Construyendo Una Empresa Desde Cero

+ Colección Emprendedores
Construyendo
una empresa
desde cero
Cómo crear un negocio exitoso
cuando no se tiene dinero
ni conexiones
C o n stru y en d o u n a em presa d esd e cero
es editado por
E D IC IO N E S L E A S .A .
C harcas 5 0 6 6 C 1425BO D
C iu d ad de Buenos Aires, Argentina.
E-mail: info@ edicioneslea.com
W eb: www.edicioneslea.com
ISBN 978-987-634-133-2
Q ueda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.

Prohibida su reproducción total o parcial, así como
su alm acenam iento electrónico o m ecánico.
T odos los derechos reservados.
© 2 0 0 9 Ediciones Lea S.A .
Prim era edición, 3 0 0 0 ejemplares.

Im preso en Argentina.
Esta edición se term inó de im prim ir en
Ju lio de 2009 en Printing Books.
N. C. Kurt
Construyendo una empresa desde c e ro : cóm o crear un negocio
exitoso cuando no se tiene dinero ni co n e x io n e s . - 1a ed. - Buenos
A ire s : Ediciones Lea, 2009.
128 p . ; 22x14 cm. - (Emprendedores; 9)
ISBN 9 7 8 -9 8 7 -6 3 4 -1 3 3 -2
1. Negocios. 2. M arketing. I. Título

CDD 650
El
Construyendo una
empresa desde cero
Cómo crear un negocio exitoso
cuando no se tiene dinero ni conexiones
N. C. Ku rt + 5
Prólogo
Este libro fue inspirado por haber pasado las enormes difi
cultades que supone construir una empresa desde cero y no
haber encontrado el apoyo bibliográfico adecuado que me
ayudara a superar las dificultades. Todos los libros que en
contraba sobre el tema los compraba y leía, y en todos en
contraba más de lo mismo: algunos daban recetas infalibles,
otros más serios pecaban en hacer parecer que era una tarea
fácil. Muy pocos libros se volcaban de lleno a la problemática
real de un nuevo aprendiz de empresario que está pasando
por las dificultades de todo inicio. Algunas obras excelentes
profundizaban únicamente en alguna parte concreta de la di
versa problemática que debía afrontar el nuevo aprendiz de
empresario: finanzas, estrategia, comercialización, liderazgo;
pero ninguna abordaba todos los aspectos relevantes que sir
ven de apoyo al emprendimiento. Es por esto que a lo largo
de estas páginas iré recomendando otros textos para profun
dizar sobre algún tema concreto.
Mi intención al escribir este libro es poder transmitir las vi
vencias reales que tuve que experimentar al construir mi em
presa desde cero, vivencias que en un principio parecían ser
desgracias, pero que con el tiempo y la madurez se fueron
transformando en eventos fortalecedores y catalizadores de
acciones acertadas. Pretendo con este libro ser como una es
taca que sostiene a una nueva planta en su crecimiento, pro
vocando su sano desarrollo sin desviaciones, y así facilitar la
difícil y dura tarea de construir una empresa desde cero. Ade
más, pretendo colaborar siendo una pequeña luz que alum
bre al menos algo del terreno oscuro en el que se encuentra
inmerso el nuevo empresario.
6 + Construyendo una empresa desde cero
Realice este viaje hacia el desconocido y a la vez maravilloso

mundo donde podrá sobrepasar sus propios límites y lograr lo
que otros sólo se limitan a soñar.
Capítulo 1
No existen recetas mágicas
"Debo mi éxito a los buenos consejos que escuché res

petuosamente y al Hecho de irme y hacer exactamen
te lo contrario".
Chesterton
Si lo que está buscando es un libro que le diga exactamente

qué hacer, que le dé una receta infalible (como por arte de
magia) que resuelva todos sus problemas conduciéndolo en
un camino directo y sin obstáculos hacia el éxito y la riqueza,
este libro no es para usted. Mi experiencia en construir una
empresa desde cero me ha demostrado que tales recetas o
fórmulas no existen, y que sólo con una idea clara, un objetivo
definido y un plan preciso seguido de pura acción, se puede
lograr tener éxito en la construcción de una empresa. Por lo
tanto, usted necesitará:
• Perseverancia.
• Tolerancia a la frustración.
• Aprender a convivir con los fracasos momentáneos.
Los fracasos para la mayoría de la gente son de carácter per

