INFORME SIMULADORES GERENCIAS Y TOMA DE DESICIONES

TENPOMATICS

PROFESOR:

HECTOR FLORENTINO

FIRMA:

JOSE MANUEL ORTEGA GOMEZ

CHRISTIAN DAVID OVIEDO FORERO
DIANA SANDOVAL OSMA
DINNA LORAINE SANCHEZ

UNIVERSIDAD COOPERTIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
BUCARAMANGA
2022
 Introducción

La elaboración del presente trabajo ha sido desarrollada a través del simulador gerencial,
el cual ayudara a integrar todos los conocimientos, técnicas y teorías adquirida durante el proceso
como estudiante. Mediante la toma de decisiones y el trabajo en equipo trabajaremos con una
empresa con unas series de condiciones iniciales, El plan estratégico que se empleo es el análisis
y estudio detallado de la situación de la empresa actualmente con la finalidad de aumentar su
competitividad y un mejor aprovechamiento de las oportunidades que nos ofrece el entorno; el
objetivo principal es satisfacer las necesidades del mercado ofreciendo productos y servicio con
una calidad óptima y unos precios idóneos.

En el avance del plan, es el de generar un alto impacto en la rentabilidad, cuidar los costos
de producción y planificar cada una de las trasferencias realizadas en las diferentes áreas. Las
decisiones reflejadas en el análisis de gastos de ventas y de administración determinan el esfuerzo
total de ventas, por lo tanto, articula una clave en determinar la demanda en cada área. Por lo que
la demanda no solo depende del nivel que implemente de esfuerzo de ventas sino también de los
esfuerzos de sus competidores.

Durante el avance de cada una de las corridas en el simulador, discutimos modos gerenciales,
afines con los objetivos con los cuales se quiere cumplir cada una de las metas propuestas, el
principal objetivo es generar la mayor rentabilidad y productividad, mejorando los recursos.
Tabla de contenido

Introduccion...............................................................................................................................................2

Síntesis Manual Tenpomatic.....................................................................................................................4

Objetivo General........................................................................................................................................6

Objetivos Específicos..................................................................................................................................6

Decisión 1....................................................................................................................................................7

Inventario de Producto Terminado..........................................................................................................8

Análisis de Costos Administrativos y de Ventas......................................................................................9

Información Flujo de Caja......................................................................................................................10

Estado de Resultado.................................................................................................................................11

Decisión 3..................................................................................................................................................12

Inventario de Producto Terminado.........................................................................................................13

Análisis de Costos Administrativos y de Ventas.....................................................................................13

Información Flujo de Caja......................................................................................................................14

Estado de Resultados................................................................................................................................15

Conclusiones.............................................................................................................................................16
 Síntesis Manual Tenpomatic

Tempomatic ha sido creado para generar experiencias de aprendizaje simulado la gerencia

planeada y sistematizada capaz de poner en plan de acción los conocimientos técnicos de la
administración. La simulación provee las condiciones bajo las cuales se deberán decidir las
estrategias apropiadas. Las decisiones de cada periodo se ven influidas por lo que ha sucedido en
el pasado y por los pronósticos del futuro. se enfrentan a un gran número de decisiones
relacionadas, desde cómo organizarse para una gestión efectiva, hasta cómo distribuir las
ganancias de la empresa.

Tenpomatic, inicia labores comerciales en el año 2009 por iniciativa de un hombre

visionario, quien solía trabajar para una pequeña empresa, comercializadora de productos de
consumo doméstico. De allí surge su inquietud por crear nuevos aparatos y de tener su propio
negocio. Tenpomatic, inicialmente fue un producto que podía clasificarse en la misma categoría
de otros que ya hacían parte de su actividad comercial como era la venta de radio-relojes,
licuadoras, tostadoras, pequeños reproductores de discos compactos. Debido a que no tenía
mucho dinero, mostró su invento a varios amigos que podrían interesarse en invertir en la
fabricación y mercadeo de Tenpomatic, y que podrían proveer el respaldo financiero necesario.
Se realizaron estudios preliminares para determinar el mercado potencial de Tenpomatic y un
análisis de los métodos de producción y los costos que serían necesarios.

