Clase 5 Remuneración

Remuneración
Prof. M.B.A Pablo J. Vargas G
¿Por qué se une la gente a la compañía?
¿Qué es el dinero para la persona?
El trabajo es un medio para alcanzar un objetivo
intermedio: su salario
Es un intercambio de tiempo por dinero
Poder adquisitivo = Status
Salario = Define el modelo de vida de la persona
¿Qué es el salario para la empresa?
Es un costo fijo.
Es una inversión.
Necesidades Básicas de Abraham Maslow
Diferencia entre Salario y Sueldo
La palabra sueldo viene del latín solidus, El solidus es
una moneda de oro acuñada especialmente en el Bajo
Imperio romano.
En la época de los romanos, la sal era tan valiosa que los
pagos a los funcionarios públicos se realizaban en
paquetes de sal, que después se usaban como moneda
de cambio. La cantidad de sal que cobraban recibía el
nombre de "salarium"
Determinación del valor del salario
Remuneración Total:
Tres Componentes de la Remuneración Total
Remuneración Básica: La paga fija que el trabajador
recibe de manera regular en forma de sueldo mensual
o salario por hora.
Los incentivos salariales: Programas diseñados para
recompensar a los trabajadores que tienen buen
desempeño.
Los Beneficios o Prestaciones: Programas de beneficios
como médico de empresa, comedor subvencionado,
transporte subvencionado etc
Lineamientos Básicos
Salario Nominal: Representa el monto de dinero que
establece el contrato individual para el puesto ocupado.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con el monto de dinero que
recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale
al poder adquisitivo.
Tipos de Salario
Salario por unidad de Tiempo: Es el pago con base en la
cantidad de tiempo que la persona esta a a la
disposición de la empresa.

Salario por resultados: Se refiere a la cantidad o el

número de piezas o de obras que produce la persona.
Salario por Tarea: Fusión de los dos anteriores, la
persona esta sujeta a una jornada de trabajo, al mismo
tiempo que su salario se determina por la cantidad de
piezas que produce
Plan de Remuneración:
Equilibrio Interno ante Equilibrio Externo
Remuneración Fija o Remuneración Variable
Desempeño o Antigüedad
Remuneración del puesto o Remuneración de la
persona
Igualitarismo o Elitismo
Remuneración por Abajo o por Arriba del Mercado
Premios Monetarios o Premios Extramonetarios
Remuneración Abierta o Remuneración Confidencial
Centralización o descentralización de la Decisiones
Salariales
Equidad Interna y Equidad externa
Dentro de una estructura salarial bien definida y justa
los puestos que están a un mismo nivel en la empresa
deben ganar el mismo salario base. Eso es equidad
interna salarial.
Cuando me comparo con los sueldos o salarios de mi
puesto de trabajo en otras empresas o el mercado este
debe ser parecido o igual para indicar que hay una
equidad externa salarial.
¿Para qué Administramos los Salarios?
Atraer Talentos a la organización y retenerlos
Motivar y conseguir la participación y el compromiso
del personal
.Aumentar la productividad y la calidad del trabajo
Controlar los costos laborales
Brindar un trato justo y equitativo a las personas
Ayudar a la consecución de los objetivos
organizacionales
Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo
Teorías de la administración de la Remuneración
Doctrina del Precio Justo
En la edad media la Iglesia decreto en Europa Oriental
que los trabajos deberían ser pagados a un precio o
salarios justos.
Precio Justo = ubicación del trabajo en la jerarquía
social.
Teoría del Valor del Trabajo
Elaborada por Adam Smith se refiere al valor que el
trabajo aporta al puesto.
Artículos de consumo adquieren valor acorde a la
cantidad de trabajo necesario para producirlos
El trabajo se mide en función de:
Dificultad o desagrado
Dificultad para aprender el puesto
Estabilidad de empleo
Responsabilidades inherentes al trabajo
Posibilidad de éxito o fracaso en el puesto
Teoría de Karl Marx
Elaborada en el siglo 19 en Inglaterra.
Karl Marx extiende la teoría del valor de Adam Smith a
la posición extrema de que el trabajo es la única fuente
de valor en una economía.
El afirmo: “En el mercado, los salarios tienden hacia
niveles de subsistencia y que la diferencia entre esos
salarios y el valor total creado por el trabajo era un
excedente del cual se apropiaban los capitalistas en
forma de utilidades”
Estudio Midvale Steel Company:
Los estudios de 1881 de Frederick W. Taylor de los pasos
necesarios para completar un trabajo determinado en
un tiempo dado, a fin de establecer un tiempo estándar
de producción , constituyen la primera forma
establecida de administración de sueldos y salarios,
pues ese tiempo estándar habría de corresponder a una
remuneración del mismo carácter.
¿Cómo se determina el valor de un puestos?
En una organización, cada puesto tiene un valor
individual. Solo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor
de ese puesto en relación con los demás puestos de la
empresa y la situación del mercado.
Como la organización es un conjunto de puestos con
distintos niveles jerárquicos y distintos campos de
especialidad, la administración de sueldos y salarios es
un asunto que abarca a la empresa en su conjunto y
repercute en todos los niveles y sectores.
La valuación y clasificación de puestos es el componente
de administración de sueldos y salarios que mantienen
un equilibrio interno.
Valuación de puestos es un término que abarca ciertas
técnicas y criterios comunes para comparar los puestos
y lograr una estructura lógica, equitativa, justa y
aceptable de ellos.
Análisis C.E.O.
Puestos Críticos: Irremplazables, se deben cuidar en la
compañía. Se ubican en el Q3
Puestos Esenciales: Puestos necesarios pero si su
usuario se ausenta pueden ser reemplazados
rápidamente. Se ubican en el Q2
Puestos Opcionales: Son puestos que se pueden
tercerizar.
Métodos Cualitativos o Globales, no analíticos y no
cuantitavos
Toman la descripción del puesto como un todo.
Permiten el establecimiento de un ordenamiento
Se fundamentan en el juicio o estimación general
¿Débito o Crédito?
Créditos
Sueldo Mensual, Semanal o por Hora
Horas Extra
Pago de Vacaciones
Pago de Incentivos
Pago de Anticipos o Viáticos
Exenciones de Renta
Débitos
Caja Costarricense del Seguro Social
Impuesto a la Fuente o al salario (Renta)
Embargos
Cobro de Prestamos (de la Empresa y Entidades
Financieras, ejemplo Banco Popular)
Cobro de pólizas especiales
Cobros de Compras: Asociación Solidarista, Ferias etc
Cobros de Asociaciones: Sindicato, Asociación
Solidarista.
Cualquier otro cobro
Jornadas
¿QUÉ ES LA JORNADA ORDINARIA DE TRABAJO? Es el
número máximo de horas ordinarias, permitido por ley,
en las que la persona trabajadora se encuentra sujeto a
las órdenes de la persona empleadora.
¿CUÁLES TIPOS DE JORNADAS ORDINARIAS EXISTEN?
Hay varios tipos de jornadas ordinarias de trabajo.
Según el número de horas que se labore por día, unas
pueden llamarse jornadas ordinarias normales y son la
generalidad, otras, que son las menos, se pueden llamar
jornadas ordinarias especiales o de excepción.
Además, dependiendo si se trabaja en el día o en la
noche, las jornadas ordinarias se denominan diurnas,
nocturnas y mixtas.
¿QUÉ ES LA JORNADA ORDINARIA DIURNA? Es aquella
en la cual se trabaja en el período comprendido entre
las cinco de la mañana y las siete de la noche. Está
compuesta por ocho (8) horas por día y cuarenta y ocho
(48) horas por semana. En trabajos que no sean
peligrosos ni insalubres puede ser hasta de diez (10)
horas diarias, pero no más de cuarenta y ocho (48)
horas semanales, dándose así lo que se conoce como
Jornada Diurna Acumulativa.
¿QUÉ ES LA JORNADA ORDINARIA NOCTURNA? Es la
que se realiza entre las siete de la noche y las cinco de
la mañana del día siguiente. Es de seis (6) horas por día
y treinta y seis (36) horas semanales. No se permite la
jornada acumulativa nocturna.
¿CUÁL ES LA JORNADA ORDINARIA MIXTA? Es aquella
en que se labora una parte en el período comprendido
entre las cinco de la mañana y las siete de la noche y
otra parte entre las siete de la noche y las cinco de la
mañana; por ejemplo, se ingresa a las dos de la tarde y
se sale a las diez de la noche. Es de siete horas por día
(7) y cuarenta y dos (42) horas semanales. En trabajos
no peligrosos ni insalubres puede ser hasta de ocho (8)
horas diarias y cuarenta y ocho (48) horas por semana.
Por el hecho que se permite laborar hasta ocho horas
por día, también constituye una jornada especial o de
excepción. Si se trabaja hasta las diez y treinta de la
noche o más, la jornada mixta se convierte en jornada
nocturna y será de seis (6) horas por día y treinta y seis
(36) horas por semana.
¿CUÁL ES LA JORNADA ORDINARIA MIXTA?
Es aquella en que se labora una parte en el período
comprendido entre las cinco de la mañana y las siete de
la noche y otra parte entre las siete de la noche y las
cinco de la mañana;
Por ejemplo, se ingresa a las dos de la tarde y se sale a
las diez de la noche. Es de siete horas por día (7) y
cuarenta y dos (42) horas semanales.
En trabajos no peligrosos ni insalubres puede ser hasta
de ocho (8) horas diarias y cuarenta y ocho (48) horas
por semana. Por el hecho que se permite laborar hasta
ocho horas por día, también constituye una jornada
especial o de excepción.
Si se trabaja hasta las diez y treinta de la noche o más,
la jornada mixta se convierte en jornada nocturna y será
de seis (6) horas por día y treinta y seis (36) horas por
semana.
¿CUÁL ES LA JORNADA ORDINARIA ACUMULATIVA? Es
aquella mediante la cual las horas que corresponde
laborar el sexto día de la semana (que generalmente es
sábado), se trabajan en los cinco días anteriores. Para
todos los efectos legales, el sexto día (sábado) sigue
siendo un día hábil; por eso se toma en cuenta para
otorgar vacaciones.
¿CUÁL ES EL TIEMPO DE DESCANSO MÍNIMO QUE DEBE
TENER LA PERSONA TRABAJADORA DURANTE SU
JORNADA DIARIA? El descanso mínimo obligatorio que
debe darse a la persona trabajadora durante su jornada
es de media hora, para consumir sus alimentos, siempre
que ésta sea continua es decir de manera seguida, sin
interrupción. Sin embargo ese descanso se puede
aumentar, con derecho al pago del salario. Pero si
excede de una hora, la persona trabajadora puede salir
libremente del centro de trabajo y hacer lo que quiera,
y que en las cercanías del centro de trabajo existan
suficientes establecimientos donde puedan adquirir e
La jornada ordinaria sumada a la extraordinaria no
puede ser mayor de 12 horas
Jornada Extraordinaria
¿QUÉ ES LA JORNADA EXTRAORDINARIA? Es el tiempo
que se labora más allá de la jornada ordinaria
correspondiente, o de la jornada inferior que hubieren
convenido las partes. Debe pagarse a razón de una hora
ordinaria más un cincuenta por ciento (tiempo y medio)
por la cantidad de horas extras laboradas. Tratándose
de días feriados, cada hora extra deberá pagarse doble.
¿CUÁL ES EL NÚMERO MÁXIMO DE HORAS QUE PUEDE
LABORAR LA PERSONA TRABAJADORA POR DÍA? La
jornada ordinaria sumada a la extraordinaria no puede
ser mayor de doce (12) horas en un día calendario; es
decir que en las 24 horas que componen un día, la
persona trabajadora debe tener libre al menos un
período de doce horas.
Resumen de Jornadas
Jornada Diurna 8 horas diarias, 48 semanales
Entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.
Jornada Mixta 7 horas diarias, 42 semanales
Entre las 3:00 p.m. y las 10:00 p.m.
Jornada Nocturna 6 horas diarias, 36 semanales
Entre las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m.
Jornada Extraordianaria
No debe exceder las 12 horas.
Se paga a Tiempo y Medio
Jornada Acumulativa
Es permitida solamente en jornada diurna y mixta
Diurna de 8 horas diarias pasa a 10 horas
Mixta de 7 horas puede pasar a 8 horas.
Jornada no es lo mismo que horario
Cálculo de Jornada Extra
Cargas Sociales
Exenciones de Renta
1.Son días feriados de pago obligatorio los siguientes:
1º de enero (Circuncisión-Año Nuevo),
Jueves y Viernes Santos,
11 de abril (Día de Juan Santamaría)
1º de mayo (Día Internacional del Trabajo)
25 de julio (Anexión del Partido de Nicoya a Costa Rica),
15 de agosto (Día de la Madre y Asunción de la Virgen),
15 de setiembre (Fiesta Nacional: Conmemoración de la
Independencia de Costa Rica)
25 de diciembre (Natividad de Jesucristo).
2.Son días feriados de pago no obligatorio:
◦El 2 de agosto (día de la Virgen de los Ángeles)
El 31 de Agosto (Día de la persona Afrodecendiente)
El 12 de Octubre (día de las culturas)
1 de Diciembre (Día de la abolición del ejercito)
¿ Cómo se pagan los Días Feriados?
Si la forma de pago es mensual o quincenal en cualquier
actividad o inclusive semanal en comercio debe
adicionarse un salario sencillo, para completar el pago
doble por el día feriado laborado.
Si la forma de pago es semanal (en actividad no
comercial), debe pagarse un salario doble si se trata de
un día feriado de pago obligatorio y un salario sencillo si
es un día feriado de pago no obligatorio.
Si el pago del salario es semanal y no es comercio, sólo
deben pagarse los días feriados de pago obligatorio
aunque no se hayan laborado. Los feriados de pago no
obligatorio no se pagan si no se laboran.
Si la forma de pago es mensual o quincenal en cualquier
actividad o inclusive semanal en comercio, deben
pagarse todos los días feriados, sean de pago
obligatorio o no obligatorio, es decir, en tales casos no
se hace distinción. Por esta razón, cuando en los días
feriados no se trabaja, la persona empleadora no está
obligada a pagarle a la persona trabajadora una suma
adicional alguna al salario mensual acostumbrado.
¿ Qué pasa si el día Feriado coincide con el día de
descanso?
Cuando el pago a la persona trabajadora sea semanal:
el feriado de pago obligatorio que coincida en ese día de
descanso debe pagarse en forma sencilla; es decir, el
valor del salario de 1 día. Cuando el feriado es de pago
no obligatorio, la persona trabajadora no tendrá
derecho a recibir la remuneración correspondiente al
feriado aún cuando coincida con el día de descanso,
salvo que se trabaje.
Si son personas trabajadoras que reciben pago mensual
o quincenal (o inclusive en comercio de pago semanal,
es decir, cuando se pagan 7 días por semana), no se
debe agregar ningún monto por concepto del feriado,
pues ya está contemplado en el pago normal.
Remuneración Fija vs Variable
Remuneración Fija:
Nace a inicios del siglo XX
Objetivo: recompensar el trabajo rutinario y repetitivo
de los empleados
En época de estabilidad y permanencia
Remuneración flexible y variable
Se da en la actualidad
Objetivo: Motivar, incentivar y mezclarse con el
carácter y energía de las personas
¿Qué es la compensación variable?
La retribución variable es un conjunto de sistemas cuya
característica común es la existencia de una
compensación monetaria no consolidable que percibe
un trabajador y que se determina por la consecución de
unos objetivos medibles y cuya cantidad varía según los
resultados alcanzados en un período de tiempo
determinado.
El uso de la retribución variable se convierte en una
verdadera ventaja competitiva en las empresas, dado
que implica hacer partícipes a los empleados de los
resultados obtenidos por sus acciones; que al mismo
tiempo repercuten en los resultados de la organización
Ventajas y Desventajas de la Compensación Variable
Ventajas
Alinea los costos con la entradas
Fuerte estímulo para alcanzar y sobrepasar objetivos
Alinea recompensas con contribuciones
Congruente con la tendencia competitiva
Provee fondos superiores a estándares de vida
Desventajas:
Requiere definiciones de desempeño y mediciones
precisas
Rebate la idea de que la remuneración no puede
reducirse
Difícil de presupuestar
Derecho Adquirido
Incentivos y beneficios: el desempeño de un
colaborador se debe remunerar con incentivos y no con
beneficios. ¿Cuál es la diferencia? Un beneficio es
aquello que se le otorga a un colaborador de forma
permanente y es posible que éste, al ser algo que el
empleado no va a dejar de percibir cualquiera que sea
su desempeño, deje de ejercer su función de motivar.
Un incentivo es aquello que el colaborador percibirá
siempre y cuando su desempeño sea alto o excepcional.
Las estrategias de compensación en relación al
desempeño deben basarse en incentivos salariales y no
salariales, donde la persona se motive en seguir
percibiendo los incentivos y por ende mantenga su alto
rendimiento. Sin embargo, unos no son excluyentes de
los otros. El otorgar beneficios a los colaboradores
influye en mejores ambientes laborales, mayor sentido
de pertenecía, estabilidad laboral cuando se entregan
por antigüedad, compromiso y lealtad a la compañía.

