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TABLA 7.1

Estratificación
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tipo de defecto y Porosidad /1//I // II I II II III IIIII ////! // // I 33

departamento.
I

Llenado /! III I I III /! II// I IIIII IIII I IIIII /// II II I II 60

//// I I I /// I////

I//

Maquinado /! I !/ 5

Molde II I I IIII I // I // // 16

Ensamble // // // 6

Total 26 59 36 121

Ahora, al concentrarse sólo en el problema del llenado, es natural aplicar una se­

gunda estratificación, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a conocer la manera

en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales

factores podrían ser departamento, turno, tipo de producto, método de fabricación,

materiales, etc. En la misma tabla 7.1 se muestra la estratificación del problema de lle­

nado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en

el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el problema de llenado por

otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el plan de mejora

tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas,

y olvidarse por el momento de los otros problemas y los demás departamentos.

Entonces, dentro del departamento de piezas medianas se podría discutir, pensar

y reflexionar sobre cómo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de va­

riabilidad como podrían ser turnos, productos, máquinas, etc. Si en alguna de estas

clasificaciones se encuentra dónde se localiza principalmente la falla, ahí se centra la

acción de mejora. Cuando mediante la estratificación ya no se encuentre ninguna pista

más, entonces se toma en cuenta todo el análisis hecho para tratar de encontrar la ver­

dadera causa del problema; labor que es más sencilla porque ya se tienen varias pistas

sobre dónde, cómo y cuándo se presenta el problema principal.

Por lo general, tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es

desperdiciar energías y recursos innecesariamente, ya que es muy fácil que se toquen

sólo aspectos superficiales, que únicamente conduzcan a que se ataquen efectos y no

las verdaderas causas.

La estratificación es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de

situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se

estratifica o desglosa haciendo histogramas por máquina, turno o material, es probable

que se identifique dónde está realmente el problema. Lo mismo aplica para un diagrama

de dispersión y una carta de control.

144 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

 Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratifi­

ación son: 1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante

�'.¿Iasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluación

:-%e-con qué frecuencia se presenta o se da cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo

/\n una empresa en lugar de dirigir campañas o programas generalizados sería mejor

;,{\'.centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de au-

\i ',�encias, lo cual se encuentra al agrupar (estratificar) a trabajadores, departamentos o

f- .nirnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a
1
'? problemas como accidentes de trabajo o consumo de energía.

Eh cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia

acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la acción de

-meiora, por ejemplo, por:

--. ® Departamentos; áreas, secciones o cadena de producción.

@ Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.

@ Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo, vida,

etcétera.

· '® Tiempo de producción: turno, día, semana, noche, mes.

® Proceso: procedimiento, temperatura.

@ Materiales y proveedores.

Recomendaciones para e s t r a t i fi c a r

l. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis

las características o factores a estratificar.

2. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características

seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagra­

ma de Pareto, histograma).

3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la

estratifi caci ón. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica,

véase ejemplo 7.3.

4. Ir más a fondo _en alguna característica y estratificarla.

5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones dé todo el

proceso.

A continuación se presentará el diagrama de Pareto, el cual, al combinarlo con la es­

tratificación, se convierte en una herramienta indispensable para mejorar la calidad.

1 EL DIAGRAMA DE PARETO (os)

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos

atenuados. Cada problema puede deberse a diferentes causas. Es imposible e impráctico

pretender resolver__ todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.

CAPÍTULO 7 / DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 145

 En este sentido, el diagrama o análisis de Pareto facilita seleccionar al problema

más importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse sólo en atacar su cau­

sa más relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más

grande con el menor esfuerzo.

La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley

80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos

(20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los elementos generan muy

poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una organización sólo unos pocos

son realmente importantes.

La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas

o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en éstos. Una vez

que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar

de entre los que quedan a los más importantes, volviéndose este ciclo una filosofía. El

DP también apoya la identificación de las pocas causas fundamentales de los problemas

vitales con lo que se podrá reducir de manera importante las fallas y deficiencias.

