Material de Lectura

Seminario
Repensar el Negocio
para Obtener más Ganancias

Lic. Néstor Rabinovich

Seminario Docente Versión Revisó y Aprobó Fecha

Repensar el Negocio
Ricardo Freilij
para Obtener más Lic. Néstor Rabinovich V01 1/08/2014
Coordinador Técnico
Ganancias
Introducción:

Que hay para repensar del negocio?

De qué depende incrementar nuestras ganancias?

Cuáles son los factores que nos llevan al éxito, cuales nos empujan al
fracaso?

Podemos decir que en toda empresa encontramos variables duras y blandas,

aspectos cuantitativos y cualitativos.

En los cuantitativos, reconocemos aquellos que es fácilmente medible, lo que

respecta a los números, lo financiero, las ventas, el margen, la utilidad, que en
la medida que los conocemos y les ponemos metas, podemos identificar en
qué medida estamos generando ganancias.

En los cualitativos, vamos a encontrar factores que hoy en día son definitorios
a la hora de definir la rentabilidad, pero cuya capacidad de ser medidos es
indirecta, y no es inmediata. Sin embargo, condicionan notoriamente las
utilidades del negocio.

Las habilidades gerenciales, la planificación, la gestión de equipos y la

delegación eficaz, el ejercicio directivo, las nuevas generaciones y su
influencia, el modo en como tomamos decisiones, la inteligencia emocional en
la empresa, son variable nuevas en la época que vivimos, y que deben ser
tomadas en cuenta y medir su evolución, para aprovechar y hacer crecer el
negocio.

Para finalizar la introducción, una frase significativa que nos orienta en el

título:

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Pensar es gratis.

No hacerlo sale caro

La era que vivimos:

 Es de un cambio permanente: el cambio es la esencia, lo inestable es su

característica.
 La imagen. Lo que manda a la hora de decidir la contratación es la imagen,
lo visual, como eje.
 Tiene que ser fácil, cómodo y accesible, no se tolera lo complicado y difícil
de acceder.
 Todo es fácil de imitar, y por lo tanto, rápidamente perecedero. No nos
preocupemos por inventar la pólvora, si no es ser buenos y especialistas en
algo que nos distinga.
 Tal como sucede en las redes sociales, es característica la horizontalización
de las relaciones, y los liderazgos informales.
 También, la preocupación por el medio ambiente, en particular para las
nuevas generaciones que consumen.
 La innovación es clave para estar siempre dentro de las opciones para ser
elegidos por los clientes. No sirve mantener lo mismo en el tiempo sin algo
de creatividad e innovación. Coincide con la búsqueda del cambio
permanente y la velocidad como virtud.
 Finalmente rescatamos que la manera de comprar y consumir cambio
radicalmente, tanto en los puntos de venta, la búsqueda por medios
electrónicos, los valores que orientan el consumo, y la valoración de
experiencias gratificantes.

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La empresa y su contexto:

En el marco de las tendencias descriptas, es que nos movemos como

empresa. El análisis de las fuerzas competitivas, junto con la reflexión de
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, serán claves
para definir la estrategia del negocio.

En el mundo en que nos movemos, las variables poco controlables y la

inestabilidad corriente, son mayores a las controlables. Lo novedoso, la
innovación, lo errático del contexto, las formas de comprar y vender, el manejo
del precio, el cambio del tipo de consumidor, obligan a repensar la estrategia,
y no dejar de planificar pese al estado de cambio permanente.

Lo que define el éxito o fracaso, es diferente a otras épocas, y a esto

agregamos el ser una pyme, con sus características específicas.

Por eso debemos prestar especial atención, en nuestra gestión, para ser
exitosos:

 Tener una especialidad, y ser vistos como especialistas en algo.

 Esto va a darnos la posibilidad de tener el margen comercial adecuado,
en la medida que nos paga esa especialidad.
 Conocer nuestro cliente, y gestionar la relación con él.
 Tener claros los números del negocio. El tablero de gestión es
fundamental para eso, con la mayor sencillez que podamos para hacer
el seguimiento.

Como dirigimos:

Un capítulo esencial a la hora de generar ganancias, son las habilidades

directivas, y la manera como dirigimos nuestro emprendimiento.

