UT N 13 Costos Calidad2016

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL DEPARTAMENTO MECÁNICA
FACULTAD REGIONAL CÓRDOBA CÁTEDRA DE METROLOGÍA E ING. EN CALIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
Introducción
Todas las organizaciones identifican los costos involucrados en las actividades que hacen posible su funcionamiento.
Hasta el año 1950 este concepto no consideraba la calidad, excepto en lo referente a las actividades de inspección y
ensayos. Había, por supuesto, muchos otros costos relacionados con la calidad pero éstos eran repartidos dentro de
otras cuentas, en especial la de "Gastos Generales".
La primera mención de los aspectos económicos de la calidad aparece en el Manual de control de calidad, de J. M.
Juran, en el capítulo: "Los aspectos económicos de la calidad".
Siempre que se inicia la actividad de una empresa, para fabricar productos o producir servicios, fija como objetivos
prioritarios dos cosas fundamentales:
 Ganar dinero con esa actividad económica.
 Tener clientes satisfechos para que el balance calidad-precio resulte atractivo para el comprador, con lo que
este comprador eventual se convierte en un cliente fiel y permanente.
Uno de los sistemas más eficaces para poder determinar este balance de calida-precio es aplicar Análisis de Costos
de la Calidad.
A lo largo de décadas de estudio comenzaron a aparecer algunas sorpresas.

 Los costos relacionados con la calidad eran mucho mayores que lo que mostraban los informes contables.
Para la mayoría de las empresas estos costos estaban entre el 20% y el 40% de las ventas.
 Los costos de la No calidad no eran solo el resultado de las operaciones en la planta, las operaciones
administrativas eran también grandes contribuyentes.
 Muchos de los costos de la No calidad estaban incluidos dentro de los estándares de desempeño.
 A pesar de que los costos de la No calidad eran evitables, no había clara responsabilidades asignadas para
accionar sobre ellos. Tampoco había un enfoque estructurado para hacerlo.
El desarrollo y la aplicación del análisis de costos de la calidad nos lleva a la conclusión de que debemos tratar de
buscar la calidad a costos racionales y asumibles, porque no se trata sólo de eliminar los despilfarras, sino de
eliminar aquellas mejoras de calidad que no agregan valor al producto y que por lo tanto, van a pasar
desapercibidas por el cliente.
Los costos de la calidad se consideran actualmente como una valiosa guía para la Dirección de las Empresas, para la
mejor utilización de los recursos disponibles.
Su implantación constituye un plan de mejora de la empresa, y como tal, debe ser liderado por la dirección de la
empresa. Sin esta premisa, las posibilidades de éxito se verán reducidas o nulas.
Principios generales
Existían, y aun en algunas empresas persisten, algunos mitos gerenciales respecto a la calidad:
 Caro, pero el mejor
 Lo bueno cuesta
 Nos damos el lujo de ofrecer la mejor calidad
 La mejor calidad exige un cosió mayor, y de alguna manera hace más difícil la
producción.
Este pensamiento es:

"Trabajar con calidad cuesta más"
La globalización de los mercados obligó a las empresas a realizar una minuciosa identificación de
los costos evitables para lograr eliminarlos. Por lo tanto se logró acuñar una nueva frase:
"La calidad cuesta menos"
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Tres grandes verdades surgen de esta frase:

 No es más caro suministrar productos y servicios de alta calidad. En muchos casos es
más barato.
 Cuando se resuelven los problemas de la calidad, se reducen grandemente los problemas de costos y
calendarios.
 Resumir términos tales como: % de unidades defectuosas, defectos por unidad, tiempos
muertos, etc. en una unidad de medida como el $, resulta de una utilidad eficaz para ser
utilizada por la dirección de la empresa.
Una mejor calidad exige un menor costo: buena calidad significa buena utilización de recursos, equipos, materiales,
información, recursos humanos, es decir, costos más baratos y mayor productividad.
El cliente participa en nuestro negocio, y es él quien realiza el verdadero control de calidad, ya que aceptará o
rechazará dependiendo de que el valor que recibe de nuestro producto satisfaga o no sus expectativas y
necesidades.
Principios particulares
Se deben tener en cuenta los siguientes principios:
1. Comprar o producir sólo lo que se necesite y cuando se necesite.
Forma de actuar:
 No primar únicamente el volumen de producción
 No producir para llenar almacenes.
 Respeto estricto de las cantidades necesarias.
 Supresión de almacenes entre operaciones.
2. Utilización de la lógica para la simplificación y la gestión de fábrica
Forma de actuar:
 Eliminar recursos que no añaden valor al producto (por ej.: preparación de utillajes,
movimiento de material, etc.)
 Ninguna espera ni perdida de tiempo
 Ligar al máximo las operaciones (evitar tiempos de espera entre operaciones)
3. Concebir y diseñar los productos o servicios teniendo en cuenta los requerimientos del cliente
4. Combatir directamente las causas de los problemas, no los efectos: utilizando las herramientas de gestión
de la calidad: Diagrama Causa-Efecto; Análisis del modo de fallas y efectos (AMFE); etc.
5. Potenciar al máximo el recurso humano
Forma de actuar:
 Conseguir la polivalencia del personal
 Conseguir el auto control
 Aprovechamiento de las ideas innovadoras: grupos de mejora; círculos de
calidad; etc.
 Motivación: facilitar el "querer" hacer
Concepto de costos de la calidad

