Cultura de conocimiento y gestión

adecuada de los recursos humanos:

pilares para una gestión del conocimiento
sustentable.
 
Autores: MSc. Iliana Cervantes Alonso y

Lic. Ricardo Rosales Selman

 
 

En las condiciones actuales, en que el conocimiento se ha convertido en un activo clave,

fuente de ventaja competitiva que define el éxito empresarial, no se pueden dejar a la
espontaneidad los procesos de intercambio y asimilación de conocimientos en las
organizaciones, que desde siempre se han dado de manera natural. Para mantener la
eficacia es necesario cambiar, crear valor a través del aprendizaje y la innovación, por
ello hay que desarrollar sistemas que permitan utilizar y reutilizar el conocimiento que
portan los individuos en las organizaciones.

Se reconoce entonces, que en esta época del capital del conocimiento, solo las empresas
creadoras de valor a través de la innovación, la información y el conocimiento serán
exitosas.  Más que al resto de los bienes, se le presta especial atención al capital
intelectual, al conjunto de activos intangibles (conocimientos, información, valores,
sistemas, relaciones) que posee la empresa que la hacen diferente de la competencia. En
esos elementos del capital intelectual, al conocimiento y la información se le asigna una
importancia estratégica; es en este contexto, en el que aparece la Gestión del
Conocimiento, como un nuevo método de gestión, mediante el cual el conocimiento
adquirido se utiliza y comparte de manera formal para elevar la eficacia organizacional.
Convierte información requerida en información útil para la solución de problemas
reales y obtener de ella suficientes beneficios. (Castro, 2001; Howard, 1998; Malhotra,
1998; Plaz, 2003). La Gestión del Conocimiento identifica y explota, en el trabajo
cotidiano, el conocimiento creado en la organización y el adquirido del exterior,
generaliza las mejores prácticas, propicia el incremento del capital intelectual de la
organización y su valor de mercado, a la vez que facilita la generación de nuevos
conocimientos y su materialización en productos y servicios”. (CITMA, p.8)

Sin embargo, mucho se ha hablado del papel de las tecnologías para implementar
sistemas de gestión del conocimiento; de manera bastante general, se pone el acento en
la gestión de información necesaria para la toma de decisiones y en los mecanismos
para atrapar, procesar y gestionar los conocimientos, y no todos los autores tienen
suficientemente en cuenta el papel de las variables psicosociales: cultura, liderazgo,
motivación, comunicación, aprendizaje; que influyen en la organización e inciden en los
procesos de cambio que deben producirse para lograr la competitividad y excelencia
empresarial. Coincidimos con los autores que sostienen la necesidad de destacar el lugar
de las personas, sus prácticas y la cultura de trabajo, aún antes de pensar en las
tecnologías (Arboníes, 2000). Tal es el motivo de estas reflexiones.

En el entendimiento de que gestionar el conocimiento de las personas en las

organizaciones necesariamente tiene que prestar atención a los procesos de aprendizaje
que se dan a nivel individual y colectivo, puesto que el conocimiento es el objeto y el
resultado de los procesos de aprendizaje, pasaremos revista a algunos factores que en las
organizaciones determinan la efectividad del aprendizaje organizativo:

 Cultura: aunque el aprendizaje se produce en todas las organizaciones, es más

efectivo en una cultura favorecedora, que sea participativa, donde se cree un
ambiente de seguridad y confianza, que permita a las personas experimentar,
correr riesgos. (Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998). Donde
las relaciones entre los miembros se establezcan sobre la base de la
comunicación abierta, para que no exista el recelo de perder poder al dar a otro
el conocimiento que se posee. (“principio de la no separabilidad de los
conocimientos y las relaciones”, Hatchuell, Le Masson y  Weil, 1996, p.16).
 Estrategia: se habla de un modelo emergente, informal adaptativo que siga la
empresa, de modo que facilite la participación de las personas, la comunicación,
el diálogo; donde existan posibilidades para aprender, desde el establecimiento
de los límites y marcos para la interpretación del entorno. (Fiol y Lyles, 1985
citado en Medina y Espinosa, 1998).
 Estructura: las estructuras tradicionales, rígidas y centralizadoras entorpecen el
aprendizaje; en contraposición, las estructuras orgánicas, autónomas,
descentralizadas con pocos niveles jerárquicos lo favorecen, en tanto favorecen
la comunicación, el intercambio, la participación. (Fiol y Lyles, 1985 citado en
Medina y Espinosa, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995; Rodríguez y otros, 2001). 
Se recomienda la creación de equipos de trabajo y la adopción de estructuras
flexibles.
 Liderazgo: compromiso firme y consciente de los líderes con el aprendizaje
generativo, continuo, consciente y a todos los niveles, que fomente la
motivación y el compromiso por el aprendizaje y autodesarrollo de las personas,
sea genuinamente entrenador y aliente el desaprendizaje de tradicionales
prácticas, métodos y comportamientos. (Senge, 2000) Para lograr que la
organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación,
captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el
nivel de las personas y equipos. (Nonaka y Takeuchi, 1995).
 Políticas de Recursos Humanos: la gestión de los recursos humanos debe
estructurarse en todos sus subsistemas de manera que coadyuve al aprendizaje
individual y colectivo. Desde la selección de los miembros debe tenerse en
cuenta que sean individuos capaces, abiertos al aprendizaje, que en el proceso de
socialización comiencen a asimilar los valores culturales de la empresa
favorecedores del cambio y la confianza; desarrollar planes de formación
 estratégica que establezca objetivos a largo plazo y donde los trabajadores
tengan un papel activo; facilitar la participación en la toma de decisiones e
implementar un sistema de retribución contingente, que refuerce esta política y
reconozca los resultados. (Probst y Buchel, 1997)  

