GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

curso académico 2019-2020

TEMA 2
 TEMA 2. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO Y LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1. Definición y alcance de las organizaciones

2. Clasificación de las organizaciones
3. La necesidad de organizar: el diseño organizativo
4. Modelo general de análisis organizativo
4.1. Contexto
4.2. Organización y sus elementos componentes
4.3. Resultado o éxito organizativo
4.4. Concepto y tipos de ajuste
5. Medición de la eficacia organizativa
6. La estructura organizativa (formal e informal)
7. Mecanismos de coordinación
8. Partes de la estructura organizativa formal

PRESENTACIÓN

Este tema aborda una serie de ideas y conceptos básicos sobre las organizaciones y lo que implica el
diseño organizativo. Así, se profundiza en el concepto de organización, que será la unidad de análisis
de esta asignatura, su importancia en la sociedad actual y tipologías. Se presenta el diseño
organizativo en su doble acepción, como resultado (estructura formal) y como proceso (organizar),
tomando como referencia el Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999).
Se explica las diferencias entre la estructura organizativa formal e informal y las herramientas para
representar o exponer la estructura formal. Se presenta las diferentes partes de la estructura formal y
los principales mecanismos de coordinación según Mintzberg (1991). En quinto lugar,
desarrollaremos los conceptos básicos del diseño organizativo. También, el desarrollo del tema
enfatiza las características del diseño organizativo, tales como que el diseño organizativo es flexible
y es una función que corresponde a la dirección.

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1. Definición y alcance de las organizaciones

La sociedad moderna funciona y progresa, en gran medida, por la existencia de las organizaciones.
Efectivamente, en nuestra vida diaria los individuos utilizan múltiples organizaciones, entre otros,
acceden a diversos servicios (centros de ocio, bancos, centros médicos, centros educativos, agencias
de viaje...), compran una importante variedad de productos (ordenadores, viviendas, vehículos…), se
involucran en actividades sociales (por ejemplo, actos religiosos o voluntariado) y participan de
manera organizada en la economía colaborativa (por ejemplo, Airbnb). A ello contribuye que las
organizaciones son imprescindibles para el ser humano porque necesita del trabajo en grupo para
alcanzar objetivos que de forma individual difícilmente llegaría a alcanzar. Así, Galán Zazo (2006)
señala que una empresa se dedica a la producción de bienes y servicios porque permite aunar
esfuerzos, ya que el trabajo conjunto puede generar más valor que el trabajo y esfuerzo
individualizado. A partir de aquí, la evolución económica y social actual tiene lugar mediante la
creación y desarrollo de organizaciones. De esta forma, la creatividad, la mejora continua, el progreso,
la innovación y la creación de valor en la actualidad son conceptos que encuentran el escenario
adecuado en el seno de las organizaciones. Como consecuencia, observamos que la sociedad aglutina
múltiples tipos de organizaciones, tales como colegios, universidades, hospitales, sindicatos,
administraciones públicas, hoteles… Ahora bien, el funcionamiento óptimo de las organizaciones
requiere unos objetivos claros, orden, racionalidad, así como la capacidad para adaptarse a los
cambios del entorno en todo momento. En tal sentido, Val Pardo (1997), cuando indica que las
organizaciones son actores colectivos de derecho propio, que están orientados a un propósito común
a los que dirigen sus acciones (compra de recursos, contratación de personal, poseen bienes, toman
decisiones…).

Existen diversas definiciones de organización. Brunet Icart y Vidal Suñé (2004:35-36) sostienen que
“una organización constituye un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de
dos o más personas, es decir, se caracteriza por ser un sistema social encaminado a la consecuencia
de ciertos objetivos, y como sistema es un todo constituido por elementos que mantienen entre sí una
estrecha y recíproca relación. Que una organización sea un sistema significa que es relacional y que,
en consecuencia, es algo más que la simple suma de los individuos que la constituyen, por lo que los
individuos se definen por las relaciones que establecen al organizarse”. Bueno Campos (1996:26)
define la organización como un “sistema sociotécnico abierto” o “sistema de aspectos” compuesto

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por cinco elementos principales: sistema o aspecto técnico, sistema o aspecto humano, sistema o
aspecto de dirección, sistema o aspecto cultural y sistema o aspecto político o de poder, en el que se
persiguen unos objetivos básicos a través de un plan de acción común”. Gibson et al. (2003:5)
describen que una organización se puede conceptualizar como “una unidad coordinada que consta de
al menos dos personas que trabajan para lograr una meta o un conjunto de metas comunes”. También,
Robbins (1990:4) explica la organización como “una entidad social coordinada de forma consciente,
con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para
lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos”. Partiendo de esta última definición, De la
Fuente Sabaté et al. (2002) destacan los elementos clave que definen a una organización y que
explicamos e interpretamos como sigue:

- Sistema o entidad. La organización es un conjunto de elementos que se interrelacionan entre sí,

que constituye un sistema abierto porque se relaciona con su entorno.
- Social. La organización es fundamentalmente una entidad social, donde los recursos humanos
constituyen una parte primordial del éxito. De esta forma, si bien toda organización necesita
múltiples recursos (tecnológicos, financieros, infraestructuras...) para el logro de sus objetivos,
los recursos humanos (formación, experiencia, motivación…) con fundamentales para la gestión
óptima de los restantes recursos y el desarrollo de capacidades organizativas.
- Coordinada de forma consciente. La creación, el desarrollo, el funcionamiento y la extinción de
las organizaciones son consecuencia de decisiones conscientes y deliberadas por las personas que
dirigen tales organizaciones. Toda organización debe establecer un orden lógico para el logro de
sus metas, lo que conduce a la función de organizar.
- Límites relativamente definidos. Las organizaciones tienen que delimitar las personas y recursos
que la integran. De esta forma, se especifica tanto sus derechos (propiedad de infraestructura,
derechos de imagen…) como obligaciones (seguridad social de los empleados, pago de
impuestos…). En tal sentido, las relaciones inter-organizativas (alianzas, subcontratación,
franquicias…) obligan a especificar claramente los límites de cada organización.
- Con carácter permanente. Las organizaciones se crean con voluntad o intención de permanencia
en el tiempo. Al respecto, las organizaciones necesitan amortizar y rentabilizar las inversiones
realizadas en la creación, desarrollo y funcionamiento de su actividad.
- Para el logro de una misión, estrategia u objetivos. Las organizaciones permiten a los individuos
alcanzar objetivos de forma más eficaz y eficiente que de forma individual. Más aún, hay
múltiples objetivos que son prácticamente imposibles de alcanzar fuera del ámbito organizativo.

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Con todo ello, se puede definir una organización como una entidad que se crea para alcanzar una serie
de objetivos. Es un sistema compuesto por partes interdependientes (grupos de trabajo,
departamentos, divisiones…) y que se relaciona con el entorno para la búsqueda de recursos,
relaciones y apoyos necesarios para su actividad y para la venta de sus productos y servicios (sistema
abierto). Toda organización debe estar perfectamente definida en cuanto a qué quiere, con quién
cuenta y a quién se dirige, a la vez que debe ser eficaz y eficiente. Las organizaciones son
multidimensionales, integrando diversos tipos de recursos, presentando diferentes niveles de
coordinación, con diversos niveles de autoridad y que deben buscar de forma continua el equilibrio
entre el control y la flexibilidad, la racionalidad y la creatividad, la inversión en proyectos de futuro
y la rentabilidad inmediata. Destacar que las organizaciones son, esencialmente, entes sociales,
formados por personas, con sus expectativas y necesidades, de ahí, como reconocen Gibson et al.
(2003), la importancia del estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones. De
esta forma, los gerentes deben buscar un equilibrio entre los objetivos organizativos y los objetivos
personales, donde cada individuo es distinto.