La medida del costo de la calidad como primer paso ha de servir para adquirir un conocimiento firme del nivel
en que se encuentran las actividades de la calidad de la empresa, es decir, dónde.
El análisis ha de tener como objeto conseguir una panorámica comparativa de las distintas áreas, grupos y
actividades en relación con la calidad, de forma que se pueda deducir en qué proporción se necesitan acciones
correctivas en cada sector. O sea, con el análisis se trata de obtener un conocimiento de cómo se encuentran las
actividades del sistema de calidad de la empresa.
La medida y el análisis del costo de la calidad deben conducir al establecimiento de un programa en el que se
definan las acciones que se deben llevar a cabo para corregir los desequilibrios observados en diferentes áreas de
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forma que se tienda a conseguir en toda la empresa un sistema armónico de calidad. El programa determina qué es
necesario realizar para conseguir un comportamiento adecuado de los distintos sectores de la empresa.
Como complemento del programa así definido hay que establecer un presupuesto de los gastos e inversiones
necesarios para alcanzar una reducción global de los costos de calidad. Todo ello sirve para definir cuánto se va a
ahorrar, y si es necesario desembolsar para conseguir dicha reducción global.
Como resumen de lo anterior, se puede decir que los costos de calidad son la herramienta para conocer dónde y
cómo se encuentran las actividades de calidad de una empresa, que es necesario hacer y cuánto se va a gastar y
ahorrar para conseguir el nivel que se ha fijado como objetivo.
Observando, ahora el costo de la calidad desde el punto de vista del precio de ventas del producto, podemos decir
que el:
Precio de Ventas = Costos + Utilidades
El cliente le dará un valor determinado al producto, de acuerdo a sus necesidades, sus recursos y sus expectativas.
Este valor puede diferir del precio establecido por la empresa.
La empresa debe constantemente estar pensando en agregar valor a los insumos provistos por el proveedor a través de
procesos adecuados, los cuales generan costos. Esta necesidad sumada al concepto tradicional de calidad, pone en
riesgo permanente la calidad del producto.
El rendimiento de una organización, es la relación entre el costo óptimo y el costo total de la producción.
Co
R
Ct
El costo óptimo es el que se requiere para producir el producto sin errores y sin necesidad de prevenir dichos
errores, o sea, lo ideal.
El costo total de producción es igual a la suma del costo óptimo más el costo de calidad:
Ct Co Cc
Por lo tanto:
Cc
R 1
Ct
El rendimiento tiene un valor conceptual. En la práctica se utilizan índices como: porcentaje de; o en relación con;
etc. Solo interesan las magnitudes y sus variaciones producidas en el tiempo dentro de una determinada
organización. Los costos de la calidad no son comparables de una empresa a otra.
Por lo expuesto podemos llegar a decir que las empresas logran aumentar su rendimiento reduciendo los "factores"
que producen costos y no agregan valor al producto final, estos factores se denominan "Costos de la Calidad".
Por lo tanto, cuanto menor sean los costos de la calidad, mayor será el rendimiento de la empresa; las empresas que
logran mejorar su rendimiento tienen la alternativa de aumentar sus utilidades, reducir sus precios de venta,
mejorar las condiciones laborales o adquirir nuevas tecnologías.
Todo trabajo tiene dos dimensiones: Lo que usted hace y cómo lo hace.
Lo que hace tiene dos categorías: Lo adecuado y lo inadecuado.
Cómo lo hace tiene dos categorías: Hacerlo bien o hacerlo mal.
Combinando ambas dimensiones podemos utilizar el siguiente modelo para evaluar el trabajo:
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CÓMO LO HACE
HACER MAL LO HACER BIEN LO

ADECUADO ADECUADO
LO QUE
HACER MAL LO HACER BIEN LO HACE
INADECUADO INADECUADO
El objetivo es conseguir "HACER BIEN LO ADECUADO"

Para ello tenemos que:
1. Definir LO QUE DEBO HACER
2. Comparar con LO QUE HAGO
3. La variación entre 1 y 2 será una "NO CALIDAD" que la tendremos
que valorar.
Con esto también podemos decir que las razones son dos: una formal y otra conceptual.
La razón formal se genera a partir de:
No hacer las cosas correctamente la primera vez
La razón conceptual se genera a partir de:
No hacer las cosas correctas
Definición de costos de la calidad

El costo de la calidad es un método para determinar cuánto tiempo y dinero se emplea en asegurarse que el
producto es adecuado para el uso y conforme a los requisitos del cliente. Es también un potente instrumento de
gestión, que ayuda a identificar áreas de problemas y a priorizar cuál abordar primero.
Otra forma es que es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el costo
de determinar si la producción o servicio es aceptable, más cualquier costo que incurre la empresa y el cliente por
que la producción y/o el servicio no cumplieron con las especificaciones/requerimientos.
Los costos de la calidad son los costos que se generan cuando no se hacen las cosas bien desde la primera vez, son los
costos del tiempo, esfuerzo y materiales perdidos provocados por las situaciones de no conformidad.
Los costos de la calidad son los costos del conjunto de actividades que se realizan para prevenir situaciones de no
conformidad.
El concepto de costo de la calidad puede aplicarse a cualquier departamento o grupo dentro de un negocio o de
cualquier otro tipo de organización.
Clasificación de los costos de calidad

En la práctica, los costos de calidad se pueden clasificar en tres categorías:
A- Costos Directos
B- Costos Indirectos
C- Costos de los Equipos
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A- Costos Directos
 Costos de calidad
Gastos originados por el desarrollo de actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad definidos por la
Dirección de la Empresa. Reflejan el esfuerzo económico de la empresa para asegurar que sus productos cumplan
los requisitos acordados con los clientes. Son la suma de los costos de prevención y los costos de evaluación.
Costos de Prevención
Gastos realizados al intentar reducir o evitar errores (fallas)
Costos originados por el desarrollo de actividades necesarias para mejorar el sistema de calidad, y prevenir la
aparición de defectos, asegurando económicamente los niveles de calidad establecidos.
Son todos los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces.
Elementos más frecuentes que integran este costo:
 Mantenimiento preventivo
 Contacto con los clientes para conocer sus requerimientos/expectativas
 Planificación de la calidad:
 Ensayos
 Inspección
 Control de proceso
 Generación de manuales técnicos de calidad
 Revisiones del diseño del producto o servicio
 Desarrollo e implementación de un sistema de colecta y presentación de datos
 Desarrollo de un sistema/plan de calidad del proceso
 Formación del personal en calidad
 Estudio de proveedores
 Implantación de un proceso de mejora continua
 Costos de estructura del Dpto. de calidad
 Estudio y adopción de acciones preventivas
 Auditorias del sistema de calidad
 Auditorias del proceso
Costos de Evaluación
Son aquellos relacionados con la evaluación de la producción ya terminada y la auditoria del proceso para medir
la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Son los costos para determinar si una actividad se
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hizo bien todas las veces, o sea, para comprobar que se consigue la calidad especificada.
 Materiales para la realización de las Inspecciones/Ensayos
 Auditorias de calidad del producto
 Investigación del mercado
 Formación del personal para inspección y ensayos
 Costo de los ensayos
 Evaluación por parte de un laboratorio externo
 Ensayos de fatiga o vida
 Revisiones/análisis de las especificaciones de diseño/ensayos
 Generación y revisión de informes financieros
 Revisión de procedimientos
 Vigilancia del proceso de proveedores
 Auditorias financieras externas
 Calibración y mantenimiento de equipos de verificación y ensayos
 Costos de No Calidad
Costo de las fallas internas
Son todos aquellos costos que tiene la empresa relacionados con fallas detectadas antes de que la producción sea
aceptada por el cliente.
 Desechos o reprocesos
 Costos de fallas de instalación
 Horas extras originadas en los procesos.
 Reinspección a causa de rechazos
 Costos de corrección de problemas
 Acciones correctivas
 Análisis de reprocesos
 Informes de fallas
 Costos de rediseños o cambios de ingeniería
 Costos de los errores de facturación
 Existencias no controladas
 Pagos incorrectos a proveedores
 Cuentas pendientes vencidas
 Autorización de materiales no conformes
 Desechos del proveedor
Costo de las fallas externas