Por tanto, es necesario precisar algunas consideraciones:

 el aprendizaje organizativo no se reduce al aprendizaje individual, tiene lugar a

través de la interacción de las personas en el marco de grupos de trabajo, en un
ambiente de experimentación y compromiso.
 implica cambios en el comportamiento individual y colectivo y en las estructuras
cognitivas, requiere replantear los “modelos mentales”, que se produzca el
desaprendizaje organizativo de modos inadecuados de pensar y actuar.
 necesita que el conocimiento individual sea colectivizado, compartido, y
evaluado, integrado al de otros en la organización.
 aumenta la capacidad de la organización para una acción eficaz, para desarrollar
sus capacidades nucleares y competencias.
 permite a la organización impulsar su desarrollo, su evolución, ser proactivas, en
definitiva, cambiar constantemente.

Nonaka y Takeuchi (1995), dos de los más conocidos autores en la temática de la

gestión del conocimiento, parten de diferenciar el conocimiento tácito del conocimiento
explícito (dimensión epistemológica), y reconocer los diferentes niveles en los que se
soporta el conocimiento: personas individuales, grupos, la organización en su conjunto,
o las relaciones interorganizativas (dimensión ontológica); concibiendo la creación del
conocimiento organizativo como un proceso dinámico. “El aprendizaje implica un
proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser
compartido, evaluado e integrado con el de otros en la organización”. (Nonaka y
Johansson, 1985, p.183) Señalan dos series dinámicas que impulsan el proceso de
amplificación del conocimiento en la organización: convertir el conocimiento tácito en
conocimiento explícito y llevar el conocimiento desde el nivel individual hasta los
niveles de grupo, de organización y entre organizaciones; esta conversión se realiza a
través del conocido Modelo SECI.
Explican que las características del medio ambiente social y cultural deben ser
favorables para que sean posibles los procesos de creación de conocimiento en las
organizaciones; particularmente se refieren a cinco condiciones facilitadoras:

 Intención o propósito estratégico: la intención de la organización es la que

impulsa la creación de nuevo conocimiento, por tanto debe haber claridad sobre
qué tipo de conocimiento es más valioso para realizar la intención de la
organización y aplicar esta visión como la medida principal para juzgar la
utilidad del nuevo conocimiento.
 Autonomía: los miembros de la organización y equipos deben tener libertad para
actuar con autonomía, de modo que se sientan motivados para experimentar y
descubrir nuevos conocimientos.
  Fluctuación: propiciar un ambiente de fluctuación y caos creativo, que rompa
rutinas determinadas o estructuras habituales, que provoca sensación de crisis y
expresan visiones y objetivos ambiguos.
 “Redundancia de información”: lograr que se comparta el conocimiento tácito y
se intercambien ideas, los miembros deben tener a su disposición una
información que exceda sus necesidades operacionales inmediatas. En los
diferentes niveles jerárquicos o diferentes áreas, deben compartir la misma
información. Esto  facilita el  entendimiento entre  las  diferentes partes de la
organización y además garantiza una mejor forma de control. Para conseguir la
redundancia sugieren: dividir el desarrollo de productos entre diferentes equipos
que compiten por obtener el nuevo producto, rotación de personal entre
diferentes áreas o departamentos, llevar a cabo diferentes tipos de reuniones para
compartir información, fomento de las redes formales e informales de
comunicación.
 Principio de la variedad indispensable: que la diversidad interna de la
organización sea igual que la variedad y complejidad de su medio externo, lo
que implica que los miembros tengan acceso rápido a una amplia gama de
información para que puedan hacer frente a contingencias que varían con
rapidez.

