Cotter, R., Fritzsche, D. y Rodan, S. (2017).

The Business Policy Game: An Internet Integrated

International Strategy Simulation. Player's Manual-Web (233 p.) (7a ed) (074037)

El juego de la política
empresarial: una simulación de
estrategia internacional integrada en
Internet

Manual del jugador-Web

Séptima Edición

Ricardo V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

 EL JUEGO DE POLÍTICA
EMPRESARIAL
Una simulación de estrategia internacional integrada
en Internet
Séptima Edición

MANUAL DEL JUGADOR

Ricardo V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

1ª Impresión

©2017 Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

2
 TABLA DE CONTENIDOS

Contenido
Ricardo V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan........................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................8
El entorno simulado....................................................................................................................................................9
Preparación para la acción........................................................................................................................................11
Preparándose para la primera decisión......................................................................................................................11
Presentación de decisiones.......................................................................................................................................14
2. DECISIONES TRIMESTRALES.....................................................................................................................15
El proceso de decisión.............................................................................................................................................15
El formulario de decisión.........................................................................................................................................16
Decisiones de marketing...........................................................................................................................................18
Decisiones financieras..............................................................................................................................................33
Decisiones de producción.........................................................................................................................................37
Investigación de Mercados.......................................................................................................................................45
Introducción de decisiones e impresión de informes................................................................................................47
Licencia de software.................................................................................................................................................47
Resumen...................................................................................................................................................................47
3. EL ENTORNO EMPRESARIAL......................................................................................................................52
Pimienta.................................................................................................................................................................... 53
Nystok...................................................................................................................................................................... 55
Pandau...................................................................................................................................................................... 58
Sereno.......................................................................................................................................................................61
Entorno económico...................................................................................................................................................64
Áreas de mercado.....................................................................................................................................................66
Distribución, Investigación y Desarrollo, Producción..............................................................................................67
Informes...................................................................................................................................................................68
4. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y SELECCIONAR ESTÁNDARES DE ÉXITO...............70
Visión.......................................................................................................................................................................70
Misión...................................................................................................................................................................... 70
Definición de metas y objetivos................................................................................................................................70
Formulación de estrategias.......................................................................................................................................72
Configuración de la directiva....................................................................................................................................73
Plan Estratégico........................................................................................................................................................74

3
Informe de Gestión...................................................................................................................................................77
Rentabilidad............................................................................................................................................................. 79
Situación financiera..................................................................................................................................................80
Estándares cualitativos.............................................................................................................................................81
Referencias...............................................................................................................................................................83
5. MARKETING: ESTRATEGIA.....................................................................................................................84
Costos y Gastos........................................................................................................................................................85
Publicidad.................................................................................................................................................................87
Precio........................................................................................................................................................................ 88
Producto...................................................................................................................................................................89
Vendedores...............................................................................................................................................................95
Saldo promocional..................................................................................................................................................100
Investigación de Mercados.....................................................................................................................................100
Salir y entrar en las áreas de mercado.....................................................................................................................102
Otros gastos de marketing......................................................................................................................................104
Resumen de relaciones...........................................................................................................................................108
6. MARKETING: PREVISIÓN DE VENTAS................................................................................................110
Entorno económico.................................................................................................................................................110
Previsión de ventas.................................................................................................................................................113
Mira hacia adelante, ahora......................................................................................................................................119
Resumen de relaciones...........................................................................................................................................120
7. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PROGRAMACIÓN Y COSTOS........................................121
El proceso de producción........................................................................................................................................123
Planificación y programación de operaciones.........................................................................................................123
Planificación...........................................................................................................................................................128
Investigación y Desarrollo......................................................................................................................................131
Capacitación de empleados de operaciones y producción.......................................................................................132
Costos de producción..............................................................................................................................................133
Resumen de relaciones...........................................................................................................................................143
6. Costo en espera para una línea inactiva:.........................................................................................................143
8. PRODUCCIÓN: CAMBIOS DE CAPACIDAD.........................................................................................144
Opciones de inversión............................................................................................................................................144
Cerrar una planta....................................................................................................................................................149
Resumen.................................................................................................................................................................150
9. FINANZAS: ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO DE CAPITAL..............................................................152
Decisiones financieras............................................................................................................................................153
Análisis de Inversiones...........................................................................................................................................159
Presupuestación de capital......................................................................................................................................160

4
Resumen.................................................................................................................................................................170
10. FINANZAS: PLANIFICACIÓN FINANCIERA....................................................................................172
Planificación de beneficios y cuenta de resultados.................................................................................................172
Presupuestación de efectivo y el estado de flujo de efectivo..................................................................................186
Hoja de trabajo de flujo de efectivo pro forma.......................................................................................................187
El Balance..............................................................................................................................................................195
Detalles del programa BPG Internet Player............................................................................................................209
Datos históricos consolidados para los años 1 y 2 (Informe J) Estado de resultados consolidado, Año 2, Trimestre 4
(Informe A) Análisis de flujo de efectivo consolidado, Año 2, Trimestre 4 (Informe B) Balance consolidado, Año
2, Quarter 4 (Informe C) Informe de información operativa, Año 2, Trimestre 4 (Informe D) Información operativa,
Página 2, Año 2, Trimestre 4 (Informe E) Informe trimestral de la industria, Año 2, Trimestre 4 (Informe F)....219

5
 PREFACIO

Se han realizado una serie de cambios desde la 6ª edición de este libro para mejorar su
valor educativo. Algunas fueron actualizaciones de la 6ª edición y otras son nuevas en esta
edición.

1. Los informes de simulación para cada trimestre de juego son guardados por el
Programa del Jugador. Los informes de cualquier trimestre de juego
completado se pueden ver en el módulo de visualización seleccionando el
trimestre deseado y luego seleccionando el informe deseado.
2. La estadística Altman Z se ha agregado a los informes trimestrales y anuales de la
industria.
3. La producción de la empresa se puede imprimir en inglés, español o portugués
4. Se agregaron archivos de salida de variables separadas por comas para los estados de
ingresos, flujo de efectivo y balance general que se pueden importar
directamente a un programa de hoja de cálculo.
5. Se agregó un factor moral que disminuye la eficiencia de la producción
durante varios trimestres cuando una empresa despide o desactiva una o
más líneas.
6. Se ha mejorado significativamente el módulo de ayuda.
7. Se agregaron el Manual del jugador, el Manual de inicio rápido y el tutorial del
programa al menú Ayuda del programa del jugador.
8. Se ha agregado un glosario en el menú Ayuda para todos los términos de los
informes de la empresa.
9. Los préstamos de emergencia después del primero resultan en pérdidas de clientes y
vendedores.
10. Hizo parte de los costos de producción y gastos operativos, así como de todos
los impuestos pagaderos el trimestre siguiente.
11. Plantillas de hoja de cálculo vinculadas y el formulario de decisión a un menú Herramienta.

Varias características que creemos que son particularmente fáciles de usar son:

1. La función de ayuda contextual disponible por comando al introducir decisiones.

2. Comprobación exhaustiva de los valores de decisión cuando se introducen, con

informes informativos que notifican a los jugadores cuando se cometen errores o
entradas no válidas.

3. Un sistema de apoyo a la toma de decisiones ampliado está disponible para su uso con
una variedad de programas de hojas de cálculo.

4. El formulario de decisión del manual coincide con el formulario que se muestra en la

6
pantalla del ordenador cuando se introducen las decisiones.

7
 5. La adición de un manual de inicio rápido que proporciona un resumen rápido de las reglas
de la simulación.

El Juego de Política de Negocios es una simulación de gestión general que proporciona a los
estudiantes un ejercicio desafiante de toma de decisiones. Se ha utilizado con éxito con grupos de
estudiantes de pregrado y posgrado de clase alta en administración de empresas y en programas de
desarrollo ejecutivo. La simulación también se ha utilizado con éxito durante más de 50 años en el
Concurso Internacional de Estrategia empresarial colegiada.

Cada equipo debe tener acceso a una computadora.

El Juego de Política de Negocios ha sido modelado, en parte, después de juegos similares que lo
precedieron. Se da un reconocimiento particular al Dr. John E. Van Tassel, quien el "Ejercicio de toma de
decisiones del Boston College" inspiró al autor principal a interesarse en la simulación de negocios e
influyó en el desarrollo del modelo de este juego y el manual del jugador. Esta revisión es el resultado de
experiencias con las primeras seis ediciones, así como de muchas otras simulaciones y discusiones con
miembros y colegas de la Asociación para la Simulación empresarial y el Aprendizaje Experiencial
(ABSEL). Nos gustaría agradecer a todos esos autores y amigos por sus contribuciones.

Se extiende un agradecimiento especial a cada uno de los equipos y asesores que participaron en
una prueba beta de la revisión internacional actual para la quincuagésimo segunda edición anual de la
Competencia Internacional de Estrategia de Negocios Colegiados en Anaheim durante la primavera de
2016. A lo largo de los años, los equipos y sus asesores de las siguientes escuelas han proporcionado
muchos comentarios que han ayudado a mejorar la simulación:

Steven Achtenhagen, Universidad Estatal de San José

(California) Mohsen Attaran, Universidad Estatal de California,
Bakersfield
C. H. Barnes, Universidad de Gonzaga (Spokane, Washington)
William D. Biggs, Universidad de Arcadia (Glenside, Pensilvania)
Warren Brown, Universidad de Oregón (Eugene)
Charlene Coe, Universidad Estatal de California,
Fresno James Cross, Universidad de Nevada, Las
Vegas
Mike Emerson, Universidad de Harding (Searcy, Arkansas)
Tom English, Universidad Estatal de Boise (Idaho)
Greg Frazier, Universidad de Oregón (Eugene)
Glenn Gomes, Universidad Estatal de California,
Chico
Edmundo Gonzales, Instituto Tecnologica Y De Estudios Superiores De Monterrey
(Mexico)
Abe Harraf, Universidad Aeronáutica Embry-Riddle (Daytona Beach, Florida)
Michael Hergert, Universidad Estatal de San Diego (California)
Gerry Huybregts, Eastern New Mexico University (Portales) Arthur
Jensen, California State University, Sacramento Andrew Klein,
Groupe de Bissy Management School (Francia)
Andrew Klein, Escuela de Profesionales del Comercio Internacional (Francia)

8
 Bernard Malamud, Universidad de Nevada, Las Vegas
Don Mann, Universidad de San Diego (California)
Larry Mills, Southern Nazarene University (Bethany, Oklahoma)
Colleen Mullery, Humboldt State University (Arcata, California) Allen
Nash, Murdoch University (Perth, Australia Occidental )
Don Negri, Universidad de Willamette (Salem, Oregón)
Chike Okechuku, Universidad de Windsor (Ontario, Canadá)
Jon Ozmun, Universidad del Norte de Arizona (Flagstaff) Ralph
Pope, Universidad Estatal de California, Sacramento Ronald
Salazar, Universidad Estatal de Idaho (Pocatello)
Hassan Setoodeh, Universidad Aeronáutica Embry-Riddle (Prescott, Arizona)
L. T. Snyder, Universidad de West Florida (Pensacola)
Don Springer, Universidad de Portland (Oregón)
Joe Walka, Universidad del Norte de Arizona (Flagstaff)

También nos gustaría agradecer a Fernando de Almeida, Universidade de São Paulo, Brasil
por su ayuda con la traducción al portugués y a Mario Hernández, Universidad Interamericana de Costa
Rica por su ayuda con la traducción al español de la salida del jugador y el programa del jugador.

Estamos seguros de que hay otros que han sido omitidos inadvertidamente a quienes debemos una
disculpa. Un agradecimiento especial a varios compañeros que han ayudado a los autores con las pruebas
beta de la quinta edición en el aula:

Jack C. Green, Pepperdine University(California) Mike

Emerson, Harding University(Searcy, Arkansas) Tom Leonard,
Lewis-Clark State College (Lewiston, Idaho) Jon Ozmun,
Northern Arizona University (Flagstaff)

También tenemos una deuda de gratitud con nuestros estudiantes que han sufrido innumerables
actualizaciones a medida que hemos probado diferentes variaciones del juego en nuestras aulas.

Sobre todo, cada uno de nosotros quiere agradecer a nuestros cónyuges, Carolyn Cotter, Nan
Fritzsche y Judith Rodan, respectivamente, por su paciencia y consejo. Sin su ayuda, y la ayuda y
cooperación de nuestros hijos, Sonja y Tanya Fritzsche; y Kate y David Cotter, este proyecto nunca
podría haberse completado.

9
 UNA VISIÓN GENERAL DEL JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL

Objetivo educativo. Un suplemento de instrucción para cursos relacionados con la gestión

estratégica y la política empresarial, tanto a nivel nacional como internacional. Se hace hincapié en la
formulación de la misión, los objetivos y la estrategia, con la oportunidad de implementar estrategias y
políticas que conduzcan a la realización de los objetivos. Se otorga una gran importancia a la integración
exitosa de los conceptos de área funcional. El modelo es un desafío para los estudiantes de negocios de
pregrado y posgrado de la división superior. Una versión simplificada desafiará a los estudiantes
universitarios de nivel inferior.

La simulación. Una simulación por computadora de una empresa manufacturera con filiales
domestic e internacionales. Los equipos de estudiantes compiten entre sí como miembros de la gestión de
empresas simuladas que producen y venden un bien de consumo duradero. Incluye decisiones de
marketing, producción y finanzas. El modelo es interactivo de modo que las decisiones de marketing, por
ejemplo, pueden influir en las ventas de los competidores, así como en las ventas de la empresa que toma
la decisión.

Uso del curso. Gestión estratégica y política empresarial a nivel de pregrado o posgrado de nivel
superior ; adecuado para su uso independiente o como material complementario. Una versión
simplificada es adecuada para cursos de pregrado de nivel inferior. También es útil para seminarios para
el desarrollo de la gestión. Las variaciones del modelo se han utilizado con éxito en el aula y en la
competencia intercolegial durante más de cinco décadas.

Número de participantes. Doce o más. Un mundo puede contener de tres a ocho empresas
(costuras de estudiantes), con la gestión de cada empresa que consta de cuatro a ocho participantes. Para
más de ocho equipos, se pueden ejecutar mundos separados simultáneamente.

Tiempo requerido. De dieciséis a veinte sesiones de unos cincuenta minutos cada una (las
sesiones posteriores pueden requerir menos tiempo). La preparación externa reducirá el tiempo requerido
en las sesiones grupales. La preparación inicial por parte de los participantes puede requerir de seis a
ocho horas cada uno.

Espacio requerido. Idealmente, cada empresa podría tener una "sala de juntas" separada para las
sesiones de toma de decisiones. La agrupación de equipos en diferentes partes de una sala grande
funciona satisfactoriamente.

Materiales y equipos necesarios. Una copia de The Business Policy Game: Player's Manual
ubicado en el menú Ayuda del Programa del jugador y The Business Policy Game: Manual del instructor
para el administrador ubicado en el menú Ayuda del Programa del administrador proporciona
instrucciones detalladas. Se recomienda el acceso a un sistema informático por parte de los jugadores,
pero no es obligatorio. Un programa de hoja de cálculo es útil para el análisis de los estudiantes y para el
uso del sistema de apoyo a la decisión.

Rol del administrador. Proporcionar un entorno que maximice la experiencia de aprendizaje; y

organizar los materiales, las instalaciones físicas y el procesamiento informático de las decisiones de los
estudiantes. Las instrucciones y sugerencias para el uso en el aula y para todas las fases de la simulación
se proporcionan en el manual del instructor.

10
1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

ENTRADAS TRATAMIENTO SALIDA

Histórico Política
Datos   Formulación 

Descripción Análisis de
de   datos 
Modelo

Creencias Planificación y Decisiones

sobre los    Programación   trimestrales
Competidores

Objetivos
de la   Presupuesto 
empresa

Conocimiento de Uso del

Principios   juicio 
de Negocio

Experiencia 

FIGURA 1-1
Diagrama de flujo de actividades en
preparación para la toma de decisiones en el
juego de la política empresarial

11
El Juego de Políticas de Negocios fue diseñado como una simulación de gestión estratégica para
proporcionar un ejercicio de toma de decisiones desafiante y complejo. Como simulación de gestión
estratégica, requiere que los participantes definan y articulen sus misiones corporativas, establezcan
objetivos, desarrollen estrategias para realizar los objetivos y creen políticas operativas para garantizar
que las decisiones operativas respalden la estrategia. Los participantes también son responsables de
tomar decisiones operativas trimestrales para cada una de las áreas funcionales de finanzas, marketing y
producción e integrar esas decisiones con el propósito de cumplir con los objetivos y aspiraciones
generales de la empresa. La participación en la simulación requiere que un estudiante de administración
de empresas revise la información y las técnicas que se han aprendido en otros cursos y / o en la
experiencia práctica en el trabajo, y ponga en práctica muchos de los principios de toma de decisiones de
gestión y planificación estratégica. Para tener éxito, los participantes deben adoptar el punto de vista de
la alta dirección en la empresa de negocios simulada que operan. Deben especificar cuidadosamente las
metas y objetivos que guían el funcionamiento de su empresa. Los participantes deben tomar decisiones
trimestrales sobre las operaciones de la empresa manufacturera, ya que compiten con los equipos
directivos de otras empresas en su mundo.

El Juego de Políticas Comerciales no pretende duplicar ninguna industria real. Más bien, el
modelo de simulación fue diseñado para incluir relaciones generales que podrían existir en cualquier
industria competitiva. Se podría decir que es genérico. Los participantes necesitan utilizar sus
conocimientos y experiencia para hacer ciertas deducciones sobre la economía en la que están operando y
sobre las relaciones generales que existen dentro de la simulación. Estas deducciones deben combinarse
con el conocimiento sobre relaciones específicas y con las creencias de los participantes sobre las
acciones que es probable que tomen los competidores. Idealmente, un conjunto de decisiones se
derivaría de la utilización de una combinación de diferentes tipos de análisis de datos, técnicas de
pronóstico y desarrollo de estrategias y políticas para cumplir con las metas y objetivos de la empresa.
(Ver Figura 1-1.)

El entorno simulado

Serás miembro del equipo directivo de una empresa de fabricación simulada. La sede corporativa
de su empresa se encuentra en una de las tres áreas del mercado nacional. Dos subsidiarias manejan
operaciones en las otras dos áreas nacionales. Las operaciones en un área de mercado fourth son
manejadas por una de las cuatro subsidiarias posibles dependiendo del entorno simulado que su
administrador de simulación haya seleccionado. Las opciones son Merica 4, Nystok, Pandau o Sereno.
Merica 4 es una cuarta área de mercado dentro de Merica creando una competencia únicamente dentro de
Merica. Las otras opciones proporcionan una competencia internacional. Nystok es un país simulado de
Europa del Este, Pandau es un país simulado del sudeste asiático y Sereno es un país simulado en
América Latina. Este manual se puede utilizar para cualquiera de los cuatro entornos diferentes. La
cuarta área se denominará en lo sucesivo M/N/P/S para representar una de las cuatro opciones. Su
administrador de simulación le dirá qué subsidiaria asociar con M/N/P/S. Muchos de los ejemplos del
manual se centran en Sereno. Las relaciones en Sereno son similares a las que existen en las otras áreas
extranjeras. Si su competencia incluye Merica 4, puede ignorar los ejemplos de Sereno y la discusión
sobre los tipos de cambio, ya que su moneda será toda en dólares.

Cuando participa en una competencia internacional, debe saber que cada uno de los dos países
tiene un entorno económico diferente que se refleja en diferentes tasas de crecimiento del producto
interno bruto (PIB). Los diferentes niveles de inflación se reflejan en índices de precios al consumidor
separados

12
(IPC). Un entorno social y legal diferente da como resultado diferentes características de demanda para
su producto, diferentes estructuras fiscales y diferentes prácticas de empleo. Si bien las relaciones de
costos en el Año 2, Trimestre 4 son las mismas para cualquiera de los tres mercados extranjeros en ese
momento, esto cambiará rápidamente y los costos que experimente serán diferentes de los que
experimenta. habría experimentado si su administrador hubiera elegido un país diferente. Esto se debe a
las diferencias en los entornos económicos de los tres países.

El programa informático utilizado para procesar las decisiones tomadas por los equipos
competidores incluye definiciones de ciertas relaciones que se han abstraído del entorno económico del
mundo de los negocios. Esta abstracción, o modelo, no pretende incluir al menos las relaciones que
existen. Hacerlo haría que la simulación fuera demasiado compleja de manejar. Las relaciones incluidas
son aquellas que contribuyen significativamente al grado de realismo requerido para proporcionar una
simulación plausible. Estas relaciones se describen y describen en secciones posteriores de este manual.
También se incluye una descripción de las reglas que deben seguirse para participar con éxito en la
simulación.

Algunas de las relaciones que existen en la simulación y las reglas para tratar con las relaciones
se describirán solo en términos generales. Estas relaciones son comparables a las del mundo de los
negocios que están sujetas a incertidumbre y, por lo tanto, no están completamente especificadas. Por
ejemplo, si un fabricante reduce el precio de un producto, las ventas del producto normalmente aumentan.
La magnitud del aumento de las ventas no se puede conocer con certeza. Por lo tanto, solo la relación
general entre el precio y el volumen de ventas se describirá en este manual. El efecto real de una variación
específica de un precio debe estimarse observando la relación entre el precio y el volumen de ventas que
existe en los datos históricos y mediante la experimentación con la variable precio durante el curso de la
simulación.

Otras relaciones se describirán en términos más precisos en capítulos posteriores. Estas

relaciones están sujetas a una menor incertidumbre en el mundo de los negocios. En este grupo se
incluyen las funciones de costes, las relaciones contables y los métodos de obtención de diversas
entradas en la cuenta de resultados, el estado de flujos de efectivo y el balance. El saldo de caja al final
del trimestre, por ejemplo, es igual al saldo de caja del trimestre anterior más los ingresos totales en
efectivo menos los pagos totales en efectivo. También se proporcionan descripciones explícitas sobre las
restricciones requeridas por el modelo de simulación, que los participantes pueden considerar como
"reglas de la simulación". Una de esas normas, por ejemplo, establece que sólo se puede construir una
planta en cualquier área de comercialización.

Durante el transcurso de la simulación, los participantes se encontrarán con una variedad de

situaciones comerciales y económicas y problemas administrativos. Para hacer frente con éxito a estos
problemas, los participantes encontrarán necesario participar en la previsión económica, la previsión de
ventas y la planificación de beneficios. Se deben preparar análisis de flujo de efectivo y presupuestos de
capital. La planificación y programación de la producción deben llevarse a cabo. El análisis de costos, la
fijación de precios, la formulación de políticas y el desarrollo e implementación de programas de
marketing serán necesarios. Además, los participantes deben preparar y analizar informes financieros,
estados de flujo de efectivo, informes de análisis de costos y ventas e informes informativos sobre los
competidores y la situación económica. La mayoría de los participantes se verán en la necesidad de
revisar los libros de texto y materiales básicos de este y otros cursos, y de aprovechar sus experiencias
pasadas para completar estas actividades de manera efectiva .

13
 Preparación para la acción

El Juego de Política Empresarial requerirá una fuerte inversión de tiempo por parte del
participante: TANSTAAFL. (Allí no hay tal cosa como un almuerzo gratis). Sin embargo, esta inversión
debe ser prudente, ya que la participación en la simulación debería aumentar significativamente la
supervisión general del funcionamiento de las empresas comerciales. Cuanto más pongas en el ejercicio,
más saldrás de él.

Para participar eficazmente en la simulación, uno debe comprender las relaciones dentro del
modelo de simulación, así como sus reglas y restricciones. Los datos históricos de muestra de los dos
años anteriores de operación de la empresa, antes del mandato de su equipo de administración, se
muestran en el Apéndice C.

Estos datos también se encuentran en los Datos históricos de los años 1 y 2 (Informe J) de
los informes de tu empresa para el año 2, trimestre 4, que te proporcionará el
administrador del juego. Los datos históricos de tus informes del Año 2, Trimestre 4
diferirán de los del Apéndice C si el administrador del juego está utilizando un entorno
económico diferente.

Estudie los datos a fondo para las relaciones que ayudarán a la empresa en la gestión de sus
recursos. Se deben hacer pronósticos económicos y pronósticos de ventas, y se deben formular planes
para la operación continua de la empresa. Debería ser obvio que estas tareas requieren la delegación de
responsabilidades específicas a diferentes miembros del equipo. Por lo tanto, los miembros de cada
empresa deben organizarse para realizar la función de gestión de manera efectiva.

Preparándose para la primera decisión

Antes de preparar el primer conjunto de decisiones y después de leer cuidadosamente este

manual, se le insta a usted y a sus colegas a completar el siguiente conjunto de actividades e informes de
planificación:

1. Organiza tu equipo directivo. Debe asignar miembros de su equipo a oficinas corporativas y

otros puestos críticos, decidir sobre los procedimientos específicos de toma de decisiones que deben
seguirse y dividir la carga de trabajo entre los diversos miembros de su empresa. A menos que el
administrador de simulación prescriba una estructura organizativa, puede diseñar la organización de su
equipo de gestión. Su estructura organizativa y su capacidad para trabajar juntos como un equipo de
gestión serán ingredientes importantes en el éxito de su empresa.

Debe sopesar las ventajas y desventajas de varias estructuras organizativas al diseñar su

organización. Los funcionarios de la compañía para una organización funcional pueden incluir
presidente; vicepresidentes de finanzas, comercialización y producción; vicepresidente de economía y

14
 previsión de ventas; y secretario corporativo para registrar políticas y decisiones. Una estructura
geográfica podría reemplazar a los jefes funcionales con gerentes subsidiarios para cada una de las áreas
de mercado.

Los equipos de Some encuentran que la toma de decisiones centralizada funciona bien. Varios
funcionarios de la compañía normalmente harán recomendaciones al presidente con respecto a las
operaciones de sus departamentos particulares. Sin embargo, la autoridad final para tomar decisiones
recae en el presidente. Otros equipos prefieren conferir su autoridad de toma de decisiones a la gerencia
como grupo. Las recomendaciones son proporcionadas por los diversos funcionarios de la empresa, pero
las decisiones reales son tomadas por los oficiales como grupo. Otros equipos encuentran que una forma
descentralizada de organización es efectiva. La autoridad final de toma de decisiones corresponde al jefe
de la unidad responsable de la decisión. Bajo una organización funcional descentralizada, las decisiones
de marketing serían tomadas por el vicepresidente de marketing, las decisiones de programación de
producción por el vicepresidente de operaciones, etc. Alternativamente, las decisiones para cada área de
mercado serían tomadas por el gerente general de la subsidiaria en el área. La coordinación de la toma de
decisiones generales sería asumida por el presidente, y los conflictos serían resueltos por el presidente de
la empresa.

Debe preparar un organigrama que muestre las líneas de autoridad en la organización de su

empresa y la posición en la organización de cada miembro de su empresa. Luego, complete la Carta
Corporativa, ubicada en el menú Ayuda en el Programa del Jugador, con el nombre de su empresa y el
nombre y el título de posición de cada miembro de su equipo. La Carta Corporativa debe entregarse al
administrador de simulación.

2. Preparar un pronóstico de los niveles esperados de actividad económica por país . Las ventas
de su empresa se verán afectadas por el nivel general de actividad económica en cada país de su mundo.
A medida que aumenta el producto interno bruto (PIB) real, puede esperar que las ventas también
aumenten, y a medida que el PIB real caiga, es probable que las ventas caigan al mismo tiempo. Las
previsiones del PIB de cada país se incluyen en sus informes trimestrales. Un pronóstico del PIB real será
útil para estimar las ventas futuras. En el capítulo 6 figuran sugerencias específicas para preparar dicha
previsión.

3. Prepare un pronóstico de ventas por área de mercado . La programación de la producción, los

planes de inversión en nuevas plantas y equipos, los ingresos en efectivo esperados y los gastos de venta
se ven afectados por el volumen de ventas que realiza su empresa. Las sugerencias para preparar los
forecasts de ventas por área de mercado se pueden encontrar en la sección "Pronóstico de ventas" del
Capítulo 6.

4. Preparar un cronograma de producción . La producción debe programarse para el primer

período de decisión, así como planificarse para los trimestres posteriores de la operación comercial. El
planning de producción dependerá de las expectativas de volumen de ventas de su empresa . El plan
completado proporcionará la base para determinar los requisitos de las instalaciones de producción. Las
sugerencias para preparar planes de producción, junto con descripciones de los costos de producción y las
posibilidades de producción, se encuentran en la sección "Planificación y programación de operaciones"
del Capítulo 7.

5. Preparar un plan de inversiones. Los métodos alternativos para expandir la capacidad

productiva y sus costos asociados pueden analizarse utilizando numerosas herramientas financieras.
Véase el capítulo 8 para una descripción de las alternativas. La naturaleza de la expansión que emprende
su empresa dependerá de su plan de producción.

15
 6. Prepara un budget de capital. Se requiere capital para financiar cualquier expansión
planificada. La discusión en la sección "Presupuesto de capital" del Capítulo 9, se centra en analizar
fuentes alternativas de financiamiento para su empresa.

7. Prepare un presupuesto en efectivo. Se deben proporcionar fondos suficientes para financiar

los gastos y desembolsos en efectivo requeridos para sus operaciones y planes de inversión. Las fuentes
de fondos y los requisitos de efectivo se describen en el capítulo 9. Las sugerencias para preparar estados
de flujo de efectivo pro forma también se incluyen en la sección "Presupuestación de efectivo y estado de
flujo de efectivo " del Capítulo 10.

8. Preparar estados financieros pro forma. Su balance proyectado se puede utilizar para analizar
cómo la composición y los niveles de activos y pasivos afectan su condición financiera. Su nivel
esperado de rentabilidad es un medio importante para juzgar el éxito de la operación planificada de su
empresa. Debe evaluar sus decisiones antes de presentarlas mediante la preparación de una cuenta de
resultados pro forma y un balance. Las sugerencias para su preparación, se encuentran en las secciones
"Planificación de Beneficios y Estado de Resultados" y "El Balance" del Capítulo 10.

9. Formular la misión y los objetivos y esbozar las estrategias y políticas iniciales . A medida
que complete las actividades de planificación descritas anteriormente, se deben desarrollar políticas
tentativas para la operación de su empresa y para las decisiones que deben tomarse trimestralmente. Le
sugerimos que indique estas políticas explícitamente en forma escrita para futuras referencias. A medida
que avanza la simulación, probablemente decida revisar sus políticas en función de la experiencia
adquirida en el funcionamiento de su empresa y las condiciones cambiantes de la dinámica. entorno
empresarial.

Recomendamos que su firma sea muy específica en la formulación de misión, objetivos,

estrategia y políticas operativas. Un objetivo corporativo de "maximizar las ganancias" es loable, pero
proporciona poca orientación para la formulación de estrategias y políticas y es de poco valor como
estándar para el logro. Al final del primer año de la simulación, o cualquier otro año para el caso, tendrá
poca idea de si las ganancias se maximizaron de hecho o si se quedó corto. Sería mejor buscar un objetivo
de, digamos, "15 por ciento de rendimiento después de impuestos sobre el capital". Luego, podría juzgar
su logro de manera más adecuada después de un año de experiencia y tomar medidas correctivas cuando
sea necesario.

Puede ver muchas de sus políticas operativas como reglas de decisión que deben seguirse en
situaciones específicas. Un ejemplo de una política específica podría ser: "Ignorar las reducciones de
precios por parte de los competidores cuando ascienden a menos de diez centavos por unidad, pero
cuando las reducciones son mayores, igualar su precio de inmediato". Evite generalizaciones como
"cobrar un precio justo que sea consistente con los costos de producción y con las políticas de precios de
los competidores ". Eso es algodón puro. La formulación clara y la declaración de sus políticas
ayudarán a garantizar la consistencia y estabilidad de las operaciones de su empresa y le ahorrarán una
cantidad considerable de tiempo de preparación durante los períodos de decisión a medida que participa
en la simulación. Véase el capítulo 4 para obtener ayuda adicional en el desarrollo de la misión y los
objetivos y la formulación de estrategias y políticas.

El administrador de simulación puede requerir informes escritos sobre algunas o todas las
actividades anteriores como parte del material utilizado para evaluar el desempeño del equipo. Una serie
de tem- plates de hoja de cálculo adecuadas para crear estos informes se pueden encontrar en el menú
Herramientas del jugador

16
Programa. Las plantillas de hoja de cálculo también pueden proporcionar un sistema simple de apoyo a la
toma de decisiones para su uso durante toda la competencia.

Sus informes iniciales proporcionarán una buena base para un plan de negocios estratégico más
extenso y un manual de políticas que el administrador puede requerir después de haber adquirido algo de
experiencia con la simulación.

Presentación de decisiones

El siguiente paso es formular y presentar un conjunto de decisiones real para el primer período de
operación de su empresa bajo su nueva administración, Año 3, Trimestre 1. El administrador de
simulación especificará la fecha y hora en que deben tomarse las decisiones. Es importante que las
decisiones de su empresa se presenten antes de ese momento. Si no lo hace, puede retrasar la ejecución
de la simulación. Lo más probable es que resulte en que el conjunto de decisiones presentado para su
empresa durante el período anterior se utilice como el conjunto de decisiones para el período actual. Tal
acción normalmente no sería en el mejor interés de su empresa. El capítulo 2 describe las decisiones que
deben tomarse y describe el formulario de decisión. Una copia en blanco del formulario de decisión se
incluye en el Apéndice D y se puede obtener una copia imprimible en el menú Herramientas del
Programa del Jugador.

Esperamos que la experiencia de participar en The Business Policy Game sea a la vez agradable y
gratificante. Sin embargo, lo más importante es que debería ser una experiencia educativa significativa y
desafiante. La cantidad de esfuerzo serio que ponga en el análisis, la planificación y la toma de
decisiones de la simulación determinará cuánto contribuirá la simulación a su educación. ¡Recuerda
TANSTAAFL!

17
 2. DECISIONES TRIMESTRALES

2.DECISIONES TRIMESTRALES

En este capítulo, la cuarta área de mercado se denominará M/N/P/S para representar a Merica 4,
Nystok, Pandau o Sereno. La moneda Merica es el dólar que vale 100 centavos. La moneda de Nystock
es el denar (Dn) worth 100 deni. La moneda Pandau es la rupia (Rp) por valor de 100 sen. La moneda
Sereno es el peso (Ps) por valor de 100 centavos. La mayoría de los ejemplos se basan en Sereno. Las
mismas relaciones se mantienen para los tres países extranjeros al final del Año 2, Trimestre 4. (Véase el
capítulo 1.) En muchos casos, simplemente se hará referencia a la moneda local o lc abreviado en
referencia a la moneda del país que comprende la cuarta zona de mercado.

La gerencia de cada empresa simulada tomará una serie de decisiones para cada trimestre de
operaciones simuladas. Este capítulo resume las decisiones que se requieren y proporciona instrucciones
para su inscripción en el formulario de decisión, así como la indicación de ciertos límites y restricciones
que se han impuesto a decisiones específicas. Algunas restricciones son el resultado de las limitaciones
del modelo de simulación, y algunas se imponen para agregar realismo a The Business Policy Game. En
capítulos posteriores de este manual se proporcionará información más detallada sobre cada tipo de
decisión para ayudar a los participantes a formular sus estrategias y decisiones. Un formulario de decisión
en blanco se encuentra en el Apéndice D y en el menú Herramientas del Programa del Jugador. Se puede
imprimir y rellenar una copia y luego enviarla al administrador de simulación para cada decisión.

El proceso de decisión

El administrador de simulación especificará la fecha y hora en que debe adoptarse cada

conjunto de decisiones de simulación. La presentación oportuna de las decisiones de simulación es
extremadamente importante. Si su conjunto de decisiones no se envía con prontitud, el procesamiento
de la simulación puede retrasarse, causando pérdida de tiempo y posibles dificultades para sus
competidores y el administrador de la simulación. La falta de presentación de una decisión establecida
en el momento designado probablemente resultará en que el conjunto de decisiones de su período
anterior más reciente se utilice para el trimestre actual, con ajustes por decisiones que pueden no ser
legales para el trimestre actual (es decir, la construcción de otra planta en la misma área no está
permitida en el modelo).

El administrador de la simulación especificará el modo de entrada de datos. Las dos alternativas

se muestran a continuación:

1. Entrada de decisión individual . Es posible que se le pida que ingrese sus propias
decisiones a través de una computadora personal utilizando un navegador web y el
Programa de jugadores de BPG.

18
 2. Entrada central de decisiones. El administrador puede hacer arreglos para que todos los
datos se ingresen de forma centralizada a partir de la información que su empresa envía
en los formularios de decisión del Apéndice.
D. La cumplimentación del formulario de decisión se examina más adelante en este capítulo.

Después de que la simulación se haya ejecutado en Internet, puede ver un conjunto de informes
( consulte el Apéndice C para obtener un ejemplo) que muestran los resultados de sus operaciones y los
de sus competidores. Para la entrada de decisiones individuales, los informes se pueden ver utilizando el
Programa del Jugador utilizado anteriormente para ingresar decisiones. Para Central Decision Entry es
probable que el administrador de simulación le proporcione copias de los informes .

Se muestra un resumen de los pasos necesarios para cada trimestre simulado. Después del
análisis de los resultados por parte del equipo, el proceso comienza de nuevo con el primer paso.

Entrada de decisión Entrada central de

individual decisiones
1. El equipo toma decisiones 1. El equipo toma decisiones

2. El equipo toma 2. El equipo envía el

decisiones utilizando el
Programa de Jugadores
bpg
3. El administrador
ejecuta la simulación
formulario de decisión al
administrador
3. El administrador
ejecuta la simulación

4. El equipo ve la salida de 4. El administrador

la simulación utilizando el imprime informes
programa del jugador BPG

5. El equipo imprime 5. El equipo recupera

informes si lo desea informes

6. El equipo analiza los 6. El equipo analiza los

informes informes

El formulario de decisión

El formulario de decisión es un lugar útil para registrar sus decisiones durante el proceso de toma
de decisiones. Puede imprimir copias directamente desde el menú Herramientas del programa del
reproductor. Los datos se introducen en el ordenador directamente desde el formulario de decisión, ya sea
por el equipo o por el administrador. Siempre asegúrese de completar el formulario por completo antes
de ingresar los datos. Luego compruébelo cuidadosamente. Los formularios completados
incorrectamente pueden resultar en una entrada de datos incorrecta y, por lo tanto, en resultados de
simulación que son algo diferentes de lo que su empresa anticipó. Le sugerimos que consulte el
formulario de decisión de muestra en la Figura 2-1 mientras lee este capítulo.

19
 La figura ilustra el formulario de decisión completado para la Compañía 1, que se utilizó para
generar los datos históricos para el Año 2, Trimestre 4 en el Apéndice C. Los valores para otras
empresas eran los mismos, excepto para la publicidad y la programación de la producción. En estos dos
casos, las entradas mostradas para el Área 1 se realizaron en el área de origen de cada empresa. El área
de inicio de la Compañía 2 es el Área 2, y para la Compañía 3 es el Área 3. Si hay más de tres empresas,
las áreas de origen de las empresas 4, 5, 6, 7 y 8 son las áreas 1, 2, 3, 1 y 2 respectivamente. Estos
pueden ser cambiados por el administrador de simulación.

A medida que complete el formulario de decisión, asegúrese de introducir valores dentro de los
límites que se muestran a continuación (incluido un signo menos cuando corresponda) en cada block de
entrada. Si no se introduce ningún signo, se supone que los números son positivos. Al introducir
decisiones utilizando el Programa de bpg Player, si introduce un valor fuera de los límites indicados a
continuación, aparecerá un mensaje de error en el centro del que solicita una entrada válida. Si no se
realiza ninguna entrada de decisión, se utilizará el valor predeterminado del conjunto de decisiones del
período anterior .

Empresa, Mundo, Año, Trimestre

Si está utilizando el formulario de decisión en papel, ingrese los números de su empresa,

mundo, año y trimestre en el formulario de decisión, así como el nombre de su empresa.

Mundo1 Compañía 1Año 2Cuadra 4Número de la compañía: ABECEDARIO

Compañía

Si está utilizando el Programa de jugadores de BPG, verifique la pantalla de entrada de

decisiones para asegurarse de que se muestren el año y el trimestre adecuados. A continuación,
haga clic en el menú de entrada Decisiones/Decisión para activar los campos de entrada de decisión.
Proceda a ingresar los valores de decisión que su empresa ha decidido elegir para el trimestre.

20
 FIGURA 2-1
Decisiones para el año 2, trimestre 4

Decisiones de marketing

La estrategia de marketing se discute en el Capítulo 5, junto con información adicional sobre

cada una de las decisiones de marketing y los costos asociados con ellas. La Figura 2-3 al final de este
capítulo resume los costos y gastos iniciales para The Business Policy Game.

Precio

El precio al por mayor de su producto debe establecerse cada trimestre en cada una de las áreas de
mercado en las que opera su empresa. Durante el último trimestre del Año 2, cada empresa cobró $10.00
por unidad por su producto en cada una de las áreas de mercado de Merican y 75 Dn/Rp/Ps (moneda
local) en N/P/S. Para el precio, como para todas las demás variables de decisión, se utilizará el valor
del último período si no hay entrada para el trimestre actual. La política de la empresa (y el modelo
de simulación) limita los cambios de precios a un máximo
del 30 por ciento por trimestre en los mercados nacionales y del 40 por ciento en los mercados
extranjeros. Debido a que el precio del producto fue de $ 10.00 en áreas nacionales durante el Año 2,
Trimestre 4, el precio más alto que su empresa puede cobrar en estas áreas en el Año 3, Trimestre 1 es de
$ 13.00 y el más bajo es de $ 7.00. Un cambio de precio tan grande como este se desaconseja debido al
efecto desconocido que tales cambios pueden tener en el mercado. La gerencia puede especificar
diferentes precios para diferentes áreas. Si su precio está en dollares enteros, ingrese ceros para los
centavos para que no haya duda de si olvidó ingresar las cifras de centavos.

El precio del área de mercado N / P / S se establece en moneda local en lugar de dólares. No se

requieren fracciones decimales para la moneda local. Consulte el tipo de cambio actual (que se
encuentra en los informes financieros de cada trimestre) para traducir la moneda local a dólares y
centavos.

Cambio máximo, áreas de Merican: 30 por ciento en cualquier

trimestre. Variación máxima, Área extranjera: 40 por ciento
en cualquier trimestre.
Excepción: Si la oficina de ventas está cerrada (ver más abajo) el precio es 0
Límites, áreas de Merican: 1 a 99.99 (en dólares y centavos)
Límites, Área extranjera: 1 a 99999 (en moneda local)

Precio

Área 1
US $ 10,00

Área 2
US $ 10,00

Área 3
US $ 10,00

Sereno
Lc 75

Publicidad

Los gastos de publicidad deben asignarse a cada una de las áreas de mercado en las que opera
su empresa. Ingrese la cantidad (en miles de dólares o moneda local) que se gastará en cada área. La
cantidad debe especificarse aunque no se desee ningún cambio, y los valores predeterminados del
trimestre anterior se utilizarán si no realiza ninguna entrada.

Límites, áreas de Merican: 0 a 999 (en miles de dólares)

Límites, Áreas extranjeras: 0 a 9999999 (en miles de monedas locales )

25
 Adv(000s)

Área 1 US $ 46

Área 2 US $ 40

Área 3 US $ 40

M/N/P/S Lc 105

Vendedores

El número de vendedores activos, el número de vendedores en formación y el número de

vendedores que han renunciado se informan por área en la sección Análisis de la fuerza de ventas del
Informe de información operativa cada trimestre (Informe E, consulte la esquina superior izquierda de los
informes para la carta del informe).

1. Contratar vendedores. Para contratar y comenzar a capacitar a nuevos vendedores, ingrese el

número de personas que se capacitarán en cada área en Vendedores-Contratar. Un nuevo vendedor debe
pasar una cuarta parte en capacitación en un área antes de ser enviado al campo para vender. Los
vendedores en formación serán asignados automáticamente al área de their cuando se complete la
capacitación. No es necesaria ninguna otra entrada de decisiones después de que se contrate a los
vendedores. Si realiza una entrada en el trimestre siguiente, contratará vendedores adicionales para
comenzar su período de capacitación en ese trimestre.

Límites: 0 a 99

2. Transferir vendedores. Si su empresa desea transferir a un vendedor de un área a otra, esto se

puede lograr haciendo las entradas apropiadas en Vendedores-Transferencia en el formulario de decisión.
Para transferir vendedores, debe ingresar un número negativo para el área de la que salen los vendedores,
indicando el número de estambres que está moviendo fuera del área. Esto debe equilibrarse con uno o
más números positivos en el área (s) a la que se están moviendo los vendedores .

Sus movimientos positivos en algunas áreas no pueden exceder el valor total de los
movimientos negativos fuera de otras áreas. Hacerlo indicaría un aumento en el tamaño de su fuerza de
ventas, y un aumento solo se puede lograr contratando nuevos vendedores y capacitándolos (Consulte el
párrafo 1 en la página anterior). Si sus valores negativos suman más que sus valores positivos, los
vendedores adicionales serán despedidos (véase el párrafo 3 a continuación).

26
 Para limitar las entradas en este campo a la transferencia de vendedores (y no a su despido),
todas las personas que se mudan deben tener un lugar al que mudarse, y todas las personas que se mudan
deben haber venido de otra área del mercado. Puede transferir vendedores de varias áreas al mismo
tiempo. Sin embargo, no puede transferir vendedores dentro y fuera de la misma área en un trimestre.
Deben entrar en un área o salir de un área. No ambos. Recuerde, la suma de los números negativos
(personas que se mudan) y positivos (personas que se mudan) debe ser igual a cero. Si el valor de las
entradas negativas excede el valor de las entradas positivas, los valores negativos adicionales darán lugar
a la descarga de ese número de vendedores.

Vendedores

Alquilar Transferenci Comm Sueldo

a

Pimienta 1 # #
20 ¢ US $
3000

Pimienta 2 # #
20 ¢ US $
3000

Pimienta 3 # #
20 ¢ US $
3000

M/N/P/S # #
60 Lc Lc 8971

Las transferencias se realizan de inmediato. Un vendedor transferido, sin embargo, puede no ser
muy efectivo hasta que se haya mudado y se haya establecido en una nueva área de mercado. El
vendedor, sin embargo, continuará cobrando un salario. Además, se proporcionará al vendedor una
asignación de mudanza pagada por la filial en el área desde la que se mueve el individuo.

Asegúrese de dejar al menos un vendedor en cada área a menos que desee cerrar una
oficina de ventas. La oficina de ventas en un área se cerrará si no hay vendedores restantes en el área
(consulte el párrafo 4 en la página siguiente).

Máximo: a transferir: número de vendedores activos

Sujeto a: la suma de números positivos no podrá exceder la suma de números negativos
Límites: -99 a 99

3. Despedir a los vendedores. Puede despedir vendedores ingresando un valor negativo para el
número de personas que desea despedir en Vendedores–Transferencia. Usted indica que los vendedores
deben ser despedidos ingresando un número negativo en el área donde están trabajando, sin un número
positivo de equilibrio en otra área que indique una transferencia a un área new. Por lo tanto, si decide
despedir a 2 vendedores en el Área 3, ingrese -2 en la columna Vendedores-Transferencia para el Área 3.

27
 Asegúrese de dejar al menos un vendedor en cada área a menos que desee cerrar la oficina
de ventas en el área. La oficina de sales en un área se cerrará si no quedan vendedores en el área
(consulte el párrafo 4 en la página siguiente).

Máximo a dar de alta: Número de vendedores activos Límites: -

99 a 0

4. Cerrar una oficina de ventas. Si todos los vendedores en una oficina de ventas subsidiaria son
transferidos o dados de baja ingresando un número negativo en Vendedores–Transferencia que es igual al
número total de vendedores activos, entonces la oficina de ventas en esa área se cerrará. Todas las
personas de ventas que sean dadas de baja recibirán una indemnización por despido. Los ejecutivos de
ventas serán dados de baja y recibirán una indemnización por despido. La oficina de ventas se venderá a
un desarrollador de bienes raíces por el 90 por ciento del valor contable y no habrá más ventas en el área.
Cualquier saldo de cash se transferirá a la corporación matriz. Si no hay suficiente efectivo para cumplir
con todas las obligaciones, la corporación matriz lo suministrará comprando más acciones en la
subsidiaria, vertiendo dinero por un agujero de ratas.

Al mismo tiempo que se cierra una oficina de ventas, debe establecer las siguientes variables de
decisión de marketing en 0 en el área afectada. Sin oficina de ventas, no habrá nadie disponible para
realizar más ventas en el área.

PrecioComisiones de ventasPago de ventas

PublicidadSales Office Orders

Ver "Salir y entrar en áreas de mercado" en el Capítulo 5.

5. Abrir (reabrir) una oficina de ventas. Para abrir una nueva oficina de ventas en un área donde
no hay ninguna (es decir, la oficina de ventas estaba cerrada anteriormente), transfiera al menos a un
vendedor de otra área y contrate a tantos vendedores como desee que estén disponibles el próximo
trimestre cuando comiencen las ventas. Se construirá una nueva oficina de ventas y se contratarán
ejecutivos para supervisar la construcción y preparación de la oficina. El vendedor transferido
supervisará y coordinará la capacitación en ventas y la orientación ejecutiva. La construcción de la
oficina toma un trimestre, y las ventas pueden comenzar inmediatamente en el trimestre siguiente a la
decisión de abrir la oficina transfiriendo a uno o más vendedores al área. Ver "Salir y entrar en áreas de
mercado" en el Capítulo 5.

Cambios en la compensación de la fuerza de ventas

Las tasas de compensación para los vendedores en cada área del mercado pueden cambiarse
ingresando los nuevos niveles de compensación en el formulario de decisión. Si no se realizan entradas,
se utilizarán los valores predeterminados (tasas del trimestre anterior).

1. Salario. El salario por cada vendedor activo de Merican al final del Año 2 ascendió a $ 3,000
por trimestre. El salario de los vendedores de N/P/S fue de 8971 en moneda local. Los salarios de ventas
pueden aumentar o disminuir. Ingrese el monto del nivel salarial deseado por person, en dólares o
moneda local por trimestre, en Vendedores-Salario en el formulario de decisión.

28
Límites, áreas de Merican: 1 a 9999 (en dólares)
Límites, Área extranjera: 1 a 9999999 (en moneda local)

2. Comisiones. Las comisiones de ventas se pagan a los vendedores además de su salario

básico. Las comisiones en las zonas nacionales ascendían a 20 centavos por unidad vendida al final del
año 2. Las comisiones N/P/S fueron de 60/100 de moneda local (0,60 deni, sen o centavos) por unidad.
Las comisiones de ventas pueden aumentar o disminuir durante cualquier trimestre. Ingrese el nuevo
monto para la tasa de comisión deseada en número de centavos por unidad para Merica o moneda local
por unidad para N / P / S, en Vendedores-Comisión en el formulario de decisión.

Límites, áreas de Merican: 1 a 999 (centavos por unidad)

Límites, Área extranjera: 1 a 99999 (deni, sen o centavos)

Número de modelo

Introduzca el número de modelo que se producirá durante el trimestre. Para el año 3, el

trimestre 1 el único El modelo disponible es el número 1 y lo está produciendo en el nivel de
calidad 2, nivel de características 2 (véase abajo). El último modelo número desarrollado por el
investigación y desarrollo departamento junto con el aplicable trabajo y materiales costos será ser
Informó en el Operativo Información Informe cada cuarto.

COSTOS ESTÁNDAR POR

UNIDAD
para el próximo trimestre
Pimienta Pimienta Pimienta
Área 1 Área 2 Área 3 M/N/P/S
$ $ $ Lc
Modelo 1
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.88 2.88 2.88 8.90
obra
Nivel de ahorro 0 Costo del material 1.23 1.23 1.23 5.72
Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3 , agregue
Para Calidad 1 restar 10% el 10%.
Para las características 1 , rest el
10%.

Los números de modelo son secuenciales (Modelos 1, 2, 3, etc.). El Modelo 2 de su empresa

(cuando esté disponible para la producción) tendrá características de producto diferentes a las del Modelo
2 de otra empresa. Si hay un nuevo modelo disponible y su empresa desea ponerlo en producción,
introduzca el nuevo número de modelo. De lo contrario, ingrese el número de modelo que se produjo en
el trimestre anterior. Si se informa que el modelo número 4 está disponible y su empresa decide
introducirlo, ingrese 4 en el formulario de decisión. La producción de un nuevo modelo comienza
inmediatamente. Las ventas del nuevo modelo comienzan el próximo trimestre a menos que su empresa
tenga existencias del modelo anterior durante el trimestre actual. Si la demanda excede su inventario del
modelo anterior, se llenará con el nuevo modelo.

29
 NOTA IMPORTANTE
La demanda durante el primer trimestre de la producción de un
nuevo modelo es para el modelo ANTIGUO, no para el nuevo
modelo. El nuevo modelo no saldrá oficialmente a la venta hasta
que haya estado en producción durante Uno trimestre calendario
para construir inventarios.
Máximo: El número de modelo más alto reportado está disponible en el Departamento de I + D.
Mínimo: Mismo número de modelo que se produjo el trimestre pasado. Una vez que un
nuevo modelo ha sido puesto en producción, un modelo anterior no puede ser
reintroducido.
Límites: 1 a 12

Modelo # 1

Cuál Hazaña

Pimienta 1 # 2 # 2

Pimienta 2 # 2 # 2

Pimienta 3 # 2 # 2

M/N/P/S # 2 # 2
Calidad del modelo

Cuando se introduce un nuevo modelo, se debe especificar el nivel de calidad del producto que se
enviará a cada oficina de ventas. El nivel de calidad debe atraer al segmento de mercado al que se dirige
la oficina de ventas en su área de mercado. Las preferencias de los consumidores por la calidad del
producto para cada segmento del mercado se pueden obtener mediante la compra de estudios de
investigación de mercado que se describen a continuación. Puede elegir entre tres niveles de calidad:

(3) Deluxe
(2) estándar
(1) economía

El nivel de calidad de un modelo ordenado por cada oficina de ventas se determina cuando se
introduce el modelo y no se puede cambiar durante la producción. La elección del nivel de calidad es
suya. El nivel de calidad está determinado por las tolerancias de fabricación y la calidad y cantidad de
materias primas utilizadas. No está relacionado con lo que pueda haber gastado en investigación y
desarrollo para llevar el nuevo modelo al mercado. Al introducir un producto new, ingrese el nivel de
calidad deseado en el espacio calidad para cada área de mercado en el formulario de decisión. El nivel de
calidad puede ser diferente para cada área de mercado. Si continúa produciendo el mismo modelo que el
trimestre pasado, también debe continuar con el mismo nivel de qualidad en cada área.

30
Límites: 1, 2 o 3
Solo se puede cambiar al introducir un nuevo modelo

Características del modelo

Cuando se introduce un nuevo modelo, se debe especificar el nivel de características del producto
que se enviará a cada oficina de ventas. El nivel de características seleccionado debe atraer al segmento
de clientes que la oficina de ventas está tratando de alcanzar en su área de mercado. Cada área puede
contener un nivel de características diferente. Las preferencias de los consumidores por las características
del producto se pueden obtener mediante la compra de estudios de investigación de mercado que se
describen a continuación. Puede elegir entre tres niveles de características del producto:

(3) mejorado
(2) estándar
(1) básico

El nivel de características de un modelo ordenado por cada oficina de ventas se especifica cuando
se introduce el modelo y no se puede cambiar durante la ejecución de producción. Las características
consisten en todo tipo de "campanas y silbidos" asociados con el producto que se vende. Los productos
que utilizan características mejoradas contienen una amplia gama de características que uno asocia con un
producto de primera línea. Un producto con características estándar incorpora las características que
normalmente se encuentran en un producto de nivel medio. Los productos con características básicas
deben considerarse modelos reducidos para las personas que buscan un producto funcional.

Límites: 1, 2 o 3
Solo se puede cambiar cuando se introduce un nuevo

modelo de pedidos de oficina de ventas

Esta es una variable de decisión muy importante que debe utilizarse para obtener bienes para que
las offices de ventas de su empresa vendan. Si una oficina de ventas no realiza un pedido en la sede de su
empresa, solo podrá vender el stock que tiene a mano en inventario. El producto no se envía a un área
a menos que una oficina de ventas realice un pedido. La única excepción es para una oficina de
ventas en un área que también tiene una planta productora. La oficina de ventas puede obtener
existencias adicionales de la planta en su área si la planta aún tiene inventario restante después de
completar todos los pedidos de ventas del otras oficinas de ventas.

La oficina de ventas en cada área debe enviar un pedido a la sede de su empresa cada trimestre.
El pedido es para el modelo que se está produciendo actualmente con la calidad y las características
especificadas por esa oficina cuando el modelo se puso en producción. Su empresa (a través del
programa informático BPG) determinará cuántas unidades de producto se envían desde cada planta
operativa, de acuerdo con una política preaprobada (ver más abajo). Las unidades no vendidas durante el
trimestre en el que se compren se colocarán en inventario. El inventario transferido de un trimestre a
otro por una oficina de ventas se almacena en un almacén público. La oficina de ventas en un área que
también tiene una planta de fabricación puede almacenar hasta 300,000 unidades en las instalaciones de
almacenamiento de la planta.

31
Límites: 0 a 999 (en miles de unidades)

Oficina
de
Ventas
Órdenes
(000)

Área 1 # 87

Área 2 # 75

Área 3 # 75

M/N/P/S # 75

Su empresa ha desarrollado un conjunto de políticas para guiar la asignación de productos. Las

prioridades de asignación son las siguientes:

1. Los bienes mantenidos en inventario por una oficina de ventas no se enviarán a otra área o
país, sino que se mantendrán a la venta en el área donde se encuentran. Se produjeron de acuerdo con las
especificaciones de calidad y características prescritas para esa oficina de ventas y, por lo tanto, pueden
ser un producto diferente de los que se venden en otras áreas.

2. Los pedidos de la oficina de ventas se completarán solo a partir de la producción del trimestre
actual de su empresa. Los envíos se asignarán para completar los pedidos de la oficina de ventas antes de
completar cualquier pedido adicional de los clientes en un área de producción. Estos envíos incluyen
aquellos a todas las oficinas de ventas, tanto en áreas con plantas de fabricación como en áreas sin
planta. Para las oficinas de ventas en las áreas de producción, el "envío" constituye reservar bienes en el
almacén de la planta para su venta a los clientes del área local.

3. Si la producción de una planta excede el número de unidades en el pedido de la oficina de

ventas local, el exceso de capacidad de producción se utilizará para producir productos para enviar a otra
área. oficinas de ventas después de que el pedido de la oficina de ventas local se haya llenado por
completo. En otras palabras, las oficinas de ventas en las áreas de producción tienen prioridad y tendrán
su pedido total llenado (dada la producción suficiente en el área), incluso si no hay suficiente producción
para completar los pedidos de otras oficinas de ventas.

4. Si la producción de un área es menor que la orden de la oficina de ventas local, la escasez se

ingresará en una solicitud de envío desde una planta en otra área (si la hay ).

5. Luego, cualquier exceso de capacidad de producción en cada planta se utilizará para producir
bienes para satisfacer las demandas de los pedidos de oficina de ventas no llenados de todas
las áreas. Si la capacidad de producción es igual o superior a los pedidos de las oficinas de
ventas en áreas no productoras más los pedidos no completados de áreas donde las plantas no
pudieron cumplir con sus pedidos de oficina de ventas, todos los pedidos se llenan. De lo
contrario, se prorratea de acuerdo con el tamaño de los pedidos.

32
 6. Si la capacidad de producción está disponible para llenar pedidos de más de una planta, los
pedidos de la oficina de ventas se llenan primero desde plantas que no son del área doméstica en el
siguiente orden, comenzando con M / N / P / S, luego desde las dos áreas domésticas no domésticas (el
pedido es Merica 1, Merica 2, Merica 3) y finalmente de la zona de origen. Los envíos se realizan a las
oficinas de ventas en el siguiente orden: Merica 1, Merica 2, Merica 3 y finalmente a M/N/P/S.

La conclusión es que la oficina de ventas en cada área del mercado debe administrar su propio
inventario.
No hacerlo puede resultar en desabastecimientos a pesar de que a otras áreas les sobra inventario.

Decisiones financieras

Los fondos excedentes en poder de sus subsidiarias se transfieren a su empresa matriz en forma
de dividendos a la corporación matriz para inversión o se aplican a otros usos.

Como cuestión de política de la empresa, toda la financiación externa, incluidos los préstamos
bancarios, será desvinculada únicamente por la empresa matriz. Las necesidades de financiación de las
filiales (incluidas las M/N/P/S) serán cubiertas por la empresa matriz que compre acciones ordinarias
adicionales en las filiales de propiedad total. Las acciones compradas en la filial M/N/P/S se pagarán en
dólares, que se convertirán a moneda local al tipo de cambio vigente en el momento de la compra.

La estrategia financiera se discute en el Capítulo 9, junto con información adicional sobre cada
una de las decisiones financieras y los costos asociados con ellas. La Figura 2-3 al final de este capítulo
resume los costos y gastos iniciales de The Business Policy Game.

Préstamo bancario

Si su empresa desea obtener un préstamo bancario a corto plazo recurriendo a su línea de

crédito de $ 2.5 millones, ingrese la cantidad deseada (en miles de dólares) en Préstamo bancario en el
formulario de decisión. Los préstamos a corto plazo se realizan por un período de un trimestre, y el
reembolso es automático durante el trimestre siguiente a aquel en el que se realiza el préstamo. La tasa de
interés anual será la tasa a corto plazo que está disponible durante ese trimestre para una empresa con su
solvencia crediticia. A su cuenta se le cobrará automáticamente una cuarta parte de la tasa anual durante
el trimestre en el que el préstamo esté pendiente.

Los préstamos bancarios están garantizados por inventario y cuentas por cobrar, y no pueden
exceder el 50 por ciento del valor de las cuentas por cobrar más el inventario al final del trimestre
anterior. Su línea de crédito requiere una limpieza anual, por lo que una solicitud de préstamo será
denegada si ha habido un préstamo pendiente durante cada uno de los últimos tres consecutivos.
alojamiento.

Los préstamos bancarios están disponibles solo para la

empresa matriz. Préstamo máximo: 50 por ciento de las cuentas

por cobrar más inventario

Préstamo máximo: 0 si un préstamo estaba pendiente en cada uno de los tres trimestres
anteriores Límites: 0 a 2500 (en miles de dólares)

33
 Si su empresa no tiene fondos suficientes para cumplir con todas sus obligaciones, incluidas las
de las subsidiarias, se proporcionará un préstamo bancario de emergencia a tasas de interés más altas
que reflejen el mayor riesgo de tales préstamos. (Su empresa está técnicamente en mora). La tasa para
el primer préstamo de emergencia es cinco puntos porcentuales por encima de la tasa de interés normal.
La tasa para un segundo préstamo es del quince por ciento, un tercer préstamo del treinta por ciento y
todos los préstamos después de ese cuarenta y cinco por ciento. La confianza en la empresa disminuirá ,
lo que resultará en más renuncias de la fuerza de ventas y una disminución en la demanda de los clientes.

Finanzas (000s)

Préstamo $
bancario

Emisión de $
bonos

Emisión de #
acciones

Dividendos $

CDs de US $ 1000
tiempo

Venta o Canje de Bonos

1. Emisión de bonos. Su empresa matriz puede incurrir en deuda adicional a largo plazo
mediante la emisión de nuevos bonos en cantidades que son múltiplos de $ 1,000,000. Las nuevas
emisiones de bonos son bonos exigibles a diez años con la tasa de interés a largo plazo que estará
disponible para una empresa con su calificación crediticia durante el trimestre de emisión. En los
mercados financieros, existe cierta incertidumbre en la planificación de una emisión de bonos con
respecto a la tasa real que estará disponible en el momento de la emisión. Esta cantidad normalmente no
se conoce de antemano. En la simulación, el banquero de inversión no fija la tasa hasta el primer día del
trimestre en el que se van a vender los bonos.

Los huesos deben estar asegurados por la planta y el equipo. El valor de los bonos existentes más
los nuevos bonos que se emitirán no puede exceder el 75 por ciento de los activos fijos netos. Además, su
banquero de inversión considerará que una emisión es demasiado arriesgada para suscribirla si los bonos
existentes, más los nuevos bonos que se emitirán, exceden el 50 por ciento del capital total (que consiste
en el capital total del trimestre anterior más los ingresos de las nuevas acciones que se venderán
simultáneamente con los bonos, consulte "Venta de acciones comunes" en la página siguiente). Ingrese la
cantidad de nuevos bonos que se venderán (en miles de dólares) en el formulario de decisión bajo
Emisión de bonos. Si decide emitir bonos por valor de $1,000,000, ingrese 1000 en el formulario de
decisión. No incluya comas en su entrada. Los bonos sólo pueden ser emitidos por la empresa matriz.

34
Emisión máxima: 50 por ciento del capital o 75 por ciento de los activos fijos netos, lo que sea
menor Límites: 0 a 9000 (en miles de dólares), en lotes de millones de dólares

2. Redención de bonos. Los bonos que están pendientes pueden ser llamados y canjeados en
montos que son múltiplos de $ 100,000, excepto que hay una restricción en el contrato de bonos que
prohíbe el reembolso de más de $ 500,000 del monto nominal de los bonos en cualquier trimestre. Se
requiere una prima de llamada, que asciende al 5 por ciento del valor nominal de los bonos recomprados.
Si su empresa tiene más de una emisión de bonos pendiente, los bonos que tengan la tasa de interés más
alta se canjearán primero. Si los bonos van a ser canjeados, ingrese el monto nominal de los bonos para
los cuales se desea la reelección (en miles de dólares), precedido por un signo menos, en Emisión de
bonos en el formulario de decisión. Si decide canjear bonos por valor de $500,000, por ejemplo, ingrese -
500 en el formulario de decisión. La prima de llamada del 5 por ciento se cobrará automáticamente. Los
bonos solo pueden ser canjeados por la empresa matriz.

Reembolso máximo: Monto total de bonos en circulación (si es inferior a $ 500,000)

Límites: -500 a 0 (en miles de dólares) en lotes de cien mil dólares

Venta de Acciones Ordinarias

1. Emisión de acciones. Su empresa matriz puede emitir nuevas acciones ordinarias a través de
un banquero de inversión en múltiplos de 100,000 acciones, siempre que la nueva emisión sea lo
suficientemente grande como para recaudar al menos $ 1 millón. El banquero de inversión hará una
oferta en firme en cualquier momento de un precio que será determinado por la siguiente fórmula:

(acciones en circulación) x (último precio de mercado)

Precio de emisión =
(acciones en circulación) + (acciones a emitir)

Si la calificación crediticia de su empresa es 2, este es el precio de emisión. Si la calificación

crediticia de su empresa es de 3, reste el 10 por ciento del valor de la fórmula del precio de emisión. Si
su calificación crediticia es 1, agregue el 10 por ciento.

Introduzca el número de acciones nuevas que se emitirán (en miles de acciones) en el formulario
de decisión en Emisión de acciones. Si su empresa decide emitir 4.000.000 de acciones, por ejemplo,
introduzca 4000 en el formulario de decisión. No incluya comas en su entrada.

La venta externa (o recompra) de acciones ordinarias será realizada solo por su empresa matriz,
en miles de dólares. Las subsidiarias pueden emitir acciones solo a la empresa matriz, y solo para cumplir
con los requisitos de financiación debido a la escasez de capital de trabajo, la construcción de plantas o la
compra e instalación de nuevos equipos. Las ventas de acciones subsidiarias se producirán
automáticamente cuando se requieran fondos adicionales, y no sea necesaria la entrada de decisiones.

Emisión mínima: Suficientes acciones para recaudar $ 1 millón

Límites: 0 a 9000 (en miles de acciones) en bloques de 100.000 acciones

35
 2. Recompra de acciones. Las acciones ordinarias de su empresa matriz pueden recomprarse
mediante la colocación de una orden de compra con el corredor de bolsa de la empresa. Estas acciones se
comprarán a un precio que está un 10 por ciento por encima del precio de mercado reportado al final del
trimestre anterior. Las acciones se recompran introduciendo el número de acciones que se
recomprarán, precedido de un signo menos, en la sección Emisión de acciones del formulario de decisión.
Cuando se recompran acciones, las acciones se cancelan. La recompra debe hacerse en múltiplos de
100.000 acciones. Si su empresa decide recomprar 500,000 acciones durante el trimestre actual, por
ejemplo, ingrese -500 en el formulario de decisión. Su estatuto corporativo requiere que haya al menos 3
millones de acciones en circulación, por lo que las recompras se limitan a una cantidad que dejaría al
menos 3 millones de acciones después de la recompra. Las acciones no pueden recomprarse si el saldo de
la cuenta de Ganancias Acumuladas no es suficiente para financiar la recompra.

Recompra máxima: dejar al menos 3 millones de acciones en circulación

Recompra máxima: dejar un saldo de ganancias acumuladas no negativas
Límites: -500 a 0 (en miles de acciones) en 100,000 bloques de

acciones Dividendos

Los dividendos en efectivo pueden ser pagados por su empresa matriz a accionistas externos. Un restric-
No obstante, el pacto de obligaciones establece que los dividendos pagados en cualquier trimestre, junto
con los dividendos pagados en los tres trimestres anteriores, no podrán superar el importe total de los
beneficios en los cuatro trimestres anteriores de las operaciones. Además, el consejo de administración de
su empresa ha descifrado que incluso si todos los bonos se recompraran, esta restricción de la política de
dividendos se mantendría. Por lo tanto, si las ganancias totales en los cuatro trimestres anteriores
ascendieron a $ 200,000 y las divisiones ya pagadas en los tres trimestres anteriores ascendieron a $
190,000, el dividendo máximo que podría pagarse en el trimestre actual ascendería a $ 10,000. Ingrese
la cantidad de dividendos en efectivo a pagar (en miles de dólares) en Dividendos en el formulario de
decisión. Si su empresa decidiera declarar la cantidad permitida de $ 10,000 en dividendos en el ejemplo
anterior, ingresaría 10 en el formulario de decisión. Los dividendos no pueden ser declarados si la cuenta
de Ganancias Acumuladas en el balance tiene un saldo negativo.