Son todos aquellos costos que incurre la empresa por entregar al cliente productos o servicios que no cumplen con
los requisitos de calidad.
 Gastos totales del centro de reparaciones post venta
 Formación del personal de reparaciones
 Retirada de productos
 Costo y retrasos por modificaciones
 Servicio al cliente o al producto a causa de errores
 Productos rechazados y devueltos
 Gastos de garantía
 Corrección de problemas
 Acciones correctivas
 Análisis de las devoluciones
 Contacto directo con el cliente por problemas de post venta
 Rediseño
 Penalizaciones por incumplimiento
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B- Costos Indirectos
Son aquellos costos que no se miden directamente en el libro mayor de la empresa, pero que en realidad forman
parte de los costos de la calidad del ciclo de vida del producto.
Consta de tres categorías importantes:
 Costos en que incurre el Cliente
 Costos de la insatisfacción del Cliente
 Costos de la pérdida de reputación
Costos en que incurre el cliente

Tienen lugar cuando un producto no satisface las expectativas del cliente.
Algunos costos típicos son los siguientes:
 Pérdida de productividad cuando el equipo está fuera de juego
 Costo de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercadería defectuosa
 Horas extras para alcanzar la producción porque el equipo estaba fuera de juego
 Costos de reparación al estar caducado el periodo de garantía
 Equipo de reserva necesario cuando falla el equipo habitual
Costos de la insatisfacción del cliente

La insatisfacción del cliente es una cuestión binaria. Los clientes, o bien están satisfechos o están insatisfechos.
Hoy día los clientes exigen un producto mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de
satisfacción se ha desplazado exigiendo un mayor nivel de calidad del producto/servicio. No obstante en muchas
empresas dicho nivel de calidad ha permanecido constante, o no se ha mantenido al ritmo de las expectativas de
los clientes.
El reconocer que las expectativas de nuestros clientes cambian y reajustar continuamente nuestros estándares es la
única manera de poder mantener nuestra participación en el mercado.
El costo de la pérdida de reputación

Los costos ocasionados por la perdida de reputación difieren de los costos de la insatisfacción del cliente en que
reflejan la actitud del cliente hacia una empresa más que hacia una línea individual de producto.
La pérdida de una buena reputación afecta a todas las líneas de producto fabricados por una empresa. Sus costos de
la calidad no pueden asignarse a la curva de CC de un producto individual, sino que tiene que considerarse el efecto
total sobre todas las líneas de productos.
C- Costos de los Equipos

Este costo está compuesto por las inversiones en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar el producto o
servicio, más el costo del espacio que ocupa, como así también el de todos los equipos auxiliares de procesamiento
de la información relacionada.
 Voltímetros
 Máquinas de medir
 Calibres
 Máquinas de ensayos
 Micrómetro
 Patrones secundarios
 Computadoras
 Archivos
 Equipos para control ambiental
 Equipos de protección para operaciones seguras (blindaje para inspección por rayos X)
 Salas y equipos auxiliares (sala de revelado de radiografías industriales)
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Esquema clasificador de los costos de la calidad
¿Está este costo SI

orientado a prevenir
la baja calidad en el PREVENCIÓN
producto o servicio?
NO
¿Está este costo

orientado a evaluar
la conformidad del
SI
producto o servicio
con los estándares EVALUACIÓN
de calidad y
requerimientos de
desempeño?
NO
¿Está este costo SI ¿Fue SI

relacionado con la encontrado
FALLAS
no conformidad de antes del
un producto o embarque del INTERNAS
servicio? producto
NO
SI
¿Fue encontrado
luego del FALLAS
NO embarque del EXTERNAS
producto
No es costo de la calidad
Estrategia para reducir costos de calidad

 Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlos a cero.
 Invertir en las actividades correctas de prevención para lograr la mejora.
 Reducir los costos de evaluación, según los resultados alcanzados.
 Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevención para acrecentar la mejora.
Esta estrategia se basa en las premisas de que:

 Para cada falla hay una causa de origen.
 Las cosas son evitables.
 La prevención es siempre más barata.
Las actividades de evaluación, falla y sus costos no asociados no agregan valor y deben eliminarse. Las actividades de
prevención llevadas a cabo de manera eficiente se pueden considerar dentro de las que agregan valor y deben
conservarse.
Sin embargo al principio no se desarrollan con eficiencia, por lo tanto la reducción y selección de actividades (aun la
participación de actividades) se pueden usar para alcanzar el estado de valor agregado.
Por lo anterior, desde el punto de vista de la calidad aceptable, se supone que existe un intercambio entre los costos
de control y los costos por fallas. A medida que se incrementan los primeros, los segundos deben disminuir; mientras
la reducción de éstos sea mayor que el correspondiente incremento en los costos de control, es preciso continuar
ampliando los esfuerzos para evitar o detectar las unidades fuera de los niveles adecuados, al final se alcanza un
punto en el que cualquier incremento adicional a este esfuerzo cuesta más que la reducción de los costos de falla.
Este punto representa el nivel mínimo de los costos de calidad.
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Calidad, costo, precio y beneficio