Es importante observar, que todas estas condiciones dependen en mucho de variables

organizacionales, que es necesario dirigir de forma explícita y voluntaria,  quedando
reconocido de esta forma el papel de la dirección en la creación de conocimientos y la
producción de intangibles. Estos autores aportan además un análisis de los mecanismos
estructurales que favorecen la creación e intercambio de conocimiento en la empresa, en
lo que sería una organización Inteligente o creadora de conocimiento, haciendo énfasis
en la comunicación entre todas las partes y niveles de la organización y a la motivación
de los miembros para participar en los procesos de creación y difusión del
conocimiento.

Chun Wei Choo (1999), refiere que los procesos de creación y difusión del
conocimiento, están mediados por las interacciones entre sistemas de actividad de la
organización, individuos (agentes, colegas y grupos) y rutinas u objetos de actividad.
Estas interacciones son mediadas a través de reglas, roles y relaciones estructurales
formales e informales, y el uso de herramientas y tecnologías. De tal forma que la
inteligencia de la organización es situada, es decir, se ve influida por las características
físicas o sociales del medio, las cuales restringen o fomentan las acciones de las
personas; así como la interpretación que las personas hagan del contexto y sus
sentimientos hacia este.
Tarín Martínez (1997), enuncia principios para que la organización logre pasar de los
conocimientos personales a sabiduría capaz de ser usada por todos. Valora la necesidad
del reforzamiento de las mutuas interdependencias entre las personas, equipos y
secciones, saltando el esquema de administración funcional; que se rompan barreras que
impidan los contactos y se consideren las fronteras como un medio para hacer
relaciones y dar forma al proceso interactivo de todos los integrantes de la organización.
Solo con la participación de todos los implicados es factible transformar sabiduría de
conocimientos y experiencias personales en un saber público, al servicio y disposición
de los demás.
Arie de Geus, (1999) a quien se atribuye la paternidad del término organizaciones de
aprendizaje,al evaluar las características de empresas que han logrado sobrevivir gran
número de años, señala entre sus rasgos comunes: cohesión interna, en torno de un
sentido de identidad y comunidad, en el que se forma el núcleo del personal de la
empresa a lo largo de años; y tolerancia con el pensamiento no convencional, la
excentricidad: apertura a las nuevas ideas y a la primacía de la experimentación, porque
las personas no aprenden si son forzadas por los jefes, las personas aprenden si quieren,
si sienten la necesidad y solo aprenden lo que realmente necesitan.
Cuesta (2001), ha señalado la importancia de crear un fuerte sentimiento de confianza
como base del desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional. Y
describe cómo los ambientes laborales de poca confianza, caracterizados por
dificultades en la comunicación y en las relaciones interpersonales, por poca interacción
entre los empleados, prejuicios y recelos infundados, donde no existe la práctica de
trabajo en grupo o equipo, fomentan el temor a compartir conocimientos.

Resumiendo, a la cultura organizacional la gestión del conocimiento le hace grandes

requerimientos; no basta poseer toda la tecnología disponible, si las personas no están
dispuestas a compartir, a asumir riesgos, a innovar, a aprender de los demás; no podrá
establecerse un proyecto de gestión del conocimiento. De ahí la importancia de
gestionar la cultura que, como había referido Schein (1988), puede ser una de las
funciones más decisivas del liderazgo y por ser difícil de describir, intangible, implícita
(Robbins, 1999), resulta un verdadero desafío para los directivos.

Analizado desde la perspectiva individual, la responsabilidad de compartir y hacer

explícito el conocimiento para la organización es personal, o sea se centra en el
individuo. Desde la perspectiva organizacional, la empresa tiene la responsabilidad de
crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar,
analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Varios de los modelos de gestión del conocimiento que se han dado a conocer tienen en
cuenta estos elementos (Vega, 2005). Por ejemplo:
El modelo Anderson y APQC (1999), citado por Sánchez, 2005; propone cuatro
facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso de
administrar el conocimiento organizacional.

El modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998), tiene en

cuenta los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización y
sus resultados. Considera la interacción de la estructura organizativa y elementos
psicosociales como la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes
de las personas, la capacidad de trabajo en equipo.

