Unidad 3 Proceso de Integracion Del Capi

UNIDAD III: Proceso de Integració n del Capital Humano.
Ingeniería en gestión empresarial.
Materia: Gestión del Capital Humano.
Unidad III: Proceso de Integración de Capital Humano.
Profesora: Valdez Parra Rebeca.
Alumna: Galindo Melo Guadalupe Araceli.
Semestre: 5°
Grupo: “G-51”
MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

COMPETENCIAS.
Competencia Específica.
Diseña un proceso de integración de personal, detallando las
técnicas a utilizar acordes a las características de la organización
seleccionada para identificar a los mejores candidatos para
formar parte de la empresa.
Competencias Genéricas.
 Capacidad de comunicación oral y escrita.

 Capacidad de trabajo en equipo.
 Habilidades para buscar, procesar y analizar información
procedente de fuentes diversas.
 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.

UNIDAD III: PROCESO DE INTEGRACIÓN DE CAPITAL HUMANO.
3.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS.
Puesto: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones

que forman una unidad de trabajo específica e impersonal.
(Reyes Ponce, 1984 y Arias Galicia 1976).
Puesto de trabajo: Conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza

un empleado o colaborador de una organización, en una determinada posición de
su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de aportar valor añadido
a dicha organización (y, en general a su cuenta de resultados), mediante la
consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo reglas,
procedimientos y metodologías generalmente preestablecidas dentro de una
determinada orientación estratégica fijada por la propia organización y utilizando
recursos humanos, informativos. (Ansorena 1997).
Descripción: Las descripciones son excelentes fuentes de información sobre las

tareas por cuanto recogen las principales tareas y funciones, y las actividades
frecuentemente están enumeradas de la misma manera que se hubiera deseado
que lo estuviera una lista de tareas originales o preliminares. (Gael, 1983).
Competencia: Son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,

pensamientos, carácter y valores de manera integral en las diferentes
interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal,
social y laboral. Las competencias son los conocimientos, habilidades y destrezas
que desarrolla una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo
en el que se desenvuelve.
Análisis de puesto: procedimiento de recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas.
Javier llanos Rete, (2005) El análisis de puestos: es la técnica mediante la cual

se recopilan, en forma ordenada y sistemática, los requisitos mínimos necesarios

para llevar a cabo y bajo presión el desempeño exitoso de las funciones de un

puesto.
ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.
El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo

integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el análisis de puestos se
estudian básicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar con
éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a) La identificación: Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del

puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato
superior, nombre de los puestos que dependen de él, salario asignados,
claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la
estructura organizacional.
b) Las descripciones: Esta sesión del análisis se detalla las tareas

efectuadas en el puesto. Consta de dos partes: la descripción general y la
descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales
(se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una denominación), las
cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se
sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una,
frecuencias, etapas del proceso administrativo, etcétera.
c) Los requerimientos: Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar

con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin
embargo, se colocan en este inciso los aspectos fácilmente detectables:
edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta
determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su

obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso
de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más
comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores,
instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos,
etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos)
y así sucesivamente.
e) Condiciones: Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente

físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo

(tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular,

etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo).
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO.
Requisitos y Contenido del puesto. Condiciones de trabajo.

responsabilid
¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para que lo hace?
Perfil de cargo.

3.1.1. LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

ORGANIZACIÓN.
Establece Gary Dessler, (2009) que el análisis de puestos basado en las

competencias implica básicamente la redacción de descripciones de puestos a
partir de competencias en lugar de obligaciones. Considera qué es lo que el
empleado debe ser capaz de hacer, en lugar de una lista de obligaciones que
debe desempeñar. De manera sencilla, las competencias se definen como las
características demostrables de una persona que permiten el desempeño. Las
competencias de puestos siempre son conductas observables y medibles que
forman parte de un trabajo.
A si mismo menciona Gary Dessler, (2009) Que no es una coincidencia que

muchos patrones y expertos en el análisis de puestos afirme que los
procedimientos tradicionales de análisis ya no pueden tener un papel central en la
administración de RH. Su principal preocupación es la siguiente: que en el
ambiente laboral de alto desempeño, como el de Daimler, donde los patrones
necesitan trabajadores que cambien de un puesto a otro de manera continua y 28
ejerzan autocontrol, las descripciones de puestos basadas en listas de
obligaciones específicas en realidad pueden inhibir (o no fomentar) las conductas
flexibles que las empresas necesitan. Por consiguiente, los patrones están
utilizando métodos más nuevos para describir puestos.
De manera formal, es posible decir que el análisis de puestos basado en

competencias, significa describir el puesto en términos de competencias
conductuales, medibles y observables, conocimientos, habilidades y/o conductas
que el empleado que ocupa el puesto debe mostrar para desempeñar bien el
trabajo. Esto difiere de la forma tradicional que describe el puesto en términos de
obligaciones y responsabilidades. El análisis tradicional de puestos se enfoca en
“qué” se logra, en cuanto a obligaciones y responsabilidades. El análisis basado
en competencias se enfoca más en “como” el trabajador cumple los objetivos del
puesto o desempeña en realidad el trabajo. Por lo tanto, el análisis tradicional de
puestos se enfoca en el trabajo, mientras que el análisis basado en competencias
se orienta en el trabajador, en específico en lo que es capaz de hacer.
3.1.2. CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
Descripción de puestos: es el documento que recoge la información obtenida por

medio del análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la

organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para
desempeñar de modo completo dichas funciones. Según necesidades, esta
estructura mínima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y
medios de protección propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas,
perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto.
Cuando el análisis de puestos se compila en una descripción de puesto y ésta se

personaliza, los datos básicos son importantes para contar con la correcta y
precisa ubicación del empleado. Se puede solicitar datos más específicos
dependiendo de las necesidades, como peso, estatura, color de piel y
nacionalidad; entre otros. Para llevar a cabo las funciones, las responsabilidades y
las actividades propias de un puesto, se requieren habilidades, conocimientos,
experiencia y rasgos de personalidad, ya que el trabajo se realizará bajo ciertas
condiciones.
Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):
 Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.