Es criterio de aceptación general que existe una relación directa entre calidad y precio, y es también criterio común
que el precio que se paga por la perfección de un producto es excesivamente alto.
Si representamos la relación teórica, desde un punto de vista de fabricantes, entre el costo de un producto y su
nivel de calidad, entendiendo ésta como un porcentaje de perfección, se obtiene el gráfico donde se observan
las siguientes ideas:
Que hacer un producto tiene un costo finito
♦
Que los costos del producto crecen ante una mejora gradual del
♦
nivel de calidad
Que dichos costos crecen rápidamente cuando el nivel de calidad
♦
se aproxima a la perfección
Si representamos la relación teórica, desde el punto de vista del cliente,

entre el precio del producto que el comprador está dispuesto a pagar por él y su calidad, entendiendo ésta como un
porcentaje de satisfacción, se obtiene el gráfico donde se observa:
 Que el comprador no está dispuesto a comprar un producto de

pobre calidad
 Que el precio crece rápidamente cuando la calidad del producto

mejora
Estos gráficos anteriores demasiado teóricos y simplistas, los podemos combinar obteniendo el siguiente gráfico:
"Relación teórica entre precio, costo, calidad y beneficio".
Las ideas más importantes que contiene este gráfico son:
 Para productos de bajo nivel de calidad, e incluso de nivel de calidad media, los costos de los productos son
superiores al precio recibido en su venta, por lo tanto, la empresa da pérdida.
 Para productos de nivel de calidad media e incluso alta, los precios recibidos en su venta son superiores a los
costos de dichos productos, y por lo tanto la empresa da beneficios.
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 Para productos de muy alto nivel de calidad, los costos de producción son superiores al precio recibido por su
venta, ya que el cliente no está dispuesto a pagar excesivamente por la perfección, por lo tanto la empresa da
pérdidas.
De acuerdo con este modelo, es evidente que la principal función de una moderna gestión de calidad es conseguir
un nivel de calidad óptimo, próximo al indicado en la figura siguiente, en la cual la diferencia entre precio de venta
y costo del producto es máxima, y por tanto los beneficios mayores.
Se puede objetar a este modelo, que estas relaciones entre calidad y precio son puramente teóricas, pero la auténtica
verdad es que la adición a un producto de una característica adicional es una adición de costo, y éste puede crecer
rápidamente si el producto está en el límite de lo técnicamente alcanzable.
Una nueva conclusión se obtiene de lo anterior citado, y es la necesidad de que las personas que trabajan en la
gestión de la calidad tengan como característica personales la objetividad e imparcialidad de todos los problemas,
ya que los riesgos derivados de una indiferencia que permita la obtención de productos de bajo nivel de calidad,
como los derivados de su propio entusiasmo o, forzando que los productos tengan un elevado nivel de calidad,
pueden perjudicar fuertemente los beneficios de la empresa.
Modelo óptimo de los costos de la calidad

Si presentamos en un gráfico el modelo óptimo de los costos totales de calidad: Prevención, Evaluación, Fallas
internas y Fallas externas; vamos a obtener lo siguiente:
 Si los costos de prevención y evaluación se aproximan a cero,

el producto tiende a ser totalmente defectuoso. La mejora del nivel de
calidad en este caso se basa en incrementar estos costos de
prevención y evaluación.
 Los costos de las fallas debidas a la falta de perfección
aumentan a medida que la perfección disminuye.
 Los costos totales de la calidad tienen un mínimo que debe
considerase como valor óptimo del costo de calidad.
Este último concepto de valor óptimo del costo de calidad, nos lleva inmediatamente a la necesidad de evaluar los
valores óptimos de las categorías de prevención, evaluación, fallas internas y externas.
Si representamos ampliada la curva del costo total de calidad del modelo teórico, obtenemos el siguiente gráfico,
donde observamos tres zonas:
 Zona de mejora: Las fallas supone más de un 70% del

costo total de calidad y los costos de prevención menos de un
10% del costo total.
 Zona de indiferencia: Se caracteriza porque el 50% de

los costos totales de calidad se originan por fallas. Los de
prevención son superiores al 10% de dicho costo total.
 Zona de perfeccionamiento: En donde los costos de

evaluación exceden al costo de
las fallas.
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Costos totales de calidad y grado de control

En la siguiente figura se representa la combinación que se puede realizar de acuerdo al grado de control y la
inversión que la empresa ha decidido realizar en prevención y evaluación. La suma de las curvas de los costos de
calidad y de los costos de no calidad, da la curva de los costos totales de la calidad, curva que tiene la forma de una
parábola con un mínimo. Este mínimo representa el nivel de calidad económicamente óptimo que debe alcanzar
una empresa.
Analizando dos situaciones para facilitar su comprensión:
1. Grado de control bajo: La empresa ha decidido no invertir en

prevención y evaluación (Ci)
pero acepta gastar en reparación de errores externos (C'i).
2. Grado de control alto: Es típico en los negocios basados en

una calidad y fiabilidad del producto extremo. Los costos resultantes
son muy bajos (C2), a costa de una fuerte
inversión en Prevención y Evaluación (C'2).
Sobre la figura anterior es interesante hacer los siguientes comentarios:

En general y desde un punto de vista exclusivamente del costo del producto, no invertir en prevención y evaluación
provoca unos importantes costos de fallas internas y externas.
Pretender reducir a cero los costos resultantes es una utopía, y podría hacer que el producto o el
servicio sean inviables por su elevado costo.
En general, la experiencia ha demostrado que invertir en prevención reduce considerablemente los costos totales
de calidad, de forma muy especial los de evaluación. En la figura siguiente se representa la influencia de la aplicación
del concepto de prevención por Japón respecto a Occidente.
Existe un punto, que habrá que detectar, a partir del cual una mayor inversión en prevención (más bien gastos) no
acarrea reducción del costo total; se estará cumpliendo la ley de los rendimientos decrecientes.
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Sistemas de costos de la calidad

Por qué usar un Sistema de costos de calidad?
Ayuda:
 Llamando la atención a la dirección, al hablar en términos de dinero.
 Cambiando la forma en que el empleado piensa sobre los errores.
 "Monetariza" los problemas y así las acciones correctivas se pueden dirigir a las soluciones que
vayan a proporcionar un máximo rendimiento.
 Proporcionando un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctiva y los cambios
realizados para mejorar el proceso.
 Proporcionando un método sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad
tiene sobre la empresa y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de
mejora de la calidad.
Limitaciones:
 No puede por sí mismo resolver los problemas de calidad u optimizar el sistema de calidad.
 El sistema de costos de calidad tiene que ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que
reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como en las de
fabricación.
Estructura de los costos de calidad