Fue así como hace tres años se formó una corporación integrada por el fundador y varios
amigos. La empresa se fundó con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada una en $
10.00. La empresa decidió que, en vez de realizar toda la fabricación por su cuenta, compraría
conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblaría para hacer Tenpomatic.
Cuando la empresa fue formada se le dio el nombre de Tenpomatic.

La empresa buscó enseguida una planta, ordenó la maquinaria y el equipo, y puso

anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontró una construcción dentro de la
comunidad, se instaló la maquinaria y se contrató a los obreros y vendedores. Tenpomatic en la
Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los
vendedores, quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenzó siendo
pequeña, todas las decisiones y análisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes instalado
en las oficinas de la planta en el Área 1.

Después de casi un año, el fundador de la empresa cedió su presidencia para dedicarse a

nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrató a un nuevo presidente.
Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados de sus decisiones se
muestran en los informes operativos.

La empresa ha tenido problemas en contratar a nuevos empleados, pero ha tenido una alta
tasa de cambio de personal por retiro voluntario y ha tenido que enfrentarse a algunas rígidas
prácticas laborales. La tasa de retiro del personal, o rotación laboral, es comparable a la de las
otras empresas de la comunidad. El ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personal
semi-calificado, y el carácter del proceso de ensamblaje requiere una cuadrilla de un tamaño
determinado. Para reducir el tamaño de la cuadrilla la empresa tendría que invertir en equipos
costosos, y también tendría que cambiar el precedente que ha establecido en la industria.
Objetivo General

Categorizar a Tenpomatic como empresa solidad y altamente competitiva en el mercado,

por medio de la buena toma de decisiones que garanticen su crecimiento tanto económico y su
reconocimiento ante posibles nuevos mercados.

Objetivos Específicos

 Analizar la valorización de las acciones de la empresa, la capacidad de ventas, la

producción y costos de almacenamiento.
 Fortalecer el posicionamiento de la organización a través de la compra de publicidad y las
mejoras para garantizar la calidad del producto.
 Optimizar las habilidades laborales mediante la disminución de la tasa de cambio de
personal y la capacitación.
 Generar valor agregado a los servicios y productos.
Decisión 1

Fuente: Labsag

Con el grupo establecimos una visión a largo plazo por se compró el pronóstico de ventas del
siguiente trimestre con el fin de promocionar nuestro producto a nivel nacional. Adoptamos un numero de
4 publicaciones nacionales por un valor de 12000. Para este periodo se decidió invertir en páginas de
publicidad local para cada una de las áreas con un total de 14, 8 y 6 respectivamente para cada una, y así
obtener mayor nivel de ventas y cumplir con los estándares de marketing, concluimos ubicar mayor
número de páginas locales en el área 1 porque es donde nuestra firma venderá una mayor cantidad de
unidades ya que es la sede donde se producen nuestros Tenpomatic.

El volumen de ventas con respecto a los vendedores fue bueno, se obtuvieron las ventas esperadas,
aunque se pudo haber puesto un vendedor más al área 2 y 3, también se puede observar que se perdieron
2.886 unidades de venta de Tenpomatic con respecto a esta decisión, debimos haber asignado más
unidades disponibles en el área 1 ya que la publicidad local era alta y se dejaron de vender 2.886 unidades.
Inventario de Producto Terminado

Fuente: Labsag

Se observa que en el inventario final en el área 1 no hay unidades disponibles por tato se
obtuvieron perdidas en las ventas por 2886 unidades a diferencia de las otras dos áreas en donde
las proyecciones y ajustes fueron acorde a la decisión tomada.