¿Por qué es importante tener un sistema variable de

incentivos y beneficios?
El salario no es un agente motivador. Éste por sí sólo no
genera compromiso ni la motivación para
comprometerse de forma excepcional a una empresa,
ya que todas las empresas pagan un salario.
Por ende, la clave diferenciadora está en los sistemas de
compensación variable. Ligar los buenos resultados y el
cumplimiento de forma eficaz y eficiente de los
objetivos con formas alternas y atractivas para los
colaboradores es la clave para mantener equipos de
alto rendimiento, comprometidos y felices.
Beneficios: Facilidades, conveniencias, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus colaboradores
orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
Están orientados a mejorar la calidad de vida del
colaborador. No están ligados a una meta ni a un
resultado.
Incentivos: tienen que ver con un premio o motivación
para el desempeño. Los incentivos están ligados a
resultados y la naturaleza del incentivo ofrecido a
menudo dependerá de la performance del empleado en
cuestión.
Comisiones
Este tipo de compensación variable se utiliza
mayormente en las fuerzas de ventas.
Pasos para establecer un sistema de comisiones:
¿Por qué hacer un sistema de compensación variable?
Tipos de Ventas:
Otro punto a tomar en cuenta antes de iniciar cualquier
sistema de compensación variable es determinar el tipo
de ventas a las que va dirigido:
1) Establezca si la comisión saldrá de los ingresos o del
Margen Bruto (Precio – Costos)
Si sus vendedores venden con una lista de precios fijos
y no tienen mucha libertad para cambiar los precios
tiene sentido calcular la comisión como un porcentaje
de las ventas o ingresos.
Inclusive podría considerar ofrecer diferentes
porcentajes de comisión para diferentes bandas de
precios, declinando la comisión conforme la
rentabilidad de la banda disminuya. Esto les dará a su
personal de ventas alguna libertad de poner precios.
También protegerá la confiabilidad del margen bruto de
la compañía.
2. Decida la combinación de compensación
Es la cantidad de la compensación que planeas pagar
como salario base y cuánto planeas pagar como
comisión para su equipo de ventas.
Por ejemplo, una combinación de compensación puede
ser 70% de salario base y 30% de comisión.
La clave aquí es determinar si los comerciales
desempeñan un papel crucial en el movimiento de
bienes y servicios en su industria.
Si la respuesta es sí, entonces tiene sentido
recompensar las ventas con una gran cifra de
comisiones.
Si, por otro lado, los productos tienden a venderse en
su industria y sus vendedores están en gran medida en
función del servicio al cliente, una mayor proporción de
compensación salarial tiene más sentido.
3. Determine cuándo se pagan las comisiones.
Puede pagar comisiones ganadas de la manera que
elija. Por ejemplo, puede pagar de acuerdo con los días
de pago regulares o una vez al mes.
Elija la opción que mejor se adapte a las necesidades de
su negocio.
4. Calcule sus ventas mensuales promedio.
Este es el primer paso para determinar los niveles en los
que puede establecer niveles de cuota de ventas.
Sume las ventas mensuales totales de su empresa y
divida ese número entre 12 para obtener un promedio
mensual.
5. Determine las ventas promedio por empleado.
Para calcular este número, divida su promedio mensual
de ventas por el número de empleados.
6. Determine metas de ventas realistas y obtenibles.
Ofrecer una comisión de ventas no motivará a su
personal a menos que los objetivos de ventas sean
alcanzables.
Comience a establecer los objetivos de ventas
ligeramente por encima de las ventas promedio.
Si es necesario, tenga en cuenta las diferencias en el
territorio y los niveles de clientes existentes: los
vendedores que necesitan dedicar tiempo a entrar en
nuevos mercados para construir una base de clientes
pueden necesitar una mayor proporción de salario por
un tiempo para cubrir sus gastos fijos y poder sobrevivir,
pero aún así requerir del incentivo de las comisiones
para hacer que trabajen duro para concretar ventas con
nuevos clientes.
7. Decida los niveles de comisiones.
Las comisiones que ofrecerá serán por diferentes
niveles de porcentajes de comisión de acuerdo con los
niveles de cuota de ventas.
Por ejemplo, supongamos que sus ventas promedio por
empleado son de $5,000 y establece el primer nivel de
comisión en 5% para las ventas entre $5,001 y $7,000.
Luego puede establecer el siguiente nivel con una
comisión del 8% para ventas entre $7,001 y $9,000, y así
sucesivamente.
Esto debería ayudar a mantener a sus vendedores
principales motivados.