Dado el interés que despierta el estudio de las organizaciones, podemos encontrar numerosos trabajos
sobre las organizaciones que realizan aportaciones interesantes desde múltiples campos académicos
o disciplinas (Derecho, Sociología, Economía, Historia, etc.). Ahora bien, el interés de la presente
asignatura es, fundamentalmente, el análisis organizativo dentro de la rama de la Economía, y que
aborda el estudio de la organización desde cuatro posibles niveles de estudio. Dentro de la literatura
especializada, los niveles individuo y grupo corresponden a análisis micro-organizativos, mientras
que el estudio de la organización y grupos de organizaciones pertenece a análisis macro-
organizativos. El Comportamiento Organizativo estudia preferentemente los niveles micro-
organizativos (gestión del conflicto, estilos de liderazgo…) y la Teoría de la Organización los niveles
macro-organizativos buscando explicar, describir y orientar sobre el funcionamiento de las
organizaciones. El diseño organizativo se sitúa en un mismo plano de estudio que la Teoría de la
Organización, destacando el aspecto normativo, directivo u orientativo de la Teoría de la
Organización (De la Fuente et al., 1997):

 Individuo. Bajo este nivel se trata de estudiar a las personas que forman parte de una
organización, siendo de interés sus objetivos profesionales dentro de la organización, sus
capacidades y aptitudes, sus actitudes, su esquema de motivación/incentivos preferidos, etc.

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  Grupo. En las organizaciones las personas normalmente forman parte de grupos. La creación
de grupos favorece la coordinación dentro del grupo, la comunicación, pero también pueden
aparecer problemas de liderazgo, conflictos internos, etc.
 Organización. Desde este nivel el interés se centra en el funcionamiento de la organización
en conjunto. Aquí caben temas como la estructura formal e informal de la organización, el
tamaño de la misma, su etapa evolutiva, la relación estrategia-estructura que sigue, entre otros.
 Grupos de organizaciones. Las organizaciones no son independientes de su entorno,
necesitando realizar transacciones puntuales o acuerdos de cooperación con otras empresas.
Cuestiones como externalización, alianzas, redes, población de organizaciones son algunos
temas que se debaten bajo este nivel de análisis.

2. Clasificación de las organizaciones

Toda organización debe aportar valor, por lo que toda organización debe responder a una necesidad
humana y la forma de satisfacer dicha necesidad. De esta forma, el abanico de posibles tipos de
organizaciones es amplio y diverso. En cuanto a quién crea las organizaciones, una persona o grupos
de personas pueden considerar que tienen las habilidades y recursos necesarios para satisfacer una
necesidad de la sociedad.

Al respecto, es necesario tener una visión amplia porque en este escenario cabe tanto un emprendedor
digital (por ejemplo, Jeffrey Bezos) o la creación de una empresa pública para gestionar un servicio
a la comunidad (Jones, 2008), como ejemplos. Asimismo, dentro de la diversidad organizativa,
existen múltiples propuestas tipológicas procedentes de la literatura sobre organización de empresas
(e.g., Hernández-Madroñero y Londoño-Cardozo, 2017; De la Fuente Sabaté et al., 2002) y gestión
de servicios (e.g., Grande Esteban, 1996). A partir de aquí, se proponen las tipologías que se recogen
en el cuadro 1:

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 Cuadro 1. Tipología de organizaciones
Fuente: Elaboración propia.

Tipología de organizaciones

Según sector • Primario

• Secundario
• Terciario
Según tamaño (por número de • Micro-empresas
empleados) • Pequeñas empresas
• Medianas empresas
• Grandes empresas
Según origen de los recursos • Pública
• Privada
Según actividad económica • Industrial
• Comercial
• Servicios
Según grado de tecnificación • Tradicional
• Artesanal
• Tecnológica
Según la oferta de producto • Bienes
• Servicios
Según la personalización del • Producto estandarizado
producto • Producto personalizado

Al respecto, las diversas tipologías no son excluyentes y procede una serie de reflexiones. Así, las
empresas que fabrican automóviles elaboran productos y corresponden al sector industrial, privado y
secundario. Debido a su volumen de producción son empresas de gran tamaño y, esencialmente,
ofrecen productos estandarizados. Por otra parte, las empresas según el tamaño atienden a lo
siguiente: micro-empresas (de 1 a 9 empleados), pequeñas empresas (de 10 a 49 empleados),
medianas empresas (de 50 a 249 empleados) y grandes empresas (250 o más empleados).
Tradicionalmente, las empresas con un mayor volumen de producción requieren un mayor número
de empleados. Sin embargo, en el mercado digital podemos encontrar empresas de pequeño tamaño
que facturan más que empresas con mayor número de empleados porque distribuyen un producto

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digital cuya producción y distribución pueden ser más rápidas y baratas. Además, el tamaño
organizativo también se puede medir por otros criterios como volumen de producción y ampliación
geográfica. En cuanto al grado de tecnificación, las empresas disponen de importantes opciones
tecnológicas para gestionar sus sistemas de producción. Así, por ejemplo, las empresas que fabrican
vehículos pueden robotizar gran parte de su cadena de montaje u optar por modelos más tradicionales
de fabricación. También, las organizaciones que ofrecen servicios tienen mayores oportunidades de
personalizar su oferta, sobre todo porque las necesidades del cliente determinan las características del
servicio que se ofrece (e.g., servicios de peluquería, servicios de rehabilitación) y porque existe una
interacción importante con el cliente. Por lo tanto, las organizaciones de servicios se aproximan más,
en promedio, a las organizaciones que ofrecen producción personalizada. No obstante, la complejidad
de las necesidades del mercado y el creciente desarrollo tecnológico contribuyen a las interacciones
y comunalidades entre las diferentes opciones organizativas.

3. La necesidad de organizar: el diseño organizativo

Como recoge Val Pardo (1997), Fayol, representante importante de las teorías organizativas clásicas,
estudió las competencias de la alta dirección, señalando que las funciones de un gerente o director
son planificar (definir los fines propuestos y especificar los medios apropiados para alcanzar tales
fines), organizar (traducir las actividades planificadas en una estructura de tareas y autoridad), dirigir
(que incluye las interacciones diarias entre los directivos y los subordinados) y controlar (como
conjunto de actividades necesarias para asegurar que los resultados reales son consistentes con los
objetivos planeados). Al respecto, cuando se organiza realmente se está diseñando la organización
que permitirá hacer realidad los objetivos organizativos. Por lo tanto, “organizar” es una función clave
para el éxito organizativo, a la que se debe enfrentar todo buen gestor, ya que está obligado a llevar a
término los objetivos organizativos.

Estas premisas están ampliamente recogidas en la literatura como, por ejemplo, cuando Nadler y
Tushman (1999) señalan que, en primer lugar, el diseño de las organizaciones constituye la parte
esencial y continua del trabajo de todo gerente o directivo. En segundo lugar, indican que el diseño
de una organización requiere una visión global previa de la empresa, que debe plasmarse en un plan
que contenga un conjunto claro de objetivos estratégicos. El objetivo del diseño organizativo es idear
un grupo de estructuras y procesos formales que, en combinación con un entorno operativo informal

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que resulte apropiado, proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para
desarrollar el trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos. En tercer lugar, señalan que,
cuando los gerentes o directivos toman decisiones de diseño, deben equilibrar continuamente los dos
aspectos de la organización: la eficacia del diseño en términos de la ejecución del trabajo requerido
por los objetivos estratégicos y el efecto del diseño en los individuos, relaciones grupales y la
dinámica política de la organización. En cuarto lugar, aconsejan a la organización a considerar la
adopción de los nuevos modos y tecnologías (como ejemplos de ello, el trabajo de equipo autodirigido
como alternativa al trabajo especializado individual y la automatización frente al trabajo manual), en
aras a mejorar su diseño organizativo y potenciar sus capacidades y competencias. Como podemos
observar, esta secuencia reconoce aquellas definiciones de organización que incluyen en su redacción
el reconocimiento de la misma como un sistema técnico (que genera valor al crear un producto o
servicio) y un sistema social (compuesta por personas que deben cooperar para alcanzar los objetivos
organizativos). Resultado de lo anterior, podemos extraer lo siguiente:

“Organizar o diseñar una organización es una función directiva necesaria para hacer realidad los objetivos
que justifican la existencia de la empresa. Se traduce en un modo o forma de trabajo técnico y social que
debe ser actualizado buscando el equilibrio organizativo y su mejora continua”.