Las subsidiarias pueden declarar dividendos solo a la empresa matriz (estos no se registran en el
formulario de decisión, sino que se pagan automáticamente cuando los fondos son elegibles para ser
transferidos). No se pagarán dividendos por parte de una subsidiaria que tuvo ganancias acumuladas
negativas en el trimestre anterior.

Máximo: Utilidades netas obtenidas en los últimos 4 trimestres menos dividendos pagados en los
últimos 3 trimestres Máximo: 0, si las ganancias retenidas son negativas
Límites: 0 a 9999 (en miles de dólares)

Certificados de Depósito

Los Certificados de Depósito (CD) de tres meses pueden ser comprados por su empresa matriz en
múltiplos de cien mil dólares. Las compras se pueden realizar al comienzo de cualquier trimestre. Los
CD maduran a principios del siguiente trimestre, tres meses después. Interest se ganará en depósitos a la
tasa reportada en el informe de la industria para CD de tiempo de 3 meses durante el trimestre en el que se
invertirán. Los intereses (pero no el capital) se acreditarán a su cuenta en el

36
último día del trimestre en el que se realiza el depósito (y por lo tanto está disponible para cubrir los
gastos de ese trimestre), con intereses trimestrales calculados a una cuarta parte de la tasa anual.

NOTA IMPORTANTE
Si bien los intereses se acreditan el último día del trimestre en
que se realiza el depósito, los fondos del depósito en sí no están
disponibles hasta el día siguiente, el primer día del trimestre
siguiente. Por lo tanto, si su empresa necesita efectivo de
emergencia durante el trimestre en el que los fondos se invierten
en CD, los fondos no estarán disponibles para satisfacer la
necesidad.

Para comprar CD de tiempo, ingrese el monto de la compra en miles de dólares en el formulario

de decisión en CD de tiempo. Si su empresa decide comprar CD por valor de 400.000 dólares, por
ejemplo, introduzca 400 en el formulario de decisión. No incluya comas en su entrada. El reembolso de
los CD, así como el abono de los intereses devengados en su cuenta, se realizará automáticamente por el
banco.

Límites: 0 a 9900 (en miles de dólares), en lotes de cien mil dólares

Decisiones de producción

La planificación de la producción, la programación y los costes se analizan en el capítulo 7,

junto con la información adicional sobre cada una de las decisiones de producción y sus costes
asociados. Los cambios en la capacidad de producción se analizan en el capítulo 8. La Figura 2-3 al
final de este capítulo resume los costos y gastos iniciales de The Business Policy Game.

Investigación y Desarrollo

Su empresa matriz es responsable de todo el trabajo de investigación y desarrollo. Los gastos de

investigación y desarrollo financian su departamento de I + D que desarrolla nuevos modelos de su
producto. El departamento también está involucrado en la adaptación de las últimas técnicas de
fabricación para su uso en la producción de los nuevos productos. Ingrese la cantidad (en miles de
dólares) que se gastará en I + D.

Límites: 1 a 999 (en miles de dólares)

37
 I+D/Formación
(moneda
local)

I+D US $ 72

Trng US $ 68

Capacitación de empleados de producción

La capacitación de los empleados de producción mejora la productividad de los empleados al

mejorar las habilidades y preparar a las personas para asignaciones de trabajo más complejas. También
ayuda a mantener la eficiencia productiva actual al agudizar los procesos de producción en curso. Por lo
tanto, la capacitación de los empleados de producción puede conducir a ahorros en los costos laborales
unitarios porque los empleados son más productivos. Los ahorros en los costos de materiales unit pueden
resultar debido a un manejo de materiales más eficiente y menos desperdicio de materiales.

Los costos de capacitación de los empleados son completamente financiados por la empresa
matriz y se pagan en dólares, aunque parte de la capacitación puede tener lugar en instalaciones de
fabricación ubicadas en otras áreas del mercado nacional o en N / P / S.

Ingrese la cantidad que se gastará (en miles de dólares) en capacitación de producción.

Límites: 1 a 999 (en miles de dólares)

Programación de la producción

A principios de Year 3, una planta de fabricación con seis líneas de producción está disponible en
su área de origen. Actualmente no hay instalaciones de producción disponibles en las otras áreas. Sin
embargo, se puede construir una planta en cualquier otra área utilizando el capital de trabajo del área y
fondos adicionales, si es necesario, de la empresa matriz. No existen restricciones a la inversión
extranjera de las empresas que producen productos duraderos de bajo costo en N/P/S.

En cada formulario de decisión trimestral, todas las líneas de producción disponibles en cada
planta y para cada turno deben programarse para la producción, estar inactivas o desactivadas. Véase el
capítulo 7 para conocer determinadas reestructuraciones sobre la programación de la producción y los
despidos temporales.

1. Programe líneas de producción y horas de primer turno . Las líneas de producción que se
programarán para la operación del primer turno deben ingresarse en el formulario de decisión para el área
en la que se encuentran. Introduzca el número de líneas de producción que se van a producir (no más del
máximo

38
disponible) y el número de horas que se programarán por semana (de 40 a 48). Asegúrese de que su
entrada sea para el área o áreas en las que tiene una planta. El programa de toma de decisiones no
aceptará una entrada para un área donde no hay líneas de producción disponibles.

NOTA IMPORTANTE
Si se desean nuevas líneas, se debe realizar una entrada bajo
Nuevas Líneas un trimestre antes de que se pueda programar la
producción. Véase el párrafo 1 bajo "Inversión en instalaciones y
equipo de producción" Infraestructura.

Límites: Líneas: 0 al número máximo de líneas disponibles

Horas0 , 40 a 48

Nota: Las líneas programadas + líneas inactivas + líneas desactivadas deben ser iguales al número
de líneas disponibles.

2. Segundo turno. La producción en una operación de segundo turno sólo es posible en la planta
de la zona de origen de una empresa después de que los nuevos trabajadores hayan sido capacitados para
trabajar en el segundo turno (véase el capítulo 7). Indíquese el número de líneas de producción que
producirán en el segundo turno y el número de horas que se programarán por semana (véase el párrafo 1
de la página anterior).

Límites, Líneas: 0 a número máximo de líneas disponibles en el área de inicio

Nota: Las líneas programadas + líneas inactivas + líneas desactivadas deben ser iguales al
número de líneas disponibles.

Límites, Horas: 0, 40 a 48

39
 Oficina Producción
de
Ventas Horario
Órdenes
(000)
Lineas Horas

Área 1 # 87 # 6 # 40

Área 2 # 75 # #

Área 3 # 75 # #

M/N/P/S # 75 # #

2º Turno # #

NOTA IMPORTANTE
Las líneas del segundo turno no están disponibles y no pueden
programarse hasta que los trabajadores para el turno hayan sido
capacitados de conformidad con el párrafo 2 en "Inversión en
instalaciones y equipo de producción" a continuación. Se debe
hacer una entrada bajo Nuevas Líneas en la sección Construcción
del formulario un trimestre antes de que las líneas de segundo
turno puedan programarse para la producción.
Ajuste de capacidad .

1. Despido temporal (solo para un trimestre). Las líneas de producción que están disponibles
pero no programadas para la producción, y no han sido desactivadas, deben estar inactivas despidiendo
empleados. Ingrese el número de líneas que planea dejar inactivas a través de despidos en el formulario
de decisión en Ajuste de ca- pacity-Despido. Asegúrese de que todas las líneas (tanto las líneas de
primera y segunda línea de desplazamiento) estén contabilizadas. Si deja inactiva una línea de primer
turno, una línea de segundo turno correspondiente debe estar inactiva o desactivada a menos que queden
al menos tantas líneas de primer turno como líneas de segundo turno. Una línea de segundo turno no
puede continuar operando a menos que haya una línea correspondiente en el primer turno. Verifique que
su entrada sea para el área en la que desea dejar las líneas inactivas. Nota: Los despidos tienden a afectar
negativamente la productividad.

Límites: 0 a número máximo de líneas disponibles

Costo: $ 52,000 o 312,000 en moneda local por trimestre por línea

Nota: Las líneas programadas + las líneas inactivas + las líneas desactivadas deben ser iguales al
número de líneas disponibles.

40
 Oficina Producción
de Ajuste de capacidad
Ventas Horario
Órdenes
(000) Deac- Reac-
Lineas Horas Despido tivate tivate

Área 1 # 87 # 6 # 40 # # #

Área 2 # 75 # # # # #

Área 3 # 75 # # # # #

M/N/P/S # 75 # # # # #

2º Turno # # # # #

2. Desactiva las líneas de primer turno. Cualquier línea que esté disponible para la producción
puede desactivarse y eliminarse de la producción hasta el momento en que elija reactivar la línea.
Introduzca el número de líneas que desea desactivar en el área correspondiente del formulario de decisión
en Ajuste de capacidad–Deactivate. Es posible que las líneas desactivadas no se programen para la
producción hasta que se hayan reactivado (véase el apartado 4 de la página siguiente). Nota: La
desactivación afecta la productividad debido a su impacto negativo en la moral de los empleados.

Límites: 0 al número de líneas disponibles para la

producción Costo: $ 100,000 o 600,000 en moneda local
por línea

Nota: Las líneas programadas + las líneas inactivas + las líneas desactivadas deben ser iguales al número de
líneas disponibles.

3. Desactiva el segundo turno. Las líneas de producción disponibles para la producción del
segundo turno pueden desactivarse introduciendo el número de líneas que desea desactivar en la columna
Ajuste de capacidad-Desactivación para el área de 2º turno en el formulario de decisión. Las líneas de
segundas turnos deberán desactivarse si se desactivan las líneas correspondientes en la primera palanca de
cambios, ya que ambos turnos utilizan el mismo equipo. Nota: La desactivación afecta la productividad
debido a su impacto negativo en la moral de los empleados , a menos que las líneas del segundo turno se
reemplacen con nuevas líneas coincidentes del primer turno.
Límites: 0 a la longitud de las líneas de segundo turno
disponibles Costo: $ 100,000 o 600,000 en moneda local
por línea

Nota: Las líneas programadas + las líneas inactivas + las líneas desactivadas deben ser iguales al
número de líneas disponibles.

4. Reactivar líneas desactivadas. Las líneas de producción que han sido previamente
desactivadas pueden reactivarse y ponerse a disposición para la producción. Para reaccionar una línea de
segundo turno, una línea de primer turno debe estar disponible o en proceso de reactivación porque
ambos turnos utilizan el
41
42
mismo equipo. Tanto las líneas de primer como de segundo turno pueden reactivarse al mismo tiempo.
El número de líneas disponibles para la reactivación, si las hubiera, se muestra en la sección Estado de la
capacidad de producción de su Informe de información operativa (Informe D).

ESTADO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Pimienta Pimienta Pimienta
Área 1 Área 2 Área 3 M/N/P/S
Líneas de producción que actualmente producen 6 0 0 0
Espacio disponible para nuevas líneas 2 0 0 0
Líneas disponibles para reactivación 2 0 0 0
Líneas de segundo turno para la reactivación 2 0 0 0

La reactivación requiere una cuarta parte de preparación antes de que se pueda programar una
línea para la producción. Introduzca el número de líneas que se van a reactivar en el área correspondiente
del formulario de decisión. Las líneas no podrán programarse para su producción hasta el siguiente
trimestre.

Límites: 0 al número de líneas previamente desactivadas

Costo: $ 50,000 o 300,000 en moneda local por línea

Nota: Una línea de segundo turno debe utilizar el equipo utilizado por una línea de primer turno. No
puede reactivar una línea de segundo turno a menos que tenga una línea de primer turno de apoyo
disponible, en construcción o reactivada.

Inversión en Instalaciones de Producción, Equipamiento y Segundo Turno

La inversión en nuevas instalaciones, equipos o segundo turno puede consistir en la construcción

de nuevas líneas en las plantas existentes, la capacitación de los trabajadores para la operación del
segundo turno, la construcción de una nueva adición a una planta existente o la construcción de una nueva
planta. Para más detalles sobre estas alternativas, véase el Capítulo 8.

1. Nuevas líneas de primer turno . El espacio plant que está disponible para la construcción de
una nueva línea se informa en la sección Estado de la capacidad de producción de su Informe de
información operativa (Informe D).

ESTADO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Merica Área 2 Área 3
Área 1 de de M/N/P/S
Merica Merica
Líneas de producción que actualmente producen 6 0 0 0
Espacio disponible para nuevas líneas 2 0 0 0

La construcción y preparación de nuevas líneas requiere un cuarto antes de que las líneas estén
disponibles para la producción. En el Año 3, Trimestre 1, hay espacio disponible para agregar hasta dos
nuevas líneas en la planta existente del área de origen. Si se está construyendo una nueva adición o una
nueva instalación, la construcción de nuevas líneas de producción podrá llevarse a cabo tan pronto como
un trimestre antes de la finalización de la nueva capacidad de la planta (véanse los apartados 3 y 4 infra).
De esta manera, las líneas de producción pueden estar disponibles para la producción tan pronto como se
complete la nueva adición o la nueva planta.

43
 Introduzca el número de nuevas líneas que se añadirán en la zona donde se encuentra una planta
con capacidad adicional. Después de que la construcción haya comenzado, no es necesaria ninguna otra
entrada (es decir, ingrese 0 en los trimestres posteriores) a menos que desee construir líneas adicionales.
Las entradas positivas en los trimestres siguientes darán como resultado el inicio de nuevas líneas
adicionales en ese momento (si hay espacio disponible). Cuando estén listas para la producción, y no
antes, las nuevas líneas deben programarse para la producción, inactivas o desactivadas.

Límites: 0 al espacio disponible

Costo: $ 500,000 + $ 100,000 capacitación de trabajadores por
línea o Lc 3,000,000 + Lc 600,000 capacitación de
trabajadores por línea

2. Nuevas líneas de segundo turno. En una planta de área doméstica, las operaciones de
segundo turno se pueden agregar a la producción de líneas de primer turno. También puede agregar líneas
de segundo turno en el momento de crear líneas de primer turno. La clave es que siempre debe haber una
línea de primer turno para apoyar cada línea de segundo turno porque se utiliza el mismo equipo para
ambos turnos. Para anunciar líneas de segunda mayúscula, introduzca el número de líneas de segunda
posición que desea agregar en el formulario de decisión en la columna Nuevas líneas en 2ª mayús. Los
trabajadores serán capacitados y la(s) línea(s) estarán disponibles para la producción durante el próximo
trimestre.

Límites: 0 a number de las líneas de 1er turno que operan en el

área de origen Costo: $ 100,000 por capacitación de trabajadores
de línea (solo en el área del hogar)

3. Nuevas incorporaciones. Las adiciones pueden construirse agregando nuevas estructuras a las
plantas existentes. La capacidad puede agregarse en incrementos para acomodar dos líneas de producción
por adición, a menos que ya se haya alcanzado el tamaño máximo de la planta de doce líneas. Se
requieren dos cuartos para construir una adición. Se puede agregar una adición a una planta en
construcción si no se inicia antes de los últimos 2 trimestres de construcción de la planta. Para comenzar
la construcción, ingrese 2, el número de líneas de capacidad, en Nuevo Agregar en el formulario de
decisión en el área en la que desea construir las nuevas líneas.

Después de que la construcción haya comenzado, no es necesario realizar más entradas (es decir
, ingrese 0 en los cuartos posteriores a menos que haya espacio disponible dentro del tamaño máximo de
la planta de 12 líneas y desee comenzar la construcción de otra adición). Si lo desea, puede comenzar
la construcción de líneas de producción (párrafo 1, arriba) para que las líneas estén disponibles para la
producción cuando se complete la nueva adición. La construcción de la nueva línea puede iniciarse tan
pronto como un trimestre después de que se inicie la construcción de la nueva adición.

Límites: 0 o 2 líneas (hasta un máximo de 12 líneas en una planta)

Costo: $ 900,000 o Dn, Rp o Ps 5,400,000 por adición de 2 líneas

44
 Oficina
de Construcción
Ventas
Órdenes
(000) Nuevo Nuevo Nuevo
Lineas Add'n Planta

Área 1 # 87 # # #

Área 2 # 75 # # #

Área 3 # 75 # # #

M/N/P/S # 75 # # #

2º Turno #    

4. Nueva Planta. Para comenzar la construcción de una nueva planta, ingrese el número de líneas
de capacidad que se desean (2, 4, 6, 8 o 10) en el área en la que se ubicará la nueva planta. Solo se
permite una planta por empresa en cada una de las cuatro áreas de mercado. Se necesitan tres cuartas
partes para completar la construcción de una nueva planta. Una vez iniciada la construcción, no se
requiere ninguna otra entrada, excepto para comenzar la construcción de nuevas líneas (véase el párrafo 1
de la página anterior) antes del inicio de la producción. Es posible que se inicien nuevas líneas de
producción durante el tercer trimestre de construcción de la planta.

Límites: 0 en el área del hogar; 0, 2, 4, 6, 8, 10 líneas en otras áreas

Las nuevas plantas solo podrán construirse en áreas donde no haya plantas existentes .

Costo: Capacidad de 2 líneas $1,200,000 o Dn, Rp o Ps 7,200,000

Capacidad de 4 líneas $1,900,000 o Dn, Rp o Ps 11,400,000
Capacidad de 6 líneas: $2,600,000 o Dn, Rp o Ps 15,600,000
Capacidad de 8 líneas: $3,300,000 o Dn, Rp o Ps 19,800,000
Capacidad de 10 líneas $4,000,000 o Dn, Rp o Ps 24,000,000

5. Cierre de planta. Para cerrar una planta en un área, ingrese -1 en la construcción de una nueva
planta para el área. Consulte Cierre de una planta en el capítulo 8 para obtener detalles sobre el cierre de
la planta. Esta es una decisión importante y debe considerarse cuidadosamente antes de que se
implemente. Si ingresa -1 para close una planta, también debe desactivar todas las líneas de producción
disponibles al mismo tiempo. La planta y el equipo de producción se venderán por el 90 por ciento del
valor contable.

Límites: 0 o -1, -1 cierra la planta en el área

Una vez que una planta está cerrada, se venderá y, por lo tanto, ¡no se puede volver a abrir! Se
debe construir una nueva planta para volver a producir en la misma área.

45
 Investigación de Mercados

Quality Research Associates (QRA), una empresa de investigación de mercados de buena

reputación, está lista para proporcionar cinco tipos diferentes de estudios de investigación para su
empresa. Los estudios incluyen un estudio de publicidad competitiva , un estudio de fuerza de ventas
competitiva, dos estudios de preferencias de consumidores diferentes y un estudio de compensación de
fuerza de ventas. Puede solicitar estudios de QRA colocando una X junto a los estudios deseados en la
sección inferior del formulario de decisión. En el ejemplo que se muestra a continuación, se han
ordenado el Estudio de Publicidad Competitiva y el Estudio de Fuerza de Ventas Competitiva.

Estudios de Marketing Research

(Marque una X en la caja para los estudios
deseados)
Estudio de Publicidad Competitiva X Estudio de Preferencia del Consumidor II
Estudio de Fuerza de Ventas Competitiva X Estudio de Compensación de la Fuerza de
Ventas
Estudio de Preferencia del Consumidor I

Cuando utilice el Programa del jugador para introducir decisiones, haga clic en el menú
Investigación en la parte superior de la ventana de entrada de decisiones en el Programa del jugador.
Aparecerá una ventana de Estudios de investigación que contiene cinco casillas de verificación, una para
cada estudio . Simplemente haga clic en las casillas para ordenar los estudios que desea. A
continuación, haga clic en Aceptar. Cada uno de estos estudios se describe a continuación.

Estudio de Publicidad Competitiva

El Estudio de Publicidad Competitiva proporciona un informe que contiene una estimación de la

cantidad de publicidad que cada empresa gasta en cada área del mercado. Al igual que con todos los
estudios de investigación, hay algún error en los datos porque las empresas individuales no revelarán la
cantidad de actuación que gastan en publicidad durante un trimestre. Por lo tanto, Quality Research
Associates monitorea la publicidad en televisión, radio e impresa y, en función de sus hallazgos, estima la
cantidad gastada por cada empresa en cada área. El estudio estima los gastos de todas las empresas, por
lo que puede juzgar la precisión de los datos por lo cerca que está la estimación de los gastos de su
empresa de la cantidad que realmente gastó.

Costo $40,000 por estudio

Para ordenar, haga clic en la casilla de verificación Estudio de publicidad competitiva en la
ventana Estudios de investigación.

Estudio de Fuerza de Ventas Competitiva

El Estudio de Fuerza de Ventas Competitiva devuelve un informe que contiene una estimación
del número de vendedores que cada empresa emplea en cada área del mercado. Las empresas consideran
que el número de vendedores que emplean es información apropiada. Por lo tanto, los Asociados de
Investigación de Calidad deben realizar un estudio de campo para estimar el número de vendedores
empleados por cada empresa. El

46
La precisión de los datos se puede juzgar comparando las estimaciones realizadas para su empresa
con el número real de vendedores que emplea.

Costo $20,000 por estudio

Para realizar el pedido, haga clic en la casilla de verificación Estudio de fuerza de ventas
competitiva en la ventana Estudios de investigación .

Estudios de preferencia del consumidor

Los estudios de preferencias de los consumidores proporcionan informes que contienen una
estimación de la proporción de consumidores que prefieren los diferentes niveles de calidad y
características de los atributos del producto. Quality Research Associates desarrolla estos informes
basados en las respuestas a las encuestas de consumidores. Si bien los consumidores no siempre se
comportan de la manera en que afirman que lo harán cuando son encuestados, estos estudios
proporcionan estimaciones bastante buenas de las preferencias de los consumidores por los atributos
del producto.

Estudio de Preferencias del Consumidor I informa las preferencias del consumidor por área
de mercado. La primera sección del informe proporciona estimaciones de preferencia para la calidad
del producto por área de mercado. La segunda sección del informe proporciona estimaciones de
preferencias para las características del producto por área de mercado.

Costo $60,000
Para ordenar haga clic en la casilla de verificación Estudio de Preferencia Competitiva I en la
ventana Estudios de Investigación .

El Estudio de Preferencias del Consumidor II también informa las preferencias del consumidor por área
de mercado.
Dentro de cada área de mercado, las preferencias se informan por niveles de calidad y
características. Por lo tanto, las preferencias se informan para cada combinación de calidad /
nivel de característica dentro del área de mercado.

Costo $80,000
Para ordenar, haga clic en la casilla de verificación Estudio de Preferencia Competitiva II en la
ventana Estudios de Investigación .

Estudio de Compensación de la Fuerza de Ventas

El Estudio de Compensación de la Fuerza de Ventas proporciona una estimación del pago

trimestral de un vendedor para cada empresa por área. Como esta es la fecha de propiedad, Quality
Research Associates must realiza estudios de campo para obtener estos datos confidenciales. La
exactitud de los datos se puede juzgar comparando los datos de compensación reportados para su
empresa con su compensación real.

Costo $40,000
Para ordenar, haga clic en la casilla de verificación Estudio de compensación de la fuerza de
ventas en la ventana Estudios de investigación.

47
 Introducción de decisiones e impresión de informes

Es posible que se le pida que ingrese sus decisiones utilizando un navegador de computadora y
luego las guarde en el servidor de Internet. El navegador también se puede utilizar para ver y / o imprimir
los informes de su empresa. Antes de ingresar su decisión en la computadora, se deben realizar las
siguientes tareas:

Complete el formulario de decisión. Recomendamos que el formulario de decisión siempre

se complete antes de ingresar las decisiones en la computadora. El formulario de decisión
ayuda a organizar el conjunto de decisiones de su empresa en el orden en que se ingresarán
los valores. El formulario centraliza las variables de decisión en un solo lugar, lo que facilita
la tarea de verificar la integridad de la decisión. El formulario también sirve como el registro
original de las decisiones de su equipo.

Licencia de software

Cada equipo que juegue The Business Policy Game debe obtener una licencia para usar el
software antes de tomar decisiones para el Año 4, Trimestre 1. La licencia debe comprarse en algún
momento después de recibir los datos históricos de los años 1 y 2, pero antes de ingresar sus decisiones
para el año 4, trimestre 1. No se necesita licencia para Year 3. Las licencias normalmente se compran
haciendo clic en el menú "Inicio/Comprar licencia de equipo" del Programa del jugador y pagándolas con
una tarjeta de crédito. Imprima su recibo para sus registros.

Resumen

Pasos para tomar decisiones.

1. Completar el formulario de decisión

2. Introduzca las decisiones utilizando su

navegador 2a. Introduzca nuevas decisiones 2b.

Decisiones de cambio

Pasos para imprimir/ver la salida.

1. Haga clic en el menú Informes y seleccione

informe 2a. Ver informes 2c. Imprimir

informes

Pasos para ver/imprimir gráficos

1.Haga clic en el menú Gráfico y seleccione gráfico

2a. Ver gráfico 2b. Imprimir gráfico utilizando la función de impresión de navegadores

48
 FIGURA 2-2
GUÍA DE REFERENCIA RÁPIDA
DEFINICIONES Y LÍMITES DE LAS VARIABLES
DE DECISIÓN
PRECIO
Importe a cobrar por su producto
Variación máxima, Áreas de Merica: 30 por ciento
Variación máxima, Área extranjera: 40 por
ciento
Límites, Áreas Merica: 1.00 a 99.99 (dólares y centavos)
Límites, Área extranjera: 1 a 99999 (Moneda local)
Si no hay oficina de ventas, el precio debe ser 0
PUBLICIDAD
Cantidad a gastar en publicidad en cada área de marketing
Límites, Áreas Merica : 0 a 999 (miles de dólares) Límites, Área
extranjera: 0 a 9999999 (miles en moneda local )
COMISIÓN
Comisión por unidad a pagar a cada vendedor
Límites, áreas de Merica: 1 a 999 (centavos por unidad)
Límites, Área extranjera: 1 a 99999 (deni, sen o centavos por
unidad)
Si no hay una oficina de ventas en un área, el valor debe ser 0.
CIERRE DE UNA OFICINA DE VENTAS
La transferencia o descarga de todos los vendedores hará que la
oficina de ventas en esa área sea cerrada y los ejecutivos dados de
baja.
Entrada negativa máxima: Número\ de vendedores activos
Límites: -99 a 0
PRÉSTAMO BANCARIO
Préstamo a corto plazo a la empresa matriz, por un trimestre.
Máximo: 50% de las cuentas por cobrar consolidadas más inventario
Máximo: 0, si el préstamo está pendiente en cada uno de los últimos 3
trimestres.
Límites: 0 a 2500 (en miles de dólares)
RECOMPRA DE BONOS
Canjear bonos pendientes en lotes de $100,000
Números negativos: cantidad de bonos a recomprar.
Límites: -500 a 0 (en miles de dólares)
RECOMPRA DE ACCIONES
Recomprado en lotes de 100.000 acciones
Números negativos: Número de acciones a recomprar Recompra
máxima : dejar al menos 3 millones de acciones con
ganancias retenidas acumuladas positivas.
Límites: -500 a 0 (en miles de acciones)
49
TRANSFERIR O DAR DE ALTA A LOS VENDEDORES
Número a transferir o dar de alta
Valores negativos: descarga o transferencia.
Valores positivos: transferir.
Se dará de baja un saldo negativo.
Máximo: Número disponible menos 1
Límites: -99 a 99
CONTRATAR NUEVOS VENDEDORES
Número de nuevos vendedores a contratar.
Los contratados ahora estarán en capacitación durante un
trimestre, luego se convertirán en vendedores activos en el
trimestre siguiente.
Límites: 0 a 99
SUELDO
Salario trimestral a pagar a cada vendedor
Límites, áreas de Merica: 1 a 9999 (dólares)
Límites, Área extranjera : 1 a 9999999 ( moneda local)
Si no hay una oficina de ventas en un área, el valor debe ser 0.
APERTURA (REAPERTURA) DE UNA OFICINA DE
VENTAS
La transferencia de uno o más vendedores a un área donde no hay
oficina de ventas hará que se construya una oficina y se contraten
ejecutivos.
Límites: 0 a 99
EMISIÓN DE BONOS
Vendido en lotes millonarios por la empresa matriz
Números positivos: vender nuevos bonos a 10 años
Máximo: el menor del 50% del patrimonio neto o el 75% de los
activos fijos netos
Límites: 0 a 9000 (en miles de dólares)
EMISIÓN DE ACCIONES
Vendido en lotes de 100,000 acciones por la empresa matriz
Números positivos: Número de acciones ordinarias a emitir, Emisión
mínima: acciones suficientes para totalizar $1,000,000
Límites: 0 a 9000 (en miles de acciones)
DIVIDENDOS
Declarado y pagado por la empresa matriz
Importe a pagar a los accionistas externos de los
beneficios
Máximo: Utilidad neta consolidada en los últimos 4 trimestres, menos
los dividendos pagados en los últimos 3 trimestres.
Límites: 0 a 9999 (en miles de dólares)
 CERTIFICADOS DE DEPÓSITO A PLAZO (CD) INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Inversiones a corto plazo de 3 meses por parte de la empresa Cantidad para que la empresa matriz gaste en el desarrollo de
matriz, compradas en lotes de $ 100,000. nuevos modelos

Límites: 0 a 9900 (en miles de dólares) Límites: 1 a 999 (en miles de dólares)

50
 FIGURA 2-2 (Continuación)
GUÍA DE REFERENCIA
RÁPIDA
DEFINICIONES Y LÍMITES DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN
FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE PRODUCCIÓN
EXISTENTES
Cantidad para que la empresa matriz gaste en capacitación de los
empleados de producción existentes (para reducir los costos
de producción).
Límites: 1 a 999 (en miles de dólares)
CALIDAD (del producto)
Sólo puede cambiarse con la introducción de un nuevo modelo.
Ingrese 3 para una calidad de lujo
Ingrese 2 para calidad
estándar Ingrese 1 para
calidad económica
PEDIDOS DE OFICINA DE VENTAS
Número de unidades a enviar a cada oficina de ventas. Las
unidades se llevarán a cabo allí para su reventa. Las unidades no
vendidas se colocarán en inventario.
Límites: 0 a 999 (en miles de unidades)
LÍNEAS DE SEGUNDO TURNO (solo planta de
área de inicio) Número de líneas programadas
para el segundo turno
También se deben programar las líneas de primer turno. Las nuevas
líneas deben prepararse un trimestre antes de que se pueda
programar la producción.
Límites: 0 al número de líneas de primer turno programadas para la
producción.
DESPIDO TEMPORAL– INACTIVO (solo una cuarta
parte) Número de líneas a cerrar por despido temporal de
empleados.
Las líneas sujetas a despido temporal están disponibles
automáticamente para la producción un trimestre después.
Límites: 0 a número de líneas disponibles para la producción
Las líneas que están disponibles para la producción pero no
programadas deben estar inactivas (despido temporal ) o
desactivadas.
NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
Número de nuevas líneas a comprar e instalar, listas para
comenzar la producción el siguiente trimestre
Las líneas de 1º turno deben estar disponibles para instalar nuevas
líneas de 2º turno. Límites (1er turno): 0 al espacio reportado
como disponible
Límites (2ª mayús): 0 al número de líneas de 1ª mayús
NUEVA INCORPORACIÓN
Número de líneas de capacidad para añadir a la planta
La construcción toma 2 trimestres. Esta es una adición al edificio en
el que se pueden instalar nuevas líneas. Solo se puede iniciar una
nueva adición de 2 líneas en cualquier trimestre, pero otra podría
NÚMERO DE MODELO
Para la producción de este trimestre. Sale a la venta el próximo
trimestre.
Mínimo : Mismo número de modelo que el trimestre
anterior Máximo: Número más alto reportado como
disponible
Límites: 1 a 12
CARACTERÍSTICAS (del producto)
Sólo puede cambiarse con la introducción de un nuevo modelo.
Ingrese 3 para funciones mejoradas
Escriba 2 para las
características estándar Ingrese
1 para las características básicas
PROGRAMACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN (Primer
Turno)
Número de líneas programadas para la producción.
Cualquier línea no programada debe estar inactiva o desactivada.
Las nuevas líneas deben comprarse e instalarse un trimestre antes de
que puedan programarse .
Límites: 0 a número de líneas disponibles
PROGRAMACIÓN DE HORAS DE PRODUCCIÓN (Primer y
Segundo Turno) Número de horas para programar la
producción por semana.
También se debe programar el número
de líneas. Límites: 0, 40 a 48 (horas)
DESACTIVAR LÍNEAS DE PRODUCCIÓN (Despido
Permanente) Número de líneas a desactivar (y no disponibles para
producción hasta que se reactiven).
Si una planta está cerrada, todas las líneas deben desactivarse, y
ninguna estará disponible para su reactivación más adelante.
Límites: 0 a número de líneas disponibles
Las líneas no programadas para la producción deben
estar inactivas o desactivadas.
REACTIVAR LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
Número de líneas de 1º o 2º turno previamente desactivadas que se
prepararán para la producción del próximo trimestre.
Las líneas de 1º turno deben estar disponibles para reactivar las
líneas de 2º turno. Las líneas de 1º y 2º turno pueden reactivarse al
mismo tiempo.
Límites: 0 al número de líneas previamente desactivadas
NUEVA PLANTA
Número de líneas de capacidad para la construcción de una
nueva planta
Sólo podrá construirse en zonas donde no exista planta. Se trata de
un nuevo edificio en el que se pueden instalar líneas de producción
iniciarse el trimestre siguiente para que dos adiciones estén en durante el último trimestre de construcción (o posterior). Las
construcción al mismo tiempo. Las nuevas líneas deben instalarse nuevas líneas deben instalarse por separado. Las nuevas adiciones
por separado durante el último trimestre de construcción (o más se pueden construir más adelante, a una capacidad máxima de 12
tarde). líneas en cualquier área.

Límites: 0 o 2 (hasta una capacidad máxima de 12 líneas) Una entrada de -1 hace que la planta sea cerrada y vendida por el
90% del valor contable. Todas las líneas deben desactivarse al
mismo tiempo. No es posible producir más en una planta de este
tipo.
Límites: -1 (para cerrar planta)
0, 2, 4, 6, 8 o 10 (número de líneas de capacidad)
 FIGURA 2-3
RESUMEN DE LOS COSTOS DEL JUEGO DE LA POLÍTICA COMERCIAL
— Año 3, Trimestre 1
(Los costos cambian con el tiempo debido a la inflación y los cambios realizados por la administración).

Gastos de marketing
VendedoresSalaries y comisiones: $3,000 o Dn, Rp o Ps 8971 por trimestre + 20 centavos o 0.60
Lc por unidad Capacitación\: $10,000 o 36,000 en moneda local por aprendiz
Gastos de mudanza : $ 5,000 o 30,000 en moneda local por vendedor transferido
Gastos de indemnización: $ 5,000 o 30,000 en moneda local por vendedor despedido

Almacenamiento de inventario: Almacén en planta: 10 centavos o Dn, Rp o 0.60 Ps por unidad hasta
300,000 unidades Almacén público: 30 centavos o Dn, Rp o Ps 1.80 por unidad
Gastos de transporte:
Envíos desde: Hasta: Costo por unidad en dólaresInvestigación de
marketing
convertir a moneda local a tasas corrientesPublicidad
competitiva $40,000 Oficina de ventas o planta Cliente
en la misma área $0.10Comparación de Fuerza de Ventas $20,000 Planta (Merica) Oficina
de ventas en otra Área Merica $0.60Preferencia de Consumo I $60,000
Planta (Merica) Oficina de Ventas al Exterior $0.90Presencia de Consumo II $80,000
Planta (Extranjera)Oficina de Ventas de Merica $0.90Fuerza de
Ventas Compensación $40,000

Gastos generales de venta: Cada área de Merica: $ 37,500 + $ 4,000 x número de vendedores + $ 0.20 x number de
unidades vendidas N / P / S: Lc 225,000 + Lc 24,000 x número de vendedores + Lc 1.20 x
número de unidades vendidas

Costos de producción
Costos de mano de obra/línea para el Modelo 1, Calidad 2, Características 2 (otros modelos según lo informado):
Costos estándar/unidad Tiempo recto: $288 o Dn, Rp o Ps 890 por hora para el Modelo 1
Labor $2.88 Lc 8.90 Segundo shift: 110% del
tiempo rectoMateriales1.235.72
Horas extras : 150% del tiempo seguido (200% en N/P/S) Mantenimiento0.251.50

Total (Qual 2/Feat 2)$4.36Lc 16.12

Mantenimiento: $25 o Dn, Rp o Ps 150 por hora por línea (Qual 3 o Feat 3) + 10%
(Qual 1 o Feat 1) - 10%
Costo de espera de despido : $ 52,000 o Dn, Rp o Ps 312,000 por trimestre por línea
Costo de desactivación: $100,000 o Dn, Rp o Ps 600,000 por línea
Cost de reactivación: $50,000 o Dn, Rp o Ps 300,000 por línea
Costos de construcción:
Nuevo 2do Turno: $100,000 por capacitación de trabajadores de línea (solo en el área de origen)
línea: $ 500,000 o Lc 3,000,000 por línea + Capacitación del trabajador : $ 100,000 o Lc
600,000 por línea Nueva adición a la planta: $ 900,000 o Dn, Rp o Ps 5,400,000 por adición de 2 líneas
Construcción de nueva planta: capacidad de 2 líneas $1,200,000 o Dn, Rp o Ps 7,200,000
Capacidad de 4 líneas $1,900,000 o Dn, Rp o Ps
11,400,000 Capacidad de 6 líneas : $2,600,000 o Dn, Rp
o Ps 15,600,000
Capacidad de 8 líneas: $3,300,000 o Dn, Rp o Ps
19,800,000 Capacidad de 10 líneas $4,000,000 o Dn, Rp,
o Ps 24,000,000

Gastos financieros
Préstamo bancario: Interés a la tasa de interés a corto plazo durante el trimestre en que se emite el préstamo
Bonos: Bonos existentes, al 10% de interés anual, bonos nuevos a tipo de interés a largo plazo en el
trimestre de emisión Intereses pagados trimestralmente. Bonos\ son exigibles a una prima de
llamada del 5 por ciento
Acciones ordinarias: Precio de emisión determinado por
fórmula en el texto Impuesto sobre la renta: 39% de los
50
 ingresos netos; pagado trimestralmente
Impuesto sobre el Valor Añadido en N/P/S: 10% de las ventas netas a clientes, pagadas trimestralmente

Otros gastos
Salarios de los ejecutivos: $ 50,000 o Lc 300,000 por planta de fabricación, $ 25,000 o Lc 150,000 por oficina de
ventas, cada trimestre Depreciación de la planta : $ 26,000 por trimestre (planta existente)
Base en línea recta durante 31.5 años, sin valor de salvamento (0.7937% por
trimestre) Depreciación del equipo: $ 107,000 en el Año 2, Trimestre 4 (equipo existente)
Base lineal a lo largo de 7 años, sin valor de salvamento (3,5714% por trimestre)

51
3.EL ENTORNO EMPRESARIAL

3. EL ENTORNO EMPRESARIAL

A medida que comienza el juego de política empresarial, usted y los miembros de su equipo
asumen la administración de una corporación simulada que ha existido durante varios años. Las
principales actividades comerciales de su empresa son la producción y distribución de un bien de
consumo duradero. Es probable que el administrador de simulación defina el producto específico. El
mismo tipo de producto también es fabricado y vendido por otras empresas en competencia directa con
su empresa. Sin embargo, estos productos se diferencian en la mente de los consumidores.

Las empresas de su industria tienen historias sorprendentemente similares durante los últimos
años. Una explicación de los datos históricos y los estados financieros presentados en el Apéndice C
destacará el hecho de que ha habido poca o ninguna diferencia entre las operaciones de las diversas
empresas de su industria. Cada compañía ha mantenido sustancialmente el mismo nivel de ventas; los
niveles de producción para cada compañía han sido aproximadamente los mismos; el patrón de
financiamiento ha sido similar; y las ganancias han diferido en una cantidad relativamente pequeña. Casi
se podía adivinar que varias empresas han estado operando bajo la misma dirección, a menos que hubiera
colusión. Esta es una suposición poco probable en vista de las leyes antimonopolio que existen en nuestro
mundo simulado.

A medida que se desarrolla la simulación, puede estar seguro de que las diferentes estrategias
operativas que desarrollará su empresa y sus competidores causarán una divergencia entre la
producción, ventas, financiamiento y desempeño de ganancias de las diversas compañías competidoras.
Además, a medida que usted y sus competidores colocan nuevos modelos en el mercado, encontrará que
hay una diferencia entre la forma en que su producto es recibido por el mercado y la forma en que se
reciben los productos de sus competidores. Los consumidores demostrarán preferencia de marca. Es
posible que prefiera pensar en las diferencias como similares a las diferencias entre una nueva
computadora Dell y una nueva computadora IBM o tal vez incluso una MacBook de Apple.

Su administrador de simulación configurará la simulación para que las empresas de su mundo

realicen negocios en uno o dos entornos simulados. Si se elige una competencia nacional, (un solo
entorno) las operaciones y ventas se limitan a Merica. Si se selecciona una competencia internacional,
(dos entornos) el segundo país será Nystok un país de Europa del Este , Pandau un país asiático o Sereno
un país de América Latina. A continuación se presenta un breve análisis de fondo de cada país. Debe
leer las secciones que se relacionan con los países de su competencia.

52
 Pimienta

Merica se encuentra en el hemisferio occidental en el continente norteamericano. Su superficie

terrestre se extiende aproximadamente 9,4 millones de kilómetros cuadrados. El tipo de clima casi
every se puede encontrar en Merica de tropical a polar. Los desiertos y las principales cadenas
montañosas se encuentran en el oeste. Mientras que el oeste es bastante árido, con la excepción del
noroeste, el este y la mayor parte del medio oeste reciben suficiente lluvia para apoyar la agricultura.
La agricultura en el oeste generalmente requiere riego. Como era de esperar, las temperaturas varían
ampliamente en todo el país.

La población de Merica se acerca a los 300 millones de personas. Más de la mitad de la

población vive en el sur y el oeste. Aproximadamente el veinticinco por ciento vive en el Medio Oeste y
el resto vive en el Noreste. Más de tres cuartas partes de la población vive en ciudades, pueblos y
suburbios. La ciudad capital de Columbia se encuentra en la costa este. El crecimiento de la población
es bajo, con aproximadamente el 25 por ciento del crecimiento que ocurre a través de la inmigración.

Merica es un país industrializado líder. Su fuerza de trabajo es altamente calificada y móvil.

Los ciudadanos generalmente disfrutan de un alto nivel de vida. El ingreso familiar promedio es de
más de $ 35,000 por año, y los salarios profesionales y de gerencia media comienzan alrededor de $
30,000 y suben rápidamente. El ochenta y nueve por ciento de los hogares poseen un vehículo
motorizado.

El idioma común en Merica es el inglés. Muchos otros idiomas se hablan en varias áreas étnicas,
pero el inglés es el idioma común de comunicación. Los dialectos del inglés varían en diferentes partes
del país, pero cada uno se entiende generalmente en todo el país. La educación primaria y secundaria es
impartida gratuitamente por los distritos escolares locales dentro de cada estado.
La mayoría de los estados requieren que los niños asistan a la escuela hasta que cumplan 16 años. Casi
la mitad de los graduados de las escuelas secundarias se inscriben en la universidad. Aproximadamente
el 25 por ciento de la población tiene educación universitaria.

Exportador

Merica ofrece incentivos fiscales y no tributarios para la exportación de bienes producidos en el

país. Desafortunadamente, su empresa no puede aprovechar los incentivos fiscales debido a la naturaleza
especial de sus productos. Los beneficios no tributarios de interés para los exportadores incluyen
financiamiento especial establecido a través de bancos de exportación e importación, programas de
crédito y programas de asistencia financiera para compradores extranjeros y promoción de programas de
exportación tanto dentro de Merica como en mercados extranjeros.

Importador

Los bienes de consumo duraderos importados a Merica están sujetos a derechos basados en su
clasificación en los aranceles de importación del país. El tipo del derecho depende del país de origen y
del tipo de producto, así como de muchos otros factores. A ciertos países se les otorgan tasas
preferenciales debido a acuerdos comerciales. La mayoría de los productos están sujetos a las tasas de
derechos generales o de nación más favorecida. Sin embargo, las importaciones procedentes de algunos
países están sujetas a los tipos más elevados cuando no se han desarrollado relaciones comerciales
normales.

53
 La clasificación arancelaria de un producto se basa principalmente en la descripción del producto.
El valor del producto se basa en el valor de transacción, que incluye el precio de venta real más las
comisiones de certificación y otros gastos. Los valores de transacción pueden documentarse utilizando
facturas comerciales, certificados de país de origen, conocimientos de embarque y declaraciones de
ensamblaje extranjero.

De acuerdo con los acuerdos arancelarios, la tasa arancelaria para el bien duradero de su
empresa es del 0 por ciento. Sin embargo, debe pagar una tarifa de usuario del 0,19 por ciento que se
cobra en todas las importaciones. Si envía por agua, sus productos estarán sujetos a una tarifa de
mantenimiento del puerto del 0.125 por ciento.

Cuando sus mercancías importadas lleguen a Merica, usted o su agente deben presentar los
documentos requeridos ante el servicio de aduanas. Los documentos incluyen un conocimiento de
embarque, un conocimiento de porte aéreo o un certificado de car- rier, una factura comercial que
muestra el valor del envío, un manifiesto de entrada y una lista de embalaje.

No se requiere representación local, pero los consultores de aduanas con licencia están
fácilmente disponibles a través de firmas de contabilidad y agentes de aduanas. Los agentes de ventas
también pueden ser útiles para cumplir con los requisitos administrativos del proceso de importación. El
establecimiento de una filial de ventas no causa problemas desde el punto de vista aduanero de Merica.
Sin embargo, muchas otras agencias gubernamentales de Merica deben ser consultadas antes de
establecer una subsidiaria de ventas.

Su personal habrá preparado los documentos apropiados y los habrá despachado con el Servicio
de Aduanas antes de la importación de mercancías. Las tarifas de procesamiento e importación no se
muestran por separado en sus informes contables, pero puede asumir con seguridad que se han pagado e
incluido con otros costos de compra.

Invertir

Merica no tiene restricciones a la propiedad extranjera de empresas que producen bienes de

consumo duraderos de bajo costo. No se imponen límites al cambio monetario ni a la entrada de fondos
extranjeros en el país. Tanto el capital como las ganancias pueden ser repatriados como se desee. Las
empresas extranjeras están obligadas a cumplir los mismos requisitos que las empresas nacionales al
obtener préstamos o fondos de los mercados de capitales. El gobierno federal mantiene una política
neutral con respecto al fomento de la inversión extranjera.

Los gobiernos estatales y locales siguen un curso bastante diferente. Ofrecen amplios incentivos
para atraer plantas de propiedad extranjera a la zona de Their. También se ofrecen incentivos para las
empresas conjuntas y los acuerdos de concesión de licencias con inversores extranjeros. Su objetivo es
crear puestos de trabajo, reducir los costes del desempleo y el bienestar y ampliar la base imponible. Los
incentivos son en forma de subvenciones, como exenciones fiscales, préstamos directos y garantías de
préstamos. Se puede proporcionar ayuda adicional en forma de servicios de reclutamiento y
capacitación, asistencia para la ubicación de la planta, etc.

El país tiene una fuerza de trabajo bien educada y calificada. Los trabajadores tienden a ser bien
pagados incluyendo beneficios complementarios sustanciales. Los beneficios no son requeridos por la
ley, pero están incluidos en la mayoría de los contratos sindicales y generalmente son proporcionados en
diversos grados por todos los empleadores. Los beneficios normalmente incluyen seguro de salud,
seguro de vida, pago por enfermedad y tiempo de vacaciones. La participación en los beneficios y los
planes de pensiones se ofrecen comúnmente. Los beneficios complementarios representan
aproximadamente 28

54
porcentaje de la compensación total. Una semana laboral de 40 horas es común con horas extras pagadas
a los empleados industriales por un tiempo superior a 40 horas. Normalmente se observan diez
vacaciones pagadas en todas las partes del país. Dos semanas de vacaciones pagadas se proporcionan
comúnmente para los nuevos empleados con tiempo de vacaciones que no se ajusta a la tenencia del
empleado a un máximo de cuatro o seis semanas. Es ilegal discriminar por motivos de edad, sexo,
religión, condición de veterano, discapacidad, origen nacional o raza.

Un programa de seguridad social proporciona beneficios limitados de salud y pensión para

personas de 65 años o más. Tanto los empleados como los empleadores contribuyen con el 8 por ciento
del salario del empleado al programa. Un impuesto de desempleo del 7 por ciento sobre los primeros $
7,000 de salarios también es pagado por el empresario. Además, los empleadores contribuyen a los
fondos estatales de compensación de trabajadores que proporcionan beneficios cuando los empleados se
lesionan, contraen una enfermedad o mueren como resultado de su empleo.
Los requisitos y los montos de contribución difieren según el estado. Los costos de mano de obra
representan una parte significativa de los costos totales de producción en Merica. Como porcentaje, los
costos laborales se encuentran entre los más altos del mundo industrializado.

Los impuestos federales en Merica actualmente ascienden al 39 por ciento de los ingresos
corporativos. No hay impuesto al valor agregado en Merica ni hay un impuesto al capital sobre las
corporaciones. Otros impuestos que se suman a la simulación que se incluirán en el nivel de costos
establecido incluyen:

Impuestos de importación y exportación

Impuestos sobre la nómina, principalmente
impuestos estatales y locales de la
seguridad social
Impuestos sobre bienes inmuebles

Nystok

Nystok es un gran país de Europa del Este y fue miembro del antiguo bloque soviético.
Ha firmado numerosos acuerdos con la Unión Europea y está buscando la adhesión a la UE. Ocupa
aproximadamente 300.000 kilómetros cuadrados, lo que lo convierte en uno de los países más grandes
de Europa. El país es generalmente plano con montañas a lo largo de un border. Nystok disfruta de un
clima continental moderado con una precipitación promedio de 60 centímetros por año que cae
principalmente durante el verano.

La población de Nystok es de aproximadamente 45 millones de personas, lo que la ubica en el

séptimo lugar entre los países europeos. El crecimiento de la población ha sido del 0,8 por ciento en los
últimos 20 años. Sesenta y dos por ciento de la población vive en áreas urbanas. El treinta por ciento de
la población tiene menos de 18 años y el 12 por ciento tiene más de 60 años. La edad de jubilación para
las mujeres es de 60 años y los hombres deben llegar a los 65 años para jubilarse. La ciudad más grande
es Potsdam, la capital que se encuentra en el centro del país con una población de dos millones.

El idioma oficial de Nystok es Nystok. Varios otros idiomas son hablados por minorías
considerables que viven en varias partes del país. Incluyen alemanes, ucranianos, bielorrusos, checos,
eslovacos, lituanos, gitanos y judíos. Es común que los Nystoks educados hablen inglés o alemán y
ruso. Los niños de Nystok deben asistir a la escuela

55
entre las edades de 7 y 16 años. Más del 30 por ciento continúa con alguna forma de educación
superior. La población se encuentra entre las mejor educadas de Europa.

Exportador

Nystok quiere promover las exportaciones y planea introducir legislación para proporcionar
concesiones a los exportadores. En la actualidad, la ley generalmente concede exenciones de los
derechos de aduana y los impuestos sobre el volumen de negocios sobre las materias primas y los
suministros utilizados en la producción de bienes para la exportación. El país no ofrece ningún tipo de
garantía de exportación.

Importador

Las restricciones a las cuotas de importación de bienes de consumo duraderos de bajo costo se
eliminaron gradualmente hace varios años. Nystok ha adoptado el sistema de nomenclatura combinada
para la clasificación de bienes de consumo y basa sus aranceles aduaneros en esta clasificación. El nivel
básico de los derechos oscila entre el 0 y el 40 por ciento. El valor en aduana de las mercancías a
efectos de evaluación es el precio pagado más todos los gastos incurridos para llevar las mercancías a la
frontera de Nystok. Estos aranceles se aplican a todos los países de la Organización Mundial del
Comercio y a otros países a los que se les ha otorgado el estatus de Nación Más Favorecida. Las
mercancías importadas de países en desarrollo y menos adelantados tienen derecho a un tipo aduanero
preferencial de cero.

El sistema de derechos de aduana proporciona cierta protección a las industrias locales.

Nystok ha firmado un acuerdo con la Unión Europea (UE) que elimina los aranceles sobre un número
creciente de artículos importados de la UE. En la frontera de Nystok se aplica un impuesto sobre el
volumen de negocios a la importación y se aplica un impuesto sobre el valor añadido al mismo tipo
que se aplica a las ventas de productos nacionales.
Nystok ha desarrollado un documento de administración único (SAD) que debe acompañar a todos los
bienes importados en Nystok. El DUA contiene información sobre las mercancías, el importador, el
país de origen y el método de pago. La parte receptora deberá cumplimentar una declaración de valor en
aduana que se coteje con el DUA. El envío también debe ir acompañado de una factura o factura pro
forma que certifique el valor de la mercancía. No se aplican cargos adicionales.

El personal de su oficina de ventas está bien informado y es capaz de manejar todos los detalles de
importación.
Si bien el impuesto sobre el volumen de negocios no se indica por separado en sus informes
financieros, puede asumir que se ha pagado y se incluye con los otros costos de compras. La entrega
de bienes a un cliente dentro de Nystok está sujeta a impuestos sobre la renta y el valor agregado que
se mostrarán en sus informes financieros.

Invertir

El gobierno de Nystok está promoviendo la inversión extranjera. Las recientes reformas

legislativas en los requisitos de las empresas conjuntas, los impuestos sobre la renta personal y la banca
han aumentado significativamente el atractivo de Nystok como lugar de oportunidad de inversión.
También se han racionalizado los procedimientos burocráticos. Sin embargo, los impuestos recaudados
en Nystok son genéricamente neutros con pocos incentivos o alivios.

56
 Todas las decisiones relativas a la constitución de empresas y la emisión de permisos son
tomadas por el Ministro de Cambios de Propiedad. Establecer una oficina de ventas o una planta de
fabricación en Nystok requeriría obtener un permiso para operar. Todos los documentos proporcionados
con la solicitud deben estar en el idioma Nystok. Las empresas creadas bajo la ley de Nystok se
consideran legalmente personas jurídicas de Nystok sujetas a todas las leyes de Nystok. La forma de
empresa de interés para su empresa se conoce como una sociedad de responsabilidad limitada sujeta al
Código de Comercio. Es muy similar a una Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) en
Alemania. El capital mínimo para establecer una sociedad de responsabilidad limitada es de 25.000
dinares.

Nystok permite hasta el 100 por ciento de la propiedad extranjera de fabricantes de consumo
duradero. La propiedad puede ser por compra directa, arrendamiento perpetuo o arrendamiento a corto
plazo. Un contrato de arrendamiento perpetuo debe ser aprobado por el Ministerio del Interior. El
arrendamiento perpetuo es normalmente por un plazo de 99 años. En los últimos cinco años del
contrato de arrendamiento, se puede solicitar una extensión para extender el contrato de arrendamiento
por otros 40 a 99 años. La denegación de una prórroga sólo puede hacerse "por razones de interés
público importante". El inquilino tiene derecho a usar la tierra, o a vender o dar el arrendamiento
perpetuo a otro. El inquilino está obligado a mantener los pagos de alquiler. Si bien un arrendamiento
perpetuo puede parecer atractivo, su empresa tiene una política de propiedad de capital.

Una subsidiaria de Nystok puede pagar dividendos a su matriz iguales a la cantidad total de
ganancias del trimestre actual, con las siguientes restricciones:

1. El veinte por ciento de las ganancias debe reservarse en una reserva de capital (parte
de las ganancias retenidas ) hasta que la reserva se haya acumulado a una cantidad
al menos igual al 50 por ciento del capital social.

2. Los dividendos solo se pueden pagar si, después del pago, habrá un saldo mínimo de
efectivo de un millón de denares (mantenidos en los bancos de Nystok).

Si bien la financiación local está cada vez más fácilmente disponible, sigue siendo más cara que en los
países desarrollados. Esto puede cambiar en el futuro.

Hay una fuerza laboral grande y educada en Nystok. El desempleo es de más del 12 por ciento,
lo que proporciona un grupo fácilmente disponible de personas para contratar. Los salarios son
relativamente bajos a pesar de los altos costos de beneficios pagados por el empleador. Las relaciones
entre empleados y empleadores se basan en el Código del Trabajo. Más del 80 por ciento de los
trabajadores de Nystok pertenecen a sindicatos que están comenzando a tomar un papel más activo en las
relaciones empleado-empleador. Se considera que las empresas de propiedad extranjera ofrecen buenas
oportunidades de carrera con salarios y beneficios sustancialmente más altos que las empresas de
Nystok.

El Código del Trabajo define la semana laboral regular como 40 horas con el doble de tiempo
requerido para cualquier trabajo realizado por encima del límite de 40 horas. También se requiere doble
tiempo para el trabajo dominical y festivo. Los empleados tienen derecho a tiempo libre con pago por
todos los días festivos nacionales y 14 días de vacaciones pagadas después de un año en el trabajo. Los
empleadores no pueden discriminar por motivos de raza, religión o sexo.

El sistema de seguridad social es administrado por la Institución de Seguridad Social. Todos los
trabajadores están cubiertos independientemente de si son trabajadores a tiempo completo o a tiempo
parcial. La tasa actual es de 47

57
porcentaje de los salarios imponibles que es pagado en su totalidad por el empleador. Los empleados
pueden cobrar una pensión de vejez después de alcanzar la edad de 65 años para los hombres y 60 para
las mujeres después de trabajar 20 y 25 años, respectivamente. Hay muchas otras prestaciones
disponibles para las interrupciones del empleo debidas a enfermedades, el cuidado de los niños y el
cuidado de los ancianos.

Los impuestos que deben pagarse en Nystok incluyen:

Impuestos sobre la renta: la tasa del impuesto corporativo es del 39 por

ciento de los ingresos netos. Impuestos al valor agregado: 10 por ciento
de las ventas netas

El impuesto sobre el valor añadido se aplica a las ventas totales. Dado que su empresa importa
toda su mercancía o la fabrica a partir de materias primas y componentes importados, no hay deducciones
para los materiales suministrados localmente. El impuesto sobre el valor añadido se deduce de la renta a
efectos del impuesto sobre la renta. Los impuestos sobre la renta y el valor añadido se calculan y
notifican por separado en los informes de simulación. Otros impuestos asumidos por el modelo de
simulación para ser incluidos en el nivel de costos establecido son:

Impuesto sobre la propiedad

Impuesto sobre la nómina
de la seguridad social
Impuesto sobre el volumen
de negocios

Pandau

Pandau es un gran país asiático que cubre aproximadamente 2.000.000 de kilómetros cuadrados.
Se compone de una península en el extremo sur del continente y un gran número de islas, algunas de
gran tamaño. Gran parte del país es montañoso y está cubierto por selvas tropicales.
El clima es tropical con precipitaciones promedio de alrededor de 107 pulgadas por año. Los meses
más húmedos son durante los monzones que ocurren de noviembre a abril. Las temperaturas diurnas
promedian los 33 grados y las temperaturas nocturnas promedian los 21 grados centígrados.

La población de Pandau de casi 100,000,000 de personas está creciendo a una tasa del 2.3 por
ciento por año. Dos tercios de la población vive en la península y en la isla de Bandau, lo que hace que
esas dos áreas se encuentren entre las áreas más densamente pobladas del mundo. Grandes áreas de
otras islas están escasamente pobladas. La población de Pandau es joven y más de la mitad tiene
menos de 20 años. La población es principalmente malaya con un número significativo de papúes y
chinos.

El nivel de vida es relativamente alto para la zona. El desempleo en los últimos años ha
promediado el 8 por ciento. Casi el 75 por ciento de los hogares en la península y en Bandau tienen agua
potable y electricidad. Las zonas rurales se acercan a este porcentaje. Más de la mitad de la población
posee un televisor y el 75 por ciento tiene una radio. Dos tercios de la población poseen un automóvil.

Varios cientos de idiomas se hablan in Pandau. El idioma oficial es el bahasa pandau.

Uno encontrará inglés, holandés y chino comúnmente hablados entre los Pandau

58
comunidad empresarial. La educación no es obligatoria en Pandau, pero se proporciona sin costo alguno
a los estudiantes entre las edades de 7 y 15 años. La educación gratuita está disponible hasta los 19 años
para aquellos que cumplen con los estándares académicos requeridos.

Exportador

Pandau fomenta las exportaciones proporcionando una serie de incentivos. Incluyen

deducciones adicionales en los cálculos del impuesto sobre la renta, exenciones de impuestos especiales
para los materiales y componentes importados con el fin de las exportaciones de manufacturas y
exenciones fiscales adicionales, como deducciones dobles para la promoción de las exportaciones.

Importador

No hay restricciones a la importación de bienes de consumo de bajo costo en Pandau. El país ha

adoptado el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías para clasificar las mercancías.
La mercancía se valora al precio de su factura para los cálculos de derechos. Los bienes de lujo y los
bienes que compiten con los fabricantes locales están sujetos a altos aranceles de importación. En la
actualidad, los derechos oscilan entre el 0 y el 60 por ciento percibidos sobre una base ad valorem. La
tasa de arancel para bienes de consumo de mal gusto como su empresa produce del 0 por ciento.

Se debe completar y proporcionar un formulario de Declaración de Mercancías Importadas en el

puerto de importación. Las facturas apropiadas deben adjuntarse al formulario. Hay un amplio espacio
de almacenamiento en los aeropuertos y seaports para almacenar para manejar los envíos entrantes.
Después del despacho en el puerto, las mercancías pueden almacenarse en depósitos aduaneros cerca de
las zonas portuarias. Los bienes sujetos a derechos pueden almacenarse en estos almacenes sin pago de
derechos hasta que se despachen del almacén. El almacenamiento también está disponible a precios
razonables para carga general y valiosa.

Su personal está bien informado sobre los requisitos de importación y puede estar seguro de
que prepararán los documentos apropiados y obtendrán las aprobaciones necesarias para facilitar la
importación de su producto y / o los materiales y componentes necesarios para ensamblar su producto.
Si bien las tarifas de procesamiento no se indican por separado en sus informes financieros, puede
asumir que se habrán pagado y reflejado en los otros costos de compra. La entrega de bienes a los
clientes en Pandau está sujeta a impuestos sobre la renta y el valor agregado.

Invertir

Pandau da la bienvenida a la inversión extranjera con énfasis en la inversión que promoverá la

industria orientada a la exportación. Las empresas están incorporadas en virtud de la Ley de Sociedades
pandau.
Los documentos se archivan en el Registro Mercantil. La incorporación normalmente se puede
completar en dos meses.

Una empresa como la suya crearía una empresa privada como filial. Es mucho más probable que
Pandau apruebe la formación de una empresa privada que es una subsidiaria de una empresa extranjera
que una sucursal de una empresa extranjera. Una empresa privada debe contener las siguientes
limitaciones en sus estatutos:

59
 1. Restricciones al derecho a transferir sus acciones
2. Limitar el número de accionistas a 50
3. Prohibir cualquier invitación al público a comprar acciones o a depositar dinero en la
empresa.

La empresa privada es la forma de elección para que una empresa extranjera establezca una filial que no
quiera recaudar capital o pedir prestados fondos al público de Pandau. La filial de la empresa privada
puede pagar dividendos a su organización matriz iguales al monto total de las ganancias del trimestre
actual con las siguientes restricciones:

1. El veinte por ciento de las ganancias deben reservarse en una reserva de capital (parte de
las ganancias retenidas) hasta que el reserve se haya acumulado a una cantidad al menos igual
al 50 por ciento del capital social.
2. Los dividendos solo se pueden pagar si, después del pago, habrá un saldo mínimo de efectivo
de un millón de rupias (mantenido en los bancos Pandau).

La fuerza laboral relativamente joven está creciendo a alrededor del 3 por ciento por año. Si bien
hay una escasez de empleados técnicos calificados, hay un suministro adecuado de trabajadores no
calificados y semicalificados en Pandau. La tasa de alfabetización entre los empleados potenciales es
alta. Las tasas salariales son comparativamente bajas. El tratamiento médico gratuito es proporcionado
por la mayoría de las empresas de propiedad extranjera. Las condiciones de trabajo se rigen por la Ley de
empleo, que especifica las limitaciones de las horas de trabajo. La semana laboral normal está limitada a
40 horas. Las horas extras se compensan a doble tiempo. A los empleados se les garantizan diez
vacaciones pagadas, y después de un año son elegibles para ocho días de vacaciones pagadas. Esto
aumenta con la duración del empleo.

La Ley de Seguridad Social de los Empleados requiere que todos, excepto el empleador más
pequeño, aseguren a sus trabajadores bajo la Organización de Seguridad Social administrada por el
gobierno. Los costos de la prima corren a cargo del empleador. El seguro proporciona beneficios a los
trabajadores y dependientes en caso de lesiones en el lugar de trabajo. Un programa de jubilación del
seguro social conocido como la Ordenanza del Fondo de Previsión de los Empleados es financiado
conjuntamente por el empleado y el empleador, el 11 por ciento por el empleador y el 9 por ciento de los
salarios por el empleado. Estos pagos son deducibles de impuestos.

Los impuestos que deben pagarse en Pandau incluyen:

Impuestos sobre la renta: la tasa general del impuesto corporativo es del 39 por
ciento del impuesto sobre el valor agregado neto: 10 por ciento de las ventas netas

Los impuestos sobre el valor añadido se comparan con el total de ventas. Dado que su empresa
importa toda su mercancía o la fabrica a partir de materias primas importadas, no hay deducciones. El
importe del impuesto es deducible a efectos de la liquidación del impuesto sobre la renta en Pandau. Los
impuestos sobre la renta y el valor añadido se calculan y notifican por separado en los informes de
simulación. Además, el modelo de simulación asume otros impuestos que se incluirán en el nivel de
costos establecido:

Impuestos sobre la nómina, principalmente

seguridad social Impuestos locales
Impuestos sobre bienes inmuebles

60
 Impuestos sobre los salarios

Sereno

Sereno es un país grande en América Latina. Cubre aproximadamente 1.800.000 kilómetros

cuadrados, casi una cuarta parte del tamaño de Merica. La mayor parte del país se encuentra en una
meseta alta. Casi la mitad del país es árido o semiárido. La lluvia generalmente cae entre mayo y octubre,
con muy poca lluvia recibida durante el resto del año. Las temperaturas son generalmente moderadas la
mayor parte del año. Sin embargo, hay regiones montañosas en el país que tienen climas bastante
diferentes.

La población de Sereno de aproximadamente 80 millones de personas está creciendo a una tasa

del 2,1 por ciento anual, una de las tasas más altas del mundo. Ha habido un gran cambio en la población
de las zonas rurales a las urbanas desde 1940. Hoy en día más del 60 por ciento de la población vive en
zonas urbanas. La ciudad más grande es la ciudad capital de San José, que se encuentra a 5,500 pies
sobre el nivel del mar.

La distribución de la riqueza dentro del país es muy desigual. En los niveles de ingresos más
altos, que incluyen a los mandos altos y medios, el nivel de vida es comparable al que se encuentra en los
países industrializados. Sin embargo, solo alrededor del 20 por ciento de la población es lo
suficientemente rica como para permitirse este tipo de estilo de vida. Los ingresos de los trabajadores de
oficina, calificados, semisificados y no calificados son sustancialmente inferiores a los de los países
industrializados. Cabe señalar que los salarios están aumentando, y estos últimos grupos se están
convirtiendo en mercados importantes para los bienes duraderos de bajo costo. Tienden a ser jóvenes y
muchos tienen familias young. Uno de los principales problemas del país es encontrar trabajo para los
miembros de estos grupos, que representan una gran parte de la población en rápido crecimiento.

Un artículo reciente en Fortune argumenta que las personas en los países en desarrollo tienden a
comprar más bienes durable de lo que lo harían con los mismos ingresos en un país desarrollado. Los
productos mencionados incluían televisores, refrigeradores, etc. Por lo tanto, podría estimar que entre el
50 y el 75 por ciento de la población de Sereno sería financieramente capaz de comprar su producto.

El idioma nacional de Sereno es el español. La educación se imparte gratuitamente durante seis

años de escuela primaria y tres años de escuela secundaria. El gobierno financia universidades públicas,
que proporcionan tres años adicionales de educación preuniversitaria a través de escuelas preparatorias.
Si bien todos los estudiantes tienen derecho a asistir a la escuela, muchos en las zonas rurales no
pueden asistir a la escuela de manera regular. En las últimas décadas, se ha hecho un gran esfuerzo para
reducir el analfabetismo.

Exportador

Se proporcionan beneficios fiscales y no fiscales para fomentar las exportaciones de bienes

producidos localmente desde Sereno. Las empresas que exportan desde Sereno pueden solicitar un
crédito fiscal al valor agregado por todas las ventas de exportación. Los beneficios no fiscales incluyen
envíos a los que se les da la máxima prioridad en el despacho de aduanas y asistencia especial en Sereno
y en los mercados extranjeros. Una disposición de devolución de importaciones prevé la devolución de
los derechos de importación pagados sobre las mercancías importadas que posteriormente se incorporan a
las mercancías exportadas.