�.M'f;féf1:f'11"%1'1>� .
En una fábrica de aparatos de línea blanca se han tenido problemas con la calidad de

las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina

de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que ésta tenga una

calidad aceptable. Para ello, se estratificaron los problemas en la tina de lavadora por

tipo de defecto, con la idea de localizar cuál es el defecto principal. En la figura 7 . 1 se

muestra el análisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en dos meses.

A partir del diagrama de Pareto de la figura 7 . 1 , conocido como Pareto de primer

nivel o Pareto para problemas, es claro que en lugar de atender por reacción cualquiera

de los problemas encontrados en las tinas ( [O) boca de la tina ovalada, [P) perforaciones

deformes, [D) boca de la tina despostillada, [F) falta de fundente o [S) mal soldada), es

mejor atacar mediante un buen plan el problema O, que es el realmente importante.

Con base en esta figura, el grupo de mejora observó que 60% de los defectos

se debía a que la boca de la tina era ovalada; además, advirtieron que este problema

principal podía ser el causante de algunos otros problemas , por ejemplo, fuga de agua

por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta.

Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores

de la conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando

todos sus esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca

de las tinas. En el capítulo 9 se retoma este análisis.

De esta manera, el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es más

conveniente atacar y, además, al expresar gráficamente la importancia del problema, se

facilita la comunicación y se recuerda de manera permanente cuál es la falla principal.

El análisis de Pareto se puede aplicar a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia,

conservación de materiales, ahorro de energía, seguridad, etcétera.

Un diagrama de Pareto (r») puede ser el primer paso para un proyecto de mejora.

Además, el DP es muy útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto

que en una mirada cualquier persona puede ver cuáles son los problemas principales.

146 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

 FIGURA 7.1

D i a g r a m a de

Pareto de primer

nivel para tinas de

lavadoras; 1 o. de

abril al 31 de mayo.

Una práctica cotidiana en la gestión de las empresas es atender por reacción los

problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se

sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situación puede ser corre­

gida mediante el uso sistemático del DP, el cual permite tener sólo un frente de "batalla"

abierto, al cual se le pueden dedicar mayor energía y recursos. Además, en general es

más fácil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No obstante, si oca­

sionalmente alguna categoría de menor importancia se puede mejorar con un costo y

esfuerzo mínimos, entonces se debe dar alta prioridad a este rubro.

En ocasiones es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e iden­

tificados los problemas. No se sabe qué problemas se tienen exactamente o sólo existe

una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no existe objetividad. Las organizaciones

deben buscar, mediante la aplicación de la estratificación y el DP, la identificación pre­

. cisa de sus principales problemas. Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada

área resulta fundamental, ya que cada área debe saber cuál o 'cuáles son sus problemas

principales, cuál es su magnitud, dónde y bajo qué circunstancias se dan. Asimismo,

el DP sería una forma de tener presente de manera permanente qué es lo que está

ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se verían obligadas a generar

un plan que en realidad atienda tal problema, ya que de no hacerse así, ese problema

seguirá siendo el talón de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el

lenguaje objetivo que representa el Pareto y tenerlo a la mano o de manera visibleen

las oficinas, las máquinas o los salones de juntas.

Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los pro­

blemas que proporciona un DP ("Sabíamos que el problema era grande, pero no tanto").

Así, una ventaja más del DP y de las herramientas estadísticas es que cuantifican con

objetividad la magnitud real de los problemas, lo cual es un punto de partida para

buscar su reducción.

CAP!TULO 7 / DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 147

 Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente, con el mismo diagrama,

las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qué cantidad disminuyó

la altura de la barra correspondiente a la categoría seleccionada. Lo anterior facilita la

labor de la alta dirección para evaluar tanto la trascendencia como el direccionamiento

de los esfuerzos de mejora.