El valor real de un programa o sistema de calidad se determina en última instancia por su capacidad para satisfacer
al cliente y conseguir la conformidad a sus requisitos relativos al producto y/o servicio.
Es importante que no veamos los costos de calidad como los gastos de realizar la función calidad.
Cualquier costo que no tendría que haber sido gastado si la calidad del producto y/o servicio hubiera sido
adecuada, contribuye al costo de la calidad.
Metodología y etapas de implantación

No es lo mismo implantar un sistema de costo totales de calidad en una empresa que ya tiene un sistema de calidad
consolidado, que en una empresa que está en los inicios del sistema de calidad.
Suele ser recomendable, antes de iniciar la implantación del sistema de los costos totales de calidad, hacer una
evaluación rápida y no demasiado completa de los costos de calidad que en un primer análisis de situación
podemos encontrar.
Con esta evaluación la dirección de la empresa puede:
- Conocer el volumen de los costos totales de calidad.

- Hacer preguntas para comprender el sistema.
- Indagar una respuesta a los costos totales de la calidad y su utilidad para ellos.
- Adquirir experiencia en los costos totales de la calidad, apoyado en el caso real de su propia empresa.
Etapas de implantación
Un programa de costos de la calidad se realiza en tres etapas interrelacionadas.
La primera fase o ETAPA DE ESTIMACIÓN de los costos de calidad, sirve para identificar la existencia de
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situaciones de los costos de la calidad que podrían ser mejoradas económicamente. El objetivo de esta etapa es la
justificación del lanzamiento de un programa de mejora de la calidad y reducción de sus costos.
La responsabilidad de preparar y presentar la información es, exclusivamente de la función calidad, que utiliza
estimaciones, muestreos y cuestionarios, suplementados con datos que solicita de contabilidad.
Estas fuentes de información son suficientes para un estudio inicial que identifique oportunidades y proyectos de
mejora.
La segunda fase o ETAPA DE DESARROLLO, sirve para analizar y estimular el progreso durante el programa
de mejora. Es necesaria una precisión mayor; para adquirirla se requiere, a menudo, cambiar la forma de realizar
las anotaciones y revisar las prácticas contables. El examen de estas prácticas requiere generalmente, una
reestructuración de los registros de datos y de la documentación de trabajo, el adiestramiento complementario del
personal y alguna revisión del plan de cuentas, introduciendo nuevas codificaciones.
En esta etapa, la responsabilidad de preparar la información a la dirección debe ser compartida por calidad y
contabilidad, siendo verificada detalladamente por esta última. La presentación de los informes a la dirección
será la responsabilidad de calidad.
La tercera etapa o ETAPA DE CONTROL del programa de costos de la calidad, proporciona los datos
necesarios para ajustar las mejoras conseguidas, y para hacer un seguimiento continuo de los costos. En contraste
con el empleo de estimaciones y otros métodos rápidos adecuados para la etapa de estimación, el registro continuo
de la información en esta etapa, debe basarse en un sistema formal de recogida de datos, llevado en plena
colaboración por la calidad y contabilidad.
La responsabilidad de la presentación de los informes a la dirección pasa a ser de contabilidad. La preparación de
los informes debe ser compartida con calidad, quien participa en la interpretación de los resultados y tendencias,
y aporta las bases de comparación.
La evolución del costo de la calidad

Con frecuencia, la parte visible y conocida de los costos totales de calidad no es más que la punta del "iceberg" (Ver
en la siguiente figura el "iceberg" de los costos de calidad). Los costos de las fallas y errores evidentes, son los que
en una primera etapa se identifican con facilidad, pero el número significativo de costos son aquellos menores
evidentes, pero que distorsionan el nivel de calidad establecido en la empresa.
Para ilustrar la evolución del costo de la calidad en la empresa, Ph. Crosby expresa la evolución del costo de la no
calidad (en porcentaje sobre la cifra de ventas) respecto al nivel de conciencia y compromiso de la organización de la
empresa con la calidad, en cinco fases: indiferencia, despertar, descubrir, adhesión y participación (ver figura)
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Se representa con dos gráficos: uno de valores cifrados que

representa el valor del costo (su tanto por ciento sobre venta)
que se descubre en las primeras fases, el cual al principio es
creciente, hasta que ya está localizada la mayor parte de los
costos de no calidad de la empresa, momento en que
comienza a descender su valor por establecerse planes de
mejora. La otra gráfica es de valores reales o valor total de
costos de no calidad en la empresa, los cuales al
principio son elevados, pero de los que se desconoce su
dimensión. Según se desarrolla, un sistema de costos de
calidad, estos valores decrecen.
CONTABILIZACIÓN
Costos de calidad
Para la contabilización de los costos de calidad se utilizará necesariamente el sistema contable establecido en cada
empresa. Es una condición mínima que exista una distribución en centros de costo, tal que en ellos se identifiquen
todos y cada uno de los departamentos de la organización de calidad. Además, estos centros de costos de la
organización de calidad deberán diferenciarse en:
- Centros de prevención.
- Centros de evaluación.
Al disponer cada centro de costo del desglose correspondiente a sus gastos por naturaleza, podrá obtenerse mayor
precisión en la composición de los costos de calidad.
En el caso de que no exista esta diferenciación en la empresa, se procurará asignar centros de costos ficticios, con
objeto de cumplir las condiciones anteriores.
Cuando existan dificultades insalvables para establecer estos centros de costos reales o ficticios, cada departamento
de la organización de calidad estimará los porcentajes asignables a actividades de prevención y de evaluación.
Costos de no calidad
Para la contabilización de los costos de las fallas internas (pérdidas), es condición mínima que exista algún soporte de
la información que permita conocer el valor económico de los productos y materiales inútiles, recuperables y
reparables.
Para la contabilización de los costos de las fallas externas (pérdidas) se recurrirá a la información recibida por los
departamentos de comercial, postventa y/o garantía.
Costos de las fallas internas

