FASE 2 APLICACIÓN

WILHEM ISAAC GUTIÉRREZ GALINDO

MARIA MONICA PEREZ PEREZ
ERICKA MARIA PITALUA
ANIBAL LARA DOMINGO

UNIVERIDAD NACIONAL ABIERTA Y DISTANCIA (UNAD)

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS CONTABLES Y DE
NEGOCIOS ECACEN
2021
 FASE 2 APLICACIÓN

WILHEM ISAAC GUTIÉRREZ GALINDO

MARIA MONICA PEREZ PEREZ
ERICKA MARIA PITALUA
ANIBAL LARA DOMINGO

TUTOR
MAITE CONCEPCION PERTUZ GRAU

Grupo
102053-21

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS CONTABLES Y DE
NEGOCIOS ECACEN
2021
 LISTADO DE FIGURAS

Figura 1.- introducción……………………………………………......5

Figura 2.- Objetivos …………………………………………………..6

Figura 2.1.- Objetivo General…………………………………………6
Figura 2.2.- Objetivo específicos……………………………………...6

Figura 3.- Descripción de la empresa………………………………....7

.
Figura 4- Árbol de competencias………………………………………9

Figura 5.- Método MIC MAC…………………………………………12

Figura 6.- Resultado del MIC MAC…………………………………..15

Figura 7.- Matriz de influencias dependientes…………………………17

Figura 8.- Plano de influencias (PID)…………………………………..18

Figura 9.- Plano de Desplazamiento (Pd)………………………………20

Figura 10.- Grafico directo potencial (GDP)……………………………

Figura 11.- Conclusión………………………………………………….

Figura 12.- Bibliografía…………………………………………………

 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. introducción……………………………………………......1

Tabla 2. Objetivos …………………………………………………..2

Objetivo General……………………………………………2.1
Objetivos específicos…………………………………….....2.2

Tabla 3. Descripción de la empresa……………………………….....3

.
Tabla 4. Árbol de competencias……………………………………..4

Tabla 5. Método MIC MAC…………………………………………5

Tabla 6. Resultado del MIC MAC…………………………………..6

Tabla 7. Matriz de influencias dependientes………………………...7

Tabla 8. Plano de influencias (PID)…………………………………8

Tabla 9. Plano de plazamiento (Pd)………………………………….9.

Tabla 10. Grafico directo potencial (GDP)…………………………10

Tabla 11. Conclusión………………………………………………..11

Tabla 12.- Bibliografía…………………………………..………….12

 INTRODUCIÓN

“Un hombre sin visión es un hombre sin futuro. Y un hombre sin futuro siempre

vuelve a su pasado” (Alemán M, 2019).

Identificar las diferentes alternativas que puede tener una organización que se

proyecta hacia el futuro, permite la construcción de un plan estratégico, que permita

alcanzar los objetivos trazados por dicha organización.

Con el desarrollo de la fase 2 del curso prospectiva estratégica, se pretende

identificar por medio de la utilización de la herramienta MICMAC, o “Matriz de

impactos cruzados y multiplicación aplicada para una clasificación", factores de

cambio para la Microempresa del sector secundario denominada “Surtidora Inter”.

Para ello; se identifican cierta cantidad de variables que pueden cambiar ejercer una

influencia significativa en el futuro de la empresa.

 Objetivos

Objetivo general

Identificar variables que permitan a la organización mejorar sus procesos para ser

sostenible y sustentable a través del software MIC MAC.

Objetivos especifico

 Utilizar el software MICMAC como herramienta administrativa.

 Obtener habilidades del trabajo colaborativo con el desarrollo de la

actividad.
 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Microempresa del sector secundario Surtidora Inter Barranquilla, Atlantito.

Tamaño de la empresa: Pequeña empresa. Cuenta con 10 empleados.

Figura 1 Organigrama Surtidora Inter

Diseñada Ericka Pitalua
Fuente: Surtidora Inter

Surtidora Inter fue creada en el año 1994 por el señor José Ballestas, quien es una persona
mayor y quien no maneja el márquetin digital y quien a raíz de la pandemia le toco incluir
todo el márquetin digital en su pequeña empresa. Sin embargo, fue pionero en sus inicios y
creo una compañía que crea y vende sus productos de prendas íntimas llevándolas a sus
casas; es decir maneja el servicio puerta a puerta, esto lo mantuvo a flote por muchos años.
Empresa dedicada a la producción venta y distribución de ropa interior de hombre mujer y
niños.
Proceso de producción: Prendas de ropa interior
Descripción de las tareas que comprende el proceso de producción:
 Figura 2 Colaboradora área de producción Surtidora Inter
Diseñada Ericka Pitalua
Fuente: Surtidora Inter

La propuesta presentada es buena, porque es una microempresa familiar, que inicia

la producción de mercancía para lograr fidelización de clientes a raíz de la calidad
en su confección

Figura 3 Producto ofrecido por empresa Surtidora Inter

Diseñada Ericka Pitalua
Fuente: Surtidora Inter
 2. ÁRBOL DE COMPETENCIAS.