El alcance del concepto de diseño organizativo, qué elementos pueden intervenir en su desarrollo y
de quién es la responsabilidad de la misma son algunas de las cuestiones que recoge la literatura
especializada. Así, Bueno Campos (1996:106) establece que con el diseño organizativo “se pretende
alcanzar cierto orden entre individuos, entre sus preferencias y entre sus actividades con respecto a
los recursos disponibles manejados y para cumplir determinados objetivos, tanto del sistema
(organización) como individuales (miembros o partícipes)”. También, García-Tenorio Ronda et al.
(2006:114) establecen que “el diseño organizativo es la disciplina que se ocupa de la generación y
cambio de la estructura de una organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la
implantación de la estrategia elegida, para que se consigan los objetivos formulados para el conjunto
de la organización. El diseño organizativo se ocupa de elegir una estructura que permita a la
organización cumplir con las metas planteadas”. Zapata Rotundo y Hernández Arias (2017:21)
expone que “el diseño organizativo se refiere al conjunto de actividades, acciones y decisiones
estratégicas y operativas que toman los directivos y gerentes con el propósito de definir los procesos,
la estructura y las formas de organización que adopta la empresa en un momento determinado y bajo

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ciertas condiciones contextuales a las que tiene que adaptarse, para poder alcanzar sus metas y
objetivos”.

Ahora bien, un análisis más detallado permite extraer una serie de ideas básicas. En primer lugar, el
diseño organizativo se puede entender como proceso y como resultado: el diseño organizativo supone
un proceso clave que debe analizar las condiciones que afectan a la estructura formal y elegir la
estructura formal óptima; como resultado, el diseño sería el orden y el equilibrio global instaurado en
el día a día de la organización, mediante la elección de la estructura formal óptima, en un ejercicio de
orden entre la división del trabajo y la coordinación.

4. Modelo general de análisis organizativo

Para comprender el diseño organizativo, como proceso y como resultado, adoptamos el Modelo
General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999), que se refleja en la figura 1. Sin
embargo, como establecen De la Fuente et al. (1997), realmente no es un modelo de Diseño
Organizativo, sino que ofrece un análisis organizativo general en el que situar el Diseño Organizativo,
que sería el proceso mediante el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la estructura
formal con el propósito de facilitar la realización de las actividades necesarias para el logro de los
objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Asimismo, el Modelo General de Análisis
Organizativo, que tiene tres bloques o partes (el contexto, la organización y sus componentes, y el
resultado o eficacia organizativa), parte de la premisa de que la empresa es un sistema abierto y que
el diseño organizativo es un proceso dinámico que debe buscar continuamente el equilibrio o ajuste
entre los elementos de la organización, el ajuste de la organización con la estrategia organizativa y el
ajuste de la estrategia con los restantes elementos del contexto organizativo. De esta forma, el diseño
organizativo es una responsabilidad de la dirección, siendo un proceso flexible y dinámico, que
pretende buscar la estructura formal adecuada a las circunstancias de la organización, debiendo buscar
diseños eficaces y eficientes. Además, se ha procedido a completar dicho esquema con diferentes
reflexiones que consideramos útiles para entender en mayor grado dicho modelo y sus posibles
implicaciones.

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 Figura 1. Modelo general de análisis organizativo Fuente:
Adaptado de Nadler y Tushman (1999).

4.1. Contexto

El contexto presenta las características y condiciones en las que la organización realiza sus actividades
y a las que se enfrenta necesariamente. Conforman los “supuestos” con los que tiene que trabajar la
organización. Se pueden clasificar entre aspectos externos y aspectos internos a la organización. En
aspectos externos (ámbito externo) nos centramos en el estudio del entorno, mientras que en los
aspectos internos (ámbito interno) consideramos la historia e identidad de la organización, los
recursos y capacidades que posee o controla, y la propia estrategia de la organización. No obstante,
es preciso puntualizar que la estrategia, si bien es un elemento que pertenece al ámbito interno de la
organización, es producto de la reflexión del entorno y de los restantes elementos del ámbito interno.

Entorno

Nadler y Tushman (1999:27) describen el entorno de la siguiente forma: “toda organización existe
dentro de un entorno más grande que influye en ella. este entorno incluye a la gente, otras
organizaciones, fuerzas sociales y económicas y restricciones legales. De manera más específica, el
entorno abarca los mercados (los clientes), proveedores, instituciones gubernamentales o autoridades
reglamentarias, condiciones tecnológicas y económicas, sindicatos, competidores, instituciones
financieras y grupos de interés especiales”. Así pues, el análisis del entorno es un imperativo
estratégico ya que concede oportunidades, genera amenazas e impone limitaciones o restricciones. El
estudio del entorno requiere delimitar lo que es el entorno específico del entorno general. el entorno

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específico está integrado por todos aquellos elementos que son relevantes para cada organización
(clientes, proveedores, mano de obra especializada, accionistas, intermediarios y distribuidores,
competidores, etc.). En principio, cada organización tiene su propio entorno específico, integrado por
lo que se denomina elementos de acción directa, o grupos de interés directos, si bien dos
organizaciones pueden compartir grupos de interés (por ejemplo, un proveedor que suministra a dos
empresas del sector). El entorno general estaría formado por aquellos elementos de acción indirecta,
o grupos de interés indirectos, que caracterizan el sistema socio-económico donde operan las
organizaciones. Como ejemplos de elementos de acción indirecta se sitúan el sistema de partidos
políticos, los recursos naturales que afectan a las distintas clases de industria, la cultura de un país, el
estilo de vida de la población, entre otros. es fundamental conocer qué elementos de acción directa e
indirecta afectan a una organización para realizar una valoración de las circunstancias que pueden
influirle.

Recursos y capacidades organizativas

Los recursos y capacidades organizativas se pueden definir como los factores, los activos y las
habilidades que posee o controla la organización y que permite desarrollar la estrategia. Una
clasificación genérica diferencia entre recursos tangibles -físicos, financieros- y recursos intangibles
-capital humano, reputación, imagen, etc.-, al igual que cualquier habilidad o capacidad organizativa
relevante para el comportamiento organizativo (García-Tenorio Ronda et al., 2006). Ahora bien, no
es igual recurso que capacidad, ya que la capacidad organizativa se deriva de la gestión y uso de los
recursos, es decir, se podría definir como la habilidad diferencial en el manejo de los recursos y que
da lugar a secuencias de trabajo, rutinas organizativas, formas de hacer las cosas. Como señala la
literatura académica relevante, sobre todo aquella que trata la teoría de recursos y capacidades
(Barney, 1991; Grant, 1996), los recursos normalmente no producen algo por sí mismos ni explican
ventajas competitivas, sino que es necesaria una “capacidad” que permita combinar, explotar y
gestionar de forma óptima dichos recursos. No obstante, no todos los recursos y las capacidades son
igual de importantes para el éxito estratégico de la organización, sino que deben tener una serie de
características, que García-Tenorio Ronda et al. (2006) describen en los siguientes términos: valiosos,
aludiendo a aspectos como la escasez en el mercado, la dificultad de encontrar recursos sustitutivos,
la coherencia o equilibrio con otros recursos organizativos y la permanencia en el tiempo;
provechosos, es decir, que den lugar a rentas apropiables por la organización, y difícilmente
generalizables o difíciles de imitar y de transferir. Asimismo, para conseguir estos recursos la

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empresa necesita relacionarse con otras personas u organizaciones con las que intenta formar equipos
para reducir la dependencia de recursos, lo que nos remite a los planteamientos de la teoría de
dependencia de recursos. Para reducir esta dependencia la organización puede acudir a la adquisición
o fusión con otras empresas, los contratos con proveedores o licencia de uso de un activo (por ejemplo,
una nueva tecnología), entre otras fórmulas.