 La selección objetiva de personal.
 Proponer programas de capacitación y desarrollo.
 Evaluación de desempeño.
 Planes de desarrollo y carrera.
 Estableces sistemas de compensaciones e incentivos.
 Determinar ascensos y promociones.
 Valuación de puestos.
 Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
 Instrumento en auditorias administrativas.
3.1.3. ENTORNO LEGAL DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
Artículo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y

del patrón.
II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado.
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la
mayor precisión posible.
IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo.
V. La duración de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario
VII. El día y el lugar de pago del salario.

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los

términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en
la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley.
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y
demás que convengan el trabajador y el patrón.
Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad

para el patrón:
I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto

o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se
atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca.
Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de
prestar sus servicios el trabajador.
II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u

honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en
contra del patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de
la empresa o establecimiento, salvo que medie provocación o que obre en
defensa propia.
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los

actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se
altera la disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo.
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o
personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la
fracción II, si son de tal manera grave que hagan imposible el cumplimiento
de la relación de trabajo.
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el

desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados
con el trabajo.
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior

siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la
causa única del perjuicio.
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la

seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él.

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de

trabajo.
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos

de carácter reservado, con perjuicio de la empresa.
X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de

treinta días, sin permiso del patrón o sin causa justificada.
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa

justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los

procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades.
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la

influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último
caso, exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador
deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la
prescripción suscrita por el médico.
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,

que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.
XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual

manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se
refieren.
El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la

rescisión.
El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que éste se
negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la
rescisión, deberá hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando
a ésta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificación al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar que
el despido fue injustificado.
Artículo 134. Son obligaciones de los trabajadores:
I. Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.

II. Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las

autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad
y protección personal de los trabajadores.
III. Desempeñar el servicio bajo la dirección del patrón o de su representante, a
cuya autoridad estarán subordinados en todo lo concerniente al trabajo; IV.-
Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos.
IV. Dar aviso inmediato al patrón, salvo caso fortuito o de fuerza mayor, de las
causas justificadas que le impidan concurrir a su trabajo.
V. Restituir al patrón los materiales no usados y conservar en buen estado los
instrumentos y útiles que les haya dado para el trabajo, no siendo
responsables por el deterioro que origine el uso de estos objetos, ni del
ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, o por mala calidad o defectuosa
construcción.
VI. Observar buenas costumbres durante el servicio.
VII. Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro
o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrón o de sus
compañeros de trabajo.
VIII. Integrar los organismos que establece esta Ley.
IX. Someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento
interior y demás normas vigentes en la empresa o establecimiento, para
comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo,
contagiosa o incurable.
X. Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que
padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas.
XI. Comunicar al patrón o a su representante las deficiencias que adviertan, a
fin de evitar daños o perjuicios a los intereses y vidas de sus compañeros
de trabajo o de los patrones.
XII. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales y de
fabricación de los productos a cuya elaboración concurran directa o
indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razón del trabajo
que desempeñen, así como de los asuntos administrativos reservados,
cuya divulgación pueda causar perjuicios a la empresa.
3.1.4. USOS DE LA INFORMACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la

búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por

ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se

simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.
Para la selección de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarán que las

descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y

cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de
puesto.
A la Empresa le ayudara a:
1. Reclutamiento y Selección: Proporcionará información acerca de lo que

entraña el puesto y las características humanas que se requieren para
realizar esas actividades., a través de las descripción y especificación del
puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran
y contrataran.
2. Remuneración y compensación: La información del análisis de puestos

es indispensable para estimar el valor de cada posición y la remuneración
correspondiente.
3. Capacitación: La descripción del puesto enumera las obligaciones

específicas y las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitación.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad
de oportunidades en el empleo.
3.1.5. PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS.
Establece Gary Dessler, (2009) que el análisis de puestos debe seguir los
siguientes seis pasos:
Paso1: Decida cómo utilizar la información, pues esto determinará cuáles datos
debe recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para recolección de datos.- como
entrevistar al empleado y preguntarle qué actividades implica el trabajo- son
buenas para redactar descripciones de puestos y para seleccionar a los
empleados para el mismo. Otras técnicas, como el cuestionario para el análisis del
puesto, que se describe más adelante, no proporciona información cualitativa para
las descripciones de los puestos, más bien producen rangos numéricos para cada
posición, que se usan para comparar los puestos entre sí con propósitos de
remuneración.