La evaluación de los productos y materiales inútiles incluirá al menos, su costo directo de producción (costo de
materia prima, productos perecederos y mano de obra), calculado en función de la fase de fabricación alcanzada.
No incluirá los deshechos de fabricación considerados inevitables en el estado actual de la tecnología.
Se deducirá el valor de la chatarra de los materiales inútiles.
Costos de las fallas externas

Se contabilizarán los costos por garantía y servicio al cliente de los productos suministrados con motivo de
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reparaciones o sustituciones, los costos de desmontaje y montaje que sean aplicables, la parte del costo del servicio
postventa que corresponda a estas actividades, y sus gastos de transporte y desplazamiento.
Para el cálculo del costo de los productos rechazados no recuperables se incluirán los abonos a facturas ya
emitidas, así como los gastos derivados de su devolución.
Las modificaciones en garantía realizadas en las instalaciones del cliente serán valoradas al costo de fabricación e
incluirán los gastos de montaje, desplazamiento y transporte correspondientes.
Interpretación y presentación de resultados

Para que los informes sobre costos de la calidad sean eficaces, se recomienda que se cumplan las siguientes
condiciones:
- Frecuencia: elaborar y presentar informe cada tres meses como máximo.

- Tipo: según la estructura de la empresa convendrá hacer informes únicos por unidades organizativas, por
líneas de producción, por programas, por proyectos, por pedidos, o por productos unitarios.
- Estabilidad de los criterios: los criterios contables que se establezcan se mantendrán constantes en el
tiempo, con el fin de poder analizar tendencias y poder efectuar comparaciones.
- Seguridad de la información: los resultados se calcularán y facilitarán por los departamentos contables a
partir de los datos proporcionados por calidad y por el resto de unidades y departamentos afectados.
- Separación de componentes: los índices se facilitarán ineludiblemente individualizados para Prevención,
Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas.
- Localización de áreas con problemas: cuanto más detallados sean los informes, más fácil resultará detectar las
líneas de producción, secciones u otras unidades organizativas que presenten los mayores problemas (mayores
valores de costos) o mayores posibilidades de mejora.
En la figura se representa un cuadro de costos totales de la calidad de fácil aplicación, donde se recoge para cada
período establecido (mes o trimestre) los distintos conceptos de costos valorados por período, y acumulado año.
También se recoge para cada concepto de costo el porcentaje que representa sobre el costo total y sobre el
importe de las ventas (como indicador práctico para la gestión de la empresa).
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Indicadores para el control de gestión de la calidad

Para pasar a la Etapa de Control de un programa de costo de calidad, se deberán crear y publicar informes estándar
sobre el costo de calidad. Tales informes deben considerarse instrumentos de gestión y deberán, finalmente, se
producidos por un departamento financiero o de contabilidad. No obstante, es el área de calidad la que en general
inicia la publicación de estos informes. El informe de los costos de calidad deberá coincidir al máximo con los
formatos usados para los demás informes de control de gestión de la empresa.
A medida que el sistema de información se torne más preciso, se identificarán, probablemente, costos y
elementos de costos adicionales. Deben incluirse en los informes, aunque el costo de la calidad suba
transitoriamente. Se debe estar preparado para explicar tales subidas, pues van descubriéndose los costos ocultos
de la empresa. En realidad, estamos motivados para localizar las fallas, valorarlas, medirlas y posteriormente
establecer planes para reducirlas.
En este punto conviene tener precaución. El sistema de costos totales de la calidad es valioso cuando sirve para
medir una evolución. Ahora bien, si continuamente se están introduciendo nuevos conceptos o elementos de costo,
la evolución de los costos totales de la calidad pierde sentido.
Llega un momento en que cuando los costos totales de la calidad suben, no se sabe si es que ha empeorado la
gestión de la calidad, o la subida de los costos totales de la calidad es debida a que se han introducido conceptos que
antes no entraban en su composición.
Los costos de la calidad pueden ser medidos en términos de ventas, costos, mano de obra o unidades. Es
conveniente, a efectos de estimación, transformar a pesos todos los costos de la calidad. Dependiendo del tipo de
la empresa, se producirán informes y gráficos de sus costos de la calidad en términos de una o más de las
siguientes medidas:
 Un % (porcentaje) de los costos de producción o fabricación.
 Ventas % (porcentaje) de las ventas netas o brutas.
Indicadores para el seguimiento

Indicador:
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características,
comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una
relación entre variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla
no se puede gestionar. No se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos
problemáticos del proceso y nos ayudarán a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.
Un indicador debe cumplir con tres características básicas:
1. Simplificación: la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador puede considerar alguna de
tales dimensiones (económica, social, cultural, política, etc.), pero no puede abarcarlas todas.
2. Medición: permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio en el tiempo o respecto a
patrones establecidos.
3. Comunicación: todo indicador debe transmitir información acerca de un tema en particular para la toma de
decisiones.
OBJETIVOS DE UN INDICADOR
Los indicadores son herramientas útiles para la planificación y la gestión en general, y tienen como objetivos
principales:
 Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de diseño,
implementación o evaluación de un plan, programa, etc.
 Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
 Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.
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 Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que permita tomar los correctivos
oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Construir indicadores presupone, ante todo, tratamiento responsable de la información relacionada con el tema objeto
de estudio. El proceso de elaboración de un indicador está constituido, por cuatro etapas bien definidas:
1. Formulación del problema: ¿Qué se quiere medir?
2. Definición de las variables
3. Selección de indicadores y calidad de los datos
4. Diseño del indicador
Criterios para selección de indicadores

Criterio de selección Pregunta a tener en cuenta Objetivo
Pertinencia ¿El indicador expresa qué se quiere Busca que el indicador permita
medir de forma clara y precisa? describir la situación o fenómeno
determinado, objeto de la acción.
Funcionalidad ¿El indicador es monitoreable? Verifica que el indicador sea
medible, operable y sensible a los
cambios registrados en la situación
inicial.
Disponibilidad ¿La información del indicador está Los indicadores deben ser
disponible? construidos a partir de variables
sobre las cuales exista información
estadística de tal manera que
puedan ser consultados cuando sea
necesario.
Confiabilidad ¿De dónde provienen los datos? Los datos deben ser medidos
siempre bajo ciertos estándares y la
información requerida debe poseer
atributos de calidad estadística.
Utilidad ¿El indicador es relevante con lo Que los resultados y análisis
que se quiere medir? permitan tomar decisiones.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la
naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y
globales.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con:
Funciones:
La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para
comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
Procesos:
Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía,
capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto
con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
Estructura:
Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
Desempeño:
Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
Clientes:
Las salidas o productos del área sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya
que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
DISEÑO DEL INDICADOR