Historia

La historia remite a hechos pasados de la empresa. Existe una gran verdad en cuanto a la importancia
de la historia y es que debemos conocer la historia para no repetir errores. Esta cuestión también es
aplicable a las organizaciones, ya que, si la dirección debe elegir el final del camino y el mejor camino
para llegar al final del camino elegido, la historia de las empresas está compuesta de buenos y malos
ejemplos. Los acontecimientos pasados, si se analizan bien, nos revelarán las causas del éxito -entre
ellas, buen clima laboral, sentido de trabajo de grupo, sistema de motivación basado en el trabajo de
grupo, incentivos a las sugerencias de mejora propuestas por los trabajadores, liderazgo participativo-
y del fracaso organizativo -por ejemplo, poco rigor en el análisis de las necesidades del cliente,
reacción lenta ante la subida de precios en las materias primas, falta de habilidades de negociación
con las entidades financieras, falta de iniciativa de la dirección ante una oportunidad de expansión en
el mercado internacional. Respecto a la historia, Nadler y Tushman (1999:27) señalan lo siguiente:
“hay suficientes pruebas de que los sucesos en el pasado de una organización influyen de manera
considerable en la forma en que esta funciona en la actualidad. Es imposible entender plenamente la
capacidad de una organización para actuar ahora o en el futuro, sin una apreciación de los
acontecimientos que conformaron su desenvolvimiento: las decisiones estratégicas, la conducta de
sus líderes más importantes, las respuestas a las crisis pasadas y la evolución de sus valores y
creencias”.

Identidad

La identidad organizativa describe las variables que definen lo que podría denominarse como “estado
civil” de la organización. Tradicionalmente se incluyen bajo este concepto cuestiones como las
siguientes: edad (etapa del ciclo de vida en que se encuentra la organización), tamaño (medido en
términos del número de personas que forman parte de la organización, el volumen de venta, la
capacidad financiera…), tipo de actividad (sector primario, secundario, terciario), ámbito geográfico

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(local, regional, europeo, mundial…), tipo de propiedad (sociedad anónima, sociedad de
responsabilidad limitada, cooperativa, fundación…), y perfil directivo (propenso/adverso al riesgo,
innovador o racional, grado de experiencia, habilidades…).

Estrategia

Nadler y Tushman (1999:28) intentan justificar la estrategia de la siguiente forma: “Tomando en

consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de
la organización y el modelo de desempeño que indica la historia de la compañía, los gerentes tienen
que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de
otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible”. Para Daft (2000), la estrategia
sería un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite alcanzar los objetivos de la
organización. Sin embargo, De la Fuente et al. (1997:40) entienden por objetivo de la organización
la especificación de la finalidad última de esta, mientras que la estrategia recoge simultáneamente
tanto los fines a alcanzar como los medios para alcanzarlos. De forma explícita, señalan que “la
estrategia engloba tanto los fines como los medios, y consiste en un flujo de decisiones
conscientemente planeadas por la dirección, que afectan a los diversos niveles jerárquicos y a las
diferentes áreas de actividad de la organización". De acuerdo a nuestros propósitos, adoptamos este
último tratamiento.

Por otra parte, podemos diferenciar las estrategias según el nivel de formulación de la misma:
corporativa, de negocio y funcional. La estrategia corporativa está relacionada con la adopción de
decisiones encaminadas a programar el crecimiento de la organización, es decir, dónde competir (con
qué productos y en qué mercados); la estrategia de negocio (también denominada competitiva) supone
escoger la forma en que la organización debe actuar para aventajar a los competidores, es decir, cómo
competir (qué atributos de diferenciación o coste distancian la oferta de la empresa de la de los
rivales), y la estrategia funcional hace referencia a las decisiones referidas a las distintas áreas
funcionales de la empresa. Siguiendo a Porter (1980), la organización puede elegir entre tres tipos de
estrategia de negocio (o competitiva): liderazgo en costes (obteniendo reducciones de costes por
economías de escala y alcance, acceso preferente a la materia prima, etc.), diferenciación (ofreciendo
un servicio más completo, más rápido, un producto mejorado…) y enfoque (cualquiera de las
estrategias anteriores pero dirigida a un ámbito limitado como un tipo específico de cliente o zona
geográfica).

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La importancia de la estrategia es clave ya que representa el nexo de unión entre los restantes
elementos del contexto y la organización (considerando sus componentes). Elegir mal la estrategia
implica que cualquier paso siguiente será erróneo por muy bien que se haga, es decir, podemos tener
una organización bien equilibrada pero no a la altura de la estrategia que se persigue.

4.2. Organización y sus elementos

El análisis y la evaluación del contexto organizativo, que termina con la elección de la estrategia,
llevan al segundo bloque del modelo: la organización y sus elementos. Realmente este bloque, que
analiza cuatro elementos (tarea, individuos, organización formal y organización informal), viene a
reflejar que el todo es más que la suma de las partes, para lo que introduce el modelo de ajuste, que
analizaremos en epígrafes posteriores. Efectivamente, el producto final de este bloque debe ser una
organización coherente que mantenga un equilibrio entre sus cuatro elementos. También este modelo
viene a reflejar que no toda estructura formal es válida y que debe responder en todo momento a las
necesidades y características de la organización, tanto restantes elementos de la organización como a
los aspectos internos y externos que la afectan.

Tarea

La tarea es el trabajo básico a realizar por la organización para llevar a cabo la estrategia. Es el trabajo
que se deriva directamente de la estrategia elegida, de forma que, si una organización cambia la
estrategia, el desarrollo del trabajo básico que ejercía hasta el momento por la estrategia anterior se
vuelve inútil o estéril en parte o globalmente. De forma genérica, el análisis y descripción de la tarea
incluye la descripción del trabajo básico a realizar, o sea, las actividades que es necesario desarrollar,
los flujos de trabajo que vinculan dichas actividades y las características propias de cada tarea
(número de actividades de la tarea, habilidades y conocimientos requeridos, incertidumbre,
interdependencia entre actividades, puntos críticos, recompensas o restricciones). En resumen, el
estudio de la tarea es requisito básico para el diseño de puestos de trabajo individuales, de la
arquitectura organizativa en su conjunto y del sistema de recompensa y motivación del trabajador.

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Individuos

Los individuos son el principal recurso de toda organización, ampliamente reconocido en la literatura.
Esto se refleja en la propia definición de la organización de Robbins (1990:4) al considerarla como
“una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que
funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de
objetivos”. Dentro del Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999), el
estudio de los individuos se refiere a las personas que llevan a cabo las diferentes actividades que
comprenden la tarea. Del personal, interesa conocer cuestiones como sus conocimientos y habilidades
individuales, su experiencia laboral en puestos de iguales o similares características, las preferencias
de los individuos, sus necesidades y su perfil sociodemográfico (género, edad, estado civil, países
donde ha vivido y/o estudiado, número de hijos, valores y creencias, preferencias de ocio/juego, etc.).

Como es lógico, la empresa, a partir del análisis de la tarea y de los individuos de su organización,
debe buscar un equilibrio de forma que se cumplan las necesidades de la tarea, pero también se
respeten y consideren las necesidades, las preferencias y las características de los individuos.

Organización formal

Dentro del Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999:30), se define la
organización formal o acuerdos formales de la organización como “las estructuras, los procesos,
sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo y dirigir la actividad de los
individuos en la ejecución de las actividades consistentes con la estrategia”. La organización formal
es la estructura planificada deliberadamente de los roles que deben desempeñar las personas que
trabajan en una organización y sometidas a una autoridad formal. Esta autoridad formal tiene que ser
establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las descripciones
de puestos de trabajo y en los manuales de la organización.

Si el interés del modelo general de análisis organizativo es entender el diseño organizativo, como
proceso y como resultado, el diseño organizativo -como proceso- tiene como objetivo crear la
organización formal de una organización, partiendo de la información que tenemos de “la tarea” y de
“los individuos”, siendo esta organización formal el resultado pretendido. Asimismo, el proceso de
diseño organizativo se mueve buscando soluciones a dos tipos de decisión: diferenciación de

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actividades e integración. Mediante la diferenciación de actividades (división del trabajo horizontal
y vertical) se separan actividades para incrementar la eficiencia de la estructura, mientras que con la
integración se busca la coordinación y cooperación de los esfuerzos de las distintas partes para
alcanzar los objetivos generales de la organización.