Paso 2: Revise la información básica importante como organigramas, gráficas de

procesos y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división del
trabajo en toda la organización, la manera en que se relaciona el puesto en
cuestión con otros puestos y dónde encaja dentro de toda la organización. El
organigrama debe indicar el nombre de cada posición y, por medio de las líneas
de interconexión, quién informa a quien y con quién habrá de comunicarse el
empleado.
Paso 3: Seleccione puestos representativos. Es posible que sea necesario

analizar muchos puestos similares. Por ejemplo, no se requiere analizar los
puestos de 200 trabajadores de montaje, porque con una muestra de 10 es
suficiente.
Paso 4: Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las

conductas requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las
características y habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. En
este paso utilice uno o varios de los métodos para el análisis de puestos. Que a
continuación se describen.
Paso 5: Verifique la información del análisis de puestos con el empleado que

realiza el trabajo y con su supervisor inmediato: lo anterior le ayudará a confirmar
que la información es correcta y está completa. Dicha revisión también servirá
para que el empleado acepte los datos y las conclusiones del análisis de puesto,
pues le brinda la oportunidad de revisar y modificar la descripción que usted ha
hecho de sus actividades laborales.
Paso 6: Prepare una descripción y una especificación del puesto. Se trata de dos
productos tangibles del análisis de puestos. La descripción del puesto (repetimos)
es una declaración escrita que describe las actividades y las responsabilidades del
puesto. Así como algunas características importantes del mismo; entre ellas, las
condiciones laborales y los peligros para la seguridad. La especificación del
puesto resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes
personales que se requieren para desempeñar el trabajo. Puede ser un
documento separado o en el mismo en que se presenta la descripción del puesto.
3.1.6. TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN.
La información del puesto la podemos obtener de diferentes maneras. Algunos

métodos más comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observación y los diarios.

ENTREVISTA: El analista discute todos los detalles del trabajo

con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad. (Dessier 2001)
Esto es, saber:
a) Qué se hace en cada puesto de trabajo de la organización.

b) Por qué se hace.
c) Cómo se hace.
d) Con qué lo hace.
e) Dónde se hace.
f) En qué condiciones se hace.
g) Qué responsabilidades implica.
Ventajas: Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al

analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de
sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con
facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos

para poder aportar información adecuada.
CUESTIONARIO: Estos formatos se utilizarán para obtener información de los

deberes y tareas que desempeña el puesto, el propósito del mismo es saber de la
convivencia física, los requerimientos para desempeñarlo, (habilidad, educación,
experiencia y exigencias físicas y mentales), el equipo y los materiales que se
utilizaran para desempeñarlo y cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir

gran cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando
los puestos por analizar están bien estructurados. Si los puestos están localizados
en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir información sin
necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los
participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para
que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.

Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los
llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.
OBSERVACIÓN: El analista simplemente observa a algunas personas que

ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en
cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta
observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de
las descripciones de puestos.
Ventajas: Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el

trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a
menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven

observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interacción personal, no se observan con facilidad. La
observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepción requiere mucho tiempo.
DIARIOS: Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus
actividades durante un período determinado. Este método es aceptable cuando el
trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un
mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos
puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El método soslaya la
renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista

no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Los
empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de
tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción. El método se
limita a puestos rutinarios y repetitivos.

3.1.7. REDACCIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES Y COMPETENCIAS DE LA

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
1. IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder

a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización
pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la
nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una
investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque
no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
2. DESCRIPCIÓN. Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado: Contiene los datos de identificación del puesto:

I. Título del puesto.
II. Número o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que
se desarrolle el trabajo.
IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el
trabajador.
V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
fines de sustituciones temporales.
VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del análisis.
b) La descripción genérica: Consiste en una explicación de conjunto de las

actividades del puesto, considerando este como un todo.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción
específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los
elementos de la primera.
c) La descripción específica: Consiste en una exposición detallada de las

operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
Conviene exponer cada una en párrafo por separado, a ser posible, con
numeración ordinal. Debe procurarse la separación de las actividades
continuas, de las periódicas o eventuales. Parece más aconsejable la
enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil
tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni
mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es

preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales

a las más concretas comprendidas en ellas.
3. REQUERIMIENTOS: Por lo general, el análisis de puestos se compone de

cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de
cargo:
I. Requisitos intelectuales: Las exigencias del cargo, requisitos

intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a. Instrucción básica.
b. Experiencia básica anterior.
c. Adaptabilidad al cargo.
d. Iniciativa necesaria.
e. Aptitudes necesarias.
II. Requisitos físicos: La cantidad y continuidad de energía y de

esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a. Esfuerzo físico necesario.
b. Capacidad visual.
c. Destreza o habilidad.
d. Complexión física necesaria.
e. Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y
sus.
III. Atribuciones:
a. Supervisión de personal.
b. Material, herramientas o equipo.
c. Dinero títulos o documentos.
d. Contactos internos o externos.
e. Información confidencial.
IV. Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante
del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y
rendimiento:
a. Ambiente de trabajo.
b. Riesgos.

3.2. RECLUTAMIENTO.
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos

potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga

y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Función del reclutamiento: Es suministrar la selección de materia prima básica

(candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste, a partir de los datos sobre necesidades presentes y

futuras de recursos humanos de la organización, en las actividades relacionadas
con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la
organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la
consecución de los objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de

tres fases:
 Personas que la organización requiere.

 Lo que el mercado de recursos humano puede ofrecer.
 Técnicas de reclutamiento por aplicar.
FASES DE LA PLANEACIÓN DEL RECLUTAMEINTO.

 FASE 1.
Investigación interna: Lo que la organización requiere: personas
necesarias para la tarea organizacional.
 FASE 2.
Investigación externa: Lo que el mercado de recursos humanos puede
ofrecerle: fuentes de reclutamiento por localizar y contactar.
 FASE 3.
Técnicas de reclutamiento por aplicar.
3.2.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
1. Identificación de la (s) vacantes (s) mediante la planeación de recursos

humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que se dan las
vacantes son:
 Renuncia.
 Puesto de nueva creación.
 Transferencia Interna.
 Jubilación.
 Por ventas estacionales.
 Despido.
 Ascensos.
 Fallecimiento.
 Enfermedad profesional.
 Maternidad.
 Permisos.
 Incremento de ventas.
 Entre otras.