Car ac t e ríst ic as de un buen diagrama

de Pareto

1. La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos

de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamaño,

máquina, obrero, turno, fecha de fabricación, cliente, proveedor, métodos de

trabajo u operación. Cada caso corresponde a una aplicación distinta del DP.

2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara

idea de la importancia de cada categoría. Por ejemplo, la escala izquierda debe

estar-en pesos, número de artículos rechazados, horas-hombre, horas-máquina; o

en número de fallas, retrasos, incumplimientos o quejas. Por ejemplo, si se tiene

un Pareto para defectos, y éstos tienen diferente costo y frecuencia, entonces el

Pareto debe hacerse con el resultado de multiplicar frecuencia X costo (véase

ejercicio 10).

3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de O a 100, para que

con base en ésta se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a

las demás.

4. La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías.

5. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno,

se recomienda agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia

en una sola y catalogarla como la categoría "Otras" (véase figura 7.2), aunque

no es conveniente que esta categoría represente un porcentaje de los más altos.

Si esto ocurre se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas.

6. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente

más importante que las demás, no es que ésta represente 80% del total, más bien

es si al menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, es

necesario verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.

7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y éste tiene una apariencia plana

o un descenso lento en fo rma de escalera, significa que se deben reanalizar los

datos o el problema así como su estrategia de cl asificación. En estos casos, y en

general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo

y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un

componente importante.

8 . Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos. S e reco­

mienda anotar claramente la fuente de los datos y el título de la gráfica.

9 . Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de se­

gundo nivel en el cual se identifiquen los ctores

fa o causas potenciales que

originan tal problema ( véase el ejemplo 7.3 y la sección Error típico en el uso

del DP ).

148 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

 '"sos para la c o n s t r u c ci ó n de

} ;° d i a g r a m a de Pareto

Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, además

de tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o ima­

ginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades

o entender mejor el problema.

- Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesi­

tar y los posibles factores que sería importante estratificar. Construir una hoja

de verificación (véase capítulo 8) bien diseñada para la colección de datos que

identifique tales factores (véase tabla 7 . 2 ) .

Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir

el periodo del que se tomarán los datos y determinar quién será responsable de

ello.

Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la

frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información que se ejemplifica

en la tabla 7 . 3 .

5. _ Para representar gráficamente la información de la tabla obtenida en el paso

anterior, construir un rectángulo que sea un poco más alto que ancho. En este

rectángulo se construirán las escalas de la siguiente manera:

0 El lado izquierdo del rectángulo será el eje vertical que determinará la im­

portancia de cada categoría. Para construir la escala o darle dimensiones al

eje de las Y, marcar el inicio con un cero y el final con el total acumulado de

defectos (véase tabla 7 . 3 ) . En seguida, a partir del cero, trazar divisiones de

igual longitud hasta completar con el total (véase figura 7 . 2 ) .

TABLA 7.2

Hoja de registro de datos para el ejemplo 7 . 3 .

00 o 000 00000 000 000

ººººº

A X X XX XXX XXX X XX XX

11

0000 000 000000 00000000 00000000 00000 0000 00000 000

ºººº

B XX XXX XX XX XX XX XX X

-/ X --/

00 o 00 000000 000000 00 o 00 00

e X X X
*

00 o 00 00 000 0000 00 00 00

D X X X
* ** ***

* *

Rasguños superficiales x Rupturas - Incompletas / Forma inapropiada * Otros

CAPÍTULO 7 I DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 149

TABLA 7.3

Estratificación por

tipo de defecto .

Fuente: tabla 7.2. Rasguños superficiales 119 62.63 119 62.63

Ruptura 37 19.47 156 82.11

Incompletas 13 6.84 169 88.95

Forma inapropiada 12 6.32 181 95.26

Otros 9 4.74 190 100.00

@ Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y

terminando en la parte superior con 100%.

@ Dividir la base del rectángulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales

como categorías sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que

ocurrió cada categoría (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor

a menor, y anotar el nombre de cada una.

6. Construir una gráfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de

defectos correspondientes.