Ideas de planes de comisión de ventas

Puede estructurar un plan de comisiones de ventas de
varias maneras:
Un porcentaje directo basado en el volumen total de
ventas es un método fácil y justo para pagarle a los
vendedores.
Los montos en porcentaje pueden aumentar o disminuir
a medida que crece el volumen de ventas.
Un sorteo proporciona a su personal de ventas un
ingreso garantizado que se paga antes de las ventas
futuras.
Desarrolle un plan de comisiones que motive a su
personal de ventas y recompense a los empleados de
alto rendimiento.
Pago escalonado
Los planes de comisión directa que pagan un porcentaje
fijo de todas las ventas pueden generar problemas con
su organización.
Los vendedores a menudo alcanzan un punto en el que
se sienten más cómodos y no aumentan su producción.
Otros ignoran la dirección de la administración cuando
saben que pueden alcanzar el pago deseado haciendo
lo que siempre han hecho.
Las nuevas líneas de productos se vuelven difíciles de
impulsar, los márgenes pueden sufrir y ciertos nuevos
datos demográficos pueden pasarse por alto.
Con un plan de comisiones escalonado, los
representantes de ventas reciben una comisión sobre
las ventas, así como sobre los nuevos márgenes
comerciales escritos y de ganancias.
Por ejemplo, podría ofrecer una comisión directa del 2%
sobre todas las ventas, agregando otro 2% cuando se
cumplan ciertos márgenes de ganancia y otro 1%
cuando el cliente sea un cliente nuevo.
Usted puede tener tantos escalones como quiera en
una tabla escalonada, también tiene completa
flexibilidad para determinar cuanto porcentaje de la
comisión aumenta o disminuye entre niveles.
Usualmente es recomendado limitar el porcentaje de
comisión en ambos extremos de la escala escalonada.
Por ejemplo en la tabla anterior la comisión máxima era
de 15% y la mínima de 5%
Por el contrario si sus vendedores tienen una
considerable libertad de negociar precios es deseable
calcular sus comisiones en el margen bruto. Un
acercamiento común es ofrecer “una escala variable”
que aumente o disminuya el porcentaje de comisión
basado en el margen bruto producido.
Tipos de Bonos
Bonos discrecionales: percepción salarial que se abona
de una vez, después de una contribución o resultado
extraordinario en la empresa. Es la herramienta
tradicionalmente más utilizada aunque guarda poca
relación con la gestión estratégica de RRHH, ya que no
existe ningún procedimiento que establezca las
condiciones que deben darse para que se genere este
bonos y su devengo depende de la decisión subjetiva de
dirección.
Bonos por rendimiento: el bonus por rendimiento se
efectúa de una sola vez y compensa a un trabajador por
un rendimiento sobresaliente y/o innovación. La causa
del bonus debe estar lo más objetivada posible y a
diferencia de la dirección por objetivos la cuantía del
bonus no está prevista con anterioridad, por lo que es
una cuantía indeterminada y sujeta a valoración de
dirección.
Comisiones: percepción de una cantidad económica
basada en un porcentaje del valor de las unidades
vendidas, como contrapartida por las operaciones
realizadas por el trabajador. Muy utilizadas en ámbitos
como el comercial donde suponen alrededor del 30% de
la remuneración total que recibe el trabajador. El coste
de la comisión es proporcional a los ingresos que genera
el trabajador, por lo que este sistema se autofinancia.
Primas por actividad: percepción de una cantidad
económica según las unidades producidas o
procesadas. Están basados en estudios de tiempo y
economía de los movimientos en ambientes
industriales.
Productividad colectiva: un grupo de empleados que
contribuyen a la mejora de productividad o ahorro de
costes reciben parte de los beneficios que ahorran a la
empresa toda vez que estas mejoras sean efectivas.
Participación en beneficios: se trata de una recompensa
económica a los trabajadores de una empresa cuando
ésta alcanza un determinado nivel de beneficios en un
período de referencia determinado previamente. Es
imprescindible para la aplicación de este sistema haber
definido la forma de cálculo del beneficio (BAI, BDI,
BAIDI, etc.), el porcentaje que se va a repartir entre los
trabajadores y la forma de reparto, además de contar
con un buen sistema que comunique el procedimiento.
Al igual que en el caso anterior, sólo se administrará en
el caso de existir beneficios.
Cálculos de Fondos y distribución de fondos para bonos
Salarios de 7 ejecutivos:
120.000
 95.000
78.000
75.000
60.000
46.000
32.000
506.000
Los bonos objetivo serán de 30% del salario anual.
El bono estará basado en el retorno de la inversión, la
cual asciende a 15.800.000. El mínimo aceptable será
8% de la inversión y el bono objetivo se pagará cuando
el retorno de la inversión alcance el 24%.
Variables:
Suma de Salarios = 506.000
Fondo para el bono de objetivo = 30% de 506.000 =
151.800
8% de la Inversión: 15.800.000 * 8% = 1.264.000
(Mínimo aceptable)
24% de la inversión: 15.800.000 * 24% = 3.792.000
(Bono Objetivo)
Repartición = Bono Objetivo – Mínimo Aceptable
3.792.000 – 1.264.000 = 2.528.000
El Fondo para el bono Objetivo será = Fondo de Bono
Objetivo / Repartición
151.800 /2.528.000 = 6%
Este porcentaje nos indica que cualquiera que sea el
resultado del año, el fondo para bonos será igual al 6%
de la diferencia entre los resultados del año menos el
mínimo aceptable.
Por ejemplo Si el resultado de este año fuera de
2.275.000 (Inferior al objetivo), el fondo de bono será =
0.06 (2.275.000-1.264.000) = 0.06 * 1.011.000 = 60.660
Después de haber determinado el Fondo para el Bono,
pasamos a desarrollar la formula para la distribución.
1ero: Se saca la proporción del total contra cada salario
Bonos basados en dos variables
Ahora que pasa si utilizamos dos variables para
establecer el bono:
Haremos dos desempeños mínimos aceptables y dos
desempeño objetivo.
Variable 1: Retorno sobre la inversión
Variable 2: Porcentaje de crecimiento
Paso 1: Establecer los mínimos y los objetivos:
Crecimiento mínimo aceptable= 2.5%, Crecimiento
Objetivo = 6.5%
Retorno mínimo aceptable= 8%, Retorno Objetivo= 24%
Paso 2: Ponderar los objetivos:
65% del bono se obtendrá con el retorno sobre la
inversión
35% del bono se obtendrá con el porcentaje de
crecimiento
Participantes reciben diferentes Porcentajes de salario
base como bono
Bonos por división y por corporativo
Últimas Consideraciones:
1) Siempre premia productividad y la calidad
Nunca un esquema comisional puede depender de una
variable sola. Debe haber al menos dos, una que mida
la productividad y otra la calidad (qué variable sea en
cada caso depende 100% del puesto en cuestión). Si uno
premia sólo calidad, las personas trabajan muy lento
para asegurarse de no cometer errores. Si, en cambio,
sólo se paga por velocidad, la productividad es
fantástica pero en el proceso de apurarse se hacen
desastres.
Pueden existir más de dos variables, pero siempre debe
haber al menos una de cada tipo y que el equilibrio
entre cuánto se puede ganar priorizando una cosa sobre
la otra sea balanceado.
2) Amarra el resultado a variables que las personas
perciban que están claramente bajo su control
En un ejemplo extremo, si la comisión de una persona
depende de cuánto llueva en el mes, no hay nada que la
ella pueda hacer para influir en ese resultado más que
rezar… (e incluso la efectividad de ese método está
puesta en duda)
En un ejemplo menos obvio, es bastante común que las
empresas premien con acciones, opciones (las
famosas “stock options”) o participación en las
ganancias. Eso no sirve para nada. ¡Salvo para el
gerente general de la compañía y, tal vez, una o dos
personas más, el precio de una acción o el resultado de
una empresa son para la mayoría de los empleados
equivalentes a la lluvia!
3) Fija metas desafiantes pero alcanzables
Si se fijan metas demasiado fáciles, se alcanzan sin
esfuerzo. Pero si se fijan excesivamente difíciles, la
gente tira la toalla apenas empezada la pelea y decide
que no se justifica el esfuerzo de intentar alcanzarlas.
Un error bastante común es tratar de “engañar” a los
empleados subiendo mucho las metas, esperando que
se motiven y no pagar un peso más. La gente no es tonta
y tal vez pueda embaucarla un mes pero después el
esquema pierde completamente la credibilidad.
Una buena manera de saber si estuvo bien hecho es que
a fin de mes haya algunos que superaron la meta, otros
que quedaron cerca y otros que quedaron lejos. Si nadie
llega o todos lo hacen es síntoma de que los objetivos
no estuvieron bien definidos.
4) Las variables del esquema deben ser tan objetivas
como sea posible
Hacer que el sueldo de un empleado dependa, por
ejemplo, de la evaluación que haga su jefe de cuán bien
o mal trabajó no sirve para nada. Ese es el problema de
los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño.
Una variable así se presta a toda clase de
arbitrariedades, reales o percibidas.
Algunos jefes abusarán de esa “discrecionalidad” para
cometer injusticias o beneficiar amigos. Pero aún
cuando todos fueran 100% honestos el sistema igual
falla. Por un sesgo cognitivo llamado “sesgo de
disconformidad”, casi todos creemos casi siempre que
hacemos las cosas bien. A la primera evaluación
negativa de nuestro jefe, tendemos mucho más a
echarle la culpa a su arbitrariedad más que a reconocer
que no hicimos las cosas bien. Cuando eso pasa se entra
en un círculo vicioso donde la persona de baja
“performance” deja de sentirse motivada a esforzarse
más por percibir que el esquema es subjetivo y su jefe
está en su contra.
Por esa razón, las variables que se usen deben ser 100%
cuantitativas y tan objetivas como sea posible.
5) Siempre incluí algún componente de premio
individual y otro de equipo
Siempre buscar balances. Si se premia sólo la
“performance” individual, se genera un bajo grado de
colaboración, nulo espíritu de cuerpo e incluso posibles
sabotajes o competencias desleales. Si se premia sólo
los resultados en equipo la sensación de que la variable
está “bajo control” se debilita (porque no controlamos
cuánto se esfuerzan los demás) y se generan incentivos
al “free riding” (tratar de abusar del esfuerzo ajeno sin
aportar nuestra parte). Este efecto es mayor cuanto
más grande sea el “equipo” así que conviene que los
grupos no sean demasiado grandes.
Un factor interesante que aparece con los incentivos
grupales es la “presión de los pares”. En un equipo
relativamente pequeño todos ven claro quién es el que
no se esfuerza. En ese caso, la presión que ejercen los
propios compañeros de trabajo suele ser más intensa y
efectiva que cualquier cosa que pueda hacer la
empresa. Por esta razón, si por cualquier causa hubiera
que elegir sólo un tipo de incentivos son preferibles los
grupales en grupos chicos a los individuales.
6) Brindá “feedback” frecuente
Si bien la expectativa de un mayor o menor sueldo
intenta orientar y motivar en el mediano plazo
(sabemos cómo nos fue cada 30 días), para que el
sistema funcione bien es necesario ir brindando
indicaciones parciales frecuentes.
Aunque pueda sonar insólito, una “zanahoria” a 30 días
de distancia apenas se divisa en la lejanía. Por eso, es
ideal dar información diaria o en tiempo real sobre el
avance en el cumplimiento de las metas y el resultado
económico esperado para cada persona. Si no, muchas
veces la meta mensual pierde fuerza y algunas personas
hasta la sienten como la “llluvia”, algo sobre lo que casi
no tienen capacidad de incidir.
7) No generes discontinuidades
Los esquemas pueden ser lineales o no, pero siempre es
conveniente que sean continuos. Cuando existen saltos
o mesetas se generan incentivos peligrosos. Ejemplo: si
un vendedor recibe $10 si su venta está entre $100 y
$200 y salta a $20 si pasa de $200 puede pasar que: a)
una vez superado $100 considere que la chance de
llegar a $200 es demasiado baja y deje de esforzarse; o
b) una vez superado $200, como ya no hay incentivos a
vencer más, comience a tratar de dejar ventas para el
mes siguiente (a riesgo de que parte se pierda). Esto se
previene simplemente con esquemas que no den saltos.
Es interesante pero peligroso crear esquemas
exponenciales, donde el incentivo a seguir vendiendo
más es cada vez mayor. El problema es que puede darse
la situación en que alguien logre un objetivo muy
grande por única vez y tengas que vender tu casa para
pagarle el premio! Por esta razón, en general son
preferibles los esquemas lineales.
8 ) No tengas miedo de experimentar y hacer cambios
Los esquemas no se tallan sobre piedra. Pueden
cambiarse tantas veces como haga falta, tanto para
encontrar los incentivos más adecuados como por
cambio en las prioridades de la empresa. La gran
flexibilidad para motivar hacia el logro de cosas muy
distintas es uno de los grandes pluses de la
compensación variable. Hoy tu prioridad puede ser
vender mucho, mañana lograr que un mayor porcentaje
de tu venta sea por internet y pasado bajar el plazo de
pago, o diferentes mixes de esas u otras variables.
Además, muchas veces el premiar una variable presenta
efectos inesperados que nos obligan a reemplazarla o
complementarla con otra. En el caso de Officenet, en los
comienzos pagar a los repartidores por pedido
entregado hacía que nadie quisiera llevarse los pedidos
con muchos bultos porque les pagábamos lo mismo que
por una cajita sola. Entonces pasamos a pagar por bulto
y nadie quería ahora los pedidos chiquitos porque el
monto por un solo bulto quedaba demasiado pequeño
y hacer una entrega tiene un componente de tiempo fijo
(estacionar, bajar) que no depende del tamaño del
pedido. La solución: pagar un monto por pedido y otro
por bulto.
9) No pierdas de vista el sueldo target que querés pagar
Ya sea que tu meta sea pagar sueldos de mercado o x%
por encima o por debajo, el tener un esquema variable
no debería desviarte en promedio del sueldo que
queras pagar para cada puesto. Para eso, antes de
definir cuánto vas a pagar por el logro de cada meta
tiene que hacer un buen cálculo basado en la historia
reciente para saber cuál debería ser el logro promedio y
por lo tanto predecir con relativa precisión cuánto vas a
terminar pagando en comisiones.
Si se produjera un resultado excepcionalmente bueno o
malo, el monto a pagar puede diferir mucho de lo que
esperabas pero, justamente por el alineamiento de
intereses, si te fue bien vas a pagar más y si te fue mal
vas a pagar menos. Si por un error de diseño alguien se
hace acreedor a un monto muy elevado, hay que tragar
saliva y pagar, corrigiendo el error hacia adelante pero
no desconociendo el resultado hacia atrás. De otro
modo se pierde mucha credibilidad a futuro.
Un punto especial a tener cuidado son las comisiones
que se expresan como un porcentaje de una variable en
dinero (ej: 3% de las ventas) cuando se está en un
contexto inflacionario. En esos casos, un esquema de
este tipo genera aumentos salariales automáticos con
cada suba de los precios, en una especie de mecanismo
indexatorio. Si bien es lógico esperar que los salarios
acompañen a la inflación, tener un sistema de
remuneración variable que te obliga a hacerlo no es
buena idea.
Y para terminar con este punto, al hacer cambios de
variables o de esquemas es posible “bajar los sueldos”
de una manera que en lo inmediato no resulte obvia al
empleado. Pero esa mentira tiene patas cortas. Aún
cuando para alguien pueda resultar tentador hacerlo a
corto plazo en una situación de crisis, el daño a la
credibilidad también acabaría destruyendo el sistema
de incentivos.
10) Ojo con el costo de medir
Debe haber mucho énfasis en que las metas fueran
cuantitativas y objetivas. Eso requiere la generación de
un montón de datos que permitan dar el feedback
frecuente y luego a fin de mes liquidar las comisiones.
En ocasiones medir algo puede resultar muy costoso o
inexacto. Si ese es el caso, por más que esa fuera la
variable ideal, habrá que elegir alguna otra. Siempre
hay que tener en cuenta el costo asociado a administrar
el sistema antes de su implementación.
Clase 6 Empowerment
 En la Era del Conocimiento no necesitamos líderes pero sí necesitamos
liderazgo. Más que nunca y en mucha mayor cantidad..
 El Liderazgo no es suficiente con el que aportan los líderes, porque cuando
se habla de “los líderes” la imagen que ello suele evocar viene
automáticamente asociada a la de élite. Los líderes nunca son todos los que
están, sino una minoría selecta.
 Mi pregunta sería: Si las personas “normales”, las que habitualmente no son
consideradas parte del grupo de “los líderes”, poseyeran también la cualidad
del liderazgo, ¿seguiríamos necesitando a “los líderes”? Creo que la
respuesta es evidente.
 Llegamos a la conclusión de que creemos que necesitamos líderes porque
somos conscientes de que necesitamos liderazgo. Hasta ahí, nada que
discutir. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar de preocuparnos tanto por
encontrar, desarrollar y construir líderes nos preocupáramos por desarrollar
el liderazgo en todas las personas?
 A lo mejor, si en lugar de “aborregar” a los niños en el sistema educativo y a
las personas en las organizaciones pusiéramos el foco en desarrollar su
liderazgo, entonces a todos nos parecería evidente que no necesitamos a
“los líderes”.
 Pero en las organizaciones del futuro, en la era del conocimiento y del
trabajo en red, el liderazgo “de élite” no es operativo. Y no lo es porque es
una visión del liderazgo basada en criterios de escasez y las redes necesitan
 gran cantidad de liderazgo individual y colectivo para funcionar de forma
eficiente.
 El liderazgo no lo da el cargo ni es cualidad omnipresente de la persona, del
mismo modo que el hábito no hace al monje. El liderazgo es una competencia
y como tal se puede aprender. Eso significa que el verdadero reto es que
todas las personas aprendan a ejercer su liderazgo puntualmente y a aceptar
el liderazgo de los demás cuando corresponda. El verdadero reto, a lo que
hay que aprender para trabajar en red, es a liderar cuando, y siempre que,
las circunstancias requieran liderazgo, sin imponerlo y sin evitarlo.
 El liderazgo no es una cualidad minoritaria sino el resultado de una actitud
voluntaria. Por eso, hay que superar el mito de que las soluciones y los
resultados solo pueden proceder de “los líderes” y entender y aceptar que
las soluciones y los resultados pueden proceder de cualquier persona y que,
precisamente por eso, el verdadero reto es el reto de aprender a liderar sin
título.
 ¿Por qué necesitamos un líder?
 Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio
de servicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el
jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiendo con sus
acciones.
 El jefe existe por la autoridad; el líder, por la buena voluntad. El jefe cree que
es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para
conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no
necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su
empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las
mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una
autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por
ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder
subyuga y enamora.
 El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se
le critica de espaldas; tal vez s le odia en secreto. El líder inspira confianza,
inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aires de espontánea simpatía,
 da poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes tu
superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un líder.
 El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga.
Sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree
haber arreglado el mundo con un grito y con una infracción, pero ha cortado
la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el
tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; enseña; sabe esperar. Por
eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la
autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al
caído.
 El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti
te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar
y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo
ustedes se movilizan y... ¡ay del incumplido". El líder da el ejemplo, trabaja
con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y
hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
 El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un
líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el
magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de
vivir, de trabajar.
 El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.
Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita
permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y
eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo
flechas indicadoras para lograr el éxito.
 El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas,
las convierte en número y en fichas deshumaniza súbdito por súbdito hasta
quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de
sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que
la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie,
respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo
impulsa constantemente.
 El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo
a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del
grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los
miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos,
motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosa, supervisa
la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una
esperanza viva, una alegría contagiosa.
 El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del
verdadero líder: "un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los
seguidores". El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y
vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta
con lo posible, sin con lo imposible.
 "El Líder Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con
una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la
trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores,
un por qué vivir, es un arquitecto humano."
 Coercitivo
 De Recompensa
 Legitimidad
 Experto
 De Referencia
1. Coercitivo: Poder depende del miedo.
2. De Recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algo que otras
personas podrían necesitar.
3. Legitimidad: Poder con base en el puesto o función personal en una
estructura organizacional.
4. Experto: poder que se basa en la capacidad, habilidad especial o en los
conocimientos de la persona.
5. Referencia: poder que se basa en la identificación con una persona qur tiene
recursos o características personales deseables.
1) La Influencia es cualquier comportamiento que provoca un cambio de
actitud o la conducta de otra persona o grupo
2) Función: Es lo que proporciona una base de poder. La planificación, la
organización, el mando, la regulación de funciones, constituyen una base
para los miembros del grupo.
3) La Delegación: es el acto de transferir autoridad formal a un subordinado
para el cumplimiento de actividades específicas
4) La empatía es la proyección afectiva de una persona en otra y es definida
como la capacidad para colocarse en la posición del otro experimentando sus
emociones, sentimientos y valores
5) Poder: es la capacidad de ejercer influencia, es decir, la habilidad de cambiar
las actitudes y conductas de los individuos o grupos.
6) Autoridad: Es el reconocimiento de poder legítimo. Es la característica que
tienen los miembros de una organización de poseer posición jerárquica.
 Estilos de Liderazgo
 El estilo de dirección es la forma personal que imprime el directivo a su
trabajo y que marca su manera de guiar a los subordinados y de conducirlos
al cumplimiento de objetivos.
 Liderazgo autocrático:
- El líder autocrático es el que asume la responsabilidad en la toma de
decisiones, es el que inicia y dirige las acciones además de controlar al
trabajador.
- Todo se centra en el líder, tanto las decisiones como las responsabilidades.
- El líder autocrático se gobierna a sí mismo, de manera que el poder ilimitado
se concentra en manos de una sola persona, el líder competente ante los
trabajadores que deben obedecer sin expresar opinión ya que no tienen
capacidad para tomar decisiones
Liderazgo Democrático:
El liderazgo democrático es aquel que fomenta la participación de la
comunidad, dejando que los empleados decidan más sobre sus funciones y
tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores
pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de hecho se alienta su
participación.
Liderazgo Liberal o “Laissez Faire”:
Dentro de los tipos de liderazgo, uno de los más reconocidos es el liderazgo
laissez faire, un tipo de liderazgo más liberal en que el líder tiene un papel pasivo
y son los trabajadores los que tienen un mayor poder de decisión.
Éste es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo,
ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder.
 Liderazgo Transformador