2. Recepción de la requisición de personal: Es la solicitud de suministro de
personal para cubrir una vacante.
3. Buscar e identificar candidatos: a través del empleo de fuentes y medios

de reclutamiento.
4. Atraer y captar candidatos utilizando dichas fuentes y medios de

reclutamiento.
5. Recepción de solicitudes de empleo.


Necesidad de Recepción de
mano de obra. Divulgación.
candidatos.
Selección Entrega del formulario

Entrevista
inicial. de solicitud de empleo.
inicial..
3.2.2. FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.
El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministros

de recursos humanos, localizadas en el mercado de recursos humanos, que le
interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de
reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales indicaran
las técnicas de reclutamiento.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los

requisitos que ña organización exigirá a los candidatos, se necesita la
investigación interna y la investigación externa.
INVESTIGACIÓN EXTERNA.
Corresponde a la investigación del mercado de los recursos humanos orientada en

segmentarlo para facilitar su análisis.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses

de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las
características exigidas por la organización con relación a los candidatos que
pretende atraer y reclutar.
INVESTIGACIÓN INTERNA.
Corresponde a la investigación acerca de las necesidades de la organización

referentes a los recursos humanos y que políticas pretende adoptar con respecto
a su personal. Por lo general, la investigación interna implica:
1. Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo

los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento.

2. Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad
apropiadas para esa función.
3. Establecer la lista de los requisitos de la fuerza de trabajo.
4. Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos
humanos.
5. Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y
de los resultados alcanzados.
3.2.3. PRESUPUESTOS DEL RECLUTAMIENTO.
3.2.4. LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRÍCULUM VITAE.
HOJA DE SOLICITUD: es un instrumento empresarial utilizado en la selección de

personal que se puede plasmar en forma de ficha de datos, formulario o
cuestionario donde se recogen datos de los candidatos para un puesto de trabajo
de forma ordenada y metódica.
CURRÍCULUM VITAE: es tu presentación, con él ofreces la primera imagen de ti

mismo y la única información que tiene la empresa a la que tratas de acceder.
DATOS QUE DEBE CONTENER UNA HOJA DE SOLICITUD.
Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales,

dirección domiciliaria, estado civil, número telefónico, E. Mail, etc.

Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, títulos profesionales, grados, idiomas
que habla, lee o escribe. Otros conocimientos técnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo

que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que

percibía, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupación de los padres, y cónyuge, número de

hijos del solicitante.

Referencias de Personas: Nombres y apellidos, teléfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Información, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas

personales.
ESTRUCTURA DEL CURRÍCULO VITAE.
DATOS PERSONALES:
1. Nombre y apellidos.
2. NIF.
3. Lugar y fecha de nacimiento: Si crees que puede ser un datos negativo, no
lo incluyas.
4. Estado civil: Sólo cuando lo solicitan.
5. Domicilio: Es conveniente poner uno cercano al puesto que se oferta. Si es
una localidad distinta a la tuya, es bueno buscar un contacto en esa
localidad.
6. Teléfono: Al menos hay que poner dos números de teléfono. Es
conveniente que uno de ellos sea fijo.
7. Correo electrónico.
FORMACIÓN ACADÉMICA: Titulación superior de los estudios reglados

realizados, especificando el nombre del centro de estudios, la localidad y la fecha
de finalización.
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: Cursos, seminarios y jornadas relacionadas

con el puesto de trabajo solicitado, especificando el nombre del curso, la entidad
organizadora, la duración en horas y la fecha de realización.
IDIOMAS:
 Debes indicar el idioma que conoces y el nivel de conversación y de

escritura que tienes.
 En caso de tener títulos que acrediten esos conocimientos debes indicar
dónde se han cursado y las fechas de realización.
 Es aconsejable incluir estancias en el extranjero, si es el caso.

INFORMÁTICA: Se nombrarán los programas que se manejan y su versión.
EXPERIENCIA PROFESIONAL: Han de reflejarse las experiencias de verdadero

contenido profesional como por ejemplo las prácticas en empresas. Indica el
puesto ocupado, las fechas del período trabajado, el nombre de la empresa y una
breve descripción de las tareas desempeñadas.
OTROS DATOS:
o Carnet de conducir y disponibilidad de vehículo.

o Disponibilidad geográfica y funcional.
o Incorporación inmediata.
o Pertenencia a asociaciones (siempre y cuando no implique ideología
política ni religiosa y pueda aportar algo al desempeño del trabajo al que
optas).
o Publicaciones.
3.3. SELECCIÓN.
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.
De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo.

b) Eficiencia del hombre cargo.
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se

posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se
basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisión a la selección del personal para ese cargo.
3.3.1. ASPECTOS LEGALES.
Artículo 3. El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de

comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe
efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico
decoroso para el trabajador y su familia.

