Está en la página 1de 5

EL YECLANO, S.A.

(B)

A primeros de septiembre de 1984, José Luis Marcos, Director Gerente de Yecla no S.A. (1), había aportado
a la compañía más de 30 millones de dolares., en concepto de préstamos. Sin embargo, ni él ni sus socios,
podían entregar r más recursos de sus otros negocios y Yeclano S.A. debía hacer frente, ineludiblemente,
a gravosos pagos en corto espacio de tiempo.

José Luis Marcos todavía no podía creer que se encontraban en una situación crítica, cuando la campaña
pasada había sido la mejor en la historia de la empresa. ¿Qué estaba ocurriendo? ¿Qué era Io que habían
previsto tan mal?

Antecedentes

La campaña 83/84 registré un incremento en las ventas que sacó a la empresa de su estancamiento de las
anteriores dos campañas. Para ello se decidieron a llevar a cabo todas las propuestas del plan esbozado
al final del caso (A). Los resultados registraron ciertas variaciones con respecto a Io previsto, pero, de
todas formas, se consiguieron los más altos beneficios desde la fundación de la compañía, (véase Anexo
2).

Sin embargo, la nueva política comercial había llevado a un cierto alargamiento del plazo de cobro de
clientes y empezaban a aparecer los primeros impagados, consecuencia de querer participar en nuevos
segmentos poco explorados. También, como detonante de la crisis, se produjo la liberalizaci6n del
mercado del trigo y al tener la sociedad centrados sus esfuerzos en incrementar las ventas y la producción,
fue preciso crear a toda prisa un departamento de compras de trigo (2).

(1) Véase el caso YECLANO S.A. (A) para más datos.

(2) Esto sucedía a mediados de abril de 1984.

Por aquellas fechas se vio claro que se necesitaría una financiación superior al límite fijado por los bancos
(1), por ello se aceptaron préstamos de algunos de los socios (2).

Al acercarse junio de 1984, se hizo patente que no bastaría con los préstamos concedidos por los socios
hasta entonces, sobre todo porque surgió la oportunidad de comprar a bajo precio a los agricultores
grandes cantidades de trigo, pues la cosecha se presentaba excepcional y los agricultores necesitaban
dinero líquido o no tenían, muchos de ellos, la capacidad de almacenamiento necesario, por lo que
estaban dispuestos a vender.

Para financiar esta política de compras, que se traduciría en beneficios a fin de campaña, fue preciso
cambiar la estructura financiera de la empresa.

Se decidieron aceptar préstamos de socios con un 16 por ciento de interés anual para no sobrepasar el
nivel máximo de crédito a corto que tenían concedido. Se fijaron un tope de 20 millones para el total de
estos préstamos, pero hubo que superarlos para afrontar las necesidades crediticias de junio y Julio, hasta
alcanzar un máximo de 53 millones, en el que la capacidad de aportar fondos de los distintos socios se
agotó. Exigiendo algunos de ellos la devolución de parte de sus préstamos.

Por otra parte, tras laboriosas negociaciones con los bancos, estos acordaron elevar el nivel máximo de
crédito a corto a un nivel de 80 millones de dolares, a un interés medio del 19,5 por ciento. Para acabar
con el problema del retraso en el cobro, en junio de 1984, comenzaron a girar letras a algunos de sus
clientes, que a cambio de aceptarlas obtuvieron una serie de ventajas (descuentos entre el 0,5-1 por
ciento), Yeclano S.A. consiguió que las letras de cambio sean aceptadas por un 30 por ciento de sus
clientes, que podía llevar al descuento a través de una línea, cuyo tope se fijó en 20 millones de dólares.
Esta línea tenía unas condiciones aceptables, pues el interés a satisfacer era del 3 por ciento a 60 días (3),
que resultaba el 18 por ciento anual. Sin embargo, deberían mantener el 20 por ciento de las remesas
descontadas en una cuenta compensatoria por la que Yeclano S.A. recibiría el 12 por ciento anual.
También retuvieron gran parte de los beneficios de la campaña 83/84, distribuyendo solo una pequeña
proporci6n en dividendos. Sin embargo, no había posibilidad de contratar nueva deuda a largo plazo.

(1) En abril de 1984 este límite era de 60 millones de dolares.

(2) El interés de estos préstamos era del 16 por ciento anual.

(3) Interés efectivo resultante de computar la comisión y el tipo nominal.

Con todas estas fuentes de financiación comenzaron las compras de trigo todas a agricultores. Muchas de
ellas se hicieron con vencimientos a 30 y 60 dias. El departamento de compras, dirigido provisionalmente
por el director de producción realizo elevadas compras aprovechando bajos precios que oscilaron entre
23-23,5 dolares/ Kg. según tipos y variedades de trigo. Había un cierto miedo de que, a mitad de campaña,
enero o febrero, se produjesen fallos en los suministros de trigo o lo que era más probable, a precios altos,
que podrían rondar los 26 dolares/Kg. Por eso se había previsto tener un colchón que cubriese estos
acontecimientos y asegurase un alto beneficio como consecuencia del importante ahorro en el costo de
la materia prima. (1).

La situación a primero de septiembre

A primero de septiembre debían satisfacer el pago de más de 60 millones de dolares a agricultores,


habiendo agotado prácticamente sus fuentes de crédito. También descubierto que varios lotes de trigo
no habían sido tratados adecuadamente y tenían problemas de plagas que las hacían de baja calidad (2).