Esto incluye: cuales son los aspectos claves que orientan nuestra gestión, y
en que media estamos metidos en lo operativo del negocio descuidando lo
clave, y el modo en que tomamos decisiones. Al respecto de esto dos temas,
incluyo dos materiales de otros autores que ilustran los temas.

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5 funciones de un directivo. Fernando Weimberg

Tener una empresa excelentemente organizada debe entenderse como una

verdadera fortaleza, que tiene que convertirse en una nueva oportunidad de
crecimiento (empresarial y personal) hacia el futuro.

Para ello, es necesario comprender cuáles son las cinco funciones claves
que debe desempañar el Directorio de una pyme.
¿Por qué Claves? Porque son indelegables y hacen a la consolidación y
continuidad de la empresa, responsabilidades básicas y últimas de un
Directorio.

La responsabilidad máxima de un Directorio es dirigir, lo que significa “dar

sentido”, marcar un rumbo, hacer que la experiencia de interactuar con la
empresa (esto es, para proveedores, clientes, empleados, consultores,
etcétera) valga la pena.

Por eso, las cinco funciones claves que se deben ocupar en la empresa, y
desarrollar, son:

Desarrollar nuevos negocios: comprende el dedicarse continuamente a

investigar, plantear y poner en marcha nuevas líneas de producción, nuevos
productos, nuevos mercados o nuevas unidades de negocios.
Cultivar las alianzas estratégicas: mantener satisfechos a quienes son una
pieza clave para el presente y futuro del negocio. Pueden ser accionistas,
gerentes, asesores, proveedores, clientes, lobistas, competidores con una
línea de acción en común, inversores.
Implementar continuamente sistemas de organización e
información: Este punto refiere a la sistematización de la empresa y a la
innovación en su organización. Cuanto más apoyada en procesos,
procedimientos y sistemas de trabajo e información esté el funcionamiento de
la empresa, menos dependerá de la improvisación de su gente y más

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previsible será su resultado tanto para los accionistas como para los clientes,
proveedores y empleados.
Crear y monitorear políticas de gestión de personal: cómo motivar y dirigir
personas. Cómo hacer que otros hagan por uno, aquello que es necesario, de
una determinada manera, dentro de un plazo esperado y a un costo
establecido.
Monitorear el Tablero de Comando: esto significa leer y analizar los
indicadores del Tablero de Comando que permiten al Directorio tener una
visión global e integradora de la empresa que abarque 360°, para mantener
actualizadas las estrategias adecuadas para el desarrollo continuo del
negocio.

Muchas veces, en una Pyme familiar, se confunde una expectativa natural a

ser dueño en el futuro (por vía de herencia) con la equivocada creencia de
que, por eso mismo, se “nace sabiendo”.

Por el contrario, los jóvenes integrantes de la familia que asumen puestos de

Dirección, deben tener la humildad y el entusiasmo necesarios para
complementar aquello que aprendieron en la Facultad, y en los posgrados,
con los roles y funciones que de ellos se esperan en la empresa de familia.

Miguel Ángel, un ejemplo para la toma de decisiones

Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se
pierde de vista la necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y
tomarse el tiempo para entender cuál es el problema, por qué y para qué
queremos resolverlo.

Por Ernesto Weissmann*

En muchas ocasiones comenzamos a tomar decisiones para resolver un

problema mucho tiempo antes de comprender realmente de qué se trata, por
qué queremos resolverlo y qué queremos lograr. Hacerlo de esta manera, sin

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tomarnos el tiempo necesario en esta primera parte, puede hacer que
resolvamos de forma brillante el problema equivocado.

Miguel Ángel Buonarroti estaba parado frente a un bloque de mármol. Todos

los días iba al taller y se quedaba por horas observando en silencio ese bloque
o bosquejando dibujos sobre papel. Eventualmente, algún colaborador se
acercaba y le preguntaba si se sentía bien. A lo que el maestro respondía:
“Estoy trabajando”.

Meses después, finalmente se puso a esculpir. A los dos años había nacido el
famoso David, quizás la mejor escultura del Renacimiento. La quietud de
Miguel Ángel frente al inerte bloque de mármol no significaba que estuviera
perdiendo el tiempo. Estaba planificando. Intentaba enmarcar el problema a
resolver para convertir a aquel pedazo de piedra en una obra de arte.