Lo primero es definir de manera concreta y coherente con la unidad de análisis, todos los elementos que
configuran el indicador. Con base en lo anterior, el segundo paso es construir, como instrumento metodológico de
resumen, la ficha técnica del indicador o metadato3, optimizando el uso y aprovechamiento de la información
disponible por parte de los usuarios.
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Los elementos que conforman una ficha técnica se describen a continuación:

 Nombre del indicador: es la expresión verbal, precisa y concreta que identifica el indicador.
 Sigla: término abreviado que representa el nombre del indicador.
 Objetivo: propósito que se persigue con su medición, es decir, describe la naturaleza y finalidad del
indicador.
 Definiciones y conceptos: explicación conceptual de cada uno de los términos utilizados en el indicador.
 Método de medición: corresponde a la explicación técnica sobre el proceso para la obtención de los datos
utilizados y la medición del resultado del indicador.
 Unidad de medida: es en la que se mide el indicador; por ejemplo; porcentaje, hectáreas, pesos, etc.
 Fórmula: expresión matemática mediante la cual se calcula el indicador. La fórmula se debe presentar con
siglas claras y que, en lo posible, den cuenta del nombre de cada variable.
 Variables: descripción de cada variable de la fórmula: especificación precisa de cada una de las variables
con su respectiva sigla.
 Fuente de los datos: nombre de las entidades encargadas de la producción y/o suministro de la
información que se utiliza para la construcción del indicador y operación estadística que produce la fuente.
 Periodicidad de los datos: frecuencia con que se hace la medición del indicador en su expresión total.
 Fecha de información disponible: se refiere a la fecha inicial y final de la información disponible.
 Responsable: línea de producción, área, departamento, gerencia, planta que tendrá (n) a su cargo la
elaboración del indicador.
 Observaciones: incluye las reflexiones y recomendaciones que se consideren pertinentes para la
conceptualización y comprensión del indicador, además de señalar la bibliografía de referencia o
documentales utilizados para la elaboración de los conceptos.
Ficha técnica. Costos en el área de post venta

Fallas en el área de post venta
Nombre del indicador
FPV
Sigla
Medir el costo producido por fallas en los componentes que salieron de
Objetivo fábrica. Componentes que están en poder del cliente.
Costo de piezas de recambio. Horas de MO para el cambio de piezas.
Definiciones y conceptos Transporte de las piezas y/o técnicos para el cambio. Multas por fallas.
División entre la suma de la totalidad de los costos incurridos en pos
Método de medición venta (garantía), y las ventas brutas, multiplicados por 100
Es adimensional, se expresa en porciento.
Unidad de medida
Fórmula
FPV: Fallas en área de post venta [porcentaje]

Variables CPV: Costos de Post Venta [pesos]
VB: Ventas Brutas [pesos]
CPV : área de post venta
Fuente de los datos VB: Administración
Mensual
Periodicidad de los datos
Últimos 10 años (periodo definido por norma del guardado de
Fecha de información disponible documentación)
Área Post Venta
Responsable
No olvidar porcentaje de multas en las empresas XXX; ZZZZ y TTTTT
Observaciones
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INTERPRETACIÓN DE INDICADORES
Para la interpretación de los indicadores, se deben tener en cuenta entre otros los siguientes elementos:
a. Cuando el indicador es el resultado de la relación de dos variables que están expresadas en mediciones
diferentes. Ejemplo: El área de producción acero necesita conocer cuánta energía eléctrica se consume
para fundir las 200.00 Tn que se producen en los 3 turnos al día ; entonces, el indicador sería índice de
energía utilizada por Tn de acero producido[KW/Tn].
b. Cuando el indicador se expresa en variables que están expresadas en la misma unidad de medición: por
ejemplo, el porcentaje de los costos de prevención totales de la compañía, con respecto a los costos totales
de calidad, se obtiene por medio del indicador: Porcentaje del costo de prevención: este indicador
establece la relación entre el cotos de prevención con respecto al total del costo total de la calidad,
multiplicado por 100.
Los indicadores que más se utilizan, son los siguientes:
Costos de la calidad
Ventas brutas
FALLAS EN EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO:
Costo fallas material suministrado

Valor material recepcionado
Valor material aceptado con derogación

Valor material recepcionado
PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO:
Costos de la verificación de recepción

Valor de las compras
FALLAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Costos de recuperaciones y reparaciones

Costo de fabricación (o valor añadido)
PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Costo de verificación
Costo de fabricación (o valor añadido)
FALLAS EN EL ÁREA DE POSTVENTA:
Costo de las devoluciones + Costo por garantías

Ventas brutas
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FALLAS EN EL CONJUNTO DE LA EMPRESA:
Costos fallas internas

Costo total de la calidad
Costos fallas externas

Costo fallas
Costo fallas
Ventas brutas
PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL CONJUNTO DE LA EMPRESA:
Costo de prevención
Costo de evaluación
Todos estos índices deben ser referenciados a porcentaje, por lo tanto, deben ser multiplicados por 100
Utilidad de los costos de la calidad para la gestión de la empresa

El conocimiento sistemático de los costos totales de calidad y su evolución ha demostrado ser
extraordinariamente útil para cualquier empresa, ya que los costos totales de calidad son una herramienta de
gestión muy potente. Un directivo habituado a utilizar esta herramienta difícilmente renuncia a la misma.
Para que un sistema de captación de costos totales de la calidad sea realmente efectivo, deben cumplirse
las siguientes premisas:
a. Que se disponga de medios contables mecanizados que posibiliten la captación y la evaluación

de los costos.
b. Que se esté dispuesto a asumir como una herramienta más de gestión de la empresa, el análisis
de los costos.
c. Que el conocimiento de las cifras resultantes sea motivo para buscar soluciones y de ninguna
manera para buscar culpables.
Ventajas de un sistema de costos de la Calidad

1. El sistema de costos de la calidad hace cambiar el sentido de la calidad, de ser un término abstracto a una
entidad manejable.
Transforma el concepto de la calidad en pesos y en tiempo (presupuesto, costos, calendarios, programaciones,
objetivos de mejora).
El costo de calidad, da a la alta dirección una visión de lo que la falta de calidad le cuesta a la empresa. En
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definitiva, es una herramienta de gestión de la alta dirección.

