GESTIÓN DE PERSONAS 1 Y 2

Enfoques de la gestión de personas en las organizaciones

1. Enfoque Transaccional Centrado en las funciones propias del área de

Recursos Humanos

2. Enfoque Estratégico Centrado en contribuir a la estrategia y negocio de

la organización

3. Enfoque Outside-In Incorpora las expectativas de los stakeholders de la

organización en la estrategia e iniciativas de Gestión
de Personas

Nuevo rol del CHRO (Chief Human Resources Officer) - Director de Recursos Humanos

CEO

TRIADA
ESTRATÉGICA

CFO CHRO

CEO (Chief Executive Officer). Director ejecutivo, es el máximo responsable de la gestión y

dirección administrativa de la empresa. El CEO es el pilar de la empresa, ya que es el
fundador y quien formula el propósito, la visión y la misión de la compañía.

CFO (Chief Financial Officer). Director Financiero, se encarga de la planificación económica y

financiera de la compañía. Es quien decide la inversión, la financiación y el riesgo con el
objetivo de conseguir que aumente el valor de la empresa para sus propietarios (ya sean
accionistas o socios).

CHRO (Chief Human Resources Officer). Director de Recursos Humanos. Es más que solo el jefe
de RRHH.
Roles del área de gestión de personas según Ulrich

Según este modelo, el enfoque y trabajo de un equipo de RRHH se puede distinguir siguiendo
dos ejes: uno de los ejes es el de enfoque a procesos – enfoque a personas, y el otro eje es el
del enfoque estratégico – enfoque operativo.

Estratégico

Socio Agente de
estratégico cambio

Procesos Personas

Líder de
Experto efectividad y
administrativo socio de los
trabajadores

Operativo

Siguiendo esta estructura se pueden distinguir 4 roles diferenciados:

1. Experto en Administración y Gestión (PROCESOS – OPERATIVO)

– Consiste en operar las funciones básicas de RRHH y ayudar a la administración de la empresa.

– Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de la tecnología y de la

externalización.

2. Líder de efectividad y Socio de trabajadores (PERSONAS – OPERATIVO)

– Consiste en gestionar la contribución de los trabajadores y apoyarles en sus necesidades,

desarrollando la involucración de los trabajadores.

– Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus necesidades.

3. Socio estratégico (PROCESOS – ESTRATÉGICO)

– Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios, con procesos
cuyo fin es hacer contribuciones a los objetivos y problemáticas de los negocios y del cliente
final.
– Necesidad de comprender bien el negocio y la estrategia de cada unidad, y de generar
soluciones que contribuyan a dichas estrategias.

4. Agente de cambio (PERSONAS – ESTRATÉGICO)

– Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolución y aprendizaje de los

equipos.

– Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar a los equipos a

evolucionar de forma sostenible.

Gestión Operativa, Táctica y Estratégica

Dirección
Estratégico Visión de alto nivel y largo plazo de un
área u organización en general.

Sub-áreas
Visión de mediano plazo que busca
Táctico plantear iniciativas para lograr la
estrategia definida.
Funciones
Actividades cotidianas que buscan
Operativo lograr metas de corto plazo a través del
detalle de acciones específicas.

Competencias

Son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta
actuación en un ámbito determinado y que pueden basarse en:

▪ la motivación
▪ los rasgos de personalidad
▪ actitudes o valores
▪ una variedad de conocimientos o capacidades

Son la capacidad, real y demostrada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica.

Tipos de competencias

1. Competencias Técnicas
Son las destrezas técnicas y conocimientos requeridos para realizar tareas o funciones.

2. Competencias Blandas
Son las habilidades actitudinales requeridas para tener una buena interrelación con los
demás y hacer frente a retos.
• El modelo de gestión de personas que se maneja actualmente se basa en el análisis de
conductas observables y evaluables.

• Todos los puestos de una organización están diseñados en base a las competencias.

• La definición de cada competencia varía de acuerdo al tipo de negocio de la organización.

• La definición de competencias en una organización debe considerar la realidad actual y

futura del negocio.

Niveles de competencias

Diseño Organizacional

Método planificado que permite adaptar la estructura física, humana y de procesos de una
organización para reducir su complejidad y mejorar su performance.

Objetivos del Diseño Organizacional

1. Soportar el logro de las metas organizacionales y mantener las ventajas competitivas.

2. Dividir el trabajo en tareas y áreas.
3. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
4. Establecer relaciones entre individuos, grupos, departamentos y niveles de autoridad.
5. Asignar y utilizar recursos de la organización.
Principios del Diseño Organizacional

1. La estructura debe estar alineada con los objetivos de negocio.

2. Mirar el futuro: ¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Qué te diferenciará en el futuro?

¿Qué ventajas competitivas permitirán cumplir con tu propuesta de valor en los siguientes
años?