Tabla 1. Situación pasada

Árbol Situación pasada
Productos Alta cantidad de producto
debido a la cercanía y fácil
comercialización del producto
RAMAS Y en sector fronterizo
FRUTOS Mercados Mujeres y niños
Marketing y  Venta Puerta a Puerta
ventas  Pedidos referenciados
 Clientes fijos
Capacidad de Modelos estándar y a solicitud
TRONCO
producción del cliente
Saber - hacer Confección de prendas íntimas
para damas, caballeros y niños
RAICES Competencias Marcas reconocidas en
genéricas. confección y distribución de
prendas íntimas del sector.
Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

En la situación pasada la microempresa lleva la contabilidad de manera manual con muchos

descuidos ya que no controla sus gastos de manera que se pueda conocer fechas para

obligaciones financieras lo que ha ocasionado interés por demora en pagos.

Tabla 2. Situación presente

Árbol Situación presente
Productos Diseño de mercancía exclusiva de
acuerdo con requerimiento del
cliente
Mercados El trabajo de venta puerta a
puerta se freno por el inicio de la
RAMAS Y
pandemia, actualmente solo se
FRUTOS
atienden clientes fijos
Marketing y Se realizan pedidos por tallas, de
ventas acuerdo al gusto del cliente,
implementación de venta por
catalogo.
TRONCO Capacidad de La producción actualmente es por
 producción talla, no sobre medida, esto ha
llegado a facilitar la rapidez en la
producción
Saber - hacer Se abre tienda virtual
Competencias Bajón en las utilidades de la
genéricas. empresa. La sostenibilidad de la
RAICES (finanzas) empresa ha sido debido a los
clientes fijos que ya cuentan con
un pedido mensual ya que son
distribuidores al detal.
Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

A raíz de la pandemia del COVID, esta microempresa tuvo que manejar las ventas por

catálogos, donde su fuerte era la venta puerta a puerta donde los clientes podían ver la

mercancía que lleva el vendedor. Se comienza a impulsar las ventas online.

Tabla 3. Situación desafíos futuros.

Árbol Situación presente
Productos Nuevos modelos, con materiales
de calidad y durabilidad, también
se inicia con la línea de bóxer
para hombre.
Mercados Abrir tienda donde se exhiban los
RAMAS Y
productos y el cliente pueda
FRUTOS
dirigirse y no esperar que los
vendedores lleguen a visitar.
Marketing y Reapertura de la venta puerta a
ventas puerta que es la mayor fuente e
ingreso de la empresa.
Capacidad de Duplicar la producción a 100
TRONCO
producción prendas diarias
Saber - hacer Abarcar los dos mercados, tanto
los presenciales como los
virtuales, brindando asesoría para
la compra de cada una de las
RAICES
prendas.
Competencias Contratación de nuevo personal.
genéricas.

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

Para la situación futura de la empresa, se hace necesario implementar estrategias que

permitan la actualización y optimización de los recursos, los cuales son las ventas en todos

sus ángulos; es decir, ventas por catálogos, tienda online y reapertura de las ventas puerta a

puerta. Para todo esto se hace necesario la contratación de nuevo personal de venta, que

logre abarcar los nuevos mercados.

3. MÉTODO MIC MAC

Figura 4 Captura instalación software MICMAC

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

Figura 5 Captura registro integrantes en software MICMAC

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

Figura 6 Captura registro 25 variables en software MICMAC

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

Figura 7 Captura diligenciamiento de matriz en software MICMAC

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

Figura 8 Captura evaluación variantes en software MICMAC

4. Fuente: Gutiérrez, W. (2021)

4 RESULTADO DEL MIC MAC

Figura 8 Captura evaluación variantes en software MICMAC

Fuente: Gutiérrez, W. (2021)
Gestión del Talento Humano

Actividad permitirá efectuar y mejorar las habilidades de los colaboradores otorgando una

idoneidad para el desarrollo de las actividades de la organización.

Gestión de calidad

Al implementar un proceso de calidad en la organización permite la alineación, control de

las actividades, generando cada vez un mejor nivel y valor agregado a la empresa.