No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,

sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.
Asimismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el

adiestramiento de los trabajadores.
Artículo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un

noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de
técnicos y profesionales, los trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los
haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrón podrá emplear
temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporción que no exceda del
diez por ciento de los de la especialidad. El patrón y los trabajadores extranjeros
tendrán la obligación solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la
especialidad de que se trate. Los médicos al servicio de las empresas deberán ser
mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este artículo a los directores, administradores y

gerentes generales.
3.3.2. ELEMENTOS Y PROCESO DE SELECCIÓN.
PROCESO DE SELECCIÓN: Conjunto de etapas y técnicas mediante las cuales

se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para
determinar cuál cumple con los requisitos y elegir al personal idóneo.
 1.- Análisis de solicitudes: En este rubro del proceso de selección de

personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del
candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo.
 2.- Entrevista preliminar: La entrevista preliminar tiene como objeto

“detectar” de manera amplia y en el menor mínimo de tiempo posible, los
aspectos ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto. Con el fin de descartar los candidatos que no reúnan los requisitos
necesarios para dicho puesto.
También se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la

remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la
opción de seguir con este proceso de selección.
 3.- Entrevista de selección: En la entrevista de selección como punto

principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador,
siendo la comunicación recíproca, (conocer las aptitudes del candidato,
intereses, antecedentes etc.) aunque la entrevista es un método muy
antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de
personal.
 4.- Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas, nos son de gran

ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos
apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su
personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a
ocupar.
 6.- Pruebas de trabajo: Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe
inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el
puesto exige. A este paso también se le suele llamar pruebas prácticas.
También dentro de esta prueba se realiza la Investigación laboral y el
Estudio socioeconómico.
 7.- Examen Médico: El examen médico es muy importante dentro del

proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para
desempeñar las funciones que el puesto requiere.
 8.- Entrevista final: En la entrevista final se citara al candidato

seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el
cual ocupara, pero también se le mencionara que documentos entregara
para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara
también aquí entra el punto de decisión de contratar.
De igual manera se puede realizar como el siguiente esquema.
Recepción Elaboración de Entrevista

preliminar. la solicitud de inicial.
empleo.
Aplicación de Aplicación de
Entrevista pruebas
pruebas de
profunda. psicométricas y
conocimiento.
de personalidad.
Entrevista de Encuesta Examen

selección. socioeconómica. médico.
Contratación. Inducción.
3.3.2.1. TIPOS DE PRUEBAS.
Pruebas: son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y

los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la
hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validación de una prueba
incluye:
 Analizar el puesto.
 Escoger la prueba.
 Aplicar la prueba
 Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios.
TIPOS DE PRUEBA.
Pruebas psicológicas.
Para se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:
o Inventario multifario de la personalidad: Mide la personalidad

(ejecutivos, personal con acceso a información confidencial).
o Inventario psicológico: Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y
supervisores).
o Guía Guillot-Zimmerman del temperamento: Mide la personalidad.
o Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser.

o Mide la habilidad lógica y del raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores).

o Prueba Owens de creatividad : Mide la creatividad y la habilidad
(ingenieros)
Pruebas de conocimiento.
Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo Son muy

confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el
examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el
código de trabajo.
 Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el

conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores).
Pruebas de desempeño.
Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
 Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas): Mide el

rendimiento (pruebas técnicas secretariales).
 Prueba Stromberg de destreza: Mide la coordinación física (dependiente
de un comercio.
 Prueba revisada de expresión documental: Mide la visualización espacial
(diseñadores).
 Prueba de simulación de trabajo: Mide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales).
Pruebas grafológicas.
 La grafología es una ciencia que estudia la personalidad humana a partir de

los rasgos de la escritura, su fundamento es muy sencillo: se basa en el
hecho de que en realidad es el cerebro el que escribe.
Pruebas profesionales.
 Son aquellas que evalúan los conocimientos propios de una profesión. Lo

que pretenden es averiguar hasta qué punto sabes hacer tareas parecidas
a las que tendrás que realizar en el puesto al que aspiras, o si posees los
conocimientos mínimos para desenvolverte bien en esa ocupación.
Pruebas de dinámicas de grupo.

 Consiste en pruebas grupales, participan entre 8 y 10 participantes a los

que se les plantea una situación, debatir sobre un tema o se les asigna un
rol que tienen que defender. La finalidad es evaluar el comportamiento de
cada candidato del grupo y comprobar quién encaja en el perfil del puesto o
en la Cultura de Empresa.
Pruebas Psicotécnicas.
 Evalúan y valoran aptitudes, factores psicológicos como inteligencia,

personalidad, intereses y motivación. Se aplican en grupo, pero la
valoración es individual.
Pruebas Psicométricas.
 Son una medida objetiva de una muestra de conducta; Fundamentalmente

nos permiten hacer descripciones y comparaciones de unas personas con
otra y también de una misma persona en diferentes momentos de su vida.
3.3.2.2. ENTREVISTA A CANDIDATOS.

Entrevista: es un procedimiento diseñado para obtener información de una
persona a través de respuestas orales.
Entrevista de selección: es un procedimiento de selección diseñado para

predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los
aspirantes a preguntas orales.
Tipos de entrevista.
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por ejemplo,
hay entrevistas de evaluación, de selección y de salida, utilizada para supervisión
y para obtener que esté bien y mal en la empresa.
Entrevistas estructuradas y sin estructura:
1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura: Entrevista sin estructura,

tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su interés
a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida: Entrevistas que siguen una secuencia

fija de preguntas, el patrón específica las preguntas apropiadas con
anticipación, pero también podría enumerar y calificar lo que serian
respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas de la entrevista
estructurada son:

 Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes.

 No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en
temas de interés.
Entrevista situacional: Serie de preguntas relacionadas con el puesto,

que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato en
una situación dada.
Entrevistas conductuales: Serie de preguntas relacionadas con el puesto,

que se concentran en la forma que el candidato reacciono en situaciones
del pasado.
Entrevistas relacionadas con el puesto: Serie de preguntas, que se

concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el
puesto.
Entrevistas bajo presión: Entrevistas en la que una serie de preguntas,

normalmente bruscas, provocan que el aspirante se sienta incómodo. Esta
técnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que
toleran poca o mucha presión. .
Entrevista secuencial no estructurada: Entrevistas en la que diferentes

entrevistadores se forman una opinión independiente después de plantear
diferentes preguntas.
Entrevista secuencial estructurada: Entrevista en la que varias personas

entrevistan en secuencia al aspirante y cada uno lo califica con una forma
estandarizada.
Entrevista de panel: Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan

a un solo aspirante.
Entrevista masiva: Un panel entrevista a varios candidatos de manera

simultánea.
Entrevista por computadora: Reducen el tiempo que los gerentes

necesitan dedicar a entrevistar candidatos inaceptables; Los estudios
indican que las personas son más fieles a un computador que a una
persona.
3.3.2.3. EXAMEN MÉDICO.