La diferenciación o división del trabajo plantea separar las actividades especializadas y organizarlas
en diferentes unidades de trabajo. Se trataría de dividir un proceso de trabajo complejo en tareas
elementales (división del trabajo horizontal), las cuales se agrupan luego en unidades homogéneas
que se asignan a un directivo que las supervisa, toma decisiones y las ejecuta sobre su responsabilidad,
siguiendo la jerarquía de autoridad (división del trabajo vertical). A mayor grado de diferenciación
horizontal se requerirán muchos más enlaces o mecanismos de coordinación. A mayor diferenciación
vertical mayor será el número de niveles jerárquicos y más peligro existirá sobre la distorsión en la
comunicación y coordinación de todos los niveles.

Una vez ejercida la diferenciación de actividades, la dirección debe tomar decisiones relativas a la
integración o coordinación de actividades para garantizar los objetivos generales de la organización.
En otras palabras, la organización es un sistema compuesto de subsistemas interdependientes que
deben estar perfectamente coordinados e integrados para que los intereses de las diferentes partes no
anulen los intereses generales del sistema o empresa. Los mecanismos de coordinación son múltiples,
siendo muy reconocidos el sistema de planificación y control y el diseño de enlaces laterales. No
obstante, también puede incluirse como fórmula de coordinación el diseño de procesos y sistemas
necesarios para regular el comportamiento organizativo. Supongamos el ejemplo de un hotel, donde
el servicio de habitaciones se encarga de limpiar las mismas, el servicio de recepción de dar entrada-
salida al cliente y el servicio de restaurantes de ofrecer el servicio de comidas a través de restaurantes,
cafeterías y terrazas de hotel. Hasta ahí la asignación de actividades a nivel de grupos o departamento.
Sin embargo, a nivel de procesos, el hotel podría definir como proceso o subproceso clave el servicio
de habitaciones solicitado por un cliente, lo que puede dar lugar a la necesidad de definir quién es el
responsable de tramitar dicha solicitud, de asumir los errores por un pedido entregado
incorrectamente, de recoger las bandejas de las habitaciones, etc. En próximos apartados se
presentarán los principales mecanismos de coordinación. Una vez definido los dos tipos de decisiones
que tiene que tomar el proceso de diseño organizativo -diferenciar e integrar o coordinar-, el siguiente
paso sería definir las variables que atañen ambos tipos de decisiones, cuestión que será objeto de
estudio en el siguiente tema.

17
Organización informal

Val Pardo (1997:156) explica que “la agrupación informal, aunque difiere en su cometido, viene
determinada por la formal y sus actividades responden a la espontaneidad de los individuos en la
manifestación de sus actitudes recíprocas, interacciones surgidas a través de los contactos directos y
sociales, y comportamientos y sentimientos nacidos de la amistad, el interés, la identificación…”.
Efectivamente, cuando se crea por primera vez una organización, tras crear la organización formal,
empieza a tomar forma la organización informal como consecuencia de que la empresa es un sistema
social. Las personas que forman parte de la organización y, como tal, de la estructura formal,
empiezan a tener relaciones interpersonales ajenas al trabajo. Ahora bien, Nadler y Tushman
(1999:30) consideran que “no es extraño que los acuerdos informales sustituyan en la práctica a las
estructuras y los procesos formales instituidos desde hace tanto tiempo que ya no tienen relación con
la realidad del entorno actual del trabajo”. Por lo tanto, se considera que la organización informal
corresponde al conjunto de relaciones personales entre los miembros de la organización formal que
surgen de forma espontánea y que no responden a contratos formales.

4.3. Resultado o éxito organizativo

Aunque el éxito organizativo puede ser estudiado desde perspectivas variadas, la literatura en el
campo de Dirección de Empresas establece vinculaciones muy significativas entre este concepto y el
de eficacia. Una de las razones que justifican el estudio de la eficacia se deriva de la necesidad que la
organización tiene de identificar criterios que le permitan medir el éxito organizativo. Frecuentemente
se define la eficacia como el estado en que un individuo, grupo u organización ha alcanzado los
objetivos establecidos. Los objetivos de una organización, que sirven para medir la eficacia o éxito
organizativo, pueden ser diversos atendiendo a distintos criterios: alcance (estratégicos y operativos),
orientación empresarial (innovación de productos, mejora de la atención al cliente, expansión
geográfica de los puntos de venta…), horizonte temporal (corto, medio y largo plazo), área funcional
(marketing, producción, compras…), etc. Navas López (1994) señala que la organización como
sistema abierto está en continua evolución. Por ello, indica, son relevantes en el estudio de las
organizaciones los términos adaptación, estabilidad y supervivencia como objetivos finales o a largo
plazo a cumplir por la organización. De la Fuente Sabaté et al. (1997) señalan que entre los objetivos
a corto plazo destacan la producción (cantidad y calidad del producto demandado por el entorno),
eficiencia o relación entre entradas y salidas (beneficios/costes, resultados/tiempo…) y satisfacción

18
de los empleados (atención a sus necesidades). Entre los objetivos a medio y largo plazo se encuentran
la adaptabilidad o capacidad para responder a los cambios internos de la organización y a los cambios
externos de su entorno, el desarrollo como el nivel de inversiones para hacer frente a demandas futuras
del entorno y, por último, la supervivencia o mantenimiento de la organización en el tiempo.

4.4. Concepto y tipos de ajuste

Según el enfoque de la teoría general de sistemas, el éxito de la organización está íntimamente ligado
al concepto de ajuste. El ajuste se refiere, con carácter general, a la necesidad de coherencia entre los
componentes de un sistema para el buen funcionamiento del mismo. Dicho de otro modo, supone el
grado en que los componentes de un sistema encajan entre sí de una forma coherente o consistente.
El concepto de ajuste es un concepto general para describir el nivel de congruencia o coherencia entre
los elementos de una organización. Atendiendo a Nadler y Tushman (1999) y las consideraciones de
De la Fuente Sabaté et al. (1997), se pueden diferenciar los siguientes tipos de ajustes:

- Ajuste estratégico. Cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno

existente, con la situación interna de la organización y con la misión y objetivos definidos.
Además, es necesaria una consistencia interna entre los distintos niveles de estrategia para que el
ajuste se produzca.
- Ajuste organizativo. Vinculado a la implantación de la estrategia, hace referencia a la consistencia
de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí, así como la congruencia
entre estos y el contexto existente en la organización.
- Ajuste global. Supone la coherencia de la organización como un todo y se consigue cuando se
alcanzan los dos anteriores (elección de la estrategia adecuada junto con un diseño organizativo
coherente).

5. Medición de la eficacia organizativa

En línea con la definición de eficacia en términos de consecución de objetivos, los diferentes

planteamientos que existen para la valoración de la eficacia prestan atención a los objetivos
empresariales, la consideración que se hace de dichos objetivos y su posible jerarquización. A partir

19
de lo expuesto por De la Fuente Sabaté et al. (1997) con relación a los enfoques de medición de la
eficacia, en este tema destacamos los siguientes métodos y sus principales características.

- Enfoque de los objetivos. En este enfoque el criterio de referencia consiste en «lograr el objetivo».
Bajo dicho enfoque, una organización es eficaz en términos de consecución de las metas u
objetivos, por lo que el proceso -de consecución- es irrelevante para la medición de la eficacia.
Es un enfoque especialmente útil cuando los objetivos son claros, medibles en términos
cuantitativos y de tiempo limitado. Sin embargo, asume que existe un consenso previo en la
identificación de los objetivos, cuando la mayoría de las veces los objetivos pueden competir entre
ellos e incluso ser incompatibles.

- Enfoque de sistemas. Este enfoque cambia el criterio de referencia para juzgar a la organización
por su capacidad para adquirir o contratar inputs, procesarlos/transformarlos, distribuir los outputs
(productos y/o servicios), mientras que consigue mantener la estabilidad y equilibrio interno y
externo. La eficacia se mide por el funcionamiento óptimo del sistema, es decir, se cambia la meta
o el fin último por la medición del proceso y los objetivos intermedios. Este es un enfoque
especialmente útil cuando existe una clara conexión entre los inputs y los outputs. Su mayor
problema se deriva de que la medición de los objetivos finales puede llevar a una interpretación
personal.