manente y definitivos, pero usted a lo largo de este libro irá
descubriendo que, en realidad, "fracaso" es abandonar antes
de llegar al objetivo. Todo lo demás es simplemente un contra-
tiempo momentáneo que, con paciencia, inteligencia y, sobre

todo, mucha perseverancia, lo puede solucionar. Piense que,
como dijo Napoleón Hill: "Cada fracaso conlleva la semilla de
un bien equivalente o mayor". O en la máxima de Thomas Edi
son: "El fracaso no existe, solo es un paso más hacia el éxito".
Como enuncia la cita inicial de este capítulo, hay que es
cuchar a la multitud respetuosamente, pero luego ir y hacer
exactamente lo contrario, porque lo que la gente le dará son
recetas mágicas y no para el éxito, sino para el fracaso. A n a
lice: si todos tienen tan claro cómo son las cosas, ¿por qué
son tan pocos los empresarios exitosos? La respuesta obvia es
porque no es tan fácil, y si observa notará que los comenta
rios negativos disfrazados de consejos nunca vienen de em
presarios, sino de gente que ni siquiera lo ha intentado.
En este libro usted encontrará inspiración para cambiar su
mente, aprenderá a ponerse rápidamente en acción y a creer
en usted mismo y, sobre todo, a desarrollar las habilidades
necesarias para poder construir con éxito una empresa desde
cero. ¿Entendió bien?, nada de fórmulas secretas que solu
cionen sus problemas rápido y sin esfuerzo, por el contrario
usted encontrará ayuda invaluable para ir descubriendo qué
habilidades debe desarrollar que aún no tiene y cuáles debe
potenciar, al mismo tiempo que será inspirado a incorporar
para sí mismo hábitos positivos, pero por supuesto deberá
trabajar muy duro, en especial con su mente.
Su mente es similar al disco rígido de una computadora, al
igual que éste tiene una capacidad finita de almacenaje. Y
siguiendo con la comparación, para ingresar nueva informa
ción cuando su disco rígido está lleno debe borrar archivos
almacenados anteriormente. M uy bien, en su cerebro pasa
algo similar, su capacidad de asimilar información también
es finita, por lo tanto debe ser muy selectivo y cuidadoso
con respecto a lo que lee y estudia. Imagínese si sólo entrara
información y nunca se borrara nada de la anterior, ¡llegaría
N. C. Kurt + 9
a tener tal saturación que se volvería loco!, es por eso que

la mente luego de un tiempo no recuerda absolutamente
todo, porque va eliminando a medida que va ingresando la
nueva información.
Bien, ahora que entendimos claramente el objetivo de este libro
le voy a contar lo que se viene, en el capítulo 2 titulado "Cam
biar la forma de pensar, para cambiar la forma de actuar".
Este capítulo quizás es el más difícil, ya que supone dejar de
lado muchos supuestos que ha aprendido desde su infancia y
que son los pilares que le impedirán desarrollar un emprendi-
miento comercial de envergadura con éxito.
La única forma de cambiar su mundo es cambiando su forma
de pensar, es decir, expandir su mente más allá de los límites
que usted mismo se ha autoimpuesto. Le aseguro que no será
una tarea fácil, pero con voluntad y un poco de esfuerzo de
su parte (especialmente con la mente abierta) usted lo logra
rá, y se dará cuenta muy pronto de que está cambiando tam
bién su entorno. Según afirma el gran Napoleón Hill: "Todo
lo que la mente cree que es posible, la mente lo puede hacer
realidad". En mi caso particular fueron mis padres quienes de
niño me instigaron a creer que podía.
Mi nacimiento fue prematuro y a raíz de ello soy sordo total
de un oído y un poco sordo del otro. Como se imaginará, mi
infancia fue un poco más difícil que la de mis compañeros de
esos días, por ejemplo, en la escuela era muy difícil (y a veces
imposible) escuchar las explicaciones de los maestros a pesar
de que siempre tenían muy buena predisposición para acer
carse y pararse muy cerca de mí. Por otro lado, ser el blanco
de las burlas de los demás niños y llevar el mote de "sordo",
no era lo más agradable. A esto se sumaba que nací con un
problema severo de columna, lo que me llevó a utilizar un
corsé que cubría todo mi cuerpo desde el cuello hasta la ingle
y debí llevarlo desde los siete hasta los diecisiete años aproxi
madamente, por lo tanto pasé mi adolescencia siendo el tipo
"raro". A pesar de todo esto mi vida en ese entonces fue muy