 Liderazgo Trascendente
 Según Andrew John (2003), “Es de suponerse que los administradores de las
organizaciones multiculturales posean habilidades y actitudes para
relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarlas más allá de las
diferencias de raza, actitudes sociales y Estilos de vida”

J. Kottler (1997) “proceso de contribuir en un acto que integre los diferentes

componentes culturales para su relación, permeando grupos más globales al
concluir distintas ideologías”

A. Etling (1998) “Es el liderazgo que busca romper las barreras culturales al
integrar las diferentes formas de pensar”
 Lussier y Achua (2005) “Es una necesidad de desarrollo y crecimiento que
puede ayudar a resolver las problemáticas fundamentales”
 10 consejos para liderar un equipo multicultural
 3. Menos es más
 Las diferencias culturales pueden crear obstáculos para la efectividad de un
trabajo en equipo, especialmente en uno multicultural. El desafío de lidiar
con estos equipos exitosamente es identificar las causas culturales originales
del conflicto. Interviene sólo cuando sea necesario, pon al equipo
nuevamente en marcha, y posibilita que enfrenten los futuros desafíos por
sí mismos.
 4. Una intervención a tiempo evita nueve
 Lograr cohesión del equipo y una visión compartida implica fomento del
dialogo y la comunicación. Esto claramente toma tiempo, por lo que es
recomendable invertir este tiempo en informarse más sobre los miembros
del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian sus comportamientos
y valores.
 5. Construye confianza
 La confianza se construye a lo largo del tiempo y con cada acción. Por esto
debes asegurarte de asumir la responsabilidad por tus acciones y de ser
sincero en tus relaciones con los demás. ¿Haces lo que dices que vas a hacer?
No cumplir con tu palabra puede destrozar la confianza y tu credibilidad.
 6. Camina un kilómetro en sus zapatos
 Cómo un líder efectivo, necesitas poder comprender verdaderamente la
perspectiva de tu equipo. Para ello, “hazte presente” con regularidad con los
miembros del equipo, escucha para entender qué está pasando con ellos, sus
proyectos y su desarrollo.
 7. Establece las reglas del juego
 Las reglas y los roles deben ser establecidas y comprendidas por todos. Las
reglas del juego deben ser negociadas y las personas necesitan sentirse
cómodas con sus propios roles. El líder del equipo debe actuar como una
 base de seguridad cuando un miembro con dificultades no sabe a quién
acudir.
 8. Identidad del equipo
 Desarrollar una identidad de equipo es central. Para asegurar una gestión
efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse que existe claridad y
expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no pueden ser olvidados
en ningún momento del proyecto.
 9. De global a local
 Acumula, absorbe y utiliza el conocimiento local para el beneficio de tu
equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo que necesitarás conocer a
las personas con las cuales trabajas. Pregúntate, ¿qué motiva a estas
personas y cuáles son sus objetivos individuales?
 10. Conviértete en un amortiguador de los choques culturales
 Es aconsejable invertir en un programa de coaching personalizado con un
coach intercultural experimentado. De esta manera podrás obtener
perspectivas más profundas de las culturas involucradas para asegurarte un
entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos, algo pilar
cuando se trabaja con un equipo multicultural.