61
Importador

Sereno no tiene restricciones a la importación de bienes de consumo duraderos de bajo costo. El

país utiliza el Sistema Armonizado de Clasificación y Codificación de Mercancías, que hace compatible
la clasificación de las mercancías con la de la mayoría de sus interlocutores comerciales. Merchandise se
valora al precio de su factura comercial para determinar su valor imponible. Los derechos oscilan entre el
0 y el 20 por ciento, y la mayoría de los derechos oscilan entre el 0 y el 10 por ciento. La tasa de
derechos para los bienes duraderos de su empresa es del 0 por ciento.

El proteccionismo de la industria se está eliminando gradualmente desde que Sereno se unió a la

Organización Mundial del Comercio hace varios años. La mayoría de las importaciones de artículos
tangibles están sujetas a un impuesto sobre el valor añadido al mismo tipo que se aplica a las ventas en el
mercado interno. Los documentos requeridos para importar mercancías incluyen la declaración de import
completada por un agente de aduanas o agente de transporte, una lista de embalaje detallada y una factura
comercial que muestre todos los cargos realizados por el vendedor en relación con la venta. Las facturas
deben ser selladas por el cónsul de Sereno en el país desde el que se realiza el envío. Se paga una tasa de
tramitación de los servicios aduaneros con la declaración de importación.

Su personal habrá preparado los documentos apropiados y obtenido la aprobación consular para
importar mercancías a Sereno. Las tarifas de procesamiento del servicio de aduanas no se indican por
separado en sus informes financieros, pero puede asumir que se habrán atendido e incluido con otros
costos de compra.

La entrega de bienes realizados a un cliente dentro de Sereno está sujeta a impuestos sobre la
renta y el valor agregado. Se debe utilizar un agente local para retirar mercancía de una aduana de
Sereno.

Invertir

Sereno permite hasta el 100 por ciento de la propiedad extranjera de fabricantes de consumo
duradero. La inversión extranjera normalmente se realiza mediante el establecimiento de una
corporación Sereno. Se requiere autorización previa del Ministerio de Relaciones Exteriores. La
formación de una corporación con propiedad extranjera minoritaria generalmente requiere alrededor de
tres o cuatro semanas. Una propiedad mayoritaria tarda aproximadamente el doble de tiempo. El costo
es relativamente menor. Se debe obtener una escritura notariada que represente una carta y estatutos
combinados.

Una filial de Sereno puede pagar dividendos a su matriz iguales al monto total de las ganancias
del trimestre en curso, con las siguientes restricciones:

1. El veinte por ciento de las ganancias debe reservarse en una reserva de capital (parte
de las ganancias retenidas) hasta que la reserva se haya acumulado a una cantidad al menos igual
al 50 por ciento del capital social.

2. Los dividendos sólo podrán pagarse si, después del pago, habrá un saldo de efectivo
mínimo de un millón de pesos (mantenido en los bancos Sereno).

La disponibilidad de financiación local es muy limitada. También es muy caro. El crédito

comercial a corto plazo, cuando está disponible, tiene tasas de interés de aproximadamente 30 a 40 por
ciento por

62
Año. No hay restricciones a la repatriación de capitales. Sin embargo, la moneda extranjera debe
obtenerse en los mercados de divisas. Sereno no es un país de bajos impuestos, y no ofrece un tratamiento
fiscal especial a los inversores extranjeros.

El personal calificado y managerial es generalmente escaso. Sin embargo, los trabajadores no

calificados y semicalificados capacitables están fácilmente disponibles. Los costos laborales son bajos en
comparación con los países desarrollados, aunque están aumentando. Los sindicatos se están
generalizando. La ley Sereno labor requiere que todos los empleadores proporcionen a sus empleados un
mínimo de capacitación.

Los salarios mínimos se establecen para regiones separadas del país. Los mínimos se elevan
cada trimestre calendario para reflejar de cerca la tasa de inflación. La semana laboral máxima es de
seis días de ocho horas para un total de 48 horas, aunque una semana laboral de 44 o incluso 40 horas no
es incómoda, particularmente en las oficinas. Se debe pagar el doble de tiempo por horas extras (más de
40 horas por semana). Se requiere un pago triple para trabajar en uno de los siete días festivos legales.

El programa de seguridad social incluye gastos médicos corrientes, compensación de los

trabajadores y pensiones de vejez e invalidez, que cuestan a los empleadores del 14.6 al 20.9% del
salario de sus empleados. Además, se cobra un impuesto sobre la nómina del 5% para cubrir un
programa nacional de vivienda de bajo costo . Los contratos laborales a menudo proporcionan
beneficios adicionales. Las primas de antigüedad se pagan a todos los trabajadores que son despedidos,
mueren o se jubilan con al menos 15 años de servicio. Según la Constitución de Sereno, es ilegal
discriminar a una persona por motivos de raza, religión o sexo.

Los empleadores deben proporcionar transporte para los empleados cuando una planta está
ubicada fuera de un área servida por transporte público razonable. Muchas empresas han establecido
cafeterías apoyadas por la empresa que ofrecen comidas a precios reducidos. Los beneficios
complementarios totales, incluidos los beneficios exigidos por la ley laboral, cuestan a los empleadores
entre el 70 y el 100 por ciento de los salarios base.

Los impuestos que deben pagarse en Sereno incluyen:

Impuestos sobre la renta: la tasa corporativa general es del 39 por ciento de los
impuestos sobre el valor agregado de los ingresos netos: 10 por ciento de las
ventas netas

Los impuestos sobre el valor añadido se comparan con el total de ventas. Dado que su empresa
importa toda su mercancía o la fabrica a partir de materias primas importadas, no hay deducciones. El
importe del impuesto es deducible a efectos de la liquidación del impuesto sobre la renta en Sereno. Los
impuestos sobre la renta y el valor añadido se calculan y notifican por separado en los informes de
simulación. Además, el modelo de simulación asume otros impuestos que se incluirán en el nivel de
costos establecido:

Impuestos de importación y exportación

Impuestos sobre la nómina, principalmente
seguridad social Impuestos locales
Impuestos sobre bienes
inmuebles Impuestos
sobre salarios

63
 La información sobre el mercado en Sereno no es tan abundante ni tan fácilmente disponible
como en los países industrializados.

Entorno económico

Las empresas de su industria están realizando negocios en dos entornos simulados, Merica y
M/N/P/S. Merica representa un país desarrollado, y Nystok, Pandau o Sereno representa un país en
desarrollo. Es probable que uno de los entornos sea similar a la economía de su país durante los últimos
años. Debido a esta similitud, un conocimiento de las características de la economía de su nación le
permitirá a su empresa hacer ciertas inferencias sobre uno de los entornos económicos simulados. El
producto interno bruto (PIB) de su país, por ejemplo, generalmente ha aumentado con el tiempo. Sin
embargo, a menos que su país sea muy inusual, este crecimiento no ha sido constante en el tiempo como
lo indica el registro histórico. El índice del PIB, así como otros índices de series temporales económicas,
ha fluctuado considerablemente.

Los índices del PIB actual-dólar y corriente-dinar/rupia/peso para The Business Policy Game se
informan en el Informe Trimestral de la Industria, sin ajustar por inflación. Además, su departamento de
marketing compra cada tres meses un pronóstico de cuatro trimestres del PIB real, ajustado por los
cambios en el Índice de Precios al Consumidor en cada país, y lo informa cada trimestre en el Informe
Trimestral de la Industria. En el pronóstico se incluye una ejecución hipotecaria de cuatro trimestres de
los tipos de cambio esperados.

PRONÓSTICO DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL

Valores reales, últimos 4 trimestresValores de proyección, próximos 4 trimestres Qtr 5 Qtr 6 Qtr 7
Qtr 8Qtr 9Qtr 10Qtr 11Qtr 12
Pimienta 102,17 102,66 100.9399,90 99.5797.9498.7994.46
N/P/S94.8797.0598.20 100,00 104.76107.08109.14115.87

PRONÓSTICO DE TIPO DE
CAMBIO
N/P/S 5.99 5.97 5.97 6.00 6.09 6.02 6.08 6.18

Como era de esperar, la calidad del pronóstico es mejor para el trimestre inmediatamente
siguiente, con un rango más amplio de valores posibles a medida que el tiempo se vuelve más distante.
Estos son, de hecho, excelentes pronósticos y se puede confiar en ellos como los mejores datos
disponibles en ese momento.

Otros datos económicos también se incluyen en los informes de The Business Policy Game. El
impacto de los cambios en el nivel de precios se muestra en el Índice de Precios al Consumidor (IPC),
también reportado para cada país trimestralmente. El stock Market Index, reportado solo para Merica,
puede considerarse como aproximadamente comparable al Promedio Industrial Dow Jones, el promedio
Nikkei 225 de la Bolsa de Tokio, el índice FAZ de la Bolsa de Frankfurt o el índice All Ordinaries de la
Bolsa de Valores de Sydney. Las tasas de interés en la simulación subirán y bajarán de la misma manera
que las tasas en los países desarrollados durante los últimos años. Encontrará que el conocimiento de
estos datos de series temporales económicas es útil a medida que pronostica niveles futuros de actividad
económica esimilada. Las sugerencias para utilizar técnicas para pronosticar la actividad económica
futura se encuentran en el Capítulo 6.

64
 FINANCIERO DATOS DE
MERCADO
Merican/P/S | ---Calificación crediticia---
Índice pib (nominal) 99,90 100,00 | Tasas de interés: No. 1 No. 2 No. Tercera
Índice de Precios al Consumidor 100,00 100,00 | A largo plazo 8.409.10 10,60
Índice Bursátil100.00 | A corto plazo 11,00 11.20 a 12.30
Tasa de CD de tiempo de 3 meses9.50 |

Ajustes por inflación

Todos los precios que su empresa debe pagar por bienes y servicios están sujetos a la inflación.
La inflación varía con el tiempo y se informa a través del IPC de cada país. Es importante tener en cuenta
que las tasas de inflación varían según el país. La mayoría de los costos y gastos que se muestran en este
manual son los que enfrenta su empresa durante el Año 3, Trimestre 1 al comenzar la competencia. A
medida que la competencia continúe, deberá estimar los cambios en los costos durante los trimestres
posteriores a medida que cambien los niveles de precios.

Para calcular el costo en cualquier quarter posterior, multiplique el costo dado para el Año 3,
Trimestre 1 por un multiplicador de inflación. Después de haber recibido los informes del trimestre
anterior a aquel para el que está estimando los costos, divida el IPC del país en ese trimestre por el IPC
en el mismo país para el año 2, trimestre 4 (o estimar el IPC del trimestre anterior si los informes aún no
están disponibles). El valor resultante es el multiplicador de inflación a utilizar. Los precios siempre se
ajustan utilizando la tasa de inflación del trimestre anterior, ya que no conocemos la tasa de inflación del
próximo trimestre hasta que finaliza el trimestre.

Por ejemplo, el costo del Año 3, Trimestre 1 de una planta de 2 líneas en Sereno se da en el
Capítulo 8 como Ps 7,200,000. Si el IPC reportado (o estimado) en Sereno para el Año 4, Trimestre 3 es
145 y el IPC en Sereno para el Año 2, Trimestre 4 es 100, el multiplicador de inflación se calcula como

145  100 = 1,45

Luego, multiplicar el precio del Año 3, Trimestre 1 por 1.45 resultará en un costo estimado en pesos
durante el Año 4, Trimestre 4 de

7.200.000 pesos x 1,45 = 10.440.000 pesos

Del mismo modo, si el IPC de Merica en el mismo trimestre resulta ser de 124 (una tasa de
inflación mucho más baja ), el precio de una planta de 2 líneas en Merica será

$1,200,000 x 1.24 = $1,488,000

Tenga en cuenta que el costo de la construcción en cada área no se ve afectado por el tipo de cambio
vigente en ese momento. Los costos en cada país están determinados por la forma diferente en que se
comportan los precios en Sereno y Merica. Pero debido a que los estados financieros consolidados se
preparan utilizando dólares, la moneda del país de la empresa matriz , los costos (e ingresos) se
indicarán en dólares, traducidos al tipo de cambio del trimestre en que se preparan los estados
financieros.

65
Cálculos del tipo de cambio

Continuando con el ejemplo discutido en "Ajustes por inflación" anterior, you necesita traducir el
costo de la planta de Sereno a dólares para determinar cómo se informará el costo de la planta en sus
estados financieros consolidados. Tendremos que estimar esta cantidad utilizando el pronóstico de los
tipos de cambio en el Informe Trimestral de la Industria para el Año 4, Trimestre 3. Si el pronóstico para
el Año 4, Trimestre 4 resulta ser de 25.20 pesos por dólar, el valor traducido del costo en dólares se
estima en $414,000:

Ps 10,440,000  25.20 = $414,286

NOTA
IMPORTANTE
Esta no es la misma cantidad que costaría construir una planta similar en Merica en el
mismo trimestre. La relación entre los costos en los dos países cambiará con el tiempo
debido a las diferentes tasas de inflación y las diferentes tasas de cambio en el tipo de cambio.
Este ejemplo muestra una diferencia exagerada en las tasas y no debe tomarse como un
caso típico, solo uno que es posible. Pero sí ilustra la forma en que la relación puede cambiar
dramáticamente con el tiempo.

Áreas de mercado

Hay cuatro áreas de mercado en The Business Policy Game. Tres están ubicados en Merica y
uno en M/N/P/S. A efectos de identificación, se han dado designaciones numéricas a cada área de
Merica. La porción oriental de Merica se conoce como Área 1, la parte sur como Área 2 y la parte
occidental como Área 3. M/N/P/S es la cuarta área de mercado. (Si su administrador de simulación ha
elegido una competencia nacional y el Área 4 también es Merica, el Área 3 será el Suroeste y el Área 4
será el Noroeste). El nivel de actividad económica en cada una de estas áreas está creciendo, aunque la
tasa de crecimiento difiere entre los dos países.

Las designaciones numéricas para las tres primeras áreas de mercado corresponden a las áreas de
origen de las empresas que compiten en la simulación, a menos que su administrador de simulación le
notifique un cambio. Al final del Año 2 (cuando su equipo de gestión se hace cargo de su empresa), cada
empresa tiene una planta de producción que se encuentra en su área de origen. Todas las áreas de
vivienda se encuentran en Merica. La Empresa 1 tiene una planta de producción ubicada en su área de
origen, área 1. Company 2 se encuentra en el Área 2 y la Compañía 3 en el Área 3. Si compiten más de
tres equipos, la Compañía 4 tiene el Área 1 para su área de origen junto con la Compañía 1. La Compañía
5 está ubicada en el Área 2, la Compañía 6 se encuentra en el Área 3, la Compañía 7 está en el Área 1 y la
Compañía 8 está en el Área 2. Hasta el momento, ninguna empresa ha ubicado ninguna instalación de
producción en M / N / P / S, pero todas han estado expulsando de sus plantas de fabricación de Merica a
N / P / S. El administrador de la simulación asignará números de equipo a cada empresa y le informará
cuántas empresas están compitiendo. El administrador también puede cambiar las ubicaciones de la casa
.

66
 Distribución, Investigación y Desarrollo, Producción

Si bien cada empresa ha estado produciendo bienes solo en su área de origen, cada empresa tiene
oficinas de ventas y una fuerza de ventas operativa en las cuatro áreas y ha estado comercializando su
producto activamente en cada área del mercado. Durante el cuarto trimestre del Año 2, cada compañía
registró un precio mayorista de $10.00 por unidad en las áreas de mercado 1, 2 y 3 y Ps 75 en N/P/S.
Durante ese trimestre, los gastos de venta y distribución (incluyendo publicidad, compensación de
vendedores, transporte, administración y depreciación) promediaron aproximadamente $2.12 por unidad
vendida en Merica y alrededor de Ps 13 en Sereno. Los costos de transporte varían según la distancia del
envío. Los detalles sobre comercialización y distribución se describen en detalle en el Capítulo 5.

Los desembolsos de investigación y desarrollo se han restringido un poco durante el año pasado.
El director de investigación y desarrollo, sin embargo, se ha mostrado muy optimista. Recientemente
volvió a presentar a la junta directiva que cree que el nuevo modelo en el que su personal está trabajando
actualmente debería mejorar significativamente las ventas y, tal vez, traer ahorros sustanciales en los
costos de producción. La ex dirección había amenazado a su departamento con un recorte presupuestario
sustancial. Le ha pedido que continúe con su presupuesto preliminar y aumente gradualmente la cantidad
asignada para gastos de investigación y desarrollo. Luego podrá retener y expandir su competente
personal profesional y continuar los esfuerzos de investigación, que cree que darán frutos en un período
de tiempo relativamente corto , tal vez dentro de unos pocos meses, pero lo más probable es que para fin
de año.
3. Véase el Capítulo 7 para obtener más detalles sobre investigación y desarrollo.

Con el fin de hacer coincidir más estrechamente la producción con el volumen de ventas, la
antigua administración de su empresa desactivó dos de sus líneas de producción en su área de origen hace
unos tres años (antes del período que se muestra en los datos históricos que se adjuntan). Sin embargo,
las tendencias de ventas recientes han sido marcadamente al alza, y ambas líneas se reactivaron para
aumentar la producción durante el Año 1. La planta en su área de origen ahora tiene seis líneas de
productos disponibles, cada una con una capacidad de 52,000 unidades por trimestre en circunstancias
normales de operación. Los costos de producción en la actualidad son de aproximadamente $ 4.67 por
unidad. Los detalles de los costos y los ajustes de la capacidad de producción se describen en los
capítulos 7 y 8.

Sus gastos operativos, para los cuales se deben hacer planes, incluyen costos de almacenamiento
de inventario, gastos de capacitación, compensación ejecutiva e intereses sobre bonos y préstamos. Los
gobiernos de Merica y N/P/S gravan los ingresos corporativos al 39 por ciento de las ganancias netas.
Además, N/ P / S tiene un impuesto al valor agregado del 10 por ciento sobre los bienes vendidos dentro
del país. Las leyes del impuesto sobre la renta de ambos países no contienen disposiciones para el
arrastre de pérdidas para reducir las obligaciones fiscales en períodos anteriores. Sin embargo, pueden
trasladarse indefinidamente para reducir las obligaciones fiscales en el futuro.

Cada compañía ha emitido 6 millones de acciones de capital social, que se negocian en el

mercado extrabursátil. El precio de oferta de las acciones de cada compañía, junto con las ganancias y las
divisiones por acción, se cotiza regularmente en el Informe Trimestral de la Industria. Ninguna de las
firmas en la simulación, sin embargo, ha declarado aún un dividendo. El capítulo 9 incluye detalles
adicionales sobre el entorno financiero.

67
 Informes

Los informes generados por computadora se proporcionarán a su equipo de gestión después de

cada trimestre de operaciones simuladas. Estos pueden ser entregados a su equipo por el administrador de
simulación, o pueden colocarse en archivos que puede descargar de Internet o cargar en la unidad flash
de su empresa. Estos pueden ser vistos o impresos usando el programa BPG. Los informes de cada
trimestre se guardan en una carpeta separada para que todos los informes estén disponibles para usted en
cualquier momento, ya que puede ver los informes en su computadora cada trimestre.

El programa Business Policy Game incorpora un Visor de informes. Elija Ver y la ventana Visor
de informes de BPG reemplazará a la ventana principal. Haga clic en el elemento de menú Informes y
elija de la lista de informes que están disponibles para usted. Para ver un trimestre diferente, seleccione el
trimestre deseado en el elemento de menú Trimestre y, a continuación, seleccione el informe mediante el
elemento de menú Informes.

En el apéndice C se reproducen ejemplos de los informes correspondientes al cuarto trimestre del año
2, junto con un resumen de los datos de los años 1 y 2. Se pueden proporcionar tres tipos de reports
cada trimestre:

1. Informes trimestrales sobre empresas individuales, distribuidos confidencialmente solo a la

empresa en cuestión.

a. Informes financieros, incluidos

(1) Cuenta de resultados consolidada

(2) Análisis de flujo de caja consolidado
(3) Balance consolidado

b. Informe de información operativa , incluido

(1) Análisis de costos de producción

(2) Análisis de Producción, Inventario y Ventas
(3) Estado de la capacidad de producción
(4) Costos estándar por unidad
(5) Análisis de la fuerza de ventas
(6) Resumen de la decisión del período actual

2. Informes sobre competidores que se distribuyen a cada empresa en la simulación.

a. Informe trimestral de la industria, que proporciona información sobre cada competidor

del tipo que podría obtenerse de fuentes de la industria, estados financieros trimestrales e
informes públicos. También se incluyen datos del mercado financiero, pronósticos del
PIB y del tipo de cambio.

b. El Informe Anual de la Industria, distribuido en el cuarto trimestre de cada año, contiene

datos anuales sobre las operaciones de los competidores. Esta información es el tipo que
se podría obtener de los informes anuales corporativos.

68
 c. Los datos históricos de los años 1 y 2, distribuidos únicamente en el año 2, trimestre 4,
incluyen un resumen de la información pertinente de los últimos ocho trimestres previos
a la concepción de la competición.

3. Informes complementarios opcionales que pueden ser distribuidos por el administrador de

simulación:

a. Su administrador de simulación tiene la opción de distribuir informes de evaluación y

puntuación que muestren el rendimiento relativo de los equipos en su mundo en una
variedad de medidas de evaluación.

b. Viñetas que desarrollan situaciones y problemas fuera del alcance del modelo
informático, y que pueden requerir una respuesta de su equipo o una discusión entre los
miembros de la clase.

Los datos que se informan en los diversos informes se describen en los informes posteriores.

69
4. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y SELECCIONAR ESTÁNDARES DE ÉXITO

4. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y SELECCIONAR

ESTÁNDARES DE ÉXITO

Su empresa simulada puede ser vista como una sola corporación comercial o como una
unidad de negocio estratégico (SBU) de una corporación diversificada. En cualquier caso, estás
tomando las decisiones sin interferencia desde arriba. Su responsabilidad es determinar la
dirección que tomará la empresa en términos de su misión, desarrollar metas y objetivos
realistas, crear una estrategia que le permita firme para alcanzar sus objetivos declarados e
implementar con éxito su estrategia. Su recompensa podría ser mega-salarios y un paracaídas
dorado.

Visión

La visión de la empresa podría denominarse su sueño. La visión se centra en lo que la

empresa se esfuerza por convertirse en el futuro, incluida la imagen que desea crear entre sus
proveedores, competidores y clientes. Proporciona una perspectiva a largo plazo. La visión
puede incluir reputación, capacidades, actividades y competencias a las que aspira la empresa.
Proporciona orientación para el desarrollo futuro.

Misión

La misión de la empresa sirve como brújula para la organización. Describe el negocio de

la empresa y pone límites a las actividades de la empresa. La misión se ocupa del alcance de las
actividades realizadas y del propósito de las mismas. También debe proporcionar motivación a
los empleados de la empresa. La declaración de misión puede centrarse en los productos y / o
servicios que se proporcionan, los ingredientes principales en una línea de productos, la
tecnología central de una organización, los grupos de clientes atendidos, las necesidades de los
clientes, etc. (Thompson y Strickland, 1992). Asegúrese de dejar sus gafas de color rosa en
casa cuando desarrolle la declaración de misión. Este requiere un pensamiento realista.

Definición de metas y objetivos

La forma en que se evalúa el desempeño de su empresa simulada dependerá, en parte, de

su capacidad para cumplir con las metas y objetivos que su empresa ha establecido.
Recomendamos que su empresa desarrolle explícitamente un conjunto escrito de objetivos sobre
los cuales su gerencia pueda acordar muy temprano en la simulación. El administrador de
simulación puede requerir que su empresa presente un escrito

70
 documento que defina sus metas y objetivos, junto con las estrategias y políticas que ha
formulado para lograr estas metas y objetivos.

Muchos estudiantes, y también gerentes de negocios , tienden a definir sus metas y

objetivos en términos muy generales. Por ejemplo, un objetivo podría ser "obtener un beneficio
satisfactorio de una miniinversión en activos físicos y financieros". Si bien esto puede sonar bien
en la superficie, un examen más detallado revela que esta declaración realmente no proporciona
mucha orientación para la operación y evaluación de su empresa.

Definición explícita

Las metas y objetivos estratégicos deben establecer los obstáculos para que su empresa
salte al perseguir su misión. Proporcionan el nivel específico de logro deseado. Si no sabes la
altura exacta del obstáculo, ¿qué tan alto debes saltar? Imagine la gloria y la fama obtenidas al
saltar cinco pies para despejar un obstáculo de un pie, o considere la posibilidad de saltar tres
pies para despejar una pared de ladrillo de diez pies.

Pensamos en las metas como niveles de desempeño deseados a largo plazo y los objetivos
como metas de desempeño a corto plazo. Tanto las metas como los objetivos establecen lo que
se debe lograr y cuándo se debe lograr (Quinn, 1980). Sus metas y objetivos estratégicos deben
contener los siguientes cuatro componentes (Hofer y Schendel, 1978):

"1. el objetivo o atributo buscado

2. un índice para medir el progreso hacia la meta o atributo

3. un objetivo o obstáculo que debe alcanzarse

4. un marco de tiempo dentro del cual se debe alcanzar el objetivo o obstáculo".

Instamos a su empresa a proporcionar definiciones explícitas de sus metas y objetivos.

Se puede hacer una definición explícita en términos absolutos o relativos. Ejemplos de
definiciones absolutas incluyen:

1. Mantenga una tasa de rendimiento de la inversión de finales del

año 2 de los accionistas en las acciones (objetivo) de su empresa
de al menos el 20 (obstáculo) por ciento (índice) hasta el año 7
(tiempo).

2. Mantener una tasa de crecimiento de los activos (meta) de al

menos 5 (obstáculo) por ciento (índice) cada año (tiempo).

3. Generar ventas suficientes para mantener una participación en el

mercado (objetivo) igual a al menos 30 (obstáculo) por ciento
(índice) para el quinto año (tiempo).

Ejemplos de declaraciones comparativas de objetivos (en relación con los competidores)

incluyen:
71
 1. Alcanzar una mayor participación (obstáculo) (índice implícito) del
mercado (meta) que cualquiera de nuestros competidores para el Año
5 (tiempo).

2. Mantener un rendimiento neto sobre el valor contable de la inversión

de los propietarios (objetivo) al menos igual (obstáculo) al
rendimiento medio (índice) de la industria hasta el año 7 (tiempo).

Los objetivos y metas de su empresa pueden definirse en términos de algunas de las medidas
cuantitativas que se han descrito o en otros términos que su administración pueda preferir. Sin
embargo, deben estar relacionados con las variables que realmente se incluyen en el modelo de
simulación. La realización de un objetivo de la empresa de "mantener la moral alta", aunque es un
objetivo noble, solo podría inferirse parcialmente de los resultados reportados examinando, tal vez, la
tasa de rotación en los vendedores. Su empresa en realidad no tiene control abierto sobre la mayoría
de las condiciones de trabajo que afectan la moral de los empleados.

Después de que se hayan establecido metas y objetivos para su negocio, las metas y objetivos
deben establecerse también para las áreas funcionales de su empresa. Los objetivos establecidos para
las funciones de finanzas, marketing y producción deben reforzar y ser coherentes con los objetivos
establecidos para el negocio. Del mismo modo, los objetivos del área funcional deben conducir hacia
la realización de las metas del área funcional.

Sus metas y objetivos deben parecer razonables, y su realización debe ser posible a la luz de
los datos históricos disponibles para usted. Es posible que su empresa desee revisar sus obstáculos
después de haber adquirido varios trimestres de experiencia con la simulación. Sin embargo, dale a
tus metas algo de tiempo para trabajar antes de renunciar a ellas. ¡Cambiar de meta cada trimestre
te llevará en círculos, y corres el riesgo de convertirte en la última de las grandes ruedas sin destino!

Formulación de estrategias

Una vez que sus objetivos y metas han sido definidos, es importante formular estrategias para
alcanzar esos objetivos. Operar sin una estrategia clara es como conducir en un estado desconocido
sin una hoja de ruta. Ambos solo se recomiendan para los extremadamente fieles. Una estrategia es
un plan para utilizar los recursos de la empresa para alcanzar sus objetivos establecidos. La
estrategia de su empresa debe establecerse explícitamente para que proporcione orientación para las
operaciones diarias de su equipo de gestión y sus subordinados. Una prueba de la claridad de su
estrategia es preguntarse cómo otro equipo de gestión operaría su empresa si al otro equipo se le
proporcionara solo la declaración escrita de su empresa de sus metas, objetivos, estrategias y
políticas. ¿Tomarían conjuntos similares de decisiones en su ausencia? Si la respuesta es afirmativa,
su documento probablemente sea aceptable. Si no, vuelve a los tableros de dibujo.

Es posible que desee pensar en la estrategia como (Hofer y Schendel, 1978, sí, hablamos de
estrategia hace mucho tiempo):

El patrón fundamental de despliegue de recursos actuales y

planificados y las interacciones ambientales que indican cómo la
organización logrará sus objetivos.

72
 Los cuatro componentes de la estrategia que se desprenden de esta definición son:

1. Alcance: productos ofrecidos y segmentos de mercado atendidos.

2. Despliegue de recursos: uso planificado de fondos, equipos,

materiales, personal, etc.

3. Ventaja competitiva: posición única creada en relación con la competencia por el

alcance y las decisiones de despliegue de recursos.

4. Sinergia: ventaja añadida obtenida por la combinación específica de recursos y/o

decisiones de alcance.

A medida que desarrolle su estrategia, incluya los cuatro componentes para fortalecer su
plan final. Las interrelaciones que pueden pasar desapercibidas cuando simplemente se planifica
la utilización de los recursos se convierten en elementos importantes. La estrategia resultante
debe permitir a su empresa interactuar con éxito con su entorno.

Hay una serie de estrategias genéricas que su empresa puede seguir. Las estrategias
consisten en las combinaciones de las tres dimensiones siguientes: alcance de su mercado, tipos
de armas competitivas utilizadas y segmentación del mercado (Chrisman, Hofer y Boulton
1988). El alcance puede ser estrecho (sirviendo a un mercado) o amplio (sirviendo a más de un
mercado). Las armas competitivas consisten en precio, beneficios para el usuario y alguna
combinación de precio y beneficios para el usuario. Los beneficios para el usuario se crean a
través del desarrollo de productos, la disponibilidad de productos y la promoción. El mercado
puede ser segmentado (utilizando diferentes armas competitivas en diferentes mercados) o no
segmentado (utilizando las mismas armas competitivas para todos los mercados).

Para desarrollar la estrategia de su empresa, seleccione una estrategia genérica y luego

adapte las dimensiones a su entorno específico. Por ejemplo, el alcance especificará las áreas de
mercado en las que planea competir. Sus armas competitivas consisten en precio, modelo de
producto, calidad del producto, características del producto, publicidad y fuerza de ventas.
Puede optar por segmentar sus mercados o tratar todas las áreas del mercado por igual.

Además de la estrategia comercial general, su empresa necesita desarrollar estrategias de

área funcional en finanzas, marketing y producción. Las fuerzas rectoras detrás de las estrategias
de área funcional son los objetivos de área funcional. Las estrategias de área funcional consisten
en los planes realizados por las áreas funcionales para cumplir con los objetivos funcionales
discutidos anteriormente. Las estrategias de área funcional tomadas en conjunto determinan el
éxito de la estrategia comercial general de su empresa.

Configuración de la directiva

Las políticas de la empresa son las reglas internas de trabajo de la organización. Son
pautas desarrolladas por la gerencia para establecer límites para, o de otra manera controlar, la
decisión táctica diaria mak-
73
y otras acciones de los subordinados. Las políticas pueden utilizarse para simplificar el proceso de
toma de decisiones eliminando alternativas específicas de la consideración. Por ejemplo, si su
empresa tiene una política de no introducir un nuevo producto hasta que al menos dos nuevos
modelos estén disponibles, no se dedicaría tiempo a debatir si introducir un nuevo producto si solo un
nuevo modelo estaba disponible.

Una vez más, queremos advertirle contra el uso de generalidades vagas al desarrollar
políticas. “Mantener un precio razonable para nuestro producto en relación con los costos de
producción y las actividades de fijación de precios de los competidores” no proporciona mucha
orientación para su departamento de marketing, ya que establece los precios de los productos. Una
política más útil podría ser "mantener un margen de beneficio del 50 por ciento sobre el costo de
producción, con la restricción de que en ningún caso el precio al por mayor debe exceder el del
competidor de mayor precio en más del 5 por ciento". Otros ejemplos de una política de precios
explícita podrían ser "mantener un margen de beneficio del 40 por ciento sobre los costos de
producción más los costos de transporte a cada área de mercado sin tener en cuenta las políticas de
precios de los competidores", o "igualar los precios de los competidores en cada área del mercado sin
tener en cuenta el margen de beneficio sobre el costo de producción". Esperamos que estos ejemplos
le proporcionen un punto de partida para el desarrollo de las políticas específicas de su empresa.

Tenga en cuenta que el propósito de desarrollar políticas es permitir que su empresa cumpla
con los objetivos que el equipo de gestión ha establecido para la empresa. Las políticas son
herramientas para que la gerencia las utilice en el funcionamiento diario de la empresa. Las políticas
deben formularse para cada una de las áreas de decisión de las que su empresa será responsable
(descrita en el Capítulo 2). A medida que el proceso de simulación y su empresa obtiene
información adicional sobre las condiciones en la industria y las actividades de los competidores, es
posible que desee revisar sus políticas existentes.

Aunque sus políticas iniciales pueden revisarse durante la simulación, serán valiosas para
proporcionar orientación y dirección a su equipo de gestión y subordinados a medida que se toman
las decisiones. Las políticas sirven como estabilizador de la administración. Su empresa descubrirá
que establecer políticas claramente definidas ahorrará mucho tiempo en el proceso de toma de
decisiones. Si la alta dirección decide adoptar una política específica cuando se enfrenta a un
problema de gestión, la próxima vez que surja el problema, la decisión simplemente seguirá la
política establecida. La gerencia puede dedicar su tiempo al análisis y al desarrollo de nuevas
políticas en lugar de repetir los mismos problemas una y otra vez.

Plan Estratégico

El administrador de simulación puede pedirle a su empresa que presente un plan estratégico

por escrito. El plan puede ser debido antes del inicio de la simulación, puede desarrollarse durante el
curso de la simulación o puede considerarse como parte de un proyecto a término para la gestión de
su empresa. Para completar un plan estratégico, su empresa debe realizar un análisis de situación.
Esto consiste en un examen exhaustivo del medio ambiente, la industria, la competencia y su
empresa. El plan se deriva de los resultados del análisis de la situación. Si bien no es
necesariamente parte del plan, el análisis debe incluir lo siguiente:

A. Entorno de macros

1. Fuerzas económicas que operan en su mundo

74
 2. Fuerzas sociales y culturales
3. Fuerzas tecnológicas
4. Fuerzas internacionales
5. Fuerzas políticas y gubernamentales

B. Entorno empresarial

1. Competidores: posición, fortalezas, debilidades

2. Clientes: poder de negociación
3. Proveedores: poder de negociación
4. Regulación gubernamental

C. Empresa--Análisis de mercado

1. Describir la historia de la industria

2. Describir el potencial de la industria, las perspectivas y las tendencias
3. Describe tu producto
4. Describa su mercado objetivo y su posición actual
5. Cuota de mercado actual y potencial de cuota de mercado
6. Tendencias de ventas en los últimos tres años y tendencias esperadas a tres años
7. Análisis competitivo
8. Segmentos de mercado atendidos
9. Fortalezas y debilidades en el mercado
10. Capacidades: marketing, finanzas, producción
11. Amenazas competitivas actuales y futuras

Una vez finalizado el análisis de la situación, es hora de trabajar en el plan estratégico.

Los componentes de nuestro plan estratégico siguen:

I. Resumen ejecutivo (1 página)

Esta sección debe incluir una breve descripción general del plan, incluidos los puntos clave.

A. Descripción de la empresa
1. Nombre de la empresa
2. Producto vendido

B. Descripción del mercado

1. Mercado objetivo (demografía, etc.)
2. Tamaño del mercado objetivo
3. Competidores

C. Estrategia
1. Estrategia general de la empresa
2. Estrategia de marketing
3. Estrategia de operaciones

75
 4. Estrategia financiera
5. Estrategia de recursos humanos

II. Misión y Visión

A. Declaración de la visión de la empresa: el sueño

B. Declaración de la misión de la empresa: su negocio

III. Metas y objetivos de la empresa

Los objetivos son a largo plazo y generales. Los objetivos son a corto plazo y
más específicos. Deben incluir el objetivo buscado, el índice utilizado para la
medición, el objetivo que debe alcanzarse y el marco temporal en el que debe
alcanzarse el objetivo.

A. Metas y objetivos generales de la empresa

B. Metas y objetivos de marketing
C. Metas y objetivos de operaciones
D. Metas y objetivos financieros
E. Metas y objetivos de recursos humanos

IV. Estrategia de la empresa

Todas las áreas de mercado deben considerarse en esta sección del plan.

A. Estrategia de la empresa
1. Dónde operar
2. Cómo operar

B. Estrategia de marketing
1. Segmentos objetivo
2. Precios
3. Producto
4. Publicidad
5. Tamaño de la fuerza de ventas y compensación
6. Gestión de la oficina de ventas

C. Estrategia de operaciones
1. Capacidades productivas
2. Cambios anticipados en las capacidades (ubicación y capacidad)

D. Estrategia financiera
1. Requisitos y fuentes de financiación actuales
2. Necesidades y fuentes de financiación futuras planificadas
3. Fuentes de fondos para necesidades futuras no planificadas

76
 E. Estrategia de recursos humanos
1. Estrategia de formación
2. Estrategia de gestión de la fuerza de trabajo

V. Personal de gestión clave

Para cada lista de personas:

Título
del
nomb
re
Cualificaciones
Habilidades/Expe
riencia
Discuta las debilidades en su equipo y cómo pretende superarlas
Describa el paquete de compensación proporcionado para cada uno de
los miembros de su equipo

VI. Accesorios

Trimestralmente para el primer año del plan y luego anualmente a partir de entonces

1. Cuentas de resultados pro forma

2. Estados de flujo de efectivo pro forma
3. Balance pro forma
4. Informe de gestión: correspondiente al año anterior

Como mínimo, el plan debe consistir en su declaración de misión; sus metas, objetivos y
estrategia a nivel de negocio; sus metas, objetivos, estrategias y políticas de área funcional; y un
plan de implementación. Cada elemento del plan debe estar bien pensado y debe integrarse con
todos los demás elementos del plan. El plan sirve como su mapa de operaciones.

Informe de Gestión

Requerimos que se presente un informe de gestión al final de cada año de juego. Como
nuestros planes estratégicos vencen después del final del Año 3, el informe de gestión
presentado con el plan es para el Año 3. Limitamos cada informe a un máximo de cinco páginas
escritas a doble espacio, aunque se pueden usar páginas adicionales para exhibiciones (tablas,
gráficos y tablas) a las que se hace referencia y respaldan los puntos realizados en el informe.

El informe es una evaluación de las operaciones de su negocio durante el año pasado. Debería
cubrir:

1. Lo que te propusiste lograr

2. Un análisis de lo que realmente sucedió

77
 3. Una explicación de cualquier desviación de su plan.
4. Sus planes para el futuro para alcanzar sus metas.

También debe comparar su rendimiento con su rendimiento pasado y con el rendimiento

de su competidor. Discuta cualquier dificultad encontrada durante el año y cómo las manejó.

El desempeño de su empresa se juzgará de acuerdo con qué tan bien su equipo de gestión
compita con los equipos de gestión de las otras empresas de su industria. Esta evaluación se
basará, en parte, en la capacidad de su empresa para establecer y alcanzar objetivos razonables.
Durante el proceso de evaluación, se realizarán comparaciones con otras empresas de la
industria en cuanto a rentabilidad, eficiencia y posición financiera. Determinados coeficientes y
medidas cuantitativas se recibirán de forma regular en los informes trimestrales generados por
ordenador. Estos se describirán a continuación.

También hay un elemento subjetivo en la evaluación del desempeño que requiere un

juicio de la calidad de las actividades de planificación y establecimiento de metas, la calidad de
los planes y metas en sí, la fidelidad de la administración de la empresa para cumplir con las
metas y objetivos, y la capacidad de someterse con éxito a las revisiones de la junta o los
accionistas. Algunos de estos factores cualitativos se analizan en la última sección de este
capítulo.

Evita terminar el juego

A veces, los equipos que participan en un ejercicio de simulación como The Business
Policy Game se ven tentados a adoptar una estrategia no oficial que se conoce como "juego
final". Esta estrategia requiere la asignación de los recursos de la empresa de tal manera que se
construya la mejor posición relativa entre los competidores durante el período final de la
simulación. Este procedimiento ignora los trimestres anteriores y posteriores al último trimestre
de la competición. De hecho, la empresa a menudo se queda en una posición desde la cual sería
imposible continuar. Como el juego final implica solo el último cuarto o dos de juego,
realmente no tiene mucho impacto en la clasificación final del equipo dado el número total de
cuartos en los que se basan las evaluaciones. Por lo tanto, es básicamente un ejercicio
infructuoso. ¡Una palabra para los sabios! Como el "juego final" no es realista en el mundo de
los negocios, está mal visto y probablemente resultará en una penalización durante la
evaluación final del desempeño de una empresa.

A pesar de que se le ha dicho que la simulación continuará solo durante un número

definido de trimestres, debe tomar la actitud de que las operaciones de su empresa continuarán
mucho más allá de ese momento. Incluso si planea vender su participación en la empresa cuando
se jubile, es probable que reciba el mayor retorno de su inversión si los planes de su empresa se
han establecido de tal manera que aproveche al máximo la situación existente al final del
período. Si esto se hace, los sucesores continuarán teniendo una posición dominante en la
industria y la mayor probabilidad de operaciones continuas y rentables. Una vez más,
enfatizamos que una estrategia de fin de juego no es prudente y es probable que perjudique su
posición relativa en la industria, así como que disminuya el desempeño de su empresa cuando se
realicen las evaluaciones finales.

78
 Rentabilidad

Las ganancias de una empresa comercial generalmente se consideran para el beneficio de

los propietarios o accionistas de la empresa. Si una empresa es rentable, es razonable esperar
que la riqueza de los accionistas individuales aumente como resultado de esa rentabilidad. La
riqueza de un accionista se puede aumentar de dos maneras: a través de la apreciación en el valor
de mercado de las acciones y / o a través de la recepción de pagos de dividendos. La realización
de un crecimiento satisfactorio en el patrimonio de los accionistas requiere que la administración
de la empresa lleve a cabo sus actividades de tal manera que la combinación de pagos de
dividendos y apreciación de las acciones de la empresa cumpla con los requisitos financieros de
los accionistas de la empresa.

Tasa de retorno de la inversión de los accionistas (ROI del inversor)

Dado que la empresa se mantiene más saludable cuando los accionistas están dispuestos a
invertir en sus acciones, un objetivo general de su empresa debe centrarse en proporcionar algún
nivel de riqueza incremental adicional a sus accionistas. Este debería ser especialmente el caso si
asumimos que usted y otros miembros de su equipo de gestión compraron una participación
mayoritaria en las acciones ordinarias de su empresa en el fin de Year 2 con el fin de obtener el
control de su gestión. Obviamente, entonces, los pagos de dividendos y la apreciación del precio
de las acciones beneficiarían a su equipo de gestión como accionistas de su empresa. Los
dividendos y la apreciación pueden considerarse como rendimientos incrementales de su
inversión inicial al final del año 2. Una forma de comparar el rendimiento incremental de su
inversión en acciones con los de los accionistas de otras empresas competidoras es calcular y
comparar la tasa de rendimiento de los accionistas sobre la inversión inicial. Es posible que desee
establecer un objetivo de una tasa mínima de rendimiento de su inversión en acciones o intentar,
al menos, obtener una tasa de rendimiento para sus accionistas tan grande o mayor que la de los
accionistas de la competencia. las empresas pueden darse cuenta.

Esta tasa de rendimiento puede considerarse como una medida general de la rentabilidad
para sus accionistas en su inversión inicial. Además, debe tenerse en cuenta que la capacidad de
una empresa para pagar dividendos regulares y mantener un precio de las acciones en aumento
depende de su capacidad para mostrar ganancias regulares. Los compradores potenciales de
acciones en The Business Policy Game, como en el mundo de los negocios, darán prioridad al
crecimiento de las ganancias y, por lo tanto, tenderán a subir el precio de mercado por las
acciones ordinarias de una empresa de rápido crecimiento.

La tasa de retorno de la inversión inicial de los accionistas se calculará al final de cada

trimestre y se informará como ROI del inversor en el Informe trimestral de la industria. El ROI
del inversor suma una compra de acciones ordinarias al final del año 2, trimestre 4, y muestra el
rendimiento ajustado por tiempo (apreciación del precio de las acciones más dividendos) hasta el
final del trimestre del informe. La composición se realiza resolviendo la siguiente ecuación para
r, la tasa de rendimiento ajustada en el tiempo:

donde Dt es igual al monto en dólares de los dividendos pagados en el trimestre t, Pn es igual al

precio de las acciones ordinarias de su empresa al final del trimestre más reciente, n. P8 es el
precio al final del Año 2 (el octavo trimestre de los datos históricos) cuando comenzó la
simulación. La tasa, r, es la tasa de descuento que iguala el valor descontado de los dividendos y
79
el precio actual de las acciones (descontado trimestralmente) al precio inicial de las acciones. La
tasa luego se anualiza multiplicándola por 4 y se informa como ROI del inversor. El período
relevante para los cálculos comienza en el Trimestre 9 (Año 3, Trimestre 1) cuando usted asume
la gestión de su empresa.
Otros ratios
Si bien la tasa de rendimiento de la inversión de los accionistas proporciona una medida
general de la capacidad de ganancia, de ninguna manera es la única. La rentabilidad se puede
considerar en relación con el valor histórico, o contable, de la inversión de los propietarios en un
negocio o en relación con el valor en dólares de las ventas que el negocio se ha realizado en un
período de tiempo determinado. Estos ratios de rentabilidad se informarán trimestralmente en los
informes de la industria.
El margen de beneficio neto sobre las ventas (Ingreso a Ventas) muestra el porcentaje de
beneficio de cada dólar de ventas. El retorno sobre el capital (Income to Equity) refleja el
rendimiento porcentual de los fondos invertidos por los accionistas y las ganancias retenidas en
el negocio. Los ingresos trimestrales y las ventas se utilizan para las proporciones en los
informes trimestrales de la industria. Las proporciones se reformulan utilizando los ingresos
anuales y las ventas para el Informe Anual de la Industria.
Otras proporciones se informan regularmente. Estos reflejan cosas tales como la
eficiencia del uso de activos, la eficiencia de las operaciones y la solidez de la condición
financiera. Consulte el Informe Trimestral de la Industria en el Apéndice C para ver ejemplos.
El análisis de la proporción puede ser una forma útil de comparar el rendimiento de una
empresa con algún estándar. Los estándares de desempeño que pueden ser utilizados incluyen
normas absolutas, criterios que reflejan el rendimiento de otras empresas en la misma industria, o
estándares derivados del desempeño histórico de la empresa para la cual se calculan las
proporciones. Algunos analistas utilizan estándares de regla general con los que comparar ratios
de diferentes compañías. Sin embargo, a los efectos de The Business Policy Game,
probablemente será más útil para usted (y para aquellos que juzgarán el logro de su empresa)
comparar el rendimiento de su empresa con su propio registro histórico y con el rendimiento de
otras empresas en su industria. Su capacidad para aumentar la tasa de rendimiento del capital
invertido de su empresa, por ejemplo, y para aumentarla más rápidamente que la de las otras
empresas de su industria se reflejará favorablemente en la calidad de su gestión.
Situación financiera
Tres calificaciones crediticias diferentes son posibles para las empresas que compiten en
The Business Policy Game: superior (Número 1), preferida (Número 2) y promedio (Número 3).
Las calificaciones crediticias se informan en el Informe Trimestral de la Industria. Cada empresa
comienza la simulación con una calificación crediticia preferida (Número 2). Durante el
transcurso de la competencia, esta calificación puede mejorarse a una calificación superior o
reducirse a una calificación promedio de acuerdo con la forma en que la empresa maneja sus
asuntos financieros. La calificación crediticia es una cifra compuesta que refleja la capacidad
demostrada para cumplir con las obligaciones financieras de una empresa y la probabilidad de
continuar cumpliendo con esas obligaciones en el futuro. Las tasas de interés de los préstamos
bancarios y las nuevas emisiones de bonos, así como el precio de venta de las nuevas emisiones
de acciones ordinarias, están determinadas, en parte, por la situación crediticia de una empresa.

80
 En The Business Policy Game, los analistas de crédito normalmente calculan y asignan
nuevas evaluaciones de crédito solo una vez al año, al final del cuarto trimestre. Sin embargo,
una escasez de efectivo que requiere préstamos de emergencia generalmente resultará en la
reducción inmediata de la calificación de una empresa durante el trimestre en el que se produce
el préstamo de emergencia.
Factores que afectan las calificaciones crediticias
Muchos factores normalmente son considerados por un analista de crédito al juzgar la
situación financiera de una empresa comercial. Entre los que se utilizarán para determinar la
calificación crediticia de su empresa se encuentran la capacidad demostrada de:
1. Cumplir con las obligaciones de pago de préstamos bancarios y otros
compromisos, y evitar préstamos de emergencia.
2. Mostrar un crecimiento significativo de los recursos totales como se refleja en el valor de
los activos totales.

3. Aumente la aceptación del mercado de su producto, como lo demuestra una

participación cada vez mayor en el mercado.
4. Mostrar un rendimiento razonable sobre el valor contable de la inversión de los
propietarios en la empresa (Ingresos a Capital).
5. Pagar una proporción razonable de las ganancias a los accionistas en forma de
dividendos. Los accionistas de Business Policy Game esperan recibir un flujo
creciente de dividendos que ascienden a entre el 30 y el 60 por ciento de las
ganancias.
6. Mantener una estructura de capital que muestre una relación razonable entre el
endeudamiento y el patrimonio neto (Bonos a Capital).
7. Generar ganancias suficientes para que haya un margen cómodo por encima de
los requisitos de interés de los bonos (Cobertura de Intereses).
Los analistas The Business Policy Game considerarán su desempeño en estas medidas
durante un período prolongado, en lugar de solo mirar el rendimiento de un solo trimestre. Al
igual que en el mundo de los negocios, la administración de su empresa simulada no tendrá
control directo sobre la determinación de su calificación crediticia. Sin embargo, puede influir en
la decisión de los analistas mediante el control de los diversos elementos que se muestran arriba.
La forma precisa en que estos diversos factores influyen realmente en la determinación de las
calificaciones crediticias en la simulación tendrá que determinarse mediante experimentación y
observación.
Estándares cualitativos

El desempeño exitoso en las diversas medidas cuantitativas que comúnmente se

consideran estándares razonables para el éxito empresarial es importante, pero de ninguna
manera la única forma en que se puede medir el éxito. Además, su equipo de gestión
probablemente será juzgado en el camino.

81
en el que puede lograr sus objetivos y la forma en que puede haber alcanzado el nivel de
rendimiento mostrado por las medidas cuantitativas. Estos últimos juicios son de naturaleza más
cualitativa y subjetiva.

Al comienzo de este capítulo, se sugirió que preparara un estado escrito de su plan

estratégico de negocios. La calidad de estas declaraciones es importante, y la forma en que
utilice su conocimiento y comprensión de la teoría de la gestión y pueda integrar su
conocimiento de las áreas funcionales de los negocios contribuirá al desarrollo de informes
superiores. Es probable que se le juzgue por la calidad de los informes en sí, incluida la
precisión de sus metas y objetivos a la luz del entorno económico en el que está operando.
Además, puede ser juzgado por su éxito en la realización de los objetivos que se ha fijado.

¿Qué tan bien le ha ido a su grupo de gestión en el desarrollo de una organización

efectiva y en el trabajo conjunto como un equipo? Esta es una pregunta que debe hacerse
después de haber completado la simulación y que debe ser abordada por su grupo desde el
principio. En un sentido muy real, su capacidad para trabajar juntos de manera efectiva tenderá a
determinar qué tan bien puede lograr sus objetivos y cómo es probable que se encuentre en
relación con las medidas cuantitativas del éxito. Puede haber un efecto sinérgico real cuando
varios individuos pueden convertirse en una comunidad que trabaja junta hacia objetivos
comunes.

Una estrategia general para su empresa es importante y su capacidad para integrar

estrategias de marketing, producción y finanzas es un sello distintivo del éxito. Pero también
debe hacer estas preguntas, porque aquellos que juzgan su éxito casi seguramente les
preguntarán:

1. "¿Su estrategia de marketing es efectiva y está bien implementada?"

2. "¿Sus planes y estrategias de producción son efectivos y están

bien implementados?"

3. ¿Su estrategia financiera es efectiva y bien administrada?"

Finalmente, las apariencias son críticamente importantes para aquellos que miran su
trabajo y es probable que juzguen su desempeño. Esto se aplica en las organizaciones
empresariales, así como a casi cualquier forma de relación interpersonal o interorganizacional.
El estilo y la profesionalidad de sus informes tendrán un marcado impacto en la forma en que
será juzgado. El aplomo y la profesionalidad de los miembros de su equipo en relación con los
demás son importantes. Los miembros del equipo deben ser capaces de relacionarse
profesionalmente entre sí, con los miembros de otros equipos (sus competidores), con el
administrador de simulación y con otros que puedan estar juzgando su desempeño. Sus
comunicaciones escritas y orales entre sí, y con aquellos fuera de su equipo de gestión, se
utilizarán para formar las bases de muchos tipos de juicios sobre usted y lo bien que lo ha hecho.

82
 Referencias

Chrisman, J. J., Hofer, C. W. & Boulton, W. R. (1988) "Towards a System For Classifying
Busi- ness Strategies", The Academy of Management Review, 13(3), 413-428.

Hofer, C. W. & Schendel (1978) Formulación de estrategias: conceptos analíticos. St. Paul:
West Publishing Company.

Quinn, J. B. (1980) Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico. Homewood, IL: Richard
D. Irwin.

Thompson, A. A. & Strickland, A. J. (1992) Strategy Formulation and Implementation (5ª

edición). Plano, TX: Publicaciones comerciales, Inc.

83
 5. MARKETING: ESTRATEGIA

5. MARKETING: ESTRATEGIA

El departamento de marketing de su empresa es responsable de proporcionar un producto

atractivo en un lugar conveniente para la compra del consumidor. El precio del producto debe
ser igual o inferior al valor percibido del producto. El departamento necesita comunicar esta
información para que los consumidores conozcan su producto deseable ofrecido a un precio
justo. En resumen, el papel de su departamento de marketing es servir al consumidor. Si falla
esta responsabilidad, ¡es probable que su empresa fracase en su misión!

La función de marketing en la simulación se ha simplificado un poco de la que se

encuentra en el mundo de los negocios para que la simulación sea manejable. Se ha incluido un
número suficiente de elementos para que pueda profundizar su comprensión del papel que
desempeña el marketing en la empresa y en el mundo de los negocios.

La gestión de marketing de su empresa debe comenzar la simulación estableciendo metas

y objetivos de marketing (nivel funcional) y desarrollando una estrategia de marketing para
lograr estos objetivos (consulte el Capítulo 4). Los objetivos de marketing deben apoyar los
objetivos generales desarrollados a nivel empresarial. Los objetivos deben centrarse en lo que el
marketing puede contribuir a lograr los objetivos a nivel empresarial. El siguiente objetivo a
nivel empresarial se utilizó como ejemplo en el Capítulo 4:

Generar ventas suficientes para mantener una participación en el mercado (meta)

igual a al menos 30 (obstáculo) por ciento (índice) para el año 5 (tiempo).

Las metas y objetivos de marketing que podrían respaldar este objetivo a nivel empresarial podrían ser:

Objetivo: Vender solo modelos de producto (objetivo) que representan el estado actual
(obstáculo) de la tecnología (índice) (tiempo implícito).
Objetivo: Introducir un nuevo modelo (meta) al principio (obstáculo) de cada año calendario
(tiempo) (índice).
Objetivo: Aumentar las ventas (objetivo) 10 (obstáculo) por ciento (índice) más rápido que
nuestro competidor más cercano durante nuestra permanencia (tiempo) de gestión.
Objetivo: Aumentar las ventas (meta) en un 15 (obstáculo) por ciento (índice) por año (tiempo).

Otras metas y objetivos de marketing pueden centrarse en la reducción de gastos de venta, el

control de costos de transporte, la previsión de ventas, etc.

La estrategia de marketing debe diseñarse para permitir que su departamento de marketing alcance sus
metas y objetivos. La estrategia debe planificar la asignación de recursos de marketing para obtener una
ventaja competitiva y lograr un impacto sinérgico. La estrategia para el objetivo del modelo podría
centrarse en el momento y el tamaño de los gastos de investigación y desarrollo. Hay que tener en cuenta
84
los efectos de la inflación. La estrategia para aumentar las ventas implicaría el tamaño, el calendario y la
asignación geográfica de los recursos para la promoción, la distribución y la fijación de precios. Una
estrategia de comercialización efectiva debe incluir todas las variables de decisión de marketing que
requieren recursos.

Las decisiones tácticas trimestre a trimestre que su gerencia de marketing debe tomar se
describen a continuación. Estas decisiones están guiadas por su estrategia de marketing y la
política de la empresa. Las decisiones con respecto al producto a vender, el precio al por mayor
a cobrar, la distribución del producto entre las oficinas de ventas, el nivel de gastos de publicidad
a comprometer y el tamaño y la compensación de la fuerza de ventas son responsabilidad de su
departamento de marketing. Además de administrar la mezcla de marketing de su empresa, su
departamento de marketing es responsable de pronosticar las ventas. Los pronósticos de ventas
precisos son fundamentales para el éxito de su empresa. Las previsiones de ventas serán la base
para estimar los ingresos en efectivo, los costos variables, los requisitos de expansión de la
planta, los requisitos de producción y los niveles de inventario. Un inventario que es demasiado
pequeño resulta en ventas perdidas y clientes perdidos. Un inventario que es demasiado grande
resulta en costos excesivos de almacenamiento y financiamiento.

Este capítulo contiene una descripción de las actividades de marketing que se encuentran
en The Business Policy Game y los costos y gastos asociados con estas actividades. El siguiente
capítulo contiene sugerencias para ayudar a pronosticar las ventas y la actividad económica. Una
lectura cuidadosa de ambos capítulos le ayudará a comprender la función de marketing en
relación con el juego de políticas comerciales. Este conocimiento, junto con una planificación
cuidadosa, permitirá a su empresa diseñar y mantener una mezcla de marketing efectiva que
proporcionará un impulso sinérgico a su empresa. Tenga en cuenta, sin embargo, que las
necesidades y deseos de los clientes cambian con el tiempo. Una combinación óptima no
necesariamente seguirá siendo óptima durante toda su gestión.

Su empresa tiene una oficina de ventas ubicada en cada una de sus tres áreas de mercado
nacional, así como en una cuarta área. Esta área puede ser Merica 4, Nystok, Pandau o Sereno
(en adelante, M/N/P/S). Consulte el Capítulo 1 para obtener más información. Cada oficina
contiene un gerente de la fuerza de ventas del área más personal. Todos los pedidos de clientes
generados en un segmento de mercado fluyen a través de la oficina de área. La oficina también
es responsable de la capacitación y las tareas administrativas necesarias para mantener a la
fuerza de ventas operando de manera efectiva. Esto incluye la contratación y capacitación de
vendedores adicionales para compensar las pérdidas a través del desgaste normal y el despido de
personas cuando ya no son necesarias. Finalmente, el inventario de productos para cada área es
administrado por la oficina de ventas. Para aumentar el inventario, los pedidos de la oficina de
ventas deben colocarse en la sede para que los productos puedan enviarse.

Costos y Gastos

A menos que se indique lo contrario, los costos descritos en este capítulo y en los
capítulos siguientes son los que estaban vigentes al comienzo del Año 3, Trimestre 1. Los
costos en Merica y N/P/S están sujetos a inflación, pero las tasas de inflación para cada país son
generalmente diferentes. Por ejemplo, los gastos generales de venta para cada oficina de ventas

85
Merica y la oficina en Sereno se describen a continuación como consistentes en un componente
fijo, un componente semifijo y un componente variable:
DólarPeso CostoCosto

Componente fijo para cada oficina de ventas US$ 37,500 225.000 pesos
Componente semifijo para cada vendedor US $ 4.000 24.000 libras
Componente variable para cada unidad vendida US $ 0,20 Ps1.20

Si en el Año 3, Trimestre 1 su oficina de ventas, digamos en el Área 2, tuviera 10

vendedores y vendiera 100,000 unidades, el gasto general de venta para el área sería:

Componente fijo para cada oficina de ventas $37,500 Componente

semifijo para 10 vendedores $40,000 Componente variable para 100,000
unidades vendidas $20,000

Gastos generales totales de venta $97,500

Estos costos aumentarán a medida que el nivel de precios aumente debido a la inflación
en Merica. Si el Índice de Precios al Consumidor aumentara en un 10 por ciento, el gasto
general de venta sería:

Componente fijo para cada oficina de ventas $41,250 Componente

semifijo para cada vendedor $4,400 Componente variable por cada unidad
vendida $0.22

y el gasto total de venta general para el mismo número de ventas y vendedores aumentaría a
107.250 dólares.

Si la oficina de ventas de Sereno empleara el mismo número de vendedores y vendiera el

mismo número de unidades en el Año 3, Trimestre 1 (antes del aumento del nivel de precios del
10 por ciento), el gasto general de venta sería :

Componente fijo por oficina de ventas 225.000 pesos

Componente semifijo para cada vendedor 240.000 pesos
Componente variable por cada unidad vendida 120.000 pesos

Total gastos generales de venta Ps 585.000

Ahora viene el pateador. Si los precios de Sereno aumentaran en un 20 por ciento, debido
a la inflación (al doble de la tasa de Merica, los costos en moneda local también aumentan en
un 20 por ciento, y el total general el gasto de venta para el mismo número de vendedores y el
mismo número de unidades vendidas sería de 702.000 pesos. La tasa de inflación que enfrentará
su empresa depende de las condiciones económicas en los países en los que opera su empresa.

Es importante recordar al jugar The Business Policy Game que comience con información
sobre los costos y gastos en cada país para el Año 3, Trimestre 1, pero las relaciones entre estos
costos pueden cambiar con el tiempo a medida que cada país experimenta su propia tasa de
inflación. Todos los costos están sujetos a la inflación, pero están sujetos a diferentes tasas de
inflación en cada país.

86
Los niveles de precios actuales y los pronósticos de los niveles de precios futuros se informan
regularmente en el Informe Trimestral de la Industria como el Índice de Precios al Consumidor .
Publicidad
El papel de la publicidad es comunicarse con los consumidores. Esta comunicación
puede centrarse en las ventajas y características del producto que se ven estresadas por su
estrategia de marketing funcional, o puede anunciar la disponibilidad de un nuevo modelo. El
mensaje específico que se llevará en su publicidad está más allá del alcance de esta simulación.
Sin embargo, tenga la seguridad de que la agencia de publicidad que crea sus mensajes
publicitarios promocionará su producto de la mejor manera posible.
El nivel de los gastos publicitarios está completamente bajo el control de la
administración de su empresa. El departamento de marketing es responsable de determinar el
gasto publicitario para cada área del mercado. La efectividad relativa de la publicidad de una
empresa en cada área tiende a seguir una curva en forma de "S". Los pequeños gastos tenderán a
tener poco efecto en el mercado. (Nadie puede escucharte cuando susurras.) A medida que
aumentan los gastos, la efectividad de la publicidad tiende a aumentar a un ritmo cada vez
mayor. En cierto nivel, se alcanza el punto de inflexión en la curva, y nuevos aumentos en los
gastos tienden a producir beneficios relativamente más pequeños. A medida que se siguen
incrementando los gastos, se llega a una situación en la que los gastos adicionales no producen
ninguna eficacia adicional. Los gastos más allá de este nivel eventualmente conducirán a una
situación en la que los gastos adicionales en realidad disminuirán la efectividad de la publicidad.
¿Cuál sería su reacción al ver 24 anuncios del mismo producto durante media hora de visionado
en televisión?
El secreto para una publicidad exitosa es mantener los gastos publicitarios en un nivel en
el que los rendimientos obtenidos de cada dólar gastado en publicidad excedan
significativamente el gasto. El problema entonces se convierte: "¿A qué niveles de gasto nos
damos cuenta de esta condición?" Si su empresa se siente algo frustrada en sus intentos de
encontrar este rango ideal, no se sienta solo. Las principales empresas de Fortune 500 tampoco
saben exactamente dónde están en la curva de efectividad.

Los gastos de publicidad tienen un efecto de arrastre en el sentido de que los gastos en
un trimestre continuarán afectando las ventas durante varios trimestres en el futuro. Al planificar
su campaña promocional, tenga en cuenta este hecho para que su empresa pueda usarlo para
obtener la mejor ventaja. Su empresa puede decidir participar en un nivel constante o en
constante aumento de la publicidad cada trimestre. Por otro lado, puede decidir involucrarse en
una estrategia estacional donde los gastos son más pesados en algunas temporadas y más ligeros
en otras. Alternativamente, su empresa puede decidir utilizar una estrategia de pulso en la que se
anuncia fuertemente durante varios trimestres, disminuye los gastos durante varios trimestres y
vuelve a una secuencia pesada durante varios trimestres. Querrá evitar grandes fluctuaciones en
los gastos publicitarios a los que nos referimos como la "estrategia Yo-Yo". Tales patrones de
gasto solo pueden tener éxito en ganar a su empresa el título de Campeón del Mundo Yo-Yo.

Los gastos de publicidad consolidados para cada una de las empresas en The Business
Policy Game fueron de $ 144,000 durante el último trimestre del Año 2, con aproximadamente
un 15 por ciento más gastado en su área de origen y aproximadamente un 56 por ciento menos
(en términos de dólares) en M / N / P / S que en las otras dos áreas.

87
 Sobre una base consolidada anual, los gastos publicitarios pasados han promediado entre
$0.70 y $1.55 por cada unidad de producto vendida. Sin embargo, tenga en cuenta que el
propósito de la publicidad es estimular las ventas; por lo tanto, el volumen de ventas pasadas no
debe utilizarse como base para establecer futuros niveles de gasto publicitario. Los gastos de
publicidad deben basarse en la cantidad de ventas que la empresa desea generar. Esto dependerá
de la cantidad de inventario disponible, la capacidad de producción y la época del año.
Asegúrese de comprar publicidad para cada área de mercado en la que opera su empresa. Esto
requiere ingresar los gastos de publicidad en su formulario de decisión para cada área. Recuerde,
no es probable que venda gran parte de su producto si no lo anuncia. Tampoco es probable que
venda tanto como espera si anuncia muy poco.

Ingrese la cantidad en miles en moneda local (dólares, denares, rupias o pesos) para
gastar en cada área. La cantidad debe especificarse, aunque no se desee ningún cambio con
respecto al trimestre anterior.

Límites: 0 a 999 (en miles de dólares) para Merica

0 para 9999999 (en miles de denares, rupias o pesos) por N/P/S

Marketing

Precio Adv(000s)

Área 1 US $ 10,00 US $ 46

Área 2 US $ 10,00 US $ 40

Área 3 US $ 10,00 US $ 40

N/P/S Lc 75 Lc 105

Precio
El departamento de marketing de su empresa es responsable de establecer el precio al
por mayor del producto de su empresa en cada una de las áreas del mercado. No existen
restricciones legales para el cobro de precios diferentes en diferentes áreas. Los precios pasados
cobrados por las empresas en su mundo industrial han tendido a rondar el nivel de $ 10 en
Merica, aunque han tendido a fluctuar más en N / P / S. Los estudios econométricos han
indicado que los precios tienden a ser algo elásticos en este rango. Por lo tanto, los aumentos en
el precio tenderían a disminuir los ingresos totales, mientras que las disminuciones en el precio
tenderían a aumentar los ingresos totales, todas las demás cosas permanecen iguales.

Debe ser obvio que su empresa es parte de un oligopolio, y sus acciones de fijación de
precios deben reflejar este conocimiento. Fijar el precio en un oligopolio es algo traicionero.
Cada empresa generalmente tiene un rango estrecho sobre el cual puede variar su precio sin la
reacción de la competencia. Cuando su empresa baja su precio más allá de este rango, es
probable que sus competidores hagan lo mismo. Esto puede resultar en un mercado ampliado con
todas las empresas participando en la expansión. Este movimiento también podría desencadenar

88
una guerra de precios con una rápida caída de los precios (y las ganancias). Si el precio de la
industria continúa cayendo, llegará un punto en el que una o más empresas operarán en el ámbito
de la prosperidad sin fines de lucro. A medida que el precio cae por debajo de un cierto nivel,
los consumidores pueden ver el producto como inferior y decidir no comprarlo. Una reducción
en el precio también puede disminuir los fondos que su empresa tiene disponibles para gastar en
mejorar las ventas a través de otras actividades de marketing.
Como regla general, las empresas de una industria madura tienden a evitar la
competencia de precios y, en cambio, desarrollan una estrategia para competir sobre la base del
producto, la promoción y la distribución. La competencia de precios se puede cumplir de la
noche a la mañana. Un cambio en las otras tres variables de la mezcla de marketing lleva más
tiempo descubrirlo y más tiempo copiarlo. Por lo tanto, una ventaja comparativa obtenida a
través de la alteración de una de las otras variables de la mezcla de marketing es más larga que
una ventaja obtenida a través de un cambio de precio.
El precio al por mayor de su producto debe establecerse para cada área de mercado cada
trimestre. La administración puede especificar cualquier precio que desee, excepto que la política
de la compañía limita los cambios trimestrales de precios a un máximo del 30 por ciento por
trimestre en Merica y al 40 por ciento en N / P / S. Se desaconsejan los grandes cambios de
precios, dado el efecto desconocido que pueden tener en el mercado. Se pueden especificar
diferentes precios para cada área de mercado. Si su precio de Merica está en dólares enteros,
ingrese ceros para los centavos para que no haya duda de si olvidó ingresar las cifras de los
centavos. Los precios en N/P/S se introducen en números enteros, sin fracción decimal.