- Enfoque de los grupos participantes en la organización. Desde este enfoque se asume que las
organizaciones están formadas por grupos de interés que compiten por el control de los recursos.
El proceso de medición de la eficacia supone identificar los grupos de poder, comparar sus
expectativas -comunes e incompatibles- y formular un orden de preferencia. Bajo el mismo, la
organización eficaz es aquella que satisface las demandas de los miembros más poderosos de la
coalición dominante, de modo que se asegure su supervivencia, es decir, la eficacia se mide en
términos de la habilidad para satisfacer los objetivos de los grupos de los que necesita su apoyo
(recursos/capacidades) para sobrevivir. Este enfoque puede utilizarse cuando se observa
claramente el poder e influencia de dichos grupos sobre la organización, de modo que esta tenga
que responder a sus demandas para garantizar la supervivencia.

20
6. La estructura organizativa (formal e informal)

La búsqueda de la forma organizativa ideal de una organización es una labor idiosincrásica, es decir,
cada organización, en función de sus condicionantes externos e internos, debe elegir la mejor forma
de organizar el trabajo. Esta búsqueda y elección corresponde al proceso de diseño organizativo,
siendo la “estructura formal”, como conjunto de relaciones preestablecidas por la dirección, el
producto de este esfuerzo directivo. En otras palabras, de esta forma la dirección predefine el
comportamiento o regula cómo se deben hacer las cosas dentro de la empresa para alcanzar las metas
establecidas. Al respecto, se puede abrir un amplio debate sobre qué tiene que decidir la dirección
cuando crea la estructura formal. Como se explicará en el desarrollo de esta asignatura, entre tales
decisiones caben definir relaciones de poder y autoridad, creación de grupos formales de trabajo,
redacción de procedimientos y métodos, especialización del empleado, entre otras. No obstante,
como observan De la Fuente Sabaté et al. (1997), la estructura real de la empresa es la combinación
de la estructura formal y la estructura informal, si bien la dirección tiene menos influencia en la
segunda.

Otra cuestión que se mantiene vigente respecto a la estructura organizativa corresponde a cómo las
organizaciones dan a conocer su estructura formal, siendo aceptadas dos propuestas: los manuales
organizativos y los organigramas. Los manuales organizativos explican de forma detallada la
estructura formal, siendo su extensión y profundidad un criterio de elección de la empresa. Los
manuales organizativos son documentos que deben ser redactados, publicados (física o
electrónicamente) y revisados para realizar las modificaciones necesarias por la dirección. Cualquier
cambio en el contexto da lugar a un cambio en el manual organizativo; cualquier desequilibrio o
desajuste entre los elementos de la organización del Modelo General de Análisis Organizativo de
Nadler y Tushman (1999) también demandará una modificación en el manual organizativo.
Basándonos en Zapata Rotundo y Hernández Arias (2017), se puede describir el manual de
organización como un instrumento normativo y de gestión administrativa, que especifica cuestiones
como, por ejemplo, las unidades organizativas y sus funciones, los niveles jerárquicos, las tareas y
responsabilidades de cada puesto o cargo y las relaciones de autoridad-subordinación. El manual
organizativo permite describir el contenido de la estructura formal ya que define y regula el contenido
de los puestos y responsabilidades de los grupos de trabajo, estandarizando patrones de
comportamiento. Asimismo, describe las relaciones formales de autoridad y jerarquía, así como se

21
puede concretar el grado de centralización/descentralización en la toma de decisiones. El manual
organizativo es una herramienta dinámica que necesita ser actualizada de acuerdo a las circunstancias
de la organización, cuyos beneficios son múltiples, tales como el flujo de información y
comunicación, permite el control interno del cumplimiento de tareas de acuerdo a los estándares
establecidos y es un elemento de consulta para los colaboradores o socios de la organización.
También, siguiendo a este autor, se propone que la estructura del manual organizativo debe incluir el
siguiente esquema, cuya extensión, orden y contenido puede ser adaptado por cada organización:

1. Capítulo introductorio que recoja, entre otras cuestiones: la importancia del manual y a quién va
dirigido; la organización del manual; la misión, la visión y los objetivos de la organización; un
resumen de la historia de la empresa; el marco legal (leyes, reglamentos…) que cumplimiento y
soporte legal a la organización; definición de términos técnicos del manual (e.g., ámbito de
control).
2. Capítulo para explicar y exponer el organigrama u organigramas organizativos.
3. Capítulo para explicar la estructura organizativa: descripción de cada una de las unidades de la
organización, denominación de cada unidad orgánica, unidades orgánicas de las que dependen,
unidades orgánicas subordinadas, cargo responsable de cada unidad orgánica, cargos o puestos
operativos, propósito de cada unidad orgánica, relaciones internas y externas de la unidad
orgánica, funciones de la unidad orgánica.
4. Capítulo que presente la descripción de la estructura de cargos. Para ello, se nomina cada cargo,
el código de cada cargo, los supervisores inmediatos, los cargos a los que deben responder, las
unidades orgánicas a las que está adscrito, las competencias del cargo, las actitudes conductuales
de cada cargo y las condiciones del trabajo [condiciones ambientales (temperatura, iluminación,
esfuerzo físico, precisión manual, necesidad de vehículo…) y riesgo laboral del cargo (riesgo
físico y riesgo emocional)].

Otra forma de visualizar la estructura formal es mediante el uso de los organigramas, los cuales
muestran las unidades organizativas, su distribución y su orden, así como las relaciones de autoridad
y comunicación entre las mismas. Es una modalidad de expresión de la estructura formal que aporta
menos datos que el manual organizativo, si bien permite tener una imagen global de la estructura de
la empresa (qué departamentos existen, niveles jerárquicos, responsables de los departamentos, si
existe divisionalización de mercado, etc.). Los organigramas pueden acompañar al manual
organizativo o ser integrados en dicho documento, existiendo una amplia variedad gráfica.

22
Siguiendo a García-Tenorio Ronda (2006), los organigramas pueden ser clasificados atendiendo a
los siguientes criterios:

• Según su ámbito:

a) Generales, que representan a toda la organización y sus interrelaciones.

b) Específicos, que representan una unidad o área de la organización.

• Según su contenido:

a) Integrales, que representan a todas las unidades de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia.
b) Funcionales, que incluyen, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales
funciones que tienen asignadas tales unidades.
c) De puestos y unidades, que indican, para cada unidad, las necesidades de puestos y el
número existente de puestos, incluso los nombres de las personas que los ocupan.

• Según su presentación (véase figura 2 a figura 7):

a) Organigramas verticales. Como recoge la figura 2, el organigrama vertical presenta las

unidades organizativas ramificadas de arriba hacia abajo, desagregando los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada. Esta forma de representación enfatiza la idea
psicológica de superior frente a subordinado. Es la de uso más generalizado.

Figura 2. Organigrama vertical

Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

23
b) Organigrama horizontal. Como recoge la figura 3, en el organigrama horizontal las
unidades organizativas se despliegan de izquierda a derecha. En el extremo izquierdo se
sitúa la cúspide de la organización y a partir de ahí se van colocando los sucesivos niveles
de autoridad hasta llegar a la base de la pirámide organizativa. Su principal ventaja es que
difumina la idea psicológica de opresión superior frente a subordinado.

Figura 3. Organigrama horizontal

Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

c) Organigrama de bloque. Como recoge la figura 4, el organigrama de bloque se configura

de la misma forma que el organigrama vertical, pero integrando un número mayor de
unidades en espacios más reducidos. Este organigrama recoge en una misma forma
geométrica las sucesivas divisiones dentro de un área organizativa.

Figura 4. Organigrama de bloque Fuente:

García-Tenorio Ronda (2006)

d) Organigrama mixto. Como recoge la figura 5, el organigrama mixto presenta las unidades
organizativas a través de la combinación vertical y horizontal de las mismas. Es una
alternativa al organigrama de bloque, de manera que se reflejan todas las unidades
organizativas, siendo recomendable cuando existe un gran número de unidades en la base.