3. Realizar cambios graduales: Cambios muy bruscos pueden generar resultados en el corto
plazo, pero pronto todo volverá al status quo.

4. Promover el accountability: Que la estructura deje claro quién es responsable y quién tiene
poder de decisión.

Organigrama

Es un cuadro sintético que determina la estructura de la organización, las funciones y las

relaciones entre las unidades estructurales.

Los organigramas determinan la forma en la que se trabaja en la organización, el nivel de

control o autonomía que se vive, la agilidad o lentitud de los procesos y el tipo de relación
entre colaboradores.

Tipos de organigramas

1. Lineal
2. Matricial (tiene Jefes de Proyectos y Jefes de Función)
3. Departamentalización
4. Híbrida

Tipos de organizaciones

a. Organización Tradicional
- Diseñada pensando en la estabilidad.
- Es estática, jerárquica y escindida.
- Opera de forma lineal.
- Tiene una estructura sólida.

b. Organización Ágil
- Es una red de equipos con una cultura centrada en las personas.
- Aprende rápido y tiene ciclos rápidos de toma de decisiones.
- Están guiadas por un fuerte propósito común.
- Tienen la habilidad de reconfigurarse (estrategia, estructura, procesos, personas y
tecnología).
Creación o actualización de puestos

• Nuevo conocimiento y habilidades requeridas

• Carga operativa excesiva
• Cambio en la estrategia
• Cambios en el entorno (competencia, nueva tecnología, etc)
• Nuevos proyectos

MOF – Manual de Organización y Funciones

Se describen las funciones, objetivos, características y responsabilidades de cada cargo.

Es la base para el desarrollo de los procesos de RRHH.

ROF – Reglamento de Organización y Funciones

Formaliza la estructura organizacional y orienta los esfuerzos para el logro de la misión, visión
y objetivos.
Contiene las funciones generales y específicas de las unidades orgánicas, estableciendo sus
relaciones y responsabilidades

Flujo del Proceso de Reclutamiento

Estructura de un requerimiento de trabajo

i. Breve introducción
Hable del trabajo y no de la empresa. Esto puede ayudar a los lectores a evaluar
rápidamente si la vacante es apropiada para ellos.

ii. Responsabilidades del puesto

Enumere de 3 a 7 tareas principales que deberá realizar. Intente relacionarlas con un
objetivo empresarial si fuera posible para que el candidato pueda ver como su puesto
encaja en los planes de la empresa.

iii. Especificaciones de la persona

¿Qué habilidades, cualificaciones o atributos busca en su candidato ideal? Intente
dividirlas entre aquellas necesarias y las que serían una ventaja.

iv. La empresa
¿Cuál es la actividad de su empresa? Si su empresa no es muy conocida necesitará
explicar el tipo de industria en la que se encuentra. En vez de copiar la sección "Sobre
Nosotros" de su web, intente relacionar este apartado con el puesto vacante.

Fuentes de Reclutamiento

❑ Reclutamiento Interno

❑ Reclutamiento Externo

Técnicas de Selección
Tipos de entrevistas

1. DEFINICIÓN Y ENFOQUES

Definiciones de capital humano (RAE)

• Valor de lo que, de manera periódica o accidental, rinde u ocasiona rentas, intereses o

frutos.

• Econ. Factor de producción constituido por inmuebles, maquinaria o instalaciones de

cualquier género, que, en colaboración con otros factores, principalmente el trabajo, se
destina a la producción de bienes.

Tipos de capital

❑ Capital tangible
▪ Capital estructural. Está compuesto por activos fijos (bien tangible): terrenos,
propiedades, computadoras, etc.
▪ Capital financiero. Está representado por acciones, notas de débito, bonos,
liquidez y otros instrumentos financieros.

❑ Capital intangible
▪ Capital de relaciones. Es el capital social que posibilita el posicionamiento de los
bienes y servicios, a través de relaciones de confianza y negociación.

El Capital Humano es la combinación de conocimiento, habilidad y experiencia que

posee cada persona individualmente y como comunidad.

Lo que diferencia al Capital Humano es que éste no es propiedad de la organización.

Sólo podemos decir que la organización lo arrienda por un cierto tiempo cuando contrata a las
personas.

Es lo que hace cuando lo arrienda que nos va a llevar al siguiente concepto.

Estos tipos de capitales tangibles e intangibles son propiedad de la organización.