Núñez Paula, creador de la metodología AMIGA, aproximación metodológica a la

introducción de la gestión del aprendizaje y el conocimiento, considera que “la gestión
del conocimiento es un enfoque gerencial (no una tarea más), orientado a crear una
cultura de la organización en la cual se aprende como modo de ser en la solución de
cada oportunidad y de cada problema, abordado en equipos, con comunicación abierta y
fluida, en un clima de confianza, optimismo, autoestima, satisfacción, sentido de
identidad y de pertenencia, y otras capacidades, valores y principios más específicos”.
(Núñez, 2004, p1)
Estos razonamientos hacen evidente la necesidad de valorar la cultura organizacional y
la gestión de los recursos humanos que realiza una organización antes de emprender
cualquier proyecto de gestión del conocimiento. Se trata de determinar qué tanto la
cultura existente y la gestión que se realiza de los miembros favorecen la
implementación de prácticas de gestión del conocimiento. Para explorar lo que se ha
denominado Cultura de Conocimiento, como el ambiente organizacional que propicia la
búsqueda de nuevos conocimientos, la creatividad y comunicación abierta y el
intercambio de conocimientos entre los miembros; se pueden estudiar los indicadore:

 Participación de los miembros en la elaboración, implementación y evaluación

de los objetivos de trabajo.
 Se fomenta la creatividad, flexibilidad e iniciativa.
 Las relaciones se basan en la solidaridad y la confianza.
 Se fomenta la comunicación abierta y el intercambio de información.
 Se promueve el trabajo en equipos. 

Con relación a la Gestión de los recursos humanos, se valoran las acciones que se
realizan para gestionar a los miembros de la organización, que fomenten el aprendizaje
continuo y el intercambio de conocimientos entre los miembros, a saber:

 La selección tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje y compartir

conocimientos.
 Hay una política de formación continua en función de la estrategia
organizacional.
 La gestión del desempeño promueve la contribución al conocimiento grupal.
 Se estimula el aporte a los resultados grupales más que el rendimiento
individual.

Estos indicadores se constatarán mediante el diseño de instrumentos de recogida de

información que permita su medición.
A partir de los resultados que se obtengan, el directivo interesado en implementar la
gestión del conocimiento deberá hacer uso de los mecanismos primarios y secundarios
de implantación de la cultura (Schein, 2000) para lograr el cambio en el sentido
deseado. Algunas de las acciones a emprender serían:

 Gestión estratégica: desarrollar una forma de reflexión estratégica, que con un

verdadero  enfoque de sistemas propicie la más amplia participación de todos los
miembros en la creación de una visión compartida y en el diseño de las
estrategias, objetivos y acciones para lograrlos.
 Estructura organizativa: implica una nueva forma de estructurar la empresa, no
se habla de una estructura única, sino ajustada a las necesidades. En general, se
plantea que debe ser una estructura flexible, plana, donde los equipos
autodirigidos juegan un importante papel. Son estructuras para garantizar el
aprendizaje y la difusión de los conocimientos, no para garantizar el control
(pierde importancia la noción del tramo de control).
  La organización debe desarrollar capacidades y competencias esenciales para
lograr el éxito, entiéndase capacidades para gestionar eficientemente los
conocimientos a todos los niveles de la empresa y lograr que estos se conviertan
en fuente de innovación y ventaja competitiva.
 Liderazgo: un modo de dirigir que abandona el modelo occidental del liderazgo
solitario para proponer un liderazgo que pueda ser ejecutado colectivamente, en
cualquier nivel de la estructura y donde los jefes más que ordenar, facilitan,
entrenan y promueven el desarrollo de los colaboradores.
 Gestión de recursos humanos: implica un nuevo modelo de gestión de las
personas, que reconoce el potencial de las mismas y orienta las funciones de la
gestión a alcanzar el desarrollo de cada miembro en el seno de la organización y
promover el intercambio de conocimientos.
 Sistemas: establecer sistemas, procesos y procedimientos para realizar las cosas
que sean congruentes a la cultura de conocimientos; donde los sistemas de
comunicación e información tienen un lugar preponderante, pues deben
garantizar la interconexión armoniosa entre todas las áreas de trabajo y los
participantes; de igual forma establecer mecanismos que permitan la
interrelación adecuada con el entorno y prácticas habituales que favorezcan el
cambio y la asimilación de nuevos modelos mentales compartidos. 
 Valores compartidos: sobre la base de una cultura empresarial, caracterizada por
la confianza, donde se fomenta la creatividad, el riesgo, la flexibilidad y se
comparten valores que a la vez que alientan la independencia, estimulan el
compromiso con los otros y la organización.