buena, ya que jamás me privé de hacer nada que quisiera.
Ahora bien, al terminar el secundario apareció un problema:
¿ir a la universidad o no? Siendo sordo tenía mucho miedo de
no rendir lo suficiente, pero el apoyo y aliento incondicional
de mis padres me hicieron creer que yo podía. Además, ellos
me inculcaron que si lo deseaba debía intentarlo, que peor
sería pasar el resto de mi vida pensando qué hubiera sido si
seguía estudiando.
Por supuesto, lo intenté y efectivamente me resultaba im
posible escuchar las explicaciones de los profesores, pero eso
no fue impedimento, al contrario: mi discapacidad me obligó
a rodearme de los mejores compañeros que había, los cua
les estuvieron siempre gustosos de ayudarme pasándome los
apuntes y transmitiéndome las explicaciones de cada clase.
Una de mis compañeras de primer año se convirtió en mi
novia y fue, quizás, quien se merece el mayor mérito por ha
berme apoyado. Ella, incansable, estudiosa y muy bondadosa,
me ayudó durante toda la carrera, haciendo que la vida uni
versitaria además de más fácil fuese también divertida. A ella,
Laura Pagano, es a quien más debo el haberme recibido con
éxito a pesar de mi discapacidad.
Para mi asombro me recibí un año antes que la mayoría de los
estudiantes y no sólo eso; realicé un posgrado en la especialidad
y luego innumerables cursos y seminarios sobre Management.
Como se verá, conté con un ambiente y un entorno favorable
de manera que tuve la suerte de creer que todo era posible. Y
también conté con el apoyo total para hacerlo realidad.
Crear un entorno favorable
Si no tiene la suerte de tener un entorno favorable, debe

creárselo usted mismo. ¿Cómo?, rodeándose de gente capaz,
N. C. Kurt + 11
inteligente, ambiciosa y, sobre todo, de gente que acostum

bre perseguir sus sueños hasta hacerlos realidad. Por el con
trario aléjese de la gente que constantemente dice "no puedo
hacerlo", o que quiere hacer esto o aquello pero jamás lo
concreta. La inacción es altamente contagiosa y un mal que
se propaga muy rápidamente, así que elija muy bien a su en
torno, depende sólo de usted y de nadie más.
En lo laboral trate de seleccionar gente lo más capaz posible,
porque su empresa será tan fuerte como su eslabón más débil,
es decir que será tan eficiente como su empleado más incapaz.
En lo personal, observe a sus amigos y conocidos, a su entorno
en general y piense: ¿hay alguno de ellos que haya realizado
lo que usted desea hacer o alguien que lo esté intentando? Si
la respuesta es negativa, deberá pensar si no es momento de
conocer gente nueva, lo que no quiere decir que deba cambiar
de amistades, sino simplemente, sumar nuevos amigos.
Automotívese
Hoy en las situaciones difíciles y especialmente en las que

desafian mi comodidad, utilizo una frase que me automotiva
a poner manos a la obra. En mi caso lo que me paraliza es
el miedo, miedo al fracaso, a la vergüenza, a la incomodi
dad de la situación y eso me lleva a dejar para más tarde,
es decir, a postergar situaciones que generalmente por dicha
postergación se vuelven más difíciles de sobrellevar. En es
tas situaciones conflictivas utilizo una frase que me motiva a
emprender la acción, esta frase es: "¿qué haría si no tuviera
miedo?". La respuesta que inmediatamente viene a mi mente
la pongo en práctica de inmediato. Usted debería crearse su
propia frase de automotivación con lo que a usted le llegue
más y lo motive a emprender el camino cada vez que necesite
un empujoncito.
Lo importante es que entienda que puede hacerlo si así lo