2. El sistema de los costos de la calidad permite que la situación de la empresa y de su calidad se resuma y se
aprecie en un informe con un solo parámetro (el económico). Antes de la implantación del sistema, los
informes dan: porcentaje de rechazo, rendimiento, porcentaje de defectuosos, defectos por unidad, tiempo
medio entre fallas, etc.
Cada área hablaba de calidad utilizando términos diferentes y no se podían resumir juntos para dar a la
dirección el cuadro total del problema de la calidad. A menudo, la magnitud del problema quedaba
enmascarada porque estaba dividida en muchas partes pequeñas e integradas entre muchas áreas diferentes.
Agrupados todos y expresado en dinero, se aprecia mejor el problema.
3. El sistema de costos de la calidad, es un medio para medir los cambios. Da a la empresa la manera de medir el
rendimiento de las inversiones en la calidad y ajusta las mismas para satisfacer las necesidades
cambiantes.
4. El sistema de costos de la calidad proporciona un sistema para dar prioridades a los problemas. Separa el trigo
de la paja.
5. El sistema de costos de calidad, asegura que los objetivos de calidad estén alineados con los fines y objetivos
de la empresa.
7. El sistema de control de costos de la calidad proporciona la manera de distribuir correctamente el costo
controlable de la calidad para obtener los máximos beneficios.
8. El sistema de costos de la calidad mejora el uso eficaz de los recursos. El costo de la calidad transforma los
problemas de calidad en oportunidades para ahorrar dinero. Los departamentos tienen una herramienta eficaz
para poner de relieve los problemas que proporcionen el mayor rendimiento a la empresa. Combinando los
datos del costo de la calidad con el análisis de un diagrama de Pareto, se obtiene un mapa de prioridades para
el proceso de acciones correctoras.
9. El sistema de costos de la calidad aporta un nuevo énfasis para hacer bien el trabajo de siempre. Cuando los
empleados dejan de considerar los desechos como errores, o defectos y comienzan a verlos como dinero, las
cosas empiezan a cambiar. (Por ejemplo: El impacto sobre una persona es relativamente pequeño cuando
comete un error que hace que se deseche una rueda dentada, pero cuando el empleado empieza a pensar en ella
como si fuera una factura de 5.000 pesos, esto tiene gran impacto sobre sus acciones futuras).
10. El sistema de control de costos de la calidad, proporciona una medida de las mejoras realizadas.
11. La reducción de los costos de calidad es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una
compañía. Cada peso del costo de calidad que se gasta, se pierde. Cada peso que se ahorra en el costo de la
calidad, va directamente a la caja de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
- Calidad, las nuevas ISO 9000:2000 “Sistemas de gestión de la calidad” – Andrés Berlinches Cerezo
Material Compilado por el Ing. Dardo G. Odello

Universidad Tecnológica Nacional
Facultad Regional Córdoba
Cátedra de Metrología e Ingeniería en Calidad
Agosto de 2016
Página 22 de 22

UT N 13 Costos Calidad2016

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL DEPARTAMENTO MECÁNICA

FACULTAD REGIONAL CÓRDOBA CÁTEDRA DE METROLOGÍA E ING. EN CALIDAD

A lo largo de décadas de estudio comenzaron a aparecer algunas sorpresas.

Este pensamiento es:

Tres grandes verdades surgen de esta frase:

Concepto de costos de la calidad

HACER MAL LO HACER BIEN LO

El objetivo es conseguir "HACER BIEN LO ADECUADO"

Definición de costos de la calidad

Clasificación de los costos de calidad

Costo de las fallas externas

Costos en que incurre el cliente

Costos de la insatisfacción del cliente

El costo de la pérdida de reputación

C- Costos de los Equipos

Esquema clasificador de los costos de la calidad

¿Está este costo SI

¿Está este costo

¿Está este costo SI ¿Fue SI

Estrategia para reducir costos de calidad

Esta estrategia se basa en las premisas de que:

Calidad, costo, precio y beneficio

Que hacer un producto tiene un costo finito

Que dichos costos crecen rápidamente cuando el nivel de calidad

Si representamos la relación teórica, desde el punto de vista del cliente,

 Que el comprador no está dispuesto a comprar un producto de

 Que el precio crece rápidamente cuando la calidad del producto

Las ideas más importantes que contiene este gráfico son:

Modelo óptimo de los costos de la calidad

 Si los costos de prevención y evaluación se aproximan a cero,

 Zona de mejora: Las fallas supone más de un 70% del

 Zona de indiferencia: Se caracteriza porque el 50% de

 Zona de perfeccionamiento: En donde los costos de

Costos totales de calidad y grado de control

1. Grado de control bajo: La empresa ha decidido no invertir en

2. Grado de control alto: Es típico en los negocios basados en

Sobre la figura anterior es interesante hacer los siguientes comentarios:

Sistemas de costos de la calidad

Estructura de los costos de calidad

Metodología y etapas de implantación

- Conocer el volumen de los costos totales de calidad.

La evolución del costo de la calidad

Se representa con dos gráficos: uno de valores cifrados que

Costos de las fallas internas

Costos de las fallas externas

Interpretación y presentación de resultados

- Frecuencia: elaborar y presentar informe cada tres meses como máximo.

Indicadores para el control de gestión de la calidad

 Un % (porcentaje) de los costos de producción o fabricación.

 Ventas % (porcentaje) de las ventas netas o brutas.

Indicadores para el seguimiento

Criterios para selección de indicadores

DISEÑO DEL INDICADOR

Los elementos que conforman una ficha técnica se describen a continuación:

Ficha técnica. Costos en el área de post venta

FPV: Fallas en área de post venta [porcentaje]

Los indicadores que más se utilizan, son los siguientes:

FALLAS EN EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO:

Costo fallas material suministrado

Valor material aceptado con derogación

PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO:

Costos de la verificación de recepción

FALLAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: