
2. ¿Cabría esperar que todas las divisiones mantuvieran el mismo grado de exactitud?
3. ¿En qué otras formas podrían preparse los presupuestos?
b)1. ¿Qué problemas se asociarían con el uso del criterio del rendimiento sobre la inversión al distribuir
los fondos entre las divisiones?
2. ¿Qué efecto tendría el periodo usado al calcular el rendimiento sobre la inversión (es decir, un
trimestre, cuatro trimestres, dos años, etc.) sobre la efectividad de este método?
3. ¿Qué problemas podrían ocurrir al evaluar el rendimiento sobre la inversión dentro de las
divisiones de hule crudo y de llantas de automóviles? ¿Y al evaluarlo entre las divisiones de productos de azúcar y de
equipos para el control LIC la contaminación?
c) ¿Qué problemas se asociarían al recompensar a cada administrador sobre la base del rendimiento
sobre la inversión de cada división?
Soluciones a los problemas para autoevaluación

AE-1 a.) 1. Determínese el actual costo variable por unidad, usando las siguientes definiciones y
ecuaciones:

Q - unidades de producción (ventas) = 5 000

P - precio promedio de venta por unidad de producción = $100

F = costos fijos en operación = $200 000

v = costo variable por unidad

Utilidad = P(Q) - F - v(Q)


$50 000= $l00 (5 000) - $200 000 - v(5 000)
5 000v = $250 000
v = $50.

2. Determínese el nuevo nivel de utilidad si se hace el cambio:

Nueva utilidad = P2(Q2) - F2 - v2(Q2)


$95(7 000) - $250 000 - $40 (7 000)
= $135 000.

3. Determínese la utilidad incremental

Utilidad - $135 000 - $50 000 - $85 000

4. Estímese la tasa aproximada de rendimiento sobre la nueva inversión:

Rendimiento sobre la inversión - ΔUtilidad $85 000 = 21.25%


Δ Inversión $400 000

Puesto que el rendimiento sobre la inversión excede al costo promedio de capital de Gentry, este análisis
indica que dicha compañía deberla seguir adelante y hacer la inversión.

b) El apalancamiento operativo es la medida en la cual los costos fijos son usados en las operaciones.
Si medimos el apalancamiento operativo por la razón de los costos filos a la producción esperada, entonces este
cambio aumentaría el apalancamiento operativo:

Antiguos F = $200 000 = 44.44%


F+ v (Q) $ 200 000 + $250 000

Nuevo: F2 = $250 000 = 47.17%


F2 + v2(Q2) $ 250 000 + $280 000

El cambio también aumentarla el punto de equilibrio:

Antiguo: Q* = F $ 200 000 = 4 000 unidades


P-V $100-$50
Nuevo : Q* = F2 = $ 250 000 = 4545 unidades
P2 -V2 $ 95-$40
c)La ecuación Du Pont es:

Rendimiento sobre la inversión = Utilidad Ventas


X
Ventas Inversión

La utilidad incremental asociada con la nueva inversión, usando el financiamiento mediante deudas, es igual
a la utilidad incremental que se encontró en el inciso a) menos los gastos por intereses en los que se incurrió como
resultado de la inversión:

Utilidad = Nueva utilidad - Antigua utilidad - Intereses


= $135000 -$50000- 0.10($400000)
= $45000

Ventas P2(Q2) = $95(7 000) = $665 000

Rendimiento sobre la inversión $45 000 $665 000


X = 11.25%
$665 000 $400 000

EI rendimiento sobre la nueva inversión excede aún del costo promedio de capital: por ello Gentry debería
hacer la inversión.