quiere, sólo debe pensar en cada situación: ¿cómo puedo
hacerlo?, de esa manera todo su ser se movilizará hacia la
búsqueda de la respuesta. Si usted piensa de esta manera
nada estará fuera de su alcance, simplemente será cuestión
de tiempo, pero su objetivo se logrará. Si usted siente que
puede hacerlo, si cree que puede lograrlo y está dispuesto a
dar todo lo que se necesite a cambio de conseguir su objetivo,
nada ni nadie se interpondrá en su camino.
Y recuerde, no espere soluciones mágicas; la solución se en
cuentra delante de usted, sólo debe buscarla incansablemen
te y no detenerse hasta encontrarla.
Cambiar la forma de pensar para
cambiar la forma de actuar
Todos nacemos con potencial infinito para realizar cosas real

mente grandes, pero con el correr del tiempo, y a medida que
vamos creciendo, va declinando nuestro potencial. Cuando so
mos niños soñamos con realizar cosas grandes e importantes;
si le preguntamos a un niño de corta edad qué le gustaría ser
cuando sea grande, verá que la respuesta será astronauta, cien
tífico, piloto. Pocos niños dirán mozo, chofer, obrero, etc. Sin
embargo, esos mismos niños cuando crecen terminan siendo
algo muy distinto a lo que soñaron. ¿Por qué?, la respuesta se
encuentra en el hogar, en la escuela, en la familia, en los ami
gos. Lamentablemente en la familia y los amigos se encuentran
los mayores obstáculos en el camino hacia la realización de los
sueños, no por maldad, sino por justamente lo contrario: por
temor a que fracasemos. La ignorancia no les permite creer en
sí mismos y por ende tampoco en los demás.
Veamos qué sucede en el hogar
En el hogar, nuestros padres nos dicen desde niños que hay

que trabajar muy duro, ir a la escuela, seguir una carrera uni
versitaria, conseguir un empleo seguro con beneficios, para
así en el futuro tener "seguridad".
Sinceramente, esa forma de pensar estaba bien en la era

industrial, pero todo cambió y muchísimo, tanto que es
tamos en otra era. Hoy, en la era de la información, ya
no existe el trabajo para toda la vida y es poco realista
pretender tener seguridad en el futuro si uno depende de
la jubilación que otorga el Estado. En la era de la inform a
ción es necesario generarse uno mismo el sustento para
el futuro.
La realidad es que nos enseñan a trabajar duro para ganar
dinero y obtener seguridad, en lugar de enseñarnos qué es
lo que debemos hacer para que el dinero trabaje duro para
nosotros, como bien dice el excelente maestro de la adminis
tración financiera personal Robert T. Kiyosaki.
Veamos qué sucede en la escuela
En la escuela se nos enseña que equivocarse es malo, que

al que se equivoca se le bajan puntos y al que nunca se equi
voca se le pone diez, lo que nos va preparando para jugar
únicamente a lo seguro, ya que sólo no se equivoca quien no
se arriesga y no hace nada. Como dice Ulrich Kolmeier: hay
gente que pasa la vida con la postura pasiva de... "Nunca me
he equivocado, porque nunca lo he intentado".
Veamos qué pasa con las amistades
Los conocidos y aún los amigos nos dicen que no podemos

hacer ciertas cosas, pero eso sólo significa que ellos consi
deran que no pueden hacerlas. Todas estas situaciones van
minando nuestra mente, destruyendo nuestros sueños y ge
nerando inseguridades que, tarde o temprano, se revelarán
en contra de nuestros ideales.
N. C. Kurt + 15
Si hay algo que tienen en común todos los grandes hombres

de negocios exitosos son los siguientes tres conceptos:
• Presentan una gran confianza en sí mismos.
• Creen que pueden hacer cualquier cosa que se propongan.
• No les importa lo que los demás piensen de ellos, sino lo que