Variación máxima: 30 por ciento en cualquier trimestre de Merica

40 por ciento en cualquier trimestre en N/P/S

Límites: 1.00 a 99.99 (en dólares) para Merica

1 al 99999 (en denares, rupias o pesos) para N/P/S
Si no hay oficina de ventas en un área, el precio debe ser 0.
Producto
Los productos vendidos por las empresas en su mundo son bastante similares. Sin
embargo, existen diferencias de calidad y características entre los productos que crean las
preferencias de los clientes para el producto de cada empresa. Por lo tanto, las empresas pueden
seguir una estrategia de diferenciación. De vez en cuando, el departamento de investigación y
desarrollo de una empresa puede crear un nuevo modelo que espera que sea más deseable que la
versión anterior del producto de la empresa. Si el nuevo modelo se introduce en el mercado, la
cuota de mercado de la empresa a menudo aumentará dado que no hay ningún otro cambio en el
mercado. Por lo tanto, las empresas que introducen modelos nuevos e innovadores generalmente
tendrán más éxito que las empresas que continúan confiando en sus productos más antiguos y
algo obsoletos. Sin embargo, los cambios de modelo demasiado frecuentes pueden resultar en
confusión del cliente que podría conducir a una caída en las ventas. Los nuevos modelos
también tienden a costar más para producir que el modelo antiguo que reemplazan.

El ciclo de vida del modelo para el bien de consumo duradero producido por su empresa
es relativamente corto. Por lo tanto, aconsejamos a su empresa que participe en un programa
agresivo de I + D para que tenga productos de reemplazo disponibles cuando las ventas de un
modelo existente comiencen a disminuir. Los productos
89
desarrollados por su departamento de I + D pueden ser modelos completamente nuevos o pueden
ser variaciones en las características y / o el embalaje de los productos existentes. Hace unos
años, Quaker State introdujo una innovación de empaque con sus nuevos contenedores de aceite
de tapa atornillada que le dieron una ventaja de empaque en el mercado. Esta innovación de
empaque (para aceite de motor) eliminó gran parte del desorden de agregar aceite a un automóvil
y permitió al usuario almacenar de manera segura las latas parcialmente utilizadas. Ahora la
mayoría de las otras marcas han copiado esta innovación, pero Quaker State mantuvo la ventaja
competitiva durante varios años. Sin embargo, la innovación de productos no garantiza el éxito.
Anheuser Busch sacó una nueva bebida sin alcohol hace un tiempo llamada Chelsea.
¡Bombardeó mal! Una palabra para los sabios. Si tu nuevo modelo resulta no ser un ganador,
es recomendable estar trabajando en otro para reemplazarlo rápidamente.

Una ventaja importante de seguir una estrategia de diferenciación a través de la

innovación de productos es que es difícil de copiar. Un ejemplo clásico es el primer Volkswagen
Beetle que fue la envidia del mundo del automóvil durante muchos años. Era un diseño único
que arrinconaba una parte significativa del mercado de automóviles nuevos.
Desafortunadamente para Volkswagen, a su innovador Rabbit no le fue tan bien después de
varios años exitosos debido a que la competencia copió el producto con mejoras. Si bien la
innovación puede proporcionar una ventaja temporal, la ventaja no es permanente. Sin embargo,
la innovación de productos es mucho más difícil de copiar que los cambios de precios. A su vez,
los cambios en la promoción, distribución o en la fuerza de ventas son generalmente más fáciles
de hacer que los cambios de producto. Por otro lado, también son más difíciles de copiar que los
cambios de precio. A medida que su departamento de marketing considere realizar cambios en
su mezcla de marketing, debe tener en cuenta la facilidad con la que dichos cambios pueden ser
igualados por sus competidores.

Nuevo modelo

Cuando el departamento de investigación y desarrollo de su empresa publica un nuevo

modelo , su disponibilidad junto con su nivel de ahorro actual se informará en el Informe de
Información Operativa de la empresa (Informe E). Por ejemplo, a continuación se puede
mostrar un nuevo número de modelo 5.

Cada nuevo modelo tendrá un costo de mano de obra y material diferente asociado, que
se informará junto con el lanzamiento del modelo. Los costos que se informan son para el nivel
de calidad 2, características nivel 2. Los costos de otros niveles de calidad se pueden calcular
fácilmente, como se muestra a continuación en "Calidad del modelo" y "Características del
modelo". Los costos estándar ajustados a la inflación reportados para la mano de obra y los
materiales reflejarán cualquier ahorro de costos disponible que pueda haber sido logrado por el
programa de capacitación en producción y operaciones de su empresa (Ver Capítulo 7). Estos
ahorros se conocen como niveles de ahorro y se muestran en el informe de ejemplo para Sereno
a continuación. Cuanto mayor sea el nivel de ahorro, menor será el costo. Un nuevo modelo
puede ser introducido inmediatamente o puede ser retenido para su introducción en una fecha
posterior.

90
 COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD
para el próximo trimestre
Merica Merica Merica
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
$ $ $ P.s
Modelo 5
Calidad/Características 2 Costo de mano de obra 3.35 3.35 3.35 16.65
Nivel de ahorro 4 Costo del material 1.73 1.73 1.73 10.80

Modelo 4
Calidad/Características 2 Costo de mano de obra 2.88 2.88 2.88 15.75
Nivel de ahorro 4 Costo del material 1.50 1.50 1.50 9.45

Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3, agregue el 10%.
Para calidad 1 restar 10%. Para las características 1, reste el 10%.

A cada modelo lanzado desde el departamento de I + D se le asigna un número secuencial

con números más altos que indican lanzamientos más recientes. Es posible que la empresa en el
ejemplo anterior esté produciendo el Modelo 3 y tenga los Modelos 4 y 5 disponibles para su
introducción. Si hay más de un número de modelo disponible, no hay ninguna ventaja de
marketing en omitir un modelo para producir el modelo numerado más alto, a menos que su
próximo modelo esté dos o tres modelos detrás de los ofrecidos por los competidores, lo que lo
hace técnicamente obsoleto.
Si la empresa decide introducir el Modelo 5, ya no será posible introducir el Modelo 4 en
el futuro o reiniciar la producción del Modelo 3, ya que se habrán vendido las herramientas y
matrices necesarias para producir esos modelos anteriores. Además, la junta directiva adoptó
una política firme hace varios años de que los modelos más antiguos del producto de la
compañía no se producirán una vez que se introduzca un modelo más nuevo. . La junta quería
evitar la posible imagen negativa que podría crearse si los consumidores creyeran que la empresa
estaba produciendo y vendiendo productos obsoletos.

NOTA IMPORTANTE
Si bien más de una empresa puede estar produciendo un producto con el
mismo número de modelo, el número de modelo es un identificador único
para cada empresa. Los productos no serán percibidos como idénticos
por los consumidores. Por ejemplo, tanto Lee como Levi Strauss hacen
jeans azules. Los jeans hechos por estas dos compañías son percibidos como
productos únicos por los consumidores.

Su departamento de investigación y desarrollo trabaja en estrecha colaboración con su

departamento de investigación de mercados. Antes del lanzamiento de cualquier nuevo modelo,
el departamento de investigación de mercado evaluará el potencial de ventas del nuevo modelo
en desarrollo. La gerencia de su empresa tiene una política establecida desde hace mucho tiempo
de que los estudios de investigación de cualquier producto nuevo lanzado para la producción
deben indicar al menos un 80 por ciento de probabilidad de que las ventas del nuevo modelo
excedan las ventas del modelo actualmente en producción hasta, quizás, un 20 por ciento. Nota:
Su gerencia debe ser consciente de que la información de investigación nunca es totalmente
precisa. Por lo tanto, hay hasta un 20 por ciento de probabilidad de que las ventas del nuevo
modelo no coincidan con el volumen de ventas del producto actual. En ese caso, es poco
probable que las ventas disminuyan más del 5 por ciento desde el nivel de ventas del modelo
actual.
91
92
 Si hay un nuevo modelo disponible y su empresa desea ponerlo en producción durante el
trimestre actual, introduzca el nuevo número de modelo en el formulario de decisión. Por
ejemplo, si se informa que el Modelo 4 está disponible y su empresa decide producirlo, ingrese
"4" en el formulario de decisión. La producción del modelo antiguo cesa y la producción del
nuevo modelo comienza de inmediato. Así, los costes de producción en todas las plantas para el
trimestre actual serán los del nuevo modelo. Sin embargo, el nuevo modelo no se venderá en un
área de mercado hasta el próximo trimestre a menos que se agote el inventario del modelo
antiguo en el área. Las ventas para el trimestre actual en cada área serán del inventario disponible
del modelo antiguo. Cualquier unidad del modelo antiguo que no se venda durante el trimestre se
venderá a un agente de liquidación al final del trimestre a un precio igual al costo de producción
de su empresa (más el 20 por ciento de margen de beneficio para las unidades enviadas a áreas
sin plantas de producción (ver más abajo). El precio del liquidador no incluye los costos de
transporte que su empresa pueda haber pagado. La presentación formal del nuevo modelo tendrá
lugar el próximo trimestre, y todo el inventario disponible para el próximo trimestre será del
nuevo modelo.

Si una oficina de ventas en un área ha completado pedidos después de haber agotado su

inventario del modelo anterior, cualquier envío del nuevo modelo recibido por la oficina de
ventas durante el trimestre se utilizará para satisfacer los pedidos restantes. Debido a que toda
la producción durante el trimestre es del nuevo modelo, todos los envíos desde las plantas para
llenar los pedidos de la oficina de ventas serán del nuevo modelo. Como no hay ninguna
disposición para cambiar el precio durante un trimestre, el nuevo modelo se venderá al mismo
precio que el modelo anterior . Por lo tanto, los compradores en el área de mercado durante la
última parte del trimestre obtendrán una ganga si su empresa sale del modelo anterior a
principios del trimestre. Tenga en cuenta que es posible vender unidades del modelo antiguo a
un liquidador en un área que tiene un excedente del modelo antiguo, mientras que otra área se
abastece del modelo antiguo y debe vender unidades del nuevo modelo para satisfacer la
demanda del trimestre actual.

NOTA IMPORTANTE
Durante el primer trimestre de producción de Uno nuevo modelo, los
Solicitudes de los clientes sonido todos para el modelo anterior, incluso Sí se
ha vendido todo el inventario del modelo anterior. Los clientes no serán
conscientes del nuevo modelo ni de los beneficios percibidos del nuevo
modelo hasta que se introduzca formalmente en el mercado durante el próximo
trimestre.

Ejemplo de inicio de la producción de un nuevo modelo en el trimestre Y e introducción en

el trimestre Z

Cuarto X Cuarto Y Trimestre Z

Modelo Producir y Vender/Liquidar
antiguo vender
Nuevo Producir/Vender solo si el Introducir, producir y
modelo modelo antiguo no tiene vender
existencias

93
 Introduzca siempre el número de modelo a producir, aunque sea el mismo que el último
trimestre.
Para el Año 3, Trimestre 1 el único modelo disponible es el número 1.

Máximo: Número de modelo más alto reportado disponible en el Departamento de I + D

Mínimo: Mismo número de modelo que se produjo durante el último trimestre. Una vez
que un nuevo modelo ha sido puesto en producción, un modelo anterior no puede
ser restablecido
Límites: 1 a 12

Modelo # 1

Cuál Hazaña

Pimienta 1 # 2 # 2

Pimienta 2 # 2 # 2

Pimienta 3 # 2 # 2

M/N/P/S # 2 # 2

Calidad del modelo

Cuando se pone en producción un nuevo modelo, se debe especificar el nivel de calidad
en el que se producirá y venderá el producto para cada área de mercado. El nuevo modelo
puede venderse como un modelo de lujo (calidad superior), estándar (calidad promedio) o
económico. El modelo se puede diferenciar por área de mercado para satisfacer las diferentes
preferencias de los consumidores dentro de las áreas. Debe tener en cuenta que las preferencias
de los consumidores pueden cambiar con el tiempo. La investigación de mercado que describe
las preferencias de los consumidores por área se puede comprar en una agencia de investigación
de mercado (ver más abajo).
Su junta directiva tiene una política de larga data de que el nivel de calidad de un modelo
de producto no se cambiará en un área de mercado mientras el modelo esté en producción.
Querían evitar la confusión del cliente y la mala voluntad potencial que podría crearse al vender
diferentes niveles de calidad del mismo producto en un área. Los niveles de calidad solo se
pueden cambiar cuando se introduce un nuevo modelo. El nivel de calidad está determinado por
las tolerancias de fabricación y la calidad y cantidad de materias primas utilizadas. No está
relacionado con lo que pueda haber gastado en investigación y desarrollo para llevar el nuevo
modelo al mercado.
Como era de esperar, la calidad cuesta dinero. Se deben utilizar materiales más costosos
y se requiere más cuidado en el ensamblaje con cada aumento en la calidad. Los costos relativos
para los tres niveles de calidad son:

94
 Deluxe (Calidad 3) 110% del costo estándar para la calidad 2 Estándar (Calidad 2)
100% del costo estándar para la calidad 2 Economía (Calidad 1) 90% del costo estándar
para la calidad 2

Al especificar el nivel de calidad de un nuevo modelo en el formulario de decisión,

introduzca el número del nivel de calidad que ha elegido:

3 -- deluxe
2 -- estándar
1 -- economía

Si continúa produciendo el mismo modelo que en el trimestre anterior, también debe

continuar con el mismo nivel de calidad.

Límites: 1, 2 o 3
Solo se puede cambiar al introducir un nuevo modelo

Características del modelo

Cuando se programa un nuevo modelo para la producción, se debe especificar el nivel de

características en el que se producirá y venderá el producto para cada área del mercado. Puede
elegir entre los siguientes niveles de características del nuevo modelo: mejorado (con todas las
funciones), estándar (número medio de funciones) o básico (conjunto mínimo de funciones). El
modelo se puede diferenciar por área de mercado para satisfacer las diferentes preferencias de los
consumidores dentro de las áreas. Las preferencias de los consumidores por las características
del producto pueden cambiar con el tiempo. La investigación de mercado que describe las
preferencias de los consumidores por área se puede comprar en una agencia de investigación de
mercado (ver más abajo).

Su junta directiva tiene una política de larga data de que el nivel de características de un
modelo de producto no se cambiará en un área mientras el modelo esté en producción. Querían
evitar la confusión del cliente y la mala voluntad potencial que podría crearse al vender
diferentes niveles de características del mismo producto en un área de mercado. Los niveles de
características solo se pueden cambiar cuando se introduce un nuevo modelo. Las
características incluyen adiciones funcionales al producto, así como adiciones estéticas al
producto. No están relacionados con lo que pueda haber gastado en investigación y desarrollo
para llevar el nuevo modelo al mercado.

La adición de características del producto aumenta el costo de su producto. Esto incluye

material adicional, componentes y tiempo de fabricación requerido para incorporar las
características. Los costos relativos de los tres niveles de características son:

Mejorado (Características Nivel 3) 110% del costo estándar para la calidad 2 Estándar
(Características Nivel 2) 100% del costo estándar para la calidad 2 Básico (Características Nivel
1) 90% del costo estándar para la calidad 2

Al especificar el nivel de características de un nuevo modelo en el formulario de

decisión, especifique el número del nivel de características que ha elegido:

95
 3 -- mejorado
2 -- estándar
1 -- básico

Si continúa produciendo el mismo modelo que en el trimestre anterior, también debe continuar
con el mismo nivel de características.

Límites: 1, 2 o 3
Solo se puede cambiar al introducir un nuevo modelo

Tenga en cuenta que la demanda de su producto es elástica al precio o sensible a los

cambios de precios. Es decir, se puede esperar un aumento de precios, en igualdad de
condiciones, para que se vendan menos unidades. Como también es de esperar, la demanda de
productos de mayor calidad y características adicionales es menos sensible al precio que la
demanda de productos de menor calidad / características mínimas. Por lo tanto, si cambia a una
versión de lujo (Calidad 3) cuando presenta el Modelo 2, puede esperar que los aumentos de
precios depriman las ventas menos de lo que lo harían si se quedara. con una versión estándar
(Calidad 2). Por el contrario, si cambia a una versión económica (Calidad 1), puede esperar que
la demanda sea más sensible al precio que con la versión estándar (Calidad 2). La misma relación
se mantiene para las características del modelo.

Como regla general, los productos de mayor calidad y los productos con más
características requieren más esfuerzo de marketing que los productos de menor calidad y
características mínimas. En general, encontrará que el precio más alto asociado a los productos
de mayor calidad que ofrecen más características (normalmente produciendo un margen más
alto) también va acompañado de mayores gastos de promoción y canales de distribución de
mayores costos. Por lo tanto, para tener éxito, los productos de mayor calidad / característica
tienden a comercializarse de manera diferente que los productos de menor calidad /
características. Recuerde la diferencia en los mercados objetivo.

NOTA IMPORTANTE
Si cambia la calidad del modelo o las características del modelo al
introducir un nuevo modelo, la sensibilidad al precio de la nueva calidad
no entrará en vigor hasta que el nuevo modelo se lance oficialmente en
el trimestre siguiente a la producción inicial.

Vendedores

Su empresa tiene una oficina de ventas ubicada en cada una de sus áreas de mercado.
Cada oficina contiene un gerente de la fuerza de ventas del área más personal. Todos los pedidos
generados en la zona fluirán por la oficina. La oficina también es responsable de la capacitación
y las tareas administrativas necesarias para mantener a la fuerza de ventas operando de manera
efectiva.

Tiene dos decisiones que tomar con respecto a la fuerza de ventas. Primero, debe decidir
cuántos vendedores se requieren en cada área. En segundo lugar, debe desarrollar un paquete de
compensación para los vendedores. Este paquete consiste en salarios y tasas de comisión.

96
Contratación de vendedores

El Informe de Información Operativa (E) para el Año 2, Trimestre 4, muestra el número

de vendedores que trabajan para la compañía durante ese trimestre.

Para determinar el número de vendedores disponibles para el próximo trimestre, agregue

el número de vendedores en capacitación a los que ya están activos. Aquellos que han
renunciado ya han sido sub-tratados del número reportado de vendedores activos. El informe no
muestra el número de vendedores despedidos. Su empresa debe conocer esa información, ya que
es parte del conjunto de decisiones que presentó.

Área 1 Área 2 Área 3

M/N/P/S
Vendedores activos (número de) 12 10 10 13
Vendedores en Formación 0 0 0 0
Vendedores renunciaron 0 0 0 0
Memo: Gastos de capacitación en ventas 0 0 0 0

Cada empresa puede esperar perder vendedores con el tiempo a través del desgaste
normal. Pueden irse debido a mejores oportunidades de carrera en otras industrias, jubilación,
enfermedad o muerte o insatisfacción con el paquete de compensación proporcionado por la
empresa. Su empresa tiene control total sobre el paquete de compensación; sin embargo, usted
no tiene control sobre otros factores que pueden hacer que un vendedor abandone la
organización. Le recomendamos que planifique algunas renuncias y mantenga una fuerza de
ventas de tamaño suficiente para que una o dos renuncias (o incluso más) durante un trimestre no
sean devastadoras para la empresa.

Vendedores

Alquilar Transferen Comm Sueldo

cia

Área 1 # # 20 ¢ US $ 3000

Área 2 # # 20 ¢ US $ 3000

Área 3 # # 20 ¢ US $ 3000

N/P/S # # 60 Lc Lc 8971

Si su empresa decide contratar vendedores adicionales, ingrese el número de vendedores

que se contratarán en Vendedores: contrate en el formulario de decisión en las áreas en las que
los vendedores deben trabajar. Un vendedor debe ser capacitado durante un trimestre antes de
ser asignado para vender en el campo. Por lo tanto, si contrata a 2 vendedores en el Trimestre 2,
estarán disponibles para vender en el campo durante el Trimestre 3.

97
 Los costos de capacitación durante el trimestre ascienden a $ 10,000 en Merica al
comienzo del Año 3, Trimestre 1. Los costos en N/P/S para el mismo período son de 36.000
Dn/Rp/Ps. Los costos estarán sujetos a la inflación a la tasa de aumento del Índice de Precios al
Consumidor en cada país.
Los vendedores en formación se incorporarán a la lista de formación durante un trimestre
y se asignarán automáticamente al área en la que se están formando en el trimestre siguiente. No
es necesaria ninguna otra entrada después del trimestre en el que se contrató a los vendedores.
Si realiza una entrada en el trimestre siguiente, contratará vendedores adicionales para
comenzar su período de capacitación en ese trimestre.
Límites: 0 a 99
Vendedores transferidos
Los vendedores pueden ser transferidos de un área a otra. Si su empresa contrata a un
vendedor en el Área 2 y decide que el vendedor es necesario en el Área 3, puede transferir a un
vendedor activo (no uno que aún esté en capacitación) al Área 3. La transferencia se puede
realizar ingresando "– 1" en el Área 2 y "1" en el Área 3 en Vendedores–Transferencia en el
formulario de decisión. Su "mudanza" positiva a otras áreas no puede exceder el valor de
"mudanzas" negativas. Eso significaría aumentar el tamaño de su fuerza de ventas, y un aumento
solo se puede lograr mediante la contratación de nuevos vendedores. Si sus valores negativos
son mayores que sus valores positivos, los valores negativos adicionales darán como resultado
que ese número de vendedores sea despedido (ver más abajo).

Puede transferir vendedores de varias áreas al mismo tiempo. Sin embargo, no puede
transferir vendedores dentro y fuera de la misma área en un trimestre. Deben entrar en un área o
salir de un área. No ambos. Además, debe mantener al menos un vendedor en cada área a
menos que esté cerrando la oficina de ventas en el área. (Si cierra la oficina de ventas, está
abandonando el área. Consulte "Cerrar una oficina de ventas" a continuación). Las transferencias
se realizan de inmediato. Un vendedor transferido puede no ser muy efectivo hasta que se haya
mudado y se haya establecido en una nueva área de mercado. El vendedor, sin embargo,
continuará cobrando un salario. Además, se proporcionará al vendedor una asignación de
mudanza de $ 5,000 (o Dn / Rp / Ps 30,000 en N / P / S), que se muestra en Otros gastos para el
área desde la cual se muda el individuo.

Máximo negativo (a transferir): número de vendedores activos

Positivo máximo (a transferir): la suma de números positivos no puede exceder la suma
de números negativos

Límites: -99 a 99

Despido de vendedores

Puede despedir a los vendedores en un área ingresando el número de personas que desea
despedir en Vendedores–Transferencia. Usted indica que los vendedores deben ser despedidos
ingresando un número negativo en el área sin un número positivo de equilibrio que indique una
transferencia a otra área. Por lo tanto, si decide despedir a 2 vendedores en el Área 3, ingrese -2
en la columna Transferencia para el Área 3. Un vendedor despedido en un trimestre recibe
$5,000 (o Dn/Rp/Ps 30,000 en N/P/S) en indemnización por despido (con cargo a Otros gastos)

98
al comienzo del trimestre y ya no es miembro de la fuerza de ventas. Recuerde, debe mantener
al menos un vendedor en cada área si tiene la intención de vender productos en el área. Si retira
a todos los vendedores de un área, la oficina de ventas en el área se cerrará y se venderá.
Consulte "Cerrar una oficina de ventas" a continuación.
Máximo a dar de alta: Número de vendedores activos
Límites: -99 a 0
Salarios de ventas
Es costumbre en su industria pagar a los vendedores un salario base más una comisión.
Al final del Año 2, cada vendedor recibía un salario base de $3,000 (o Dn/Rp/Ps 8,971 en N/P/S)
por trimestre más comisiones. Los vendedores no tienen cuentas de gastos. Los aumentos o
disminuciones en los salarios afectarán el nivel de rendimiento y la satisfacción laboral de sus
vendedores. Los salarios más altos generalmente tenderán a aumentar la lealtad de la fuerza de
ventas y resultarán en una menor rotación. Los salarios más bajos generalmente conducen a la
insatisfacción de los empleados, una menor productividad y un aumento de las renuncias. Al
desarrollar su programa de compensación, preste atención al sabio consejo de Armand Hammer:
"Si paga cacahuetes, obtendrá monos". Sin embargo, en algún momento, los rendimientos
decrecientes se establecerán a medida que aumenten los salarios. ¿Qué tan leal y feliz puedes
hacer una fuerza de ventas? Cuanto más alto sea el salario, menor será la necesidad de ganar una
comisión vendiendo.
El salario que su empresa decide pagar a su fuerza de ventas debe ingresarse para cada
área en el formulario de decisión en la sección Vendedores-Salario. Cada oficina de ventas
determina el salario que recibirán los vendedores en su área. A los vendedores en N/P/S se les
pagará en denares/rupias/pesos. Se insta a la precaución al cambiar los salarios. Un patrón Yo-
Yo aquí es probable que compre la desconfianza y las renuncias de los empleados.
Límites: 1 a 9999 (en dólares) para Merica
1 a 9999999 (en Dn/Rp/Ps) para N/P/S
Si no hay una oficina de ventas en un área, el salario debe ser 0.
Comisiones de ventas
Además de un salario base, los vendedores recientemente han recibido una comisión que
asciende a 20 centavos por cada unidad vendida en Merica, o 60 deni, sen o centavos en N / P /
S. Los aumentos en el nivel de comisiones normalmente servirán como un incentivo de ventas,
lo que llevará a un aumento en el número de unidades vendidas. Las disminuciones a menudo
tienen el efecto contrario. Al igual que con los gastos de publicidad y los salarios de ventas, el
efecto del aumento de las comisiones está sujeto a la ley de rendimientos decrecientes. La
oficina de ventas en cada área puede ajustar el nivel de comisiones de ventas o cambiar el énfasis
relativo en el salario y las comisiones cada trimestre. Ingrese el monto de la comisión deseada
en número de centavos o centavos por unidad en Salespeople–Comm para cada área en el
formulario de decisión.

Límites: 1 a 999 (en centavos por unidad vendida) para Merica

1 a 99999 (en deni/sen/centavos por unidad vendida) para N/P/S
Si no hay oficina de ventas en un área, la comisión debe ser 0.

99
Gestión de la fuerza de ventas
La gestión de la fuerza de ventas implica resolver tres preguntas:
1. ¿Cuántos vendedores debemos emplear?
2. ¿Dónde debemos desplegar la fuerza de ventas?
3. ¿Cómo debemos compensar a la fuerza de ventas?
Para determinar el número de vendedores a emplear, su empresa debe desarrollar un
pronóstico de ventas. Las empresas bien administradas desarrollan una cuota de ventas que
esperan que sus vendedores cumplan. El número de vendedores a emplear se determina
dividiendo las ventas pronosticadas para el trimestre por la cuota de ventas. Durante los años 1 y
2, los vendedores han vendido entre 6,000 y 11,000 unidades por trimestre, con un promedio de
aproximadamente 8,000. Sus vendedores pueden o no igualar estas cifras dependiendo de las
condiciones económicas en su industria, la agresividad de sus competidores y sus habilidades de
gestión.
Si desarrolla una cuota de ventas para su fuerza de ventas, puede usar la cuota de ventas
para asignar a sus vendedores entre sus áreas de mercado. Simplemente asigne su fuerza de
ventas dividiendo el pronóstico de ventas para cada área por la cuota de la fuerza de ventas y
tendrá el número requerido de vendedores para el área. Desafortunadamente, su actividad de
administración real no es tan simple. Las ventas fluctúan debido a los patrones de compra
estacionales, y los vendedores no pueden ser despedidos durante un trimestre. Por lo tanto, es
posible que desee utilizar las ventas promedio para el año o las ventas totales para el año.
También es posible que haya reconocido que los vendedores se asignan en grupos de una
persona. Por lo tanto, si pronostica 104,000 unidades que se venderán en un área y su cuota de
ventas es de 10,000 unidades por vendedor, se queda buscando cuatro décimas partes de un
vendedor. Esto es lo que te pagan mucho dinero por hacer: ¡toma decisiones sabias!
Después de que su fuerza de ventas esté funcionando en el campo, es aconsejable
monitorear el número promedio de unidades que cada persona está vendiendo en cada área. Es
probable que descubra que todo no va según lo planeado. Un cálculo rápido o dos normalmente
mostrarán que los vendedores en algunas áreas están produciendo un rendimiento mucho más
alto que los de otras áreas. Esto sugeriría que transfiera algunas personas de ventas de las áreas
de baja producción a las áreas de alta producción para equilibrar de manera más uniforme el
rendimiento obtenido por vendedor en cada área. Recuerde, sin embargo, que reducir el número
de vendedores en un área requerirá que los demás trabajen más duro si quieren mantener el
mismo nivel de ventas totales. Es posible que no puedan (o elijan no hacerlo) trabajar lo
suficientemente duro como para hacerlo. También las ventas pueden haber bajado debido a las
acciones de los competidores o su falta de esfuerzo de marketing en el área.
Si bien tanto los salarios como las comisiones proporcionan una compensación para el
vendedor, sus usos son algo diferentes. El salario proporciona seguridad para el vendedor en el
sentido de que, independientemente del número de unidades vendidas, el vendedor tiene
garantizado un salario fijo. El salario no es un fuerte motivador para crear ventas adicionales.
Por otro lado, la comisión no se paga a menos que se realice una venta. No proporciona
seguridad para el vendedor. Proporciona un fuerte motivador para aumentar las ventas. Cada
unidad vendida proporciona más dinero para el vendedor. Se recomienda una mezcla de las dos
opciones de compensación. Es posible que su empresa desee poner el énfasis de su paquete de
compensación en una u otra de las dos alternativas. Sin embargo, asegúrese de que su fuerza de
ventas pueda ganarse la vida decentemente, o buscarán otro trabajo. No debería sorprender que
100
algunas personas trabajen mejor cuando el énfasis está en el salario, y otras personas trabajan
mejor con el énfasis en la comisión.
Saldo promocional
Gastas tu presupuesto promocional en publicidad y vendedores. ¿Cuál es el equilibrio
adecuado? El análisis marginal requeriría el desplazamiento de dólares de la zona contribuyente
inferior a la zona contribuyente más alta. En efecto, eso es lo que discutimos anteriormente
cuando sugerimos que cambiara a los vendedores entre áreas para equilibrar el número de
unidades vendidas por vendedor. La asignación adecuada es más difícil cuando se decide si
tomar dinero de la publicidad y ponerlo en la ampliación de la fuerza de ventas o viceversa.

Hay una medida algo cruda que puede usar para ayudar a determinar si tiene el equilibrio
adecuado entre sus herramientas de promoción. Calcule el número de dólares de ventas
obtenidas por dólar gastado en publicidad por área y el número de dólares de ventas obtenidas
por dólar gastado en vendedores por área. Sin embargo, ¡no cambie dólares para equilibrar estos
rendimientos todavía! Las acciones de sus competidores pueden hacer que estos rendimientos
por dólar gastado reboten en todo el lugar mientras mantiene constantes sus gastos totales.
(¡Dijimos que este método era crudo!) Calcule estos rendimientos durante al menos un año y
tome el promedio antes de realizar cualquier cambio. Luego, puede decidir cambiar los gastos
gradualmente en la dirección indicada mientras continúa monitoreando los rendimientos
resultantes. Lo sentimos, amigos, esto es lo más cerca que podemos llegar en un entorno
operativo. (Por supuesto, siempre puedes probar algunas técnicas econométricas).
Investigación de Mercados
Se pueden encargar estudios de mercado para obtener información sobre los
consumidores y los competidores. Las tasas de estudio de investigación citadas a continuación
son a partir del Año 2, Trimestre 4. Todos los costos de investigación están sujetos a la
inflación. La firma de investigación de mercado Quality Research Associates ofrece
actualmente cinco estudios diferentes.

1. El Estudio de Publicidad Competitiva proporciona una estimación de la cantidad que

cada empresa gasta en publicidad por área de mercado. Al igual que con cualquier
estudio, los datos son propensos a algún error, por lo que los números reales pueden ser
ligeramente diferentes de los números informados por el estudio. El costo del estudio es
de $40,000.

2. El Estudio de Fuerza de Ventas Competitiva arroja una estimación del número de

vendedores empleados por cada empresa por área de mercado. El costo del estudio
es de $20,000.

3. El Estudio de Preferencias del Consumidor I proporciona estimaciones separadas de la

preferencia del consumidor por la calidad del producto y por las características del
producto por área de mercado. Los datos se informan como porcentajes. Estas
preferencias pueden cambiar con el tiempo, especialmente a medida que los clientes
aprenden que los productos con diferentes niveles de calidad cuestan $60,000.

101
4. El Estudio de Preferencia del Consumidor II informa estimaciones conjuntas de la preferencia
del consumidor por la calidad del producto y las características del producto por área de
mercado. Los datos se informan como porcentajes. Las preferencias de los consumidores
pueden cambiar con el tiempo. Esto es especialmente cierto a medida que los clientes
descubren que los productos con diferentes niveles de calidad y estilo aparecen en el mercado.
El estudio cuesta $80,000

5. El Estudio de Compensación de la Fuerza de Ventas proporciona una estimación del

salario neto para la fuerza de ventas de cada empresa por área de mercado. Incluye tanto
el salario como las comisiones pagadas durante el trimestre. La compensación se
informa en la moneda local del país. El estudio cuesta $40,000.

102
 Ejemplos de cada tipo de estudio se muestran arriba. Los datos comunicados son para solo
fines de ejemplo y no están relacionados con los datos de su competencia. Su empresa Mayo
Quiero programar periódicamente Estudios del mercado y/o competidores a manténgase al día de
Cambios en el negocio medio ambiente. Operativo sin conocimiento del medio ambiente es como
volar un avión en las nubes sin instrumentos. Ambos están casi garantizados para estruendo y
quemar.
Salir y entrar en las áreas de mercado
A menos que su administrador de simulación le haya dicho lo contrario, al comienzo del
Año 3, Trimestre 1, su empresa venderá productos en las cuatro áreas de mercado: Áreas 1, 2 y
3 en Merica y en M/N/P/S. Si bien debe mantener una oficina de ventas en su área de origen,
puede retirarse o volver a ingresar a cualquiera de las otras tres áreas, incluidas M/N/P/S. Por lo
tanto, su empresa puede decidir competir en las cuatro áreas o puede decidir concentrar sus
esfuerzos en dos o tres áreas de mercado. La experiencia de una fuerza de ventas es la clave para
mantener una oficina de ventas. Si no hay vendedores en un área, la oficina de ventas estará
cerrada y vendida, no habrá envíos a la zona y no se realizarán ventas a los clientes.
Cerrar una oficina de ventas
Si su equipo de gestión decide abandonar un área de mercado, puede hacerlo eliminando
a todos los vendedores del área. Esto se puede hacer transfiriendo vendedores a otras áreas y / o
despidiendo a los vendedores restantes. Los vendedores que se mudan requerirán gastos de
mudanza y aquellos que sean dados de alta recibirán una indemnización por despido. Cuando el
último vendedor se vaya, la oficina de ventas en el área se cerrará y el edificio se venderá a un
desarrollador local al 90 por ciento del valor contable. El pago del desarrollador se realiza en el
trimestre en el que la oficina está cerrada y los ingresos están disponibles para que su empresa
los use durante ese trimestre. Si no hay una planta de fabricación en el área, los saldos de
efectivo restantes al final del trimestre se transferirán a la corporación matriz. Si no hay
suficiente efectivo para cumplir con todas las obligaciones, la corporación matriz lo suministrará
comprando más acciones en la subsidiaria.
Cuando su empresa cierra una oficina de ventas, dará de baja a todo el personal
administrativo local. Se les pagará una compensación de un trimestre completo como
indemnización por despido, aunque se den de baja al comienzo del trimestre. Si cierra una
oficina de ventas en el Año 3, Trimestre 1 en Merica, la indemnización por despido ejecutivo
para el trimestre ascendería a $ 25,000 (o Dn / Rp / Ps 150,000 en N / P / S). Cuando se cierra
una oficina de ventas, los gastos generales de venta para el área caerán a cero. Cualquier
inventario no vendido será comprado por un liquidador a su costo y los ingresos estarán
disponibles para su uso durante el trimestre. La venta se realizará bajo el mismo acuerdo
utilizado para liquidar unidades no vendidas de su antiguo modelo cuando su empresa introduzca
un nuevo modelo.
Al igual que con cualquier otra decisión comercial, debe planificar el cierre de un área de
mercado. El inventario debe controlarse cuidadosamente para que su empresa no pierda
oportunidades de ganancias al liquidar unidades de producto al costo. Los vendedores deben
integrarse en otras áreas siempre que sea posible para minimizar el despido. Ha invertido en la
capacitación de su fuerza de ventas, una inversión que se perderá si los vendedores son
despedidos. Despedir a los empleados que se desempeñan bien también es perjudicial para la
moral y la productividad de sus empleados restantes en otras áreas.
103
Abrir una oficina de ventas
Su empresa puede decidir volver a ingresar a un área de mercado que previamente había
abandonado. Alternativamente, si su empresa comenzó el juego compitiendo en menos de cuatro
áreas de mercado y se permite la expansión, puede decidir ingresar a una nueva área. En
cualquier caso, su empresa puede ingresar a un área en la que actualmente no está compitiendo,
transfiriendo a uno o más vendedores al área. Cuando los vendedores son transferidos, el nivel
de compensación de ventas para el área, tanto el salario como la comisión, debe especificarse en
el formulario de decisión.
La clave para abrir una nueva área de mercado es la transferencia de al menos un
vendedor de otra área. Eso pondrá en marcha el proceso de creación de la oficina de ventas en
la zona. Por ejemplo, una nueva oficina de ventas costó $400 000 en el año 1, trimestre 1 (o Ps 2
392 000) en Sereno dado un tipo de cambio del año 1, trimestre 1 de 5,98 Ps por dólar). El costo
del trimestre actual se determina ajustando la tasa de inflación del país en el que se construirá la
oficina de ventas. Por ejemplo, si el CPI en Merica es 115 para el trimestre más reciente, y el
CPI del año 1, Trimestre 1 fue 85.8 (consulte el Apéndice C), el costo de una nueva oficina de
ventas en Merica sería:
$400,000 x (115 ÷ 85.8) = $536,130
Si la oficina se va a construir en Sereno, use el IPC del Año 1, Trimestre 1 en Sereno
(74.8, por ejemplo) y el costo original de la oficina de ventas de Sereno (Ps 2,392,000). Si el
IPC en Sereno para el trimestre más reciente es de 152, entonces el costo de una nueva oficina de
ventas sería:
Sal 2,392,000 x (152 ÷ 74.8) = Ps 4,860,749
Al comienzo del trimestre, se contrata a un administrador para abrir la oficina de ventas.
Los deberes iniciales del administrador incluyen la compra de la oficina de ventas, la
contratación de personal administrativo, la supervisión de la capacitación en ventas y la
organización de las operaciones de ventas en la nueva área. Usando lo anterior, los salarios
ejecutivos iniciales para una oficina de ventas (Año 3, Trimestre 1) son de $ 25,000, y el IPC del
Trimestre 4 del Año 2 fue de 100. Por lo tanto, los costos de personal administrativo para una
nueva oficina de ventas en Merica serían:
$25,000 x (115 ÷ 100) = $28,750
Si la oficina se va a construir en Sereno, los mismos costos serían:
Ps 150,000 x (152 ÷ 100) = Ps 228,000
Esta cantidad se cargará a Compensación Ejecutiva en su estado de resultados. Mientras que los
cálculos anteriores usaron Sereno como ejemplo, la misma lógica se mantendría para Nystok o
Pandau.

Por lo general, una empresa transferirá a uno o dos de sus vendedores al área y contratará
a varios vendedores nuevos para el área. Los vendedores experimentados que se transfirieron al
área funcionan como coordinadores de capacitación. También ayudarán al administrador a
establecer la oficina de ventas.

104
 El precio y los gastos de publicidad deben especificarse durante el trimestre siguiente
cuando comience a vender su producto. Asegúrese de considerar los precios de su competidor y
otros elementos de su mezcla de marketing al introducir su producto en un área.
Cuando se abre la oficina de ventas, no hay unidades de producto en el inventario para
vender. No olvide realizar un pedido de oficina de ventas para el primer trimestre en el que la
fuerza de ventas estará en funcionamiento. Si la oficina de ventas se construye este trimestre,
estará en funcionamiento el próximo trimestre. Por lo tanto, se debe realizar un pedido de oficina
de ventas con el conjunto de decisiones del próximo trimestre. Si olvida hacer un pedido para la
oficina de ventas, ha creado una bonita cafetería en la que la nueva fuerza de ventas de la zona
puede leer poesía.
Otros gastos de marketing
Además de administrar el programa de publicidad y su fuerza de ventas, su empresa incurrirá en
otros tipos de gastos asociados con la función de marketing. Estos se muestran en la Figura 5-1 a
continuación. La mayoría de los gastos relacionados con las actividades de venta y distribución se
contabilizarán como gastos de venta cada trimestre en la cuenta de resultados consolidada,
parcialmente ilustrada en la figura 5-1. Otros gastos se clasifican en Gastos Administrativos y
Generales. Los niveles actuales de estos gastos pueden encontrarse en la reproducción de los
informes correspondientes al año 2, trimestre 4 del apéndice C.
Gastos generales de venta
La oficina de ventas en cada una de las cuatro áreas incurre en gastos generales de venta.
La entrada en la cuenta de resultados de su empresa para cada oficina incluye un componente
fijo, un semifijo y un componente variable. La parte fija representa un cargo trimestral por costos
de marketing, administración y gastos generales. La porción semifija consiste en una cantidad
trimestral, por encima del salario y la comisión, para apoyar a cada vendedor activo. La porción
variable consiste en una cantidad asignada por cada unidad vendida relacionada con los costos
administrativos de venta del producto. Los costos del Año 3, Trimestre 1 para cada oficina de
ventas en Merica son:
$37,500 + $4,000 x número de vendedores + .20 x número de unidades vendidas.
Los mismos costos en N/P/S son:
Dn/Rp/Ps 225.000 + Dn/Rp/Ps 24.000 x número de vendedores + Dn/Rp/Ps 1,20 x número de
unidades vendidas
Estos costos están sujetos a la tasa de inflación del país en particular. Todos los gastos N/P/S se
contabilizan utilizando los tipos de cambio actuales.
Cuantas más unidades se vendan, menor será el gasto general de venta por unidad porque
los costos fijos y semifijos se reparten en más y más unidades.

Gastos de transporte

Hay dos tipos de gastos de transporte. Uno resulta del envío de productos desde una
planta de fabricación a una oficina de ventas en otra área. El segundo resulta del envío de
mercancías desde la oficina de ventas (o un almacén de la planta dentro de la misma área) a un

105
cliente. En áreas donde una oficina de ventas está asociada con una planta, el inventario se
almacena en una sección del almacén de la planta. Por lo tanto, no se incurre en costos para
enviar productos a la oficina de ventas, ya que los envíos se realizan directamente desde la planta
a los clientes cuando se completan los pedidos. Los gastos de envío dentro de Merica y hacia o
desde N / P / S se facturan en dólares, y los dentro de N / P / S se facturan en denares / rupias /
pesos. Los envíos a N/P/S son pagados por la filial N/P/S en moneda local, con la moneda local
convertida a dólares al tipo de cambio actual. Para el año 3, trimestre 1, los costos (sujetos a
inflación) son los siguientes:
Costo por unidad en dólares
Envíos desde Para convertir moneda local a
tasas corrientes

Oficina de ventas o Cliente en la misma área $0.10 o Dn/Rp/Ps 0.60

planta
Planta (Merica) Oficina de ventas en otro US$ 0.60
Zona de Merica
Planta (Merica) Oficina de ventas N/P/S US$ 0.90
Planta (N/P/S) Oficina de ventas de US$ 0.90
Merica

Los envíos desde su planta de origen a la oficina de ventas en otra área de Merica costarían
$0.60 por unidad. Los envíos desde la oficina de ventas a un cliente costarían $ 0.10 por unidad.
Por lo tanto, el costo de envío de la planta al cliente sería total
$0.60 + $0.10 = $0.70 por unido
Un envío desde su planta de origen a la oficina de ventas en N / P / S se facturaría a $ 0.90, por
unidad y se pagaría en moneda local a los tipos de cambio del Año 3, Trimestre 1. Un envío desde
la oficina de ventas de N/P/S al cliente se facturaría en moneda local, siendo el costo para el Año 3,
Trimestre 1 Dn/Rp/Ps 0.60 por unidad. Por ejemplo, el costo en moneda local de un envío desde la
planta de fabricación del área de origen a un cliente en Sereno durante el Año 3, Trimestre 1, con
un tipo de cambio pronosticado de Ps 6.09 por dólar, sería:
($0.90 x 6.09) + Ps 0.60 = Ps 6.08 por unidad
Todos los gastos de envío están sujetos a inflación. Los envíos hacia o desde N/P/S se
facturan en dólares y, por lo tanto, están sujetos a la tasa de inflación de Merica. Sin embargo, el
pago se realiza en moneda local al tipo de cambio del trimestre en el que se envían las
mercancías. Los envíos dentro de N / P / S se pagan en moneda local y están sujetos a la tasa de
inflación de la moneda local en lugar de la tasa de inflación del dólar.
Depreciación de la oficina de ventas
Se construyó una oficina de ventas en cada área del mercado en el Año 1, Trimestre 1
por $400,000 (Ps 2,392,000 en Sereno, con un tipo de cambio del Año 1, Trimestre 1 de 5.98 al
dólar). Cada oficina de ventas está sujeta a depreciación en línea recta durante 31,5 años. Esto
equivale a 0.7937 por ciento por trimestre o $3,175 (redondeado a $3,000) para las oficinas de
Merica y Ps 18,985 (redondeado a Ps 19,000) para la oficina de Sereno.
Gastos de formación

106
 Los gastos de capacitación se incurren cuando se contratan nuevos vendedores. Cuesta $
10,000 capacitar a un nuevo vendedor en Merica (o Dn, Rp o Ps 36,000 en N / P / S). Estas
sumas incluyen el salario pagado al vendedor durante el período de capacitación. El costo de
capacitar a nuevos vendedores se registra en Gasto total de capacitación en el estado de
resultados de su empresa durante el trimestre en el que se lleva a cabo la capacitación. Debido a
que la capacitación es una función administrativa, el gasto de capacitación en ventas es reportado
bajo Gastos Administrativos y Generales junto con los gastos de capacitación de producción y
operaciones y los gastos de capacitación de los nuevos empleados de producción.
Gastos de almacenamiento de inventario
Cada planta de producción (ya sea en el área de origen, un área no doméstica o N / P / S)
tiene espacio de almacén interno para almacenar 300,000 unidades de producto terminado. Por
lo tanto, su empresa comienza el Año 3 con espacio de almacenamiento para 300,000 unidades
en su planta de área de origen. Si se construyen plantas adicionales, también incluirán
almacenamiento para 300,000 unidades. Cuesta 10 centavos por unidad (o 60 deni, sen o
centavos en N / P / S) almacenar productos no vendidos en los almacenes de su planta durante un
trimestre. Si su inventario excede el espacio de almacenamiento disponible en una planta, su
empresa alquilará espacio en un almacén público en el área para almacenar las unidades
adicionales de producto. Las unidades no se enviarán a otras áreas para su almacenamiento. Los
costos de almacenamiento en almacenes públicos ascienden a 30 centavos por unidad de
producto (o Dn, Rp o Ps 1.80 en N/P/S). Las unidades almacenadas en el almacén público se
venderán antes de las unidades almacenadas en el almacén de su planta. Todos los costos de
almacenamiento de un trimestre se facturan y pagan al comienzo del trimestre por los bienes
almacenados al final del trimestre anterior.

Consolidado Merica Merida Merida

Área 1 Area 2 Area 3 N/P/S
M$000s M$000s M$000s M$000s Lc000s
Gastos de venta: Gastos de
publicidad 144 46 40 40 105
Salarios de ventas 116 36 30 30 117
Comisiones de ventas 79 24 22 22 65
Gastos generales de venta 406 107 97 97 629
Gastos de transporte 196 12 54 54 455
Depreciación de la oficina de ventas 12 3 3 3 19
Otros gastos de venta 0 0 0 0 0
Gasto total de venta 952 228 246 246 1390

Gastos administrativos y generales:

Investigación y desarrollo 72 72 0 0 0
Gasto total de capacitación 68 68 0 0 0
Gastos de almacenamiento 43 6 13 13 66
Compensación Ejecutiva 145 73 24 24 142
Interés del préstamo 0 0 0 0 0
Interés de los bonos 50 50 0 0 0
Otros gastos 0 0 0 0 0
Gasto total de Adm y Gen 378 269 37 37 208

FIGURA 5-1
Cuenta de Resultados Parcial
Los costos de almacenamiento están sujetos a la inflación a la tasa de inflación del país
107
donde se almacenan los bienes. Tenga en cuenta que el almacenamiento de mercancías para una
oficina de ventas en un área o país sin ninguna instalación de fabricación está sujeto a la tasa de
almacenamiento en almacén público de 30 centavos por unidad (o Dn, Rp o Ps 1.80 en N / P / S)
en el año 3, trimestre 1. Estos costes son pagados por las filiales por los bienes almacenados en
su zona de mercado o por la empresa matriz por los bienes almacenados en la zona de origen.
Otros gastos
Otros gastos de marketing incluyen los costos de transferencia para mover a los
vendedores actuales y los costos de corte para los vendedores despedidos. Los vendedores
transferidos reciben una asignación de mudanza de $ 5,000 (o Dn, Rp o Ps 30,000 en N / P / S).
También continúan cobrando su salario actual. El subsidio de mudanza es pagado por el área
desde la que se muda el vendedor. Los vendedores despedidos reciben 5,000 dólares (o Dn, Rp o
30.000 pesos en indemnización por despido N/P/S). Ambos gastos se cargan a Otros gastos en
el estado de resultados de su empresa durante el trimestre en el que se incurren.
Costo implícito de las interrupciones de existencias
Si su empresa tiene suficiente inventario disponible para satisfacer la demanda de los
consumidores, sus ventas estarán limitadas por la demanda. Por otro lado, si la demanda de los
consumidores en un área excede las compras de la oficina de invenciones, producción y ventas
de esa área , sus ventas estarán limitadas por el volumen de bienes disponibles para la venta.
Algunos de sus clientes que desean comprar más unidades de su producto de las que puede
suministrar se sentirán insatisfechos y es probable que lleven su negocio a otro lugar. La
demanda de su producto tenderá a reducirse un poco en el futuro sobre lo que habría sido si no se
hubiera producido la falta de existencias. Un agotamiento de existencias resulta no solo en una
pérdida de ventas presentes, sino que generalmente resulta en la pérdida de una cierta cantidad de
ventas futuras. Por lo tanto, al desarrollar un plan de inventario, su empresa debe sopesar los
costos de almacenamiento de inventario frente a los costos de una venta de existencias.

Mantener un nivel de inventario bajo reduce tanto el costo de los fondos necesarios para
financiar el inventario como los costos de almacenamiento incurridos. Sin embargo, los bajos
niveles de inventario aumentan la probabilidad de desabastecimientos que infligen un costo
implícito que solo se puede medir en términos de pérdida de ventas y ganancias en el trimestre
actual y niveles más bajos de demanda en los trimestres posteriores. Las empresas normalmente
desarrollan un plan de inventario que incluye cierto nivel de existencias de seguridad como
amortiguador para satisfacer las variaciones no esperadas en la demanda. El nivel de stock de
seguridad seleccionado se determina equilibrando el costo de llevar el inventario adicional con
el costo de almacenamiento en el trimestre.

108
 Resumen de relaciones

1. Un aumento en los gastos de publicidad generalmente resultará en un aumento de las

ventas. Tales gastos están sujetos a la ley de rendimientos decrecientes, y es probable que las
fluctuaciones bruscas en los gastos dañen la imagen de su empresa.
2. El precio que se cobra afectará el nivel de ventas y la cantidad de ingresos por ventas.
Se dice que su producto es elástico al precio, con aumentos de precios que reducen el número de
ventas y la cantidad de ingresos por ventas. La competencia de precios es fácilmente copiada por
los competidores, en comparación con otros enfoques de marketing.
3. Es probable que la introducción de un nuevo modelo aumente sus ventas, con un 80
por ciento de posibilidades de un aumento, tal vez hasta en un 20 por ciento. Esto implica una
probabilidad del 20 por ciento de que las ventas realmente disminuyan como resultado de la
introducción de un nuevo modelo. Es poco probable que una disminución supere el 5 por ciento
de las ventas actuales.
4. La producción de un nuevo modelo debe iniciarse un trimestre completo antes de
vender el modelo. Durante el trimestre de puesta en marcha, las ventas del modelo antiguo
continuarán en cada área hasta que se agote el inventario del modelo antiguo en el área. Si se
requieren unidades adicionales para satisfacer la demanda, las unidades del nuevo modelo
producido durante el trimestre se sustituirán al mismo precio que el modelo anterior. Todas las
unidades del modelo antiguo que queden en un área al final del trimestre inicial se venderán al
final del trimestre a un liquidador al costo.
5. La calidad del modelo afecta la elasticidad precio de su producto y los costos de
producción. La calidad de lujo es menos elástica al precio y los costos de producción son un 10
por ciento más altos que la calidad estándar. La calidad económica es más elástica al precio y
cuesta un 10 por ciento menos producirla.
6. Las características del modelo también afectan la elasticidad precio de su producto y
los costos de producción. Las características mejoradas aumentan los costos de producción en
un 10 por ciento. Las características básicas disminuyen el costo de producción en un 10 por
ciento.
7. Los gastos de capacitación para los nuevos vendedores son de $ 10,000 (Lc 36,000) cada
uno.
8. Los salarios de ventas y las comisiones proporcionan incentivos para sus vendedores.
Por lo general, los aumentos en la compensación resultarán en un aumento de las ventas, sujeto a
la ley de rendimientos decrecientes. Las oportunidades de pago más alto en las empresas
competidoras pueden causar insatisfacción por parte de algunos miembros de su fuerza de ventas
y aumentar la rotación entre los vendedores.
9. Se pueden comprar estudios de investigación de mercado para proporcionar
información sobre sus competidores y clientes. Los estudios y sus costos incluyen:
a. Estudio de publicidad competitiva, $40,000
b. Estudio de fuerza de ventas competitiva, $20,000
c. Estudio de preferencia del consumidor I, $60,000
d. Estudio de preferencia del consumidor II, $80,000
e. Estudio de compensación de la fuerza de ventas, $40,000
109
 10. Cerrar una oficina de ventas termina las operaciones de ventas de su empresa en
un área. Una oficina se cierra eliminando a todos los vendedores de la zona. El personal
administrativo es despedido y se le da una cuarta parte de la indemnización por despido. La
oficina de ventas se vende y su empresa recibe el noventa por ciento del valor contable en
ingresos. Cualquier inventario restante se vende al costo a un liquidador.
11. La apertura de una oficina de ventas en un área se logra mediante la transferencia
de uno o más vendedores de otra área al área que se abrirá. Esto pone en marcha la contratación
de un administrador, la compra de una oficina de ventas y la creación de una organización de
ventas. Una oficina de ventas costó $400,000 en el Año 1, Trimestre 1 ($ 2,392,000 en Sereno con un
tipo de cambio de 5.98 a 1). La compensación ejecutiva es de $ 25,000 por oficina de ventas en el Año 3,
Trimestre 1 (o Dn / Rp / Ps 150,000). Se debe realizar un pedido de la oficina de ventas antes de que la
oficina de ventas tenga algún producto para vender.

12. El gasto general de venta incluye un componente fijo y uno variable. El total puede
calcularse como
$37,500 + $4,000 x número de vendedores + $0.20 x número de unidades vendidas (en Merica)
Dn/Rp/Ps 225.000 + Dn/Rp/Ps 24.000 x número de vendedores + Dn/Rp/Ps 1,20
x número de unidades vendidas (en N/P/S)
13. Los gastos de transporte varían según el punto de origen y el destino. Para las
mercancías enviadas:
Costo por unidad en dólares
Envíos desde Para convertir Dn/Rp/Ps a las
tasas actuales
Oficina de ventas o Cliente en la misma área $0.10 o Lc 0.60
planta
Planta (Merica) Oficina de ventas en otra US$ 0.60
Zona de Merica
Planta (Merica) Oficina de ventas N/P/S US$ 0.90
Planta (N/P/S) Oficina de ventas de US$ 0.90
Merica

14. Los costos de almacenamiento de inventario ascienden a 10 centavos por unidad

(o 60 deni, sen o centavos) para las primeras 300,000 unidades en áreas que tienen plantas de
fabricación. Más allá de eso, el espacio de almacén público en el área se utiliza a un costo de 30
centavos por unidad (o Dn, Rp o Ps 1.80) para almacenar todo el inventario que exceda el límite
de 300,000. Para las áreas sin plantas, todo el inventario se almacena en almacenes públicos.
Los costos de almacenamiento trimestrales se pagan al comienzo de cada trimestre para los
bienes almacenados al final del trimestre anterior.
15. Otros gastos de venta incluyen:
asignaciones de mudanza: $ 5,000 (o Lc 30,000) por vendedor
transfirió los costos de indemnización: $ 5,000 (o Lc 30,000) por
vendedor despedido.

110
6. MARKETING: PREVISIÓN DE VENTAS

6. MARKETING: PREVISIÓN DE VENTAS

El volumen de nuevos pedidos realizados con su empresa dependerá de una serie de factores.
Entre los más importantes se encuentran:
Factores relacionados con el entorno económico
1. la tendencia de la actividad económica en sus áreas de mercado
2. la estación del año
Factores relacionados con sus actividades de marketing y las de sus competidores
1. los precios al por mayor cobrados por su empresa y por los competidores
2. el nivel y la combinación de gastos de marketing
3. las decisiones de introducción del producto
4. la comerciabilidad de los modelos que se venden.
En resumen, el número de nuevos pedidos que se generarán para el producto de su empresa en un
trimestre será el resultado del efecto total de los entornos económicos, sus actividades de
marketing y las actividades de marketing de sus competidores.
Entorno económico
Niveles de ventas y producto interno bruto
Los estudios econométricos han demostrado una correlación significativa entre el nivel de
demanda de bienes de consumo duradero y el nivel de actividad económica representado por el
producto interno bruto real (PIB real). El PIB nominal, indexado en dólares corrientes (o en
moneda local, en Nystok/Pandau/Sereno (en adelante, N/P/S)), no está ajustado para los cambios
en el nivel de precios. El PIB nominal y el Índice de Precios al Consumidor (IPC) se informan
para cada país en el Informe Trimestral de la Industria, junto con otros indicadores económicos.
El PIB y los índices del IPC se indexan a 100 en el año 2, trimestre 4. Los niveles pasados de
PIB nominal e IPC se muestran en el Apéndice C. En este capítulo usaremos a Sereno como
nuestro ejemplo del segundo país. Nystok o Pandau podrían haberse utilizado con la misma
facilidad simplemente sustituyendo nombres. Sin embargo, los datos reales habrían sido
diferentes debido a las diferentes condiciones económicas que se producen en el país.

111
 DATOS DEL MERCADO FINANCIERO
Merica Sereno ---Calificación Crediticia---
Índice pib (nominal) 100.00 100.00 Tasas de interés: No. 1 No. 2 No. 3
Índice de Precios al Consumidor 100,00 100.00 A largo plazo 8.40 9.10 10,60
Índice Bursátil100.00 A corto plazo 11,00 11.20 12.30
Tasa de CD de tiempo de 3 meses9.50

Un índice del PIB real, ajustado por el impacto de la inflación, puede calcularse
dividiendo el PIB nominal por el IPC, de la siguiente manera:
PIB
Índice del PIB real = ----- x 100
IPC

Con el fin de pronosticar la demanda de manera efectiva, su empresa debe familiarizarse

con los datos históricos del PIB y el IPC para la simulación, así como con los pronósticos del
PIB real disponibles.
Su empresa se suscribe a ACCUDAT, un servicio estadístico que proporciona
pronósticos del PIB real y los tipos de cambio cada trimestre para los siguientes cuatro
trimestres. Al mismo tiempo, informan los valores reales de los cuatro trimestres más recientes.
El pronóstico de ACCUDAT se encuentra en la primera página del Informe Trimestral de la
Industria (ver Apéndice C).

Este pronóstico puede ser utilizado, de manera confiable, para pronósticos económicos a
corto plazo. Sin embargo, usted es advirtió que si bien los datos históricos son precisos, los
valores pronosticados son estimaciones obtenidas agrupando los resultados de una encuesta a
destacados economistas. El pronóstico tiende a ser más preciso para el Primero cuarto
Inmediatamente adelante con la exactitud decreciente con cada subsiguiente cuarto. El Informó
valores representar el significar valores para el próximo Cuatro alojamientos Obtenido De la
encuesta del grupo de economistas.

Proyectando la tendencia de crecimiento

Los cambios en el nivel general de actividad económica de un país de un trimestre a otro

pueden separarse a efectos analíticos en tres tipos distintos de efectos: la tendencia general, el
efecto cíclico y el efecto estacional. Al preparar un pronóstico, le sugerimos que separe el
problema de pronosticar el crecimiento económico del problema de pronosticar fluctuaciones
cíclicas y estacionales. Un buen primer paso es proyectar la tasa promedio de crecimiento del
PIB real que se ha producido en el país en los últimos ocho trimestres. Los valores que se
muestran a continuación proporcionan un ejemplo para Merica.

112
 Cuarto Índice del Índice IPC PIB real
PIB
1 84.0 85.8 98.0
2 86.3 86.5 99.8
3 89.7 88.2 101.7
4 91.9 90.0 102.1
5 94.1 92.1 102.2
6 96.6 94.1 102.7
7 98.1 97.2 100.9
8 100.0 100.0 100.0

Pronóstico pib real

9 99.7
10 98.0
11 98.7
12 94.5

Como puede ver, la economía parece haber alcanzado su punto máximo y puede
comenzar a deslizarse el próximo año. El tiempo dirá si la caída pronosticada se materializa.
Aunque los ocho trimestres de datos históricos, junto con un pronóstico de cuatro trimestres,
brindan una base relativamente pequeña sobre la cual hacer una proyección estadística, aún se
puede hacer. Sin embargo, probablemente desee revisar dicha proyección a medida que se
disponga de datos adicionales durante el transcurso de la simulación. Se sugerirán dos tipos de
proyecciones relativamente fáciles, aunque es posible que desee utilizar otros métodos.

El primer y más simple método, aunque no necesariamente el más preciso, es trazar los
datos observados en un gráfico y conectar los puntos de los datos observados. Luego "observe"
el gráfico resultante y use una regla para extender la tendencia general de la línea trazada por el
resto del gráfico. Un método más sofisticado y, podríamos decir, estadísticamente más confiable
para proyectar una tendencia es calcular una línea de tendencia de mínimos cuadrados basada en
los valores históricos observados del PIB. Esto se puede hacer fácilmente usando un paquete de
hoja de cálculo como Excel. El gráfico simple descrito anteriormente también se puede hacer
rápidamente con la función de gráficos de un programa de hoja de cálculo.

Proyección de fluctuaciones económicas

Después de estimar la tendencia general del PIB, el siguiente paso es estimar cómo
fluctuará el PIB a lo largo del ciclo económico. Durante los períodos de recuperación
económica, es muy probable que el PIB crezca a un ritmo más rápido que la tendencia general;
y durante los períodos de recesión económica, es muy probable que crezca a un ritmo más
lento o incluso disminuya.

La demanda de bienes duraderos tiene ciclos más pronunciados con mayores

fluctuaciones que el PIB. También tiende a tener bajas algo más largas y subidas más cortas. Su
mayor problema, al igual que con la previsión en el mundo de los negocios, probablemente será
identificar correctamente, de antemano, el punto de inflexión en el ciclo económico. Esto implica
la identificación previa del trimestre exacto en el que el PBI cambiará de dirección y pasará de un
periodo de recesión a uno de recuperación económica o viceversa. Su conocimiento de las
113
características de las fluctuaciones económicas debería ayudar a estimar la duración probable
de cualquier ciclo económico en particular en su mundo simulado.
Indicadores adelantados
La precisión del pronóstico puede mejorarse mediante el uso de datos de series
temporales económicas que los expertos en pronósticos consideran "indicadores principales".
Un indicador adelantado es una serie de datos que ha tendido a cambiar de dirección antes que el
cambio en el nivel general de actividad económica. Sin embargo, a pesar de que ciertas series
tienden a liderar cambios en el PIB la mayor parte del tiempo, no siempre lo hacen. A veces
cambian de dirección cuando el PIB no sigue su ejemplo. Por lo tanto, es posible que los
indicadores principales indiquen "falsos comienzos". Otras veces se sabe que cambian de
dirección después de que cambia el PIB.
Los datos sobre varios indicadores económicos se le proporcionan en The Business
Policy Game. El Apéndice C incluye información histórica sobre el nivel de los precios del
mercado de valores y el comportamiento de las tasas de interés. Los datos actuales sobre estas
variables se informarán cada trimestre a lo largo del curso de la simulación.
Si las tasas de interés y el índice del mercado de valores giran a la baja, se debe
considerar la posibilidad de una desaceleración temprana en el nivel del PIB. Sin embargo, tal
señal de los indicadores adelantados no debe considerarse de forma aislada. Proporcionará una
pista, junto con otros datos, sobre el posible comportamiento futuro de las fluctuaciones
económicas en su mundo simulado. Probablemente querrá actualizar su pronóstico del PIB a
medida que haya información adicional disponible durante el curso de la simulación.
Previsión de ventas
Uso de las hojas de trabajo de pronóstico de ventas
Un enfoque de pronóstico de ventas es ver las ventas en un trimestre futuro como iguales
a las ventas del trimestre anterior más un cambio incremental en el número de unidades
vendidas. Los cambios en los diversos factores individuales que influyen en el nivel de ventas
afectarán el nivel de ventas totales. Esta relación podría expresarse de la siguiente manera:
Ventas futuras = Ventas anteriores + Ventas incrementales
donde las ventas incrementales están determinadas por los cambios en el PIB real,
los factores estacionales, el precio, los gastos de publicidad, la distribución, la
actividad de la fuerza de ventas, la introducción de nuevos modelos y las
actividades de los competidores. Las ventas incrementales pueden ser positivas o
negativas. Matemáticamente
Ventas incrementales = f(GDP, S, M1, M2, ... , Mn)
donde el PIB representa el producto interno bruto real, S representa los factores
estacionales y M1, M2, ..., Mn representan los diversos factores de
comercialización que afectan las ventas de una empresa y sus competidores.

Se ha desarrollado una plantilla de hoja de cálculo de pronóstico de ventas para ayudarlo

a pronosticar las ventas futuras de su empresa (consulte la Figura 6-1). La plantilla de previsión
de ventas utiliza este modelo incremental. Para pronosticar las ventas para el próximo año,

114
comience por pronosticar las ventas para cada uno de los cuatro trimestres. La plantilla utiliza
una hoja de trabajo para cada trimestre para pronosticar las ventas trimestrales por área de
mercado. Cuando haya completado los pronósticos trimestrales, la plantilla suma los pronósticos
de ventas trimestrales para llegar a un pronóstico anual. Le sugerimos que siga el procedimiento
indicado en las hojas de trabajo para desarrollar su pronóstico de ventas. La plantilla de hoja de
cálculo de pronóstico de ventas se encuentra en el menú Herramientas del Programa del
jugador. Le recomendamos que guarde su plantilla en una unidad flash.

Usaremos Merica, Área 1 para proporcionar un ejemplo de uso de la hoja de cálculo para
pronosticar las ventas. El pronóstico del PIB real sirve como base para la primera entrada en la
hoja de cálculo del pronóstico de ventas. Ingrese su cambio pronosticado en el PIB para el
trimestre (-.03 por ciento en nuestro ejemplo, calculado a partir del pronóstico de ACCUDAT
que se muestra arriba).

Ventas anteriores

El siguiente paso es ingresar las ventas reales (en miles de unidades) del trimestre
anterior en la línea Ventas, Trimestre anterior de la hoja de cálculo. Para su primer pronóstico,
esta será la cifra de ventas para el Año 2, Trimestre 4 a partir de los datos históricos en el
Apéndice C o de una impresión de computadora proporcionada por su administrador para ese
trimestre. Si planea pronosticar las ventas totales de su empresa en un país o área de mercado,
ingrese el número de unidades que su empresa vendió en ese país o área durante el trimestre
anterior. Para nuestro ejemplo, que se muestra en la Figura 6-1, asumiremos que las ventas en el
trimestre anterior fueron de 121,000 unidades.