 Sin duda alguna, no podemos ocultar las diferencias que existen entre
hombres y mujeres pero si podemos y debemos minimizar la desigualdad en
derechos, deberes y oportunidades.
 En el área de los negocios, por ejemplo, sociólogos contemporáneos han
llegado a definir un estilo de liderazgo congruente al género. Esto quiere
decir que hombres y mujeres se dirigen a sus subordinados en formas
diferentes. Las diferencias consisten en que las mujeres prefieren un estilo
democrático mientras que los hombres se sienten más a gusto con uno
directivo.
 Estas (las mujeres) alientan la participación, comparten el poder y la
información y tratan de fortalecer los sentimientos de valía de sus
 seguidores. Prefieren dirigir por medio de la inclusión y confían en su
carisma, experiencia, contactos y habilidades en el trato personal para influir
en los demás.
 Por su parte, los hombres son más proclives a usar un estilo directivo, de
mando y control, y se apoyan en la autoridad formal de su puesto como base
de influencia.
 Historia
 Pero sólo fue con el estallido de la Primera y Segunda Guerra Mundial que
las mujeres "comunes y corrientes" (por decirlo así), tuvieron la oportunidad
de realizar actividades que anteriormente se habían reservado para los
hombres.
 Hasta aquel entonces, por primera vez, la mujer se encontraba fuera de casa
y de sus quehaceres y deberes correspondientes. Dadas las circunstancias,
podían y tenían que trabajar para mantenerse económicamente. Se hallaban
en las fábricas, los hospitales, el comercio y las oficinas en general. Sin
embargo, permanecieron excluidas de las posiciones de mando y
discriminadas con salarios inferiores.
 Con el regreso de los soldados muchas mujeres fueron relegadas a sus
hogares. No importó si habían adquirida experiencia o si se habían
desempeñado con eficiencia. El problema radicaba en que los hombres
habían vuelto y reclamaban su estatus predominante en la sociedad.
➢ Las primeras manifestaciones y reclamos de igualdad entre géneros lo inicio
el grupo de las sufragistas en Inglaterra a comienzos del siglo XX. Fue el
primer paso para dejar de ser ciudadanas de segunda clase. Al adquirir el
derecho al voto femenino, se logró que se prestase mayor atención a la voz
de las mujeres en el ámbito político. En Nicaragua, el derecho al voto
femenino se ganó en los años 50’s.
➢ Con la aparición de la píldora y muchos otros métodos anticonceptivos, la
mujer ha logrado un avance en su desarrollo laboral. Significo un gran cambio
socioeconómico: la fuerza laboral se duplicó. Finalmente la mujer podría
elegir un esposo y el momento para tener a sus hijos. El realizar cualquier
 tipo de actividad para la cual se encuentre capacidad, empezaba a dejar de
ser un tabú.
➢ Se quiera o no los métodos de planificación familiar han ayudado a borrar la
idea de que el cuerpo de la mujer es posesión de su marido y que su principal
y única función es la de la procreación. Aunque la mujer haya sido bendecida
con tan bella facultad física, no significa que se debe limitar a la misma. Por
lo que al transcurrir de los años, el quehacer de la mujer ha venido dejando
huellas significativas en múltiples áreas.
➢ A pesar de que el estereotipo femenino concuerda a grandes trazos con estas
aptitudes, la imagen de poca credibilidad y capacidad atribuida a las mujeres
han limitado su entrada a las posiciones de mayor poder político y
económico.
➢ Los sociólogos denominan este fenómeno el "Techo de Vidrio". En
perspectiva, las mujeres han tenido mayor desempeñó en todos los campos
de la sociedad, y en teoría pueden alcanzar los escaños o salarios anhelados.
➢ Pero los datos muestran una bajísima participación femenina en las cúpulas
de poder. Existen barreras (de "vidrio"), que son tan subliminales
(transparentes) como reales (intraspasables) que impiden su movilización
vertical.
➢ Y en esto radica uno de los principales retos organizacionales para la mujer
de hoy día. Esto conlleva a que la mujer deba esmerarse y preocuparse
enfáticamente por proyectar confiabilidad, seguridad y trabajar en técnicas
para ser aceptada dentro de los grupos de poder masculinos.
 Impacto del Genero en el Liderazgo
 Liderazgo Androgeno
 Los estudios de alta gerencia muestran una nueva tendencia de liderazgo. Se
trata de la adopción del estilo de liderazgo andrógeno, que disminuye los
impactos de género. Se conjugan los mejores rasgos de los estilos masculinos
y femeninos. Sin duda alguna, estas combinaciones puestas en practica
reportaran grandes y mayores beneficios para la vida en comunidad, porque
a fin de cuentas el ser humano debe optar siempre por el equilibrio y la
 síntesis en todas sus facetas, dejando atrás los prejuicios y las dañinas
posturas extremistas.
 Empowerment
 Acorde a CreceNegocios, el empowerment “es una técnica o herramienta
que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para
que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores”.
 Por medio del empowerment, las compañías ofrecen a sus equipos
condiciones de trabajo en las que puedan desarrollar sus habilidades de
liderazgo y toma de decisiones a favor de la empresa.
 El empowerment proporciona a los equipos de trabajo influencia en ciertas
áreas a través de la autonomía para tomar decisiones. Esto ayuda a ejecutar
tareas coordinadas y resultados más efectivos en una compañía.
 Carácteriticas de Empowerment
 Autonomía: parte de que cada colaborador es capaz de entender y resolver
los problemas. Además brinda capacidad de decisión efectiva.
 Apertura a nuevas ideas: reconoce que varios puntos de vista son más
valiosos que la prevalencia de uno solo.
 Apoyo: brinda un soporte organizacional a los empleados para empoderarse.
No se queda únicamente en el discurso, sino que se realiza de manera
efectiva.
 Confianza: asume siempre lo mejor de cada individuo. Cualquier situación se
discute partiendo de su honestidad, capacidad y compromiso con la
organización.
 Reconocimiento: muestra los logros de todos los empleados y esto ayuda a
impulsar su autoestima laboral.
 Tipos de empowerment
 1. Empowerment organizacional
 Invita a los empleados a contribuir con ideas a través de
diferentes programas organizacionales. Los empleados pueden dar
sugerencias que contribuyan al beneficio de la compañía. Este tipo de
empowerment apoya a la colaboración entre equipos, fomenta una cultura
organizacional y el compromiso de los empleados.
 2. Empowerment gerencial
 Los líderes de los equipos empoderan y orientan a cada miembro del equipo
a alcanzar los objetivos de forma eficaz, proporcionan la información
necesaria y en tiempo, lo que ayuda a los empleados a realizar sus tareas de
manera óptima. El empowerment a nivel gerencial permite que los objetivos
se comuniquen de manera efectiva, facilita los procesos de trabajo y ayuda
a que los proyectos se resuelvan de manera exitosa gracias a las estrategias
motivacionales de sus líderes.
 3. Empowerment individual
 La confianza de los empleados es el capital social más importante en una
compañía y esta proviene del empoderamiento individual que propician las
organizaciones. Ello genera responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
 Es parte de un proceso estratégico que ayuda a los empleados a encontrar
un mayor significado y propósito en su trabajo al sentirse orgullosos de la
empresa donde trabajan, por medio de estrategias que originan ideas nuevas
y les permiten tomar decisiones de manera autónoma. Y las organizaciones
con mayor engagement de empleados son 21% más rentables.
 Beneficios del Empowerment
1. Mantiene a los empleados motivados.
2. Brinda nuevas oportunidades de crecimiento.
3. Acelera la productividad.
4. Mejora la satisfacción del cliente.
5. Reduce costos.
6. Genera un ambiente de trabajo positivo.
7. Propicia la cohesión de los equipos
 1. Mantiene a los empleados motivados
 El empowerment otorga a los empleados autoridad y responsabilidades por
lo que hace que se sientan más motivados, consideren que su trabajo es
significativo y los hace comprometerse a un mayor nivel. Esto los lleva a
aspirar siempre a hacer un trabajo valioso.
 2. Brinda nuevas oportunidades de crecimiento
 Los empleados empoderados tienen la capacidad de desarrollar nuevas
habilidades. Uno de los beneficios más significativos del empowerment es
que permite desarrollar planes de gestión y estrategias de crecimiento del
talento humano gracias a las aptitudes y responsabilidades de los equipos.
 3. Acelera la productividad
 La satisfacción laboral genera un compromiso entre los empleados, lo que
aumenta las probabilidades de que se desempeñen mejor en sus actividades.
Cuando el equipo está empoderado genera un entusiasmo por trabajar y la
productividad aumenta de forma significativa.
 4. Mejora la satisfacción del cliente
 Permite a los empleados estar capacitados para tomar decisiones que
faciliten la satisfacción del cliente a través de la autonomía y la libertad,
contribuyendo así en la estrategia de la organización.
 5. Reduce costos
 Al estar satisfechos tus empleados, la rotación de personal disminuye, las
tasas de retención aumentan y las operaciones se vuelven más eficientes en
todos los departamentos. Los empleados empoderados atienden de manera
proactiva, por lo que la fidelidad de los clientes aumenta y es posible ahorrar
en estrategias de marketing para conseguir nuevos clientes.
 6. Genera un ambiente de trabajo positivo
 Cuando los empleados se sienten valorados y respetados generan un
entorno de trabajo positivo. Al otorgarles información, capacitación y metas
 específicas a través del empowerment contribuyes a cultivar un ambiente de
trabajo favorable para el desarrollo profesional y el éxito de tu negocio.
 7. Propicia la cohesión de los equipos
 El empowerment en los equipos fomenta la armonía entre los empleados y
con gerentes. Gracias a la independencia laboral los empleados tienden a
forjar mejores relaciones y a comprometerse con un objetivo en común.
 Relación entre Empowerment y Liderazgo
 La relación entre el liderazgo y el empowerment es simple: son los líderes
quienes deben fomentar el ambiente y las reglas organizativas que hagan
efectivo el empoderamiento de todos los colaboradores.
1. Involucra a los empleados en la participación y toma de decisiones: tus
colaboradores son quienes conocen mejor los procesos de tu negocio y
entienden mejor a tus clientes. Crea procesos organizacionales, como consultas
trimestrales o reuniones creativas, que tengan resultados concretos en la
mejora de los procesos de tu departamento o de la empresa. Tus empleados
creerán en el empowerment cuando vean que sus sugerencias tienen una
repercusión real en el día a día
 2. Crea un proceso de trabajo autónomo: ya que conoces el valor de cada
empleado, procura que pueda tomar decisiones operativas. Podrías
implementar un tipo de gestión que dé libertad creativa, sin perder de vista
la eficiencia y la rentabilidad (¡ten cuidado con el micromanagement!).
 3. Ábrete a nuevas ideas: como líder, una de tus habilidades más importantes
es saber escuchar. Lo es tanto como saber guiar las actividades de tu
empresa. Por eso, es vital que antes de imponer una visión personal, siempre
estés dispuesto a escuchar y animar a los otros a dar sus puntos de vista.
 4. Brinda apoyo y confianza a cada uno: una actitud positiva será la clave para
que incluso tus colaboradores más tímidos estén dispuestos a compartir lo
que saben. Hazles saber que confías en su juicio y ejecución profesionales.
 5. Reconócelos: utiliza algún mecanismo simple de reconocimiento. No
esperes a la junta anual o a las rifas de fin de año, pues basta con una
mención en la reunión quincenal para que tus colaboradores sepan que los
 tienes en cuenta y valoras sus aportes. También implementar premios como
unos días de asueto será bien estimado, sobre todo cuando sus ideas dan
origen a resultados extraordinarios
 Ejemplos de Empowerment:
 1. Amazon
 Amazon es una empresa de comercio que abrió por primera vez su tienda en
línea en el año 2000 y desde entonces cambió el enfoque de las compras en
internet. El lema de Amazon es «hacer que los empleados piensen como
propietarios»; la empresa cuenta con principios de liderazgo que hacen
hincapié en la autonomía en el trabajo y la responsabilidad.
 La misión de Amazon es ser la empresa más centrada en el cliente, por lo que
ha creado productos que ayudan a facilitar la vida de los clientes como
Kindle, Amazon Go, Alexa y Prime, y esto lo ha logrado gracias al
empoderamiento en sus equipos a nivel global. La empresa empodera a sus
empleados para crear nuevos productos a través de una cultura que fomenta
el pensamiento creativo a través de un proceso denominado «working
backwards», que se traduce al español como «trabajar al revés». Por medio
de este proceso alienta a cualquier empleado con una gran idea a crear un
plan que defienda esa idea, respondiendo qué impacto tendrá en el cliente
como si se tratara de una conferencia de prensa; luego lo impulsa a trabajar
de manera iterativa hacia atrás desde ese punto de vista, hasta que el equipo
logre tener claridad de pensamiento sobre lo que quiere crear.
 2. Google
 Google se ha distinguido por motivar a sus empleados a trabajar de manera
productiva. Es una de las compañías mejor valoradas por los jóvenes para
trabajar gracias a su innovación y el empowerment que ofrece a sus equipos
de trabajo.
 En Google se anima a los empleados a interactuar con diferentes equipos y
a dedicar el 20% de su tiempo en cosas que les interesan para generar ideas
novedosas. De este programa han salido innovaciones de productos de
Google, lo que ha permitido a los empleados desarrollar nuevas habilidades
y oportunidades de crecimiento dentro de la compañía.
 3. McDonald’s
 Esta cadena de restaurantes estadounidense de comida rápida está
comprometida con la creación y el fomento de un espacio laboral agradable.
Busca que todos los empleados reciban el mismo apoyo para desarrollar
todo su potencial. Es así como esta compañía ofrece autonomía a sus
empleados para cambiar cualquier producto que no satisfaga las
necesidades del cliente de manera inmediata, sin necesidad de escalarlo a
otro nivel. Gracias a esto, los empleados pueden garantizar la satisfacción del
cliente de manera independiente.

Clase 7 Liderazgo
“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores; eres un líder”
Jack Walsh

Prof. M.B.A Pablo J. Vargas G

¿La pena de muerte es correcta o incorrecta?

¿Es correcto o incorrecto el aborto?

¿Es bueno o malo que a alguien le guste el poder?

¿Se debe matar a un violador?

¿Es el aborto un homicidio?

VALORES

Valores

Valores: convicciones fundamentales acerca de lo que es correcto, bueno o deseable.

Los valores personales son aquellas pautas que se establece cada individuo a fin de adecuarlas a su
estilo de vida, definir su personalidad, cumplir metas, satisfacer necesidades y seguir una lista de
acciones positivas

Valores:

Son esenciales para entender las actitudes y la motivación de las personas.

Influyen en las actitudes y en el comportamiento

Tipos de Valores

Valores universales

No existen realmente valores universales, pero a muy grandes rasgos, algunos de ellos son tenidos
en estima por un amplio número de culturas y sociedades.

Estos valores suelen hacer alusión a los aspectos más básicos de la vida humana, como son la vida
misma, la ausencia de dolor, el bienestar, etc. Por eso se consideran universales a toda la
humanidad, pero por misma razón suelen ser difíciles de precisar y definir.

Valores personales

Por el contrario, los personales son aquellos valores que residen en cada individuo, o sea, que cada
quien interpreta un poco a su manera y ejerce según su libre albedrío. Muchos de ellos pueden
coincidir con valores más universalmente aceptados, pero que en ciertas circunstancias pueden
tenerse en falta, lo cual no suele constituir una falta social grave.

Por ejemplo, suele valorarse la honestidad, pero es prácticamente imposible vivir en paz en
sociedad diciendo siempre la verdad de lo que se piensa.

Entonces existen las “mentiras blancas” o las situaciones en las que mentir está justificado, como
para proteger a alguien, o para garantizar la supervivencia.

Valores familiares:

Aquellos que suelen transmitirse en familia, es decir, que aprendemos en casa. Son enseñados por
nuestros padres y familiares. Suelen ser, también, los valores tradicionales, o sea, los heredados de
generaciones anteriores, lo cual significa que pueden variar dependiendo de la cultura en que dicha
familia se inserte.

Por ejemplo, en ciertas comunidades se tiene como un valor familiar el respeto y la devoción por los
ancestros, como ocurre en los hogares tradicionales de Japón. En Occidente, en cambio, tendemos a
ser mucho más irreverentes con la autoridad paterna.

Valores políticos:

Se trata de aquellos que nos impone la sociedad en la que vivimos. A menudo tienen que ver con
su propio funcionamiento, o con el lugar que debemos ocupar dentro de ella.

Son conductas como el patriotismo, por ejemplo, que se inculcan en la escuela y en otras
instituciones que poseen un plan formativo, no sólo en conocimientos, sino también en valores
cívicos, patrióticos, en definitiva, político

Valores religiosos:

Aquellos provenientes de la práctica puntual de algún tipo de religión o misticismo, especialmente

aquellos que poseen instituciones que los respaldan, o sea, iglesias.
El cristianismo, una de las principales religiones del mundo, posee su propia serie de valores
cristianos, como son los profesados por los 10 mandamientos: la obediencia a los padres, la fe en
Dios, el rechazo a las tentaciones “carnales”, el amor al prójimo, etc.

Valores éticos:

Los valores vinculados con la ética son aquellos que se desprenden de una profesión, un
conocimiento o un poder. Regulan la buena utilización de un cierto poder que la sociedad nos
entrega.

Por ejemplo, la honestidad (contraria a la corrupción) es un valor que todos anhelamos ver en
nuestros políticos, aunque éstos en muchos casos se empeñen en defraudarnos. La sinceridad, por
otro lado, es una cualidad ética que apreciaremos en un médico al que confiamos nuestra salud

Valores morales:

Los valores morales a menudo se confunden con los religiosos y con los familiares, porque
usualmente todos ellos tienen fronteras comunes, dictadas por la historia, la cultura y la tradición.
Sin embargo, entenderemos por valores morales aquellos que se desprenden de dos nociones
absolutas y difíciles de definir: el bien y el mal.

Como se sabe, estos son realmente puntos de vista respecto a las cosas, no categorías definibles en
términos universales. Por eso, la distinción entre qué es lo “bueno” en la sociedad y qué es lo
“malo” va cambiando en el tiempo, y eventualmente se aceptan conductas que antes se
consideraban “malas” o viceversa.

Por ejemplo, en alguna época de Occidente, mucho más supersticiosa, se consideraba que mostrar
más allá de los tobillos en el vestido de una mujer era pecaminoso, indecente y, por lo tanto, algo
malo. Este criterio, como podemos ver hoy, se fue flexibilizando con el tiempo

Valores Profesionales:

Los valores profesionales son los fundamentos del conocimiento y de la experiencia en los cuales se
basan los individuos para tomar decisiones y posturas ante diferentes situaciones laborales.

En este sentido, los valores profesionales definen al individuo y los principios de la empresa o
corporación de la que se forma parte.

¿Cómo se forman los Valores Individuales?

La educación impartida por los padres, representantes, en la escuela y la religión, dependerá en

gran medida para determinar cuáles serán los valores más importantes en cada individuo.

Tampoco se pueden dejar de lado las experiencias tanto positivas como negativas, éstas dejan
marcas que pueden influenciar en ciertas conductas y posturas

Valores Sociales
Los valores sociales ayudan a que las personas que forman parte de una sociedad puedan vivir en
armonía. Son criterios y aspectos que comparten y ponen de manifiesto para poder tener una
convivencia basada en el respeto.

Uno de los objetivos destacados de los valores sociales es el hecho de que regulan los
comportamientos de las personas que integran las comunidades. Sirven para garantizar el orden, la
convivencia y además fomentar la estabilidad entre las personas.

Los valores, para poder desempeñar esa función social que se les atribuye, requieren apoyarse en
un soporte poderoso y eficaz, como son las expresiones simbólicas: «En consecuencia, el universo
de los modelos y de los valores, que se nos aparece como un vasto universo simbólico en donde se
mueven los sectores sociales, los grupos, las colectividades, las civilizaciones»

. Las acciones humanas no acontecen por casualidad, sino que obedecen a unas razones. Tienen un
significado.