24
 Figura 5. Organigrama mixto
Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

e) Organigrama radial. Como recoge la figura 6., el organigrama radial sitúa en el centro al
órgano de mayor autoridad/responsabilidad y desde él se van trazando líneas que recogen
los sucesivos niveles. Estas líneas representan las diferentes relaciones de autoridad,
comunicación y dependencia entre unidades. Este tipo de organigrama es utilizado
frecuentemente en la representación de estructuras con diversa distribución geográfica o de
servicios.

Figura 6. Organigrama radial

Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

f) Organigrama circular. Como recoge la figura 7, el organigrama circular se configura de la

misma forma que el organigrama radial pero la autoridad, en lugar de ser representada por
líneas, se visualiza a través de círculos concéntricos. En el centro se coloca el órgano de
mayor autoridad y en los círculos concéntricos se sitúan los sucesivos niveles.

25
 Figura 7. Organigrama circular
Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

Ejemplo:

Director general
Director

7. Mecanismos de coordinación

Puede decirse que la organización es el resultado de dividir el trabajo total de una entidad en diversos
conjuntos de actividades, pero manteniendo al mismo tiempo la coordinación de las mismas. Cabría
preguntarse ahora qué tipo de mecanismos se pueden utilizar para lograr la coordinación del trabajo
dentro de las organizaciones. Mintzberg (1991) identifica una serie de mecanismos básicos de
coordinación, que han sido también explicados por diversos autores, tales como Brunet Icart and
Vidal Suñé (2004) y De La Fuente Sabaté et al. (1997). Con base en estos trabajos, se comentan las
principales características de los siguientes mecanismos de coordinación.

- Adaptación mutua. Consiste en la coordinación informal, espontánea o no planificada, por

iniciativa y voluntad de los empleados. En este tipo de mecanismo de coordinación simple, el
control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Por ser un mecanismo muy simple, la
adaptación mutua se utiliza en las organizaciones más sencillas, pero también en organizaciones
muy complejas y que afrontan situaciones con alta incertidumbre. Como señalan Brunet Icart
and Vidal Suñé (2004), las organizaciones también pueden propiciar la comunicación verbal e
informal de los empleados creando los escenarios adecuados (e.g., salas de descanso).

- Supervisión directa. Es un mecanismo de coordinación simple, que se basa en la jerarquía. Como

indican Brunet Icart and Vidal Suñé (2004), la supervisión directa corresponde a un mecanismo
de coordinación que tiene como base la jerarquía de autoridad y línea de mando de la estructura
formal. Por esta razón, la supervisión directa se basa en la relación superior-subordinado, siendo

26
 el superior jerárquico el que asume la responsabilidad de coordinar el trabajo de otras personas,
a los que les da instrucciones y controla su trabajo. El modelo de autoridad se deriva
directamente de las decisiones tomadas respecto a la diferenciación, por lo que cada directivo
coordina las actividades que se desarrollan bajo su responsabilidad, resolviendo con su autoridad
formal los posibles conflictos o desajustes.

- Normalización. Normalizar significa ajustar algo a una norma, a un patrón tipo, a un estándar.
La coordinación del trabajo puede conseguirse a través de la normalización, la cual puede
realizarse sobre tres aspectos importantes en el desempeño del trabajo (los métodos o procesos
de trabajo, los resultados y las habilidades), dando lugar a la siguiente tipología en cuanto a
mecanismos de coordinación basados en la normalización:

 Normalización de los métodos o procesos de trabajo. Se describen y especifican de forma

detallada los procesos de trabajo y la manera en que dichos procesos se interrelacionan.
 Normalización de los resultados. En este caso lo que se normaliza es el resultado de un
determinado proceso o trabajo. Por ejemplo, a través de la definición de las
especificaciones técnicas (y de calidad) de un producto final o mediante la asignación de
objetivos de ventas.
 Normalización de habilidades. Las personas actúan de forma coordinada gracias a que
tienen una forma similar de responder a los problemas debido a unas habilidades o
conocimientos similares adquiridas generalmente fuera de la organización (universidades,
escuelas…). Las habilidades y/o conocimientos se normalizan cuando ha quedado
especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo (ingenieros,
médicos, economistas, etc.).

Los mecanismos de coordinación anteriormente descritos forman un ciclo lógico, en el que unos
suceden a otros con una secuencia predeterminada, que se inicia con la adaptación mutua, sigue
con la supervisión directa y culmina en la normalización de métodos, resultados y habilidades o
conocimientos. Esto no implica una secuencia lineal, sino cíclica, ya que, por ejemplo, cuando la
normalización de habilidades resulta insuficiente como mecanismo de coordinación, se revierte a
la adaptación mutua. Por ejemplo, en una empresa que tiene que atender las necesidades de los
proyectos que le encargan a la organización, se contrata a los empleados atendiendo a la
normalización de habilidades, si bien requiere de la adaptación mutua como principal mecanismo

27
 de coordinación para atender las necesidades continuas e interdisciplinar de cada proyecto. Por lo
tanto, los mecanismos de coordinación pueden coexistir, aunque uno predomine.

8. Partes de la estructura organizativa formal

En cualquier estructura nos podemos encontrar distintos elementos o componentes según el papel que
desempeñan las personas dentro de una organización. Uno de los modelos ampliamente aceptado
sobre los elementos o componentes fundamentales de una organización es el desarrollado por
Mintzberg (1991). Siguiendo a Mintzberg (1991), la empresa está estructurada formalmente en cinco
partes fundamentales (figura 8): el ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones, la
tecnoestructura y el staff de apoyo. Las tres primeras se encuentran en línea jerárquica descendente:
en la parte superior se encuentra el ápice estratégico -donde se supervisa todo el sistema-, debajo de
este se encuentra la línea media -que sirve de enlace al ápice con la base- y, dependiendo de esta, el
núcleo de operaciones -constituido por aquellas personas que llevan a cabo las tareas básicas de la
empresa. La tecnoestructura -formada por especialistas en las distintas funciones de la dirección- y el
staff de apoyo -que proporciona soporte a la organización desde fuera de la corriente de trabajo
operativo- mantienen una relación lateral u horizontal con la línea jerárquica, sobre la que, en
principio, no tienen autoridad. Cada uno de estos elementos no aparece de la misma forma ni con el
mismo grado de importancia en todas las organizaciones ya que depende de variables como, por
ejemplo, el tamaño de la organización.

Figura 8. Partes fundamentales de una organización

Fuente: Mintzberg (1991:45)

28
Siguiendo las aportaciones de Mintzberg (1991) y las reflexiones de De la Fuente Sabaté et al.
(1997), se exponen las principales características de cada una de las partes fundamentales de la
estructura formal.

Núcleo de operaciones. Está formado por aquellos trabajadores que están directamente
relacionados con las actividades de transformación de los inputs en outputs, es decir, la producción
de bienes y/o servicios. Por tanto, su correcto funcionamiento es vital para la supervivencia de la
empresa. Entre las funciones principales se encuentran las siguientes:

• Asegurar los factores para la producción -por ejemplo, aprovisionamiento, recepción o

almacenamiento de las materias primas.
• Transformar los factores en productos (bienes y/o servicios) -por ejemplo, fabricación,
montaje, prestación del servicio.
• Distribuir los productos terminados -por ejemplo, venta, distribución física, marketing o
entrega de servicios.
• Apoyar las actividades anteriores -por ejemplo, mantenimiento de las máquinas, control de
inventarios, control de la calidad.