Análisis de Costos Administrativos y de Ventas

Fuente: Labsag
 Establecemos el mismo valor que se tenía en el trimestre 8 de $40 para cada área

Tomamos esta decisión de conservar el precio ya que si no teníamos una mejora de producto los clientes
no iban a pagar un mayor precio. Se usó la capacidad máxima de producción de la planta vs los obreros
disponibles, esto nos indica que no se está desaprovechando la mano de obra.

Información Flujo de Caja

Fuente: Labsag

000000
Estado de Resultado

Fuente: Labsag

Inicialmente se mantienen los precios de los productos sin hacer ninguna modificación ya que se
cree es que la mejor decisión para observar en el siguiente trimestre cómo se comportan las ventas en cada
una de las áreas, Para evitar sobrecostos de transferencias estamos pronosticando comprar planta de 5.000
el siguiente trimestre en el área 2.
 Decisión 3

Fuente: Labsag

Se observa que en la pasada decisión el equipo se vio afectado por la compra de la planta
de producción, ya que afecto considerablemente el flujo de caja y el banco debió realizar
préstamo con tasa de interés publica, es por esto que en esta decisión solo se realizaron los ajustes
necesarios para obtener una mayor cantidad de ventas como lo son el incremento de las mejoras
al producto, ya que pasamos 1 a 3, igualmente se hizo un incremento en la publicidad local y
decidimos mantener la nacional, esto con el fin de observar en próximas decisiones como se
comportara el mercado de acuerdo a los ajustes que consideremos en futuras decisiones, se
decidió contratar 2 obreros de planta por la respectiva rotación de personal y la compra de 20.000
unidades para producir de acuerdo con los pronósticos de ventas que fueron comprados en la
decisión 2.
 Inventario de Producto Terminado

Fuente: Labsag

Se observa que el inventario final en el área 1 no fue compensando con las unidades que
se tenían disponibles a diferencia del área 2 donde se observa que no hay unidades disponibles
por tanto se obtuvieron perdidas en las ventas por 1629 unidades en el área 2 y en área 3 fue
acorde a las decisiones y proyecciones que se han tomado para el área 3.

Análisis de Costos Administrativos y de Ventas

Fuente: Labsag
 Determinamos que para no perder vendedores de los 12 que se tenían disponibles, solo se
asignaron 11 en total, debido a la perdida de ventas en el área 2 se perdió 1 vendedor, contando
para la próxima decisión los 11 que se han mantenido durante las pasadas decisiones, se tuvo un
aumento en el total de gastos administrativos por un monto de 14.500, a diferencia de las
decisiones anteriores se determinó que las mejoras del producto serian la base de las futuros
ventas con el fin de generar el suficiente valor agregado al mercado y no competir por precio.

Información Flujo de Caja

Fuente: Labsag
 El efectivo del inicio del trimestre se vio afectado por la decisión 2 ya que no se contaba
con el suficiente flujo de caja para realizar la respectiva compra de la planta de producción,
motivo por el cual, el sistema genero préstamo bancario con tasa de interés pública.

Las cuentas por cobrar son acordes a las ventas que se realizaron el trimestre anterior ya
que no fueron las esperadas en comparación con la primera decisión que se realizó.

Se observa el cobro de la planta que se realizó la decisión pasada que se realizó con el fin
de prever las ventas que nos arrojó el pronóstico de ventas donde se observa que la venta será
superior a las 18.000 unidades que tiene de capacidad una planta de producción.

El saldo en caja nuevamente refleja que no se logró el punto de equilibrio en este caso se
tuvo que recurrir nuevamente a prestamos bancario con tasa de interés publica, para la próxima
decisión el saldo en caja será de cero nuevamente.

Estado de Resultados

Fuente: Labsag

Se observa que las utilidades netas tuvieron un aumento del 32% con base en las
decisiones 2, además de un incremento de las ganancias por acción de 48% con base en la pasada
decisión, el indicador que más ha sido afectado es el flujo de caja tomando como base la cantidad
de intereses que se están pagando debido a la tasa de interés publica la cual se está pagando.

Conclusiones

Fuente: Labsag