ellos piensan de sí mismos.
Se notará de inmediato que los tres conceptos mencionados

son puramente mentales. Por lo tanto puedo asegurar que lo
que diferencia a una persona exitosa de otra que no lo es, no
está en su educación o en su aspecto, ni tampoco en su coefi
ciente intelectual. Lo que los diferencia es la forma de pensar.
Comience por cambiar la forma de pensar, poco a poco irá

cambiando la forma de actuar y por añadidura logrará mejo
res resultados.
Me gustaría que se tome unos minutos, piense bien y con

teste las siguientes preguntas; las mismas lo ayudarán a re
flexionar sobre su persona:
• ¿De qué se cree Usted capaz?
• ¿Tiene sueños grandes o pequeños?
• ¿Está encaminado hacia sus sueños o no?
• ¿Lo que está haciendo actualmente lo acerca o lo aleja de

sus sueños?
• ¿Tiene en claro cuáles son sus sueños?

• ¿Está haciendo algo por alcanzarlos o es de esas personas que

esperan que les caiga una solución mágica desde el cielo?
• ¿Tiene planes precisos y claros para alcanzar sus sueños?
Estas preguntas lo harán reflexionar sobre su situación men

tal y si las responde con seriedad, dedicándole suficiente
tiempo a las respuestas y luego analiza minuciosamente lo
que respondió, estará dando el primer paso para conocer y
cambiar sus limitaciones mentales actuales.
El siguiente paso es expandir nuestra mente y eso sólo se
logra con educación en los temas que necesita desarrollar
para conducir una empresa. Algunos de estos temas son los
siguientes:
• Capacidades mentales:
- Desarrollar un deseo ferviente.
- Conocer sus fortalezas y debilidades.
- Lograr capacidad de decisión.
- Aprender a permitirse equivocarse.
- Educarse con los errores.
- Trabajar en la automotivación.
- Tener tolerancia a las frustraciones.
- Poseer una perseverancia a toda prueba.
• Habilidades técnicas:
- Diseño de objetivos concretos y medibles.
- Planeación estratégica para alcanzar los objetivos.
- Planeación táctica.
- Acción inmediata.
- Análisis y evaluación de resultados.
- Toma de decisiones rápidas.
- Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios.
- Estar decidido a jamás abandonar.
N. C. Kurt + 17
Usted ya sabe que el primer paso es cambiar la forma de

pensar para cambiar su mundo y sabe, también, que si quiere
estar del lado de los que hacen que las cosas sucedan en lu
gar de ser simplemente espectadores, debe estar dispuesto a
nutrir su mente con lo que yo llamo libros de inspiración ade
más de libros técnicos. Así podrá obtener los conocimientos
que lo llevarán a adquirir las habilidades necesarias para crear
un negocio exitoso.
Mi experiencia en este concepto es muy ejemplificadora,
durante la adolescencia y la juventud dejé mi destino prácti
camente librado al azar y así me fue, el único logro buscado
y conseguido con objetivos claros y mucha planificación fue
el estudio, ya que como he mencionado anteriormente me
recibí un año antes que la mayoría de mis compañeros, pero
de ahí en más, todo fue una falta absoluta de objetivos con
cretos y de planificación.
Por suerte, con los años viene de la mano la madurez, y con
la madurez vino un fuerte y voraz deseo de adquirir cono
cimientos, lo que me llevó a convertirme en un gran lector,
especialmente en temas de negocios, que desde siempre fue
mi pasión.
El conocimiento proporciona la apertura mental a nuevas
realidades y permite descubrir que hay otras opciones, gene
rando una nueva forma de pensar. El pasar de actuar sin pen
sar, a pensar antes de actuar y agregar una gran capacidad de
análisis, es lo que determinó que hoy pueda estar en el lugar
que siempre desee, conduciendo mi propia empresa construi
da de la nada. Hoy más que nunca leo libros de inspiración
que me motivan a seguir adelante cuando las cosas no salen
como se planearon y, créanme, raras veces salen exactamente
como se planearon; por eso le recomiendo a usted que lea
lo más que pueda: libros sobre su rama de actividad técnica
y también libros de inspiración, para nutrir no sólo su mente
sino también su alma.
De ahora en más no piense "no puedo" cuando se encuen