Capital Humano

Becker (1964) desarrolló su teoría económica del Capital Humano: las capacidades productivas
que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos, la
capacidad de una persona de regenerar dichos conocimientos; esto es el conocimiento, las
habilidades, los valores y la intuición de cada individuo.

Parte del capital intelectual en la que se recogen tanto las competencias actuales
(conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprendizaje y creación de las
personas y equipos de trabajo que integran la organización (Fundación para la Innovación
Bankinter, 2007)

Sommer (2000) hacen una clara diferenciación entre Capital Humano y Capital Intelectual:

Capital humano es aquello individual e intrínseco a la persona; su conocimiento formal e

informal, tácito y explícito, sus habilidades y sus experiencias.

Capital Intelectual vendría a ser el Capital Humano pero imbuido en los procesos, sistemas,
cultura y/o procedimientos de la empresa.

*La Gestión del talento (Talent Management) está enfocada en la persona.

*La Gestión del Capital Humano (Human Capital Management) busca medir el valor de estas
personas y busca conocer el valor total de las personas para una organización.

¿Qué le da mayor valor a las personas?

Hacer una correcta Gestión del Talento.

Talento

Elementos comunes:

1. Específico a la organización, influenciado por el sector y tipo de organización

2. Tiene aspectos relacionados a niveles y grupos

3. Enfocado principalmente en el individuo

4. Concepto dinámico que cambia en el tiempo de acuerdo con las prioridades de la

organización

"El talento consiste en aquellas personas que pueden hacer una diferencia en el desempeño
organizacional, ya sea a través de su contribución inmediata o en el largo plazo al demostrar
los niveles más altos de potencial". CIPD

Suma de COMPETENCIA, COMPROMISO y CONTRIBUCION.

*COMPETENCIA referido al conocimientos, habilidades y valores de los individuos para sus

roles actuales y futuros. Esto predice si podrá hacer bien el trabajo, actual o futuro.

*COMPROMISO es el trabajo arduo y el tiempo que la persona invierte en hacer lo que se le

pide, incluso más allá para lograr los resultados de la organización.
*CONTRIBUCIÓN: For Ulrich (2007) “the next generation leaders” (pg. 32) might be competent
and committed but if they are not doing a real contribution through their work “finding
meaning and purpose” (pg. 32), their motivation diminishes and their recognized competence
is not put to work.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

¿Qué es una Ventaja Competitiva?

Una organización tiene una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de
generación de valor que NO está siendo implementada por ninguno de sus actuales o
potenciales competidores; esto le permite generar mejores resultados (ventas o márgenes o
retener más clientes) que sus competidores.

Características de un recurso para ser la fuente de la ventaja competitiva (VRIO)

UN RECURSO tiene que tener 4 atributos:

1. Valioso (Valuable), en el sentido que puede ayudar a explotar las oportunidades y

neutralizar las amenazas del ambiente externo.
2. Debe ser considerado como Raro (RARE) para la competencia actual y futura.
3. Inimitable/ Insustituible (Inimitable), no deben haber sustitutos o equivalentes que
la competencia pueda obtener.
4. Organizado (Organized), la organización debe estar lista para poder utilizarlo y debe
ser específico a la organización.

A. Definir los objetivos estratégicos de acuerdo a cada una de las 4 perspectivas

1. Establecer objetivos financieros

2. Identificar el segmento de clientes (target)
3. Establecer la propuesta de valor de la empresa
4. Definir los objetivos de clientes
5. Identificar procesos core y áreas de mejora
• Operaciones
• Gestión con el cliente
• Innovación
• Otros procesos

6. Identificar los activos intangibles

1. Capital Humano

• Habilidades
• Conocimiento
• Entrenamiento

2. Capital de la información
 • Sistemas
• Bases de datos
• Redes

3. Capital Organizacional

• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo en equipo

B. Las relaciones causa-efecto del mapa estratégico

C. Definir los indicadores
 Indicadores financieros
o Rentabilidad, crecimiento y la creación de valor para los accionistas.
 Indicadores de Clientes
o Relacionados a la situación de la organización en relación al mercado y a la
competencia.
 Indicadores de Procesos
o Miden como la organización transforma las expectativas del cliente en
productos terminados.
 Indicadores de aprendizaje y crecimiento

D. Definir metas para cada indicador

E. Determinar las actividades/planes de acción que permitirán implementar el objetivo

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Competencia

La competencia es una característica fundamental de una persona que tiene una relación de
causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o
superiores en un trabajo o una situación concreta.
Gestión por competencias

Modelo de gestión que tiene como objetivo alinear a las personas que integran una
organización con los objetivos organizacionales, para cumplir la misión y la visión.

MARCA EMPLEADORA

A través del estudio “Donde quiero trabajar” de Laborum y Arellano Marketing, se comprobó
que el 78% de peruanos decide su lugar de empleo, de acuerdo al prestigio que tengan.

El paquete de beneficios funcionales, económicos y psicológicos proporcionados por el empleo

e identificado con la empresa empleadora.

Beneficios para una organización con una marca empleadora fuerte

• Reducir los costos de gestión del talento, principalmente la contratación
• Mejorar las relaciones entre los empleados
• Retener de personas talentosas
• Se pueden ofrecer salarios más bajos por puestos similares de la competencia
• Fortalecer y desarrollar la cultura de la organización
• Aumentar la satisfacción del consumidor
• Mejorar los indicadores financieros

Estudios han demostrado que debido a la lealtad de los empleados en las empresas con la
marca de empleador:

• La satisfacción de consumidores aumenta

• Incremento en los indicadores financieros (crecimiento del margen, las ventas, el
beneficio de los accionistas, valor de las acciones)
• Mejora la contratación, la retención y el compromiso de los empleados

Investigación en más de 100 empresas rusas:

• Las empresas con marca de empleador tenían una menor rotación e invertían más en
capacitación y desarrollo.
• Estos resultados confirman la declaración que marca como empleador contribuye a la
retención de los empleados, lo que reduce la rotación de personal

Resultados
• Gerentes involucran al personal en el establecimiento de metas y la ejecución de las
mismas
• Utilizan diferentes técnicas para permitir a los trabajadores mejorar su rendimiento y el de
la empresa (por ejemplo, presentaciones en reuniones de negocios, envío de boletines de
información);
• La manera de formación y desarrollo es interna, el pago total es cubierto por la empresa,
• Los medios de reconocimiento del desempeño son la promoción, aumento de salario y
bono mensual (anual);

• Las empresas utilizan métodos internos y externos para el reclutamiento; utilizan procesos
integrales de selección, incluyendo el análisis de hoja de vida, pruebas profesionales y
entrevistas estructuradas.
• Estos resultados mostraron que la marca empleador podría ser una herramienta eficaz
para mejorar las relaciones laborales, y fortalecer y mejorar la cultura de la organización

Armstrong (2000) propuso algunos elementos para desarrollar mejor la marca de empleador

• El paquete de remuneración y beneficios totales

• Las oportunidades de línea de carrera
• Oportunidades para utilizar las competencias de las personas o adquirir nuevas
competencias
• Oportunidades para utilizar última tecnología y equipos
• Oportunidades para el aprendizaje, el desarrollo y el acceso a una formación de alto nivel
• Un trabajo intrínsecamente gratificante
• La creencia de que lo que la organización está haciendo vale la pena
• La reputación de la organización como empleador
• La oportunidad que la posición proporcionará para desarrollar la carrera de la persona

5 pasos para desarrollar la marca empleadora

Son 5 pasos

1. Comprender la organización, conocerla.

2. Crea una promesa de marca convincente que refleja su promesa de marca al cliente.
Articular su propuesta de valor para los empleados.
3. Desarrollar estándares para medir el cumplimiento de la promesa de la marca.
4. Alinear todas las prácticas de gestión de personas para apoyar y reforzar la promesa de la
marca.
5. Ejecutar y medir.

¿Qué elementos hacen una marca empleadora?

Son 4 elementos o atributos

1. Atributos económicos (salario por encima del mercado, sistema equitativo de

recompensas y bonificaciones, garantías estables de empleo, el horario de
trabajo);
2. Atributos psicológicos (fuerte cultura corporativa, las relaciones interpersonales
positivas en la empresa, el trabajo en equipo; evaluación objetiva del trabajo);
3. Atributos funcionales (contenido del trabajo, perspectivas de formación,
oportunidades de crecimiento profesional, las oportunidades para la realización
plena de los conocimientos y habilidades de los trabajadores);
 4. Atributos organizacionales (liderazgo en el segmento de mercado, el alcance
internacional de la actividad, la historia de la compañía, la reputación de las
marcas de consumo, la reputación de los top managers, estilo de gestión).