El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se

evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que el puesto
requiere.
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar

su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas que lo rodean.
En caso de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar
exámenes periódicos y prevenir consecuencias más graves. En ocasiones, los
resultados del examen médico condicionan el ingreso de una persona a la
organización, ya que esta última no podrá ingresar, como ya se mencionó, hasta
que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido
detectados en el examen médico.
Básicamente hay dos tipos de examen médico: Examen Médico de admisión Y

Examen Médico Periódico.
El examen médico es necesario para evitar:
 Un mayor número de ausentismo.

 La aparición de enfermedades profesionales.
 La disminución del índice del trabajo.
 El peligro del contagio de diversas enfermedades.
 Trastornos en la organización de la producción.
 Déficit en la calidad de los productos.
 Menor calidad en la producción.
 Más elevados niveles de costos.
Examen médico de admisión: Este examen como su nombre lo indica de

admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro
de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia,
puesto que el examen médico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
Examen médico periódico : Este tipo de examen médico es muy importante que
se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un
derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la
empresa.
3.3.2.4. OTROS.

ESTUDIO SOCIOECONOMICO.
Estudio socioeconómico: Es un documento que nos permite conocer el entorno
económico y social de una persona en particular, se trata de una investigación con
la intención de conocer aspectos propios de una persona investigada, tales como
su situación económica actual, su forma de vida, su entorno familiar y social.
Objetivo del estudio socioeconómico.
El objetivo de un estudio socioeconómico es corroborar la forma de vida,

escolaridad y referencias laborales. En general, establecer cuál es el ambiente
que rodea a un candidato.
EL PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO SOCIOECONÓMICO EN MÉXICO ES

EL SIGUIENTE:
1. Proceso selectivo: La empresa ha seleccionado un candidato como el

elegido para un puesto de trabajo en específico. Antes de la contratación,
solicita su estudio socioeconómico laboral a una empresa que se dedica a
ello, suelen ser outsourcing o consultoras de Recursos Humanos.
2. Empresa aplicadora de estudios: Un encuestador de estudios

socioeconómicos laborales recibe los datos de la persona a la que tiene
que aplicar el estudio y contacta por teléfono para agendar una cita en su
domicilio. Suelen ser estudiantes o personas que complementan su empleo
actual con este extra de trabajo.
3. Aplicación del estudio: El encuestador llega al domicilio, se identifica con

su gafete y le proporciona un documento de protección de datos al
candidato para su lectura previa y aceptación. Tras este trámite, comienza
el interrogatorio.
Se suele preguntar por los datos personales, qué hace la persona en su

tiempo libre, a qué se dedican los otros miembros de la familia, qué salario
tienen, etc. Se pregunta también por las empresas donde ha trabajado, el
salario percibido, los motivos de salida y los estudios alcanzados. Por
último, te piden mostrar tus títulos, tu documentación en regla, etc.
La visita termina con la toma de unas fotos dentro y fuera de casa. Tengo
entendido que algunos estudios incluyen más fotos de toda la casa.
4. Recopilación de información: También se investigan las referencias

laborales y personales llamando a las empresas donde ha laborado el
candidato/a y preguntando sobre su rendimiento, si tuvo problemas con sus
superiores o compañeros, si lo recomiendan, etc. y se cotejan

las cotizaciones en el IMSS para ver los períodos si coinciden, así como

los antecedentes no penales, etc.
Esta información se recoge en un informe “confidencial” que se proporciona
a la empresa que lo solicita. Es entonces cuando deciden si contratan o no
al candidato/a al puesto.
5. Conclusiones: Para los empresarios y las empresas estos estudios

socioeconómicos son excelentes, porque se aseguran de que contratan a
una persona de la cual saben casi todo sobre su vida personal y laboral.
El contenido de un estudio socioeconómico depende de la finalidad que este

tenga, cabe señalar que existen datos en común en cualquier tipo de estudio
socioeconómico, como los son, datos personales del investigado, documentación
revisada y cotejada del investigado, datos económicos de la persona evaluada,
entorno familiar y social del verificado, lo que nos permite conocer el entorno
social y económico de una persona en particular.
3.4. CONTRATACIÓN.
Contrato: Es un acuerdo de voluntades destinado a crear una o varias obligaciones

sancionadas por una acción judicial el objetivo principal del contrato es el de realizar
un pacto, el supuesto donde dos o más personas se ponen de acuerdo respecto de un
objeto determinado, aunque no todo pacto es considerado un contrato, para que sea
así el incumplimiento de dicho pacto debe estar sancionado por el legislador mediante
una acción determinada.
Contrato de trabajo: es el documento que acredita la relación laboral existente

entre una empresa y un trabajador. En él, se establecen todas las condiciones
laborales que van a determinar la actividad del trabajador en la empresa.
Contratación: es el proceso mediante el cual se realiza una transacción en la que

una parte se compromete a transferir recursos económicos a cambio de la
recepción de un determinado servicio.
OBJETIVOS DE LA CONTRATACIÓN.
 Adaptación de la persona en el puesto.