tre ante una dificultad, en su lugar piense "cómo puedo".
Cada vez que se dice a sí mismo "no puedo" automática
mente deja de intentarlo y si se hace la pregunta de cómo
solucionar el problema y no abandona el razonamiento hasta
encontrar la respuesta, nada que desee estará fuera de su
alcance, sólo es cuestión de tiempo. En este punto le reco
miendo que lea el libro Piense y hágase rico de Napoleón Hill,
tal vez el mejor texto jamás escrito sobre la forma de pensar
de los hombres exitosos.
En la bibliografía final recomiendo una serie de libros ex
cepcionales que me han servido de fuente permanente de
inspiración y automotivación para seguir adelante, aún en las
situaciones más adversas, simplemente cambiando la forma
de pensar.
No abandone su trabajo, comience en
su tiempo libre
"Abandona tu empleo y carecerás de soporte econó

mico para construir tu sueño".
. ; N. C. Kurt
Al comenzar con mi propia empresa tuve que tomar una

dura decisión, que seguramente usted deberá tomar en algún
momento de su vida: ¿dejo mi empleo actual, en donde estoy
cómodo, tranquilo, gano bien, estoy seguro; para lanzarme
en una aventura sin ninguna garantía de éxito?
Yo lo hice, porque pensé que si me iba mal tendría que volver
a empezar, pero si no lo hacía me quedaría toda la vida con la
incertidumbre de qué hubiera pasado si... Y no le recomiendo
ser una de esas personas que se pasan la vida lamentándose
por no haber hecho esto o aquello y pensando más en el pa
sado que se dejó escapar y en el futuro que pudo haber sido,
en lugar de concentrarse en el presente, que es lo único que
verdaderamente existe.
Aunque no lo crea, hoy, varios años después del inicio de mi
propia empresa y luego de haber pasado dificultades inimagi
nables, le aconsejaría que no lo haga como lo hice yo, le diría
que comience su empresa en los ratos libres, que su futuro
debe comenzar a escribirse después del trabajo y en los fines
de semana, porque una vez que comenzó se lamentará de no
contar con el dinero de su antiguo empleo, que hoy necesita
para financiar su nuevo proyecto y/o para subsistir. Tenga en
cuenta que el tiempo que usted planee para empezar a ganar

dinero con su empresa nunca se cumple, siempre se extiende
y termina con una agonía tremenda por parte de su fundador.
Si no tiene resto económico o algún otro ingreso, se le hará
muy difícil sostener el inicio de su proyecto.
Aprenda sobre el dinero
Mi consejo es que comience por adquirir las habilidades ne

cesarias para triunfar en el mundo de los negocios. Una de
esas habilidades que es fundamental y que le sugiero que
estudie es la de conocer cómo funciona el dinero en el mundo
y cómo manejarse con él, ya que usted puede generar rique
zas o generar pobreza y todo depende de lo que hace con
cada moneda que llega a sus manos. Adquirir esta habilidad
requiere estudio y usted lo puede hacer en sus ratos libres
mientras continúa en su empleo, además es una habilidad
que se adquiere de forma fácil y gratuita. En este punto le
recomiendo que lea Padre Rico, Padre Pobre de Robert T. Ki-
yosaki, que lo ayudará a tener más claros los mecanismos de
generación de riqueza o pobreza, pero veamos aquí un poco
de su sabiduría.
El dinero es bueno
El primer problema que enfrenta el nuevo aprendiz de em

presario es su falta de cultura con respecto al dinero. Esto se
evidencia en la creencia popular de que el dinero es malo, de
que el dinero corrompe al ser humano. Desde ya, no es así y
echaremos por tierra ese mito falso.
El dinero es una cosa, es algo inerte, sin vida, no tiene alma ni
mente, no piensa ni actúa de ninguna forma, es algo muerto,
N. C. Kurt + 21
por lo tanto no puede ser ni bueno ni malo. La creencia de su

maldad se basa en dos razones; la primera es que la mayoría
de las personas, al no saber cómo generar dinero y mucho me
nos cómo mantenerlo, lo tildan de malo, ya que eso justifica su
falta de capacidad de generar ganancias. La segunda cuestión
es que el dinero muchas veces cae en manos equivocadas.
Veamos dos casos opuestos que darán una idea clara de
quién es el verdadero malo de la película.
La Madre Teresa de Calcuta, una gran mujer, que ha desti
nado grandes sumas de dinero que pasaron por sus manos a
obras de bien, cuando le fue concedido el Premio Nobel de
la Paz dijo a los organizadores del evento que los banquetes
que servían en el evento eran muy distintos de la comida que
comían en Calcuta y que no iba a ir a menos que sirvieran co
mida similar a la de ese lugar. Por supuesto los organizadores
lo hicieron y le dieron todo el dinero destinado al banquete
a ella, que lo utilizó para alimentar a miles de personas que
pasaban hambre. La Madre Teresa de Calcuta era una líder
increíble, lograba que millones de personas pensaran en los
más necesitados y por ello conseguía este tipo de cosas.
En este caso el dinero, ¿fue bueno o malo?, dejo a su crite
rio la respuesta, aunque creo que no deberá pensar dem a
siado en ella.
En un caso opuesto, pensemos en los millones de dólares
que pasan por las manos de un traficante de armas, dinero
con el cual coloca armas en manos de niños. Este dinero, ¿es
bueno o malo?
Creo que está de más decir que el dinero no es ni bueno ni
malo, sino que los que son buenos o malos son las personas,
porque ellos determinan el uso que le darán a su dinero, por
lo tanto queda establecido que el dinero es solo una herra
mienta con la que se puede hacer tanto el bien como el mal.
Ahora bien, ¿no es mejor que el dinero esté en sus manos
que es una buena persona en lugar de que esté en las ma
nos de un traficante?, ¿no le parece genial que la gente de

bien genere con su inteligencia y esfuerzo todo el dinero que
desee?, recuerde que ese dinero podría estar en manos de
alguien más, que tal vez no lo utilice en forma noble.
Usted puede leer también El hombre más rico de Babilonia
de George S. Clason. Le puedo asegurar que aprenderá mu
cho sobre dinero, en especial qué hacer con el suyo, ya sea
mucho o poco y provenga de un empleo, de su propia empre
sa o de inversiones.
Interpretar estados financieros
Además del mito de que el dinero es malo, hay otro problema

que debe enfrentar todo aprendiz de empresario: el descono
cimiento en administración financiera y, principalmente, el no
saber leer los estados financieros, que son una radiografía de la
situación real de la empresa. También ignora la diferencia entre
un activo y un pasivo, lo que origina una mala utilización de los
recursos económicos. Como explica muy claramente Robert T.
Kiyosaki en todos sus libros, un activo es lo que pone dinero en
su bolsillo y un pasivo es todo lo que saca dinero de su bolsillo.
Muy bien, lo que diferencia a los ricos de los pobres es
cómo utilizan su dinero, ya sea éste mucho o poco. Usted
con cada peso que llega a sus manos está decidiendo si va a
ser rico o pobre. Si usted invierte en la generación o la com
pra de activos estará generando riquezas y, por el contrario,
si usted está gastando su dinero en pasivos estará generando
pobreza. Una misma cosa puede ser un activo o un pasi
vo, dependiendo de la dirección en que fluya el dinero, por
ejemplo, un equipo de aire acondicionado comprado para su
hogar es un pasivo, porque si bien mejora su comodidad es
algo que saca dinero de su bolsillo, no solo al comprarlo, sino
también cada mes por el costo del consumo. Ese mismo aire
N. C. Kurt + 23
acondicionado comprado para una oficina es un activo, por

que sus empleados estando mas cómodos, serán mucho más
productivos sin ninguna duda y sus clientes se sentirán más
a gusto cuando visiten la empresa, lo cual redundará en más
ganancias. Otro ejemplo es un auto para pasear a la familia,
que genera comodidad y placer pero también acarrea gastos,
mientras que el mismo auto para hacer entregas en su em
presa, es un activo que le dará ganancias. Lo mismo ocurrirá
con una casa: si es para vivienda no es lo mismo que si es
para alquilar, ya que la primera genera gastos y la segunda
ofrece una renta mensual.
Analice su entorno
Le recomiendo que comience a observar detenidamente su