Dimensiones Definiciones
(grandes operativas de las Variables
conceptos) dimensiones
Beneficios Actividades ▪ Oportunidades profesionales de promoción y rotación.
FUNCIONALES relacionadas con el ▪ Oportunidades para utilizar la última tecnología y equipos.
desarrollo profesional y ▪ Oportunidades de aprendizaje y acceso a la formación de alto
personal y / o útiles nivel.
para el puesto de ▪ Oportunidades para el desarrollo profesional y personal.
trabajo. ▪ La oportunidad que el puesto brindará para desarrollar la
carrera de la persona (empleabilidad)
▪ Oportunidades para la plena realización de los conocimientos
y habilidades de los trabajadores.
Beneficios Elementos materiales y ▪ Por encima de la paga del mercado
PSICOLÓGICOS / o monetarios ▪ Un sistema justo de recompensas y bonificaciones.
ofrecidos a un ▪ Garantías de empleo estables.
trabajador. ▪ Flexibilidad y horarios de trabajo equilibrados.
▪ Un atractivo y personalizado paquete de beneficios.
▪ La reputación de la organización como empleador en
términos de cumplimiento legal y laboral de la ley.
Beneficios Elementos que motivan ▪ Oportunidades para utilizar las competencias de las personas
ECONÓMICOS al empleado. o adquirir nuevas competencias.
▪ Una creencia de que lo que hace la organización vale la pena.
▪ Un trabajo responsable e intrínsecamente gratificante.
▪ Una fuerte cultura corporativa positiva.
▪ Clima organizacional por encima del promedio
▪ Relaciones interpersonales positivas dentro de la empresa.
▪ Espíritu de trabajo en equipo como forma de trabajar en la
empresa.
▪ Evaluación objetiva del trabajo.
Beneficios Características de la ▪ Liderazgo y posición en el segmento de mercado.
ORGANIZACIONALES empresa reconocidas ▪ El alcance internacional de las actividades de la empresa.
por empleados ▪ Una historia positiva de la empresa.
▪ Fuerte reputación de las marcas de consumo de la empresa.
▪ Reputación de altos directivos como capaces, líderes y
reconocidos.

ATRACCIÓN

Es el conjuntos de procesos que una organización tiene que implementar para asegurarse
contar con el mejor talento que se convierta en su ventaja competitiva.
Las 10 principales tendencias del mercado laboral

Perfiles más difíciles de encontrar en Perú

1. Técnicos
2. Soportes administrativos
3. Ingenieros
4. Representantes de ventas
5. Producción/operarios de máquinas
6. Oficios calificados

Razones que, según los empleadores dificultan cubrir posiciones en Perú

1. Falta de experiencia
2. Falta de habilidades duras (competencias técnicas)
3. Falta de candidatos disponibles/sin candidatos
4. Búsqueda de compensación más alta de la ofrecida
5. Falta de habilidades blandas (competencias para el trabajo)

Estrategias más eficaces para mitigar la desaceleración /de la rotación del personal/

▪ Restricciones a las contrataciones

▪ Estrategias de retención de personal clave
▪ Reducción de la planilla
▪ Planes de flexibilidad y restricciones para el aumento de sueldos
▪ Planes de sucesión y reasignación de personal

¿Cómo atraer al talento?

1. Dimensionamiento (sourcing). Alinear los requerimientos de personas a la estrategia de la
organización.
2. Reclutamiento. Identificación y atracción de perfiles de talento.
3. Selección. Elegir a la mejor persona para la posición.
4. Marca empleadora. Mostrar características atractivas de la organización a potenciales
talentos.
ROTACIÓN

La rotación laboral es el análisis de la cantidad de trabajadores que salen de una organización.

Formula CIPD:

No. De trabajadores que salen de la empresa

No. Total de trabajadores

Tipos de rotación
Son 6 tipos de rotación

 Involuntaria: Iniciada por la organización para desvincular a la persona.

 Voluntaria: iniciada por la persona que busca nuevos retos profesionales o
situaciones personales.
 Funcional: son posiciones de fácil reemplazo, que no afectan los resultados ni son
perjudiciales. Ej: Fast-Foods
 Disfuncional: es perjudicial para la organización por la salida de talento, personal de
alto desempeño, difícil de reemplazar o afecta directamente la gestión de ventas,
clientes, proveedores o algún proyecto en particular.
 Inevitable: la salida se da por causas que la organización no puede gestionar, como
vivir en otro país o algún tema familiar, de salud o estudios.
 Evitable: la persona se va por temas que la organización pudo haber influido como
temas de reconocimiento, liderazgo, compensaciones, clima organizacional, línea de
carrera entre otros.

¿Cómo se mide la rotación de la empresa?

Son 3 pasos

Primero: Llevar el control (Por equipo, por puesto, tipo de retiro y detalle)
Segundo: Organizar la información para el análisis
Tercero: Analizar y sacar conclusiones