Pero si Miguel Ángel hubiera sido un ejecutivo de una corporación moderna,

probablemente nunca habría llegado a tomar el cincel. ¿Cuántos jefes habrían
soportado verlo inmóvil y “sin trabajar” durante tanto tiempo?

La velocidad intrínseca a la vida corporativa nos sesga hacia la acción. Se

supone que nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha
frecuencia, tomamos decisiones de problemas que aún no hemos enmarcado
correctamente. Esto hace que en ocasiones resolvamos de una manera
técnicamente impecable cuestiones que no eran relevantes o que no
agregaban valor para el negocio.

Planificando una decisión

La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la

solución que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es

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enmarcar adecuadamente el problema que tenemos entre manos. Esto es,
entender qué es lo que estamos decidiendo y por qué.

Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar
nuestras vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las
situaciones que nos topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es
muy bueno. Pero el problema es que los marcos vienen dados. No somos
conscientes del recorte que hacemos de la realidad. Y esto puede generar
dificultades a la hora de tomar decisiones, como encontrar la solución perfecta
a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker, “Hay una diferencia
entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas”.

Sin embargo, cuando podemos desafiar esa primer mirada y definirlos

conscientemente ganamos mucha riqueza en la decisión. La calidad de este
marco o framing incidirá de manera directa en las opciones que percibiremos
como posibles y, en última instancia, sobre la calidad de nuestra decisión final.

En general, cuando planteamos una decisión, nos enfocamos inmediatamente

en la búsqueda de alternativas. Muchas veces incluso definimos la decisión
por las alternativas que nos imaginamos y no por el objetivo que perseguimos.
Así, por no haber comprendido claramente nuestros objetivos, nos
embarcamos en un proceso de idas y vueltas que nos puede hacer perder
tiempo y en ocasiones hasta resultar frustrante. Para evitar esta situación y
enmarcar correctamente nuestro problema existen varios métodos que pueden
ayudarnos a pensar desde otro nivel para alejarnos del problema y así poder
verlo con mayor amplitud.

¿Para qué decidimos?

Todas las decisiones persiguen un objetivo. Si no hay un objetivo que cumplir

(o varios), no hay ninguna decisión que tomar. Entonces, un método para

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enmarcar correctamente la situación empieza por preguntarnos para qué
estamos por tomar una decisión.

Supongamos que tenemos el siguiente interrogante entre manos: ¿Compro o

no compro una nueva camioneta?

Esta decisión, así planteada, prácticamente no deja margen de libertad. Sólo

nos presenta dos alternativas, y nos coloca en una situación de “sí o no”, “lo
hago o no lo hago”, “todo o nada”. Y esto por lo general nos genera angustia.

Intentemos un ejercicio preguntándonos: ¿Para qué queremos comprar una

nueva camioneta? Una respuesta posible sería: para ampliar la flota de
distribución. Pero, ¿para qué queremos ampliar la flota? Una respuesta
posible sería: para bajar los tiempos de entrega al cliente.

Podríamos seguir preguntándonos “para qué”, pero detengámonos en ese

objetivo y ahora tratemos de bajar los escalones que subimos planteando
distintas maneras de alcanzarlo. De hecho, ampliar la flota podría no ser la
única (ni la mejor) forma de bajar el tiempo de entrega. Entonces
preguntémonos: ¿cómo podemos bajar el tiempo de entrega a los clientes?

Así podrían surgir otras opciones, como la tercerización de la logística, mejorar

la eficiencia de las rutas o implementar una nueva solución tecnológica.
Comprar una camioneta sigue siendo una opción válida, sólo que ahora es
una entre varias.

De esta forma, subiendo en la cadena de medios afines, hemos logrado

ampliar nuestra mirada y plantearnos alternativas nuevas que no habíamos
tenido en cuenta en el primer momento.

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En definitiva, el tiempo que dediquemos al comienzo del proceso para
enmarcar correctamente el problema y definir los objetivos nos ahorrará
muchos dolores de cabeza posteriores.

Para realizar un buen framing debemos:

1) Entender bien el problema / oportunidad sobre la que va a decidir (hay

muchas herramientas para hacerlo dependiendo del tipo de decisión).

2) Definir claramente los objetivos que persigue y las relaciones entre ellos.

3) Generar alternativas a evaluar para tomar la decisión.