Es algo así lo que defiende Cliffort Geertz: «En los mitos y ritos sagrados los valores se pintan no
como preferencias humanas subjetivas, sino como las condiciones impuestas implícitamente en un
mundo con una estructura particular»

En general, lo característico de la experiencia de valor es que experimentamos como valioso aquello

que corresponde a nuestras aspiraciones, aquello que las satisface.

El cuerpo de valores de una sociedad queda más o menos institucionalizado y sirve, como he
indicado, para alcanzar los objetivos y metas comunes de un pueblo. Pero este conjunto de valores
institucionalizado puede presentarse de dos modos: como valores normados y como valores libres:

Valores normados serían aquellos que tienen tras de sí alguna forma de presión social, para obligar
a su seguimiento.

Valores libres serían aquellos que influyen en los comportamientos sociales por la utilidad que
reportan, tomando el término utilidad en sentido amplio, que puede incluir todo tipo de
consideraciones morales»

Los valores en la sociedad

La Biblia:

“Si compras un siervo hebreo, te servirá seis años, pero al séptimo saldrá libre sin pagar nada” (Éx
21:2).

1933:

31 de mazo. El jefe de salud de la ciudad de Berlín suspende por decreto a los médicos judíos de los
servicios de beneficios sociales de la ciudad.

7 de abril. La ley de Restauración del Funcionario Público profesional excluye a los judíos del servicio
gubernamental.

7 de abril. La ley sobre Admisión a la Profesión Legal prohíbe que se admitan judíos a la profesión de
la abogacía
La importancia y organización de los Valores

Los individuos ingresan a una organización con nociones preconcebidas acerca de los que “debe
ser” y lo que “no debe ser”

Influyen en las actitudes y en el comportamiento

Son esenciales para entender las actitudes y la motivación de las personas.

Valores Empresariales

Algunos Valores Profesionales:

Ética

La ética es un valor que define el comportamiento de las personas y genera el bienestar colectivo,
por ello, la ética profesional y la moral de cada individuo pueden repercutir de manera positiva o
negativa en el entorno laboral.

La ética se demuestra a través del compromiso por el trabajo, el cumplimiento de las asignaciones
laborales, la responsabilidad, el respeto y la capacidad de solventar diversas dificultades. La ética de
un profesional debe prevalecer ante cualquier situación

Compromiso

El compromiso es un valor profesional que se complementa con la lealtad. Los profesionales deben
asumir la responsabilidad de sus trabajos, aun conociendo o no los riesgos o dificultades que puedan
conllevar.

El compromiso demuestra la voluntad de trabajar que poseen las personas y el coraje con el cual
asumen sus labores.

Visón global

La visión global se refiere a la capacidad de ver el potencial de la empresa en la cual se trabaja.

Permite determinar cuáles trabajos se pueden realizar para potenciar los objetivos y alcances tanto
de los trabajadores como de la empresa en general.

La visión global permite proyectar planes y estrategias futuras en beneficio de los productos, bienes
o servicios que se ofrecen en las distintas áreas de trabajo.

Aptitud

La aptitud se refiere a las capacidades de cada individuo, en este caso, de las competencias y las
habilidades de los profesionales, las cuales son necesarias para desarrollar cualquier tipo de trabajo,
desde el más simple hasta el más complejo.

A su vez, la aptitud implica competitividad y la voluntad de aprender y querer hacer un mejor

trabajo. Es decir, demostrar un mayor desempeño de las funciones que a cada quien le corresponde.

Liderazgo
El liderazgo se refiere a la capacidad de autoridad y poder que pueden ejercer los profesionales en
sus áreas de trabajo. Para alcanzar el liderazgo los profesionales deben trabajar arduamente y
asumir con valentía los aciertos o desaciertos de sus decisiones.

Un buen liderazgo se reconoce cuando el profesional sabe trabajar en equipo, es responsable,

humilde, reconoce el trabajo de sus compañeros, discute las decisiones, asume riesgos, es
carismático y contagia a los demás de la buena disposición para el desarrollo del trabajo

Responsabilidad

La responsabilidad es un valor que forma parte de las diferentes actividades que realiza el
profesional y es reflejo de compromiso. Las personas deben ser responsables con los deberes
asignados, asumir las consecuencias de sus actos, cumplir con el horario de trabajo, así como, con
los compromisos que impliquen las diversas actividades laborales.

Las Actitudes

¿Qué es la actitud?

La actitud es un procedimiento que conduce a un comportamiento en particular. Es la realización de

una intención o propósito.

Según la psicología, la actitud es el comportamiento habitual que se produce en diferentes

circunstancias.

En sociología, la actitud consiste en un sistema de valores y creencias, con cierta estabilidad en el

tiempo, de un individuo o grupo que se predispone a sentir y reaccionar de una manera
determinada ante algunos estímulos.

Las actitudes determinan la vida anímica de cada individuo.

Las actitudes están patentadas por las reacciones repetidas de una persona.

La actitud es la manifestación o el ánimo con el que frecuentamos una determinada situación,

puede ser a través de una actitud positiva o actitud negativa.

La actitud positiva permite afrontar una situación enfocando al individuo únicamente en los
beneficiosos de la situación en la cual atraviesa y, enfrentar la realidad de una forma sana, positiva y
efectiva.

A su vez, la actitud negativa no permite al individuo sacar ningún aprovecho de la situación que se
esta viviendo lo cual lo lleva a sentimientos de frustración, resultados desfavorables que no
permiten el alcance de los objetivos trazados.

La actitud crítica analiza lo verdadero de lo falso y encontrar los posibles errores, esta no permite
aceptar ningún otro conocimiento que previamente no sea analizado para asegurarse que los
conocimientos adquiridos sean puramente válidos.

La actitud se conforma de tres componentes esenciales:

Elemento conductual. En primer lugar, este elemento refiere al modo en que son expresados las
emociones o pensamientos.

Elemento emocional. En segundo lugar, este elemento refiere a los sentimientos que cada persona
tiene.

Elemento cognitivo. Por último, este elemento hace referencia a lo que el individuo piensa.

Carácteristicas de las Actitudes

Las actitudes están sometidas a diversas características completamente reconocibles:

Las actitudes están predispuestas al cambio espontáneo y a una flexibilidad innata.

Las actitudes son el principal motor de influencia en relación a las respuestas frente a estímulos y a
las conductas adoptadas.

Las actitudes pueden responder a múltiples situaciones, por lo tanto se dice que son transferibles.

Las actitudes se adquieren con la experiencia y la obtención de conocimientos en cada suceso que
compone la vida de un individuo. De esta manera, las actitudes influyen en las distintas conductas
que el sujeto adopte.

Actitudes en el ámbito laboral

1. Aprender con entusiasmo todos los aspectos del negocio

Los buenos empleados no se limitan solamente a saber qué ocurre en su departamento y conocen
todos los pormenores de la empresa.

2. Tratar la empresa como si fuera propia

En este sentido, estos profesionales son prudentes en la toma de decisiones y se preocupan por el
futuro de la compañía.

3. Generar oportunidades viables

No tienes que trabajar en un área de marketing o ventas para generar oportunidades de

crecimiento. Usa tu inventiva y tu red de contactos.

4. Anticipar los problemas

Es importante ser precavido, obeservador y no relajarse con las tareas, para evitar tener problemas
con tu jefe.

5. Ser honesto y directo

Pocas cosas son tan apreciadas en el mundo de los negocios, como la honestidad y la calidad de la
comunicación de los profesionales.

6. Demostrar habilidades conservando la humildad

Procura ser un ejemplo para tus compañeros demostrando un excelente desempeño y dejando de
lado la arrogancia.
7. Inspirar a los demás a ser mejores

Para los buenos empleados, el éxito y los logros ajenos son tan importantes como los propios.

8. Continuar la formación

Siempre es importante inscribirse en cursos o concurrir a seminarios o congresos que sigan

generándote conocimiento.

9. Contribuye al buen ambiente laboral

Evita los conflictos, sé amable y educado con todos y ofrece tu ayuda a quien la necesite.

10. Facilitarle el trabajo al jefe

Aunque pueda parecer contradictorio, los empleados destacados ayudan a sus jefes a ser cada vez
mejores y esforzarse por dar incentivos a los miembros de su equipo

Conflicto Organizacional

“La verdadera comunicación no comienza hablando sino escuchando.

La principal condición del buen comunicador es saber escuchar”

Mario Kaplún

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Conflicto: un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta,
o está a punto de afectar, de manera negativa algo que a la primera le interesa.

Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que aquél no existe.

Para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya oposición o

incompatibilidad, y algún tipo de interacción

Fuentes del Conflicto

El manejo de conflictos parte del conocimiento de la causa que los provoca. Por lo general, los
desacuerdos o malentendidos en el lugar de trabajo suelen proceder de:

Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos entre los
empleados o entre el empleado y el gerente.

Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes percepciones de la

realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.

Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales se centran

exclusivamente en sus objetivos personales, ignorando las metas organizacionales y el bienestar del
equipo.

Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que tienen que competir por
los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de recursos
es un lugar de trabajo donde reina el conflicto.
Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos por individuos con
personalidades diferentes y, a menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del
trabajo y la resolución de problemas, se producirán conflictos.

Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad de trabajo no están
funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto es inevitable

Los tres tipos de conflicto y los tres loci del conflicto

Las perspectivas contemporáneas describen diferentes tipos de conflictos con base en sus efectos.

El conflicto funcional apoya las metas del grupo y mejora su desempeño.

El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo.

Tipos de conflictos

Los investigadores han clasificado los conflictos en tres categorías:

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo.

El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales.

El conflicto de proceso tiene que ver con la forma como se realiza el trabajo.

Loci del conflicto

Otra forma de conceptualizar el conflicto es considerando su locus, o el marco de referencia

donde ocurre.

Existen tres tipos básicos:

El conflicto diádico es el que sucede entre dos personas.

El conflicto intragrupal es aquel que se da dentro de un grupo o equipo.

El conflicto intergrupal se presenta entre grupos o equipos.

Explicar el proceso del conflicto

Etapa V: Resultados

El conflicto es constructivo si…

Mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la

innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo, ofrece un medio para expresar los problemas y liberar las
tensiones, y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.

El conflicto es destructivo si…

Incrementa la insatisfacción, reduce la eficacia del grupo y amenaza

su supervivencia.

NEGOCIACION
NEGOCIACION

La negociación es el proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios, e intentan
ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Usamos los términos negociación y acuerdo en forma indistinta.

Tipos de Negociación

Técnicas de Resolución de Conflictos

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque destacamos las siguientes:

Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover la comunicación, cuando
se trata de resolver el que afecta a otros compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de
reunión donde puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser
interrumpidos.

Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por buscar una
solución y nunca hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.

Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie y evitar desconectar y
prepararse para reaccionar en vez de centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar buenos
resultados reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para asegurarse
de que el mensaje se ha entendido correctamente.

Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo y desacuerdo y

preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta
que se consigan definir los términos del conflicto.

Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma importancia para todos y,
por eso, es preciso concretar qué áreas de conflicto son más importantes para cada parte.

Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que comenzar abordando el conflicto
más importante y centrarse en el futuro. Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las
negociaciones.

Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las ideas y los
logros de la otra persona.

Técnica de la Nube de Dr. E. Goldratt

Nube de Evaporación, la herramienta más versátil, potente y fácil de aprender del conjunto de
técnicas de la Teoría de las Limitaciones [TOC] desarrolladas por el Dr. E. Goldratt

La Nube permite modelar cualquier problema, por complejo que parezca, como un dilema o
conflicto simple, y encontrar soluciones creativas que satisfagan a todas las partes implicadas.

Además, su práctica contribuye rápidamente al desarrollo de hábitos de pensamiento más

productivos.

Pasos de la Técnica de Nubes

Con los siguientes pasos podemos crear un esquema de nubes que nos permitan clarificar nuestro
problema y encontrar una solución, un ganar-ganar:

Posición. Primeramente se debe plasmar la posición de cada una de las partes que están
involucradas en un primer bloque para poder visualizar cuál es el conflicto.

Necesidad. Se plasman las necesidades de cada parte, son las raíces de la posición.

Supuestos. Se definen los supuestos respecto a lo que cada parte le gustaría hacer para satisfacer su
necesidad.

Objetivo común. Y finalmente se escribe un objetivo común derivado de los supuestos, donde
converjan los intereses de ambas partes.

El diagrama se hace de derecha a izquierda pero una vez finalizado se lee de izquierda a derecha.
A partir del análisis de las relaciones entre los distintos elementos y de los supuestos, se llega a un
objetivo común derivado de las necesidades.

Situación Ganar - Perder y Perder - Perder

No más Yo contra Ti, ni Tú contra Mí debido al problema. Sino Tú y Yo, juntos, contra el problema

Preguntas para identificar Necesidades

•¿Porqué queremos este Quiero? Para...

•¿Qué Necesidad estamos tratando de satisfacer con este Quiero?

•¿Porqué este Quiero es importante para nosotros? Para...

•¿Qué nos proporciona este Quiero?

•¿Qué necesidad relevante se pone en peligro si renunciamos a nuestro Quiero?

•¿Qué tratamos de obtener con este Quiero?

Beneficios del Sistema de Nube

Entender la posición personal respecto al conflicto.

Desarrollar empatía: entendiendo a la otra parte.

Examinar el nivel de emoción involucrado en el conflicto.

Suprimir emociones que pueden agravar la situación.