Ante la angustia de una situación no prevista, J.L. Marcos seguía planteándose una serie de preguntas:

1. ¿qué nivel de inventarios podrían haber llegado sin comprometer a la empresa?

2. El Jefe de Producción no estaba de acuerdo que él fuese el culpable de la crisis, cuando pensaba que
gran parte de los problemas eran debidos al retraso en el cobro a clientes, que era responsabilidad del
Jefe de Ventas. ¿Hasta qué punto tenía razón el Jefe de Producción?

3. ¿Cuáles habían sido las causas reales del problema actual?

4. ¿Podían establecer un plan satisfactorio para salir de la crisis?

(1) Se esperaban de todas formas beneficios, pues el precio de la harina subiría gradualmente hasta
alcanzar un 9-11 por ciento de aumento del precio medio de la campaña 83/84. El precio de los
subproductos crecería un 7 por ciento y la capacidad utilizada rondaría el 90 por ciento. Los gastos
(excepto los de compra del trigo) subirían un 8-9 por ciento.

(2) Estas partidas de trigo tenían un valor de compra próximo a 5 millones de dolares y no valdrían más
de 2 o 3 millones de dolares.
ANEXO 1

EL YECLANO S.A. (B)

Balance General
(en miles de dólares)

Cuentas 31-V-84 31-V-84 31-V-84


Activos

Caja Bancos 11.168 6.745 4.129


Cuentas de Ahorro 2.950 4.000
Cuentas por Cobrar 71.007 58.695 55.175
Inventario de Harina 27.214 28.210 20.412
Inventario de Subproducto (1) 32.630 114.529 160.670

Total Activo Corriente 142.019 211.129 244.386

Edificios y Terrenos (neto) 74.167 74.000 73.667


Maquinaria y Equipo(neto) 7.350 7.400 7.350

Total Activo Fijo 81.517 81.400 81.017

Total del Activo 223.536 292.529 325.403

Pasivos

Cuentas por Pagar 4.578 49.627 67.212


Préstamos a Corto Plazo 58.363 79.210 77.185
Préstamo de socios 33.000 39.000 53.000

Total Pasivo Corriente 95.941 167.837 197.397

Pasivo a Largo Plazo (2) 26.000 25.000 25.000

Total Pasivo 121.941 192.837 222.397

Patrimonio

Capital y Reservas 88.378 88.378 99.692


Utilidades Retenidas 13.217 11.314 3.314

Total Patrimonio 101.595 99.692 103.006

Total Pasivo y Patrimonio 223.536 292.529 325.403

(1) La inmensa mayoría son trigo al precio de costo.


(2) 12 % de interés anual; pago del capital del préstamo de 1 millón de dólares cada semestre.
ANEXO 2

EL YECLANO S.A. (B)

Estado de Resultados campaña (3/84


(en miles de dólares)

Cuenta
Ventas de Harina 366.268
Ventas de Subproductos 61.792
Ventas Totales 428.060

Costo de Trigo (1) 305.328


Costo de Envases 15.125
Costos Indirectos de Fabricación 53.343
Perdidas por cuentas incobrables 1.200

Costo de Ventas 374.996

Utilidad Bruta 53.064

Gasto de Ventas 9.391


Gastos distribución de Harina (2) 8.932
Depreciación 3.215

Utilidad Operativa 31.526

Gastos Financieros 16.212

Utilidad Neta 15.314

Trigo Molturado (Tm) 14.205


Harina Producida (Tm) 10.926
Subproductos (Tm) 3.139
% Capacidad de Producción 86

(1) El 12% del total de trigo producido procede de Andalucía, era la nueva variedad necesaria para
el tipo de Harina XY (véase anexo 3 de Yeclano A.
ANEXO 3

EL YECLANO S.A. (B)

Tabla de precios para el trigo campaña 84/85 Dólares/Kg.


Julio/Agosto Sep/Nov Dic/Feb Mar/Mayo
Precio de Compra (1) 23.5 24.00 24.50 25.25
Precio de Licitación (2) 24.5 25.00 25.75 26.5
Precio Referencial (3) 25.25 25.75 26.5 27.25

(1) Precio de garantía, precio al que compraría el Estado; sirve para que no bajen mucho los precios
y proteger de esta manera al agricultor.
(2) Precio de venta del trigo, por parte del Estado para que no suba mucho el precio y proteger así
al consumidor.
(3) Precio teórico del mercado, índica al Estado cuando debe actuar (la actuación es por medio del
precio de licitación). Estos precios están fijados en las normas de campaña promulgados por el
Ministerio de Agricultura.
(4) Los precios de la tabla son un promedio de los precios de las variedades y tipos de trigo
utilizados por el Yeclano.

Anexo 4

EL YECLANO S.A. (B)

Previsión trimestral de ventas para la campaña 84/85

Trimestre Julio/Sep Octu/Dicie Enero/Marzo Abril/Junio Totales


Ventas de Harina (Tm ) 2.658 2.458 3.059 3.259 11.434
Precio de la Harina Dólares/Kg 35.9 37 37.2 37.9 37.05
Venta Subproductos (Tm ) 620 907 870 870 3.267
Precio Subproductos 20 20.8 21.2 21.9 21.05
Dólares/Kg

Anexo 5

EL YECLANO S.A. (B)

Ventas reales Julio-Agosto 84

Julio Agosto
Ventas de Harina (Tm ) 880 871
Precio de la Harina Dólares/Kg 35,8 35,9
Venta Subproductos (Tm ) 198 196
Precio Subproductos Dólares/Kg 19,6 19,8

También podría gustarte