7. Con la información del porcentaje acumulado de la tabla 7.3 graficar una línea

acumulada como se muestra en la figura 7.2.

8. Documentar referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.

9. Interpretar el DP y, si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de

Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en el mismo

(véase ejemplo 7.3).

FIGURA 7.2

Diagrama de Pareto

para defectos en las

piezas metálicas.

150 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

 · PL017�3�

<un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para

ntender cuál es la regularidad estadística de esta problemática se decide registrar los

'itos de la inspección final. Para el diseño de la hoja de verificación se toma en cuenta

't¡� las posibles fuentes de variabilidad ( origen de los problemas) son las máquinas, el

/dia y el turno. En esta tabla 7.2 se muestran los datos obtenidos en una semana.

?C . . El primer paso para hacer un análisis consiste en aplicar un Pareto de primer nivel

f"'1�a determinar cuál es el problema más importante. Para ello se hace la estratificación

'6r tipo de defecto que se muestra en la tabla 7.3, la cual se representa gráficamente por

fli�dio del DP de la figura 7.2. A partir de ésta es posible apreciar, de un vistazo, que

, .Ji:problema principal en las piezas metálicas son los rasguños en la superficie, ya

ff/que representan 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que sigue en

�::;.importancia es ruptura de piezas, con 20% del total.

,;-�,.�':: ·' .Ahora lo que se debe h acer es iniciar la búsqueda de la sa del problema de
cau os
l

:.r�sguños s uperficiales. Para ello es necesario realizar un análisis de Pareto de segundo

)Y hivel, que co nsiste en estratificar el defecto principal en los factores que quizás influ­

·,d>-r.' yen en él, como p odrían er máquinas, días

s y t urno, que a están considerados en la
y

• ' , \ f ta b l a 7.2.

·,,·, ·· En el DP e
d a
l figura 7.3 se mue stran los rasguños estratificados p or la máqui na

la que se dieron. G racias a ello, se pu ede apreciar que el factor máquina ene
ti u na

influ encia importante, y a que la máquina B contribuye al defecto principal con 42%

i del total de piezas con ra sguños, que representa el doble de los que se dieron en cada

· · del resto d e las máquin as.

D e a misma manera, en el
l DP de la figura 7.4 se aprecia la estratificación de los

rasguños por el día en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el día uvo
t

FIGURA 7.3

D i a g r a m a de Pareto

· de 2o. nivel para

ver la i n fl u e n ci a de

m á q u i n a s en los

rasguños.

CAPITULO 7 / DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 151

FIGURA 7.4

Diagrama de

Pareto para ver

la influencia del

día de la semana

en la aparición de

rasguños.

una influencia importante en el defecto principal, ya que el miércoles ocurrió 38% del

total de rasguños, que son más del doble de los que ocurrieron en cualquiera de los

demás días. Además, a partir de la hoja de verificación de la tabla 7.2 se aprecia que el

factor turno no tuvo una influencia determinante en el defecto principal.

De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguños superficiales está

asociada de manera especial con algo que está pasando en la máquina B y con alguna

situación ocurrida el miércoles de esta semana. Así, en lugar de tener una apreciación

vaga sobre los defectos en las piezas, ahora se sabe cuál es el problema principal y se

tienen dos pistas objetivas sobre la causa más importante de los rasguños.

Después del análisis anterior, además de continuar recabando datos con el for­

mato de la tabla 7.2, el equipo de mejora se sentara a discutir y razonar las pistas que

se tienen, ya que tal vez a la luz del conocimiento del proceso se podría ya tener la

localización de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la máquina B es la que tiene más

tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia o

es en la que se programó en la semana cierto trabajo especial. Respecto al miércoles,

tal vez es el día en que se hizo un nuevo montaje en las máquinas o el día en que se

elaboró cierto tipo de piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga

bajo observación en la colección de datos de la siguiente semana.