Analizar el problema de forma justa.

Enfocar en la esencia del asunto, en medio de la niebla del conflicto.

Crear un puente para el diálogo con la otra parte.

Encontrar la guía necesaria para encontrar soluciones Ganar-Ganar.

Influenciadores en la Negociación
Rasgos de personalidad en las negociaciones

¿Es posible predecir las tácticas de negociación de un oponente si se sabe algo sobre su
personalidad?

Según las evidencias, la mejor respuesta sería “un poco”.

Estado de ánimo y emociones en las negociaciones

Influyen, pero la forma como lo hacen depende del tipo de negociación.

La cultura en las negociaciones

¿Los individuos de diversas culturas negocian de distintas maneras? Sí.

Parece que las personas son más eficientes para negociar dentro de su cultura que
con individuos de otras culturas.

En las negociaciones transculturales es especialmente importante que los

negociadores sean muy abiertos.

Los negociadores deben estar especialmente conscientes de la dinámica emocional

en las negociaciones transculturales.

Diferencias de género en las negociaciones

Los hombres y las mujeres negocian de formas diferentes y esas diferencias afectan los
resultados.

Existe el estereotipo difundido de que en las negociaciones las mujeres son más
cooperativas, agradables y orientadas a las relaciones que los hombres.

Esas diferencias de género pueden reducirse a nivel organizacional e individual.

Características de un Buen Negociador

1. Ser empático

La empatía es esencial para poder negociar con otros. Es imposible entender las necesidades y la
manera de pensar de la otra parte si no somos capaces de ponernos en su piel, sin entender sus
sentimientos. Posiblemente, ésta sea una de las necesidades más importantes a la hora de negociar
y una gran cualidad que debemos desarrollar.

2. No te lo tomes tan personal

No te olvides que en una negociación cada uno va a intentar exponer sus puntos de vista y sus
necesidades para lograr lo que quiere. Piénsalo, tú también lo haces. Así que no te lo tomes tan a
pecho. Simplemente escucha y negocia.

3. Escucha de forma activa

A veces pensamos que estamos escuchando cuando en realidad no lo estamos haciendo. Oír no es lo
mismo que escuchar. Cuando escuchamos a la otra persona dejamos que hable y no interrumpimos
ni estamos pensando en lo que vamos a decir. Sino que nuestra atención está puesta en lo que el
otro interlocutor dice tanto de manera verbal como no verbal.

4. Mejora el autoconocimiento

A veces, puede ocurrir que nos dejamos llevar por los impulsos y no somos conscientes de ello. Por
eso, si vamos a negociar con otras personas y escucharles activamente, debemos prestar atención a
nuestras emociones también.

5. Regula tus emociones

Y prestar atención a tus emociones te permite poder regularlas. En otras palabras, no hay que
actuar de manera visceral y hay que intentar serenarse.

El control y la regulación emocional son clave para cualquier negociación, porque, en ocasiones, si
nos gusta algo y respondemos con una actitud negativa, podemos estar afectando a la buena
marcha de la conversación y la negociación. Si ves que la conversación se está volviendo tensa, es
mejor parar unos minutos y dejar que lo ánimos se apacigüen.

6. Respeta a la otra persona

Es importante no ofender a la otra parte de la negociación, pues, como he dicho antes, no hay que
tomárselo como algo personal. Las personas se entienden hablando y buscando los puntos en
común. No hay necesidad de llevarlo al terreno personal.

7. Ser asertivo

Ser asertivo es otra de las grandes cualidades que podemos poseer para relacionarnos
positivamente con los demás y, especialmente, cuando queremos negociar. La asertividad es una
forma de relacionarse respetuosa y no invasiva, en la que muestras y expresas tu opinión sin
menospreciar ni dejar de respetar a los demás.

8. Autoconfianza

Para poder defender tu postura con autoridad y respeto hacia los demás, es indispensable confiar
en uno mismo. Si no confías en tí mismo, es fácil dar tu brazo a torcer antes de tiempo y es
complicado que puedas regular tus emociones de manera que consigas terminar la negociación de
la manera que quieres.

9. Cede pero también gana

Es importante que entiendas que en una negociación no siempre vas a lograr todo lo que te
propongas y que, en algunos casos, vas a tener que ceder. Ahora bien, que tengas que ceder no
significa que vayas a regalarlo todo. Si cedes, por lo menos recibe algo a cambio, aunque no sea
todo lo que esperabas al inicio de la negociación.

10. No estés a la defensiva

Ahora ya sabes que debes escuchar las necesidades de la otra persona, que no te lo debes tomar
como algo personal y que, a veces, vas a tener que ceder. Por eso, debes mostrar una actitud
abierta y optimista, sin estar a la defensiva y sintiéndote ofendido a las primeras de cambio. Esto te
ayudará a aliviar tensiones y a fomentar el diálogo.

Clase 8 Cambio Organizacional

“Nada hay más difícil como empresa, más peligroso en su realización, ni más seguro de su éxito, que
tomar la dirección en la introducción de un nuevo orden de cosas.”

Machivelli

Cambio

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y
rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es entendible, pero ¿cuáles son las presiones
específicas que indican que es momento de cambiar?

Debemos fomentar el cambio con estrategia y planeación y obtendrás mejores resultados en temas
que son de suma importancia para el crecimiento de las empresas, te mencionaré algunos puntos:

Certificación

Fusión empresarial

Transformación digital

Reestructura organizacional

Implantación de nuevas soluciones

Modelado de procesos

Reingeniería de Procesos

Alineación de los procesos de negocio

Modelado de procesos

Reingeniería de Procesos

Alineación de los procesos de negocio

Modelo de negocio

Implementación SAP

Transformación de TI

Diseño organizacional

Singularidad de cada proceso de cambio

La mitad de las implantaciones de sistemas de gestión no logran sus objetivos: el 20% cuesta dos veces
lo presupuestado o necesita el doble de tiempo para su puesta en marcha y el 30% restante termina
por cancelarse.

Los ahorros de las reestructuraciones se consiguen, en media, 18 meses después de lo previsto.

Un tercio de los proyectos de reingeniería de procesos no alcanzan los resultados esperados.

Sólo una de cada 6 fusiones añade valor. Más al contrario, en un primer momento las fusiones
suponen un 12% de reducción del valor de cada empresa.

Sin desestimar ninguna de las aptitudes anteriores, es precisamente en el ámbito de la actitud donde
radican gran parte de los fracasos en los procesos de transformación.

¿Es que las personas somos indolentes por naturaleza?, ¿saboteadoras de cualquier intento de
modificar el statu quo?

Al fin y al cabo somos elementos físicos y también en la actitud parece que obedecemos a las leyes
de Newton, especialmente la que tiene que ver con la inercia.

Recordemos: todo cuerpo permanece en estado de reposo o movimiento rectilíneo uniforme salvo
que sea sometido a una fuerza aplicada sobre él. Y -claro- que te apliquen una fuerza, cuando menos,
molesta.

También al principio de acción y reacción, que reza: si un cuerpo ejerce una fuerza sobre otro, éste
último opone al primero otra igual y de sentido contrario.

Lo que no hará sino empeorar las cosas porque, para romper el equilibrio, habrá que seguir
incrementando la fuerza hasta vencer la resistencia, pasando de la molestia al daño.

7 Estrategias para trabajar la resistencia al cambio

1.- Para impulsar el cambio y que las personas pongan toda su energía en moverse hacia él, es
necesario fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos a la vez que este bien definidos, pues
sino el gerente se empeñará en rellenar las lagunas que genera la ambigüedad, retrasando todo
intento de cambio. «La meta te tiene que poner», te tiene que atraer, enganchar y a la vez tiene que
tener un significado para el trabajador, sin fisuras, sin interpretaciones o lagunas.

2.-La ambigüedad es mala, genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta y los objetivos
deben traducirse en no demasiadas acciones, y que éstas sean concretas, claras y sencillas. Si
establecemos demasiadas opciones, solo analizarlas y tener que elegir entre ellas, generará más
resistencia al cambio.

3.-El cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el comportamiento. Para que
alguien se mueva no hay que darle razones, hay que darle la visión del lugar que va a encontrar tras
el cambio: la visión del beneficio a obtener, o la visión de la situación negativa que va a vivir si no sale
de ella.

La secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por generar una visión
ilusionante y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el cambio, o bien incomoda, perturbadora
y molesta de lo que se va a vivir si no se cambia.
Esto dependerá de que la motivación de la persona sea de acercamiento hacia lo positivo o de
alejamiento de lo negativo.

4.-Concentrarse en un solo logro y que esté requiera poca inversión de tiempo mueve más al cambio
que fijar logros grandes alejado en el tiempo.

Se trata de diseñar cada acción de forma que su puesta en marcha no lleve demasiado tiempo y
suponga la obtención de un resultado que acerca al objetivo. Cuando una persona obtiene un logro
se ve más motivada a seguir intentando nuevas acciones para continuar en el camino al objetivo final.

Lo más difícil al principio de cualquier proceso de cambio es conseguir que las personas se muevan,
por eso es preferible un pequeño paso que un gran paso.

Esta es una de las claves para educar nuestra voluntad, la mejor aliada que tenemos frente a la
resistencia al cambio.

5.- El cambio debe ser respetuoso con nuestros valores de identidad. Cambiar no es solo una cuestión
de pros y contras para encontrar la opción que más satisfacción nos produce, más beneficio o menos
pérdida. En el cambio hay un componente emocional de identidad muy importante.

Es importante incluir en el proceso de cambio preguntas como ¿quién soy? ¿qué tiene que ver esta
opción conmigo? ¿en quien me convierte?. La identidad personal es una pieza fundamental en la toma
de decisiones y por tanto de la decisión y la acción para el cambio. Si el cambio o la acción que nos
conduce a él choca, agrede, no encaja con la identidad de la persona, es un cambio condenado al
fracaso.

6.-Metas atractivas, acciones concretas y sencillas, visión del cambio, micro-objetivos y coherencia
con nuestra identidad son factores claves para lograr cambios exitosos, pero no suficientes. Como
contaba al principio de este post, todo cambio genera resistencias y hay que saber trabajar en cada
una de ellas para poder impulsar el cambio. Existen tres niveles de resistencia personal frente al
cambio: no conocer o no saber, no poder, no querer, que requieren acciones diferentes para
vencerlos.

• No saber: muchas veces las personas no cambian porque no saben que tienen que cambiar, no son
conscientes de su necesidad de cambio o no sabe como deben llevar a cabo esos cambios. En estos
casos se produce una demora inconsciente del cambio que nos mantienen en nuestra zona segura.

En este nivel de resistencia hay que elevar el nivel de consciencia sobre la necesidad del cambio,
proporcionar pautas claras sobre cómo se puede lograr ese cambio y hacer ver a la persona el impacto
del cambio en términos personales.

• No poder: ocurre otras veces que las personas no cambian porque creen que no pueden hacerlo y
por eso no intentan nada para lograrlo. Si una persona no cree tener los recursos y habilidades
necesarios para llevar a cabo una acción, o no tiene la confianza suficiente en lograr un objetivo, no
va a tener productividad para el cambio.

En este nivel de resistencia hay que trabajar la auto eficacia, identificando logros pasados y recursos
empleados, elevando así el nivel de confianza. Hay que trabajar el autoconocimiento personal para
identificar recursos, fortalezas, habilidades, y conocimientos, y ver cuáles pueden aportar valor en el
proceso de cambio, identificando también los que no se tienen y explorando opciones para
conseguirlos o compensarlos.

• No querer: hay casos en lo que el cambio se resiste porque la persona no está realmente
comprometida con el mismo. Esa falta de compromiso en el fondo es una cuestión de balance de
perdidas y ganancias.

Quien va a invertir su esfuerzo en un proceso de cambio tiene que ver de forma clara, que lo que va
a obtener tras él le compensa, le genera un beneficio mayor que el que pueda obtener en la situación
que ya tiene. Si la ganancia y el beneficio del cambio, para quien lo quiere lleva a cabo, no está clara
va a ser difícil que invierta en él.

Si lo pensamos fríamente, nadie invierte su dinero en un negocio que no va a dar beneficio o en

acciones de bolsa que van a generar pérdidas. De la misma forma nadie invierta su tiempo, energía y
esfuerzo en un proceso de cambio que no vea que le va a reportar beneficios.

7 Estrategias para la Gestión de Cambio Exitosa

Establezca los objetivos

Una vez identificada la necesidad de cambio, el primer paso es establecer los objetivos. Partiendo de
la situación actual, ¿cuál es la situación que se desea alcanzar en el futuro?

Identifique e involucre a las partes interesadas desde el inicio

La gestión de cambio precisa examinar la transición de forma sistémica. Es necesario comprender

quién será afectado y de qué manera.

¿Cuáles son las áreas y colaboradores involucrados?

¿Cómo el cambio impacta a los clientes?

Invite también a otras áreas y equipos de trabajo. Presente los objetivos del cambio y oiga
atentamente las colocaciones para garantizar que todos los aspectos estén cubiertos por la iniciativa.
Eso es fundamental para que el cambio ocurra de forma exitosa.

Utilice la comunicación a su favor

Comunique a los involucrados aún antes de iniciar el proceso, aunque el cambio sea pequeño. A través
de un mensaje simple y claro, diga a las personas cuándo, dónde, cómo, quién y principalmente, el
porqué del cambio.

Use los feedbacks recibidos como un medio más para garantizar que todos los aspectos que abarcan
el cambio ya estén previstos. El proceso de comunicación puede ocurrir a través de e-mails,
newsletters, blogs, intranet, entre otros.