Muchos errores surgen porque no hemos planteado correctamente el

problema al comienzo. A Miguel Ángel, su paciencia le ahorró varios bloques
de mármol desperdiciados por haberse puesto a esculpir sin un plan concreto.
Y usted, ¿cuánto se beneficiará dedicando unos minutos más a pensar antes
de actuar?

Gestionar equipos:

La potencia directiva se ve acompañada, y depende, de delegar funciones,

tareas y autoridad para su ejecución. Tiene que haber una coordinación entre
las máximas decisiones y su implementación. Para eso se requiere de la
conformación de mandos medios y quipos de trabajo, que se coordinan de
modo tal de trabajar en la búsqueda de los resultados esperados.

Se declama que el personal no hace las cosas como queremos, que no tiene
la camiseta puesta, y las consecuencias son negativas para el negocio. Pero

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acaso trabajamos bien la motivación, pertenencia, delegamos con efectividad,
o solo queremos que lo hagan como lo haríamos nosotros?

La buena gestión de equipos y de reuniones de trabajo, serán claves para

obtener resultados positivos para la empresa.

Los números del negocio:

Obtener ganancias requiere manejar una serie de indicadores, al igual que el

tablero de un auto. Se mencionan mucho, se ponen poco en práctica.

Entre ellos podemos mencionar:

El margen promedio

Punto de equilibrio

Costos fijos y variables

Días en la calle

Ticket promedio

Frecuencia de compra

Seguimiento de clientes

Stock promedio

Esto números actúan como el termómetro: dicen si la empresa “tiene fiebre o

no”. Pero a su vez son un piso, desde el cual ponemos objetivos de mejora. Si
no se transforman en un numero frio frente al cual no actuamos y somos
meros espectadores pasivos.

Dentro de este rubro también se encuentra la política de precios. Como su

nombre lo indica, se trata de decisiones política a través de las cuales
maximizar beneficios. Es lo contrario a simplemente cargar un porcentaje a los
artículos que comercializamos. Es un trabajo profundo mediante el cual vamos

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a incrementar ganancias, segmentando los clientes y haciendo una política de
precios que permita mejorar la utilidad.

Es el vehículo mediante el cual podremos cosechar lo que sembramos a

través del desarrollo de productos, la comunicación, la gestión comercial. Un
buen producto y un mal precio, no maximizan ganancias. Y quedarnos en una
política de bajar precios como modo de captar clientes es acercarnos al
abismo.

Pensar estos aspectos, y ser creativos, es básico para crecer. Ni que hablar,
en tiempos inflacionarios.

La especialidad:

Antes lo mencionamos: debemos, como pymes, ser especialistas en algo, y

ser reconocidos como tales. Es lo que a su vez va a permitirnos focalizarnos, y
no pretender estar en todo y tener de todo. Esto implica definir en que
seremos buenos o los mejores. No se trata de ser buenos en todo, si no en
buscar algo de todo el proceso comercial que nos va a distinguir. En general
se liga con aquello que es nuestra identidad de origen, lo que nos hizo nacer y
crecer y diferenciarnos e la competencia. De nuevo, no seamos “todólogos”,
enfoquémonos en algún aspecto. En especial y desde ahí nos desarrollamos.
La contracara, es aprender a renunciar, quizás de lo más difícil para el
empresario. Es poder plantearnos que es lo que no vamos a hacer, lo que
resignamos, para potenciar lo que sabemos hacer y nos reconocen. Al revés
de lo que dice el dicho, en lo comercial, lo que abunda daña.

Planificar:

Se puede planificar en el contexto actual? Claro que sí! El problema es que no

tenemos cultura en la pyme de planificar. Esto quiere decir, encontrar metas
para el negocio, objetivos medibles, planes de acción. El proceso y la

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estrategia comercial requieren que definamos planes. Productos y servicios a
vender, a quienes, que hacemos nuevos, como incrementar ticket promedio,
aumento de la frecuencia de compra, captación de clientes nuevos,
recuperación de los perdidos, mejoras en el margen promedio.

Sin plan, nunca sabemos dónde arribamos, si estamos en camino. Y esos

planes deben ser definidos por la dirección, y consensuado con nuestra gente.
De lo contrario, no seremos eficaces a la hora de implementar las decisiones.

Como vamos a incrementar ganancias, si no sabemos de dónde partimos y

donde queremos llegar?