Si con el análisis hecho aún no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe

hacer es recabar más datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas

mediante el diagrama de Ishikawa (véase capítulo 9).

152 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

 i:ERROR TÍPICO EN EL USO D E L DIAGRAMA

fbE PARETO

·
· de las herramientas que ha tenido mayor aceptación y uso en la mejora de la ca-

'd· es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los

�l or sólo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su

�á principal. En otras palabras, es común que la decisión sobre qué causa atacar se

' e inmediatamente después de que se ha identificado un problema importante (la

ra más a lt a ) , lo que en ocasiones lleva a errores. Esta situación se ilustra mediante

_íguiente ejemplo.

una fábrica de ropa se tiene el propósito de reducir el número de defectos en las

endas de vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto más importante

·'tacar la causa fundamental del mismo. En la tabla 7.4 se muestran los defectos en­

�trados en las prendas de vestir hechas en dos semanas.

\ Haciendo un DP por tipo de defecto se encontró que el defecto ( p ro b l e m a ) más

portante es el hilo (véase figura 7 .5 ) . Si sólo se hiciera este primer Pareto y a partir

· éste se tomara la decisión de qué se va a hacer, sería posible llegar a alguna de las

.. ruientes conclusiones "lógicas": a) El problema principal es causado por el tipo de hil o,

o r lo que se debe cambiar de proveedor o de marca ; b) Se debe inves tigar en c ua lquier

urno qu é es lo que causa el problema del h il

o. En este caso am bas con cl usiones son

·'·c rr o ect a ,
s como se e x plica a continuación .

_ _ Al estratificar el de fe cto del h ilo por el tu rn o en que se dio , se obtiene el DP de

•:egundo n i vel de la figura 7.6. A partir de éste se aprecia que el p ro blem a del h il o se

.,_i:ese nta fund amenta l mente en el tu rn o 3, y que en los tu rn os 1 y 2 es un d efect o de l a

-,"isma importan ci a que los otros fall os. D e a q uí se descarta q ue la alta fr cu e encia con

�e oc ur ren los de fe ctos en el hil o se deba al tipo de éste, ya que si as í fu era , o curr ir ía

_o n una frecuencia similar en los tres tu rn os . L uego, la primera con cl usión e s e rrónea

\. la se gu nda no es d el todo acertada: si se trata de identificar a qué se debe el problema

''el hi lo en los tu rn os 1 o 2 va ser rriá s dif íc il encontrar respuestas que si se ha ce en el

:i'forn o 3 , q u e es donde realmente est á la difi cult ad.

TABLA 7.4

Defectos en las

prendas de vestir,

H T C M H T H O M H T H C H O T H O H M H C H O C C C H M M O H H 1 o. al 1 5 de

T O T febrero.

2 M H M O C M H H T O H M H T H H T M H M H C O M O M H H O C T O

C M O T M H

3 H H M H T H O H O H H H M H T C H O H C H H H H O M H H H M H O O

H M H O C T H H O H H H O H

. CAPÍTULO 7 / DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 153

FIGURA 7.5

D i a g r a m a de Pareto

para defectos en

prendas de vestir.

FIGURA 7.6

Diagrama de Pareto

de 2o. nivel;

h i l o estratificado

por turno.

154
CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
 \\to que se debió hacer antes de sacar conclusiones y/o tomar decisiones, era utili­

?�l "diagrama de Pareto de segundo nivel de la figura 7.6, la cual indica que es más

u localizar a qué se debe el problema del hilo cuando se investiga lo que ocurre de

·.o:l.'!ra especial en el turno 3.

-: Para no caer en el error de usar al DP como una gráfica de frecuencia se debe pro­

iar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un análisis de Pareto de

e::gundo nivel así como subsecuentes niveles, donde al problema importante se le vaya

·stratificando de acuerdo con los factores que pueden influir en el mismo. Algunos

"iitores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto de Causas.