 Eficientar y mejorar las labores.
 Incrementar la productividad.
 Prepararlo para otros niveles.
 Promover seguridad en el empleo.
 Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo.

 Promover el mejoramiento de sistemas.

 Reducir quejas y alta moral.
 Facilitar supervisión del personal.
 Promover ascensos por mérito.
 Reducción de rotación, accidente.
 costos de operación.
LA LEY AUTORIZA TRES TIPOS DE CONTRATO:
o Contrato Por Tiempo Indefinido.

o Contrato Por Tiempo Definido.
o Contrato Para Una Obra Específica.
Contrato Por Tiempo Indefinido.
Contrato indefinido: son aquellos que no fijan fecha para el inicio o fin de la
relación laboral. Sin embargo, una vez que se renueva por 3 veces consecutivas el
trabajador pasa a ser fijo y empieza a ser amparado por la inamovilidad laboral y
prestaciones sociales.
Artículo 73 de la Ley Orgánica del Trabajo: afirma que un contrato se

considerará indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente una
relación de servicios basada en una obra determinada en un tiempo
preestablecido.
Contrato Por Tiempo Definido.
Contrato definido: Es aquel en el cual se culmina la relación de servicios en una

fecha previamente acordada entre las partes.
Artículo 74 de la Ley Orgánica del Trabajo: esta modalidad Es: “El contrato
celebrado por tiempo determinado que concluirá por la expiración del término
convenido y no perderá su condición específica cuando fuese objeto de una
prórroga”.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que después de dos prórrogas
consecutivas, el contrato pasará a ser indefinido, con la salvedad de que las
partes renueven la relación laboral en el mes siguiente al vencimiento del último
acuerdo.
Asimismo, los trabajadores no podrán ofrecer sus servicios por un período mayor
a los tres (3) años, quedando distribuido de la siguiente manera:
 Obreros: No más de un (1) año.

 Empleados y los obreros calificados: No más de tres (3) años

Contrato Para Una Obra Específica.
En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de actividad

o labor que realizará el trabajador. El tiempo de duración del contrato no tendrá
límite, y se extenderá durante el tiempo que sea necesario hasta finalizar la obra,
considerándose culminada cuando se cumpla el trabajo encomendado.
Artículo 75 de la Ley Orgánica del Trabajo: establece que si una vez culminado
este tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se entenderá que las
partes quisieron comprometerse, considerándose como un contrato de tiempo
indefinido. Sin embargo, en la industria de la construcción no importa el número de
contratos que se firmen consecutivamente, siempre calificarán dentro de esta
categoría.
Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarrearía el incumplimiento de

un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: pérdida del puesto de trabajo para el
empleado y, cancelación total del contrato de trabajo por parte del empresario.
TIPOS DE CONTRATOS.
Existen diferentes clases de contratos que se utilizan según las necesidades
laborales de cada puesto de trabajo.
Contrato indefinido: este tipo de contratos se pueden realizar de forma

oral o por escrito y definen una relación laboral entre el empresario y el
trabajador indeterminado.
Contrato temporal: la relación contractual que se establece en con este
tipo de contratos se realiza con una duración determinada que se define en
el momento en que se firma.
Contrato para la formación y el aprendizaje: este tipo de contratos se
realizan a personas que no poseen los conocimientos necesarios para
desempeñar el puesto de trabajo que ocupan. Por ello, se combinan la
formación y el trabajo en la empresa para su desarrollo.
Contrato en prácticas: es el contrato que se utiliza para que los
estudiantes universitarios o de Formación Profesional adquieran la práctica
necesaria para culminar sus estudios y empezar su carrera profesional.

3.5. INDUCCIÓN.
Inducción: es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN.
Con el proceso de inducción se busca:
 Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos

para tener un comienzo productivo.
 Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la

institución, sus políticas y su personal.
 Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia

y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
 El proceso de inducción se hace necesario porque el trabajador debe ser

adaptado lo más rápido posible al nuevo ambiente de trabajo.
 Bajar la angustia del cambio.
 Disminuir el desconcierto.
 Ayudarle a ser productivo desde su inicio en la empresa.

 Evitar errores debido a la falta de información que puedan repercutir en

costos para la empresa.
 Calificar expectativas del trabajador.
Actividades a realizar en un programa de inducción, según Arias (2002):
I. Reunión con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el día de su

contratación, primer día de trabajo.
II. Información y explicación amplia sobre el contenido del manual de

bienvenida que contiene los siguientes apartados:
 Historia de la organización.
 Sus objetivos.
 Horarios, días de pago, etc.
 Artículos que produce o servicios que presta.
 Estructura de la organización, localizando el puesto en cuestión.
 Políticas de personal.
 Prestaciones.
 Ubicación de servicios: comedor, consultorio médico, etc.
 Reglamento interior de trabajo.
 Pequeño plano de las instalaciones.
 Información general, que pueda representar interés al nuevo
empleado.
Con posterioridad, se realizarán las siguientes actividades:
 Evaluación (mediante un cuestionario elaborado para investigar la

información que el personal pudo retener en la sesión recibida).
 Visita a la planta, o a las instalaciones, a fin de que los nuevos empleados

se familiaricen con la disposición física de los locales.
 Presentación ante los representantes sindicales, en su caso.
 Presentación con parte del personal de la organización, especialmente con

aquel de otros departamentos con los cuales se tendrá contacto o
relaciones.
 Información otorgada por el gerente de área, jefe de departamento y/o

sección, o supervisor de área.
 Presentación del nuevo elemento a los demás miembros del departamento;

de ser posible es recomendable nombrar un compañero que lo auxilie en
los detalles que sea necesario conocer más a fondo.
 Información acerca de los detalles propios para la elaboración del trabajo y

que refuercen o amplíen lo visto en la sesión de bienvenida.
 Llenado del listado de verificación.
 Entrevista de ajuste.
CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN.
Los puntos que debe contener un programa de inducción son los siguientes:
BIENVENIDA: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en

forma cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso
porque va a colaborar contigo.
RECORRIDO POR LA EMPRESA: Al recorrer la empresa con el empleado

asegúrate que haya entendido con claridad cada punto importante de la empresa,
como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de peligro o
restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.
HÁBLALE DE TU EMPRESA: En este punto tratas de que tu empleado empiece

a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
o Cómo surgió tu empresa.