Cambios en el PIB

Las ventas de su producto duradero de consumo simulado tienden a verse afectadas por
los cambios en el nivel de actividad económica en su mundo simulado. En un repunte, las ventas
aumentan algo más rápido que el PIB; y en una recesión, caen algo más rápido. Debe estimar el
efecto que los cambios en el nivel de actividad económica tendrán en las ventas de su empresa.
El análisis de regresión de las relaciones históricas entre el PIB y las ventas puede darle algunas
pistas sobre la cantidad de cambio que debe esperar en sus ventas con un cambio dado en el PIB.
Si realiza un análisis estadístico, recuerde que sus cambios de precios y otras actividades de
marketing, así como las actividades de marketing de sus competidores también afectarán el nivel
de ventas. Hay que tener en cuenta estos factores, además del efecto de las variaciones del PIB.
Alternativamente, puede decidir hacer solo estimaciones aproximadas del efecto de los cambios
en el PIB en el nivel de ventas. Todas las estimaciones deben refinarse a medida que se disponga
de más datos durante el curso de la simulación.

El pronóstico de ACCUDAT del PIB real para el año 3, trimestre 1 indica una
disminución en el índice de 100.0 a un valor promedio de 99.7 (alrededor de tres décimas del
uno por ciento). Supongamos que estima que las ventas de su producto de bien duradero
disminuirán, tal vez, hasta el doble.

115
la disminución porcentual del PIB real. La disminución de las ventas de su unidad, entonces,
serían las ventas del último trimestre multiplicadas por seis décimas del uno por ciento, o

121.000 x 0,006 = 726

Esto se redondea a 1,000 para nuestro ejemplo y se ingresa en la Hoja de trabajo de pronóstico de
ventas (Figura 6-1) como -1.

Factores estacionales

A continuación, se debe hacer una estimación del probable cambio en las ventas causado
por factores estacionales. En The Business Policy Game, las ventas son más altas durante el
segundo y cuarto trimestre de cada año. Durante el primer y tercer trimestre, son algo más
bajos. ACCUDAT ha desarrollado un índice estacional para su mundo basado en un análisis
económico de datos históricos. El índice muestra la siguiente variación estacional:

Cuarto Índice

1 .92
2 1.01
3 .91
4 1.16

Estos valores del índice indican que sin ningún cambio en ningún otro factor que
afecte las ventas, se espera que las ventas del primer trimestre sean aproximadamente el 92 por
ciento del promedio trimestral, las ventas del segundo trimestre alrededor del 101 por ciento y
así sucesivamente.

Las variaciones estacionales para N/P/S son muy similares a las de Merica.

Introduzca el cambio incremental esperado debido a factores estacionales en la

siguiente línea de la hoja de trabajo. Se podría esperar que la disminución del cuarto trimestre
(116 por ciento del promedio) al primer trimestre del próximo año (92 por ciento del promedio)
sea bastante grande, alrededor del 20 por ciento:

(116.000 - 92.000) ÷ 116,000 = .207 por ciento

Si estima que los factores estacionales harían que las ventas disminuyan en aproximadamente
un 21 por ciento durante el primer trimestre, en igualdad de condiciones, multiplique las ventas
del trimestre anterior de 121.000 unidades por
0.20 e ingrese -24

121.000 x -.21 = -25.410

Los cambios en el nivel de PIB y los factores estacionales que afectan su nivel de ventas
están fuera del control de la administración de su empresa. Sin embargo, los siguientes factores
que afectan sus ventas pueden ser fácilmente influenciados por sus propias decisiones.

116
 HOJA DE TRABAJO DE
PRONÓSTICO DE VENTAS DEL
JUEGO DE POLÍTICAS SS DE
NEGOCIO
Mundo _1_ Empresa _1_ Cónsule Pimienta Pimienta Pimienta
s- Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
Año 3_ Trimestre 1__ fechado

Cambio previsto del PIB (porcentaje) ---------- -0,3 % % % %

Ventas, Trimestre Anterior, miles de 121

unidades

Incrementos de ventas estimados (miles de unidades)

Del cambio del PIB -1
Factores estacionales -25
Cambio de precio +5
Cambio publicitario +4
Cambio salarial de ventas 0
Cambio en la comisión de ventas 0
Número de vendedores cambian 0
Introducción al nuevo modelo -0
Acciones de los competidores -1
Cambio incremental total -8

Pronóstico de ventas totales (miles de

unidades) 103
Precio medio esperado (por unidad) $ . US $ $ . $ . P.D
9,80
Ingresos por ventas esperados $ US $ $ $ P.D
(miles de moneda local)
1009

Figura 6-1
Ilustración de la hoja de trabajo de previsión de ventas
Actividades de marketing

Los cambios en el precio de su producto, los gastos de publicidad, los salarios de ventas,
las comisiones, el número de vendedores y la introducción de nuevos modelos influirán en sus
niveles de ventas. El efecto probable de sus decisiones con respecto a cada uno de estos factores
debe estimarse e ingresarse en la línea apropiada de la Hoja de trabajo de pronóstico de ventas.

1. Cambios de precios. En igualdad de condiciones, una disminución en el precio

mayorista de una empresa desde los $ 10 iniciales (o Ps 75) tenderá a resultar en la generación de
suficientes ventas adicionales para aumentar los ingresos totales por ventas. Por el contrario, un
aumento en el precio del producto tenderá a causar una reducción lo suficientemente grande en el
nivel de demanda como para que los ingresos totales por ventas disminuyan. Se puede decir,
por lo tanto, que la elasticidad precio de la demanda de su bien duradero de consumo simulado es
mayor que uno, o elástico. La calidad del producto y los niveles de características afectan el
grado de elasticidad del precio. Los productos de mayor calidad / característica tienden a ser
menos sensibles a los cambios de precios que los productos de menor calidad / nivel de
características. La calidad Deluxe (nivel número 3) es menos elástica al precio que la calidad
estándar (nivel número 2) y la calidad económica (nivel número 1) es más elástica al precio que la
calidad estándar.

El nivel de demanda del producto de una empresa también se verá afectado por los
cambios de precios de los competidores. Por ejemplo, si todas las empresas del mundo redujeran
sus precios de $ 10 por unidad a $ 9.50 por unidad, las ventas mundiales totales aumentarían. El
volumen de ventas de la Compañía 1 aumentaría, pero no por un factor tan grande como si la
Compañía 1 hubiera sido la única en disminuir su precio. En otras palabras, el precio promedio
cobrado por las empresas en el mundo tendrá un efecto sobre el nivel de demanda de todas las
empresas en el mundo, además del efecto de un cambio de precio por parte de una empresa
individual.

Ingrese el cambio esperado en las ventas debido a los cambios de precios en la hoja de
trabajo. Supongamos que tiene la intención de disminuir su precio unitario en un 2 por ciento.
Después de analizar la relación histórica entre las ventas y los cambios de precios, podría creer
que un recorte de precios del 2 por ciento produciría un aumento de las ventas del 4 por ciento.
Continuando con nuestro ejemplo, con las ventas del trimestre anterior en 121,000 unidades,
estimaría un aumento de aproximadamente 5,000 unidades en el próximo trimestre e ingresaría
+5 en la hoja de trabajo:

121.000 x .04 = 4.840

2. Publicidad. Los aumentos en el nivel de gastos publicitarios tenderán a aumentar el

nivel de demanda del producto de su empresa y las disminuciones generalmente tenderán a
reducir el nivel de demanda. Le sugerimos que evite fluctuaciones bruscas en los gastos de
publicidad. Apéguese a una estrategia bien planificada de asignación de recursos.
Si espera aumentar los gastos de publicidad en un 5 por ciento el próximo trimestre,
puede anticipar un aumento de ventas del 3 por ciento, o alrededor de 4,000 unidades en nuestra
ilustración:

121.000 x .03 = 3.630

La cantidad, +4, se ha ingresado en la hoja de trabajo en la Figura 6-1 para representar un
aumento de 4,000 unidades.

3. Fuerza de Ventas y Compensación de Ventas. Además de la publicidad, el esfuerzo de

promoción de una empresa incluye las actividades de su fuerza de ventas. El impacto de este
esfuerzo en las ventas está determinado tanto por el número de vendedores activos en el campo
como por el entusiasmo y la perseverancia de los vendedores. Una vez más, en igualdad de
condiciones, un aumento en su esfuerzo de ventas tenderá a aumentar su volumen de ventas.

Le sugerimos que estime los cambios incrementales en las ventas que probablemente
resulten de los cambios en la compensación de ventas y de los cambios en el número de
vendedores activos. En nuestra ilustración, asumimos que no hay cambios en los niveles de
compensación para el próximo trimestre y que no hay adiciones a la fuerza de ventas. Si contrata
personal de ventas adicional este trimestre, querrá incluir su efecto incremental para el próximo
trimestre.

4. Introducción al nuevo modelo. Introduzca el cambio incremental que se espera que

resulte de la introducción de un nuevo modelo. Esta estimación debe incluir el efecto de los
niveles de calidad y características del modelo. Recuerda que un nuevo modelo saldrá a la venta
en todas las zonas durante el trimestre siguiente al trimestre en que se inició la producción.
Nuestra ilustración no asume nuevos modelos porque I + D no ha lanzado un nuevo modelo para
su introducción.

Acciones de los competidores

El último elemento que aparece en la sección de cambio incremental de la hoja de trabajo

es Acciones de los competidores, otro factor fuera de su control. En muchos casos, no tendrá
forma de comprender cuáles serán las actividades de sus competidores. Sin embargo, es posible
que tenga razones para creer que sus competidores igualarán un recorte en el precio que puede
haber hecho en un trimestre anterior. Si es así, usted sabe que tal acción negará parcialmente el
aumento de las ventas que de otra manera podría esperar de su propio recorte de precios.
Cualquier efecto incremental que pueda prever como resultado de las actividades de los
competidores debe ingresarse en la hoja de trabajo.

En nuestra ilustración, asumimos que nuestros informes de inteligencia indican que es

probable que los competidores también reduzcan los precios, negando parcialmente los efectos
de nuestro recorte de precios. Si asumimos que su acción reduciría nuestras ventas en 1.000
unidades por debajo de lo que serían de otra manera, se debe ingresar -1 en la hoja de trabajo.

Completar el pronóstico

Completar el resto de la hoja de trabajo del pronóstico de ventas es una cuestión de

aritmética simple que la hoja de cálculo puede lograr fácilmente. Las ventas del trimestre
anterior más el cambio incremental total estimado son iguales a las ventas totales pronosticadas
para el trimestre. Las ventas totales se multiplican por el precio promedio que espera cobrar. El
resultado es su estimación de los ingresos por ventas esperados para el trimestre para Merica,
Área 1. Se deben hacer pronósticos similares para todas las áreas de mercado en las que opera
su empresa.
118
 No se sorprenda si sus ventas reales durante el primer trimestre del Año 3 se desvían un
poco de sus pronósticos. Y recuerde que los valores estimados en el ejemplo son para fines de
explicación. No son realmente información privilegiada sobre las relaciones entre la demanda de
productos y los diversos factores de marketing. Puede encontrar que las relaciones reales son
algunas, qué diferentes, y se le anima a hacer sus propias estimaciones. A medida que adquiera
experiencia adicional en el pronóstico, es probable que sus estimaciones mejoren
considerablemente. Aprenderá más sobre su mundo, sus competidores y el impacto y los
resultados de las decisiones que tome. Sin embargo, sus pronósticos nunca serán totalmente
precisos. Su gestión, por lo tanto, debe permitir un margen de seguridad para protegerse contra
errores en sus previsiones. Se deben establecer políticas específicas con respecto al nivel
mínimo de inventario a mantener en cada área, por encima de la demanda prevista, como stock
de seguridad. Además, se necesita una póliza para establecer la cantidad mínima de efectivo
que cree que permitirá a su empresa cumplir con las obligaciones financieras, en caso de que
los ingresos por ventas caigan por debajo del cantidad que se ha pronosticado.
Mira hacia adelante, ahora
No se detenga con un pronóstico de ventas para el Año 3, Trimestre 1. En nuestro
ejemplo, se demostró que se puede esperar que las ventas crezcan en el trimestre 2 debido al
factor estacional, pero el crecimiento se verá atenuado en cierta medida por la disminución
proyectada en el PIB real. Eso va a suceder incluso si no planeas un programa de marketing
agresivo. Calcule los números para el resto del año para que su departamento de producción
pueda planificar tener suficiente capacidad de producción en línea para satisfacer sus
necesidades. Si se requiere una expansión en la capacidad, los planes deben hacerse de
inmediato porque lleva tiempo expandirse (Ver Capítulo 8).

La producción de su empresa podría ampliarse rápidamente en aproximadamente un 20

por ciento si todos los trabajadores de producción trabajan horas extras. Más allá de eso, incluso
agregar producción de segundo turno requiere una cuarta parte completa de la capacitación de los
trabajadores de producción antes de que se pueda producir algo. E invertir en más capacidad
puede tomar de una a tres cuartas partes de la construcción, dependiendo de la alternativa de
inversión que se elija.

Así que planifique con anticipación, ¡ahora! Comience por completar su pronóstico de
ventas para cada trimestre del Año 3. A continuación, haga estimaciones de los requisitos de
capacidad para el año siguiente para que su departamento de operaciones pueda comenzar.

119
 Resumen de relaciones

1. El Producto Interno Bruto en el Juego de la Política Empresarial se basa en los

índices reales de crecimiento económico. Las tasas de interés y el índice del mercado de
valores generalmente se consideran indicadores principales relacionados con los cambios en el
PIB.

2. Las ventas futuras se pueden pronosticar mediante el uso de un modelo que se ilustra
con la hoja de cálculo de pronóstico de ventas.

Ventas futuras = Ventas anteriores + Ventas incrementales

Las ventas incrementales en este modelo se pueden describir como una función del producto
interno bruto (PIB) real, los factores estacionales (S) y varios factores de comercialización que se
han descrito (M1, M2, ... Mn). Estos factores incluyen cambios de precios, publicidad, salarios
de ventas y comisiones, número de vendedores e introducciones de nuevos modelos de una
empresa y sus competidores. Así

Ventas incrementales = f(GDP, S, M1, M2, ... Mn)

La hoja de cálculo se puede encontrar en el menú Herramientas del Programa del Jugador. (Le
sugerimos que lo guarde en una unidad flash).

3. Las previsiones de ventas deben hacerse por separado para cada área de mercado.

120
7. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PROGRAMACIÓN Y COSTOS

7. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PROGRAMACIÓN Y COSTOS

El departamento de producción de su empresa debe comenzar la simulación estableciendo

metas y objetivos de producción a nivel funcional y desarrollando una estrategia de producción
para lograr estos objetivos. Los objetivos de producción deben apoyar los objetivos generales
desarrollados a nivel empresarial y deben centrarse en lo que la producción puede contribuir a
alcanzar los objetivos a nivel empresarial. El siguiente objetivo a nivel empresarial se utilizó
como ejemplo en el Capítulo 4:

Mantenga una tasa de rendimiento de la inversión de los accionistas al final del año 2 en
acciones de su empresa (objetivo) de al menos el 20 (obstáculo) por ciento (índice) hasta
el año 7 (tiempo).
Las metas y objetivos de producción que respaldan esta meta a nivel empresarial pueden ser:

Meta: Limitar los costos de almacenamiento de inventario (meta) a un (obstáculo) por

ciento (índice) de ventas (tiempo implícito).

Objetivo: Mantener un nivel de inventario (meta) al final de cada trimestre (tiempo) igual a
cuatro semanas (obstáculo) de ventas (índice).

Objetivo: Mantener suficiente capacidad de producción (objetivo) para satisfacer el

crecimiento (obstáculo) en la demanda del cliente (índice) durante el mandato
(tiempo) de la administración.

Objetivo: Aumentar la capacidad de producción (meta) en un 30 (obstáculo)

por ciento (índice) durante el año 4 (tiempo).

Otras metas y objetivos pueden centrarse en los costos de producción y la utilización de la capacidad.

La estrategia de producción debe diseñarse para permitir que su departamento de

producción alcance sus metas y objetivos. La estrategia debe planificar la asignación de recursos
de producción para obtener la máxima eficiencia y satisfacer al mismo tiempo la demanda del
mercado. La estrategia para el objetivo de inventario se centraría en la programación de la
producción. La estrategia para hacer coincidir la capacidad con la demanda implicaría todas las
opciones de expansión y contracción de la capacidad. Una estrategia de producción efectiva debe
incluir todas las variables de producción que requieren recursos.

Las decisiones tácticas trimestrales que debe tomar su gerencia de producción se

describen a continuación. Estas decisiones deben considerarse a la luz del pronóstico de ventas
de su empresa y guiarse por su estrategia de producción y la política general de la empresa. Este
capítulo brindará sugerencias para planificar las necesidades de producción actuales y futuras,
discutirá la programación de la producción para el trimestre actual y describirá los costos
asociados con varias alternativas de producción. Antes de continuar, tomemos un poco de tiempo
para analizar el proceso de producción real que se lleva a cabo dentro de su(s) planta(s). Esto

121
debería brindarle una mejor perspectiva de las instalaciones de producción que administra su
empresa.

122
 El proceso de producción

Su empresa fabrica aproximadamente la mitad de las piezas necesarias para fabricar su

producto y compra las piezas restantes. Por lo tanto, una línea de producción consta de varias
máquinas de fabricación más una línea de montaje. La línea de producción está equilibrada para
que las máquinas de fabricación puedan proporcionar piezas a la velocidad que se necesitan para
satisfacer las demandas de la línea de montaje.

Su empresa ha contratado a un proveedor de materias primas y un proveedor de piezas

para todos sus materiales y piezas. El contrato exige que cada proveedor entregue los materiales
y piezas necesarios para la producción de un día a su planta al menos una hora antes del
comienzo del primer turno cada día. Esto proporciona tiempo suficiente para garantizar que los
materiales y las piezas se coloquen en las ubicaciones requeridas antes de que la línea comience
a operar. El volumen real de materiales y piezas se puede ajustar diariamente para compensar las
variaciones en la producción debido a averías, enfermedades y fluctuaciones normales en los
volúmenes de producción.

La experiencia pasada ha demostrado que sus proveedores son muy confiables. También
puede confiar en sus supervisores de línea para realizar los ajustes diarios necesarios en
materiales y suministros de piezas. Por lo tanto, su equipo de producción puede centrarse en
proporcionar y programar suficiente capacidad de producción para satisfacer la demanda del
mercado. También es responsable del desarrollo de productos y la capacitación de los
empleados.

Planificación y programación de operaciones

Nuestro ejemplo usará a Sereno como el país extranjero. Las mismas relaciones se
mantendrían si hubiéramos usado Nystok o Pandau. Sin embargo, los valores reales serían
diferentes a lo largo del tiempo debido a las diferentes condiciones económicas experimentadas
en cada país.

Capacidad existente

Su empresa tiene seis líneas de producción disponibles para su uso a medida que asume
responsabilidades de gestión al comienzo del año 3. Cada una de las líneas es capaz de producir
4.000 unidades durante una semana de cuarenta horas. Así, la producción normal por línea es de
52.000 unidades durante un trimestre de trece semanas. Con seis líneas operando a su capacidad
normal, su planta producirá alrededor de 312,000 unidades durante cada trimestre.

Sin embargo, la producción real puede variar de esta cantidad hasta en un 5 por ciento en
Merica debido a factores fuera de su control. Por ejemplo, si el tiempo de inactividad de la máquina
de producción es mayor de lo normal, su planta podría producir tan solo 296 000 unidades. Por el
contrario, la eficiencia de sus trabajadores de producción podría resultar muy alta en otro trimestre y
las seis líneas podrían producir hasta 327.000 unidades. La experiencia ha demostrado que las
instalaciones de producción en Sereno tienden a tener variaciones más amplias, y es más probable
que la producción real sea menor que la producción programada. Las variaciones pueden llegar al 15
por ciento.

123
 Si bien su capacidad de producción actual es algo fija, tiene una serie de alternativas para
ajustar la capacidad. Se puede organizar una reducción temporal en el programa de producción
de su empresa si desea despedir a los trabajadores para que dejen inactivas una o más líneas
durante todo el trimestre. Los trabajadores despedidos este trimestre son suspendidos por un
trimestre y son retirados del mercado el primer día del siguiente trimestre, a menos que los
despida nuevamente. Para un despido que dura más de 13 semanas, a veces es más rentable
desactivar una línea. Cuando se desactiva una línea, se da de alta a los trabajadores y se asegura
la maquinaria, de modo que la reactivación requerirá un aviso con un cuarto de anticipación para
capacitar a los nuevos trabajadores y preparar la maquinaria para su uso activo. A continuación,
se describen los costes asociados a los procedimientos de despido y desactivación. Los costos
adicionales pueden resultar de una reducción en la productividad del empleo debido al impacto
negativo en la moral de los empleados.
La producción puede ampliarse programando el trabajo de horas extras, agregando un
segundo turno en su planta de área de origen, agregando líneas adicionales en una planta
existente, construyendo adiciones a una planta o construyendo nuevas plantas en otras áreas de
comercialización. Los costos de horas extras se describen a continuación, en "Costo de
producción", y los procedimientos necesarios y los desembolsos en efectivo requeridos para otras
formas de expansión de las instalaciones de producción se describen en el Capítulo 8.
Con estas diversas alternativas de producción en mente, y considerando los costos
asociados con cada alternativa, el siguiente paso es determinar la estrategia que su empresa
utilizará para producir unidades suficientes para satisfacer su demanda de ventas. En el capítulo
6 se hicieron sugerencias para completar un pronóstico de ventas. Este pronóstico debe servir
como base para los planes de producción que realizará.
Nivel versus producción estacional
Hay dos enfoques básicos para la planificación de la producción de un producto que
tiene fuertes fluctuaciones estacionales en sus ventas. Una estrategia es planificar la producción
durante cada período de operaciones que será aproximadamente igual a las ventas esperadas
durante ese período. Debido a la mayor demanda estacional en el segundo y cuarto trimestre, su
empresa podría llevar a cabo programas de producción pesados durante esos trimestres cada año,
mientras que deja algunas líneas inactivas o reduce la cantidad de producción durante el primer y
tercer trimestre.
Este tipo de plan tiene la ventaja obvia de permitir que su empresa opere con una mini
inversión en inventario de productos terminados. Los costos de almacenamiento podrían
mantenerse en niveles relativamente bajos, y el costo de los fondos necesarios para financiar las
acumulaciones de inventario sería mínimo. La desventaja de tal plan es que es probable que los
costos de producción sean considerablemente más altos. Las fuertes fluctuaciones estacionales en
la producción requerirán agregar un gran número de trabajadores a su fuerza laboral durante el
segundo y cuarto trimestre de cada año y operar sus instalaciones de producción en o por encima.
capacidad normal durante esos trimestres. Por el contrario, durante el primer y tercer trimestre,
muchos de los trabajadores serían despedidos temporalmente, y una parte significativa de sus
instalaciones de producción estaría inactiva.
Al desarrollar las políticas de su empresa con respecto a la producción, querrá comparar
los costos y la flexibilidad relativa de la producción estacional con una estrategia que a veces se
denomina plan de producción de niveles. Una versión simplificada del plan de producción de

124
nivel requeriría que estimara el volumen total de ventas esperadas durante el próximo año y
dividiera esa cantidad por cuatro. La producción durante cada trimestre de operación simulada
debe ser igual a aproximadamente una cuarta parte de las ventas anuales esperadas. Durante el
primer y tercer trimestre, su empresa produciría más bienes de los necesarios para satisfacer las
ventas esperadas, y los inventarios se acumularían para satisfacer las demandas más grandes del
segundo y cuarto trimestre.
Obviamente, los costos de almacenamiento de inventario serían más altos que con la
producción estacional, y se necesitaría más efectivo para financiar la acumulación de inventario.
Por otro lado, la producción nivelada le permitiría mantener una fuerza de trabajo estable y
utilizar mejor su capacidad de producción. Una proyección de los costos de producción, los
requisitos de almacenamiento de inventario y el costo y la disponibilidad de fondos para
financiar esos inventarios lo ayudarán a decidir qué tipo de plan de producción satisfará mejor las
necesidades de su empresa. Puede decidir utilizar una combinación de ambos planes que permita
alguna variación estacional de la producción, pero que aún implique cierta acumulación de
inventario para el trimestre de ventas máximas.
Costos de almacenamiento de inventario
Cada planta de producción (área doméstica y no doméstica) tiene espacio para almacenar
300,000 unidades de producto terminado. Por lo tanto, su empresa comienza el Año 3 con
espacio de almacenamiento para 300,000 unidades en su planta de área de origen. Si se
construyen plantas adicionales, también incluirán almacenamiento para 300,000 unidades.
Cuesta 10 centavos por unidad (o 60 deni/sen/centavos en N/P/S) almacenar productos no
vendidos en su(s) planta(s) durante un trimestre. Si el inventario excede el espacio de
almacenamiento disponible en una planta, su empresa alquilará espacio en un almacén público en
la misma área para almacenar las unidades adicionales de producto. Las unidades no se enviarán
a otras áreas para su almacenamiento. Los costos de almacenamiento en almacenes públicos
ascienden a 30 centavos por unidad de producto (o Dn/Rp/Ps 1.80 en N/P/S). Las unidades
almacenadas en el almacén público se venderán antes de las unidades almacenadas en su planta.
Todos los costos de almacenamiento de un trimestre se pagan al comienzo del trimestre
siguiente.
Hojas de trabajo del plan de producción
Una plantilla de hoja de cálculo está disponible para desarrollar un plan de producción y
estimar los costos de producción. Se puede encontrar en el menú Herramientas del Programa del
Jugador. (Le sugerimos que lo guarde en una unidad flash). Las hojas de cálculo ayudarán a su
empresa a planificar sus requisitos de producción, programar la producción necesaria y estimar
los costos. Si sus pronósticos de ventas indican la necesidad de expandir sus instalaciones de
producción, también encontrará estas hojas de trabajo extremadamente útiles para planificar la
velocidad a la que debe expandirse y el tipo de expansión que debe emprender. Las alternativas
de inversión para la expansión de su planta se detallan en el Capítulo 8, junto con los costos
asociados con cada alternativa.

Cada hoja de trabajo en el archivo de plantilla tiene espacio para las operaciones de un
trimestre, con una columna para cada área y para una consolidación de valores. Hay cuatro hojas
de trabajo trimestrales que puede utilizar para pronosticar los requisitos de producción durante al
menos un año. La plantilla de hoja de cálculo también incluye una hoja de trabajo anual
consolidada que se calcula automáticamente cuando el trimestral
125
 se completan las hojas de trabajo. A medida que avanza la competencia, se puede evaluar la
precisión de su pronóstico de producción y se pueden revisar los pronósticos de los requisitos de
producción futuros.

Un ejemplo de la sección superior de una hoja de cálculo en la plantilla se muestra en la

Figura 7-1. La hoja de trabajo lo ayudará a determinar la cantidad de producción que debe
programarse para el trimestre, así como el número de unidades que cada oficina de ventas debe
ordenar. Nuestra discusión se centrará en la columna Del Área 1 de Merica, que asumiremos que
es para el área de origen, aunque las otras columnas se referenciarán a veces. Supongamos que
ha pronosticado que las ventas en merica Área 1 para el primer trimestre del Año 3 serán de
aproximadamente 103,000 unidades, como se ilustra en la Figura 6-1. Sus estimaciones de ventas
deben ingresarse (en miles de unidades) en la primera línea de la hoja de trabajo, como se
muestra en la Figura 7-1. Suponiendo que ya haya completado la plantilla de pronóstico de
ventas, esta figura aparecerá automáticamente en la hoja de trabajo.

Si su gerencia ha adoptado una estrategia de producción estacional, es posible que desee

mantener un stock de seguridad relativamente pequeño a mano, digamos el 20 por ciento de las
ventas esperadas. Agregar esto a su pronóstico de ventas arrojará el número total de unidades
necesarias para el trimestre por área. El número mínimo de unidades necesarias para cumplir con
sus ventas esperadas en Merica, Área 1, y aún así mantener su stock de seguridad será de
aproximadamente 124,000 unidades que la hoja de cálculo calculará.

103 + 21 = 124 unidades

Encontramos en el Apéndice C que el Área 1 de Merica tenía 58,000 unidades de

inventario disponibles al final del Año 2, Trimestre 4, así que ingrese 58 para inventario inicial.

Las oficinas de ventas deben realizar pedidos para obtener productos para vender en sus
áreas. ¡Sin pedidos, sin productos! Si bien una oficina de ventas tiene prioridad en la
obtención de bienes de su planta local, todas las unidades producidas y no ordenadas
específicamente por la oficina de ventas pueden venderse a afiliados. Por lo tanto, es muy
peligroso para una oficina de ventas confiar en la producción de una planta en su área a menos
que la producción esté comprometida por una orden de la oficina de ventas. El tamaño del
pedido de oficina de ventas necesario se determina restando el inventario inicial del total de
unidades requeridas. En nuestro ejemplo, el pedido de la oficina de ventas para Merica 1 sería de
66,000 unidades.

124 - 58 = 66

Escriba 66 en Pedidos de la oficina de ventas en la hoja de trabajo.

126
 EL JUEGO DE LA POLÍTICA
EMPRESARIAL
HOJA DE TRABAJO DEL PLAN DE
PRODUCCIÓN
Mundo _1_ Empresa _1_ Cónsule Pimienta Pimienta Pimienta
s- Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
Año _ 3Cuámbolo 1__ fechado
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN, INVENTARIO Y VENTAS
(en miles de unidades)
Pronóstico de ventas 318 103 75 75 65
Stock de seguridad 64 21 15 15 13
Total de unidades requeridas 382 124 90 90 78
Inventario inicial 109 58 21 21 9
Pedidos de oficina de ventas 273 66 69 69 69
Producción programada 312 312 0 0 0
Compras en la oficina de ventas local 66 66 0 0 0
Escasez de oficinas de ventas locales 207 0 69 69 69
Bienes disponibles para los afiliados 246 246 0 0 0
Compras de la oficina de ventas de afiliados 207 0 69 69 69
Ventas a Afiliados 207 207 0 0 0
Productos disponibles para la venta 421 163 90 90 78
Vendido a clientes 318 103 75 75 65
Vendido a liquidadores
Inventario final 103 60 15 15 13

FIGURA 7-1
Ilustración de la hoja de trabajo del plan de producción: sección superior

La producción está programada en grupos de 52,000 unidades por línea para una semana
normal de 40 horas. Si su única oficina de ventas estuviera en el Área 1 de Merica, su empresa
tendría que programar solo dos líneas para satisfacer la demanda. Las cuatro líneas restantes
tendrían que estar inactivas o desactivadas. Sin embargo, asumiremos en nuestro ejemplo que
su empresa tiene una oficina de ventas en cada una de las cuatro áreas del mercado. Si
asumimos además que Merica Area 2 y Merica Area 3 requieren cada una 69,000 unidades y
Sereno requiere 69,000 unidades (Si cree que estos son pronósticos precisos, tengo un pedazo
del Puente de Brooklyn que me gustaría venderle, pero deberían estar en el estadio), los pedidos
de oficina de ventas consolidados totalizarían 273,000 unidades (66 + 69 + 69 + 69) o un poco
menos que la capacidad normal de seis líneas, produciendo 52.000 cada uno para un total de
312.000 unidades. Por lo tanto, 312 se ingresa en la hoja de trabajo para la producción
programada.

Para un área de producción, las compras de la oficina de ventas local de la planta son
iguales a la orden de la oficina de ventas, siempre y cuando se produzcan bienes suficientes para
127
suministrar esa cantidad. Si la producción es menor que el monto del pedido, la diferencia debe
registrarse como una escasez de la oficina de venta local.

Luego, con suficiente producción, reste la Compra de la Oficina de Ventas Local

(66,000) de la Producción Programada (312,000) para encontrar los Bienes Disponibles para los
Afiliados.

312 - 66 = 246
Con 246,000 unidades disponibles para abastecer a todas las demás oficinas de ventas,
hay suficiente para llenar todos los pedidos. En nuestro ejemplo, las compras de la oficina de
ventas de afiliados para las áreas no productoras equivalen a sus pedidos de oficina de ventas.
Las ventas a afiliados equivalen a las compras de la oficina de ventas de afiliados, o 257,000
unidades:

69 + 69 + 69 = 207

Cuando más de una planta está en operación, las unidades se venden a los afiliados de
acuerdo con una política de la compañía de larga data. Los bienes disponibles para su envío a
afiliados se envían desde M/N/P/S primero, desde áreas domésticas no domésticas en segundo
lugar (en orden numérico) y finalmente desde el área de origen. Las entradas vendidas a afiliados
reflejarían esta prioridad. Si los productos disponibles para el envío son menores que los pedidos
de la oficina de ventas, los envíos se prorratearán de acuerdo con el tamaño de los pedidos.

En cada área, los Bienes disponibles para la venta equivalen al Inventario Inicial más el
Programa de Producción más las Compras de la Oficina de Ventas de Afiliados menos las Ventas
a los Afiliados. Bienes vendidos a clientes es igual al pronóstico de ventas o a los bienes
disponibles para la venta si es menor que el pronóstico de ventas. El inventario final es igual a
Bienes disponibles para la venta menos Vendidos a los clientes. Observe cómo se han
introducido estos valores en la hoja de cálculo.

Planifique sus requisitos de producción ahora para el resto del Año 3. Luego planifique
un trimestre adicional a medida que complete cada conjunto de decisiones. Esto le proporcionará
a su empresa un plan de producción de cuatro trimestres en funcionamiento que le dará tiempo
para expandir su capacidad productiva cuando sea necesario.

Planificación

En cada formulario de decisión trimestral, todas las líneas de producción disponibles en cada
planta y para cada turno deben programarse para la producción, estar inactivas o desactivadas.
Si una línea está disponible para la producción, pero no está programada para producir, debe
estar inactiva (los empleados serán despedidos por el trimestre) o desactivada (la línea estará
suspendida). A menos que todas las líneas disponibles se tengan en cuenta en el formulario de
decisión, el programa informático rechazará su conjunto de decisiones con un mensaje de error
que le pedirá que tenga en cuenta todas las líneas disponibles. El ralentí o la desactivación de
una línea pueden afectar la productividad de los empleados debido a su impacto negativo en la
moral de los empleados.

128
1. Programar líneas. Las líneas de producción programadas para la operación del primer turno deben
ingresarse en el formulario de decisión para el área de mercado en la que se encuentran. Introduzca el
número de líneas de producción que se van a producir (no más del máximo disponible) y el número de
horas que se van a programar por semana (de 40 a 48). Asegúrese de que su entrada sea para un área
de mercado (o áreas) en las que tenga una planta. Si su entrada está en el área incorrecta, los valores
de decisión serán rechazados por el programa de entrada de decisión.

Límites: Líneas: 0 al número máximo de líneas

disponibles Horas: 0, 40 a 48 (por semana)

Oficina de Ventas
Órdenes Producción
Horario
(000)
Lineas Horas
#
Área 1 # 66 #6 40

Área 2 # 69 # #

Área 3 # 69 # #

Sereno # 69 # #
2º Turno # #

2. Segundo turno. La producción en una línea de segundo turno solo es posible en la planta de
origen de una empresa. Introduzca el número de líneas de segundo turno que se van a producir
(hasta el número máximo de líneas disponibles) y el número de horas por línea que se van a
programar cada semana (de 40 a 48). Al igual que con el primer turno, todas las líneas de
segundo turno disponibles deben programarse para la producción, estar inactivas o
desactivadas.

NOTA IMPORTANTE
Las líneas de segundo turno no están disponibles y es posible que no se programen hasta
que los trabajadores de producción hayan sido capacitados para operar las líneas. El
proceso de formación se describe en el capítulo 8. La capacitación de los nuevos
trabajadores del segundo turno requiere un trimestre antes de que comience la
producción. Se requiere una planificación anticipada, al menos un trimestre antes de que
tenga la intención de comenzar la producción. Por lo tanto, si desea comenzar la
producción en una o más líneas de segundo turno en el Año 3, Trimestre 2, debe hacer
una entrada para el segundo turno en Nuevas Líneas para el Año 3, Trimestre 1.
Límites: Líneas: 0 a número máximo de líneas
disponibles Horas0 , 40 a 48 (por semana)

3. Despido temporal. Las líneas de producción que están disponibles, pero no están programadas
para la producción y no han sido desactivadas deben estar inactivas por un despido temporal. Un
129
despido es por un trimestre. Las líneas están disponibles y los trabajadores pueden ser llamados para
reanudar la producción en el siguiente trimestre. Introduzca el número de líneas que planea dejar
inactivas en el formulario de decisión en Ajuste de capacidad–Despido. Asegúrese de que se tengan
en cuenta todas las líneas del primer turno y todas las líneas del segundo turno (programadas,
inactivas o desactivadas). Si deja inactiva una línea del primer turno, la correspondiente línea del
segundo turno debe estar inactiva o desactivada a menos que queden al menos tantas líneas activas del
primer turno como líneas del segundo turno. Una línea de segundo turno no puede continuar operando
a menos que haya una línea correspondiente en el primer turno porque se usa el mismo equipo para
ambos turnos. Verifique para asegurarse de que su entrada sea para el área en la que desea líneas
inactivas. Cada línea ociosa resulta en un cargo de $52,000 por trimestre (o $312,000 pesos en
Sereno), sujeto a inflación. El monto se informará como Costos de Despido Temporal en la sección de
Análisis de Costos de Producción del Informe de Información Operativa (Informe D).
Advertencia: Los despidos afectarán la productividad.

Límites: 0 a número de líneas disponibles

4. Desactivar líneas. Cualquier línea que esté disponible para la producción (tanto en el primer
como en el segundo turno) puede desactivarse y eliminarse de la producción hasta el momento
en que elija reactivar la línea. Introduzca el número de líneas que desea desactivar en el área
correspondiente del formulario de decisión en Ajuste de capacidad: desactivar. Las líneas
desactivadas no estarán disponibles el trimestre siguiente y no podrán programarse de nuevo para
la producción hasta que se hayan reactivado (véase el apartado 5 de la página siguiente).

Las líneas desactivadas proporcionan menos flexibilidad porque es posible que no se vuelvan a
utilizar para la producción hasta que se hayan reactivado, lo que requiere un cuarto completo de
preparación. Las líneas desactivadas incurren en un costo único de $ 100,000 (o Ps 600,000 en
Sereno) cuando se sacan de la producción. El costo de desactivación de $100,000 por cada
segundo turno y $100,000 por cada línea de primer turno se cobra en La sección Otros gastos en
el estado de resultados. Recuerde, todos los costos están sujetos a aumentos debido a la
inflación. Advertencia: La desactivación de líneas afectará a la productividad a menos que
desactive las líneas de segundo turno y las reemplace por líneas de primer turno.

La única restricción en su capacidad para inactivar o desactivar las líneas de producción es que
el número de líneas de segundo turno no puede exceder el número de líneas de producción en
el turno regular. En otras palabras, si las líneas del primer turno están inactivas, cualquier
línea del segundo turno que utilice el mismo equipo debe estar inactiva al mismo tiempo. Si se
desactivan las líneas de primer turno, también se deben desactivar las líneas de segundo turno
correspondientes.

Límites: 0 al número de líneas disponibles para la producción

5. Reactivar líneas. Las líneas de producción de primer y segundo turno que han sido
desactivadas previamente pueden reactivarse y ponerse a disposición para la producción. La
reactivación toma una cuarta parte y requiere un gasto de $50,000 por línea (o Ps 300,000 en
Sereno para la capacitación de trabajadores. Este cargo se informa en Gastos de capacitación en
su estado de resultados. Estos costos están sujetos a la tasa de inflación del país. Las líneas que
se han desactivado anteriormente (y están disponibles para su reactivación) se informan en el
Informe de información operativa (Informe D).

130
Área 1Zona 2Área 3
Sereno

Líneas Disponible para reactivación 2 0 0 0

 Introduzca el número de líneas que se van a reactivar en el área correspondiente del formulario
de decisión. Las líneas no podrán programarse para la producción hasta el trimestre siguiente.

Límites: 0 al número de líneas previamente desactivadas

NOTA IMPORTANTE
Si su empresa decide operar su planta a menos de su capacidad normal, las líneas que no
se utilizan deben estar inactivas o desactivadas. Las líneas que han estado inactivas están
disponibles de inmediato para la producción en el trimestre siguiente o pueden volver a
estar inactivas en ese momento si necesita mantener niveles de producción reducidos.

Oficina de
Ventas Órdenes Ajuste de capacidad
(000) Despido Desactivar Reactivar
Área 1 # 66 # # #
Área 2 # 69 # # #
Área 3 # 69 # # #
Sereno # 69 # # #
2º Turno # # #

Investigación y Desarrollo

Al cierre del Año 2, cada empresa en su mundo estaba gastando aproximadamente $

70,000 por trimestre en investigación y desarrollo de productos (I + D). El dinero gastado en I +
D financia un equipo de investigación ubicado en la sede de su empresa que está desarrollando
diseños avanzados de su producto actual. En aplicaciones comerciales de I+D como la suya, la
cantidad de dinero gastado en el desarrollo de productos puede tener poca relación con los
resultados obtenidos a corto plazo. Aumentar rápidamente el presupuesto para un departamento
de investigación probablemente implique traer a muchas nuevas personas de investigación en
línea. Cada una de las nuevas personas requerirá espacio y tiempo para familiarizarse con el
proyecto en cuestión. Puede implicar gastos significativos a corto plazo sin pagos inmediatos
(aunque los rendimientos posteriores pueden llegar a ser significativos).

Otra empresa simulada por BPG con solo una modesta expansión inmediata puede mostrar
resultados inmediatos similares, si los hay, aunque quizás no con las mismas expectativas a largo
plazo. Esto tiene que ver con la ley de rendimientos decrecientes cuando los gastos aumentan
rápidamente. Gran parte del gasto de la empresa en rápida expansión puede tener poco efecto
inmediato, pero con la perspectiva de pagos posteriores. Si bien es poco probable que la relación
entre la cantidad de fondos invertidos y el tiempo requerido para desarrollar un nuevo producto sea
lineal, puede esperar que la financiación continua sustancial de los esfuerzos de Investigación y
Desarrollo finalmente produzca un flujo de nuevos modelos. Por supuesto, después de cierto punto,
los fondos adicionales no conducirán a una disminución apreciable en el tiempo que lleva desarrol
El personal que trabaja en su departamento de I+D son profesionales altamente
cualificados. Son difíciles de encontrar y, por lo tanto, no se pueden reemplazar fácilmente una
vez que abandonan la empresa. Los cambios dramáticos en el presupuesto de I + D de un
trimestre a otro probablemente tendrán un impacto negativo en la moral del departamento, lo que
131
hará que algunas de sus mejores personas se vayan. Si se experimentan severos recortes
presupuestarios, un nuevo modelo que está cerca de ser lanzado puede ser desechado por falta de
fondos. Los aumentos posteriores en los fondos pueden reiniciar el proyecto; sin embargo, el
tiempo requerido para completar el proyecto será mucho más largo que si el proyecto se hubiera
llevado a cabo hasta su finalización originalmente. El tiempo adicional se debe al tiempo
adicional requerido para reemplazar al personal que estaba trabajando anteriormente en el
proyecto, así como al tiempo requerido para traer al personal existente que estaban trabajando
en el proyecto de nuevo a toda velocidad.
Un programa efectivo de investigación y desarrollo es un elemento esencial del éxito de
una empresa. Sin un programa de este tipo, su empresa no tendría nuevos productos para
introducir en el mercado. Su oferta de productos se volvería obsoleta en relación con la de sus
competidores y se esperaría que sus ventas sufrieran severamente.
I+D/Formación
( moneda local)
I+D US $ 72
Trng US $ 68

Capacitación de empleados de operaciones y producción

Los gastos de capacitación para los empleados de operaciones y producción se financian
en la sede corporativa. Su empresa gasta fondos operativos en tres tipos diferentes de
capacitación de empleados.

1. Las personas son contratadas para reemplazar a los vendedores que renuncian, se
jubilan, mueren o son promovidos. A esos nuevos empleados se les deben enseñar
las políticas de la empresa y los procedimientos operativos. Este tipo de
capacitación se puede minimizar siguiendo prácticas que promuevan una fuerza de
trabajo estable. La capacitación de los vendedores se discute en el Capítulo 5.
2. Los nuevos empleados de producción deben estar capacitados para operar
instalaciones de producción ampliadas. Este tipo de capacitación se discute en el
Capítulo 8 bajo líneas de producción adicionales.

3. La capacitación que mejora las habilidades de los empleados de operaciones y

producción puede calificarlos para la asignación a trabajos más complejos o para
ascensos. Se proporciona capacitación para mantener los niveles de competencia
de los empleados e introducirlos en nuevos equipos y procesos de producción.
Este tipo de capacitación se discute a continuación. El monto de este presupuesto
de capacitación es una variable de decisión que se ingresará en el formulario de
decisión.

Los gastos de los tres tipos de capacitación se incluyen en los Gastos totales de
capacitación en su estado de resultados.

Los gastos para la capacitación continua de los empleados de producción y operaciones

deben conducir a menores costos de producción al mejorar las habilidades de los empleados y al
mejorar los procesos de fabricación. La reducción de costos se vuelve especialmente importante
cuando se desarrollan nuevos productos, ya que los nuevos productos tienden a costar más para
132
producir que los productos más antiguos. Hay ventajas significativas en ser un productor de bajo
costo en términos de márgenes de ganancia y flexibilidad durante las guerras de precios. Cuanto
más dinero gaste su empresa en capacitación, más puede esperar ahorrar en costos de
producción. Sin embargo, la ley de rendimientos decrecientes todavía se aplica.

Las reducciones de costos de este tipo de capacitación se informan en el Informe de

Información Operativa (página 2, Informe E) como un nivel de ahorro. Cuanto mayor sea el
nivel de ahorro, mayor será el ahorro. El monto gastado para dicha capacitación se incluye en
los Gastos Totales de Capacitación en Gastos Administrativos y Generales, junto con otros
costos de capacitación (para nuevos empleados de producción y ventas). Los costos estándar
reportados por unidad incluyen los ahorros de costos que se han realizado. Estos ahorros de
costos también se aplican a cualquier modelo futuro que su empresa decida producir. Los costos
básicos de mano de obra y materiales reportados para los nuevos modelos incluyen el ahorro de
costos.

Un programa de capacitación efectivo es un elemento esencial del éxito de su empresa.

Muchas empresas gastan entre el 1 y el 5 por ciento de su presupuesto en capacitación. Sin un
programa de este tipo, es probable que sus procesos de producción se vuelvan menos eficientes
en relación con sus competidores. Casi se le garantizaría la dudosa distinción de ser el
competidor de alto costo. ¡Su empresa estaría condenada al fracaso! Le instamos a que apoye un
programa de capacitación sólido y continuo .

Costos de producción

Los costos unitarios estándar básicos para el Modelo 1, Calidad 2 (su modelo y calidad
actuales) al comienzo del Año 3 son los siguientes:

133
 Merica Sereno

Trabajo US$ 2.88 Ps 8,90

Materiales 1.23 5.72
Mantenimiento .25 1.50
Total US$ 4.36 Ps 16.12

Los niveles de costo estándar pueden ser diferentes para cada modelo, por lo general son más
altos para un modelo nuevo que para un modelo existente. Además, los costos estándar varían
según los niveles de calidad y características, con costos de mano de obra y materiales para la
Calidad 3 que son un 10 por ciento más altos que para la Calidad 2 y las Características 3 son un
10 por ciento más altos que para las Características 2. Los costos de Calidad 1 son un 10 por
ciento más bajos y los costos de características 1 son un 10 por ciento más bajos.

Cuando se informa de un nuevo modelo en su Informe de información operativa, también

se informará de sus costos estándar y nivel de ahorro. Los costos se informan para cada área en
moneda local. Estos son los costos en los que incurriría su empresa si tuviera una planta en esa
área. De esta manera, puede planificar la disponibilidad de los fondos necesarios para producir
el nuevo modelo si debe ponerlo en producción. Por ejemplo, es posible que se le informe de la
disponibilidad del Modelo 2 con un nivel de ahorro de 2, como se muestra a continuación.

Los costos reportados son los del nivel de calidad 2 y el nivel de características 2. Si
debe elegir, por ejemplo, introducir el Modelo 2 con un mayor nivel de calidad o características
(nivel 3), entonces se debe agregar el 10 por ciento a los costos informados para el Modelo 2,
Calidad 2, Características 2 (20 por ciento si ambos son de nivel 3). ). Si elige Calidad 1 o
Características 1, reste el 10 por ciento de los costos informados. Reste el 20 por ciento si tanto
la calidad como las características están en el nivel 1.

COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD

para el próximo trimestre
Merica Merica Merica
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
$ $ $ P.D
Modelo 2
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.64 2.64 2.64 8.15
obra
Nivel de ahorro 2 del
Costo 1.37 1.37 1.37 6.37
material
Modelo 1
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.46 2.46 2.46 7.59
obra
Nivel de ahorro 2 del
Costo 1.23 1.23 1.23 5.72
material
Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3, agregue un 10%
Para calidad 1 restar 10%. Para las características 1, reste el 10%

Todos los costos de producción están sujetos a la inflación y aumentarán a una tasa
aproximadamente igual a la tasa de cambio en el Índice de Precios al Consumidor (IPC) del país.
Recuerde que las tasas de inflación difieren según el país. Los efectos de la inflación se
incorporan en los niveles reportados de costos estándar para todos los modelos y estos costos son
134
los que estarán vigentes durante el trimestre siguiente. el informe. Los costos materiales y
laborales de interés para su empresa son los del país o países en los que tiene plantas de
producción.

La capacitación de los empleados de operaciones y producción se centra en reducir los

costos de mano de obra y materiales al aumentar los niveles de habilidades de los empleados y
mantener la identificación y el compromiso de los empleados con su empresa. Los ahorros
obtenidos de la capacitación estarán disponibles para reducir los niveles de costos básicos por
debajo del nivel que de otro modo ocurriría, para cualquier modelo. Por ejemplo, supongamos
que un programa de capacitación ha reducido con éxito los costos laborales en otros 20 centavos
por unidad (o 1.20 pesos en Sereno) al lograr el nivel de ahorro 3. Los costos estándar básicos
para los modelos número 1 y 2 en Merica serían de $ 2.26 y $ 2.44, respectivamente, en lugar de
los reportados en el ejemplo anterior.

COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD

para el próximo trimestre
Merica Merica Merica
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
$ $ $ P.D
Modelo 2
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.44 2.44 2.44 6.95
obra
Nivel de ahorro 3 Costo del material 1.37 1.37 1.37 6.37

Modelo 1
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.26 2.26 2.26 6.39
obra
Nivel de ahorro 3 Costo del material 1.23 1.23 1.23 5.72

Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3, agregue un 10%
Para calidad 1 restar 10%. Para las características 1, reste el 10%

Los costos, por supuesto, aumentarán en los trimestres siguientes para reflejar el impacto
de la inflación, como lo demuestran los cambios en el Índice de Precios al Consumidor.
Supongamos que continúa este trimestre produciendo el Modelo 1, aunque el Modelo 2 esté
disponible. Si se realizara el ahorro de costos laborales de 20 centavos por unidad y el Índice de
Precios al Consumidor tanto en Merica como en Sereno aumentara en otro 2 por ciento (una
ocurrencia muy poco probable), el siguiente informe se mostraría el próximo trimestre en el
Informe de Información Operativa.

COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD

para el próximo trimestre
Merica Merica Merica
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
$ $ $ P.D
Modelo 2
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.49 2.49 2.49 7.09
obra
Nivel de ahorro 3 Costo del material 1.40 1.40 1.40 6.50

Modelo 1
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.31 2.31 2.31 6.52
obra

135
 Nivel de ahorro 3 Costo del material 1.25 1.25 1.25 5.83

Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3, agregue un 10%
Para calidad 1 restar 10%. Para las características 1, reste el 10%

Para extender el ejemplo un poco más, supongamos que luego comienza la producción del Modelo 2,
Calidad 2. En ese trimestre, su empresa desarrolla un nuevo modelo, el modelo número 3, con costos de mano de
obra y materiales aproximadamente un 10 por ciento más altos que para el modelo número 2, y el Índice de Precios
al Consumidor aumenta otro 2 por ciento en Merica y un 3 por ciento en Sereno. El siguiente informe se incluiría
en el Informe de Información Operativa para ese trimestre:

Tenga en cuenta que los costos para el Modelo 2 son los mismos que en el trimestre
anterior, excepto por un ajuste por inflación. Los costos del modelo número 3 son más que para
el modelo número 2, pero son más bajos de lo que habrían sido sin el ahorro de costos de la
capacitación. El ahorro de costos se aplica a todos los modelos que pueden estar disponibles o
estar disponibles en el futuro.

COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD

para el próximo trimestre
Merica Merica Merica
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
$ $ $ P.D
Modelo 3
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.79 2.79 2.79 8.03
obra
Nivel de ahorro 3 del
Costo 1.57 1.57 1.57 7.36
material
Modelo 2
Calidad/Características 2 Costo de mano de 2.54 2.54 2.54 7.30
obra
Nivel de ahorro 3 del
Costo 1.43 1.43 1.43 6.70
material
Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3, agregue un 10%
Para calidad 1 restar 10%. Para las características 1, reste el 10%

Si modelos posteriores (números 4, 5, etc.) se desarrollan sin cambiar el número de

modelo que se está produciendo, solo se informarán los costos de los tres modelos desarrollados
más recientemente. Siguiendo el desarrollo del modelo número 3 en la ilustración anterior,
supongamos que su administración elige no introducirlo, sino que mantiene la producción
completa del modelo número 2. Luego, unos trimestres más tarde, su Departamento de
Investigación y Desarrollo informa el modelo número 4 disponible. Unos trimestres después de
eso, se lanza el Modelo 5 mientras su empresa continúa produciendo el Modelo 2. Se informarían
los costos del trimestre siguiente para los números de modelo 3, 4 y 5, pero tendría que estimar
los costos del modelo número 2, que cambiarían proporcionalmente a los del modelo número 3.

NOTA
IMPORTANTE
Los aumentos en los costos para todos los modelos se deberán a la inflación, y las
disminuciones se deberán a actividades de capacitación exitosas que resultarán en ahorros
de costos de mano de obra o materiales o, tal vez, ambos.
136
Los costos unitarios estándar se basan en una semana laboral de cuarenta horas con niveles de
producción a capacidad normal. La producción normal es de 100 unidades por línea por hora. Los
costes reales se calculan como se indica a continuación y se informarán trimestralmente en el
Informe de información operativa. Todos los costos, excepto la depreciación de la planta y el
equipo existentes, están sujetos a ajustes por inflación. En la figura 7-2 se proporciona una
ilustración de los costos de producción.

Componentes de costos de producción

Su departamento de finanzas necesitará estimaciones de los montos de los diversos

componentes de los costos de producción para estimar los flujos de efectivo y proporcionar
suficiente efectivo para cubrir estos costos, junto con otros gastos que tendrán lugar durante el
próximo trimestre. Además, estas estimaciones se utilizarán en la preparación de los estados
financieros proforma para el trimestre. La sección inferior de la hoja de cálculo del plan de
producción será útil para proporcionar estas estimaciones. Esta parte del plan de producción se
ilustra en la Figura 7-3.

ANÁLISIS DE COSTES DE
PRODUCCIÓN
Consoli- Merica Merica Merica
fechado Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
M$000s M$000s M$000s M$000s Ps000s
Costo de mano de obra 874 874 0 0 0
Costo de los materiales 374 374 0 0 0
Costo de mantenimiento 76 76 0 0 0
Costo de apagado 0 0 0 0 0
Gastos totales en efectivo 1324 1324 0 0 0

Depreciación del equipo 107 107 0 0 0

Depreciación de la planta 26 26 0 0 0
Costo total de producción 1457 1457 0 0 0
Producción total de unidades Costa 4.67 4.67 0.00 0.00 0
r

FIGURA 7-2
Informe trimestral de información operativa sobre los costos de producción reportados

1. El costo total de mano de obra por hora para la producción en tiempo directo
asciende a 100 veces el nivel de costo básico para el modelo número 1 al comienzo del Año 3
para cada línea de producción ($ 288 o Ps 890 en Sereno). El contrato sindical prevé una prima
del 10 por ciento para los trabajadores en una operación de segundo turno, o $ 317 por hora para
el modelo número 1 al comienzo del Año 3 (Sal 979 en Sereno). El trabajo de horas extras (más
de 40 horas por semana) se paga a una vez y media la tarifa normal, o $ 432 por hora en Merica
para el modelo número 1 durante el Año 3, Trimestre 1. Para cumplir con los requisitos legales
en Sereno, los costos laborales de horas extras (más de 40 horas por semana) se pagan al doble
de tiempo, el doble de la tarifa normal, en pesos (Ps 1780 en el Año 3, Trimestre 1). Las
restricciones contractuales hacen que cualquier operación sea poco práctica a menos de cuarenta
horas por semana o más de cuarenta y ocho horas por semana.

137
 Una manera fácil de estimar el costo de mano de obra es multiplicar el costo por unidad
por el número de unidades que se producirán durante el trimestre. Para la producción a tiempo
directo, esto implica el uso de los costos de mano de obra estándar informados. El costo de las
unidades que se producirán en horas extraordinarias o con operaciones de segundo turno necesita
un ajuste adicional para proporcionar el pago de primas en esos turnos. Continuando con nuestro
ejemplo usando la moneda Merica, y usando los costos reportados del Apéndice C, si su empresa
va a programar 6 líneas de producción a 40 horas por semana (aproximadamente 312,000
unidades), utilizando los costos de mano de obra reportados de $ 2.88 por unidad para el Modelo
1, los costos laborales totales para el próximo trimestre se estimarían como:
Tiempo recto $2.88 x 312,000 = $898,560

Este valor debe redondearse a $ 899,000 e ingresarse en Costo Laboral, en miles de dólares.
2. El costo de los materiales para las materias primas y las piezas utilizadas en el
proceso de fabricación es igual al nivel de costo básico ($ 1.23 para el modelo número 1 al
comienzo del Año 3) para cada unidad de producción. Los nuevos modelos generalmente tienen
costos de materiales más altos. El costo de producir 312.000 unidades sería de 383.760 dólares.

$1.23 x 312,000 = $383,760

Redondeado a miles de dólares, ingrese 384 para Costo de materiales en la hoja de trabajo.

3. El costo de mantenimiento promedia $ 25 por hora al comienzo del Año 3 por cada
línea de producción que está operando, o $ 0.25 por unidad. Para producir 312.000 unidades se
requeriría

$0.25 x 312,000 = $78,000

Redondee esto a miles de dólares e ingrese 78 en la hoja de trabajo para Costo de mantenimiento.

4. El costo de despido es el costo de espera para las líneas que han estado inactivas. Al
final del Año 2, el costo de espera para las líneas inactivas asciende a $ 4,000 por línea por
semana. Si una línea está inactiva durante trece semanas, el costo de espera asciende a $ 52,000
y la producción se reduce en aproximadamente 52,000 unidades y posiblemente debido al
impacto negativo en la moral de los empleados.

Continuando con nuestro ejemplo, las seis líneas disponibles están programadas para la
producción, por lo que no habrá costo de despido.

5. El total de los gastos en efectivo es simplemente la suma de los puntos 1 a 4 supra.

Para nuestro ejemplo, la hoja de cálculo agregará los valores e ingresará el total:

899 + 384 + 78 + 0 = 1.361

Dividir $1,361,000 por las 312,000 unidades que se producirán da un costo unitario de gasto en
efectivo de $4.36. El valor del gasto total en efectivo debe informarse al departamento de finanzas
para su inclusión en la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma para el próximo trimestre (ver
Capítulo 10).

138
 6. El equipo se deprecia en línea recta durante 7 años. Es decir, los cargos por
depreciación del trimestre actual se calculan como 1/28 (3.5714 por ciento) del valor contable
original de todos los equipos existentes durante el trimestre. Cabe señalar que esto no es lo
mismo que tomar 1/28 del valor de los equipos netos en el balance. El equipo neto es el valor
depreciado del equipo en su lugar en lugar del valor contable original.

HOJA DE TRABAJO DEL PLAN

DE PRODUCCIÓN DEL JUEGO DE
POLÍTICA EMPRESARIAL
World___ Company Consoli Merica Área 2 Área 3
Year Quarter dado Área 1 Merica Merica Sereno
ANÁLISIS DE COSTES TOTALES DE PRODUCCIÓN
(costo total en miles de dólares o pesos)
Costo de mano de obra 899
Costo de los materiales 384
Costo de mantenimiento 78
Costo de despido 0
Gastos totales en efectivo 1361
Depreciación del equipo 107
Depreciación de la planta 26
Costo total de producción 1494
ANÁLISIS DE COSTES UNITARIOS DE PRODUCCIÓN
(costo por unidad en dólares o pesos)
Costo de mano de obra unitario 2.88
Costo unitario de materiales 1.23
Costo de mantenimiento de la unidad .25
Costo de despido unitario 0
Total de gastos unitarios en efectivo 4.36
Depreciación del equipo unitario .34
Depreciación unitaria de la planta .08
Costo total de producción unitaria 4.78

FIGURA 7-3
Ilustración de la hoja de trabajo del plan de producción: sección inferior

Se instalaron seis líneas de producción en la planta original de 8 líneas en su área de

origen en el Año 1, Trimestre 1, a un costo total de $ 3,000,000. Por lo tanto, los cargos actuales
de depreciación del equipo para nuestro ejemplo son de $ 107,142.
$3,000,000 x .035714 = $107,142

Redondee el valor e ingrese 107 en la hoja de trabajo para Depreciación del equipo. El valor en
dólares de los cargos por depreciación del equipo cambiará cuando agregue líneas de
producción, pero la tasa de depreciación seguirá siendo la misma. Cabe señalar que los precios
más altos de los equipos nuevos son el resultado de la inflación, y los niveles de precios seguirán
139
 aumentando en proporción a la variación del Índice de Precios al Consumidor.

Si su empresa decide instalar una nueva línea durante el Año 3, Trimestre 2, aumente los
cargos de depreciación del equipo estimados anteriormente en 1/28 del costo del nuevo equipo
para la línea el próximo trimestre. El importe total del pago será capitalizado y, por tanto,
también deberá ser depreciado. Si el factor de inflación es un aumento del uno por ciento desde
el Año 3, Trimestre 1, la cantidad adicional por depreciación del equipo para cada nueva línea
sería de aproximadamente $ 18,000.

.035714 x $500,000 x 1.01 = $18,036

No hay nuevas líneas previstas para este trimestre por lo que nuestra entrada es de 107.

7. Los cargos por depreciación de la planta se calculan y se agregan al costo de

producción. Los edificios se deprecian en línea recta durante un período de 31,5 años en el mundo
simulado, o a una tasa del 0,7937 por ciento de su valor contable original para cada trimestre. La
planta original en su área de origen se completó en el Año 1, Trimestre 1 a un costo total de $
3,300,000. Se está depreciando en un período de 31.5 años a una tasa de 0.7937 por ciento por
trimestre. Por lo tanto, el costo en dólares de la depreciación es de $ 26,192 (redondeado a $
26,000) por trimestre.

Si se construye una nueva planta en otra área de mercado (véase el capítulo 8), los
cargos por depreciación se manejan de la siguiente manera: Al final de cada trimestre de
construcción, los pagos realizados al contratista se capitalizan y los cargos por depreciación se
incrementan en un 0,7937 por ciento del monto de los pagos realizados. Si una planta de ocho
líneas está en construcción en Merica, por ejemplo, los pagos trimestrales de $ 1,100,000 (más la
inflación) se capitalizarán al final del trimestre y los cargos por depreciación se incrementarán en
aproximadamente $ 9,000 por trimestre.

0,007937 x $1.100.000 = $8.731

Después de tres trimestres de construcción, cuando la planta esté disponible para su uso,
los cargos totales de depreciación consistirían en un poco más de $ 52,000 por trimestre: $
26,000 en la planta preexistente y alrededor de $ 26,000 (más inflación) en la nueva planta. Una
vez que se ha completado la planta, los cargos por depreciación no cambian con la inflación
porque se basan en el costo original.

El mismo procedimiento se sigue para calcular los cargos de depreciación en las

adiciones a las plantas existentes. Se capitalizan dos pagos trimestrales de $ 450,000 y los cargos
por depreciación aumentan en aproximadamente $ 4,000 durante cada trimestre de construcción.

0,007937 x $450.000 = $3.572

La única diferencia es que la construcción de nuevas adiciones se completa en dos trimestres de operaciones
simuladas, mientras que las nuevas instalaciones de la planta requieren tres cuartas partes de la construcción antes
de su finalización.

8. El costo total de producción es la suma de los gastos totales en efectivo más la

depreciación del equipo y la planta. Para nuestro ejemplo,
140
 1,361 + 107 + 26 = 1,494 (o $ 4.79 por unidad, ver más abajo)

Esta cantidad debe ser reportada al departamento de finanzas para su inclusión en la cuenta de
resultados pro forma (Ver Capítulo 10). Formará la base para la estimación del costo de los
bienes vendidos para el próximo trimestre.

Estos costos se pueden convertir fácilmente por la hoja de cálculo a una base por unidad
dividiendo cada costo por el número de unidades producidas durante el trimestre. Por ejemplo,
el costo total de producción por unidad es de $ 4.79 (se muestra en la Figura 7-3 como 4.78
debido a un error de redondeo):

$1,494,000 ÷ 312,000 = 4.79

El costo unitario proporciona un denominador común que permite comparar los costos entre
áreas y trimestres.

Variación de costos

Los costos reales pueden variar un poco de los que se muestran arriba. Si bien la
producción normalmente es de 100 unidades por hora por línea, o 4,000 unidades por semana,
esta tasa puede no realizarse. Una variación aparentemente aleatoria de hasta el 5 por ciento en
cualquier dirección puede ocurrir debido a eficiencias o ineficiencias experimentadas en la
operación real. Las empresas que operan instalaciones de producción en N/P/S han encontrado
variaciones más amplias en el volumen real de producción en comparación con el volumen
programado y, por lo tanto, una variación más amplia en los costos reales en comparación con
los costos programados. La experiencia ha demostrado que es más probable que la producción
real en N/P/S sea menor que la cantidad programada, y se han observado variaciones tan amplias
como el 15 por ciento.

Las variaciones en la producción pueden deberse a una serie de factores. El ausentismo

puede ser más alto de lo normal, el tiempo de inactividad de la maquinaria más de lo esperado,
las entregas de materias primas y piezas retrasadas y / o disminuidas la moral de los empleados
debido a despidos o desactivación de la línea. Todos estos factores harían que los niveles de
producción fueran algo más bajos de lo previsto. Por lo tanto, los gastos efectivos serían
ligeramente inferiores a los previstos. Los costos unitarios (costos totales de producción
divididos por el número de unidades producidas) serían algo más altos porque los costos totales
de mano de obra y mantenimiento se mantendrán en el mismo nivel, mientras que el número de
unidades producidas ha disminuido. Alternativamente, el ausentismo y el tiempo de inactividad
de la maquinaria pueden ser menores de lo normal, lo que resulta en niveles de producción más
altos de lo normal. Estas variaciones están fuera del control de su administración.

Las operaciones de nuevas plantas en otras áreas estarán sujetas a las mismas funciones
de costo que las de la planta existente en el área de origen. Sin embargo, un segundo turno no es
posible fuera del área de origen, debido a la escasez de personal de supervisión.

141
Ilustración de los costos de horas extras

La Figura 7-4 ilustra los costos trimestrales actuales de la producción del primer turno
en tiempo recto y en varias cantidades de horas extras en su planta existente en el área de origen.
Los costos en dólares son para una línea que opera durante un trimestre y se basan en los costos
unitarios estándar para el modelo número 1 al comienzo del Año 3. Los costos de mano de obra
en tiempo directo son de $ 2.88 por unidad. Los costos unitarios de horas extras son de $ 4.32
por unidad. La depreciación de la planta se basa en el uso de seis líneas operativas, y la
cantidad que se muestra es una sexta parte de los 26.192 dólares. La depreciación del equipo es
una sexta parte de los 107.142 dólares.

Horarios programados
40 424446
48
Trabajo US$ 149,760 US$ US$ US$
160,992 172,224 183,456
US$ 194,688
Materiales US$ 63,960 US$ 67,158 US$ 70,356 US$ 73,554
76.752 US$
Mantenimiento 13.000 US$ 13,650 US$ 14,300 US$ 14,950
15.600 US$ US$
17.857 17.857 17.857 17.857
Equipar no depreciación
US$ US$ US$ US$
17.857 US$ 4.365 4.365 4.365 4.365
Depreciación de la planta US$ US$ US$ US$
4.365 US$
Costo total US$ 248,942 US$ 264,022 US$ 279,102 US$ 294,182
309.262 US$

Producción (en unidades) 52.00054.60057.20059.800

62.400
Costas unitarias 4,79 4,84 4,88 4,92
US$ US$ US$ US$
4,96 US$

FIGURA 7-4
Costo de producción por línea en el primer turno

Cabe señalar que los costos unitarios totales de producción aumentan rápidamente a
medida que aumenta la cantidad de horas extras. Los costos de mano de obra para todas las
unidades adicionales producidas después de 40 horas por semana son más altos debido a la prima
de horas extras. Los mayores costos laborales unitarios compensan con creces el hecho de que
los cargos fijos de depreciación se promedian sobre el mayor número de unidades producidas. Si
los costos laborales fueran proporcionalmente más altos que los cargos por depreciación, como
pueden ser para algunos modelos, el diferencial de costos unitarios entre el tiempo directo y las
horas extras sería aún mayor.

142
 Resumen de relaciones

1. Costos unitarios básicos: los costos estándar reportados incluyen aumentos de costos
relacionados con la inflación, así como ahorros que pueden haberse logrado a partir de
programas de capacitación exitosos.

2. Costo básico de mano de obra, turno regular, por hora:

Tarifa de tiempo directo: 100 veces el costo básico
de mano de obra Tasa de horas extras de Merica:
150 veces el costo de mano de obra unitario básico
N / P / S tasa de horas extras: 200 veces el costo de
mano de obra unitario básico

3. Costo de mano de obra, segundo turno, por hora: igual que la tarifa de tiempo recto + 10
por ciento de prima

4. Costo de material por unidad: costo de material unitario básico según lo informado

5. Coste de mantenimiento, por línea:

$25 por hora, o $0.25 por unidad en Merica (sujeto a
inflación) Dn/Rp/Ps 150 por hora, o Dn/Rp/Ps 1.50 por
unidad en N/P/S

6. Costo en espera para una línea inactiva:

$4,000 por línea por semana (Dn/Rp/Ps 24,000), o $52,000 por
trimestre (Dn/Rp/Ps 312,000)
La producción se redujo en aproximadamente 4,000 unidades por semana, o 52,000
unidades por trimestre o más

7. Cargos por depreciación del equipo: calculados en línea recta durante 7 años, o
3.5714 por ciento del valor contable original cada trimestre

8. Cargos por depreciación de la planta: calculados en línea recta durante 31.5

años para la planta existente: $ 26,000 por trimestre
para nueva planta o adición: 0.7937 por ciento de la construcción en el lugar cada
trimestre

9. Costo de desactivación: el cargo único de $ 100,000 por línea (o Dn / Rp / Ps

600,000) se aplica tanto a las líneas de primer turno como a las líneas de
segundo turno por separado

10. El costo de almacenamiento de inventario asciende a 10 centavos (o 60

deni/sen/centavos) por unidad para las primeras 300,000 unidades, la capacidad máxima de
almacenamiento de una planta. Más allá de eso, el espacio del almacén público se utiliza para
almacenar todo el inventario que excede el límite de 300,000, a un costo de 30 centavos (o Dn /
Rp / Ps 1.80) por unidad. Una oficina de ventas no asociada con una planta de fabricación en la
misma área utiliza un almacén público para almacenar todo el inventario. Los costos de
almacenamiento trimestrales se pagan sobre el número de unidades en el inventario inicial.
143
8. PRODUCCIÓN: CAMBIOS DE CAPACIDAD

8. PRODUCCIÓN: CAMBIOS DE CAPACIDAD

Su equipo de gestión tendrá que tomar una decisión temprana con respecto a la expansión
de la capacidad de producción. Todas las plantas en su mundo pueden haber estado operando
bastante cerca de su capacidad. Las ventas en el mundo pueden haber estado aumentando a un
ritmo que pronto requerirá instalaciones adicionales si se quiere satisfacer la demanda de su
producto. Las preguntas que deben responderse antes de tomar una decisión de inversión
incluyen:

1. "¿Cuánta capacidad productiva adicional se requerirá?"

2. "¿Cuál de las opciones de expansión, si es que hay alguna, debería emprender nuestra
empresa?"

Su estimación de los requisitos de producción (véase el capítulo 7) debería ayudarle a

responder a la primera pregunta. La respuesta debe ser expandir la capacidad suficiente para
satisfacer la demanda de ventas esperada, siempre y cuando la expansión contribuya a cumplir
con los objetivos de su empresa y contribuya a su rentabilidad. Una respuesta a la segunda
pregunta requiere una evaluación de las opciones de expansión discutidas en este capítulo, una
comparación de sus costos y el tiempo requerido para implementarlas. Además, debe haber
suficiente efectivo disponible para financiar las inversiones que su empresa decida emprender. A
continuación, se describen varias opciones de inversión en el orden del tiempo necesario para su
aplicación.

En una economía inflacionaria, uno espera que los precios generalmente sigan el nivel de
cambios de precios en la economía de un país. Todos los costos de construcción, contratación y
capacitación descritos en este capítulo son los vigentes al comienzo del Año 3, tal como asume la
gestión de la empresa. Los costos vigentes para los trimestres siguientes pueden estimarse
ajustando los costos del año 3, trimestre 1 utilizando el Índice de Precios al Consumidor (IPC)
del país para el trimestre más reciente anterior a aquel en el que se producirán los gastos (los
precios se establecen en función de los informes de costo de vida del trimestre anterior). Todos
los contratos de construcción incluyen una provisión para aumentos de costos debido a la
inflación durante el período de construcción.
Opciones de inversión
Horas extraordinarias

Trabajar con sus equipos de producción horas extras es la forma más rápida de expandir
la producción. Además, es la única forma en que la producción puede expandirse sin un retraso
de al menos un cuarto. Al programar horas extras, es posible aumentar la producción en
aproximadamente un 20 por ciento sobre el nivel normal de producción semanal de cuarenta
horas. Las restricciones en el contrato sindical hacen imposible programar la producción por
menos de cuarenta horas o por más de cuarenta y ocho horas por semana.

144
 Las unidades producidas mientras las tripulaciones trabajan horas extras son algo más
caras que las fabricadas durante la semana laboral normal. En Merica, a los empleados de
producción se les paga tiempo y medio por el trabajo de horas extras. Por lo tanto, los costos
laborales unitarios son un 50 por ciento más altos para los bienes producidos cuando las líneas de
producción están funcionando horas extras. Para cumplir con las leyes del país anfitrión, a los
empleados de producción en N/P/S se les paga el doble de tiempo, lo que resulta en una
duplicación de los costos de mano de obra para el trabajo de horas extras. Estos costos laborales
adicionales se compensan parcialmente con los cargos de depreciación que se distribuyen en un
mayor número de unidades de producción. Los costos de horas extras se describen en el
Capítulo 7.

Segundo turno

Se puede programar un segundo turno de trabajadores para las líneas de producción de

primer turno existentes en su planta de origen. Esto le permitirá duplicar la producción sin
ninguna inversión adicional en instalaciones o equipos de la planta. Los trabajadores del segundo
turno reciben un salario de prima del 10 por ciento por las noches de trabajo.

A principios del Año 3, cuesta $ 100,000 y requiere una cuarta parte para contratar y
capacitar a los trabajadores para operar un segundo turno en una línea de producción en el área
del hogar. Si desea programar la producción para un segundo turno en una o más de sus líneas
existentes en el Año 3, Trimestre 2, debe, en el Trimestre 1, ingresar el número de líneas
deseadas en Nuevas Líneas-2º Turno en el formulario de decisión. Durante el primer trimestre
del Año 3, los trabajadores serán contratados y capacitados, y los costos aparecerán como Costos
de Capacitación en la Cuenta de Resultados de su empresa. El segundo turno estará disponible
para comenzar la producción en la(s) línea(s) durante el segundo trimestre del Año 3. En ese
momento debe estar programado para la producción, inactivo con un despido temporal o
desactivado (Ver Capítulo 7). Se puede agregar un segundo turno a todas las líneas de
producción en la planta del área de origen. No hay ninguna disposición en el modelo para las
operaciones de turnos secundarios en otras plantas.

Para agregar líneas de segundo turno, introduzca el número de líneas en el formulario de

decisión en Nuevas líneas– 2º desplazamiento. La(s) línea(s) estará(n) disponible(s) para la
producción durante el siguiente trimestre.

Límites: 0 al número de líneas de 1er turno que operan en el área de origen Líneas de producción
adicionales

La planta existente en su área de origen fue construida para albergar ocho líneas de
producción. Hasta la fecha, solo se han construido seis líneas. Por lo tanto, hay espacio para dos
líneas adicionales como se indica en el Informe de Información Operativa (véase el Apéndice C,
Informe D).

Área 1 Área 2 Área 3 N/P/S

Espacio disponible para nuevas líneas 2 0 0 0

145
 Las nuevas líneas de producción tienen las mismas características operativas, costos y
capacidades de producción que las líneas existentes. Se requiere una cuarta parte para instalar
el equipo necesario y para contratar y capacitar a los trabajadores para nuevas líneas de
producción. Para tener líneas adicionales disponibles para la producción durante el tercer
trimestre del año 3, sería necesario comenzar la construcción de esas líneas en el trimestre.
número arábigo.
Se requiere un gasto de capital de 500.000 dólares (o 3.000.000 de pesos en N/P/S) para
comprar equipo nuevo para cada línea que se agregue. Además, cuesta $ 100,000 (Dn / Rp / Ps
600,000) contratar y capacitar a nuevos empleados para trabajar en cada nueva línea de
producción. Los gastos de capital y los costos de contratación y capacitación se incurren durante
el trimestre de la construcción. Su estado de análisis de flujo de efectivo mostrará un gasto por
equipo de $ 500,000 (Dn / Rp / Ps 3,000,000) por línea, y el estado de resultados mostrará un
gasto de capacitación de $ 100,000 (Dn / Rp / Ps 600,000) por línea, para cubrir los costos de
contratación y capacitación. Estos costos están sujetos a la inflación.

El equipo se deprecia en línea recta durante siete años, sin valor de salvamento. Los
cargos trimestrales por depreciación equivalen a 1/28 (3.5714 por ciento) del costo original. Los
gastos de equipo nuevo se capitalizan durante el trimestre en el que se construyen las líneas y
también se cobran cargos por depreciación. Por lo tanto, un gasto de 500.000 dólares en equipo
para una línea aumentaría los cargos por depreciación del equipo para el trimestre en unos
18.000 dólares.
0,035714 x $500.000 = $17.857

Oficina
de Construcción
Ventas
Órdenes
(000) Nuevo Nuevo Nuevo
Lineas Add'n Planta
Área 1 # 87 # 2 #
Área 2 # 75 # # #
Área 3 # 75 # # #
M/N/P/S # 75 # # #

2º Turno #    

La única limitación en el número de líneas que pueden estar en construcción a la vez es la

disponibilidad de espacio en la planta. Su empresa podría aumentar su capacidad de producción
en un tercio tan pronto como en el Trimestre 2 del Año 3 agregando las líneas 7 y 8 a su planta
existente durante el Trimestre 1. Si bien los costos operativos de las nuevas líneas son los
mismos que para las líneas existentes, los costos unitarios de producción serán algo más bajos
porque los cargos de depreciación de la planta se distribuirán entre el mayor número. de las
unidades producidas en la planta durante el trimestre.

Para comenzar la construcción y capacitar a los trabajadores, ingrese la cantidad de líneas

nuevas que se agregarán en el formulario de decisión. La entrada debe hacerse en el área del
mercado donde se encuentra una planta con espacio adicional. Una vez iniciada la construcción,
146
no es necesario realizar más entradas hasta que las líneas estén listas y disponibles para la
producción. Las entradas en trimestres subsiguientes darán como resultado el inicio de nuevas
líneas adicionales en ese momento (si hay espacio disponible; de lo contrario, las entradas serán
rechazadas por el programa de entrada de decisiones). Cuando estén listas para la producción, y
no antes, las nuevas líneas deben programarse para la producción, inactivas o desactivadas.
Límites: 0 al número de líneas para las que hay espacio disponible Adición a la planta existente

Cuando se construyó la planta en su área de origen, se reservó suficiente tierra para

permitir la construcción de una adición en cada uno de los dos lados de la planta. Cada adición
proporcionará espacio para dos líneas de producción y cada una representa un aumento del 25
por ciento del espacio actualmente disponible para la capacidad de producción. La cáscara de su
planta existente tiene espacio para ocho líneas. Agregar dos más le dará espacio para instalar un
total de diez líneas. Se requieren dos cuartos para completar la construcción de una nueva
adición.
La instalación de líneas de producción en la adición puede iniciarse durante el segundo
trimestre de construcción de la adición, de modo que las líneas estarán disponibles para la
producción tan pronto como se complete la adición de la planta. La construcción puede comenzar
en una sola adición de dos líneas para cualquier planta durante cualquier trimestre. Sin
embargo, si se desea, la construcción puede iniciarse en otra adición en un trimestre posterior
mientras la primera aún esté en construcción, siempre que dicha construcción no haga que se
exceda la capacidad máxima de la planta de doce líneas.

Al comienzo del año 3, la construcción de una nueva adición requiere un gasto de capital
de $ 900,000 (Dn / Rp / Ps 5,400,000), que debe pagarse al contratista en dos cuotas durante el
período de construcción. Los contratos de construcción contienen una disposición para aumentar
los pagos fraccionados en función de la tasa de inflación durante el período del contrato. Su
Estado de Análisis de Flujo de Efectivo mostrará un gasto de capital de $450,000 (Dn/Rp/Ps
2,700,000) o más (recuerde la inflación) durante cada trimestre de construcción. Estos montos
serán capitalizados y depreciados al mismo ritmo que la planta existente. La depreciación es en
línea recta durante 31,5 años, sin valor de salvamento. Los cargos trimestrales por depreciación
ascienden a 0.7937 por ciento del costo original de toda la construcción en el lugar al final de
cada trimestre. Una vez terminada, la construcción de una nueva adición de dos líneas hará que
los cargos por depreciación aumenten en al menos $7,143 (Dn/Rp/Ps 42,860) por trimestre:

$900,000 x .007937 = $7,143

Para comenzar la construcción, ingrese "2" (el número de líneas de capacidad) en

Construcción: Nuevo complemento en el formulario de decisión en el área de marketing en la
que desea construir la nueva adición. Después de que la construcción haya comenzado, no es
necesario realizar más entradas, excepto comenzar la construcción de las líneas de producción
para que las líneas estén disponibles para la producción cuando se desee. La construcción de la
nueva línea podrá iniciarse durante el segundo trimestre de construcción de la nueva adición, o
en cualquier momento posterior.

Límites: 0 o 2 líneas (hasta una capacidad máxima de 12 líneas)

147
Construcción de una nueva planta

La última opción para ampliar la capacidad de producción es construir una nueva planta
en otra zona de mercado. Su empresa puede ubicar una planta en cualquier área que desee,
siempre que aún no tenga una planta en esa área. Puede mudarse al área de origen de un
competidor o a M / N / P / S. La construcción de la planta requiere tres cuartas partes para
completarse. Se puede construir una planta con una capacidad de dos, cuatro, seis, ocho o diez
líneas. Las adiciones se pueden construir más tarde para aumentar el tamaño de la planta a una
capacidad máxima de doce líneas. Los costos de construcción para cada tamaño de planta se
muestran a continuación. Los costos son los vigentes al comienzo del año 3 y están sujetos a
cambios inflacionarios. La depreciación es en línea recta durante 31,5 años, sin valor de
salvamento. Los cargos trimestrales por depreciación se calculan como 0.7937 por ciento del
costo original.

Merica N/P/S
Capacidad Costo CuartalidadCostoCuartal

2 líneas $1,200,000 $400,000 Lc 7.200.000 Lc 2,400,000

4 líneas 1,900,000 633,333 11,400,000 3,800,000
6 líneas 2,600,000 866,666 15,600,000 5,200,000
8 líneas 3,300,000 1,100,000 19,800,000 6,600,000
10 líneas 4,000,000 1,333,333 24,000,000 8,000,000

A los gobiernos locales de todas las áreas del mercado les gustaría que su empresa
construyera una planta en su área para estimular el crecimiento del empleo. Además, N/ P / S
requiere que su empresa reinvierta el 20 por ciento de las ganancias netas hasta que se haya
acumulado una reserva equivalente al 50% del capital social para alentar la inversión local.
Asimismo, las áreas de Merica fomentan fuertemente la inversión local para estimular el
crecimiento del empleo. Las exenciones fiscales locales y otros beneficios a menudo se ofrecen
para atraer una nueva planta.

Los costos de construcción deben pagarse al contratista en tres cuotas durante el período
de construcción. Los contratos de construcción contienen una disposición para aumentar los
pagos fraccionados según la tasa de inflación durante el período del contrato. Si se está
construyendo una planta de ocho líneas, su Análisis de Flujo de Efectivo mostrará un gasto de
capital de al menos $ 1,100,000 (Dn / Rp / Ps 6,600,000) durante cada trimestre de construcción,
con un gasto total que asciende a $ 3,300,000 (Dn / Rp / Ps 19,800,000) o más. Los pagos de
construcción se capitalizan y están sujetos a depreciación durante el trimestre en el que se pagan.

Construir una cáscara de planta, por sí sola, no le permitirá producir ningún bien. Para
que comience la producción, las líneas de producción deben instalarse a un costo de al menos $
600,000 (Dn / Rp / Ps 3,600,000) cada una, incluidos los costos de contratación y capacitación
para los nuevos trabajadores. Si planea programar la producción tan pronto como la planta esté
terminada, debe comenzar la instalación de líneas de producción durante el tercer trimestre de la
construcción de la planta. La planta y las nuevas líneas se instalarán y los trabajadores se
capacitarán durante ese trimestre. Cualquier número de líneas hasta la capacidad total de la
planta puede estar estancado. La disponibilidad de espacio para nuevas líneas se informará en el
Informe de Información Operativa (Informe D) tan pronto como comience la construcción.

148
 Los costos operativos y las capacidades de producción para una nueva planta serán los
mismos que los de la planta existente en su área de origen. Sin embargo, las operaciones de
segundo turno no son factibles en áreas que no son de origen debido a la escasez de personal de
supervisión.

Su empresa obtendrá ahorros en los costos de transporte después de completar una nueva
planta de fabricación. Una oficina de ventas que se encuentra en un área con una planta almacena
su inventario dentro de un área dividida del almacén de la planta. Por lo tanto, no se incurre en
costos para los envíos a la oficina de ventas en el área. Los costos de transporte para las ventas
en esa área solo se deben para los envíos desde la planta a clientes en la misma área a una tasa de
10 centavos (60 deni / sen / centavos) por unidad. Esto se traduce en un ahorro de 60 centavos
por unidad para los envíos a una oficina de ventas nacional y de 90 centavos por unidad para los
envíos a N/P/S. Consulte el Capítulo 5 para obtener información sobre los gastos de transporte.

Para comenzar la construcción de una nueva planta, ingrese el número de líneas de

capacidad que se desean (2, 4, 6, 8 o 10) en el área de mercado en la que se encuentra la nueva
planta. para ser localizado. Después de que la construcción ha comenzado, no se requiere
ninguna otra entrada, excepto para comenzar la construcción de nuevas líneas antes del inicio de
la producción.

Límites: 0 en el área del hogar; 0, 2, 4, 6, 8 o 10 líneas en otras áreas

Cerrar una planta

Si su empresa ha sobreconstruido su capacidad productiva, puede decidir cerrar una de

sus plantas. Puede cerrar una planta en cualquier área ingresando un valor negativo de uno (-1)
en construcción de planta para el área en el formulario de decisión. Al mismo tiempo, debe
desactivar todas las líneas de producción. Todos los empleados, incluidos los ejecutivos de la
planta, serán dados de baja automáticamente. La planta se venderá al 90 por ciento del valor
contable a un desarrollador local. El valor contable incluye cualquier nueva adición que pueda
haber sido construida o que aún esté en construcción.

Después de la desactivación, el equipo en la planta se venderá a un proveedor de equipos

al 90 por ciento del valor contable. Tanto el promotor como el proveedor de equipos realizarán
el pago durante el trimestre en el que se cierre la planta, por lo que los ingresos podrán destinarse
a sufragar gastos durante el trimestre.

149
 Resumen

Opciones de inversión

1. El trabajo de horas extras a 48 horas a la semana puede aumentar la producción en

aproximadamente un 20 por ciento. Los costos laborales por trabajar más de 40 horas por
semana son un 50 por ciento más altos de lo normal en Merica y un 100 por ciento más altos en
N / P / S. Los costos fijos se reparten en más unidades. No hay demora en la implementación.

2. Se puede agregar un segundo turno a las líneas en su planta de área de origen. Los
costos laborales son un 10 por ciento más altos. Hay un retraso de un cuarto mientras los
trabajadores son contratados y capacitados a un costo de $ 100,000. Las líneas de producción del
segundo turno pueden estar inactivas o desactivadas de la misma manera que las líneas del
primer turno.

3. Se pueden agregar líneas de producción adicionales, si el espacio lo permite, a un

costo de $ 500,000 (Dn / Rp / Ps 3,000,000) cada una. La contratación y capacitación de nuevos
trabajadores cuesta $100,000 (Dn/Rp/Ps 600,000) por línea. La construcción requiere un cuarto.
Todos los costos de construcción, contratación y capacitación (600.000 dólares o 3.600.000
pesos) se cobran durante el trimestre de la construcción.

4. Las adiciones a las plantas existentes podrán realizarse siempre que no se supere el
tamaño máximo de la planta de doce líneas de capacidad. Cada adición tiene capacidad para dos
líneas de producción y costos
$900,000 (Dn/Rp/Ps 5,400,000). La construcción requiere dos trimestres y los costos se cobran
a razón de $450,000 (Dn/Rp/Ps 2,700,000) por trimestre, sujeto a inflación.

5. Se puede construir una nueva planta en cualquier área de comercialización donde su

empresa aún no tenga una planta. La construcción requiere tres cuartas partes para completarse y
un tercio del costo total debe pagarse durante cada trimestre de construcción, sujeto a la
inflación. Los costos totales y trimestrales son:

Merica-N /P/S
CapacidadCostoCuartalidadCostoCuartal

2 líneas $1,200,000 $400,000 Lc 7.200.000 Lc 2,400,000

4 líneas 1,900,000 633,333 11,400,000 3,800,000
6 líneas 2,600,000 866,666 15,600,000 5,200,000
8 líneas 3,300,000 1,100,000 19,800,000 6,600,000
10 líneas 4,000,000 1,333,333 24,000,000 8,000,000

6. Cierre de una planta. Una planta existente puede estar cerrada. Si están cerradas,
todas las líneas deben ser deacti- vated. Los empleados serán dados de baja. La planta y su
equipo se venderán por el 90 por ciento del valor contable.

7. Costos de capacitación, por línea (sujeto a inflación):

para líneas de nueva construcción: $100,000 o Dn/Rp/Ps 600,000
para nuevas líneas de segundo turno: $100,000 (solo área de origen)
para las líneas reactivadas de 1ª y 2ª turno: $50,000 o Dn/Rp/Ps 300,000
150
 Todos los costos mostrados son los vigentes al comienzo del año 3 y están sujetos a
aumentos inflacionarios
locales en proporción a los cambios en el Índice de Precios al Consumidor.

Cierre de planta

Cerrar una planta implica cerrar las operaciones, desactivar todas las líneas y vender el
edificio y el equipo. Tanto el edificio como el equipo se venden por el 90 por ciento del valor
contable. Los ingresos de la venta se reciben durante el trimestre de la venta.

151
9. FINANZAS: ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO DE CAPITAL

9. FINANZAS: ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO DE CAPITAL

La gestión de los asuntos financieros de su empresa proporciona un gran desafío para su

equipo. Debe coordinar los requisitos financieros de las decisiones de comercialización,
producción, distribución y expansión para su empresa matriz, así como para cada una de sus
filiales. Debe proporcionar el efectivo para pagar las operaciones de la empresa, para cubrir los
costos de expansión de la producción, para realizar pagos de intereses sobre los fondos prestados,
para pagar las obligaciones financieras con prontitud, para pagar impuestos cuando venza y para
realizar pagos de dividendos a los accionistas. Además, su administración debe proporcionar
una estructura de capital sólida, dar seguridad a los acreedores de que sus obligaciones se
cumplirán con prontitud, planificar y ayudar a proporcionar un nivel razonable de rentabilidad y
asegurar un rendimiento razonable a sus accionistas. Las medidas del éxito de su gestión
financiera incluyen el precio de sus acciones, su retorno de la inversión y su calificación
crediticia.

Antes de tomar decisiones financieras específicas, los gerentes financieros de su empresa

deben establecer metas y objetivos financieros (a nivel funcional) y desarrollar una estrategia
financiera para lograr estos objetivos (consulte el Capítulo 4 para una discusión sobre el
establecimiento de metas y objetivos y el desarrollo de estrategias). Los objetivos financieros
deben apoyar los objetivos generales desarrollados a nivel empresarial. Los objetivos financieros
deben centrarse en lo que las finanzas pueden contribuir a lograr los objetivos a nivel
empresarial. El siguiente objetivo a nivel empresarial se utilizó como ejemplo en el Capítulo 4:

Mantenga una tasa de rendimiento de la inversión de fin de año 2 de los accionistas en

las acciones de su empresa (objetivo) de al menos el 20 (obstáculo) por ciento (índice)
hasta el año 7 (tiempo).

Las metas y objetivos financieros de apoyo podrían ser:

Objetivo: Desarrollar una estructura financiera con una relación deuda-capital (meta) del 35
(obstáculo) por ciento (índice) para el final del año 7 (tiempo).

Objetivo: Aumentar la relación deuda/capital (meta) en 5 (valla) puntos porcentuales

(índice) durante el año 3 (tiempo).

Objetivo: Actualizar la calificación crediticia de la empresa (objetivo) a Número (índice)

Uno (obstáculo) por el año 5 (tiempo).

Objetivo: Mantener un saldo de efectivo (meta) de $ 500,000 (obstáculo e índice) durante

cada trimestre del Año 3 (tiempo).

Otras metas y objetivos pueden centrarse en otras ratios financieras y en la estructura financiera
de su empresa.

152
 La estrategia financiera debe diseñarse para permitir que su departamento de finanzas
alcance sus metas y objetivos. La estrategia debe planificar la asignación de recursos financieros
para obtener la máxima eficiencia y satisfacer al mismo tiempo la demanda del mercado. La
estrategia para el objetivo de la relación deuda-capital se centraría en las fuentes utilizadas para
la financiación externa. La estrategia para mejorar la calificación crediticia implicaría mantener
suficientes reservas de efectivo, un fuerte crecimiento de las ganancias y pagos regulares de
dividendos. Una estrategia financiera eficaz debe incluir todas las variables financieras
utilizadas en la gestión de los recursos.

Las decisiones tácticas trimestre a trimestre que sus gerentes de finanzas deben tomar se
describen a continuación. Estas decisiones deben basarse en el pronóstico de ventas y el plan de
producción de su empresa y la necesidad resultante de recursos. La toma de decisiones debe
guiarse por su estrategia financiera y la política de la empresa.

Se requiere una cantidad considerable de planificación antes de tomar decisiones

financieras, ya que el impacto de muchas decisiones financieras se extenderá durante un período
de tiempo considerable. Las herramientas que le animamos a utilizar en la planificación
financiera incluyen el Presupuesto de Capital, el Análisis de Flujo de Efectivo Pro Forma, el
Estado de Resultados Pro Forma y el Balance Pro Forma. Estas herramientas se describirán a
continuación junto con una descripción de los elementos que se informarán en sus estados
financieros. Pero primero comenzaremos con una discusión de las decisiones financieras que
tomará su empresa.

Decisiones financieras

Nuestro ejemplo usará a Sereno como el país extranjero. Las mismas relaciones se
mantendrían si hubiéramos usado Nystok o Pandau. Sin embargo, los valores reales serían
diferentes a lo largo del tiempo debido a las diferentes condiciones económicas experimentadas
en cada país.

Consideraciones de financiación e inversión

En parte como resultado de la disponibilidad limitada y el alto costo de financiamiento en

Sereno, el consejo de administración de su empresa ha establecido una política para toda la
compañía de que toda la financiación externa sea obtenida por la empresa matriz y toda la
inversión externa de fondos (certificados de depósito) sea realizado por la empresa matriz. Las
decisiones de financiación e inversión en el formulario de decisión se aplican únicamente a la
empresa matriz.

Sin embargo, los fondos deben gestionarse para la empresa matriz y para todas sus
filiales. Los fondos disponibles en la cuenta bancaria de una subsidiaria no se pueden usar para
pagar los gastos de otra subsidiaria. Si una subsidiaria se queda sin efectivo, la empresa matriz
proporcionará cash mediante la compra de acciones adicionales en la subsidiaria. Si la compra
de acciones no se puede satisfacer con el efectivo existente de la empresa matriz, puede ser
necesaria la financiación externa para la empresa matriz. Si no se organiza el financiamiento, la
empresa matriz puede incurrir en un préstamo de emergencia, aunque tenga suficiente efectivo
para cumplir con sus propios requisitos financieros en el área de origen. Otras subsidiarias
pueden tener más efectivo del que necesitan, pero los pesos en Sereno no pueden usarse para

153
pagar directamente obligaciones en dólares en una subsidiaria de Merica.

154
 Se deben responder dos preguntas al planificar los requisitos de efectivo:

1. ¿Cuánto dinero en efectivo hay disponible?

2. ¿Dónde está disponible el efectivo?
A veces se puede transferir efectivo de una filial a la oficina central para pagar los bienes
comprados en el área de origen. La venta de bienes a una subsidiaria requiere el pago durante el
trimestre de la venta. Parte del pago ayudará a pagar los costos de fabricación. El margen de
beneficio del 20 por ciento ayudará a cubrir los gastos administrativos en el área donde se
fabrican los productos. El efectivo también puede ser transferido por la subsidiaria que paga
dividendos a la empresa matriz. Pero todas las ganancias de las subsidiarias no están
inmediatamente disponibles para la compañía matriz. Los pagos de dividendos de las subsidiarias
se limitan al 80 por ciento de las ganancias netas de la subsidiaria hasta que las ganancias
retenidas acumuladas en la subsidiaria se hayan acumulado hasta el 50 por ciento del valor
contable del capital social. Después de eso, el 100 por ciento de las ganancias retenidas pueden
pagarse automáticamente como dividendos a la empresa matriz, sujeto a las siguientes
restricciones:
Los pagos de dividendos no pueden reducir el saldo de efectivo de una subsidiaria por
debajo de $100,000 (en subsidiarias de Merican) o Ps 1,000,000 (en Sereno).
Los dividendos no se pagarán si las ganancias acumuladas de una subsidiaria fueron
negativas en el trimestre anterior.
Después de que las ganancias retenidas alcancen el 50 por ciento del capital social, los
dividendos que se pierden debido a una escasez de efectivo pueden pagarse en trimestres
posteriores cuando haya más efectivo disponible. Esta es la política de la empresa.
La construcción de una nueva planta, la adición de plantas o las líneas de producción
serán financiadas por la filial del área en la medida en que se disponga de capital. Sin embargo,
si no hay suficiente efectivo, la empresa matriz comprará suficientes acciones en la subsidiaria
para cubrir la escasez de efectivo. Esto se manejará automáticamente cuando envíe decisiones de
construcción para su subsidiaria. Además, si presenta decisiones de operating para una
subsidiaria que requieren más capital de trabajo del que el subsidiario tiene disponible, la
empresa matriz cubrirá el déficit mediante la compra de acciones en el subsidiario. En todos los
casos, los fondos que crucen las fronteras nacionales se transferirán a los tipos de cambio
actuales durante el trimestre en que se realicen las transacciones. Si anticipa que una subsidiaria
requerirá más efectivo del que estará disponible en la oficina central, la empresa matriz debe
planificar el financiamiento externo mediante la organización de préstamos bancarios, la venta de
bonos o la venta de acciones.

Préstamo bancario: empresa matriz

Su sede corporativa ha establecido una línea de crédito de $ 2.5 millones con su banquero
local. Puede recurrir a esta línea de crédito flotando un préstamo bancario a 3 meses que se
pagará al comienzo del trimestre siguiente. El interés se cobra a la tasa a corto plazo que está
disponible durante ese trimestre a una empresa con su solvencia crediticia. El interés, que
asciende a una cuarta parte de la tasa anual (porque el préstamo es por 3 meses) se paga durante
el trimestre en que el préstamo está pendiente. Sus subsidiarias no pueden pedir prestados
fondos externos. Sus necesidades de efectivo se satisfacen mediante la venta de acciones

155
ordinarias a la corporación matriz.

Debido a que los préstamos a corto plazo se realizan por un período de solo tres meses, su
banquero ha acordado deducir automáticamente el monto del reembolso de su cuenta bancaria
durante el trimestre siguiente. Los préstamos bancarios están garantizados por inventario y
recuperables, y no pueden exceder el 50 por ciento del valor de las cuentas por cobrar más el
inventario al final del trimestre anterior. Su línea de crédito requiere una limpieza anual, por lo
que una solicitud de préstamo será denegada si su empresa ha tenido un préstamo pendiente
durante cada uno de los últimos tres trimestres consecutivos.

Finanzas (000s)
Préstamo bancario US $ 1000
Emisión de bonos $
Emisión de acciones #
Dividendos $
CDs de tiempo $

Para ejecutar un préstamo, ingrese la cantidad deseada (en miles de dólares) en Préstamo
bancario en el formulario de decisión. Si decide pedir prestado $1,000,000, ingrese 1000. No
incluya comas en su entrada.

Préstamo máximo: 50 por ciento de las cuentas por cobrar más inventario
Préstamo máximo: 0 si un préstamo estaba pendiente en cada uno de los tres
trimestres anteriores Límites: 0 a 2500 (en miles de dólares)

Préstamos de emergencia

Si no se proporcionan fondos suficientes para cumplir con todas las obligaciones,

incluidas las de las filiales, se proporcionará un préstamo bancario de emergencia a una tasa
que refleje el mayor riesgo de una empresa. en incumplimiento de sus obligaciones. Un
préstamo de emergencia inicial se hará a cinco puntos porcentuales por encima de la tasa de
interés normal. Si se requiere un segundo préstamo de emergencia en un trimestre posterior, la
tasa sería 15 puntos por encima de la tasa de interés normal. Un tercer préstamo de emergencia
tendría una prima del 30 por ciento y cualquier préstamo de emergencia adicional tendría una
prima del 45 por ciento por encima de la tasa de interés normal. Además, su banquero y los
analistas de crédito de bonos revisarán su situación crediticia.

Los préstamos de emergencia automáticamente resultarán en una reducción de la calificación

crediticia de su empresa. Si es necesario, se concederá un préstamo de emergencia sin hacer una
anotación en la decisión form. Al igual que con los préstamos bancarios estándar, los préstamos
de emergencia se reembolsan automáticamente desde su cuenta bancaria el primer día del
trimestre siguiente. Los intereses se cobran, a la tasa de prima, durante el trimestre en que el
préstamo está pendiente.

Tasas de préstamos de emergencia:

1er préstamo de emergencia - 5% por encima de la tasa de interés normal

2do préstamo de emergencia – 15% por encima de la tasa de interés normal

156
3er préstamo de emergencia – 30% por encima de la tasa de interés normal
préstamos de emergencia adicionales– 45% por encima de la tasa de interés normal

Venta o Canje de Bonos—Empresa Matriz

1. Emisión de bonos. La deuda a largo plazo de su empresa puede aumentar mediante

la emisión de bonos en múltiplos de $ 1,000,000. Las nuevas emisiones son bonos garantizados
exigibles a diez años con la tasa de interés a largo plazo que estará disponible para una empresa
con su calificación crediticia durante el trimestre de emisión. Los bonos deben estar
garantizados por planta y equipo y el valor de los bonos existentes, los bonos que se emitirán más
los bonos ya en circulación, no puede exceder el 75 por ciento de los activos fijos netos al final
del trimestre anterior. Además, su banquero de inversión considerará que una emisión es
demasiado arriesgada para suscribirla si los bonos existentes, más los nuevos bonos que se
emitirán, superan el 50 por ciento del capital total (que consiste en el capital total del trimestre
anterior más los ingresos de las nuevas acciones que se venderán simultáneamente con los
bonos).

Las subsidiarias no pueden pedir prestados fondos externos, por lo que no tienen a su
disposición una emisión de bonos.

Ingrese la cantidad de nuevos bonos que se venderán (en miles de dólares) en el

formulario de decisión bajo Emisión de bonos. Si decide emitir bonos por valor de $ 4,000,000,
por ejemplo, ingrese 4000 en el form de decisión. No incluya comas en su entrada.

Emisión máxima: 50 por ciento del capital o 75 por ciento de los activos fijos netos, lo

que sea menor Límites: 0 a 9000 (en miles de dólares), en lotes de millones de

dólares

2. Redención de bonos. Los bonos que están pendientes pueden ser llamados y
canjeados en montos que son múltiplos de $ 100,000, excepto que existe una restricción en el
contrato de bonos que prohíbe el reembolso de más de $ 500,000 del monto nominal de los
bonos en cualquier trimestre. Se le pedirá que pague una prima de llamada del cinco por ciento
en todos los bonos que se llamen. Si su empresa tiene más de una emisión de bonos pendiente,
los bonos con la tasa de interés más alta se canjearán primero. Si los bonos van a ser canjeados,
ingrese el monto nominal de los bonos para los cuales se desea el reembolso (en miles de
dólares), precedido de un signo menos, en Emisión de bonos en el formulario de decisión. Si
decide canjear bonos por valor de $500,000, ingrese -500 en el formulario de decisión. La prima
de llamada del cinco por ciento se cobrará automáticamente y se informará en Otros gastos en
el estado de resultados.

Reembolso máximo: Monto total de bonos pendientes (si no llega a $500,000)

Límites: -500 a 0 (en miles de dólares) en lotes de cien mil dólares

157
Venta o recompra de acciones ordinarias: empresa matriz

1. Emisión de acciones. Las nuevas acciones ordinarias de su empresa matriz pueden

emitirse a través de un banquero de inversión en múltiplos de 100,000 acciones, siempre que la
nueva emisión sea lo suficientemente grande como para recaudar al menos $ 1 millón. El
banquero de inversión hará una oferta en firme en cualquier momento de un precio que será
determinado por la siguiente fórmula:

(acciones en circulación) x (último precio de mercado)

Precio de emisión = (acciones en circulación) + (acciones a emitir)

Si la calificación crediticia de su empresa es 2, el valor calculado es el precio de emisión.

Si la calificación crediticia de su empresa es de 3, reste el 10 por ciento del valor de la fórmula
del precio de emisión. Si su calificación crediticia es 1, agregue el 10 por ciento.

Introduzca el número de acciones nuevas que se emitirán (en miles de acciones) en el

formulario de decisión en Emisión de acciones. Si su empresa decide emitir 4,000,000 de
acciones, ingrese 4000 en el formulario de decisión. No incluya comas en su entrada.

Emisión mínima: las acciones de Enough recaudarán $ 1 millón

Límites: 0 a 9000 (en miles de acciones) en 100.000 bloques de acciones

2. Recompra de acciones. Las acciones ordinarias de su empresa pueden recomprarse

mediante la colocación de una orden de compra con el corredor de bolsa de la empresa. Las
acciones se comprarán a un precio que está un 10 por ciento por encima del precio de mercado
reportado al final del trimestre anterior. Las acciones se recompran introduciendo el número de
acciones que se recomprarán, precedido de un signo menos, en la sección Emisión de acciones
del formulario de decisión. El consejo de administración de su empresa ha establecido una
política de que el número máximo de acciones que se pueden recomprar en cualquier cuarto
trimestre es de 500.000 acciones. Esto es para evitar que la recompra afecte negativamente el
precio de la acción. La recompra debe hacerse en múltiplos de 100.000 acciones. Si su empresa
decide recomprar 500,000 acciones durante el trimestre actual, ingrese -500 en el formulario de
decisión. Su estatuto corporativo requiere que haya al menos 3 millones de acciones en
circulación, por lo que las recompras se limitan a una cantidad que dejaría al menos 3 millones
de acciones después de la recompra. Las acciones no pueden ser recompradas si la transacción
resultaría en un saldo negativo de Ganancias Acumuladas en el balance.

Recompra máxima: número de acciones en circulación menos 3 millones

0 si las ganancias acumuladas son negativas

Límites: -500 a 0 (en miles de acciones)

Venta de acciones ordinarias—Subsidiarias

Cada una de sus subsidiarias es 100 por ciento propiedad de la corporación matriz. Bajo la
política de la compañía, las subsidiarias no recaudarán fondos externos, y la matriz se enfrentará a
una escasez de fondos.

158
compra por parte de la compañía de acciones adicionales en la subsidiaria. Cuando la subsidiaria
no tiene suficiente efectivo disponible para cumplir con sus requisitos operativos y de inversión
de capital, las acciones se venderán automáticamente a la corporación matriz. No se requiere
ningún ensayo en el formulario de decisión.

Dividendos: empresa matriz

Los dividendos en efectivo pueden ser pagados a los accionistas; pero un pacto de bonos
restrictivo establece que los dividendos pagados en cualquier trimestre, tomados junto con los
dividendos pagados en los tres trimestres anteriores, no pueden exceder el monto total de las
ganancias en los cuatro trimestres anteriores de operaciones. Por lo tanto, si las ganancias totales
en los cuatro trimestres anteriores ascendieron a $ 200,000 y los dividendos ya pagados en los
tres trimestres anteriores ascendieron a $ 190,000, el dividendo máximo que se podría pagar en el
trimestre actual sería de $ 10,000. Los dividendos no podrán declararse si la cuenta de resultados
retenidos acumulados en el balance tiene un saldo negativo.
Ingrese la cantidad de dividendos en efectivo a pagar (en miles de dólares) en Dividendos
en el formulario de decisión. Si su empresa decidiera declarar la cantidad permitida de $ 10,000
en divisiones en el ejemplo anterior, ingresaría 10 en el formulario de decisión.

Máximo: Ingresos netos últimos 4 trimestres menos dividendos últimos 3 trimestres

Máximo: 0 si las ganancias retenidas son negativas
Límites: 0 a 9999 (en miles de dólares)

Dividendos—Subsidiarias
Las ganancias repatriadas de sus subsidiarias se tratan como dividendos de las
subsidiarias. Como las subsidiarias son 100 por ciento propiedad de la empresa matriz, todas las
ganancias repatriadas de Sereno, así como los dividendos de sus subsidiarias nacionales, se
pagan a su empresa matriz. Los dividendos subsidiarios no se incluyen en el formulario de
decisión, sino que se calculan de la siguiente manera.
Su filial extranjera, Sereno, opera bajo regulaciones gubernamentales que controlan la
repatriación de las ganancias de la empresa. La filial podrá pagar dividendos a su sociedad matriz
iguales al importe total de los beneficios trimestrales después de impuestos con las siguientes
restricciones:
1. El veinte por ciento de las ganancias debe reservarse en una reserva de capital (parte de
las ganancias acumuladas) hasta que la reserva se haya acumulado a una cantidad al
menos igual al 50 por ciento del capital social.

2. Los dividendos sólo podrán pagarse si, después del pago, habrá un saldo mínimo de
efectivo de un millón de pesos en moneda local (mantenido en bancos locales).

3. Los dividendos no se pueden pagar si las ganancias acumuladas fueron negativas en

el trimestre anterior

El consejo de administración de su empresa ha establecido una política uniforme para

todas las filiales, tanto extranjeras como nacionales. Por lo tanto, estas mismas reglas se aplican
a las filiales de Merican. El requisito de saldo de efectivo mínimo en los bancos de Merican
159
bajo esta política es de $ 100,000. El 80 por ciento de las ganancias de una subsidiaria se pagarán
a la empresa matriz hasta que el saldo de la cuenta de ganancias acumuladas sea de al menos el
50 por ciento del valor contable del capital social de la subsidiaria. Después de que la cuenta de
ganancias acumuladas alcance el 50 por ciento, los dividendos que se pierdan debido a fondos
insuficientes (incluido el requisito de saldo de efectivo mínimo) se pagarán más tarde si el
efectivo los saldos suben.
Certificados de depósito: empresa matriz
Los Certificados de Depósito (CD) de tres meses de tiempo se pueden comprar en
múltiplos de cien mil dólares. Las compras se pueden realizar al comienzo de cualquier
trimestre. Los CD maduran a principios del siguiente trimestre, tres meses después. Se
devengarán intereses sobre los depósitos a la tasa informada en el Informe Trimestral de la
Industria para los CD de 3 meses. La tasa reportada es la tasa cotizada por su banco para
cualquier inversión en CD que se realice en el trimestre siguiente. Los intereses se acreditarán
en su cuenta el último día del trimestre en el que se realice el depósito, con un interés trimestral
calculado a una cuarta parte de la tasa anual.

NOTA
IMPORTANTE
Si bien los intereses se acreditan el último día del trimestre en que se realiza el depósito
y se pueden usar para cubrir los gastos del trimestre, los fondos del depósito en sí no
están Disponible hasta el día siguiente, el primer día de el trimestre siguiente. Por lo
tanto, Sí su empresa necesita efectivo de emergencia durante el trimestre en el que los
fondos se invierten en CD, los fondos no estarán disponibles para satisfacer la
Para comprar CD de tiempo, ingrese el monto de la compra, en miles de dólares, en el
formulario de decisión en CD de tiempo. Si su empresa decide comprar CD por valor de
$400,000, ingrese 400 en el formulario de decisión. No incluya comas en su entrada. El
reembolso de los CD, así como el abono de los intereses devengados en su cuenta, se realizará
automáticamente por el banco.
Límites: 0 a 9900 (en miles de dólares), en lotes de cien mil dólares
Análisis de Inversiones
Una de las decisiones estratégicas más críticas que su empresa debe tomar es cómo
ajustar la capacidad de producción para satisfacer la demanda pronosticada para su producto.
Los gastos necesarios para la ampliación de las instalaciones de producción son muy grandes en
relación con los necesarios para aplicar la mayoría de las decisiones operativas. La decisión de
construir una nueva planta con seis líneas de capacidad requiere un gasto total de al menos
$6,200,000 (Ps 37,200,000), incluyendo la construcción de líneas de producción y la
capacitación de nuevos trabajadores. Esta cantidad es casi dos tercios del capital total invertido
en su empresa al comienzo del año 3. Tal decisión ha sido referida por algunos como una
decisión de "usted apuesta su empresa". El compromiso es de un largo período de tiempo y el
efecto de tal decisión continuará influyendo en la rentabilidad de su empresa durante el resto de
la simulación.
Sin embargo, cuando las proyecciones de ventas exceden la capacidad productiva de su
empresa, la mayoría de las empresas hacen plans para aumentar la capacidad. Hay varios
métodos para hacerlo. Se puede agregar un segundo turno en el área de origen, se pueden agregar
nuevas líneas a las plantas existentes si hay espacio disponible, se pueden agregar nuevas
160
adiciones a las plantas existentes si hay espacio disponible y se pueden construir nuevas plantas.
El método de expansión tiene ramificaciones financieras y de producción. Nos ocupamos aquí de
la dimensión financiera de la inversión.
Varios métodos de evaluación de alternativas de inversión han sido sugeridos por
diferentes autores o utilizados por los gerentes de negocios. Le sugerimos que revise un libro de
texto estándar sobre gestión financiera para ayudarlo a elegir el método más apropiado para su
empresa. Seleccione el método que mejor se adapte a las necesidades de su empresa y proceda
con el análisis.
Flexibilidad y riesgo
Ciertos atributos de las propuestas de inversión son difíciles, a veces imposibles, de
cuantificar. Su impacto es a menudo difícil de evaluar. Sin embargo, deben considerarse en el
proceso de toma de decisiones como factores que afectarán el éxito de la decisión de inversión.
Para The Business Policy Game, estos factores incluyen flexibilidad y riesgo. Algunas de las
opciones de inversión proporcionan más flexibilidad que otras. La construcción de una adición
con nuevas líneas para su planta de área de hogar brinda la opción de agregar un segundo turno
con relativa facilidad. Si bien la capacidad de producción de sus operaciones de primer turno
resulta insuficiente para satisfacer la demanda, la capacidad de su expansión puede duplicarse
rápidamente (en un trimestre) agregando un segundo turno. La construcción de una nueva
planta, por otro lado, proporcionará solo la capacidad de producción de las líneas instaladas de
primer turno. Un segundo turno no está disponible fuera de su área de origen. La flexibilidad de
cada propuesta de inversión debe sopesarse con los costes relativos y los retornos estimados de la
propuesta.
Existen riesgos asociados con su pronóstico de ventas y la precisión resultante de sus
rendimientos futuros estimados. Si su pronóstico de ventas resulta ser demasiado alto, su
estimación de los rendimientos de una propuesta de inversión dada probablemente también será
demasiado alta. Por lo tanto, las ganancias de las nuevas inversiones pueden resultar menores
de lo previsto. Por otro lado, si sus estimaciones son demasiado bajas, es posible que no
proporcione suficiente capacidad de producción para satisfacer sus necesidades reales. Sus
ganancias sufrirán debido a la pérdida de ventas que de otra manera podría haber enloquecido.
Presupuestación de capital
Provisiones para fondos adecuados

¡Sus planes de expansión no están completos hasta que haya completado un presupuesto
de capital para la financiación requerida! Se deben hacer planes para que haya fondos suficientes
disponibles para satisfacer sus necesidades de gastos, si las hubiera, para nuevas plantas y
equipos. También puede haber ocasiones en que su empresa quiera emprender un nuevo
proyecto, pero es posible que no pueda recaudar suficiente capital para financiar el proyecto.
Los procedimientos para recaudar fondos mediante préstamos y la venta de acciones se
discutieron anteriormente en este capítulo, junto con las multas en las que se incurrirá si no
proporciona fondos suficientes para satisfacer sus necesidades.
Para que se amplíe la capacidad de fabricación, se deben proporcionar fondos para pagar
la construcción de edificios, la instalación de equipos y la capacitación de los trabajadores. Las
hojas de cálculo del presupuesto de capital que se muestran en la Figura 9-2 se han desarrollado
para ayudarlo a planificar la financiación de proyectos de expansión. La plantilla de hoja de
161
cálculo está disponible en la Plantilla herramientas/Presupuesto de capital del menú Programa
del jugador. Antes de usar el template de hoja de cálculo, lea el Apéndice B, que contiene
instrucciones para usar las plantillas. (Le sugerimos que guarde las hojas de cálculo en una
unidad flash).
Gastos de capital
Utilizaremos la Hoja de Trabajo del Presupuesto de Capital para ilustrar una expansión de
producción planificada. Le recomendamos que complete las hojas de trabajo utilizando la
plantilla de hoja de cálculo para cada uno de los próximos cuatro trimestres si se planea un gasto.
(¿No deberías estar siempre planeando al menos un año con anticipación?) Luego actualice su
plan con cada nuevo trimestre y agregue hojas de trabajo según sea necesario. Siguiendo este
esquema, siempre tendrá los gastos de un año planificados con anticipación. Los formularios son
fáciles de completar y ayudan a su empresa a realizar un seguimiento de sus requisitos de fondos
y fuentes planificadas. Esto reduce las sorpresas desagradables.
El primer paso para completar una hoja de trabajo es identificar sus áreas de mercado. La
primera pantalla de la plantilla de hoja de cálculo presupuesto de capital tiene celdas para las
etiquetas de área. Las etiquetas aparecerán automáticamente en las hojas de trabajo restantes.
La cuarta área está etiquetada como Sereno. A continuación, complete los números de Mundo,
Empresa, Año y Trimestre, así como el tipo de cambio proyectado en Sereno.
Recordará que la capacidad de producción se puede ampliar de tres maneras:
construyendo una planta, construyendo una adición de planta o agregando líneas de primer o
segundo turno en una planta donde hay espacio disponible. Se pueden ingresar varios proyectos
en una hoja de trabajo; por ejemplo, puede decidir construir una planta en un área y construir una
adición o agregar líneas de producción si hay espacio disponible en otra área. En la sección de
gastos de capital de la hoja de trabajo, ingrese el número de líneas que su empresa ha decidido
financiar bajo el tipo (s) de expansión que está planeando. Ingrese los costos en los que se
incurrirá durante el trimestre para el (los) proyecto (s). La suma de cada columna representa el
total de fondos requeridos para cada área durante el trimestre. Los costos consolidados se
calculan sumando entre columnas. La hoja de cálculo traduce los pesos de Sereno a dólares al
calcular la suma. De lo contrario, su total sería en pesos-dólares, una denominación que su
banquero amigable tendría dificultades para entender. Es posible que desee utilizar los datos de
pronóstico de tipo de cambio que se muestran en su Informe Trimestral de la Industria para
estimar los tipos de cambio para la traducción de pesos durante la consolidación de los estados
financieros.
Las hojas de trabajo del presupuesto de capital en la Figura 9-2 muestran una planta de
cuatro líneas planificada para Sereno. En este ejemplo, su equipo de gestión ha decidido que
quiere que dos nuevas líneas en Sereno comiencen a producir en el segundo trimestre de Year 4
y dos líneas más en el segundo trimestre. Los gastos de inversión para la nueva planta, equipo y
capacitación de 4 líneas se extenderán a lo largo de cinco trimestres de los años 3 y 4. Cada hoja
de trabajo cubre un trimestre, por lo que fue necesario utilizar cuatro hojas de trabajo (ver
Figuras 9-2a, 9-2b, 9-2c y 9-2d). No es necesario completar una hoja de trabajo para el Año 4,
Trimestre 2. A excepción del pequeño reembolso del préstamo requerido en ese trimestre, no se
requieren entradas.
La cantidad y el momento de los requisitos de fondos para el proyecto se muestran en la
Figura 9-1. El costo de construir una planta de cuatro líneas en Sereno a precios del Año 3,

162
Trimestre 1 es de Ps 11,400,000, pagado durante el período de construcción de 3 trimestres a
aproximadamente Ps 3,800,000 por trimestre. La planta está planeada para Sereno, por lo que
debemos tener en cuenta las tasas de inflación de Sereno. El IPC de Sereno está indexado a 100
en el año 2, trimestre 4. Si el IPC de Sereno para el Año 3, Trimestre 2 se proyecta en 106, el
costo de planta para el Año 3, Trimestre 3 sería de Ps 4,028,000:
3.800.000 pesos x (106 ÷ 100) = 4.028.000 pesos
Recuerde, los precios se basan en el IPC del trimestre más reciente, ya que el IPC del trimestre
actual es desconocido hasta que termine el trimestre. El costo para el cuarto trimestre sería de
alrededor de Ps 4,142,000 si el IPC está creciendo a unos 3 puntos porcentuales por trimestre, lo
que lo convierte en 109 por trimestre.
3. Un IPC de 112 para el trimestre 4 elevaría los costos de la planta a Ps 4,256,000 para el
primer trimestre del Año 4.
Los costos de equipo para dos nuevas líneas en el Año 4, Trimestre 1 también
aumentarían debido a la inflación a alrededor de Ps 6,720,000 desde Ps 6,000,000 en el Año 3,
Trimestre 1. Asimismo, los costos de capacitación aumentarían a 1,344,000 pesos desde
1,200,000 pesos (600,000 pesos por línea). Finalmente, un IPC proyectado de 118 para el
trimestre 2 aumentaría los costos de equipo para el trimestre 3 a 7,080,000 pesos y los costos de
capacitación a 1,416,000 pesos. Los gastos de capital totales requeridos por el proyecto serían
de 8.170.000 pesos en el año 3 y de 20.816.000 pesos en el año 4. Consulte la Figura 9-1 para
un resumen de la inversión requerida.

Importes enAño 3 Año 4

Mil
de PesosT1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

Inversión:
Nueva Planta0 0 4,028 4,142 4,256 0 0 0

0 0 0 6,720 0 7,080 0
Equipamiento0
0 0 0 1,344 0 1,416 0
Formación0
Totales0 0 4,028 4,142 12,320 0 8,496 0

Totales
anuales 8,170 20,816

FIGURA 9-1
Monto y momento de los costos de inversión Expansión de la planta de 4 líneas en Sereno

Estos valores se han introducido en la mitad superior de las hojas de trabajo de la Figura
9-2, y los valores de la columna Consolidado se calculan dividiendo los de la columna Sereno
por el tipo de cambio proyectado para cada trimestre. Esto traduce los valores en pesos a dólares.
Luego se agregarían a los valores (si los hubiera) en las columnas para la empresa matriz y las
dos subsidiarias de Merica.

163
Fuentes de fondos
Es posible que pueda financiar parte de su proyecto de expansión internamente a partir de
las ganancias trimestrales. Esto funciona solo si las operaciones generan suficiente efectivo que
no se requiere para otros fines. El efectivo puede estar disponible a partir de las ganancias
trimestrales dentro del área de mercado en la que se está llevando a cabo la expansión (Sereno en
nuestro ejemplo) y de su empresa matriz. El efectivo del área de origen incluye los flujos de
efectivo de las operaciones y los fondos que se han pagado a la matriz como dividendos de otras
subsidiarias.
Debido al tamaño del proyecto, su empresa probablemente tendrá que financiar una parte
sustancial del presupuesto de capital de fuentes externas mediante la venta de bonos y / o
acciones ordinarias. La política de la empresa establece que solo su empresa matriz puede
obtener financiación externa. Cualquier fuga de fuentes externas tendrá que ser transmitida a las
subsidiarias, según sea necesario, mediante compras adicionales de acciones subsidiarias. Esta
transacción se encargará internamente. Por lo tanto, solo necesita determinar la fuente y la
cantidad de fondos externos requeridos. La proporción de fondos obtenidos de cada fuente es un
asunto que debe decidir su administración. Debe considerar el costo de los fondos de las diversas
fuentes y los riesgos involucrados en la utilización del apalancamiento financiero a través de
préstamos. El requisito de tamaño mínimo de las nuevas emisiones de bonos y acciones también
puede afectar su decisión.
Los analistas de bonos y su banquero esperarán que financie una parte sustancial del
proyecto con capital, a través de la retención de ganancias o mediante la venta de acciones
ordinarias. Sus bankers de inversión han indicado que solo suscribirán una nueva emisión de
bonos si la nueva emisión no aumenta su relación de bonos a acciones por encima del 50 por
ciento. Por lo tanto, el total de bonos en circulación (nueva emisión más bonos existentes) no
debe exceder el 50 por ciento del capital total (capital existente más cualquier nueva emisión de
acciones). Es posible que desee limitar los riesgos de apalancamiento financiero tomando
prestada una proporción menor de sus requisitos de fondos que la cantidad máxima permitida por
sus banqueros de inversión.
La mitad inferior de la Hoja de Trabajo del Presupuesto de Capital tiene espacio para
especificar la combinación de fondos que planea usar para financiar su expansión. Las
proporciones exactas de la mezcla se vuelven menos firmes a medida que se proyecta más hacia
el futuro. Es posible que se necesiten algunos ajustes después de que se complete el presupuesto
en efectivo cada trimestre.
Comience a planificar la financiación estimando la cantidad aproximada de efectivo que
espera estar disponible cada trimestre de fuentes internas e ingréselo en las secciones de Ganancias
trimestrales de la hoja de trabajo. Recuerde que el efectivo disponible de otras áreas que no son de
origen se transfiere a su área de origen cada trimestre y puede estar disponible para que la empresa
matriz lo utilice para proporcionar fondos en otros lugares. El efectivo de las operaciones en Sereno
y en su área de origen que no se requiera para otros usos puede estar disponible para financiar
inversiones de capital. Cualquier déficit deberá compensarse con préstamos a corto plazo o con la
venta de acciones o bonos. Los bonos brindan una financiación atractiva durante períodos de tasas
de interés relativamente bajas y las acciones son atractivas durante períodos de precios de mercado
relativamente altos. Se puede utilizar un préstamo bancario temporal siempre que no se violen los
términos de su línea de crédito (consulte la sección "Préstamo bancario: empresa matriz" anterior).

164
 En este contexto, un préstamo a veces se denomina préstamo puente porque proporciona un puente
entre el momento en que se necesitan los fondos y, a veces, el tiempo más largo que se requiere para
vender acciones o bonos. Además, el tamaño mínimo de emisión para valores a más largo plazo
puede hacer que un préstamo puente sea particularmente atractivo si no se necesitan todos los fondos
a la vez.
Volviendo a nuestro ejemplo, supongamos que su empresa ha planeado asignar 300,000
pesos en efectivo para el proyecto cada trimestre de las ganancias trimestrales en Sereno, con el
saldo a cargo de la corporación matriz. Hemos ingresado los siguientes valores en pesos en la
columna Sereno para mostrar las fuentes de fondos:
Fuentes de financiación:
Año 3 Año 4

P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

Ganancias trimestrales 300 300 300 300

Acciones vendidas a los padres 3728 3842 12020 8196

Para que la empresa matriz compre acciones en la filial de Sereno se requerirán los
siguientes montos en dólares, calculados dividiendo la escasez de pesos en Sereno por los tipos
de cambio proyectados. La cantidad de fondos en dólares que deben transferirse se muestra
como el costo de las acciones, en miles de dólares.
Año 3 Año 4

P2 P3 P4 P1 Q2T3T4

Proyectado exch. tasa 6.03 6.09 6.22 6.27

Costo en dólares de las 618 631 1932 1307
acciones

Los costos en dólares se han ingresado como números negativos en las columnas área de
inicio de la Figura 9-2. Se espera que las cantidades que se espera que reciba la filial de Sereno
sean pagadas por la empresa matriz. Como transacciones intraempresariales, se compensan entre
sí y el valor consolidado es 0.

Si la empresa matriz puede asignar $ 50,000 en efectivo de las ganancias de cada

trimestre, los montos que se muestran en la tabla en la página siguiente requerirán
financiamiento externo.

Los últimos dos trimestres del año 3 requieren gastos de inversión de $668,000 (Ps
4,028,000) y $680,000 (Ps 4,142,000) respectivamente. Tenga en cuenta que estos valores reflejan
la tasa de inflación de Sereno y los tipos de cambio actuales proyectados. Debido a que cada saldo
más allá de los $100 000 de ganancias retenidas en efectivo cada trimestre es demasiado pequeño
para justificar una nueva emisión de bonos o acciones, usamos un préstamo puente a corto plazo
para el saldo de $568 000 para el tercer trimestre y necesitamos cubrir los $581 000 para el cuarto
trimestre. Debido a que el préstamo bancario debe pagarse cada trimestre, el préstamo del cuarto
trimestre debe incluir lo suficiente para pagar la cantidad prestada durante el tercer trimestre más
los fondos externos necesarios para la construcción durante el cuarto trimestre. Por lo tanto, el
requerimiento de préstamo total para el cuarto trimestre es de $1,149,000.

165
 HOJA DE TRABAJO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DEL JUEGO DE POLÍTICA
EMPRESARIAL
Mundo _1_ Empresa _1_ Cónsules Hogar Pimienta Pimienta
Año 3_ Trimestre3 _ - Área Area_2_ Area_3_ Sereno
con M$000s M$000s M$000s Ps 000s
fecha
M$000s

GASTOS DE CAPITAL (ingrese el número de líneas y el costo por área):

M1 M2 M3 S Tipo de cambio   6.03
Planta 4 668 4028
Adición

Lineas

Gastos totales 668 4028

FUENTES DE FONDOS:
Ganancias trimestrales 100 50 300
Acciones vendidas a los padres ----- - 618 3728
Venta de Bonos ----- ----- -----
Venta de Acciones Ordinarias ----- ----- -----
Préstamo bancario a corto plazo 568 568 ----- ----- -----
Fuentes totales 668 0 4028
Menos reembolso del préstamo ----- ----- -----
Total de fuentes disponibles 668 0 4028
Superávit/Déficit 0 0 0
© 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Figura 9-2a
Ilustración de la hoja de trabajo del presupuesto de capital (año 3, trimestre 3)

166
 HOJA DE TRABAJO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DEL JUEGO DE POLÍTICA
EMPRESARIAL
Mundo _1_ Empresa _1_ Consoli Área
Año 3_ Trimestre 4 dado de Pimienta Pimienta Sereno
M$000s inicio Area_2_ Area_3_ Ps 000s
M$000s M$000s M$000s

GASTOS DE CAPITAL (ingrese el número de líneas y el costo por área):

M1 M2 M3 S Tipo de cambio   6.09

Planta 4 680 4142

Adición

Lineas
Gastos totales 680 4142

FUENTES DE FONDOS:
Ganancias trimestrales 99 50 300

Acciones vendidas a los padres ----- - 631 3842

Venta de Bonos ----- ----- -----

Venta de Acciones Ordinarias ----- ----- -----

Préstamo bancario a corto plazo 1149 1149 ----- ----- -----

Fuentes totales 1248 568 4142

Menos reembolso del préstamo 568 568 ----- ----- -----

Total de fuentes disponibles 680 0 4142

Superávit/Déficit 0 0 0

© 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Figura 9-2b
Ilustración de la hoja de trabajo del presupuesto de capital (año 3, trimestre 4)

167
 HOJA DE TRABAJO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DEL JUEGO DE POLÍTICA
EMPRESARIAL
Mundo _1_ Empresa _1_ Consoli Área
Año 4_ Trimestre 1 dado de Pimienta Pimienta Sereno
M$000s inicio Area_2_ Area_3_ Ps 000s
M$000s M$000s M$000s

GASTOS DE CAPITAL (ingrese el número de líneas y el costo por área):

M1 M2 M3 S Tipo de cambio   6.22

Planta 4 684 4256

Adición

Lineas 2 1296 8064

Gastos totales 1980 12320

FUENTES DE FONDOS:
Ganancias trimestrales 98 50 300

Acciones vendidas a los padres ----- -1932 12020

Venta de Bonos ----- ----- -----

Venta de Acciones Ordinarias 3000 3000 ----- ----- -----

Préstamo bancario a corto plazo 31 31 ----- ----- -----

Fuentes totales 3129 1149 12320

Menos reembolso del préstamo 1149 1149 ----- ----- -----

Total de fuentes disponibles 1980 0 12320

Superávit/Déficit 0 0 0

© 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Figura 9-2c
Ilustración de la hoja de trabajo del presupuesto de capital (año 4, trimestre 1)

168
 HOJA DE TRABAJO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DEL JUEGO DE POLÍTICA
EMPRESARIAL
Mundo _1_ Empresa _1_ Consoli- Área
Año 4_ Trimestre 3 fechado de Pimienta Pimienta Sereno
M$000s inicio Area_2_ Area_3_ Ps 000s
M$000s M$000s M$000s

GASTOS DE CAPITAL (ingrese el número de líneas y el costo por área):

M1 M2 M3 S Tipo de cambio   6.27

Planta
Adición

Lineas 2 1355 8496

Gastos totales 1355 8496

FUENTES DE FONDOS:
Ganancias trimestrales 98 50 300

Acciones vendidas a los padres ----- -1307 8196

Venta de Bonos 1000 1000 ----- ----- -----

Venta de Acciones Ordinarias ----- ----- -----

Préstamo bancario a corto plazo 257 257 ----- ----- -----

Fuentes totales 1355 0 8496

Menos reembolso del préstamo 0 ----- ----- -----

Total de fuentes disponibles 1355 0 8496

Superávit/Déficit 0 0 0

© 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Figura 9-2d
Ilustración de la hoja de trabajo del presupuesto de capital (año 4, trimestre 3)

169
 $568,000 + $581,000 = $1,149,000

Durante el primer trimestre de Year 4, se completará la construcción inicial. En ese momento, se

hará una oferta de acciones para pagar los préstamos y proporcionar fondos para el último
trimestre de la construcción.

Cantidades en Año 3 Año 4

miles
de P3 P4 P1 Q2T3 P4

DólaresT2
Financiación requerida 618 631 1932 1307
Menos efectivo de las ganancias 50 50 50 50

Financiación externa 568 581 1882 1257

Los montos de los préstamos se han ingresado bajo Préstamo Bancario a Corto Plazo para el
área de vivienda en el Trimestre 3 y trimestre 4. Las Fuentes de Fondos se han consolidado.
Cada columna ha sido totalizada. Las fuentes totales equivalen a los gastos totales para esos
trimestres.

Para resumir el financiamiento externo planificado, decidimos utilizar los préstamos

bancarios como un puente hasta el último trimestre de la construcción de la planta, cuando se
lanzará una emisión de acciones para capitalizar el proyecto de expansión. Una emisión de
acciones de $ 3,000,000 en el Año 4, Trimestre 1 se utiliza para pagar el Préstamo de
$1,149,000, así como para cumplir con la mayor parte del pago de construcción para el trimestre.
Sin embargo, todavía nos faltarán $ 31,000 después de aplicar el efectivo de fuentes internas.
Hemos decidido tomar otro préstamo a corto plazo con la intención de pagarlo con ganancias del
Año 4, Trimestre 2, ya que no se incurrirá en gastos de construcción durante ese trimestre.

NOTA
IMPORTANTE
El número de acciones que se emitirán para la salida a bolsa de acciones y la cantidad
exacta que se recaudará de la emisión no se puede determinar hasta que se conozca el
precio de venta de las acciones al final del trimestre anterior a la emisión (consulte
"Venta o recompra de Común Matriz de existencias " anteriormente en este capítulo).
Durante el tercer trimestre del Año 4, se requieren $1,257,000 de financiamiento externo para
financiar las dos nuevas líneas adicionales en Sereno y se planea una emisión de bonos de $1 millón.
Los $257,000 restantes se obtendrán tomando otro préstamo a corto plazo. Los préstamos a corto
plazo vuelven a estar disponibles ya que no se tomó ningún préstamo en el segundo trimestre, es
decir, el préstamo bancario se limpió.

Después de ingresar todas las fuentes de fondos, se agregan las columnas para obtener las
Fuentes totales. Luego reste los reembolsos de los préstamos para obtener las Fuentes de fondos
disponibles totales. Reste los Gastos Totales de las Fuentes Disponibles Totales para obtener el saldo
de Superávit/Déficit. En nuestro ejemplo, no hay superávit ni déficit porque hemos planeado cubrir
exactamente las cantidades necesarias para financiar las inversiones de capital.

Suponga que, en lugar de obtener un préstamo a corto plazo en el año 3, trimestre 3, elegimos
planificar una emisión de acciones en ese trimestre. Debido a que el tamaño mínimo de una emisión
170
de acciones es de $1 millón, habría un superávit en ese trimestre. Los excedentes pueden ser
invertidos por la empresa matriz en CD. Los déficits indican que debe ocurrir financiamiento
adicional (o gastos más bajos) para evitar el retiro de efectivo.

Finalmente, las entradas consolidadas se calculan sumando en las cuatro áreas. Los pesos
deben traducirse a dólares utilizando el tipo de cambio proyectado para cada trimestre. Luego,
los valores de Sereno (después de la traducción) se agregan a los saldos en dólares en las tres
áreas de Merica. Esta consolidación se realiza automáticamente por usted mediante la plantilla de
hoja de cálculo. Los valores del área de vivienda de venta de bonos, venta de acciones ordinarias
y préstamo bancario a corto plazo de la hoja de trabajo para cada trimestre pueden transferirse a
la sección financiera de su formulario de decisión. No olvide incluir entradas de formulario de
decisión para cualquier requisito de financiamiento adicional de su Hoja de Trabajo de Flujo de
Efectivo Pro-Forma, discutida en el Capítulo 10.
Resumen

Decisiones financieras
1. Los Certificados de Depósito de tres meses se pueden comprar en múltiplos de
$100,000, hasta un monto máximo de $9,900,000. Los intereses se ganan a la tasa reportada en
el Informe de la Industria del trimestre anterior . Los intereses se pagan durante el trimestre en
el que se realiza la inversión. El principal no está disponible hasta el trimestre siguiente.

2. Los préstamos bancarios garantizados están disponibles bajo una línea de crédito de
$2,500,000 sujeta a un límite máximo del 50 por ciento de las cuentas por cobrar más inventarios
y a un requerimiento de limpieza anual de un trimestre en 4 trimestres consecutivos. Los
préstamos se emiten a la tasa de interés a corto plazo disponible durante el trimestre de emisión.
Deben ser reembolsados en tres meses. Los préstamos de emergencia, requeridos debido a la
insuficiencia de efectivo disponible, se cobran una tasa de penalización de intereses (cinco por
ciento a 45% por encima de la tasa actual) y resultan en una calificación crediticia más baja.

3. Los bonos garantizados con un valor nominal de $2 millones están pendientes al final
del Año 3. Los bonos vencen en diez años, tienen una tasa de cupón del 10 por ciento y son
exigibles con una prima de llamada del cinco por ciento. Los nuevos bonos podrán emitirse con
un vencimiento de diez años al tipo de interés a largo plazo disponible durante el trimestre de
emisión. Ellos también son exigibles con una prima de llamada del cinco por ciento. Los bonos
solo se pueden emitir si la proporción resultante de bonos a capital será inferior al 50 por ciento.
Estarán garantizados por planta y equipo y deben resultar en una proporción de bonos a activos
fijos netos de menos del 75 por ciento. Los bonos se venden en múltiplos de $ 1 millón. Los
bonos en circulación pueden llamarse (recomprarse) en múltiplos de $ 100,000, hasta un máximo
de $ 500,000 en cualquier trimestre. La prima de llamada se paga durante el trimestre de
recompra.

4. Los dividendos pueden declararse en cualquier trimestre, con la restricción de que los
dividendos corrientes más los dividendos pagados durante los tres trimestres anteriores no deben
exceder las ganancias de los cuatro trimestres anteriores. Es posible que no se paguen dividendos
si el pago resultara en un saldo negativo en la cuenta de ganancias acumuladas.

171
 5. Las acciones ordinarias pueden emitirse a un precio que se determinará mediante
una fórmula que se muestra arriba. Al comienzo de la simulación, 6 millones de acciones están
en circulación. Las nuevas emisiones se venden en múltiplos de 100,000 acciones, con una
emisión de tamaño mínimo que es suficiente acciones para recaudar al menos $ 1 millón. Las
acciones que están en circulación pueden recomprarse a un precio un 10 por ciento superior al
precio de las acciones reportado al final del trimestre anterior. Las recompras se realizan en
múltiplos de 100.000 acciones, hasta un máximo de 500.000 acciones en cualquier trimestre. Se
permite una recompra solo si el número resultante de acciones en circulación será de al menos 3
millones con ganancias acumuladas positivas.

Análisis de Inversiones

Las propuestas de nuevas inversiones para ampliar la capacidad de producción deben

evaluarse utilizando un método aceptable de evaluación de alternativas de inversión. La
flexibilidad y el riesgo de las propuestas deben incluirse en la evaluación.

Presupuesto de capital

Las hojas de trabajo en una plantilla de hoja de cálculo se proporcionan para ayudar en la
preparación de un presupuesto de capital. Se deben enumerar los proyectos de expansión que se
emprenderán, se deben programar los requisitos de fondos y se deben hacer planes para obtener
los fondos necesarios.

172
10. FINANZAS: PLANIFICACIÓN FINANCIERA

10. FINANZAS: PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Este capítulo le ayudará a comprender los informes de los estados financieros: Estado de
Resultados Consolidado (Informe A), Análisis de Flujo de Efectivo Consolidado (Informe B) y
Balance Consolidado (Informe C). A medida que lea el capítulo, le recomendamos que consulte
las copias de los informes del Año 2, Trimestre 4 que encontrará en el Apéndice C. Esto puede
ser especialmente útil para comprender los vínculos entre los estados financieros de la filial y la
empresa matriz y el proceso de consolidación de los estados financieros. Los estados
consolidados se expresan en dólares, la moneda de su empresa matriz ubicada en Merica. Los
estados financieros de la filial de Sereno se expresan en pesos, la moneda de Sereno. Los valores
en pesos deben ser traducidos a dólares antes de que puedan consolidarse con los estados
financieros de la empresa matriz y sus subsidiarias mericanas. Las transacciones dentro de la
empresa se compensan entre sí en la consolidación para mostrar un saldo neto consolidado de
cero para las cuentas que informan estas transacciones.

Todos los valores de los estados financieros, excepto los de las cuentas de capital del
balance, se traducen a los tipos de cambio corrientes. Las cuentas de capital en el balance general
se traducen a tasas históricas, las que se utilizaron en las transacciones originales. En
consecuencia, el balance consolidado no se equilibrará si se han producido variaciones de los
tipos de cambio a lo largo del tiempo. La diferencia entre el activo total traducido y el pasivo
traducido más las cuentas de capital se ajustan en la cuenta de ajuste acumulativo por conversión
para que el balance consolidado se equilibre.
Planificación de beneficios y cuenta de resultados

Nuestro ejemplo usará a Sereno como el país extranjero. Las mismas relaciones se
mantendrían si hubiéramos usado Nystok o Pandau. Sin embargo, los valores reales serían
diferentes a lo largo del tiempo debido a las diferentes condiciones económicas experimentadas
en cada país.

La gestión de cada empresa se juzga, en parte, por su rendimiento en los beneficios.

Todas sus decisiones deben sopesarse en términos de su efecto en los ingresos netos de su
empresa. Si bien la ganancia no es el único criterio de una gestión exitosa, o incluso
necesariamente el principal, la mala percepción de ganancias es un signo seguro de fracaso de la
administración.

La preparación de un estado de resultados proforma es una forma de estimar y planificar su

posición de ganancias en el futuro. Recomendamos que su equipo de gestión establezca una
política de preparación de estados de resultados pro forma para cada uno de los próximos cuatro
trimestres. Luego, prepare un nuevo estado de cuenta (cuatro trimestres por delante) después de
cada cuarto de juego para que siempre tenga un año completo de estados de cuenta pro forma
disponibles. Esto le permitirá estimar el impacto que tendrán las decisiones de su empresa en las
ganancias antes de que las decisiones se implementen realmente. Esto debería reducir las sorpresas
desagradables. Se incluye una hoja de trabajo de declaración de ingresos pro forma (que se muestra
en la Figura 10-1) en la plantilla de finanzas disponible en el elemento de menú
173
 Herramientas/Plantilla de finanzas del programa del jugador. (Le sugerimos que guarde la hoja de
cálculo en una unidad flash). Allí también está disponible una plantilla de declaración de ingresos
única. Las categorías de la hoja de trabajo coinciden con las del Estado de Resultados Consolidado
trimestral (Informe A). Consulte el Apéndice C para ver un ejemplo. El Apéndice B incluye
sugerencias para usar las plantillas de hojas de cálculo en su sistema de soporte de decisiones.

Si el ingreso proyectado en su declaración de ingresos Pro-Forma es menor de lo

deseado, es posible que desee alterar parte del conjunto de decisiones planificadas de su empresa
para alinearlo. Cuando reciba los informes del trimestre, le sugerimos que compare los resultados
reales de las operaciones con sus estados de cuenta pro-forma. Un análisis de las diferencias
entre los resultados pronosticados y los reales ayudará a agudizar sus habilidades de pronóstico y
proporcionará un mecanismo de control para su equipo de gestión.

La siguiente discusión le ayudará a completar sus estados pro-forma. Pueden ser un poco
complicados al consolidar operaciones en todos los países. El formato ha sido diseñado para que
pueda completar una declaración pro forma para cada área de mercado por trimestre. Cada hoja
de trabajo representa la operación de un trimestre. La columna uno de la hoja de trabajo contiene
las etiquetas de entrada. La columna dos contiene entradas consolidadas. La tercera columna es
para los datos del área de origen de su empresa. Las columnas cuatro y cinco corresponden a las
otras dos áreas de mercado de Merica de su empresa. La columna seis corresponde a los datos de
Sereno. Primero, estableceremos la hoja de trabajo etiquetando las dos áreas de mercado sin
etiquetar e ingresando los números Mundo, Compañía, Año y Trimestre. Luego continuaremos
con la ilustración que comenzó con un pronóstico de ventas en el Capítulo 6.

Nuestra discusión se centrará en las transacciones para su área de origen. Se recomienda

verificar las entradas de la hoja de cálculo para todas las áreas y para la columna consolidada.

Ventas y costo de los bienes vendidos

Los ingresos brutos por ventas tienen tres fuentes. Los ingresos se reciben de los clientes,
de los afiliados (la empresa matriz y las subsidiarias pueden comprarse productos
manufacturados entre sí) y de los liquidadores. Su empresa consiste en una corporación matriz en
su área de origen y tres subsidiarias. Dos filiales están en otras áreas de Merica y una está en el
país latinoamericano de Sereno.

1. Ventas netas a clientes. Copie los valores de ingresos por ventas esperados para cada
área de mercado de su Hoja de trabajo de pronóstico de ventas, Figura 6-1. (Si completaste la
hoja de cálculo de pronóstico de ventas y dejaste los enlaces intactos, los ingresos por ventas
esperados aparecerán automáticamente en la hoja de cálculo). Hemos ingresado estas
estimaciones, en miles de dólares (o pesos) como $1009 en el área de origen, $735 cada una en
las Áreas 2 y 3 y Ps 4745 en Sereno. La columna consolidada se calcula sumando las ventas
para las cuatro áreas de mercado. Las ventas de Sereno deben traducirse de pesos a dólares antes
de la consolidación.

La conversión se logra dividiendo las ventas en pesos por el tipo de cambio del peso
proyectado para el trimestre. Le sugerimos que utilice el valor de previsión del tipo de cambio que
se encuentra en su Informe trimestral de la industria para el trimestre que está planificando. Se
prevé que el tipo de cambio para el año 3, trimestre 1 sea de 6,00.

174
 $ Ventas = Ps Ventas ÷ Ps Tipo de Cambio

Ps 4,745,000 ÷ 6.00 = $790,833

Luego, sumando los valores en dólares para todas las áreas se obtienen las Ventas Netas
Consolidadas a los Clientes. Redondear todos los valores a miles de dólares da como
resultado:

$1,009 + $735 + $735 + $791 = $3,270

2. Ventas netas a afiliados. Su empresa matriz, ubicada en su área de origen, tiene tres
subsidi- aries. Una subsidiaria se encuentra en cada una de sus áreas de mercado doméstico no
local y una subsidiaria se encuentra en el país latinoamericano de Sereno. Cada área de mercado
tiene una oficina de ventas que es responsable de administrar la fuerza de ventas y el inventario
de productos en el área. Si no hay una planta en el área, la oficina de ventas local debe comprar
su producto a un afiliado, su empresa matriz o cualquier subsidiaria con una planta de
producción. Si hay un plant en el área y no puede llenar el pedido de la oficina de ventas local
por completo, la escasez será llenada por afiliados si hay productos disponibles. Tenga en cuenta
que las oficinas de ventas locales tienen prioridad en las asignaciones de envíos cuando hay una
planta de fabricación en la misma área. Las ventas a los afiliados se registran en moneda local
(moneda del país en el que se encuentra la planta que fabrica el producto) al costo más el 20 por
ciento para cubrir los costos de manejo y administración. Las ventas a afiliados son
transacciones internas y se compensan entre sí cuando se consolidan los estados financieros.

La Hoja de Trabajo del Plan de Producción (ilustrada en el Capítulo 7, Figura 7-1)

muestra compras de la Oficina de Ventas afiliadas de 207,000 unidades. Primero multiplicamos
el número de unidades por el costo de producción unitario que se muestra en la Hoja de Trabajo
del Plan de Producción ($ 4.79). Luego multiplicamos el resultado por 1.2 para sumar el
margen de beneficio del 20 por ciento para los costos administrativos y de manejo. Finalmente,
redondeamos el resultado y lo ingresamos en la hoja de trabajo como 1,190.

207.000 x 4,79 x 1,2 = 1.189.836

3. Ventas netas a liquidadores. Cuando se introduce un nuevo modelo, cualquier unidad

del modelo anterior que no se haya vendido al final del primer trimestre de producción del nuevo
modelo se vende a un liquidador. El mismo síndico comprará cualquier inventario restante en el
área si decide cerrar su oficina de ventas. El síndico acordó comprar sus modelos antiguos a un
precio igual al valor contable del inventario. Este será su costo de producción, o para bienes
comprados a afiliados, el costo de compra.

175
 EL JUEGO DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL CUENTA DE RESULTADOS PRO-FORMA
(000s)
Mundo _1_ Empresa _1_ Consolli Hogar Merica Merica
Año 3_ Trimestre 1__ dado Área Area_2_ Area_3_ Sereno
Ventas netas: a los clientes 3325 1009 755 755 4841
a Afiliados (costo + 20%) ------- 1190 0 0 0
a los liquidadores (al costo) 0 0 0 0 0
Ventas totales 3325 2199 755 755 4841
Inventario inicial 549 271 118 118 250
Productos fabricados 1494 1494 0 0 0
Compras de Afiliados ------- 0 397 397 2380
Productos disponibles para la venta 2043 1765 515 515 2630
Inventario final 523 287 86 86 382
Costo de los bienes vendidos 1520 1478 429 429 2248
Menos Impuesto al Valor Agregado 81 ------- ------- ------- 484
Beneficio bruto 1725 721 326 326 2109
Gastos de publicidad 150 48 42 42 110
Salarios de ventas 119 37 31 31 121
Comisiones de ventas 61 22 16 16 41
Gastos generales de venta 395 106 93 93 615
Gastos de transporte 193 10 56 56 428
Depreciación de la oficina de ventas 12 3 3 3 19
Gasto total de venta 930 226 241 241 1334
Investigación y Desarrollo 74 74 ------- ------- -------
Gasto total de capacitación 70 70 0 0 0
Gastos de almacenamiento 11 3 3 3 11
Compensación Ejecutiva 150 75 25 25 150
Otros gastos 0 0 0 0 0
Administrador total. y Gastos generales 305 222 28 28 161
Gastos operativos totales 1235 448 269 269 1495
Beneficio operativo 489 223 57 57 614
Interés del CD 0 0 ------- ------- -------
Ganancia de capital (pérdida) 0 0 0 0 0
Interés del préstamo 0 0 ------- ------- -------
Interés de los bonos 50 50 ------- ------- -------
Beneficio neto (pérdida) antes de impuestos 439 223 57 57 614
Menos impuesto sobre la renta 184 101 22 22 240
Beneficio neto (pérdida) después de impuestos 254 122 35 35 374
Ajuste en moneda extranjera 0 ------- ------- ------- -------
Ingresos Integrales (Pérdidas) 254 122 35 35 374

Figura 10-1
Ilustración de la hoja de trabajo de la cuenta de resultados Pro Forma

Si planea producir un nuevo modelo y su pronóstico de ventas y plan de producción

proyectan que una o más de sus áreas de mercado tendrán un inventario del modelo anterior al
final del trimestre, haga este cálculo: multiplique el número de unidades no vendidas del modelo
anterior por el valor por unidad de Inventario inicial (consulte el párrafo 5, a continuación) para
llegar al valor de las ventas a los liquidadores de la zona. Si se cierra una oficina de ventas, los
176
bienes no vendidos se venderán al liquidador y se debe hacer el mismo cálculo. Todas las ventas
se realizan en moneda local. En nuestro ejemplo, no se cerrará ninguna oficina de ventas y el
modelo producido el último trimestre será el producido este trimestre, por lo que no habrá ventas
a liquidadores.

4. Ventas totales. Las ventas totales se calculan sumando las tres categorías de ventas en
cada columna. Las ventas totales consolidadas no serán iguales a la suma del área Ventas totales
porque las ventas a afiliados, que son transacciones dentro de la empresa, se incluyen en las
ventas del área, pero se compensan con las compras de afiliados al consolidar las ventas. Para
conciliar las Ventas Totales, deduzca el valor de las Ventas a los Afiliados de la suma de las
Ventas Totales para las áreas individuales. Este aparente doble conteo se solucionará a
continuación cuando consolidemos los valores de la Ganancia Bruta.

5. Inventario inicial. El valor del inventario inicial se toma directamente del inventario
final que se muestra en el balance del trimestre pasado (véase el Apéndice C) o de la hoja de
trabajo del trimestre anterior . El inventario inicial para su área de origen es de $ 271,000.

6. Mercancías fabricadas. Este costo se puede tomar directamente de las entradas del
Costo total de producción en la Hoja de trabajo del Plan de producción (consulte la Figura 7-3).
Actualmente, la producción se lleva a cabo solo en su área de origen. El costo que se muestra es
de $ 1,494 que debe ingresarse en la hoja de trabajo.

7. Compras a Afiliados. Cualquier oficina de ventas que opere en un área que no tenga
una planta de fabricación debe comprar los productos que vende a un afiliado. Esta puede ser la
matriz o cualquier subsidiaria con una planta de producción. Si hay una planta en la misma área
con la oficina de ventas, pero la planta no puede satisfacer las necesidades totales de la oficina de
ventas, se pueden comprar unidades adicionales de producto, si están disponibles, a los afiliados.

La hoja de trabajo del plan de producción muestra el número de unidades que cada
oficina de ventas afiliada planea comprar. El costo de un envío se puede determinar
multiplicando el número de unidades compradas en una planta por el costo total de producción
por unidad que se muestra en la hoja de trabajo del plan de producción y luego agregando el
margen de beneficio del 20 por ciento.

Dado que solo tenemos una planta ubicada en el área de origen, las otras tres áreas comprarán
productos de esa planta. Los pedidos de la oficina de ventas que se muestran en la Hoja de trabajo del
plan de producción (Fig. 7-1) son 69 000 unidades cada uno para las áreas 2 y 3 de Merica y 69 000
unidades para Sereno. Hay suficiente capacidad disponible para que se completen todos los pedidos.
Los costos de compra se calculan multiplicando el costo unitario de producción de la Hoja de trabajo
del plan de producción por el número de unidades compradas y sumando el margen de beneficio del 20
por ciento. El costo se redondea a miles y se ingresa como $397 para las dos áreas de Merica y Ps 2,380
para Sereno. ($4.79 se usa en lugar de $4.78 debido a errores de redondeo)

Merica 2 y 3: 69,000 x $4.79 x 1.2 = $396,612

Claro:69,000 x $4.79 x 1.2 x 6.00 = Ps 2,379,672

8. Bienes disponibles para la venta. Para cada área, los Bienes Disponibles para la Venta
consisten en el valor del Inventario Inicial más los Bienes Fabricados más las Compras de los

177
Afiliados. Debido a que los bienes comprados a los afiliados se compensan con los bienes
vendidos a los afiliados, el costo consolidado de los bienes disponibles es menor que la suma del
costo de los bienes disponibles para la venta de las oficinas de ventas individuales. La diferencia es
la cantidad de Compras de Afiliados. El costo de fabricación de esos bienes se incluye en el
costo de los bienes disponibles para la venta en el área donde se fabrican. El margen de beneficio
del 20 por ciento es un way para asignar algunos de los costos administrativos a la unidad de
compras. Por lo tanto, para consolidar el costo de los Bienes Disponibles para la Venta, reste la
suma de todas las Compras de los Afiliados (igual a la suma de todas las Ventas a los Afiliados)
de la suma del costo del área individual de los Bienes Disponibles. Tenga en cuenta que el costo
consolidado en cada una de las áreas subsidiarias es igual al valor del inventario inicial.

Costar Menos Costo

compras consolidad
o
Área 1 US$ 1765 US$ 1765
Área 2 US $ 515 US$ US $ 118
397
Área 3 US $ 515 US$ US $ 118
397
Sereno 2630 Ps. ÷ 6 Sal 2380 ÷ 6 US $ 42

Totales US$ 3233 US$ 1191 US$ 2043

Puede encontrar un pequeño error de redondeo como resultado de traducir los valores de
cuentas individuales por separado y luego traducir los totales redondeados para agregarlos a los
totales de otras áreas. Entraremos en 2003 en la columna consolidada, resultando de sumar los
totales consolidados:

Inventario inicial US $ 281

Productos fabricados US$ 1586

Productos disponibles US$ 1867

9. Inventario final. Los inventarios se valoran por orden de entrada, de salida (FIFO).
Por lo tanto, los bienes mantenidos en inventario se venderán antes que los bienes recién
fabricados o comprados. Puede estimar el valor del inventario final para cada área de la
siguiente manera:

a. Agregue el número de unidades que espera producir o comprar durante el

próximo trimestre al número de unidades en inventario al comienzo del trimestre para
obtener la cantidad de unidades disponibles para la venta. Reste el número de unidades
que espera vender a los afiliados y a los clientes durante el trimestre del número de
unidades disponibles para la venta para determinar el número de unidades en su inventario
final anticipado. Este número debe

178
 estará disponible por área en la Hoja de Trabajo del Plan de Producción (Figura 7-1).
Continuando con nuestro ejemplo, es de 60,000 para su área de origen.

b. Anote el Costo Total de Producción Unitario actual para el área, de su

Hoja de Trabajo del Plan de Producción (Figura 7-3). Para su área de origen, es
de $ 4.79.

c. Multiplique el número de unidades en el inventario final por el costo de

producción unitario. Para los bienes comprados, use el costo unitario de compra,
igual al costo unitario de producción más el 20 por ciento. Si el número de
unidades en inventario al comienzo del trimestre es menor que las ventas
esperadas (es decir, se venderán todas las unidades del inventario inicial), el
resultado será el valor del inventario final.

60,000 x $4.79 = $287,400

Para nuestro ejemplo, 287 es el valor que se debe introducir para Inventario final.

d. Si el número de unidades en el inventario inicial excede las ventas

esperadas, se tendrá que hacer un cálculo diferente. Debido a que todas las
unidades a vender se habrían producido o comprado en el trimestre anterior,
algunas de las unidades en el inventario final de este trimestre también se habrán
producido o comprado en el trimestre anterior y algunas en el trimestre actual. El
valor del inventario inicial debe dividirse por el número de unidades en stock para
estimar el costo unitario de los bienes disponibles cuando comenzó el trimestre. A
continuación, multiplique el coste unitario del inven-tory inicial por el número de
unidades que espera vender para determinar el coste de las unidades del inventario
inicial que se venderán. Reste este valor de su estimación del costo de los Bienes
Disponibles para la Venta para proporcionar una estimación del valor de su
inventario final.

10. Costo de los bienes vendidos (COGS). . Reste el valor de inventario final del valor
de bienes disponibles para la venta para obtener el costo de los bienes vendidos para cada área.
Para su área de origen, esto será:
$1,765 - $287 = $1,478
Al igual que con los Bienes Disponibles para la Venta, el valor consolidado del Costo de los
Bienes Vendidos excluye el valor de las Compras de los Afiliados.

CogS Menos COGS

de compras consolidado
área s

Área 1 US$ 1478 US$ 1478

Área 2 US $ 429 US$ 397 US $ 32
Área 3 US $ 429 US$ 397 US $ 32
Sereno Sal 2248 ÷ 6 Sal 2380 ÷ 6 US $ -22

Totales US$ 2711 US$ 1191 US$ 1520

179
El valor negativo para la subsidiaria en la columna Costo consolidado de los bienes vendidos se
debe a que no planea vender tantas unidades como comprará. Las unidades adicionales
aumentarán su inventario y se cobrarán al Costo de los Bienes Vendidos cuando se vendan en un
trimestre posterior.

11. Menos Impuesto al Valor Agregado. El impuesto sobre el valor añadido grava todas
las ventas nacionales realizadas en Sereno a razón del 10 por ciento del precio de venta. Así, el
impuesto es de Ps 474.000.

Ps 4,841 x .1 = Ps 484

Tenga en cuenta que el Impuesto sobre el Valor Añadido se deduce de los ingresos brutos a
efectos del impuesto sobre la renta y, por lo tanto, se deduce de las ventas antes de que se calcule
el beneficio bruto.

Beneficio bruto

Cuando los ingresos se consolidan para su empresa, las ventas a afiliados y las compras
de Affili- ates se compensan entre sí y netas a cero. Su ganancia bruta en ventas se calcula
restando el costo de los bienes vendidos del valor de las ventas brutas. En el caso de Sereno,
también se resta el Impuesto al Valor Agregado. Para el área de inicio:

$2,199 - $1,478 = $721

El valor consolidado debe ser igual a la suma de los valores del área después de traducir el valor
de Sereno a dólares.
$721 + $326 + $326 + (Ps 2,109 ÷ 6) = $1,725
Es aconsejable verificar ocasionalmente la consistencia. Una comparación de este valor con la
ganancia bruta reportada para el año 2, trimestre 4 muestra que es algo más baja que el trimestre
pasado. Esto es de esperar, porque se espera que las ventas sean más bajas (principalmente
debido al efecto estacional) y se espera que los costos de producción sean ligeramente más altos
(debido a la inflación).

Gastos de venta

Es posible que desee consultar el Capítulo 5 para obtener una descripción detallada de los
gastos de venta y cómo se calculan.

1. Publicidad. Ingrese la cantidad total que planea gastar en publicidad para cada área
del mercado. Al desarrollar el pronóstico de ventas que se muestra en la Figura 6-1, asumimos
un aumento en los gastos de publicidad del cinco por ciento. El gasto de publicidad en el Año 2,
Trimestre 4 en su área de origen fue $ 46,000 (ver Apéndice C) por lo que un aumento del 5 por ciento
totalizaría $ 48,300 (redondeado a miles de dólares)

1.05 x $46,000 = $48,300

Las áreas 2, 3 y Sereno también se incrementan en un 5 por ciento.

180
 2. Salarios de ventas. Multiplique el salario que planea pagar a la fuerza de ventas por el
número de vendedores que planea emplear e ingrese el resultado. Su empresa tenía 12
vendedores en su área de origen en el año 2, trimestre 4. Si espera mantener el mismo nivel
salarial que el trimestre pasado ($ 3,000 por cada vendedor), y nadie renuncia, entonces los
salarios totales de ventas serán de $ 36,000.
12 x $3,000 = $36,000
Sin embargo, esto resultaría en una disminución del salario real debido a la inflación.
Ajustaremos el salario al alza para mantener los salarios en un nivel constante de poder
adquisitivo. El IPC aumentó casi un 3 por ciento el trimestre pasado. Así, aumentaremos los
salarios en un 3 por ciento para este trimestre para un total de
37.000 dólares.
$36,000 x 1.03 = $37,080
Los salarios de las áreas 2 y 3 también se incrementan en un 3 por ciento. Los salarios de Sereno
subirán un 4 por ciento.
3. Comisiones de ventas. Multiplique la comisión de ventas que planea pagar por unidad
por la cantidad de unidades que espera vender e ingrese el resultado. Si mantiene las comisiones
actuales en 20 centavos por unidad, nuevamente está disminuyendo la compensación real debido
a los efectos de la inflación. Aumentaremos las comisiones entre un 5 y un 21 por ciento por
unidad. Las ventas de 103,000 unidades requerirán pago $21,630 redondeados a $22,000.

103,000 x $0.21 = $21,630

Las áreas 2, 3 y Sereno también se incrementan de manera similar.

4. Gastos generales de venta. Multiplica el número de vendedores que planeas emplear por
$4,000 (la porción semivariable de los gastos generales de venta). Multiplique 20 ¢ (la parte
variable de los gastos generales de venta) por el número de unidades que espera vender.
Agregue los dos productos anteriores a $ 37,500 (la parte fija de los gastos generales de venta
para cada oficina de ventas). Para nuestro ejemplo, esto totalizará alrededor de $ 106,100 en el
área de origen, redondeado a $ 106,000.

(12 x $4,000) + ($0.20 x 103,000) + $37,500 = $106,100

Se realizan cálculos similares para las áreas 2 y 3. El cálculo para Sereno, en pesos, es

(13 x Ps 24,000) + (Ps 1.20 x 65,000) + Ps 225,000 = Ps 615,000

5. Gastos de transporte. El gasto de transporte depende de la ubicación y el destino de

los envíos de productos. Véase el capítulo 5 para una discusión de estos gastos. Como hay una
planta en su área de origen, los costos de transporte para el área están limitados a 10 centavos por
unidad enviada a los clientes. Otras áreas tendrán que pagar los costos de envío desde su área de
origen hasta la oficina de ventas del área más los costos de envío desde la oficina de ventas hasta
el cliente. Con ventas pronosticadas de 103,000 unidades, los costos de transporte se estiman en
$ 10,300 (103,000 x .1) redondeados a $ 10,000.

181
 Los costos de transporte hacia o desde Sereno se facturan en dólares, por lo que la
subsidiaria de Sereno debe convertir pesos al tipo de cambio proyectado. Los costos dentro de
Sereno se facturan en pesos.
El cálculo de los gastos de transporte para cada área es:
Compras en la Ventas a Gastos de
oficina de Clientes transporte
ventas

Área 1 0 $.10 x 103 US$ 10

Área 2 $.60 x 80 $.10 x 75 US$ 56
Área 3 $.60 x 80 $.10 x 75 US$ 56
Sereno $.90 x 6 x 72 Ps .60 x 65 Sal 428

6. Depreciación de la oficina de ventas. Cada área de mercado y Sereno tienen una

oficina de ventas. El costo original de una oficina de ventas completada en el Año 1, Trimestre
1 fue de $ 400,000 (o el equivalente en pesos en ese momento). Los cargos por depreciación se
calculan en línea recta durante 31,5 años sin valor de salvamento. Esto equivale a 0.7937 por
ciento del costo original cada trimestre.
La depreciación para cada oficina de ventas nacionales existente es de $ 3,000 por
trimestre ($ 3,175 redondeado). La depreciación para la oficina de Sereno es el equivalente en
pesos de $3,000 al tipo de cambio vigente al final del Año 1, Trimestre 1 cuando se construyó la
oficina.
$400,000 x .007937 = $3,175
Tenga en cuenta que si cerrara una oficina de ventas y luego decidiera abrir una nueva
oficina en el área, la tasa de depreciación se basaría en el costo de la nueva oficina de ventas en
el trimestre en que se adquirió. Eso sería $ 400,000 inflados por el IPC del trimestre anterior.
8. Gasto total de venta. La suma de la publicidad, los salarios de ventas, las comisiones
de ventas, los gastos de venta generales, los gastos de transporte, la depreciación de la oficina de
ventas y otros gastos de venta se ingresa aquí. Para nuestro ejemplo, la cantidad para el área de
la casa asciende a $ 226,000.
$48 + $37 + $22 + $106 + $10 + $3 + $0 = $226
Los gastos de publicidad, los salarios de ventas y las tasas de comisión están sujetos al
control directo de su administración y pueden cambiarse durante cualquier trimestre. Los gastos
generales de venta, los gastos de transporte y otros gastos de venta solo están indirectamente
bajo su control. Un plan de marketing exitoso que resulte en un aumento de las ventas, por
ejemplo, también aumentará los gastos generales de venta y transporte. La capacitación de
nuevos miembros de la fuerza de ventas aumentará el gasto total de capacitación. Se debe
esperar que todos los gastos aumenten al menos a una tasa para mantenerse al día con la
inflación.

Gastos administrativos y generales

1. Investigación y Desarrollo (empresa matriz solamente). Ingrese la cantidad total que
planea gastar en Investigación y Desarrollo. Ajustaremos el gasto en I + D al alza en un 3 por
ciento para mantenernos al día con la inflación. Así, I+D para el trimestre sumará 74.000 dólares

182
 $72,000 x 1.03 = $74,160

2. Gasto total de formación. El costo de capacitar a nuevos vendedores, capacitar a los

empleados al agregar líneas de producción y capacitación continua de los trabajadores de
producción y operaciones se informa en Gastos totales de capacitación. Capacitar a nuevos
vendedores cuesta $ 10,000 por persona. Capacitar a los trabajadores para una nueva línea de
producción cuesta $ 100,000 por línea. La capacitación continua de los trabajadores de
producción es un elemento de gasto totalmente bajo su discreción. Puede gastar tan poco o tanto
como su gerencia desee. El trimestre pasado, la capacitación continua de los trabajadores de
producción ascendió a $ 68,000. Nuestro ejemplo supone que no hay nuevas líneas ni nuevos
vendedores para este trimestre. Aumentaremos la capacitación continua en la tasa de inflación, o
3 por ciento. Por lo tanto, el gasto total de capacitación será de $ 70,000

$68,000 x 1.03 = $70,040

3. Gastos de almacenamiento. Los gastos de almacenamiento se calculan para los

inventarios disponibles al final del trimestre anterior. Cuesta 10 centavos (60 centavos) por
unidad para las primeras 300,000 unidades almacenadas en cualquier área de comercialización
que contenga una planta de producción. Las unidades que excedan de 300,000 deben ser
depositadas en un almacén público a un costo de 30 centavos (Ps 1.80) por unidad. Las unidades
almacenadas en áreas sin una planta de fabricación se guardan en un almacén público. El
trimestre pasado, se almacenaron 29,000 unidades en el almacén de la planta en su área de
origen. Eso costaría 3.000 dólares. ($2.900 redondeados)

29.000 x .1 = 2.900
4. Compensación Ejecutiva. Las compensaciones trimestrales para los ejecutivos al
comienzo del Año 3, Trimestre 1 son:
Merica sereno

Cada planta US$ 300.000

50,000 pesos
Oficina de US$ 150.000
ventas 25.000 pesos

Para el trimestre actual, su área de origen tiene una planta y una oficina de ventas. Por lo
tanto, la compensación ejecutiva para su área de origen será de $ 75,000. La compensación en
otras áreas incluye solo montos para los ejecutivos de la oficina de ventas.

5. Otros gastos. Esta categoría cubre los gastos que no están incluidos en otros lugares.
La entrada representa el total de estos gastos. Ejemplos de artículos que pueden incluirse como
otros gastos son:

a. Se evalúa un cargo por desactivación de $ 100,000 por línea si su empresa debe

promulgar cualquiera de sus líneas de producción (consulte el Capítulo 7).

b. Se cobra una prima de llamada del cinco por ciento del valor nominal a cualquier
bono que pueda recomprarse (véase el Capítulo 9).

183
 c. Gastos de mudanza para vendedores de $5,000 (Ps 30,000) cada uno (ver Capítulo 5).

d. Indemnización por despido para los vendedores de $5,000 (Ps 30,000) cada uno (ver
Capítulo 5).

Como no se prevé ningún otro gasto, se ha introducido un 0 en la hoja de trabajo para el ejemplo.

6. Total, de Gastos Administrativos y Generales. Esta es la suma de los ítems 1 a 5.

Para nuestro ejemplo, el total para el área de la casa es de $ 272,000:

$74 + $70 + $3 + $75 + $0 = $222

Gastos operativos totales

El gasto operativo total es la suma del gasto total de venta y el gasto total de
administración y general. Para nuestro ejemplo, esto es $ 448,000 en el área de origen.

$226 + $222 = $448

Beneficio operativo

El beneficio operativo se calcula restando el gasto operativo total del beneficio bruto.
Para nuestro ejemplo, la cantidad es de $ 273,000.

$721 - $448 = $273

Other Ingresos

1. CD Interest (solo empresa matriz). Los ingresos por intereses sobre las inversiones en
CD se califican como una cuarta parte de la tasa de interés anual de CD, reportada en el Informe
Trimestral de la Industria del trimestre anterior. La tasa reportada, que se muestra en el Apéndice
C, es de 9.50 por ciento. Si, por ejemplo, volviera a invertir los $ 100,000 que sus predecesores
invirtieron en el primer trimestre, ganaría alrededor de $ 2,375 (redondeados a $ 2,000),
reportados como Cd Interest.

(0,0950 x 100.000) / 4 = $2,375

Por ahora, 0 se ingresa aquí. Hasta que se complete el análisis de flujo de efectivo, no se
sabrá si habrá excedentes de efectivo para invertir. Esta entrada se puede completar más
adelante si decide invertir el excedente de efectivo en certificados de depósito.

2. Ganancia de capital (pérdida) (solo empresa matriz). Las pérdidas de capital se

realizan cuando vende un activo de capital por menos del valor en libros. En The Business Policy
Game, la venta de una planta o una oficina de ventas genera una pérdida de capital. Su empresa
recibirá el 90 por ciento del valor en libros del edificio y el equipo. Por lo tanto, debe registrar
una pérdida de capital del 10 por ciento del valor en libros del activo. En nuestro ejemplo, no se
venden activos de capital, por lo que no habrá ganancia (pérdida) de capital.

184
 Otros gastos

1. Intereses del préstamo (solo empresa matriz). Este es el interés que se debe pagar en
cualquier préstamo bancario a corto plazo. Los préstamos bancarios normalmente se cobran la
tasa de interés a corto plazo disponible para una empresa con su calificación crediticia. Los
intereses se pagan durante el trimestre en que se obtiene el loan. Puede estimarlo como una
cuarta parte de la tasa de interés anual multiplicada por el tamaño de cualquier préstamo bancario
que planee obtener durante el próximo trimestre.

En la medida en que aún no haya completado su Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo

Pro-Forma, aún no se conoce el monto de cualquier préstamo bancario que se requeriría para
cubrir los gastos operativos. Si decides contratar un préstamo bancario, vuelve a la Cuenta de
Resultados Pro-Forma y añade aquí el gasto adicional por intereses.

2. Interés de bonos (solo empresa matriz). Puede estimar el interés de los bonos
calculando el pago de intereses para un trimestre sobre los nuevos bonos vendidos durante el
trimestre actual y agregar el resultado al pago de intereses trimestrales para los bonos pendientes
al final del trimestre anterior. Los pagos de intereses de los bonos se basan en las tasas de interés
vigentes durante el trimestre en que se emiten los bonos. Los pagos de intereses de los nuevos
bonos podrán calcularse a un tipo trimestral igual a una cuarta parte del tipo de interés anual
vigente durante el trimestre de emisión. Los pagos de intereses de los bonos que estaban
pendientes al comienzo del año 3 se calculan al 2,5 por ciento del valor nominal cada trimestre
(10 por ciento anual).
$2,000,000 x 0.025 = $50,000

Si se recompran bonos, reste la cantidad de intereses que se habrían pagado por esos
bonos. Cuando se recompran los bonos, los que tienen la tasa de interés más alta se recomprarán
primero.

Para nuestro ejemplo, no se contempla la venta o recompra de bonos, por lo que el interés
de los bonos continuaría a una tasa de $ 50,000 por trimestre.

Beneficios, impuestos y dividendos

1. Beneficio neto antes de impuestos. La ganancia neta antes de impuestos se puede

estimar agregando el interés del CD y la ganancia de capital (pérdida), si corresponde, a la
ganancia operativa y restando el interés del préstamo y el interés del bono, si corresponde, de la
ganancia operativa. Sin inversión en CD o venta de activos de capital, no se necesitan adiciones.
Si bien no se incurrió en intereses de préstamo, el gasto de Bond Interest de $ 50,000 debe
restarse de la ganancia operativa. Para nuestro ejemplo, la ganancia neta antes de impuestos es
de $ 223,000 en el área de origen.

$273,000 - $50,000 = $223,000

Impuesto sobre la Renta. El impuesto sobre la renta se evalúa contra la ganancia neta a una tasa del 39
por ciento tanto para Merica como para Sereno. Las liquidaciones del impuesto sobre la renta para las
filiales se calculan multiplicando el beneficio neto antes de impuestos por el tipo impositivo:

185
 Área 2 $57 x .39 = $22
Área 3 $57 x .39 = $22
SerenoPs 614 x .39 = Ps 240

La sociedad matriz tributa sobre los ingresos netos consolidados antes de impuestos, menos un
crédito por impuestos sobre la renta pagados por las subsidiarias:

Los impuestos consolidados son $439 x .39 = $171

Crédito fiscal para pagos subsidiarios:

Área 2: $22
Área 3: $22
Sereno: Ps 154 ÷ 6 = $26

Crédito total $70

Impuesto neto de la empresa matriz $101

No se aplican impuestos sobre una pérdida operativa. Las leyes fiscales en la simulación
no permiten un arrastre de pérdidas fiscales, incluso para trimestres anteriores en el año
calendario actual. Toda la pérdida se traslada para ser aplicada contra los beneficios futuros antes
de la evaluación fiscal. El importe de la pérdida arrastrada no aparece en el balance.

Si una subsidiaria tiene una pérdida en lugar de una ganancia, la subsidiaria no paga
impuestos en ese trimestre. El monto de la pérdida fiscal arrastrada se deduce de las ganancias
futuras antes de evaluar los impuestos. La pérdida reduce los ingresos consolidados, de modo
que la factura tax de la empresa matriz será menor en el trimestre de la pérdida de lo que sería sin
la pérdida subsidiaria. Si la filial obtiene más tarde un beneficio (pero paga menos impuestos
debido a la pérdida anterior), la evaluación de la matriz reflejará el importe total del ingreso
consolidado antes de impuestos. Por lo tanto, una pérdida en una subsidiaria puede hacer que la
tasa impositiva efectiva de la matriz sobre los ingresos del área de origen varíe del 39 por ciento
utilizado en el cálculo.

2. Beneficio neto después de impuestos. Totalice los montos del Impuesto sobre la Renta
y éstelos de la Ganancia Neta Antes de Impuestos para calcular la Ganancia Neta Después de
Impuestos. Para nuestro ejemplo, la ganancia neta después de impuestos en el área de origen es
de $ 122,000:

$223 - $101 = $122

En cada país hay otros impuestos comerciales que no se muestran explícitamente, pero
que están incluidos en los costos operativos de su empresa. Puede asumir que todos los
impuestos se pagan con prontitud y, por lo tanto, las personas de impuestos no le pagarán una
visita inesperada.

186
Ajuste en moneda extranjera
El valor de los activos totales de su empresa puede aumentar o disminuir debido a un
factor sobre el que no tiene control y que opera independientemente de si produce o vende algún
producto. Este factor es el tipo de cambio y su impacto en el valor de los activos de su empresa
en N/P/S. Un aumento en el tipo de cambio disminuye el valor del activo y una disminución en el
tipo de cambio aumenta el valor del activo. Según las normas contables vigentes, este cambio se
refleja en la entrada consolidada de Ajuste en Moneda Extranjera en su estado de resultados y,
por lo tanto, debe incluirse en su Estado de Resultados Pro-Forma. Al tratarse únicamente de una
entrada consolidada, no afecta a las pérdidas o ganancias registradas para las áreas individuales.
El valor del ajuste en moneda extranjera se puede obtener traduciendo el valor de los activos
totales del país extranjero del balance del trimestre anterior a la moneda de Merica, y luego
traduciendo ese valor a la moneda del país extranjero utilizando el tipo de cambio del trimestre
actual. Tome la diferencia entre los dos valores de moneda extranjera y divídala por el tipo de
cambio actual. El resultado debe ser igual al ajuste en moneda extranjera.
En nuestro ejemplo, los activos totales N/P/S fueron de Ps6,701 para el Año 2, Trimestre
4. El tipo de cambio se mantuvo estable en 6.0 entre el año 2, trimestre 4 y el año 3, trimestre 1.
Por lo tanto, la entrada de Ajuste en Moneda Extranjera sería cero. Sin embargo, si el tipo de
cambio hubiera pronosticado ir a 6.03 para el Año 3, Trimestre 1, la entrada habría sido 6.18
redondeada a 6.

Cambio en el valor total de los activos debido al ajuste en moneda extranjera Año 2,

Trimestre 4 – 6701 / 6.00 = 1116.8

Año 3, Trimestre 1 – 6701 / 6.03 = 1111.3

Ajuste en moneda extranjera 5.5 redondeado a 6

Ingresos Integrales
La cifra consolidada de Ingresos Integrales (Pérdidas) es de 45. El ingreso integral
(pérdida) para sus áreas individuales es el mismo que los valores de ingreso neto después de
impuestos.

Presupuestación de efectivo y el estado de flujo de efectivo

Su equipo de administración debe tener suficiente efectivo disponible para cumplir con
todas sus obligaciones financieras con prontitud. Le sugerimos que planee mantener un saldo de
efectivo lo suficientemente grande como para cumplir con los requisitos de efectivo inesperados
y para proporcionar un colchón en el caso de que sus ingresos en efectivo sean más bajos de lo
previsto o sus gastos resulten ser más altos. Si su empresa no tiene suficiente efectivo para
cumplir con sus obligaciones durante un trimestre, debe obtener un préstamo bancario de
emergencia. Su banquero ha acordado proporcionar un préstamo automático para hacer frente a
tales crisis a corto plazo mediante el suministro de fondos a una tasa de interés que refleje el
nuevo riesgo reflejado en una empresa en incumplimiento de sus obligaciones. (¡Después de
todo, no podemos dejar que su empresa quiebre!) Para un préstamo de emergencia inicial, la
tasa es de 5 puntos porcentuales más alto que la tasa de interés a corto plazo actualmente
disponible para su empresa. Si la tasa a corto plazo de su empresa es del 10 por ciento, por
187
ejemplo, la tasa para un préstamo bancario de emergencia será del 15 por ciento. Si se requiere
un segundo préstamo de emergencia, la tasa sería 15 puntos porcentuales más alta. Un tercer
préstamo sería un 30 por ciento más alto y todos los préstamos adicionales tendrían una tasa un
45 por ciento más alta que la tasa de interés a corto plazo de su empresa.
Quedarse sin efectivo lo pone técnicamente en incumplimiento de sus obligaciones
financieras. Los acreedores perderán la confianza en su empresa y su calificación crediticia se
reducirá. La calificación crediticia más baja aumentará el costo de los préstamos futuros y
reducirá los ingresos de la venta futura de acciones comunes.
Para reducir el riesgo de quedarse sin efectivo e incurrir en un préstamo de emergencia,
le sugerimos que prepare una Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro-Forma antes de finalizar
la decisión. establecido para cada trimestre. Se proporciona una plantilla de hoja de cálculo para
este propósito (ilustrada en la Figura 10-2). La plantilla se incluye en la Plantilla de Finanzas
disponible en el menú Herramientas del Programa del Jugador. (Le sugerimos que guarde la
hoja de cálculo en una unidad flash).
Las categorías de la hoja de trabajo coinciden con las del Análisis de Flujo de Caja
Consolidado trimestral (Informe B). Véase el Apéndice C para ver un ejemplo. El flujo de caja
operativo consiste en recibos de efectivo y pagos directamente asociados con las operaciones de
su empresa. El flujo de caja de inversión consiste en ingresos en efectivo de inversiones y pagos
en efectivo para nuevas inversiones. El flujo de caja financiero incluye los ingresos en efectivo
y los pagos directamente relacionados con las actividades de financiación. Estas categorías le
permiten identificar áreas problemáticas más fácilmente. Los valores mostrados en la hoja de
trabajo de la Figura 10-2 continúan el ejemplo mostrado anteriormente de la Cuenta de
Resultados Pro Forma de la Figura 10-1.

La hoja de trabajo de flujo de efectivo Pro-Forma es una forma de presupuestar sus

necesidades de efectivo. La hoja de trabajo debe utilizarse tanto como herramienta de
planificación como dispositivo de control. El presupuesto lo ayudará a planificar sus necesidades
de efectivo para que se puedan invertir los fondos excedentes o se pueda organizar el
financiamiento externo si es necesario. Una vez finalizado el trimestre, debe analizar las
diferencias entre los ingresos y gastos estimados y reales para perfeccionar sus técnicas de
pronóstico. Además, el análisis le ayudará a detectar áreas en las que se deben ajustar los gastos
futuros.
Si ha completado la hoja de cálculo de la cuenta de resultados Pro-Forma, muchos de los
números aparecerán automáticamente en la hoja de cálculo Pro-Forma Cash Flow.

Hoja de trabajo de flujo de efectivo pro forma

Recibos de funcionamiento
Las ventas en The Business Policy Game se realizan a crédito. El saldo de cuentas por
cobrar prorrogado del trimestre anterior se cobrará durante el trimestre en curso. En Merica,
la mitad de los ingresos por ventas de cada trimestre se recaudarán al final del trimestre. En
Sereno, el 40 por ciento de las ventas se recogen al final del trimestre. Para ambos países, la
parte no cobrada se mostrará en el balance como cuentas por cobrar y se transferirá para su cobro
durante el próximo trimestre. Todos los clientes en The Business Policy Game son honorables y
solventes, y por lo tanto no se requiere ninguna provisión para deudas incobrables.
188
 1. Cobrar de las ventas del último trimestre. Ingrese el valor de las cuentas por cobrar
del balance del último trimestre (este sería el Balance Pro Forma si está presupuestando para más
de un trimestre) en la línea Cobrar de las ventas del último trimestre para cada área. Para su área
de origen, este valor es de $550,000, tomado del balance del Año 2, Trimestre 4 (ver Apéndice
C).

2. Cobrar de las ventas del trimestre actual. Para cada área de Merica, ingrese la mitad
de los ingresos por ventas esperados para el trimestre actual en la línea Collect from Current
Quarter Sales. Para Sereno utilizar el 40 por ciento de los ingresos por ventas esperados. Los
valores de venta esperados se pueden tomar directamente de la cuenta de resultados Pro Forma
de la Figura 10-1. Para el área de su hogar, el valor de las ventas del trimestre actual que se
cobrarán es de aproximadamente $ 505,000.

$1,009,000 x 0.5 = $504,500

3. Interés del CD. El importe de los intereses podrá ser copiado de la línea de Intereses
CD de la Cuenta de Resultados Pro Forma. Es la cantidad que espera ganar de los fondos
invertidos en CD para el trimestre actual (consulte el Capítulo 9). Para nuestro ejemplo, debido
a que aún no estimamos el excedente de efectivo, el valor es 0.

4. Ventas netas a afiliados. Esta entrada es el valor total de los bienes enviados a las
oficinas de ventas en las otras tres áreas de la producción actual en la planta. Todos los envíos a
otras oficinas de ventas se facturan al costo más el 20 por ciento para cubrir los costos
administrativos y de manejo. Este valor se puede tomar directamente de la entrada en la Cuenta
de Resultados Pro Forma. Para nuestro ejemplo, el monto para el área de origen es de $
1,190,000. Este monto se consolidará con los montos comprados a los Afiliados por las
subsidiarias como transacciones intra-compañía, compensando a cero.

5. Ventas netas a liquidadores. Las ventas a liquidadores son el resultado de dos tipos
diferentes de eventos. Las unidades de un modelo antiguo que no se venden durante el trimestre
anterior a la introducción de un nuevo modelo se venden a un liquidador. Cuando se cierra una
oficina de ventas, cualquier inventario restante de producto también se vende a un liquidador. Su
empresa tiene un contrato con un liquidador en cada área para comprar cualquier número de
unidades de su producto a su costo. Esto consiste en el costo total de producción más el margen
de beneficio del 20 por ciento para las compras de afiliados. La cantidad se puede estimar
encontrando el valor por unidad de inventario inicial y multiplicándolo por el número de
unidades que se espera que se vendan al liquidador. No incluye el costo de envío. Este entry se
puede tomar directamente de la entrada en la Cuenta de Resultados Pro Forma. Es 0 para nuestro
ejemplo, ya que no se planifica ningún tipo de evento.

6. Dividendos subsidiarios recibidos (solo empresa matriz). . Los dividendos de las

subsidiarias son la parte de las ganancias pagadas por una subsidiaria a la empresa matriz. Los
dividendos pagados por la filial Sereno se convierten a dólares al tipo de cambio actual. Es la
suma de los dividendos pagados por cada una de las tres filiales a la matriz.

189
 Su filial extranjera opera bajo regulaciones gubernamentales que controlan la repatriación
de las ganancias de la empresa. La filial puede pagar dividendos a su empresa matriz iguales al
monto total de las ganancias después de impuestos del trimestre en curso con las siguientes
restricciones:

a. El veinte por ciento de las ganancias debe reservarse en una reserva de capital
(parte de las ganancias acumuladas) hasta que la reserva se haya acumulado a una
cantidad al menos igual al 50 por ciento del capital social.

b. Los dividendos sólo podrán pagarse si, después del pago, habrá un saldo
mínimo de efectivo de un millón de pesos (mantenido en los bancos Sereno).

c. Los dividendos no se pagarán si las ganancias acumuladas en el trimestre

anterior fueron negativas.

El consejo de administración de su empresa ha establecido una política uniforme para

todas las filiales, tanto extranjeras como nacionales. Por lo tanto, estas mismas reglas también se
aplican a las filiales de Merican. El mini-mum cash balance requerido en los bancos merican
bajo esta política es de $100,000. Solo el 80 por ciento de las ganancias de una subsidiaria se
pagarán a la empresa matriz hasta que el saldo de la cuenta de Ganancias Acumuladas sea de al
menos el 50 por ciento del valor contable del Capital Social de la subsidiaria. Después de que la
cuenta de ganancias acumuladas alcance el 50 por ciento, los dividendos que pueden verse
afectados debido a fondos insuficientes (incluido el requisito de saldo de efectivo mínimo) se
pagarán más tarde si los saldos de efectivo aumentan.

Las filiales de Merica, Áreas 2 y 3, han cumplido con el requisito de reserva de capital.
El capital social asciende a $ 539,000 y las ganancias acumuladas ascienden a $376,000. El
subsidio Sereno todavía está construyendo la reserva con un capital social de 4,573,000 pesos y
ganancias acumuladas de 924,000 pesos. Todavía está por debajo del requisito de 1,363,000
pesos.

.50 x Ps 4,573 = Ps 2,287

2.287 libras esterlinas - 924 libras esterlinas - 1,363 libras

Así, la totalidad del beneficio neto de las filiales de Merica en las áreas 2 y 3 de Merica se
abonará a la empresa matriz. Solo el 80 por ciento de la utilidad neta de Sereno, Ps 299,000 (Ps
374,000 x .8), se pagará a la matriz por un total de $50. Los restantes 75 pesos (374.000 pesos
x .2) se sumarán a la reserva de filiales.

Gastos de funcionamiento

1. Intereses pagados (empresa matriz only). Los intereses pagados por préstamos
bancarios y bonos se registran aquí. Los importes se pueden obtener en la Cuenta de Resultados
Pro Forma (Figura 10- 1). En nuestro ejemplo, suman $ 50,000.

$0 + $50 = $50

190
 2. Costo de producción. Los costos de producción pagados en el trimestre consisten en
un tercio de los costos de producción del trimestre anterior más dos tercios de los costos de
producción durante el trimestre actual. Véase el capítulo 7 para obtener información sobre la
estimación de los costes de producción. Se calculan los costes de producción para cada zona
que tiene una planta. Los costos totales de producción ingresados en esta línea de su Hoja de
Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma deben excluir los cargos por depreciación, ya que no se
requiere efectivo para la depreciación. Los valores de los gastos en efectivo en la producción
para la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma se pueden calcular a partir de la línea de
Gastos de Efectivo Total de su Hoja de Trabajo del Plan de Producción (Ver Figura 7-3) y el
Informe D del Año 2, Trimestre 4. Para nuestro ejemplo, la cantidad en el área de inicio para
2-4 es de $ 1,325,000 y para 3-1 es de $ 1,361,000. Eso arroja un costo de (1,325 X
.33 + 1,361 X .67 = 1,411) $1,349,000.

3. Compras a Afiliados. Las compras de afiliados reflejan el pago de unidades de

producto que se compran directamente de la empresa matriz u otra subsidiaria. Cuando se
consolidan los estados financieros, las ventas netas a afiliados y las compras de afiliados netas
a cero. El valor se puede tomar directamente de la entrada en la Declaración Pro Forma Income
(ver Figura 10-1).

4. Gastos de funcionamiento. Esta entrada consta de dos tercios de los gastos operativos
en efectivo que se muestran en la cuenta de resultados Pro Forma (ver Figura 10-1) más un
tercio de los gastos operativos en efectivo de la cuenta de resultados del trimestre 4 del año 2. Se
puede estimar fácilmente restando la depreciación de la oficina de ventas del gasto operativo
total (un gasto no monetario en los estados de resultados). El resultado de este cálculo para su
área de origen es de $450,000:

Gastos operativos totales (447 x .33 + 448 x .67) US$

447
Menos depreciación de la 3
oficina de ventas
Gastos operativos en efectivo US$
444

191
 EL JUEGO DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL HOJA DE TRABAJO DE FLUJO DE EFECTIVO
PRO FORMA
Mundo _1_ Empresa _1_ Consolid Hogar Merica Merica
Año _ 3Cuámbolo1 ado Área Area_2_ Area_3_ Sereno
Recibos de funcionamiento:
Cobrar de las ventas del último trimestre 1908 550 465 465 2565
Cobrar de las ventas del trimestre actual 1582 505 377 377 1936
Interés del CD 0 0 ------- ------- -------
Ventas netas a afiliados ------- 1190 0 0 0
Ventas a liquidadores 0 0 0 0 0
Dividendos subsidiarios recibidos ------- 120 ------- ------- -------
Gastos de funcionamiento
Intereses pagados 50 50 ------- ------- -------
Costo de producción 1349 1349 0 0 0
Compras de Afiliados ------- 0 397 397 2380
Gastos de funcionamiento 1215 444 271 271 1369
Impuestos pagados 344 105 51 51 824
Flujo de caja operativo neto 582 416 123 123 -72
Recibos de inversión:
CDs madurados 1000 1000 ------- ------- -------
Activos fijos vendidos 0 0 0 0 0
Gastos de inversión:
CDs comprados 0 0 ------- ------- -------
Nuevos equipos 0 0 0 0 0
Inversión en La Oficina de Ventas 0 0 0 0 0
Inversión en Planta 0 0 0 0 0
Acciones subsidiarias compradas ------- 0 ------- ------- -------
Flujo de caja de inversión neta 1000 1000 0 0 0
Recibos de financiación:
Préstamos del Banco 0 0 ------- ------- -------
Acciones vendidas a los padres ------- ------- 0 0 0
Venta de bonos 0 0 ------- ------- -------
Venta de acciones 0 0 ------- ------- -------
Gastos de financiación:
Dividendos a los accionistas 209 209 ------- ------- -------
Dividendos a los padres ------- ------- 35 35 299
Préstamos bancarios reembolsados 0 0 ------- ------- -------
Bonos recomprados 0 0 ------- ------- -------
Recompra de acciones 0 0 ------- ------- -------
Flujo de caja de financiamiento neto -209 -209 -35 -35 -299
Saldo de efectivo inicial 3164 2690 100 100 1646
Flujo de caja neto para el trimestre 1322 1207 88 88 -371
Saldo de efectivo al final del trimestre 4487 3897 188 188 1275
Préstamo requerido (+ intereses) 0 0 ------- ------- -------
FIGURA 10-2 - Ilustración de la hoja de trabajo de flujo de caja pro forma
 5. Impuestos pagados. Los impuestos son pagados por separado por cada subsidiaria el
trimestre después de que se incurren. Los impuestos Sereno incluyen tanto el impuesto sobre la
renta como el impuesto sobre el valor agregado y se pagan al gobierno Sereno en pesos. Los
valores fiscales pueden tomarse directamente de la declaración de ingresos del trimestre anterior
(consulte la declaración de resultados del año 2, trimestre 4). Para Sereno, los impuestos
incluyen:

Impuesto sobre el Valor Añadido Ps 428

Impuesto sobre la Renta 396

Impuestos pagados Ps 824

Flujo de caja operativo neto

El flujo de caja operativo neto para cada columna de la hoja de trabajo es la suma de
los ingresos operativos menos la suma de los gastos operativos. El valor del área de la casa
para nuestro ejemplo es 400.000 dólares. Los Dividendos Subsidiarios Recibidos se
excluyen del total consolidado porque se compensan con los Dividendos a la Matriz como
transacciones intraempresariales.

($ 550 + $505 + $1,190 +$ 0 + $104) - ($50 + $1,349 + $0 + $444 + $105) = $401

Recibos de inversión (solo empresa matriz )

1. CDs madurados. Ingrese el monto en dólares de los Certificados de Depósito a Plazo

que vencerán durante el trimestre. Esta es la cantidad que su empresa invirtió el trimestre pasado
y puede copiarse del balance general del último trimestre (consulte el Apéndice C). El monto
para nuestro ejemplo es el saldo de los Certificados de Depósito a Plazo del Balance del Año 2,
Trimestre 4, $1,000,000 (ver Apéndice C).

2. Activos fijos vendidos. Cuando se cierra una planta o una oficina de ventas, el
edificio se vende por el 90 por ciento del valor contable (véase el capítulo 8). El efectivo
recibido de la venta se registra en esta línea. No se planean cierres para el trimestre actual, y por
lo tanto la entrada es 0.

Gastos de inversión

1. CDs comprados (solo empresa matriz). Si sabe que tendrá excedentes de efectivo
para el trimestre, puede invertirlo en certificados de depósito a plazo (consulte el Capítulo 9).
Para nuestro ejemplo, introduciremos 0 en esta línea. Cuando se haya completado la hoja de
trabajo, puede ser apropiado volver para hacer una entrada aquí.

2. Nuevos equipos. Si se planea la instalación de nuevas líneas para cualquier área,

ingrese el monto del pago por el equipo. (Costo de capacitación s son parte de los Gastos
Operativos.) Esta cantidad puede copiarse de su Hoja de Trabajo de Presupuesto de Capital
(Figura 9-2). Como no planeamos agregar nuevas líneas durante el próximo trimestre, la entrada
es 0.
 3. Inversión en Oficina de Ventas. Si anteriormente cerró una oficina de ventas en un
área y decide volver a ingresar al área, tendrá que construir una nueva oficina de ventas (consulte
el Capítulo 5 para obtener más detalles). Si comenzó la simulación vendiendo en menos de
cuatro áreas de mercado y se le prohíbe ingresar a nuevas áreas, tendrá que construir una nueva
oficina de ventas al ingresar a un área. En cualquier caso, se necesita un trimestre para construir
una nueva oficina de ventas a un costo de $ 400,000 al comienzo del Año 3. Ingrese el monto en
esta línea para el área en la que se construirá la oficina. En nuestro ejemplo, su empresa tiene
oficinas de ventas en las cuatro áreas, por lo que la entrada es 0.
4. Inversión en planta. Ingrese el pago trimestral requerido para la nueva planta y la
construcción de nuevas adiciones. El cálculo de estos importes se describe en el capítulo 8. Los
valores se pueden copiar de su Hoja de Trabajo de Presupuesto de Capital (Figura 9-2). No se
planea ninguna construcción para este quarter, por lo que nuestras entradas son 0.
5. Acciones subsidiarias compradas (solo empresa matriz). Acciones subsidiarias
compradas es la inversión, si la hay, que la empresa matriz planea realizar en subsidiarias durante
el período actual. La financiación adicional de los gastos de capital de la filial y de los gastos de
explotación se logra mediante la compra de acciones en la filial. Esta cuenta y las acciones
vendidas a la matriz (a continuación) se utilizan para proporcionar fondos para déficits de
efectivo en una subsidiaria. Normalmente, debe dejar esta línea en blanco hasta después de
completar la hoja de trabajo. Si alguna subsidiaria termina con un déficit de efectivo, ingrese el
monto del déficit en Acciones vendidas a la matriz y acciones subsidiarias compradas. No
parece que se requiera financiamiento este trimestre.
Flujo de caja de inversión neta
El flujo de caja neto de inversión es la suma de los ingresos de inversión menos la suma
de los gastos de inversión. Para nuestro ejemplo, los valores de la hoja de trabajo suman un total
de $ 1,000,000 en el área de origen. Las acciones subsidiarias compradas se excluyen del total
consolidado porque se compensan con las acciones vendidas a la matriz como transacciones
dentro de la empresa.
($1,000 + 0) - ($0 + $0 + $0 + $0 + $0) = $1,000
Recibos de financiamiento
1. Préstamos del Banco (solo empresa matriz). Al estimar los requisitos de fondos
operativos, se sugiere que deje la línea de préstamo en blanco hasta que haya calculado el
efectivo esperado disponible de otras fuentes y haya comparado esta cantidad con sus requisitos
de efectivo esperados. El monto de un préstamo bancario, si es necesario, se puede calcular
restando los requisitos de efectivo esperados, incluido el saldo de efectivo mínimo deseado, de la
cantidad de efectivo que se espera que esté disponible de otras fuentes. Si sus estimaciones son
razonablemente precisas, el resultado debe ser la cantidad aproximada de efectivo que necesita
pedir prestado para cumplir con sus obligaciones. No hay préstamos previstos para este
trimestre. Por lo tanto, la entrada es 0.
2. Acciones vendidas a la matriz (solo subsidiarias). Una subsidiaria financia los déficits
de efectivo vendiendo acciones a la empresa matriz. Normalmente, debe dejar esta línea en
blanco hasta completar la hoja de trabajo. Si alguna subsidiaria termina con un déficit de efectivo,
ingrese el monto del déficit en Stock

192
Vendido a la matriz y subsidiaria Acciones compradas. Cuando los estados financieros
trimestrales están con fecha, las acciones compradas en subsidiarias y las acciones vendidas a la
matriz deben ser netas a cero (sujeto a pequeños errores de redondeo). No parece que se requiera
financiamiento este trimestre, por lo que las entradas son 0.

3. Venta de bonos (solo empresa matriz). Durante el Año 0, su empresa emitió

$2,000,000 en bonos a 10 años a una tasa de interés del 10 por ciento. Los bonos adicionales,
garantizados por planta y equipo, pueden emitirse con una fecha de vencimiento de diez años
(Capítulo 9 de See). Ingrese el valor nominal de cualquier bono que planee vender (en miles de
dólares). Para nuestro ejemplo, la venta de bonos no está contemplada para este trimestre, por lo
que el valor es 0.

4. Venta de acciones (solo empresa matriz). Su empresa tiene 6,000,000 de acciones

ordinarias sin valor nominal en circulación al comienzo del Año 3 (Consulte el Capítulo 9 para
obtener detalles de una nueva emisión). Ingrese los ingresos esperados de una venta de acciones.
Los ingresos se pueden estimar multiplicando el precio de emisión por el número de acciones que
planea emitir. Para nuestro ejemplo, una venta de stock no se contempla este trimestre, así que
ingrese 0.

Gastos de financiación

1. Dividendos a los accionistas (solo empresa matriz). Los dividendos son pagaderos en
el trimestre en que se declaran. Enter aquí la cantidad de dividendos que planea pagar. Sus
accionistas esperan pagos regulares de dividendos, a pesar de que no se ha pagado ninguno
durante los últimos dos años. Debe establecer una política de dividendos como parte de su
estrategia financiera. Puede, por ejemplo, decidir pagar el 30 por ciento de las ganancias netas
después de impuestos a los accionistas. Si esta es su póliza, es posible que desee pagar
dividendos de aproximadamente $ 209,000, o aproximadamente el 30 por ciento de las ganancias
consolidadas del trimestre anterior (las ganancias consolidadas del año 2, trimestre 4 se muestran
en el Apéndice C).
$698 x 0.30 = $209
Se han consignado 209.000 dólares en la hoja de trabajo de la figura 10-2. El pago asciende a
unos 3,5 centavos por share en los 6 millones de acciones en circulación.

2. Dividendos a la matriz (solo subsidiarias). Los dividendos a la matriz son beneficios

transferidos por una subsidiaria a la empresa matriz. Los pagos realizados por la filial Sereno se
convierten a dólares al tipo de cambio actual. Cuando se consolidan los estados financieros, los
dividendos a los dividendos de la matriz y la subsidiaria se reciben netos a cero (sujetos a
pequeños errores de redondeo). Sume las entradas de Dividendos a Padre para calcular el total
de dividendos recibidos por el padre. En nuestro ejemplo, los dividendos de las subsidiarias
suman un total de $104,000
$27 + $27 + (Ps 298 ÷ 6) = $104
3. Préstamos bancarios reembolsados (solo empresa matriz). Ingrese el monto de
cualquier préstamo bancario saliente al final del trimestre anterior (que debe devolverse en el
trimestre actual). Para nuestro ejemplo, ningún préstamo bancario estaba pendiente en el Año 2,
Trimestre 4. El importe puede tomarse de la hoja de balance del trimestre anterior (véase el
apéndice C).
193
 4. Bonos recomprados (sólo empresa matriz). Los bonos en circulación pueden
recomprarse con el pago de una prima de llamada del cinco por ciento (Véase el Capítulo 9).
Ingrese el monto principal de los bonos que se recomprarán. La prima de llamada debe
ingresarse en Otros gastos en el estado de resultados Pro Forma y contabilizarse en la Hoja de
trabajo de flujo de efectivo Pro Forma como parte de los gastos operativos. Para nuestro
ejemplo, no se contempla ninguna recompra de bonos para el Año 3, Trimestre 1, por lo que la
recompensa es 0.

