Manejo de Conflictos

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado
o está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se puede definir
como una lucha expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben que sus
objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto es
algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y
diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos están acostumbrados a una
resolución de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de
manera más practica y pacífica, evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de
reaccionar ante una situación similar.
Qué es una Negociación
La negociación es un proceso en donde los agentes interesados en llegar a un acuerdo sobre
un asunto en particular, intercambian información, promesas y aceptan compromisos
formales. La negociación se suele dar en forma de diálogo entre las partes, en donde cada
uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede ofrecer, pero no está dispuesto a
aceptar todas sus condiciones. De esta forma, cada parte busca que la otra ceda en algo su
postura para poder llegar a un punto de acuerdo aceptable por ambos.
Técnicas de negociación
Cuando se planea una negociación es importante conocer las diferentes técnicas que se
pueden utilizar, con el fin de tener preparadas diversas acciones a realizar en función del
curso que tome dicha negociación.
Además, es importante detectar el estilo de negociación que está utilizando la contraparte
para poder dirigirla hacia nuestro propósito.
1. Preguntas y respuestas
Negociar es informarse y es comunicar, incluso antes de argumentar, para
informarse bien es necesario saber hacer las preguntas correctas.
 Preguntas cerradas. Intentan provocar respuestas precisas, dejando poca elección al
interrogado.
 Preguntas abiertas. Solicitan las opiniones e invitan al interlocutor a expresarse
alrededor de un hilo conductor, que en sí mismas contienen, con muy pocas
coacciones.
 Preguntas espejo. Repiten en general una formulación del interlocutor, para incitarlo
a precisar su opinión.
 Contra preguntas. Son preguntas defensivas y se formulan para
comprender mejor las preguntas que se hayan hecho, con el fin de ganar
tiempo.
  Preguntas de relevo. Están destinadas a prolongar y a precisar el diálogo, sobre todo
cuando el locutor no es muy comunicador y es poco propenso a desarrollar su
opinión.
2. Creación de opciones Creación de opciones o alternativas, es la primera y la más
importante de las acciones de tipo estratégico; permite estar preparado para cualquier
contingencia, al tener opciones a elegir para llegar al objetivo propuesto.
3. “Chorizo” Consiste en obtener concesiones sucesivas de importancia aceptable, una tras
otra, y que acumuladas representen una ganancia que no se hubiera obtenido de una sola
vez. 4. Balance Al contrario de la estrategia “chorizo”, es una estrategia integrativa.
Consiste en revelar las ventajas y los costos de las concesiones, dentro de las diferentes
soluciones a las cuales puede arribar la negociación, para cada una de las partes.
5. Desgaste Es una estrategia de utilización del tiempo, que se apoya sobre modificaciones
de la relación de fuerza. El objetivo es que la negociación dure el mayor tiempo posible. Se
debe ser muy cuidadoso y sutil con esta técnica, porque la utilización del tiempo es
subjetiva y varía su percepción de acuerdo con varios factores, entre ellos: las culturas, la
jerarquía del negociador, el interés de cada parte, entre otros.
6. Peldaños de la escalera Consiste en tratar de infiltrar una medida desagradable dentro
de una propuesta muy elevada. Esto es así, porque intenta introducir (disfrazar) dentro de
un paquete mayor, algo que sabemos no será aceptable fácilmente por la contraparte.

7. Juego ataque (“Go”) Consiste en la ocupación de posiciones y en cercar al adversario,

marcándole el camino por el que queremos que vaya, sin darle otras opciones distintas a las
que nos interesa que tome.
8. Regateo Es una de las técnicas más comunes, consiste en tratar de mover la posición del
contrario, un poco más hacia la nuestra. Depende mucho del ambiente cultural en el que se
desarrolle, pero en general, es muy subjetiva y se ve influida por el ánimo de los
negociadores.
9. Cambio de objetivo Su intención es poner en primera línea los objetivos que no son
prioritarios, dejando en segundo plano los verdaderos objetivos primordiales, tratándose
como si fueran secundarios, aunque en realidad no lo sean así.
10. Verdugo y buen Samaritano (policía bueno-policía malo). El primero tiene por tarea
ir hasta el extremo de la brutalidad en la relación de fuerza, intentando asustar al
adversario, mientras el segundo se pone de aliado de la víctima, ya sea para recoger sus
confidencias o convencerlo de seguir negociando y aceptar sus términos.
11. Invertir los papeles Es una técnica común y muy noble para hacer que el contrario “se
ponga en nuestros zapatos” y viceversa, esto permite comprender mejor a nuestra
contraparte.
Toma de Decisiones
El tomar las decisiones de manera individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de solución frente a
un problema determinado; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. También, la
toma de decisiones es considerada como una de las etapas de la dirección.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión. Para tomar una decisión, cual sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender y analizar un problema, para así poder darle una solución.
En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es
en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema. Examina las posibles consecuencias de cada una de las alternativas
planteadas
Herramientas para la toma de decisiones
El Diagrama de Ishikawa. Fue desarrollado por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa el
año
1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse: diagrama de
espina de pescado, también llamado diagrama de causa-efecto. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de los
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, recursos humanos, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las
causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o
grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que
originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta
de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse
específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea
por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor
asignado.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y continúa con los
siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le llama las 5 M
´s:
1. Maquinaria,
2. Mano de obra,
3. Medio ambiente,
4. Materiales,
5. Métodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.

¿Cómo hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continúa con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,
materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 35
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada
categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.

Lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda
de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba
más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida
y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de
problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación
"juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado.
De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe
la creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca tácticamente la cantidad
sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez
cualitativa de lo producido con esta técnica.
¿Cómo se realiza la tormenta de ideas?
Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se realizará la
tormenta
El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.
Paso 2. El facilitador da una breve descripción de la tormenta de ideas y de las reglas
fundamentales.
 Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.
 No criticar en ningún momento ni inhibir a los participantes.
  Todas las ideas se anotarán en las hojas de rotafolio, con las palabras exactas de
quien lo sugirió.
 No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado su
participación.
Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mérito relativo a cada
una (orden jerárquico) y determinar cómo podría combinarse cada una con otras y qué
hacer con ellas.
Paso 4. Presentar las causas raíz con posibles alternativas de solución.
Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas de solución
al problema presentado.
Paso 6. Seleccionar la mejor opción.

Árbol de decisiones
El árbol de decisiones es una técnica que permite analizar decisiones secuenciales basada
en el uso de resultados y probabilidades asociadas.
Los árboles de decisión se pueden usar para generar sistemas expertos, búsquedas binarias
y árboles de juegos.
Las ventajas de un árbol de decisiones son:
 Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos casos
siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las
cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construcción.
 Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
 Proporciona un algo grado de comprensión del conocimiento utilizado en la toma de
decisiones.
 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
 Reduce el número de variables independientes.
 Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.