Ápice estratégico. Representa a la alta dirección de la empresa -por ejemplo, consejo de

administración, presidente, director general, comité ejecutivo-, es decir, a quienes tienen la
responsabilidad general de la organización para la consecución de su misión y la maximización de
los intereses de la empresa y de sus grupos de interés -por ejemplo, accionistas, entidades
financieras, etc. También se incluye en esta parte de la estructura formal a las personas o equipos
de apoyo directo a la alta dirección (secretarias/os de dirección, asesores personales, adjuntos…).
El ápice estratégico es el componente de la organización que tiene una mayor discrecionalidad en
su actuación, que toma decisiones menos estructuradas o repetitivas con un impacto a más largo
plazo y con una visión más amplia de la problemática empresarial. En este sentido, se pueden
atribuir al ápice estratégico tres tipos de funciones:

• Supervisión directa de la organización. El ápice estratégico debe tener una visión global de la
organización, consiguiendo que funcione como un todo integrado. A tal fin, la alta dirección
debe tomar decisiones diversas, tales como elegir la estrategia corporativa y de negocio,
planificar y garantizar la adquisición de recursos, diseñar la estructura formal, proponer

29
 soluciones excepcionales ante situaciones críticas, evaluar la actuación organizativa bajo los
estándares establecidos y establecer acciones correctivas para garantizar el cumplimiento de
los objetivos, implantar un estilo de liderazgo, crear un diálogo continuo con los miembros
de la organización, así como mantener a su personal motivado.
• Relación con el entorno: el ápice estratégico debe establecer relaciones con todas aquellas
organizaciones y/o grupos de interés que influyen o pueden influir, directamente o
indirectamente, en el funcionamiento de la empresa. La alta dirección tendrá, entre otras
cuestiones, que decidir qué tipo de comunicación, con qué frecuencia, cómo negociar y
contratar con terceros. Así, por ejemplo, es habitual la participación de miembros del ápice
estratégico en foros del sector.
• Desarrollo de la estrategia de la organización: implica la definición de la misión y los
objetivos generales de la empresa, el análisis del entorno para detectar oportunidades y
amenazas del mismo, así como el análisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y
debilidades que posee, con el fin de establecer las bases sobre las que fundamentar las
alternativas estratégicas a implantar.

Como se observa, dentro del ápice estratégico resalta el papel del consejo de administración como
vértice del sistema de control interno de las empresas, a través del cual los propietarios están
conectados con la misma. Así pues, es de destacar la importancia actual que ha jugado la propiedad
y el consejo de administración, esto es, el gobierno corporativo de las organizaciones, desde las
crisis empresariales que se han producido en las grandes compañías modernas debido a la
separación de la propiedad y la gestión.

Línea media. Está integrada por el conjunto de personas de la organización con capacidad de
mando, situados entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Se encargan de tomar
decisiones y establecer objetivos de su unidad de trabajo (departamento, sección, división…). A
este grupo pertenecen desde los directivos superiores -por ejemplo, directores funcionales de
producción, ventas, compras, etc.– hasta los jefes que supervisan directamente el trabajo del núcleo
de operaciones –por ejemplo, jefes de taller, jefes de servicio, etc.-. Este componente surge como
una necesidad a medida que la organización va creciendo y los directivos se ven ante la tesitura de
tener que delegar las funciones de dirigir y controlar el trabajo de un número cada vez mayor de
operarios. Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras

30
que las mayores necesitarán más en la línea media. Entre las funciones principales cabe señalar las
siguientes:

• Canalizar las directrices, decisiones y normas de la alta dirección que contribuyen a que las
tareas realizadas por el núcleo de operaciones permitan alcanzar los objetivos fijados. Así, la
estrategia corporativa se va concretando en actuaciones o medidas particulares específicas de
cada unidad de trabajo o subsistema de la organización.
• Transmitir información hacia los niveles superiores en relación con el desarrollo efectivo de
las tareas y los resultados obtenidos.
• Gestionar y resolver problemas en su unidad organizativa. Existe un amplio número, variedad
y dificultad de situaciones que cada director de línea media debe resolver en su área de
responsabilidad. No obstante, esta diversidad de situaciones es mayor a medida que el
directivo se encuentra en posiciones directivas de línea media de mayor rango jerárquico (e.g.,
director de producción), comparado a los supervisores de base (e.g., un capataz).

Tecnoestructura. Son considerados como profesionales o analistas que, no participando

directamente en las tareas que facilitan la obtención del producto, planifican, diseñan y mejoran el
trabajo de los otros, y los forman para que sean más eficientes en su labor -por ejemplo, contables,
ingenieros, formadores internos, etc.-, quedando situados fuera de la línea de jerarquía y, por tanto,
sin autoridad de línea. En este sentido, pueden distinguirse dos tipos de analistas:

• Analistas de adaptación: son planificadores de la estrategia y de las actuaciones a seguir por

el resto de los miembros al estudiar los cambios necesarios en la organización en función de
la evolución del entorno.

• Analistas de control: se encargan de garantizar la normalización de las pautas de

comportamiento y de actividad en la organización, capacitando a los empleados a ocuparse
de lo que antes hacía el directivo, con la finalidad de reducir la necesidad de supervisión
directa. Dentro de estos podemos, a su vez, distinguir tres tipos:

 Analistas de procesos de trabajo: normalizan los procesos realizados por otros mediante,
por ejemplo, estudios de tiempo y métodos, estableciendo procedimientos de trabajo.

31
  Analistas de planificación y control: normalizan los resultados o productos mediante, por
ejemplo, la elaboración de presupuestos y análisis contables, entre otros.
 Analistas de personal: normalizan las habilidades de las personas mediante actividades,
por ejemplo, de formación y preparación del personal o de selección.

Estos analistas de la tecnoestructura pueden ser encontrados a lo largo de toda la escala jerárquica:
actividades de planificación en el ápice estratégico, formación de directivos de la línea media o
estudios de tiempos y movimientos para el núcleo de operaciones.

Staff de apoyo. Está integrado por unidades especializadas que ofrecen servicios de naturaleza muy
variada que, sin contribuir de forma directa a la actividad principal de la organización, facilitan su
actividad diaria. Así, en una empresa que se dedica a fabricar y vender cocinas a pedido, el staff de
apoyo podría estar constituido, por ejemplo, por su departamento de asesoría jurídica, el equipo de
limpieza, el servicio de seguridad. Dada la naturaleza heterogénea de este tipo de unidades, no se
pueden establecer funciones básicas comunes al staff de apoyo. Como ocurre con la
tecnoestructura, el staff de apoyo también se puede asociar a diferentes niveles o partes de la
organización. Así, normalmente el equipo de asesoramiento jurídico trabaja más con el ápice
estratégico y con la línea media que con núcleo de operaciones. Sin embargo, la tecnoestructura se
encarga de la normalización de los puestos de trabajo o de la actividad organizativa, mientras que
el staff de apoyo ofrece servicios complementarios. El staff de apoyo puede llegar a funcionar como
micro-organizaciones dentro de la organización general con su propia estructura y funcionamiento
(e.g., una cafetería universitaria).

En la actualidad existe una tendencia organizativa a centrar su ventaja competitiva en aquello que
la diferencia del resto de competidores. En tal sentido, las organizaciones tienden a externalizar
parte de sus actividades a otras empresas, mediante diferentes fórmulas (e.g., contratos,
concesiones, acuerdos de explotación…), sobre todo aquellas actividades que son estratégicamente
menos relevantes para su modelo de negocio. Por tal circunstancia, las actividades asociadas al
staff de apoyo son aquellas con mayor probabilidad a ser externalizadas, ya que son actividades
con impacto en la ventaja competitiva de la organización. No obstante, una organización puede
externalizar incluso, por ejemplo, actividades propias del núcleo de operaciones. Así, una empresa
que se dedica al diseño, producción y ventas de trajes de novia puede centrarse en el diseño y la
venta de trajes de novia, pero contratar a otras empresas la producción de sus patrones. Cuando la

32
empresa decide eliminar de su cadena de valor actividades de su tarea organizativa y contratar a
otra empresa para que ejecute dichas actividades, no se incluye en el análisis de la estructura
organizativa formal dichas actividades. Así, si una organización decide externalizar el servicio de
limpieza, el personal de limpieza no formaría parte de la estructura formal de la empresa
contratante, dejando de existir como staff de apoyo de la organización y convirtiéndose la empresa
de limpieza contratada en un proveedor de un producto/servicio. Este personal de limpieza sí
formaría parte del núcleo de operaciones de la empresa de limpieza. Si contemplamos el caso de
la empresa de trajes de boda citada, el personal de las fábricas contratadas para producir los trajes
no forma parte del núcleo de operaciones de la empresa contratante, pero sí formaría parte del
núcleo de operaciones de la empresa contratada.

33
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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