5. Recompra de acciones (solo empresa matriz). Las recompras se realizan en bloques

de 100.000 acciones, con una recompra máxima en cualquier trimestre de 500.000 acciones
(véase el capítulo 9). Ingrese el valor en dólares de la recompra esperada de acciones (en miles).
Multiplique el número de acciones que se recomprarán por el precio de recompra. Para nuestro
ejemplo, no se contempla ninguna recompra de acciones para el Año 3, Trimestre 1, por lo que la
cantidad es 0.

Flujo de caja de financiamiento neto

El flujo de efectivo de financiamiento neto es la suma de los ingresos de financiamiento
menos la suma de los gastos de financiamiento. Para nuestro ejemplo, la cantidad para el área de
la casa es de -$ 209,000.
($0 + $0 + $0) – ($209 + $0 + $0 + $0) = -$209
Los dividendos a la matriz se excluyen del total consolidado porque compensan las divisiones
subsidiarias recibidas (en Ingresos de explotación, más arriba), como transacciones dentro de la
empresa. Las acciones vendidas a la matriz se consolidan con las acciones subsidiarias
compradas (en Gastos de inversión, arriba).
Resumen del flujo de caja
1. Saldo de caja inicial. Ingrese la cantidad de efectivo disponible al final del trimestre
anterior, como se muestra en el balance. Para nuestro ejemplo, esto es $2,690,000 en el área del
hogar (Ver Apéndice C). Este es un saldo de efectivo bastante grande y, desafortunadamente, no
gana intereses. Sus predecessores podrían haber hecho bien en haber puesto otros CD de $ 1
millón o más en tiempo para ganar más intereses.
2. Flujo de caja neto del trimestre . El flujo de caja neto estimado para el trimestre debe
calcularse aquí. Es la suma del Flujo de Caja Operativo Neto más el Flujo de Caja Neto de
Inversión más el Flujo de Caja Financiero Neto. Para nuestro ejemplo, la cantidad es de $
1,270,000 en el área de origen.
$400 + $1,000 + (-$209) = $1,191

3. Saldo de caja al final del trimestre . El saldo de efectivo final esperado es la suma del
saldo de efectivo inicial más el flujo de efectivo neto para el trimestre. Este cálculo le ayudará a
decidir si necesita financiación adicional o tendrá un excedente de caja en el próximo trimestre.
Si el saldo de efectivo final esperado es inferior a su objetivo mínimo de efectivo, se deben
obtener fondos adicionales de alguna fuente. Si la diferencia muestra considerablemente más
efectivo disponible que su objetivo, es posible que desee invertir los fondos excedentes en
certificados de depósito a plazo de tres meses, para pagar dividendos adicionales o usar parte del
efectivo para expandir las actividades de comercialización o la capacidad de producción.

194
 Para nuestro ejemplo, el saldo de efectivo final esperado en el área de origen es de $ 3,881,000.
$2,690 + $1,191 = $3,881
Si el saldo es negativo y se requiere un préstamo, deberá pedir prestado lo suficiente para
cubrir el saldo negativo más lo suficiente para restaurar su stock de efectivo de seguridad. El
préstamo aumentará sus cargos por intereses para el trimestre y cambiará su responsabilidad
fiscal. Debido a que los préstamos bancarios tienen un descuento (el interés se quita antes de
recibir el efectivo), también debe pedir prestado lo suficiente para cubrir los intereses. Si no es
elegible para un préstamo (Consulte el Capítulo 9), entonces se debe organizar otro
financiamiento o reducir los gastos.
En este punto, debe considerar si desea revisar sus planes financieros para el Año 3,
Trimestre 1. Obviamente, hay más efectivo del que necesitará para el trimestre. Puede invertir
parte de ella en CD a tiempo o ampliar las instalaciones. Sin embargo, asegúrese de no acortarse
demasiado. Mantenga un colchón de efectivo lo suficientemente grande como para asegurarse
de que todas las contingencias estén cubiertas. Si se queda sin efectivo, los CD de tiempo no
estarán disponibles y es posible que se vea obligado a solicitar un préstamo de emergencia.
El Balance
Su balance pro-forma (ver figura 10-3) se puede estimar utilizando valores del balance
al final del trimestre anterior, el balance pro-forma (figura 10-2) y la cuenta de resultados
proforma (figura 10-1). Si ha completado las dos últimas pro-formas, muchos de los valores ya
estarán en la hoja de cálculo. El Balance Pro-Forma proporcionará una estimación del valor de
cada uno de sus recuentos de balance al final del trimestre. Puede utilizar el balance pro forma
en lugar de un análisis de flujo de efectivo, si lo desea, para determinar si será necesario un
préstamo bancario. Para hacerlo, estime el valor de todas las demás cuentas de balance y
"conecte" el saldo de efectivo para hacer el balance general. El valor del enchufe se registrará
como un déficit o superávit de efectivo, y se puede transferir a una cuenta de préstamo o
inversión en CD.
Un balance pro-forma también proporciona un vehículo útil para estimar los requisitos
de fondos durante un período de tiempo más largo. Hemos proporcionado un balance pro forma
(que se muestra en la Figura 10-3) para su uso. La plantilla de hoja de cálculo que contiene la
hoja de trabajo se incluye en la Plantilla de finanzas disponible en el menú Herramientas del
Programa del jugador. (Le sugerimos que guarde la hoja de cálculo en una unidad flash). Los
valores mostrados en la Figura 10-3 continúan el ejemplo que se utilizó para el Estado de
Resultados Pro Forma y la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma.
Activos corrientes

1. Saldo de caja. Esto se puede copiar directamente del saldo de efectivo final en la
última línea de la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma (Figura 10-2). Para nuestro
ejemplo, este valor para el área de la casa es de $ 3,897,000.

Alternativamente, si está utilizando el balance pro forma para estimar los requisitos de
fondos para períodos futuros, ingrese el saldo de efectivo mínimo deseado, la cantidad que tiene
la intención de tener a mano al final del período. Luego, cuando hayas terminado de estimar
todos los demás

195
cuentas, forzar el balance general a equilibrar mediante el uso de efectivo excedente para
comprar CD de tiempo o bor- rowing para compensar un déficit.
2. Certificados de depósito a plazo (solo empresa matriz). Esta entrada se puede copiar
directamente de la entrada en la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma (Figura 10-2).
Para nuestro ejemplo, anteriormente, no anticipamos invertir en CD, pero después de ver el gran
saldo de efectivo que parece estar disponible, puede cambiar de opinión al respecto.
3. Cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar al final de cualquier trimestre equivalen a
la mitad de las ventas esperadas para ese trimestre para Merica y al 60 por ciento de las ventas
esperadas para Sereno. En la hoja de trabajo de flujo de efectivo, estimamos que la mitad de las
ventas del Año 3, Trimestre 1 que se recaudarían en el mismo trimestre sería de $ 505,000. La
otra mitad, obviamente también $ 505,000, permanecería en los libros como cuentas por cobrar.
En realidad, hemos redondeado ambos valores al alza, lo que aumenta los ingresos en $ 1,000 ($
1,009,000 ÷ 2 = $ 504,500). Sin embargo, las declaraciones pro-forma se basan en estimaciones ,
y los pequeños errores de redondeo no deberían cambiar mucho nuestras conclusiones.
4. Inventario. El inventario disponible al final del período se puede copiar directamente
de la cuenta de resultados Pro-Forma (Figura 10-1), donde se estimó para calcular el costo
estimado de los bienes vendidos. Para nuestro ejemplo, la cantidad es de $ 287,000 en el área de
origen.
5. Total Activo Circulante. Esta es la suma del saldo de efectivo, los certificados de
depósito a plazo, las cuentas por cobrar y el inventario. Para nuestro ejemplo, la cantidad es de $
4,591,000 para el área de origen.

$3,881 + $0 + $505 + $287 = $4,673

Activos Fijos
1. Oficina de Ventas Netas. Esta entrada es igual al valor de la oficina de ventas al final
del último trimestre menos los cargos por depreciación. El importe de la depreciación puede
extraerse directamente de la cuenta de resultados Pro Forma (gráfico 10-1) y restarse del saldo
neto de la oficina del trimestre anterior (véase el apéndice C). Para la oficina en casa en
nuestro ejemplo, el nuevo valor es de $ 373,000.
$376 - $3 = $373
2. Plan de fabricación neta. Esto es igual al valor de la planta en un área al final del
trimestre anterior más las inversiones de capital durante el período actual menos los cargos por
depreciación. Si se vende una planta, la cantidad se reduciría a 0 en esa área. Los cargos de
depreciación de la planta se pueden tomar directamente de la Hoja de Trabajo del Plan de
Producción (Figura 7-3). Son 26.000 dólares. Se demostró que el valor contable de la planta
neta era de $ 3,092,000 en el balance general para el Año 2, Trimestre 4 (Ver Apéndice C). No
se planea ninguna nueva inversión en plantas para este trimestre. Por lo tanto, el valor contable
actual de la planta neta sería de $ 3,066,000.
$3,092 + 0 - $26 = $3,066
Véase el capítulo 7 para un análisis de la depreciación de la planta.

196
 3. Equipos de fabricación neta. El equipo de fabricación es igual al valor del equipo de
fabricación neto al final del período anterior más los gastos de capital planificados para equipo
nuevo durante el período actual menos los cargos por depreciación del equipo. Si se vende una
planta, la cantidad se reduciría a cero en esa área.

El value contable de equipo neto era de $ 2,144,000 al comienzo del Año 3, Trimestre
1, como se muestra en el balance del Año 2, Trimestre 4 (ver Apéndice C). No se contemplan
compras de equipos para este trimestre. Los cargos por depreciación del equipo de $107,000 se
pueden tomar directamente de la Hoja de Trabajo del Plan de Producción (Figura 7-3). Para
nuestro ejemplo, el valor contable del equipo será de $2,037,000.

$2,144 - $107 = $2,037

4. Participación en subsidiarias (solo empresa matriz). La inversión realizada por la

empresa matriz en filiales se lleva a cabo como un activo, Capital en Filiales. A medida que las
ganancias se retienen en una subvención, también aumentan el valor contable del capital social
de la matriz en las filiales. Dichos importes procedentes de la subvención Sereno se traducen al
tipo vigente durante el trimestre en que se retuvo el resultado. La traducción a dólares al
consolidar las cuentas de capital de Sereno utiliza la tasa vigente en el momento en que se realizó
la inversión (tasa histórica). Las cuentas de capital subsidiado se consolidan con la cuenta de
activos de la matriz, Capital en Subsidiarias, y deben ser netas a 0.

Comience el cálculo de esta entrada con el valor del Patrimonio en Subsidiarias del
balance del trimestre pasado. Luego agregue cualquier acción subsidiaria comprada este
trimestre (que se muestra en la Hoja de trabajo de flujo de efectivo Pro Forma). Por último,
agregue las ganancias retenidas actuales de cada subsidiaria de la cuenta de resultados Pro-
Forma.

En nuestro ejemplo, no se comprarán acciones adicionales en subsidiarias. El valor de la

inversión en Capital en Subsidiarias para el Año 2, Trimestre 4 fue de $2,751,000 (Ver Apéndice
C). Se espera que las Ganancias Acumuladas de Sereno aumenten en Ps 75,000, mientras que
las Ganancias Acumuladas para las dos áreas de Merica no cambiarán (Ver Figura 10-2).
Traducir las ganancias retenidas del nuevo Sereno a dólares produce $ 8,000.

197
 EL JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL PRO-FORMA BALANCE GENERAL (000s)
Mundo _1_ Empresa _1_ Consoli- Área
Año _ 3Cuámbolo 1 fechad de Pimienta Pimienta Sereno
o inicio Area_2_ Area_3_
ACTIVO:
Saldo de efectivo 4487 3897 188 188 1275
Certificados de depósito a plazo 0 0 ------ ------ ------
Cuentas por cobrar 1743 505 377 377 2905
Inventario 523 287 86 86 382
Total Activos Corrientes 6753 4689 652 652 4562
Oficina de Ventas Netas 1489 373 373 373 2221
Planta de fabricación neta 3066 3066 0 0 0
Equipos de fabricación neta 2037 2037 0 0 0
Patrimonio en Filiales ------ 2764 ------ ------ ------
Otras inversiones 2000 2000
Total de Activos Fijos 8592 10240 373 373 2221
Activos totales 15345 14929 1025 1025 6783
PASIVOS Y PATRIMONIO :
Cuentas por pagar 853 596 88 88 487
Préstamos bancarios 0 0 ------ ------ ------
Impuestos a pagar 266 101 22 22 724
Pasivo corriente total 1118 697 110 110 1211
Bonos pendientes 2000 2000 ------ ------ ------
Pasivos totales 3118 2697 110 110 1211
Capital Social 9500 9500 539 539 4573
Ganancias acumuladas 2731 2731 376 376 999
Ajuste de Curencia Extranjera Acumulada -3 ------ ------ ------ ------
Patrimonio total 12228 12231 915 915 6783
Pasivos totales y patrimonio neto 15345 14928 1025 1025 6783

FIGURA 10-3
Ilustración del Balance Pro Forma Ps

75,000 ÷ 6 = $13,000

198
No se contemplan compras de acciones este trimestre (Figura 10-2). Agregar la retención de
ganancias de Sereno al Capital en Subsidiarias del trimestre pasado da un nuevo valor de $ 2,764,000.

$2,751 + $0 + $13 = $2,764

5. Otras inversiones. Otras inversiones representan fondos que su firm ha invertido en

activos que no proporcionan rendimientos a corto plazo. Incluyen una guardería para sus
empleados, palcos corporativos en salas de espectáculos y estadios deportivos, etc.

6. Total de Activos Fijos. El total de activos fijos es la suma de la oficina de ventas

netas, la planta de fabricación neta, el equipo de fabricación neto y el capital en las subsidiarias.
En nuestro ejemplo, el monto es de $10,240,000.

$373 + $3,066 + $2,037 + $2,764 + $2,000 = $10,240

En la consolidación de activos fijos, excluir el valor del Patrimonio en las Filiales, ya que
se compensa con la suma de los valores del Patrimonio Total para todas las filiales. Los
Activos Fijos Totales Consolidados se pueden estimar sumando los Activos Fijos Totales para
cada área y restando el Capital en Subsidiaries ($ 2,764 en nuestro ejemplo):

$10,240 + $373 + $373 + (Ps 2,221 ÷ 6) – 2,764 = $8,592

7. Activos totales. Activos Totales es la suma de Activos Corrientes Totales y Activos

Fijos Totales. Para nuestro ejemplo, la cantidad es de $ 12,375 en el área del hogar.

$4,673 + $10,240 = $14,913

Para consolidar los Activos Totales, excluya los valores de Patrimonio en Subsidiarias,
como se hizo con los Activos Fijos Totales:

$14,913 + $1,033 + $1,033 + (Ps 6,784 ÷ 6) - $2,764 = $15,345

Liabilities y Equidad

1. Cuentas por pagar Un tercio de los costos de producción en efectivo y un tercio de los
gastos operativos en efectivo se incurren este trimestre y se pagan el próximo trimestre, por lo
que deben llevarse como un pasivo en el Balance Pro Forma . Para el área de inicio, esto
asciende a $ 628.

Costos de producción (ver Figura 7.3) 1361 x .33 = 449

Gastos de funcionamiento 448 x .33 = 148
Total 597

199
 2. Préstamo bancario (solo empresa matriz). El préstamo es igual a la cantidad que
planea pedir prestada durante el trimestre. Al preparar la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo
Pro Forma (Figura 10-2), determinamos que no se necesitaba un préstamo para este trimestre, y
por lo tanto la entrada es 0.

Si el Balance Pro-Forma se está utilizando para estimar los requisitos de fondos,

sugerimos que esta categoría se deje en blanco hasta que se hayan calculado los otros montos. El
préstamo bancario se puede utilizar como una cifra "plug" para hacer que los activos totales
sean iguales a las responsabilidades totales más el capital. La cifra del enchufe indicará los
fondos adicionales que su empresa requiere durante el próximo trimestre.

3. Impuestos a pagar. Como los impuestos se pagan en el trimestre después de que se

incurren, el monto adeudado se transfiere como un pasivo en el Balance Pro Forma. Los valores
se pueden tomar directamente del Estado de Renta Pro Forma (ver Figura 10.1). Incluyen el
impuesto al valor agregado.

2. Pasivo corriente de Total. El total de pasivos corrientes consiste en cuentas por pagar,
préstamos bancarios e impuestos por pagar. Para nuestro ejemplo, el monto del área de la casa es
de $ 697.
$596 + $0 + $101 = $697
3. Bonos pendientes (solo empresa matriz). Los bonos en circulación se estiman
agregando la cantidad de bonos pendientes al final del trimestre anterior más o menos cualquier
bono nuevo que planee emitir o canjear en el trimestre actual. La deuda a largo plazo en The
Business Policy Game se limita a los bonos. Como en nuestro ejemplo no se presenta ninguna
nueva emisión o recompra, el monto es el mismo que se informó en el balance del año 2,
trimestre 4, o $ 2,000,000 (Ver Apéndice C).
$2,000 + $0 - $0 = $2,000

4. Pasivos totales. Pasivos Totales es la suma de los Pasivos Corrientes Totales más los
Bonos Pendientes. Para nuestro ejemplo, el monto para el área de origen es de $ 2,697,000.
$697 + $2,000 = $2,697
5. Capital Social. El capital social es igual al valor acumulado del efectivo recibido por
su empresa por la venta de acciones ordinarias. Las acciones ordinarias de su empresa no tienen
valor nominal. Por lo tanto, si su empresa planea emitir acciones ordinarias, los ingresos netos
esperados de la emisión deben agregarse al valor del capital social al final del período anterior.

Si su empresa matriz debe recomprar algunas acciones ordinarias, una parte del valor de
las acciones recompradas se atribuye a la contribución a esta cuenta cuando las acciones se
vendieron por primera vez. Por lo tanto, se deduce del capital social cuando se recompran las
acciones. Se puede hacer una estimación de la deducción:

a. Divida el monto de la cuenta capital Stock de la matriz (del trimestre

anterior) por el número de acciones en circulación (consulte el Informe trimestral
de la industria, Apéndice C) para obtener el valor contable promedio por acción.
Si planeaba recomprar acciones en el año 3, trimestre 1, este cálculo sería:

200
 $9,500,000 ÷ 6,000,000 de acciones = $1.58 por acción

b. Multiplicar el valor contable por acción por el número de acciones que

se van a recomprar. Esta es la cantidad a restar de la Cuenta de Capital Social. Si
planeaba repurchar 100,000 acciones, entonces la estimación es;

100,000 acciones x $1.58 = $158,000

Esto reduciría su cuenta de capital social a $9,342,000:

$9,500,000 - $158,000 = $9,342,000

c. A continuación, reste el saldo del importe de la recompra de la cuenta

de ganancias acumuladas (véase el párrafo 6e de la página siguiente). El monto
de la recompra se estimaría multiplicando el número de acciones a recomprar por
una cantidad igual al 110 por ciento del último precio de mercado reportado (Ver
el informe trimestral de la industria, Apéndice C).

100,000 acciones x $3.47 x 1.10 = $480,700 (redondeado a $481,000)

Restar los $158,000 deducidos de la cuenta de Capital Stock deja $323,000 para
deducir de la cuenta de Ganancias Acumuladas, a continuación.

$481,000 - $158,000 = $323,000

Para nuestro ejemplo, el valor de la cuenta de capital social es el mismo que el del año 2,
el trimestre 4 o $ 9,500,000 (consulte el balance general en el Apéndice C).

Las cuentas patrimoniales de las filiales se consolidan con la cuenta de activos de la

matriz, Patrimonio en Filiales y netos a 0. Por lo tanto, las cuentas de capital consolidadas son
iguales a las cuentas de capital de la empresa matriz.

6. Ganancias acumuladas. Estas son ganancias que no se han pagado en dividendos,

sino que se han reinvertido en la empresa. Las ganancias de la subsidiaria que no se han pagado
en dividendos se agregan tanto al valor contable de la cuenta de capital en subsidiarias de la
matriz (un activo) como a las ganancias acumuladas de la matriz (una cuenta de capital) para
reflejar el aumento del valor de la inversión en la subsidiaria.

Para calcular el monto de la cuenta de Ganancias Acumuladas, comience con las

ganancias acumuladas del balance del trimestre anterior. Luego, utilizando los valores de la
cuenta de resultados Pro Forma y la cuenta de flujo de efectivo Pro Forma (Figuras 10-1 y 10-
2):

a. Agregue el beneficio neto después de impuestos (Figura 10-1).

b. Para la matriz, agregue Dividendos de subsidiarias (Figura 10-2).

201
 c. Reste los dividendos pagados, ya sea a la matriz o a los
accionistas (Figura 10-2).

d. Agregue a las ganancias acumuladas de la matriz el monto de las

ganancias agregadas actuales de las subsidiarias agregadas a las ganancias
retenidas (Figura 10-2).

e. Reste la parte de cualquier recompra de acciones que no esté asignada

a la cuenta de acciones ordinarias (véase el párrafo 5c supra).

Para nuestro ejemplo, los siguientes valores se utilizan para calcular una estimación de
las ganancias acumuladas para la empresa matriz y todas las subsidiarias.

Área 1 Área 2 Área 3 Sereno Ps

$ $ $
Anterior. Ganancias acumuladas 2685 376 376 924
Beneficio neto después de + 122 +35 +35 + 374
impuestos
Dividendos de Subs. + 120
Dividendos a los padres -35 -35 - 299
Dividendos a accionistas - 209
Ganancias retenidas de los + 13
suscriptores
Cantidad de recompra de acciones 0
Total, Accum. Ganancias 2731 376 376 999

El valor consolidado de las ganancias acumuladas es igual al de la matriz porque las

cuentas de capital de las subsidiarias se consolidan con la cuenta de activos de la matriz, Equity
in Subsidiaries, como transacciones intra-empresa.

7. Ajuste acumulativo de la traducción. Debido a que las cuentas de activos y pasivos de

Sereno se traducen a tipos de cambio corrientes y las cuentas de capital se traducen a tasas
históricas, el balance consolidado no se equilibrará si ha habido cambios en los tipos de cambio.
El ajuste de traducción acumulativo refleja cualquier ganancia o pérdida en las cuentas de capital
debido a cambios en el tipo de cambio .

Para los estados pro-forma, el saldo esperado de esta cuenta puede estimarse como igual
a los activos consolidados menos los pasivos consolidados menos el patrimonio total
consolidado. Es una cuenta de balance, para hacer el balance consolidado translado del balance.
Para nuestro ejemplo, el valor es de $ 3,000, lo que refleja una pérdida no realizada debido a los
cambios en el tipo de cambio hasta la fecha (y, tal vez, la existencia de errores de redondeo en
nuestros cálculos).

Activos totales consolidados US$ 14,370

Pasivos totales consolidados de Less -2000

La equidad debe ser igual a este equilibrio US$ 12,370

Menos capital social consolidado 9,500

202
 Accum menos consolidado Ganancias 2.873

Ajuste de conversión acumulativo $ -3

Una comprobación rápida para ver si su cifra es razonable es traducir Sereno Total Equity
a una tasa histórica y luego a la tasa actual. La diferencia entre los dos valores debe estar cerca
de la entrada de la cuenta de traducción acumulativa. Por ejemplo:

Tasa actual Ps 8,365 ÷ 6.00 = $1,394.2

Tasa histórica Ps 8,365 ÷ 5.98 = $1,398.8
Diferencia - 4.6

La diferencia entre nuestro valor estimado y -4.6 es pequeña, y probablemente debido al uso de
una sola tasa histórica. Las transacciones reales ocurrieron a más de una tasa. Los errores de
redondeo en varios trimestres anteriores pueden contribuir a parte de la diferencia. La pequeña
diferencia no debería causarle ningún problema. Si obtiene una gran diferencia y los cambios en
el tipo de cambio han sido pequeños, probablemente tenga un error en algún lugar.

8. Patrimonio total. El patrimonio total es la suma del capital social y las ganancias
acumuladas. En la consolidación, el capital total de la filial se compensa con la cuenta de activos
de la matriz, El capital en las filiales. Para las filiales extranjeras, las cuentas de capital son las
únicas cuentas que se traducen a tipos de cambio históricos (las que estaban vigentes en el
momento de las transacciones originales). Todos los demás se traducen calculando su valor en
dólares cada trimestre a los tipos de cambio actuales. En nuestro ex-ample, el patrimonio total es
igual a $ 10,373,000 en el área del hogar:

$9,500 + $2,873 = $12,373

El capital consolidado de Total es de $12,370:

$9,500 + $2,873 - $3 = $12,370

9. Pasivos totales y patrimonio. Agregar los pasivos y el capital totales para la empresa
matriz da $ 14,373,000 para nuestro ejemplo.

$2,000 + $12,373 = 14,373

Y los activos totales son aproximadamente iguales a los pasivos totales y el patrimonio.
Cabe señalar que si debe utilizar diferentes métodos de estimación para algunas de las partidas
del balance que para otras, como lo hicimos nosotros, es posible que no muestre la igualdad
exacta para ambos lados del sheet de saldo. Además, debido a varios cálculos de estimación
diferentes, es fácil que ocurra un error de redondeo. Los estados de cuenta pro forma no son
registros contables, haciendo un seguimiento de cada centavo. Son estimaciones. Si no siempre
se equilibran exactamente, no tendrá problemas con su CPA. Si este desequilibrio ofende su
sentido del orden, puede forzar un saldo agregando (o restando) la diferencia al saldo de
efectivo esperado. Entonces los Activos Totales serán iguales a los Pasivos Totales más el
Patrimonio Total.

203
 Por otro lado, si la diferencia es grande, probablemente hayas cometido un error. Es
posible que no haya considerado algo de una de sus declaraciones estimadas que se consideró en
otra. Revise sus cifras para ver qué se puede haber omitido. Y siempre verifique sus estados de
cuenta pro forma con los informes impresos que reciba al final del trimestre. De esta manera
encontrarás que los errores cometidos al inicio del trimestre se destacarán. Sus habilidades de
estimación se pueden mejorar al verificar su precisión. Pero si tiene dudas, ¡asegúrese de dejar
un balance de efectivo lo suficientemente grande como para ocuparse de los requisitos de fondos
que puede haber pasado por alto! No se quede corto de efectivo y se vea obligado a solicitar un
préstamo de emergencia.

Si está utilizando el balance pro-forma para estimar los requisitos de fondos, la diferencia
entre los activos y los pasivos totales más el capital (suponiendo que haya estimado
correctamente) indicaría los fondos excedentes o los requisitos de fondos adicionales. Si los
activos son mayores que los pasivos más el patrimonio neto, entonces se requeriría efectivo
adicional para financiar los activos. Si los activos son menores, entonces el excedente de
efectivo estaría disponible, y la diferencia se puede agregar a la cuenta de efectivo o usarse para
comprar CD.

Sugerimos que se haga una declaración pro forma para el final de cada uno de los
próximos cinco años. Esto le permitirá proyectar sus requisitos de fondos a largo plazo y le
permitirá planificar la venta de acciones ordinarias y bonos a medida que se necesiten fondos
adicionales. Alternativamente, se pueden generar más fondos internamente de los que se
necesitan para cumplir con sus obligaciones estimadas. En ese caso, es posible que desee
planificar la inversión en CD, aumentar los pagos de dividendos a los accionistas o considerar
otros usos alternativos para los fondos.

204
 Resumen

Pro Forma Renta Statem ent

Se proporcionan hojas de trabajo y plantillas de spreadsheet para la preparación de las

cuentas de resultados Pro-Forma. Los cálculos de varios elementos se resumen en el texto.

1. Los ingresos por ventas consisten en ventas a clientes, afiliados y liquidadores. Los
ingresos se estimaron a partir del pronóstico de ventas desarrollado en el Capítulo 6 y la Hoja de
Trabajo del Plan de Producción (Figura 7-1).

2. El inventario se valora por orden de entrada, primero en salir. El valor del inventario
final se estimó y se restó de los bienes disponibles para la venta para estimar el costo de los
bienes vendidos.

3. Los bienes disponibles para la venta se estimaron agregando el inventario inicial (el
inventario final del período pasado) al costo total de producción más las compras de los afiliados
(ambos de la Figura 7-1).

4. La ganancia bruta consiste en las ventas totales menos el costo de los bienes
vendidos menos el impuesto al valor agregado. Las compras y ventas a afiliados se consolidan
entre sí como transacciones intraempresariales.

5. Los gastos de venta incluyen publicidad, salarios de ventas, comisiones, gastos

generales de venta, gastos de transporte, depreciación de la oficina de ventas y otros gastos de
venta. El cálculo de los valores de estas cuentas se describe en el capítulo 5.

6. Los gastos de Investigación y Desarrollo son una variable de decisión, bajo el

control de su dirección.

7. Training Expense incluye el costo de capacitar a nuevos vendedores, capacitar a los

empleados al agregar líneas de producción y capacitación continua de los empleados de
producción y operaciones.

8. Los gastos de almacenamiento se calculan en función del número de unidades

disponibles al comienzo del trimestre.

9. La compensación ejecutiva depende del número de plantas de fabricación y ventas

Oficinas.

10. Otros gastos es una categoría para gastos que no se indican por separado, incluidos los
gastos de mudanza, la indemnización por despido, los cargos por desactivación y las primas de
llamada para bonos recomprados.

11. La ganancia operativa es la ganancia bruta menos el gasto operativo total.

12. Otros ingresos consisten en intereses de CD y ganancias o pérdidas de capital, si las hubiera.

205
 13. El interés del préstamo se paga trimestralmente sobre cualquier préstamo bancario
pendiente. La cantidad de interés está determinada por la tasa de interés actual a corto plazo
disponible para una empresa con su solvencia crediticia. La tasa trimestral es una cuarta parte de
la tasa anual.

14. El interés de los bonos se paga trimestralmente sobre todos los bonos en circulación
a la tasa de interés a largo plazo para una empresa con su calificación crediticia en el momento
en que se emitieron los bonos. La tasa trimestral es una cuarta parte de la tasa anual.

15. El impuesto sobre la renta se evalúa a una tasa del 39 por ciento del rendimiento
neto. Una provisión de arrastre de pérdidas permite que las pérdidas se compensen con las
ganancias futuras para la evaluación fiscal.

Hoja de trabajo de flujo de efectivo pro-forma

Se debe preparar un análisis de flujo de efectivo (se proporcionan hojas de trabajo) para
determinar los ingresos esperados y los desembolsos de efectivo para cada trimestre de
operación. Esto ayudará a su administración a proporcionar fondos suficientes para cumplir con
sus obligaciones a su vencimiento.

1. Recibos de funcionamiento. Los ingresos en cuentas de clientes en cualquier

trimestre equivaldrán a la mitad de las ventas actuales en Merica y al 40 por ciento en N/ P / S,
más el saldo de las cuentas por cobrar del final del trimestre anterior. Los intereses del CD se
pagan durante el trimestre en que se invierten los CD. Las ventas a afiliados se consolidan como
transacciones dentro de la empresa. Las ventas a liquidadores incluyen bienes de modelo
obsoleto mantenidos en inventario después de la introducción de un nuevo modelo y bienes no
vendidos cuando se cierra una oficina de ventas. Los pagos de dividendos recibidos de las filiales
son transferencias de fondos de las filiales a la empresa matriz.

2. Los gastos operativos consisten en intereses pagados sobre préstamos y bonos

bancarios, costo de producción, compras de afiliados, gastos de operating e impuestos pagados.
Los impuestos incluyen el impuesto sobre la renta en todas las áreas más los impuestos al valor
agregado en N/P/S. Los cargos por depreciación están excluidos porque no requieren un
desembolso en efectivo.
3. Los recibos de inversión consisten en certificados de depósito que vencen y ganancias de la
venta de activos fijos.

4. Los gastos de inversión consisten en CD comprados, gastos de capital en planta y

equipo, gastos de capital en una nueva oficina de ventas y compras de acciones en subsidiarias.

5. Los recibos de financiación consisten en préstamos bancarios, bonos vendidos,

acciones ordinarias vendidas y, en el caso de las filiales, el producto de las acciones vendidas a la
sociedad matriz.

6. Los gastos de financiación consisten en el importe de los dividendos pagados a los

accionistas y, en el caso de las filiales, los dividendos pagados a la empresa extranjera, los
préstamos reembolsados, los bonos recomprados y las acciones recompradas.

206
 7. El saldo de efectivo inicial es igual al saldo de efectivo final del trimestre anterior.

8. El saldo de efectivo final es igual al saldo de efectivo inicial más el flujo de efectivo
neto para el trimestre.

Balance Pro-Forma
Se proporcionan hojas de trabajo para la preparación de un balance pro forma. Los
montos de esta hoja de trabajo se estiman utilizando valores del balance al final del trimestre
anterior, la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro-Forma y el Estado de Resultados Pro-
Forma.

1. El saldo de efectivo se toma de la hoja de trabajo de flujo de efectivo pro-forma.

2. Los certificados de depósito a plazo se toman de la hoja de trabajo de flujo de efectivo

proforma.

3. Las cuentas por cobrar se toman de la Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro
Forma, como el valor de las ventas que no se cobra al final del trimestre.

4. El inventario se toma de la Cuenta de Resultados Pro-Forma.

5. La oficina de ventas netas se calcula restando la depreciación de la oficina de ventas

del valor del trimestre anterior para la oficina de ventas netas. Si se cierra una oficina de ventas,
el valor se reduce a 0.

6. La planta de fabricación neta es el valor de la planta neta al final del trimestre

anterior, más las inversiones de capital durante el trimestre actual, menos los cargos por
depreciación. Si la planta está cerrada, el valor se reduce a 0.

7. El equipo de fabricación neto es igual al valor del equipo neto al final del trimestre
anterior, más los gastos de capital planificados, menos los cargos por depreciación. Si la planta
está cerrada, el valor se reduce a 0.

8. El capital en subsidiarias representa el valor de la inversión de la empresa matriz en

las acciones de las subsidiarias.

9. Las cuentas de Payable equivalen a un tercio de los costos de producción y un tercio

de los gastos operativos incurridos durante el trimestre.

10. El préstamo bancario se toma de la hoja de trabajo de flujo de efectivo Pro-Forma.

11. Los impuestos a pagar equivalen a los impuestos incurridos durante el trimestre actual.

10. Bonos en circulación son iguales a los bonos anteriores en circulación, más los bonos
recién emitidos, menos los bonos recomprados.

11. Capital Stock es igual al stock de capital anterior, más las acciones ordinarias recién
emitidas, menos una asignación para acciones recompradas.
207
 12. Las ganancias acumuladas equivalen a las ganancias retenidas anteriores, más las
adiciones actuales a las ganancias retenidas, menos los ingresos de la recompra de acciones que
no se asignan a la cuenta de capital social.

13. El ajuste acumulado en moneda extranjera es un elemento de equilibrio para

hacer el balance consolidado del balance. Es necesario porque los activos y pasivos extranjeros
se traducen al balance consolidado a tipos de cambio del trimestre en curso, mientras que las
cuentas de capital se traducen a tipos históricos. Representa el cambio en la cuenta consolidada
de Patrimonio Total resultante de las fluctuaciones en el tipo de cambio cuando se consolida el
patrimonio mantenido en el país extranjero.

14. Tipos de cambio. Es importante distinguir entre las tasas de cambio actuales e
históricas al consolidar las cuentas N/P/S. Los tipos de cambio actuales son los vigentes durante
el trimestre actual. Los tipos de cambio históricos son los vigentes durante los trimestres
anteriores.

a. Los tipos de cambio actuales se utilizan para todas las traducciones de los
accounts de pesos en el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo. En el
balance, los activos en pesos y las li- se traducen a las tasas actuales.

b. Las tasas históricas se utilizan para traducir los valores en pesos de las cuentas
de capital de la filial Sereno. Debido a que el valor consolidado de los activos menos los
pasivos no será igual al total de las cuentas de capital si ha habido cambios en los tipos de
cambio, la diferencia se calcula como el Ajuste Acumulado en Moneda Extranjera. Esto
hace que el balance de situación consolidado sea equilibrado.

208
 Apéndice Un: USO DEL PROGRAMA BPG JUGADOR

Detalles del programa BPG Internet Player

Ejecución del programa de jugadores del juego de políticas comerciales

Para ejecutar el programa, inicie el Programa del reproductor con un navegador de

Internet. Los tres navegadores compatibles son Chrome, Firefox y Safari. Necesitará el ID de
usuario y la contraseña de su empresa obtenidos de su administrador de simulación. Ingrese
"bpgsim.net" (sin comillas) en el campo de dirección del navegador. Haga clic en Jugadores en
la página que appears. Introduzca su ID de usuario en la página siguiente que aparece y haga clic
en el botón Siguiente.

Ingrese su contraseña en la página que aparece y haga clic en el botón Siguiente.

Se abrirá la ventana de inicio.

209
1. Hogar

Al hacer clic en Inicio, volverá a la pantalla de inicio. Al hacer clic en Inicio/Establecer idioma
, podrá elegir el idioma de sus informes, en este ejemplo de español.

210
Haz clic en Inicio/Actualizar la contraseña de tu equipo para cambiar la contraseña de tu empresa.

Haga clic en Home/Actualizar nombre de equipo para introducir o cambiar el nombre de su empresa.

2. Entrada de decisión

Para introducir decisiones, haga clic en la entrada Decisiones/Decisiones

Los campos de la variable de decisión se activarán indicados por los campos que puede cambiar
volviéndose amarillos. Las entradas predeterminadas en la pantalla son sus entradas de decisión
del trimestre anterior. Para su primer conjunto de decisiones, Año 3, Trimestre 1, los valores
predeterminados deben ser los mismos que los que se muestran en el formulario de decisión de
muestra, Figura 2-1. Son los mismos que se utilizaron para generar los informes para el Año 2,
Trimestre 4 (ver Apéndice C).

Los valores de decisión se introducen moviendo el cursor a uno de los campos de

variables de la pantalla, haciendo doble clic en él e introduciendo el nuevo valor de esa variable.
Puede mover el cursor a un campo haciendo clic en el campo con el ratón. El cursor también se
puede mover utilizando las siguientes combinaciones de teclas:

211
 <Tab> Paratar un campo
<Carpeta Mayúscula> Volver un campo

Si ingresa un valor fuera del rango permitido por las reglas del juego, aparecerá un
mensaje de error en el medio de la pantalla, indicando el valor más alto o más bajo que puede
ingresar. Si tiene alguna pregunta sobre el rango de valores para una variable de decisión
específica, haga clic en el encabezado de esa variable y se le dirigirá a la sección correspondiente
del Manual del jugador.

Cuando haya terminado de ingresar su conjunto de decisiones, verifique cuidadosamente

los valores en la pantalla contra los valores en su formulario de decisión para asegurarse de que
ha ingresado todos los valores y que son correctos. Si bien es posible que lo hayan llamado
un "buen niño", no desea convertirse en la cabra del equipo por tomar una decisión incorrecta
que hace que su empresa pierda. miles de dólares.

Una vez que esté satisfecho de que el conjunto de decisiones de su empresa se ha

ingresado correctamente, haga clic en el botón Guardar en la esquina inferior derecha de la
pantalla. Cuando se haya guardado el archivo, recibirá un mensaje que indica la hora y la fecha
en que se guardó el archivo. Make seguro que ves ese mensaje. Si no aparece ningún
mensaje, significa que el archivo no se guardó.

Notarás la línea "Tienes control sobre las decisiones hasta ..." que aparece encima del formulario
de entrada de decisión. Esto le está diciendo que nadie más puede tomar decisiones para su
empresa hasta que expire el tiempo. Esto es para evitar que dos personas cambien las decisiones
de su empresa al mismo tiempo.

¡Buena suerte! Que sus decisiones sean sabias y sus entradas estén libres de errores.

212
Pero en caso de que descubra, demasiado tarde, que ha ingresado valores incorrectos, o en caso
de que cambie de opinión sobre algunas de las decisiones que ha ingresado, simplemente puede
iniciar sesión en el Programa del jugador, haga clic en Decisiones/Introducir decisiones y cambie
sus decisiones hasta el momento en que se ejecute la simulación .

3. Ver/Imprimir informes.
Querrá ver y/o imprimir su conjunto inicial de informes que muestren datos históricos para los
años 1 y 2 y la posición de su empresa al final del año 2, trimestre 4. Después de iniciar sesión
en el Programa del jugador como se muestra arriba, haga clic en Informe y seleccione el informe
que desea ver.

Puede elegir un informe individual o todos los informes del trimestre. A medida que se ejecuta
la simulación, también se dispone de informes de trimestres anteriores entre los que puede
elegir. Los informes también se pueden guardar como un archivo de texto utilizando la función
de archivo / guardar de su navegador, un archivo PDF haciendo clic en el botón Guardar como
PDF en la parte inferior del informe o imprimirse utilizando la función de impresión de su
navegador.

4. Informes de gráficos
Haga clic en Gráfico y seleccione una variable para examinar el rendimiento de su equipo
a lo largo del tiempo. Los gráficos también se pueden usar para comparar el rendimiento de su
equipo con el de otros equipos en su mundo. El rendimiento de cada empresa simulada se
muestra como una línea separada en el gráfico para cada trimestre de operación.

213
214
Haga clic en el menú Gráfico again para seleccionar otra variable que se va a graficar. Puede
imprimir el gráfico utilizando la función de impresión en su navegador.

5. Herramientas.

Las herramientas consisten principalmente en plantillas de hojas de cálculo junto con el

formulario de entrada de decisión imprimible y la carta corporativa.

215
 Al seleccionar una de las plantillas de hoja de cálculo, la plantilla se puede abrir en
Microsoft Excel o guardar en el disco duro. Le sugerimos que guarde la plantilla en blanco en un
lugar especial de su disco duro, tal vez una carpeta llamada plantillas BPG y luego guarde
todas las plantillas completadas en otra ubicación. Esto mantendrá una copia limpia disponible
en todo momento para su uso futuro.

6. Ayuda

Haga clic en el menú Ayuda

Comenzar en 8 pasos es un breve tutorial sobre el uso del programa. La ayuda en línea consiste
en un extenso documento de ayuda que incluye un glosario. El Manual del jugador es una guía
completa de las reglas y el entorno de la simulación. El manual de inicio rápido está destinado a
ayudarlo a comprender la simulación. La retroalimentación se explica por sí misma.

216
 Apéndice B: SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

Los sistemas básicos de apoyo a la toma de decisiones (DSS) se han proporcionado en

una forma que puede modificarse y mejorarse fácilmente. Específicamente, hemos desarrollado
plantillas de hojas de cálculo para las hojas de trabajo de DSS descritas en los capítulos
anteriores. Se puede acceder a los archivos que contienen las plantillas desde el menú
Herramientas del Programa del Reproductor. Le recomendamos que guarde una copia de los
archivos en una unidad flash antes de ingresar datos y que use los archivos en la unidad flash
para su trabajo. Las plantillas se encuentran en libros de Microsoft Excel que contienen macros
que mueven los datos un cuarto a la izquierda cuando se activan. Las macros están libres de
virus.

Los nombres de los archivos de plantilla y sus hojas de trabajo asociadas se muestran a
continuación, junto con el capítulo en el que se discuten.

1. Plantilla de pronóstico : hoja de trabajo de pronóstico de ventas (Capítulo 6)

2. Plantilla de plan de producción - Hoja de trabajo del plan de producción (Capítulo 7)
3. Plantilla de presupuesto de capital - Hoja de trabajo de presupuesto de capital (Capítulo 9)
4. Plantilla de Finanzas - Cuenta de Resultados Pro-Forma (Capítulo 10)
- Hoja de trabajo de flujo de efectivo pro-forma (Capítulo 10)
- Balance Pro-Forma (Capítulo 10)
5. Cuenta de resultados Tem. - Cuenta de Resultados Pro-Forma (Capítulo 10) trimestre único

Los libros de plantilla están vinculados entre sí para que los datos introducidos en uno
fluyan hacia el siguiente. El orden de entrada para aprovechar el enlace es el que se muestra
arriba. Las celdas que están vinculadas a celdas que contienen datos ingresados previamente son
de color marrón claro. Las celdas de la plantilla están protegidas, excepto aquellas celdas en las
que es necesario introducir datos. Estas celdas son de color azul claro y están vacías. La
protección es evitar que el usuario escriba accidentalmente sobre fórmulas en celdas que
contienen valores calculados de otras celdas. Es bastante fácil para un usuario desbloquear la
plantilla y modificar cualquier celda deseada de manera positiva o negativa. Por lo tanto, es una
buena idea guardar las plantillas en una unidad flash para usarlas o modificarlas. Eso conserva
las plantillas originales en caso de que desee comenzar de nuevo.

El libro de trabajo finanzas.xls contiene tres estados financieros. La cuenta de resultados

Pro Forma debe completarse primero. Los datos comunes se transfieren automáticamente a la
Hoja de Trabajo de Flujo de Efectivo Pro Forma y al Balance Pro Forma. La Hoja de Trabajo
de Flujo de Efectivo Pro Forma debe completarse en segundo lugar con el Balance Pro Forma
terminado en último lugar. Estas hojas de trabajo aparecen en la plantilla en el orden en que
deben completarse.

La plantilla de estado de resultados contiene el estado de resultados de un solo trimestre y

no está vinculado. Está disponible para fines de planificación rápida.

217
 Cada plantilla de hoja de cálculo vinculada comienza con un conjunto de instrucciones
en la primera página. La segunda página contiene una hoja de trabajo consolidada. La tercera
página contiene la hoja de trabajo del trimestre actual. Este es el trimestre para el que está
planeando una decisión. Las páginas cinco y seis contienen hojas de trabajo para el segundo,
tercer y cuarto trimestre, respectivamente. Por lo tanto, el archivo completo del libro de trabajo
contiene instrucciones, cuatro hojas de trabajo trimestrales y una hoja de trabajo consolidada.
Puede imprimir cualquier combinación que desee. Para obtener más información sobre cómo
completar las hojas de trabajo, consulte los capítulos relacionados de este manual.

Advertencia de macros: Se recomienda encarecidamente que guarde una copia del

archivo antes de utilizar las macros. Si los resultados no son los previstos, puede recuperarlos
sin volver a escribir los datos de todo el libro.

Las macros de los libros (que se muestran arriba) mueven los datos un cuarto a la izquierda. Por
lo tanto, después de que haya pasado un trimestre, todo el libro de trabajo se puede desplazar
hacia la izquierda con un solo clic. El cuarto trimestre es el único trimestre para el que no se
habían ingresado datos previamente. Lo más probable es que se necesiten ajustes menores (con
suerte) para los tres trimestres para los que ya ha ingresado datos anteriormente. Haga clic en la
macro "Mover todo" y los datos del segundo trimestre se mueven al primer trimestre, los datos
del tercer trimestre se mueven al segundo trimestre y los datos del cuarto trimestre se mueven al
tercer trimestre. Alternativamente, los cuartos se pueden mover individualmente. Al hacer clic
en "Mover 2 a 1", se mueven los datos del segundo trimestre al primer trimestre. Al hacer clic en
"Mover 3 a 2" se mueven los datos del tercer trimestre al segundo trimestre. Al hacer clic en
"Mover 4 a 3" se mueven los datos del cuarto trimestre al tercer trimestre. No mueva los datos
más una vez al trimestre (y en orden ascendente si se hace para trimestres individuales) o pronto
tendrá un lío desordenado de datos sin sentido.

Esperamos que las empresas modifiquen las plantillas para satisfacer sus necesidades únicas.

218
 Apéndice C: DATOS HISTÓRICOS DE LOS AÑOS 1 Y 2

Datos históricos consolidados para los años 1 y 2 (Informe J)

Estado de resultados consolidado, Año 2, Trimestre 4 (Informe
A) Análisis de flujo de efectivo consolidado, Año 2, Trimestre 4
(Informe B) Balance consolidado, Año 2, Quarter 4 (Informe
C) Informe de información operativa, Año 2, Trimestre 4
(Informe D) Información operativa, Página 2, Año 2, Trimestre
4 (Informe E) Informe trimestral de la industria, Año 2,
Trimestre 4 (Informe F)

Nota: Los datos de estos informes son similares , pero pueden diferir de los datos reales que
aparecerán en los informes históricos de su competencia.

219
Mundo 15-106-2017
J1 DATOS HISTÓRICOS CONSOLIDADOS PARA LOS AÑOS 1 Y 213:10:43
EL JUEGO DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL

Año 1 Año 2
Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4
PIB (Pimienta) Y2T4=100 84.1 86.3 89.7 91.9 94.2 96.7 98.2 100.0
PIB (Sereno) Y2T4=100 64.3 69.9 73.4 78.2 83.4 88.9 92.8 100.0
IPC (Pimienta) Y2T4=100 85.8 86.6 88.2 90.0 92.2 94.1 97.3 100.0
IPC (Sereno) Y2T4=100 74.8 78.0 81.0 84.9 87.9 91.5 94.5 100.0
Tipo de cambio (Sereno) 5.98 6.00 5.94 5.97 5.99 5.97 5.97 6.00
Tasa de interés del préstamo 5.80 6.30 6.60 7.50 9.40 9.90 9.80 11.20
(%)
Tasa de interés de los bonos (%) 8.20 8.00 8.00 8.10 8.50 8.40 9.60 9.10

Mercado de
Valores: Índice del 121.8 130.9 125.2 116.7 117.6 105.6 108.5 100.0
Mercado
Precio de las acciones de la 0.97 1.08 1.08 1.05 1.09 1.01 1.06 1.32
empresa ($)
EpS de la empresa ($) 0.010 0.062 0.067 0.079 0.055 0.065 0.039 0.071

Precios de los productos:

Área de inicio ($) 10.00 10.10 10.20 10.40 10.40 10.20 10.10 10.00
Área no residencial ($) 10.60 10.60 10.60 10.70 10.60 10.40 10.20 10.00
Área no residencial ($) 10.60 10.60 10.60 10.70 10.60 10.40 10.20 10.00
Sereno (Ps) 62 64 66 75 75 75 75 75

Vendedores de la empresa (#):

Área de inicio 6 7 7 7 9 10 11 12
Área no residencial 6 7 7 7 7 8 9 10
Área no residencial 6 7 7 7 7 8 9 10
Sereno 7 9 9 9 10 11 12 13

Área de Inicio de (000s):

Pedidos de Clientes 84 88 81 103 78 91 85 110
Área no residencial 77 81 68 88 65 75 70 93
Área no residencial 77 81 68 88 65 75 70 93
Sereno 35 42 38 49 42 48 44 57

Área de Ventas de (000s):

la Empresa 55 95 81 92 78 91 85 110
Área no residencial 51 60 68 72 65 75 70 93
Área no residencial 51 60 68 72 65 75 70 93
Sereno 35 42 38 49 42 48 44 57

Publicidad:
Área de inicio (M$000s) 30 32 33 37 45 45 46 46
Área no residencial (M$000s) 30 31 32 35 37 37 38 40
Área no residencial (M$000s) 30 31 32 35 37 37 38 40
Sereno (Ps000s) 90 94 97 100 105 105 105 105

I + D, Formación ($000s):
I + D de productos 40 42 46 51 56 62 68 72
Capacitación de 40 42 45 49 54 58 64 68
empleados

Otros artículos (000s):

Resultado real 208 260 312 247 296 312 312 312
Inventario final 16 19 76 38 84 107 150 109
Ventas totales de 192 257 255 285 250 289 269 353
unidades
Mundo 1 06-15-2017
J2 DATOS FINANCIEROS DE LOS AÑOS 1 Y 2 13:10:43
THE BUSINESS POLICY GAME

Año 1 Año 2
Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4
Cuenta de resultados consolidada ($000s)
Ventas brutas 1995 2680 2690 3113 2715 3091 2840 3672
Costo de los bienes vendidos 846 1094 1045 1285 1074 1263 1216 1658
Impuesto sobre el Valor 36 45 42 62 53 60 55 71
Añadido
Beneficio bruto 1113 1541 1603 1766 1588 1768 1569 1943

Gastos de venta 632 630 670 676 720 780 820 852
Admin y General Exp 322 262 224 269 284 309 333 360
Beneficio operativo 158 649 709 821 585 678 415 731

Ganancia de capital (pérdida) 0 0 0 0 0 0 0 0

Gastos por intereses 50 50 50 50 50 50 50 50
Interés de Time CD 0 0 0 6 7 9 14 19
Beneficio neto antes de 108 599 659 777 542 637 379 700
impuestos
Impuesto sobre la Renta 50 226 257 303 211 248 148 273
Beneficio neto después de 58 373 402 474 331 389 231 427
impuestos
Flujo de caja consolidado Estado de cuenta ($000s)

Cuentas cobradas 960 2329 2689 2887 2928 2906 2985 3257
Menos costo de producción 585 966 1161 1106 1158 1274 1321 1360
Menos gastos operativos 632 899 882 914 972 1050 1120 1180
Menos impuestos pagados 0 86 271 299 364 264 308 203

Cf operativo neto -257 378 375 568 434 318 236 514
Recibos de inversión 0 0 0 0 500 500 500 700

Menos gasto de inversión 0 0 0 500 500 500 700 1000

CF de Inversión neta 0 0 0 -500 0 0 -200 -300

Recibos de financiación 0 0 0 0 0 0 0 0

Menos gasto de financiamiento 0 0 0 0 0 0 0 0

CF Financiamiento neto 0 0 0 0 0 0 0 0

CF neto para el trimestre -257 378 375 68 434 318 36 214

Partidas consolidadas del balance (000 dólares):

Efectivo 1343 1721 2095 2163 2596 2914 2950 3164

CDs de tiempo 0 0 0 500 500 500 700 1000
Cuentas por cobrar 1035 1385 1388 1618 1411 1606 1475 1908
Inventario 86 97 365 209 430 555 751 549
Activos Fijos 9755 9608 9467 9320 9173 9030 8884 8737
Activos totales 12219 12811 13315 13810 14110 14605 14760 15358

Cuentas por pagar 574 612 680 638 712 769 799 833
Préstamos bancarios 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuestos a pagar 86 271 299 364 263 308 203 344
Bonos pendientes 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
221
Patrimonio total 9559 9928 10336 10808 11135 11528 11758 12181
Liab total y equidad 12219 12811 13315 13810 14110 14605 14760 15358

222
Mundo 1 Empresa 1
Año 2 Trimestre 4BILIZACIÓN DE RESULTADOS CONSOLIDADA 06-15-2017
ABUSINESS POLICY GAME, 7ª EDICIÓN 13:10:42
(c) 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simón A. Rodan
Consoli- Merica Área 2 Área 3
fechado Área 1 de de Sereno
Merica Merica
M$000s M$000s M$000s M$000s Ps000s
Ventas netas:
a los clientes 3672 1100 930 930 4275
a Afiliados (costo + 20%) 0 892 0 0 0
a los liquidadores (al costo) 0 0 0 0 0
Menos costo de los bienes vendidos 1658 1255 515 515 1591
Menos Impuesto al Valor Agregado 71 0 0 0 428
Beneficio bruto 1943 737 415 415 2256

Gastos de venta: Gastos de

publicidad 144 46 40 40 105
Salarios de ventas 115 36 30 30 116
Comisiones de ventas 66 22 19 19 34
Gastos generales de venta 388 105 94 94 572
Gastos de transporte 127 11 55 55 38
Depreciación de la oficina de ventas 12 3 3 3 19
Gasto total de venta 852 223 241 241 884

Gastos administrativos y generales:

Investigación y desarrollo 72 72 0 0 0
Gasto total de capacitación 104 78 10 10 34
Gastos de almacenamiento 39 1 10 10 111
Compensación Ejecutiva 145 73 24 24 142
Otros gastos 0 0 0 0 0
Gasto total de Adm y Gen 360 224 44 44 287
Gastos operativos totales 1212 447 285 285 1171
Beneficio (pérdida) de explotación 731 290 130 130 1085

Otros ingresos:
CD Interest 19 19 0 0 0
Ganancia de capital (pérdida) 0 0 0 0 0

Otros gastos:
Interés del préstamo 0 0 0 0 0
Interés de los bonos 50 50 0 0 0

Ganancia (pérdida) neta Antes Impu 700 259 130 130 1085
esto

Menos impuesto sobre la 273 105 51 51 396

renta
Ganancia (pérdida) neta Después de 427 154 79 79 689
impuestos

Ajuste en moneda extranjera 4

Ingresos Integrales (Pérdidas) 423 154 79 79 689

Notas: Intercambio de traducciones Tasa 1.00 1.00 1.00 6.00

Pequeñas diferencias en la traducción pueden deberse a redondeo Errores.
Las compras de afiliados se consolidan con las ventas a afiliados. Los dividendos a la matriz se consolidan
con los dividendos de las subsidiarias.

223
Mundo 1 Empresa 1
Año 2 Trimestre 4 ANÁLISIS DE FLUJO DE CAJA CONSOLIDADO 06-15-2017
B JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL , séptimo 13:10:42
(c) 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y EDICIÓN Simón A. Ródano

Consoli-MericaMerica Área 3
fechadaÁrea 1Área 2 de Sereno
Merica
M$000sM $000sM $000s M$000s Ps000s

Recibos de funcionamiento:
Cuentas cobradas3238979822 822 3690

CD Interés19190 0 0
Ventas netas a afiliados08920 0 0
Ventas a liquidadores000 0 0
Dividendos Subsidiarios Rec'd01740 0 0
Gastos de funcionamiento:
Intereses pagados 50 50 0 0 0
Costo de producción 1310 1310 0 0 0
Compras de Afiliados 0 0 443 443 34
Gastos de funcionamiento 1180 433 273 273 1207
Impuestos pagados 203 88 30 30 330
Flujo de caja operativo neto 514 183 76 76 2119

Recibos de inversión: CD
vencidos 700 700 0 0 0
Activos fijos vendidos 0 0 0 0 0
Gastos de inversión
CDs comprados 1000 1000 0 0 0
Nuevos equipos 0 0 0 0 0
Inversión en La Oficina de Ventas 0 0 0 0 0
Inversión en Planta 0 0 0 0 0
Acciones subsidiarias compradas 0 0 0 0 0
Otras inversiones 0 0 0 0 0
Flujo de caja de inversión neta -300 -300 0 0 0

Recibos de financiamiento:
Préstamos del banco 0 0 0 0 0
Acciones vendidas a los padres 0 0 0 0 0
Venta de bonos 0 0 0 0 0
Venta de acciones 0 0 0 0 0
Gastos de financiación:
Dividendos pagados 0 0 0 0 0
Dividendos a los padres 0 0 41 41 551
Préstamos bancarios reembolsados 0 0 0 0 0
Bonos recomprados 0 0 0 0 0
Recompra de acciones 0 0 0 0 0
Flujo de caja de financiamiento neto 0 0 -41 -41 -551

Saldo de efectivo inicial 2950 2807 65 65 78

Flujo de caja neto para el trimestre 214 -117 35 35 1568
Saldo de efectivo al final del trimestre 3164 2690 100 100 1646

Notas: Intercambio de traducciones Tasa 1.00 1.00 1.00 6.00

Las diferencias menores en los totales y la traducción pueden deberse a redondeo Errores.
Compras de Afiliados consolidadas con Ventas a Afiliados. Dividendos a la Matriz consolidados con
Dividendos de Subsidiarias. Acciones vendidas a la Matriz consolidadas con Acciones Compradas en
Subsidiarias.

224
Mundo 1 Empresa 1
Año 2 Trimestre 4EQUILIBRIO CONSOLIDADO06-15-2017
C JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL , 7ª EDICIÓN13:10:42
(c) 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Cónsules- Pimienta Pimienta Pimienta

fechado Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
M$000s M$000s M$000s M$000s Ps000s

ACTIVO

Saldo de efectivo 3164 2690 100 100 1646

Certificados de depósito a plazo 1000 1000 0 0 0
Cuentas por cobrar 1908 550 465 465 2565
Inventario 549 271 118 118 250

Total Activos Corrientes 6621 4511 683 683 4461

Oficina de Ventas Netas 1501 376 376 376 2240

Planta de fabricación neta 3092 3092 0 0 0
Equipos de fabricación neta 2144 2144 0 0 0
Patrimonio en Filiales 0 2751 0 0 0
Otras inversiones 2000 2000 0 0 0
Total de Activos Fijos 8737 10363 376 376 2240

Activos totales 15358 14874 1059 1059 6701

----- PASIVOS -----

Cuentas por pagar 833 584 93 93 380

Préstamos bancarios 0 0 0 0 0
Impuestos a pagar 344 105 51 51 824

Pasivo corriente total 1177 689 144 144 1204

Bonos pendientes 2000 2000 0 0 0

Pasivos totales 3177 2689 144 144 1204

Capital Social 9500 9500 539 539 4573

Ganancias acumuladas 2685 2685 376 376 924
Accum. Cur. Extranjero Ajustar. -4 0 0 0 0

Patrimonio total 12181 12185 915 915 5497

Pasivos totales y patrimonio neto 15358 14874 1059 1059 6701

Notas: Traducción Intercambia Tasa 1.00 1.00 1.00 6.00

r
Las diferencias menores en la traducción pueden deberse a errores de redondeo.
Capital traducido a tipos de cambio históricos, otros a tipos de cambio corrientes. Los accts de capital total de
los subs se consolidan con el capital de la matriz en los subs.

225
Mundo 1 Empresa 1
Año 2 Trimestre 4INFORME DE INFORMACIÓN OPERATIVA06-15-2017
D JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL , 7ª EDICIÓN13:10:43
(c) 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

ANÁLISIS DE COSTES DE PRODUCCIÓN

Cónsules- Pimienta Pimienta Pimienta

fechado Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
M$000s M$000s M$000s M$000s Ps000s
Costo de mano de obra 874 874 0 0 0
Costo de los materiales 375 375 0 0 0
Costo de mantenimiento 75 76 0 0 0
Costos de despido temporal 0 0 0 0 0
Gastos totales en efectivo 1325 1325 0 0 0

Depreciación del equipo 107 107 0 0 0

Depreciación de la planta 26 26 0 0 0
Costo total de producción 1458 1458 0 0 0
Producción total de unidades Costar 4.67 4.67 0.00 0.00 0

ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN, INVENTARIO Y VENTAS

(en miles de unidades)

Cónsules- Pimienta Pimienta Pimienta

fechado Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
Inventario inicial 150 15 35 35 65
Capacidad normal 312 312 0 0 0
Resultado real 312 312 0 0 0
Pedidos de oficina de ventas 340 152 93 93 2
Compras en la oficina de ventas 159 0 79 79 1
Vendido a Afiliados 0 159 0 0 0
Vendido de La Producción del Área 110 110 0 0 0
Pedidos de clientes 353 110 93 93 57
Ventas totales 353 110 93 93 57
Vendido a liquidadores 0 0 0 0 0
Inventario final 109 58 21 21 9
Ventas totales de la industria 2824 795 795 778 456
Cuota de mercado 12.5 14 12 12 13

ESTADO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Pimienta Pimienta Pimienta

Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
Líneas de producción que actualmente producen 6 0 0 0
Espacio disponible para nuevas líneas 2 0 0 0

226
Mundo 1 Empresa 1
Año 2 Trimestre 4 Y INFORMACIÓN OPERATIVA, Página 2 JUEGO DE 06-15-2017
POLÍTICA EMPRESARIAL, séptimo EDICIÓN 13:10:43
(c) 2017 por Richard En. Chaveta David J. Fritzsche y Simon Un. Ródano

COSTOS ESTÁNDAR POR UNIDAD

para el próximo trimestre
Pimienta Pimienta Pimienta
Área 1 Área 2 Área 3 Sereno
M$ M$ M$ P.D
Modelo 1
Calidad/Características 2Coste de trabajo de 2.88 2.88 2.88 8.89
mano de obra
Nivel de ahorro 0Coste de material 1.23 1.23 1.23 5.71
Nota: Para Calidad 3 agregue 10%. Para las características 3 , agregue
el 10%. 1, rest el 10%.
Para calidad 1 restar 10%. Para las características

ANÁLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS

Merica Área 2 Área 3

Área 1 de de Sereno
Merica Merica
Vendedores activos (número de) 12 10 10 13
Vendedores en Formación 1 1 1 1
Vendedores renunciaron 0 0 0 0
RESUMEN DE LA
Memo: Gastos deDECISIÓN
capacitación en ventas
SOBRE EL PERIODO EN CURSO 10 10 10 34

| | | Vendedores | |
| | Precio Adv | AlquilTrans Com Sueldo | Préstamo 0 |
ar m bancario
| Área 1 | 10.00 46 | 1 0 20 3000 | Emisión de bonos 0 |
| Área 2 | 10.00 40 | 1 0 20 3000 | Emisión de 0 |
| | | | | acciones
| | | de construcción
| Área 3
|--------| | 10.00 40 | 1 0 20 3000 | Dividendos 0 |
| | Producción | Ajuste de capacidad|
|| Sereno |
I+D72| Modelo 75 105 | 1 0 60 8941 | CDs de tiempo1| | de1000
ventas|
| Trng 68| | Oficina| Horario | LayDeac- Reac-| Nuevo Nuevo |
|--------| Cuál Fea| Pedidos| Horario de líneas| Apagado tivate tivate| Las líneas agregan planta|
| Área 1 | 22 | 152 | 640 | 000 | 000 |

| Área 2 | 22 | 93 | 0 0| 0 0 0| 0 0 0 |
| Área 3 | 22 | 93 | 0 0| 0 0 0| 0 0 0 |
de mercado
|Investigación 0| 0 0 0 0 2 |
| sereno 22 0 0| 0 0 0| 0 0 0 |
| | 2d Shft| | 0 0| 0 0 0| 0 |

227
 Mundo 1 INFORME TRIMESTRAL DE LA INDUSTRIA
Año 2 Trimestre 4 JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL , séptimo EDICIÓN
F1 (c) 2017 por Richard En. Chaveta David J. Fritzsche y Simon Un. Ródano
FINANCIERO DATOS DE
MERCADO
Merica Sereno | ---Calificación crediticia---
Índice PIB (Nominal) 100,00 100,00 | Tasas de interés : No. 1 No. 2 No. Tercera
Índice de Precios al Consumidor 100,00 100,00 | A largo plazo 8.409.10 10,60
Índice Bursátil100.00 | A corto plazo 11,00 11.20 a 12.30
Tasa de CD de tiempo de 3 meses9.50 |

REAL BRUTO DOMÉSTICO PRODUCTO PREVISIÓN

Valores reales, últimos 4 trimestresValores de proyección, próximos 4 trimestres Qtr 5 Qtr 6
Qtr 7 Qtr 8Qtr 9Qtr 10Qtr 11Qtr 12

Pimienta 102,17 102,76 100,93 100.0098.3399.3595.1297.74

Sereno94.8897.1698.20 100.00105.15108.49106.63116.05

PRONÓSTICO DE TIPO DE CAMBIO

Sereno 5.99 5.97 5.97 6.00 6.03 5.97 5.99 6.17

Inves-
Acción Gana- Dos- tor Acciones Banco Hora Crédito
Co. Precio ings dends REY Emitido Bonos Préstamos Efecti Discos Clasifica
vo compa ción
ctos

1 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2

2 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
3 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
4 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
5 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
6 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
7 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2
8 1.32 0.071 0.000 0.0 6000 2000 0 3164 1000 2

Ingresos Ingresos Ingresos Bonos de Ventas Int. NetFixed

TotaltototototoCover -
Co. Ingresos Activos Activos Patrimonio Activos Renta Variable Ventas Activos Renta Variable Edad

1 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
2 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
3 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
4 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
5 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
6 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
7 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9
8 427 8737 15358 12181 2.8 3.5 11.6 23.9 16.4 17.9

Llave: Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Compañía 5
Compañía 6
Compañía 7
Compañía 8

228
Mundo 1 TRIMESTRAL INDUSTRIA INFORME Página 2 06-15-2017
Año 2 Trimestre 4JUEGO DE POLÍTICA EMPRESARIAL, 7ª EDICIÓN13:10:43
F2 (c) 2017 por Richard V. Cotter, David J. Fritzsche y Simon A. Rodan

Ventas Mercado ----Ventas (en 000s)---- --------Producto Precio---------

Co. $000s Compart Hast M1 M2 M3 S M1(M$) M2(M$) M3(M$) S(Ps)
ir a
1 3672 12.5 353 110 93 93 57 10.00 10.00 10.00 75
2 3672 12.5 353 93 110 93 57 10.00 10.00 10.00 75
3 3672 12.5 353 93 93 110 57 10.00 10.00 10.00 75
4 3672 12.5 353 110 93 93 57 10.00 10.00 10.00 75
5 3672 12.5 353 93 110 93 57 10.00 10.00 10.00 75
6 3672 12.5 353 93 93 110 57 10.00 10.00 10.00 75
7 3672 12.5 353 110 93 93 57 10.00 10.00 10.00 75
8 3672 12.5 353 93 110 93 57 10.00 10.00 10.00 75

Model Model Expansión de planta Año

Co. o No. o Avail Nuevas M1 M2 M3S Altma
líneas nz

1 1 1 0 0 0 0 0 2.01
2 1 1 0 0 0 0 0 2.01
3 1 1 0 0 0 0 0 2.01
4 1 1 0 0 0 0 0 2.01
5 1 1 0 0 0 0 0 2.01
6 1 1 0 0 0 0 0 2.01
7 1 1 0 0 0 0 0 2.01
8 1 1 0 0 0 0 0 2.01
Q Mapa de posición del producto
E Características M1Características M2Características M3Características
n S
U 123123123123
n | | | | | | | |
3 | | | | | | | |
| | | | | | | |

|1,2,3| |1,2,3| |1,2,3| |1,2,3|

2 |4,5,6| |4,5,6| |4,5,6| |4,5,6|
|7,8 | |7,8 | |7,8 | |7,8 |

| | | | | | | |
1 | | | | | | | |
| | | | | | | |

Llave: Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Compañía 5
Compañía 6
Compañía 7
Compañía 8

229
230