Involucre a las personas

Las personas son el engranaje que mueve a la empresa. Pero también uno de los principales
obstáculos cuando se trata de implementar un cambio. Involucre a los colaboradores preocupados
con el cambio, los gestores que creen en él y a aquellos con una percepción negativa también.
Cada uno puede traer contribuciones diferentes y valiosas para el proceso. Cada uno tiene sus propias
creencias y valores, que muchas veces son impactadas por el cambio. Por lo tanto, uno de los
desafíos es hacer con que las personas entiendan y crean en los beneficios del cambio. Presente
especificaciones y prototipos, destacando los puntos positivos y negativos. Si las personas no
visualizan los beneficios, ellas simplemente no tendrán interés en cambiar y crearán resistencia

Divida las entregas

Trabaje con la iniciativa en pedazos menores. Establezca diferentes ciclos para planificación,
levantamiento de requisitos, elaboración de especificaciones, ejecución de tests de aceptación, entre
otros.

Busque junto a las partes interesadas la aprobación para las especificaciones y prototipos. Mientras
los criterios de aceptación son importantes para que la iniciativa pueda evolucionar para la próxima
etapa, el desdoblamiento en ciclos menores permite validaciones y ajustes en el transcurso del
proyecto

Involúcrese

El patrocinador del cambio no puede simplemente cargar el título y observar el proyecto a distancia.
Él precisa involucrarse en cada fase del proceso. Cabe a él validar si la idea realmente puede ser
encarada como un objetivo, y si el objetivo realmente puede ser implementado. Es importante
involucrarse a fondo con los detalles. Eso puede ser un poco incómodo, pero con certeza va a resultar
en un cambio exitoso.

Provea soporte después de la implantación

Una vez que la implementación haya concluido, es importante mantener canales de comunicación.
Así los involucrados pueden efectuar preguntas y relatar problemas.

Los cambios de gran magnitud pueden ser difíciles de implementar y generar bastante stress, o
pueden ser implementados de forma tranquila y armoniosa. Lo que hace con que las personas
afectadas queden satisfechas o insatisfechas con el cambio, es la forma como ellas son preparadas, la
participación y apoyo que se les da, antes, durante y después del cambio.

Actividad:

Con base a lo revisado con anterioridad, elabora una propuesta de gestión organizacional (el formato
puede ser en word, power point o presentación en prezzi) para mejorar el modelo organizacional de
tu contexto laboral, o en tu medio profesional. Se trata de hacer una propuesta de cambios para
impulsar el mejoramiento de procesos y en vista a alguna problemática que hayas identificado.
(extensión mínima 2 cuartillas)

Recuerda que ahora tú puedes ser un agente de cambio para impulsar procesos de mejoramiento en
tu área profesional.

Para tu propuesta puedes consultar fuentes que hayamos revisado u otras, sólo recuerda citar
apropiadamente (con forma de citación APA), y también puedes elaborar materiales como esquemas,
diagramas de flujo, mapas mentales y otros para describir el proceso de cambio propuesto y para
enriquecer tus planteamientos.

Empresas Enfermas

Signos de Enfermedad Organizacional

Aumento de los costos de seguro

Aumento de pagos por indemnizaciones

Aumento de incapacidades

Aumento de la Rotación

Aumento de conflictos laborales

Disminución de la productividad

Disminución de la calidad de la producción

Problemas de Salud en las Organizaciones.

Alcoholismo y la dependencia química a drogas, medicamentos, tabaco, etc

El síndrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA)

Estrés en el trabajo, la ansiedad, la aflicción o la angustia

La exposición a productos químicos peligrosos, como ácidos, asbesto, etc

La exposición a condiciones ambientales de frio, calor, contaminación resequedad, humedad, ruido,

mala iluminación, etc

Los hábitos alimenticios inadecuados que provocan obesidad o pérdida de peso

La vida sedentaria, sin contactos sociales y sin ejercicio físico.

La automedicación y la falta de asistencia médica adecuada

Trabajo, Estrés y Enfermedad

El estrés es un proceso psicológico desagradable que ocurre en respuesta a presiones ambientales.

El estrés es la forma cómo el cerebro y el cuerpo responden ante una situación que es percibida como
amenazante. Cualquier tipo de desafío—como el rendimiento en el trabajo o la escuela, un cambio
importante en la vida o acontecimientos traumáticos—puede causar estrés

Cuando la persona entra en shock o percibe algo como una amenaza, el cuerpo libera hormonas
(sustancias químicas producidas por el cuerpo), como la adrenalina, que contribuyen a la respuesta
de "lucha o huida".

Estas hormonas aumentan la frecuencia cardíaca y la presión arterial para que más oxígeno y glucosa
lleguen a los músculos.
También se respira y se suda más rápido refrescar los músculos. Todas estas reacciones lo preparan
para emprender acciones para hacer frente a una posible amenaza.

Causas del Estrés

Las exigencias del trabajo, cambios en los patrones de trabajo o inseguridad en el mismo

Exámenes o evaluaciones

Preocupaciones económicas

Las relaciones con los socios, hijos u otros miembros de la familia

Divorcio

Desempleo

Mudanza

Pérdida de un ser querido

Síntomas Psicológicos del Estrés

Preocupación constante

Incapacidad para concentrarse

Confusión mental

Ver solamente lo negativo

Pensamientos ansiosos

Problemas de memoria

Síntomas Emocionales

Cambios de humor o del estado de ánimo

Irritabilidad o mal genio

Incapacidad para relajarse

Sensación de agobio

Sentirse sólo

Depresión (Triple A)

Síntomas Físicos del Estrés

Dolor y malestar

Diarrea o estreñimiento

Mareos y náuseas
Dolores de pecho

Pérdida de la libido

Resfriados frecuentes

Enfermedades Asociadas al Estrés

1. Enfermedades coronarias: al sufrir de estrés, se puede elevar la presión sanguínea de muchas

mujeres y hombres, causando problemas tan graves como ataques cardiacos. El estrés y otros
factores de riesgo, como la obesidad y el consumo de tabaco y alcohol pueden desencadenar una
enfermedad coronaria.

2. Piel: en algunos casos de estrés excesivo, muchas personas pueden sufrir problemas cutáneos como
descamación, escozor, resequedad y picazón en la piel. También, puede presentarse acné, caída del
cabello, sudor excesivo, rosácea, uñas quebradizas y urticaria.

3. Trastornos menstruales: el estrés en exceso puede alterar los ciclos menstruales de la mujer con
nefastas consecuencias para su salud como la ausencia permanente del periodo menstrual o
amenorrea, esterilidad o infertilidad (puesto que las hormonas sexuales y las que se producen por el
estrés se regulan por la misma glándula, que es el hipotálamo). También puede desencadenar
problemas ovulatorios, periodos menstruales irregulares, entre otros.

4. Problemas digestivos: Se ha demostrado que el estrés causa (y en algunos casos empeora) los
problemas digestivos. El colon irritable, algunas formas de gastritis, náuseas, diarreas, inflamación,
dolor abdominal, entre otros, están secretamente relacionados con el estrés. Estas enfermedades
pueden estar relacionadas también con la ansiedad y la depresión.

5. Problemas mentales: El estrés puede desencadenar problemas mentales graves. Ansiedad,

depresión, insomnio, ataques de pánico, neurosis, etc., pueden ser enfermedades mentales muy
graves que pueden tener su origen en una vida acelerada y con mucho estrés en la cotidianidad.

Distintos Síndromes de Oficina

SINDROME DE BERGERAC

Este síndrome se manifiesta en personas con una baja autoestima ya que no suelen querer ser
reconocidos. La razón es la inseguridad sobre sus trabajos y el miedo de hacerlo mal o no ser aceptado.
Prefieren ceder sus logros y sus méritos a terceras personas voluntariamente.

SINDROME DE CRONOS

Este síndrome se caracteriza porque las personas que padecen tienen temor a ser desplazados. Suele
pasar cuando un superior tiene miedo a ser sustituido y perder su puesto, por lo que no avanza
profesionalmente y no ejerce un papel de gerencia adecuada para el crecimiento de la empresa. Esto
afecta a la productividad y el rendimiento y puede causar estrés en los integrantes de dicha
organización.

SINDROME MÜNCHAUSEN
Se les conoce como los salvadores de la empresa. Son aquellas personas que provocan conflictos para
después resolverlos, para ser reconocidos. Esa necesidad de ser reconocido les lleva a idear planes
para que se cree algún problema en su entorno para poder hacerse el héroe. Con el tiempo, este tipo
de trabajadores suele ser descubierto, al ver que en su ausencia no surge ningún conflicto o problema
de ese tipo.

SINDROME DE KAROSHI:

Este término proviene de Japón y hace referencia a la muerte por trabajar a unos niveles excesivos de
trabajo y estrés. La cifra de personas fallecidas a causa del Karoshi son muy elevadas, por lo que
muchas empresas del país nipón están por fin cogiendo medidas e inculcando la importancia de
descansar para evitar más muertes.

Síndrome de Adaptación General: El Síndrome de Adaptación General de Selye (Hans Selye), se basa
en la respuesta del organismo ante una situación de estrés ambiental distribuida en tres fases o
etapas:

1. Fase de alarma. Ante la percepción de una posible situación de estrés, el organismo empieza a
desarrollar una serie de alteraciones de orden fisiológico y psicológico (ansiedad, inquietud, etc.) que
lo predisponen para enfrentarse a la situación estresante.

La aparición de estos síntomas está influida por factores como los parámetros físicos del estímulo
ambiental (p.e. intensidad del ruido), factores de la persona, el grado de amenaza percibido y otros
como el grado de control sobre el estímulo o la presencia de otros estímulos ambientales que influyen
sobre la situación.

2. Fase de resistencia. Supone la fase de adaptación a la situación estresante. En ella se desarrollan

un conjunto de procesos fisiológicos, cognitivos, emocionales y comportamentales destinados a
"negociar" la situación de estrés de la manera menos lesiva para la persona.

Si finalmente se produce una adaptación, esta no está exenta de costos, p.e. disminución de la
resistencia general del organismo, disminución del rendimiento de la persona, menor tolerancia a la
frustración o presencia de trastornos fisiológicos más o menos permanentes y también de carácter
psicosomático.

3. Fase de agotamiento. Si la fase de resistencia fracasa, es decir, si los mecanismos de adaptación

ambiental no resultan eficientes se entra en la fase de agotamiento donde los trastornos fisiológicos,
psicológicos o psicosociales tienden a ser crónicos o irreversibles

El Estrés en la oficina

La presión en el ambiente laboral es inevitable: la carga de trabajo, plazos fijos que cumplir,
expectativas de desempeño y la búsqueda de reconocimiento forman parte del día a día en la vida
profesional; sin embargo, la sobrecarga de tareas rutinarias en un ambiente peligroso u hostil
terminan por generar un sentimiento de tensión, impotencia y frustración constante conocido como
estrés laboral, el cual puede llegar a tener repercusiones nocivas para la salud física y mental del
trabajador, incluso fatales, de no ser prevenidas y atendidas.
De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS), el estrés laboral es identificado como un
grupo de reacciones emocionales, psicológicas, cognitivas y conductuales ante exigencias
profesionales que sobrepasan los conocimientos y habilidades del trabajador para desempeñarse de
forma óptima

Los riesgos directos del estrés laboral para la salud han sido relacionados con cardiopatías, trastornos
digestivos, aumento de la tensión arterial y dolor de cabeza, trastornos músculo-esqueléticos como
lumbalgias.

Recientemente un estudio de la Academia Americana de Neurología halló una relación que las
personas con trabajos demandantes y poco control sobre ellos tienen 58% más probabilidades de
sufrir una isquemia y 22% más de hemorragia cerebral

¿Cómo detectar el Estrés en el trabajo?

En primer lugar, es vital saber escucharse y observar todos aquellos síntomas que puede producir el
estrés laboral. Según la OMS, pueden ser los siguientes, aunque en cada persona se manifestarán de
una manera distinta, más o menos intensa o selectiva:

Angustia e irritación crecientes

Incapacidad para relajarse o concentrarse

Dificultad para tomar decisiones o pensar de manera lógica

Pérdida del gusto, el interés y el compromiso con el trabajo

Cansancio, intranquilidad y depresión

Problemas de insomnio

Síntomas físicos graves: cardiopatías, trastornos digestivos, aumento de la tensión arterial, dolor de
cabeza, trastornos músculo-esqueléticos o depresión del sistema inmunitario

COMO REDUCIR EL ESTRÉS EN EL TRABAJO

Negocie

Coopere

Esfuércese

Construya

Ejercítese

Comprenda

Estudie el futuro

Defina prioridades

Elimine ruidos, espacio incomodos

 Delegue

No acumule problemas

¿Como disminuir el estrés en el trabajo?

Relaciones de cooperación y agradables con los compañeros.

No se esfuerce más de lo que cada uno puede hacer.

Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente.

Comprender los problemas del jefe y ayudarlo a comprender los suyos.

¿Como disminuir el estrés en el trabajo?

Estudiar el futuro y aprender como enfrentar eventos posibles.

Encontrar tiempo para dejar de un lado las preocupaciones y relajarse.

Salir de la oficina algunas veces para cambiar de escenario y despejar la mente.

Reducir el tiempo de concentración. Delegue la rutina y el papeleo.

Haga un listado de asuntos preocupantes, priorice y actúe para eliminarlos.

Clase 9