A primeros de septiembre de 1984, José Luis Marcos, Director Gerente de Yecla no S.A. (1), había aportado a la compañía más de 30 millones de dolares., en concepto de préstamos. Sin embargo, ni él ni sus socios, podían entregar r más recursos de sus otros negocios y Yeclano S.A. debía hacer frente, ineludiblemente, a gravosos pagos en corto espacio de tiempo.
José Luis Marcos todavía no podía creer que se encontraban en una situación crítica, cuando la campaña pasada había sido la mejor en la historia de la empresa. ¿Qué estaba ocurriendo? ¿Qué era Io que habían previsto tan mal?
Antecedentes
La campaña 83/84 registré un incremento en las ventas que sacó a la empresa de su estancamiento de las anteriores dos campañas. Para ello se decidieron a llevar a cabo todas las propuestas del plan esbozado al final del caso (A). Los resultados registraron ciertas variaciones con respecto a Io previsto, pero, de todas formas, se consiguieron los más altos beneficios desde la fundación de la compañía, (véase Anexo 2).
Sin embargo, la nueva política comercial había llevado a un cierto alargamiento del plazo de cobro de clientes y empezaban a aparecer los primeros impagados, consecuencia de querer participar en nuevos segmentos poco explorados. También, como detonante de la crisis, se produjo la liberalizaci6n del mercado del trigo y al tener la sociedad centrados sus esfuerzos en incrementar las ventas y la producción, fue preciso crear a toda prisa un departamento de compras de trigo (2).
(1) Véase el caso YECLANO S.A. (A) para más datos.
(2) Esto sucedía a mediados de abril de 1984.
Por aquellas fechas se vio claro que se necesitaría una financiación superior al límite fijado por los bancos (1), por ello se aceptaron préstamos de algunos de los socios (2).
Al acercarse junio de 1984, se hizo patente que no bastaría con los préstamos concedidos por los socios hasta entonces, sobre todo porque surgió la oportunidad de comprar a bajo precio a los agricultores grandes cantidades de trigo, pues la cosecha se presentaba excepcional y los agricultores necesitaban dinero líquido o no tenían, muchos de ellos, la capacidad de almacenamiento necesario, por lo que estaban dispuestos a vender.
Para financiar esta política de compras, que se traduciría en beneficios a fin de campaña, fue preciso cambiar la estructura financiera de la empresa.
Se decidieron aceptar préstamos de socios con un 16 por ciento de interés anual para no sobrepasar el nivel máximo de crédito a corto que tenían concedido. Se fijaron un tope de 20 millones para el total de estos préstamos, pero hubo que superarlos para afrontar las necesidades crediticias de junio y Julio, hasta alcanzar un máximo de 53 millones, en el que la capacidad de aportar fondos de los distintos socios se agotó. Exigiendo algunos de ellos la devolución de parte de sus préstamos.
Por otra parte, tras laboriosas negociaciones con los bancos, estos acordaron elevar el nivel máximo de crédito a corto a un nivel de 80 millones de dolares, a un interés medio del 19,5 por ciento. Para acabar con el problema del retraso en el cobro, en junio de 1984, comenzaron a girar letras a algunos de sus clientes, que a cambio de aceptarlas obtuvieron una serie de ventajas (descuentos entre el 0,5-1 por ciento), Yeclano S.A. consiguió que las letras de cambio sean aceptadas por un 30 por ciento de sus clientes, que podía llevar al descuento a través de una línea, cuyo tope se fijó en 20 millones de dólares. Esta línea tenía unas condiciones aceptables, pues el interés a satisfacer era del 3 por ciento a 60 días (3), que resultaba el 18 por ciento anual. Sin embargo, deberían mantener el 20 por ciento de las remesas descontadas en una cuenta compensatoria por la que Yeclano S.A. recibiría el 12 por ciento anual. También retuvieron gran parte de los beneficios de la campaña 83/84, distribuyendo solo una pequeña proporci6n en dividendos. Sin embargo, no había posibilidad de contratar nueva deuda a largo plazo.
(1) En abril de 1984 este límite era de 60 millones de dolares.
(2) El interés de estos préstamos era del 16 por ciento anual.
(3) Interés efectivo resultante de computar la comisión y el tipo nominal.
Con todas estas fuentes de financiación comenzaron las compras de trigo todas a agricultores. Muchas de ellas se hicieron con vencimientos a 30 y 60 dias. El departamento de compras, dirigido provisionalmente por el director de producción realizo elevadas compras aprovechando bajos precios que oscilaron entre 23-23,5 dolares/ Kg. según tipos y variedades de trigo. Había un cierto miedo de que, a mitad de campaña, enero o febrero, se produjesen fallos en los suministros de trigo o lo que era más probable, a precios altos, que podrían rondar los 26 dolares/Kg. Por eso se había previsto tener un colchón que cubriese estos acontecimientos y asegurase un alto beneficio como consecuencia del importante ahorro en el costo de la materia prima. (1).
