Dirección estratégica

Rivas (2011) Dirección estratégica y procesos organizacionales. IPN

Introducción
Antes de iniciar el tema de Dirección estratégica, es conveniente y como antecedente referir
el valor del pensamiento estratégico, para el cual es relevante destacar la importancia del
pensamiento sistémico, lo mismo para ponderar la visión de un alto directivo, que para
conceptualizar la operación de una organización.

La teoría de la complejidad
Esta teoría emerge de la incapacidad de las teorías clásicas de explicar las conductas de las
nuevas organizaciones. Dado que la reversalidades el sostén básico de la mayor parte de los
modelos administrativos y dicha reversabilidad ya no resulta válida en las organizaciones
las cuales como sistemas complejos evolucionan y no se retroalimentan con las
experiencias pasadas.

Un ejemplo de este fenómeno es el siguiente:

En una granja China se mueren unos pollos en febrero del año 2004, un año después,
habitantes de Nigeria, distantes a 15,000 kilómetros de esta granja China, mueren
infectados por un virus que ha mutado. En Alemania, hay una catástrofe agrícola y son
sacrificadas miles de aves. Se teme que el virus mute nuevamente y se convierta en una
pandemia que mate a 20 millones de personas como la gripe española en 1918.

¿Qué es un sistema complejo?

Es aquel cuyas propiedades no se encuentran en sus elementos sino en sus interacciones.

Las fuentes de las que emerge un sistema complejo, aunque pueden tener muchas
variaciones, podemos resumirlas en seis fuentes:

1. Los fenómenos paradójicos. Son inconsistencias entre el comportamiento observado

y las expectativas que la experiencia sugiere
2. La inestabilidad inherente. Pequeños cambios que producen efectos
desproporcionados
3. Conductas incompatibles. Fenómenos que no obedecen a regla alguna
4. Ausencia de fragmentación. El fenómeno no puede ser dividido en partes y ha de
ser estudiado como una totalidad compleja (como por ejemplo los huracanes)
5. Patrones de autoorganización. El fenómeno se conecta inesperadamente y genera
propiedades globales que no se explican de manera individual
6. Autopoiesis. Capacidad del sistema para organizarse de modo que el único
producto es el mismo sistema. Indistinción entre producto y productos.

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Implicaciones de la teoría de la complejidad para la organización y las nuevas formas
de gestión.

Las teorías de la complejidad nos obligan a rediseñar los sistemas de organización y

gestión. Sus implicaciones en la organización hay que distinguirlas en tres niveles:

 En el individuo. Los sistemas de selección de personal de un miembro afectan a

toda la organización; la cultura organizacional de la empresa puede ser medida en
un solo empleado; los sistemas de recompensa e incentivos que sean aplicados a un
empleado repercuten en los demás; la motivación y el efecto de liderazgo en la
empresa es posible identificarlo a través de las relaciones de individuos
independientemente de su nivel jerárquico.

 Para los procesos. La eficiencia del sistema logístico es recursivo y esta relacionado
con todas las partes de la cadena de valor; los sistemas de información pueden ser
evaluados en el conocimiento que cada empleado tiene de los objetivos y de la
operación del sistema; el servicio posventa tiene un carácter no lineal, las quejas y
reclamaciones de un cliente pueden tener consecuencias desproporcionadas en la
organización; la evaluación de la empresa está alineada a la estrategia, por ello,
evaluar a una persona, a una oficina, a una división tiene indicadores semejantes; la
función de mercadotecnia y ventas tienen características auto poéticas, ya que tiene
la capacidad para organizarse, de modo que el único producto es el mismo sistema.

 Para la organización. La organización tiene configuraciones red, por lo tanto, para

mejorar la eficiencia hay que concentrarse en las relaciones no en los
departamentos; la ventaja competitiva que es sostenible en el tiempo, está en
función de las interrelaciones de la cadena del valor, no en la eficiencia de los
eslabones de manera individual; el desempeño de la organización es recursivo, por
que el desempeño individual es consecuencia del global y el global es consecuencia
del desempeño individual, los valores de la empresa son hologramáticos y un solo
empleado representa a los de toda la organización; el análisis de la calidad de un
solo producto define la calidad de toda la empresa.

Como se ve, la complejidad ha impactado todos los campos de la gestión de la organización

Estas influencias obligan a cuestionar prácticamente, todos los modelos que se han creado,
los cuales constituían los ejes de la administración, es sin embargo, en los medios de
planeación y dirección estratégica donde la complejidad presenta mayores cambios y se han
hecho obsoletos todos los modelos de planeación.

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Implicaciones de la teoría de la complejidad en los modelos de dirección estratégica.

Por la naturaleza y amplitud misma del tema de Dirección estratégica, existen al menos seis
grandes fases de evolución en el proceso de la planeación (ciclos históricos de los modelos
de dirección): desde la asignación de recursos presupuestales hasta la creación del futuro,
como se puede observa a continuación.