El proceso comercial y la gestión:

Todo proceso comercial va de la captación, indagación, cotización, cierre y

pos venta. Cada paso tiene sus propias reglas, que si las cumplimos con
inteligencia aporta ganancias al negocio. En este proceso adquiere relevancia
como gestionamos la relación con los clientes. Conformar simples bases de
datos, y hacer trajes a medida comerciales, van a proveer de relaciones en el
tiempo productivas. Hay que salir de la mentalidad del despachante y
conformar verdaderos gestores de negocios, y en esto es más lo que se
declama que lo que se cumple efectivamente. Hoy necesitamos de nuevas
habilidades y actitudes ante las exigencias del consumidor, y de la mayor
información con que se nos presenta. A su vez, manejar vendedores nos
plantea nuevos desafíos: definir objetivos, involucrarlos, motivarlos
adecuadamente. Una batería de herramientas que ayuden a que el equipo de
ventas trabaje en búsqueda de los resultados esperados. Gestionar el talento
es clave, y fomentarlo más aún.

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Las nuevas generaciones y la transición familiar:

Es un tema descuidado hasta hace poco. Pero este descuido lleva a perdidas
en el negocio. Las nuevas generaciones vienen con formas de pensar y actuar
muy diferentes. Su visión del trabajo, su compromiso, su definición de lo que
es calidad de vida, difiere sustancialmente con lo que los fundadores y
primeras generaciones definen.

Articular estas visiones, comprender y aunar criterios, será vital, para

aprovechar lo que tienen para aportar de valioso. En la medida que lo
hagamos, podremos captar a los nuevos consumidores, que sintonizan mucho
más con ellos.

En línea con este tema, se encuentra el modo en como la empresa familiar,

que es mayoría ente los emprendimientos, transita la transición generacional.
Los manejos o desmanejos en esto, los conflictos no resueltos, los errores en
la comunicación, las decisiones tomadas para dejar conforme a alguien, y no
en función de la racionalidad del negocio, ponen a la empresa en situación de
peligro. No por nada, es el momento en que desaparece más empresas
familiares.

Creatividad y cultura emprendedora:

El mundo que nos rodea, y en especial los negocios, se caracterizan por la

innovación permanente, lo fácilmente imitable, y sobre todo, la velocidad. Por
lo tanto, tenemos que sembrar en el interior de la empresa un ambiente de
creatividad, para desarrollar procesos, productos y servicios, que nos tengan a
tono con los cambios permanentes. Necesitamos del personal una actitud
emprendedora, sin la cual al negocio le cuesta mucho avanzar.

Innovar requiere estar disponible, abierto al cambio, en el conjunto del

personal.

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No es tiempo de iluminados que inventan la pólvora. Se trata de una búsqueda
permanente, sin la cual nos quedamos en el tiempo.

Como dice el refrán, “cocodrilos que se duerme, será cartera”. Para no perecer
en el intento, el grupo de máximos responsables tiene que entrenarse en
creatividad, que no es patrimonio de personal especial o con condiciones
innatas.

El mundo virtual:

Es el nuevo desafío. Y requiere de capacidad para discriminar donde y como

estar. El mundo virtual significa gestionar negocios en un mundo que no es
cara a cara, una especie de “no lugar”. Hay que estar, porque gran parte del
marketing está creciendo en ese ámbito. Ya sea a través de la venta concreta,
como en estrategias de lo que llamamos marketing e conversación. Es
fomentar el intercambio en medios electrónicos, con el objetivo de afianzar las
relaciones con los clientes, y mejorar la venta.

Para finalizar:

Repensar el negocio para generar más ganancias, requiere, como primera

premisa, tener disposición mental y tiempo libre, justamente para pensar, en
lo que un directivo debe pensar y que no es delegable.

No hacerlo nos deja a merced del día a día, lo operativo, y la empresa queda
sin rumbo.

Por otro lado, para generar ganancias, hay que ocuparse de diversas
variables, que hasta hace poco parecían no tener relevancia, y que hoy
determinan la utilidad del negocio.

La pyme no puede descuidarlas.

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Preservar el negocio implica ocuparnos de la rentabilidad, de tener como
objetivo mejorar la relación costo beneficio. Pero hoy, concretarlo nos pone
ante el desafío de pensar una serie de aspectos descuidados en otro
momento.

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