o Su historia y momento actual.
o Quiénes integran tu empresa.
o Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan actualmente.
o Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la
Misión.
o También platícale cuáles son los objetivos y metas de la empresa.
o Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de
servicio, comercio o industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo
de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto
final.
o Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su
puesto y la importancia de éste.

POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA: lineamientos generales de la

empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que
debes incluir son los siguientes:
 Horario general de trabajo: Horas de comida, horario de descanso.

Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
 Día, lugar y hora de pago: Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de
compensaciones e incrementos de salario.
 Qué se debe hacer cuando se falta: Explícale al empleado a quién debe
dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale
cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.
 Vacaciones y días feriados: Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide.
Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja
únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera.
 Normas de seguridad: Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene
que existen en tu empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué contiene
y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están los extinguidores, la
escalera de emergencia, etcétera.
 Áreas de servicio al personal: Enséñale el baño; si existen, muéstrale el
comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros,
etcétera.
 Reglamento interior de trabajo: Explícaselo y dale una copia.
 Actividades recreativas de la empresa: Algunos negocios tienen su
propio equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados.
Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.
PRESENTACIONES: Es especialmente importante presentar al nuevo empleado

con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la
futura integración del trabajador con sus compañeros.
Te recomendamos tener una reunión informal de un máximo de quince minutos

para presentar al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en
su caso.
Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y

encárgale a alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de
trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se

recomienda el siguiente orden:

a. Con el supervisor o jefe directo.

b. Con los compañeros de trabajo.
c. Con los subordinados, si los va a tener.
UBICACIÓN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO:
En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su

puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los
puntos que se deben desarrollar son los siguientes:
 Nombre del puesto.

 Objetivo del puesto: Por qué y para qué está hecho este puesto.
 Funciones del puesto: Es decir, las labores que están a cargo del
empleado.
 Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador
y cómo tiene que hacerlo.
 Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo: Qué se espera que
logre con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del desempeño,
de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explicarle
cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar
uniforme, decirle por qué y para qué.
 Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.
Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo empleado
que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud,
preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.
ASPECTOS LEGALES.
Artículo 14: Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de

trabajadores serán responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de
los servicios prestados. Los trabajadores tendrán los derechos siguientes:
I. Prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y tendrán

los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento.
II. Los intermediarios no podrán recibir ninguna retribución o comisión con

cargo a los salarios de los trabajadores.

Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona,
mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es

aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato

celebrado producen los mismos efectos.
Artículo 25: El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Única de Registro

de Población, Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del
trabajador y del patrón.
II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado, por

temporada, de capacitación inicial o por tiempo indeterminado y, en su
caso, si está sujeta a un periodo de prueba.
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con
la mayor precisión posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.
V. La duración de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El día y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los

términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan
en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley.
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones

y demás que convengan el trabajador y el patrón.


Unidad 3 Proceso de Integracion Del Capi

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 3 Proceso de Integracion Del Capi

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD III: Proceso de Integració n del Capital Humano.

Ingeniería en gestión empresarial.

Materia: Gestión del Capital Humano.

Unidad III: Proceso de Integración de Capital Humano.

Profesora: Valdez Parra Rebeca.

Alumna: Galindo Melo Guadalupe Araceli.

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

 Capacidad de comunicación oral y escrita.

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

UNIDAD III: PROCESO DE INTEGRACIÓN DE CAPITAL HUMANO.

3.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS.

Puesto: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones

(Reyes Ponce, 1984 y Arias Galicia 1976).

Puesto de trabajo: Conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza

Descripción: Las descripciones son excelentes fuentes de información sobre las

Competencia: Son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,

Análisis de puesto: procedimiento de recolección, evaluación y organización de

Javier llanos Rete, (2005) El análisis de puestos: es la técnica mediante la cual

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

para llevar a cabo y bajo presión el desempeño exitoso de las funciones de un

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo

a) La identificación: Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del

b) Las descripciones: Esta sesión del análisis se detalla las tareas

c) Los requerimientos: Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar

d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su

e) Condiciones: Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

(tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular,

Requisitos y Contenido del puesto. Condiciones de trabajo.

¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para que lo hace?

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

3.1.1. LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

Establece Gary Dessler, (2009) que el análisis de puestos basado en las

A si mismo menciona Gary Dessler, (2009) Que no es una coincidencia que

De manera formal, es posible decir que el análisis de puestos basado en

3.1.2. CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Descripción de puestos: es el documento que recoge la información obtenida por

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la

Cuando el análisis de puestos se compila en una descripción de puesto y ésta se

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

 Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.

3.1.3. ENTORNO LEGAL DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los

Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad

I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto

II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u

III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los

V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el

VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior

VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la

MIÉRCOLES 29 DE NOVIEMBRE DEL 2017.

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos

X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa

XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los

XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la

XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,

XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual

El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la