Ciclos de modelos de dirección en la historia del pensamiento estratégico

Período Ciclo
1945-1973 Planeación de largo plazo
1973 - 1989 Planeación estratégica
1990 - 1995 Administración estratégica
1995 – 2001 Dirección estratégica
2002 – ¿? Gestión estratégica de la
complejidad y del caos

El gran paradigma de la administración estratégica es la producción de estrategias que sean

contingentes con su entorno. La estrategia es la estructura vital con la cual la empresa
define su razón de ser. La dirección estratégica asume la complejidad del entorno y
gestiona la incertidumbre.

Existen por lo menos tres elementos que caracterizan a la dirección estratégica de los
modelos de planeación, estos son: la incertidumbre la complejidad del entorno y el
conflicto, además de que la necesidad de negociación se asume como una complejidad
fundamental de los directores.

En la búsqueda de formular e implementar estrategias, la dirección estratégica se propone

cuatro tareas básicas:

 Desarrollo y movilización de recursos.

 Potenciación de las capacidades de la organización.
 Estudio permanente del entorno de la empresa para detectar oportunidades de
negocio.
 Coordinación acertada de dichos recursos y búsqueda de rentas empresariales, o
mejor dicho, la creación de valor.

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La evolución de los modelos de dirección en el tiempo puede ser visualizada gráficamente
como se a continuación se describe.

En los seis modelos de evolución existen distintos productos. En los modelos de primera y segunda
generación, los resultados son políticas tanto de asignación presupuestal como de actuación.

En los modelos de tercera generación se observa que ya se comienza a manejar el concepto de

estrategias, y se propone un diagnóstico del entorno por los métodos FADO, DAFO o FODA
(Fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades).

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En los modelos de cuarta generación se inicia formalmente con el proceso de administración
estratégica. La diferencia fundamental con los modelos de tercera generación es que es necesario
llegar al análisis y valoración de las estrategias y al control de las mismas.

En los modelos de dirección estratégica se concibe un proceso cíclico que supone un clima estable,
conflictivo, cambiante y demanda estrategias dinámicas en un proceso de seis pasos, que van
desde la definición de objetivos y misión hasta el control por indicadores.

Proceso de dirección estratégica

1. Definición de valores, visión y misión y objetivos estratégicos de la organización

2. Análisis estratégico del entorno (diagnostico organizacional a nivel externo e interno)
3. Formulación y diseño de estrategias (estrategia de la empresa)
4. Evaluación y selección de estrategias (Mejoramiento organizacional, desarrollo
organizacional, modelos de cambio, nuevas teorías de la organización y diseño
organizacional)
5. Implantación de la estrategia (Puesta en marcha de la estrategia elegida, o Plan
estratégico)
6. Cuadro de mando ( Balanced Score Card)

Este modelo ha resultado ser demasiado esquemático y rígido para usarse en sistemas complejos
como lo son: Las dependencias, instituciones y agencias de gobierno, como también, empresas
sometidas a una intensa competencia e innovación tecnológica. Ante este escenario, un modelo a
considerar seria el siguiente:

Modelo Lart de gestión estratégica de la complejidad

Identificación Diagnóstico de la Estrategia de Gestión de la Balance

del problema complejidad océanos complejidad social del
eo azules problema
La biotermodinámica
Los sistemas complejos estratégico
no lineales, adaptativos,
autoorganizados,
complejos evolutivos,
complejos ubicados
entre el orden y el caos

Emisión de política para la gestión compleja de funciones y procesos

Enfoque de dirección estratégica.

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El enfoque de dirección estratégica dice: “Una estrategia no se administra, se dirige”. No obstante
que la incertidumbre y el conflicto se consideran parte de su naturaleza. En la práctica, el enfoque
de dirección estratégica es difícil de observar, ya que la mayoría de los gerentes sigue hablando de
planeación estratégica, modelo que resulta rígido y obsoleto ante el entorno actual. El cuadro
siguiente ilustra los modelos del pensamiento estratégico por generación.

Modelos del pensamiento estratégico por generación

Fases de Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta Sexta generación

evolución generación generación generación generación generación
Nombre Presupuestos, Planeación de Planeación Administración Dirección Gestión estratégica
del modelo control largo plazo estratégica estratégica estratégica de la complejidad
financiero
Paradigma Planeación Dirección por Dirección por Dirección para Dirección por Gestión de la
financiera extrapolación anticipación al orientar el problemas complejidad
básica cambio incipiente cambio estratégicos
Técnicas de Presupuesto Análisis del Análisis internos y Matrices Modelos de Organización celular y
apoyo anual y control entorno, de la estratégicas, simulación, por redes. Estrategia
de desviaciones previsiones para competencia, planeación organizaciones de océanos azules,
varios años, evaluación de flexible, virtuales y gestión del
asignación estrategia estructuras mecanismos de conocimiento y
estática de mediante árboles horizontales, cooperación, administración de
recursos, de decisión y sistemas alianzas valores
control asignación abiertos estratégicas de
funcional dinámica de negocios
recursos conjuntos
Objetivo Enfoque de Predecir el Anticipar el Orientar el Crear futuros Gestionar la realidad
corto plazo, futuro cambio cambio Como una totalidad
cumplir las infragmentada.
previsiones
presupuestales