, . El error que se ha comentado ilustra el espíritu objetivo de búsqueda y análisis

;-�e debe prevalecer: una nueva información lleva a profundizar más la búsqueda en

' guna dirección más concreta y a descartar algunas creencias previas. El gran reto de

ouien enseña control de calidad es transmitir tal espíritu y mostrar el papel que la

'_tadística juega en todo ello.

 TABLA 7.5

Datos para el

ejercicio 6. ººº ººººº ºººººººººº

A1 XXX XX xxxxxx

++ + + !/

0000 00000

A2 XX xxxxx xxxxxxx

+++/ ++

00000
ºººº

A3 X XXX xxxxx

+ ++

0000 000000
ºººººººººººº

A4 XX XXX xxxxx

+ + !/ ++++

0
Porosidad x Llenado + Maquinado / Ensamble

. .

1,i.'.I?e acuerdo con la információn de una hoja de v é r i - . b) Respecto al problema más trascendente, haga Pa­

. .ficación en. una línea del proceso de envasado de te- retos de segundo nivel (causas) tanto por rnáqui­

. .quila de una empresa, se presentaron en el último mes . ·. .na; como por turno .

lo; siguientes resultados en cuanto a defectbs: botella, . 13 . . Resuelva el problema ant�rior considerando que la

.804;tapa, 7 1 5 ; etiqueta, 1 823; contraetiqueta, 742; bot. gravedad de los problemas desde el punto de vista

. s/vigusa, 9 1 6 ; otros, 102. El total de botellas. envasadas del cliente es la siguiente: falta de vacío {6), mancha

�n .el mes fue de 424 654. Con·estos datos realice un verde (10), mancha amarilla (8).

diagrama de Pareto y obtenga sus propias conclusio­ 14. En el ejercicio 10 de este capítulo se concluye que

nes . la queja D es la que se debe. atender primero. ¿Cómo

• .12. eEn una empresa procesadora de carnes fría¿ se detecta, aplicaría la estratificació.n para profundizar en las cau­

. , mediante inspección, el 100% .de los problemas en las sas de la queja D.?

· . s�chichás. A. continuación se muestran l�s resultados 15. En un área de servicios dentro de una empresa de ma­

· : d e . un a semana: nufactura se hace una encuesta para evaluar la éalidad

. . . á) . Considerando que la gravedad de los tres proble-' · del servicio y. el nivel de satisfacción de.los clientes. La

mas es la misma, realice un análisis de Paréto para encuesta consiste en 10 preguntas y cada una de ellas

problemas, y detecte cuál es el más trascendente. evalúa diferentes aspectos del servicio proporcionado,

:,, '

T.l\!31.A 7.6
. P r o b l em a s que

.·. pfé��hJa Ía ·

producción de

-salchkhas.
4 300 700 700
A
11 6 300 650 650

3 500 700 400

B
11 6 600 500 420

8 500 800 324

e
11 9 120 655 345

CALIDAD TOTAL y l'RODUCTIVIDAD

 , .L a s respuestas para cada pregunta es un número entre
a) Considerando que los primeros 25 cuestionarios

o y 10. Para hacer un primer análisis de los resultados

provienen de un departamento y los restantes 25

· obtenidos se suman los puntos obtenidos de las 10

de otro, realice un análisis estratificado por depar­

· preguntas para cada cuestionario. A continuación se tamento en donde se calculen los estadísticos bá­

mue¿tran los puntos obtenidos en 50 cuestionarios.

sicos: media, mediana, desviación estándar, etc.

b) ¿Cuáles son sus observaciones más importantes

78 82 85 81 86 80 73 del análisis hecho antes?

78

84 78 68 84 75 78 76 76
e) Al enfocarse en el departamento c on mayores

82 85 91 80 70 87 77 82
problemas, ¿sería de guna
al utilida d e stratificar

84 48 49 39 39 43 35 42 los .datos por pregunta? Explique su respuesta.

34 44 49 34 30 43 31 34

41 42 45 42 35 38 39 42

43 29

CAPITULO 7 / DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN 157