Programa de capacitación

La capacitación de los colaboradores de la empresa es fundamental ya que un recurso

humano bien calificado nos ayuda a mejorar la calidad en la confección de las prendas

producidas, así mismo la capacitación en el área de atención al cliente, sistemas de gestión

de calidad, manejo de recursos tecnológicos son valores intangibles que mejorara los

procesos de la organización.

Estrategia reducción de costos

Implementar mecanismos orientados en analizar los costos de manera que se logre obtener

rentabilidad y sobre todo análisis financieros que faciliten a la gestión de los procesos

administrativos de la empresa.

Propósito de expansión

Esta es una de las variables permitirá modificar y en rutas las metas y objetivos de la

organización, generando nuevas estrategias para los procesos que se adelantan actualmente.

Servicio al cliente

Permite priorizar la razón por la cual funciona la empresa, la razón por la cual va a avanzar

la organización, generando sentido de pertenencia a todos los colaboradores que conforman

la empresa.

Innovación del servicio.

Esto genera un estudio constante de los clientes, saber cuál es la tendencia generando un

control en el consumidor, así como nuevas soluciones que permitirán a la organización

estar a la vanguardia del servicio que se ofrece.

Evaluación de desempeño.

Al cumplir cada meta que establezca la gerencia debemos evaluar los resultados obtenidos

para tener un aprendizaje y mejorar los procesos, así mismo, la implementación de

auditorías regulara la normatividad de la organización.

MATRIZ DE INFLUENCIAS DEPENDENCIAS

Se desarrolló una matriz de doble entrada, o de análisis estructural, con 25 variables de

influencias y dependencias, dándole una calificación ponderada a cada variable.

esta matriz, es bien conocida como matriz de influencias directas.

PLANO DE INFLUENCIAS DEPENDENCIAS (PID)

En la evaluación de variantes, podemos observar, cuatro cuadrantes, en el primer cuadrante,

en la zona de poder, donde deberían estar las variables determinantes o motrices,

lastimosamente no tenemos variables que ejerzan influencia ni dependencia, allí debería

reposar las variables que registran alta influencia con baja dependencia, pero no fue así, por

lo que se hace necesario hacer la corrección respectiva ya que en ese cuadrante, se deben

colocar las variables que son estratégicas para la empresa.

En el segundo cuadrante, En la zona de conflicto, donde las variables que allí se

encuentran, son muy influyentes sobre las demás, pero también dependen de otras

variables.

Se puede observar, hay 8 de las veinticinco variables propuestas, variables de cambio como

la de servicio al cliente “SERVICLI”, marcan la pauta con alta influencia y alta

dependencia,

La gestión de calidad “GESCALI”, también se encuentra en la zona de conflicto.

En el tercer cuadrante del plano de influencias, se encuentran las variables autónomas, estas

variables no son relevantes para él la prospectiva estratégica que estamos analizando ya que

tienen baja influencia y baja dependencia sobre las otras variables.

En este cuadrante, solo tenemos la variable de estrategias de marketing,

En el último cuadrante del plano, parte inferior derecha del mismo, se encuentra la llamada

zona de salida, es decir, las variables aquí localizadas tienen baja influencia, pero alte

dependencia.
En nuestra matriz, este cuadrante es el que mas variables posee, con 16, variables como la

Gestión Imagen Corporativa, infraestructura y otras, se encuentran allí.

Se hace necesario, reestructurar la matriz, para que la zona de poder quede mas

equilibrada, ya que este es el que condiciona el resto del sistema.

PLANO DE DESPLAZAMIENTO (PD)
GRÁFICO DIRECTO POTENCIAL (GDP)
 CONCLUSIONES

El análisis organizado de las variables de cambio, resultan ser un instrumento que permiten

la estructuración de una reflexión agrupada en pro de una perspectiva estratégica de la

empresa objeto de estudio, este análisis Promete la posibilidad de referir un sistema que con

la elaboración de una matriz, se puede relacionar todos sus elementos constitutivos y que

pueden influenciar en la consecución de los objetivos misionales de la empresa.

El desarrollo de esta actividad permitió la identificación de 25 variables de cambio y la

localización de las relaciones de influencia en la matriz de análisis temporal.

En el análisis de la matriz, se deja ver que el primer cuadrante en las variables motrices, la

zona quedó desierta, se hace pues necesario una reestructuración de las variables y su

calificación ponderada, con miras hacia el siguiente paso del proceso de prospectiva

estratégica.
 BIBLIOGRAFÍA.

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150-154, 163, 259-262).
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5490/1/S0600190_es.pdf