La situación a primero de septiembre
A primero de septiembre debían satisfacer el pago de más de 60 millones de dolares a agricultores,
habiendo agotado prácticamente sus fuentes de crédito. También descubierto que varios lotes de trigo no habían sido tratados adecuadamente y tenían problemas de plagas que las hacían de baja calidad (2).
Ante la angustia de una situación no prevista, J.L. Marcos seguía planteándose una serie de preguntas:
1. ¿qué nivel de inventarios podrían haber llegado sin comprometer a la empresa?
2. El Jefe de Producción no estaba de acuerdo que él fuese el culpable de la crisis, cuando pensaba que gran parte de los problemas eran debidos al retraso en el cobro a clientes, que era responsabilidad del Jefe de Ventas. ¿Hasta qué punto tenía razón el Jefe de Producción?
3. ¿Cuáles habían sido las causas reales del problema actual?
4. ¿Podían establecer un plan satisfactorio para salir de la crisis?
(1) Se esperaban de todas formas beneficios, pues el precio de la harina subiría gradualmente hasta alcanzar un 9-11 por ciento de aumento del precio medio de la campaña 83/84. El precio de los subproductos crecería un 7 por ciento y la capacidad utilizada rondaría el 90 por ciento. Los gastos (excepto los de compra del trigo) subirían un 8-9 por ciento.
(2) Estas partidas de trigo tenían un valor de compra próximo a 5 millones de dolares y no valdrían más de 2 o 3 millones de dolares. ANEXO 1
EL YECLANO S.A. (B)
Balance General (en miles de dólares)
Cuentas 31-V-84 31-V-84 31-V-84
Activos
Caja Bancos 11.168 6.745 4.129
Cuentas de Ahorro 2.950 4.000 Cuentas por Cobrar 71.007 58.695 55.175 Inventario de Harina 27.214 28.210 20.412 Inventario de Subproducto (1) 32.630 114.529 160.670
Total Activo Corriente 142.019 211.129 244.386
Edificios y Terrenos (neto) 74.167 74.000 73.667
Maquinaria y Equipo(neto) 7.350 7.400 7.350
Total Activo Fijo 81.517 81.400 81.017
Total del Activo 223.536 292.529 325.403
Pasivos
Cuentas por Pagar 4.578 49.627 67.212
Préstamos a Corto Plazo 58.363 79.210 77.185 Préstamo de socios 33.000 39.000 53.000
Total Pasivo Corriente 95.941 167.837 197.397
Pasivo a Largo Plazo (2) 26.000 25.000 25.000
Total Pasivo 121.941 192.837 222.397
Patrimonio
Capital y Reservas 88.378 88.378 99.692
Utilidades Retenidas 13.217 11.314 3.314
Total Patrimonio 101.595 99.692 103.006
Total Pasivo y Patrimonio 223.536 292.529 325.403
(1) La inmensa mayoría son trigo al precio de costo.
(2) 12 % de interés anual; pago del capital del préstamo de 1 millón de dólares cada semestre. ANEXO 2
EL YECLANO S.A. (B)
Estado de Resultados campaña (3/84
(en miles de dólares)
Cuenta Ventas de Harina 366.268 Ventas de Subproductos 61.792 Ventas Totales 428.060
Costo de Trigo (1) 305.328
Costo de Envases 15.125 Costos Indirectos de Fabricación 53.343 Perdidas por cuentas incobrables 1.200
Costo de Ventas 374.996
Utilidad Bruta 53.064
Gasto de Ventas 9.391
Gastos distribución de Harina (2) 8.932 Depreciación 3.215
Utilidad Operativa 31.526
Gastos Financieros 16.212
Utilidad Neta 15.314
Trigo Molturado (Tm) 14.205
Harina Producida (Tm) 10.926 Subproductos (Tm) 3.139 % Capacidad de Producción 86
(1) El 12% del total de trigo producido procede de Andalucía, era la nueva variedad necesaria para el tipo de Harina XY (véase anexo 3 de Yeclano A. ANEXO 3
EL YECLANO S.A. (B)
Tabla de precios para el trigo campaña 84/85 Dólares/Kg.
(1) Precio de garantía, precio al que compraría el Estado; sirve para que no bajen mucho los precios y proteger de esta manera al agricultor. (2) Precio de venta del trigo, por parte del Estado para que no suba mucho el precio y proteger así al consumidor. (3) Precio teórico del mercado, índica al Estado cuando debe actuar (la actuación es por medio del precio de licitación). Estos precios están fijados en las normas de campaña promulgados por el Ministerio de Agricultura. (4) Los precios de la tabla son un promedio de los precios de las variedades y tipos de trigo utilizados por el Yeclano.
Anexo 4
EL YECLANO S.A. (B)
Previsión trimestral de ventas para la campaña 84/85