Es opinión de los autores que en la dinámica tecnologías-factores socioculturales, no

puede absolutizarse ninguno de los dos elementos en detrimento del otro para lograr una
eficaz gestión del conocimiento organizacional. Por tanto, al valorar las condiciones que
posee una organización para implementar procesos de gestión del conocimiento habrá
que analizar tanto el factor tecnológico, es decir, la posibilidad de contar con recursos
TIC que permitan soportar y hacer viable la adquisición, creación y socialización del
conocimiento; como los elementos que tienen que ver con la disposición de los
miembros a compartir el conocimiento, la voluntad de la alta dirección, su filosofía de
gestión de recursos humanos y las prácticas gerenciales que fomenten el intercambio, la
creatividad, la comunicación de doble vía; en fin, todo lo que puede entenderse como
cultura de conocimiento.

Bibliografía:

Arboníes, A. (2000). El conocimiento no se puede gestionar. Extraído el 28 de Enero de

2004 desde http://www.gestiondelconocimiento.com

Castro, F. (2001). Ciencia, innovación y futuro. La Habana: Ediciones Especiales.

Instituto Cubano del Libro.

Cervantes, A. (2004). Organizaciones inteligentes: Acercamiento teórico-metodológico.

Tesis de Maestría. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana.
Choo, C. W. (1999). La organización inteligente. México: Oxford University Press.

Cuesta, A. (2001). Gestión de Competencias. La Habana: Editorial Academia.

De Geus, A. (2000). El secreto de la longevidad de las empresas Entrevista realizada

por J. Nascimento. Extraído el 26 Noviembre de 2003 desde
htpp://www.gurusonline.tv/es/conteudos/geus.asp

Hatchuel, A; Le Masson, P y  Weil, B. (2001). De la gestión de los conocimientos a las

organizaciones orientadas a la concepción. Extraído el 3 de Marzo de 2004 desde
http://www.campus-oei.org/salactsi/hatchuel.pdf 

Medina, C y M. Espinosa. (1998). El aprendizaje organizacional: el estado el arte

hacia el tercer milenio.  Extraído el 13 de Noviembre de 2002 desde
http://www.psicologia.com/a-organ.htm          

Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. (2002). Bases para la

Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba.  Agencia de Información para el
Desarrollo. La Habana.

Nonaka, I y Takeuchi, H. (1995). La organización creadora de conocimientos. México:

Oxford University Press.
Núñez, I. (2004). Barreras de Capital Estructural en la Gestión del Conocimiento.
Trabajo presentado   en Congreso Internacional de Información INFO 2004, abril,
Ciudad de La Habana. IDICT. p.1

Plaz, R. (2003). Gestión del conocimiento: una visión integradora del aprendizaje
organizacional. Madri+d, 18. Extraído el 14 de Enero de 2004 desde
http://www.madrimasd.org/revista/revista18/ tribuna/tribuna2.asp 

Probst, G y Büchel, B. (1995). Organizational Learning. Learning: The Competitive

Advantage of the Future. London: Prentice Hall Europe.
Robbins, S. (1991). Comportamiento  Organizacional: Conceptos, controversias y
aplicaciones. México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.

Rodríguez, J; Oliva, F y Laguna, M. (2001). Cambio organizativo y gestión del

Conocimiento en el sector Turismo. Extraído el 30 de Enero de 2004 desde sitio Web de
Universidad Autónoma de Madrid:
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/jrodrigu/1_AECA-

Rosales, R. (2010). Propuesta de acciones estratégicas para la implantación de la

Gestión del Conocimiento en la EHTC. Trabajo de Diploma, tutorado por I. Cervantes,
Facultad Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey.

Senge, P et al. (2000). La Danza del Cambio. Como crear organizaciones abiertas al
aprendizaje. Barcelona: Editorial Gestión 2000 SA.

Schein, E.  (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Editora Plaza &
Janes.
Schein, E. (1990). Consultoría de procesos. Recomendaciones para gerentes y
consultores. Buenos Aires: Addison – Wesley.

Tarín Martínez, L. (1997). El aprendizaje en las organizaciones: de la formación a las

organizaciones que aprenden. Alta Dirección, 191, 8-16.

Vega, C. (2005). Integración de herramientas de tecnologías de información “portales

colaborativos de trabajo” como soporte en la administración del conocimiento. Tesis
Doctoral. Universidad Popular autónoma del estado de Puebla. Extraído 20 de abril de
2010 desde http://www.eumed.net/tesis/2007/cavl/Modelos%20de%20Administracion
%20del%20Conocimiento.htm

Disponible en:
http://www.psicologia-online.com/articulos/2010/05/cultura_conocimiento.shtml