entorno en términos de activo y pasivo. Verá cómo muy pron
to estará reutilizando los recursos económicos de su empresa
de manera más sabia. Por eso de ahora en más con cada peso
que llegue a sus manos, usted decidirá si lo gasta en pasivos
o lo invierte en activos. Así estará decidiendo de antemano su
futuro financiero.
Deuda buena, deuda mala
Otro tema muy importante es reconocer que hay dos tipos

principales de deudas: la deuda buena y la deuda mala. Los
empresarios son personas que no temen endeudarse siempre
y cuando sea para generar más riqueza. Deuda buena es la
deuda en la cual se incurre para generar más riqueza, por
ejemplo la deuda por la compra de maquinaria para aumentar
la productividad. Deuda mala es la deuda en la que se incu
rre por motivos generalmente personales de comodidad o de
malos hábitos, por ejemplo, las deudas por consumo (como

didad o placer) y las deudas de juego (malos hábitos).
Dentro de su propia empresa esto se ve todos los días: usted
puede estar destinando recursos a los sitios equivocados y,
por otro lado, puede estar negando recursos a áreas claves.
Muy bien, de ahora en más lo animo a que piense antes de
destinar recursos. Evalúe si el destino es fortalecer, ampliar o
crear un activo que le proporcione dinero, o si es un pasivo
que le quita dinero. Recuerde siempre esto y, en consecuen
cia, destine los recursos de su empresa. Estará haciendo algo
mucho más trascendente, estará generando riquezas, estará
creando su destino.
Aprenda de sus errores
Errar es humano y si usted desea ser un gran empresario,

más aún. Así, esté dispuesto a equivocarse, ya que eso lo
motivará a realizar las cosas con más facilidad. Recuerde que
quien no se equivoca tiene poco que aprender, debido a que
las mejores lecciones son las que se obtienen de los errores.
Cada vez que se equivoque, que algo no salga como lo espe
raba, véalo como una oportunidad para aprender y hacerlo
mejor la próxima vez. Tome al error como una oportunidad
para comenzar a hacer las cosas de una manera diferente y
mejor; de los más grandes errores han salido las más creativas
soluciones y formado las más exitosas organizaciones.
Estudie todos los días
Cuanto más aumente su nivel de conocimiento, más facili

dad tendrá para resolver sus problemas, más lucidas y acer
tadas serán sus decisiones y mejor preparado estará para
N. C. Kurt + 25
enfrentar las frustraciones. Además será un mejor líder, ya

que se respeta mucho más a quien sabe lo que hace y estará
dando un mensaje muy poderoso a su personal, que lo moti
vará a seguir sus pasos y a capacitarse permanentemente en
su área de trabajo.
Manejo del tiempo
El tiempo es un recurso vital para la vida, el tiempo es la vida

misma y, sin embargo, usted no siempre hace un correcto uso
de él. Es sorprendente cómo la mayoría de la gente malgasta
su tiempo, al parecer sin saber que cada minuto que pasó no
lo recuperará jamás. El tiempo es lo más valioso que usted tie
ne, nada puede compararse con él, ni siquiera toda la riqueza
que pueda imaginar puede comprarle un minuto extra y la
muerte es la forma que tiene la vida de decirnos "se acabó".
¡Lo que no hizo, jamás lo hará!
Hay algunas sugerencias que usted puede tener en cuenta
para hacer un correcto uso del tiempo: lo principal es evitar los
llamados "tiempos muertos", es decir, los momentos en los que
no hacemos nada productivo, por ejemplo, un viaje en colecti
vo, o la espera en la sala de un médico, o la cola en un banco,
etc. Aprender a aprovechar estos tiempos es tan importante
que le agrega años a su vida. ¿No lo cree?, calcule cuántas ho
ras al día pierde de esta manera, multiplíquela por 365 días y al
resultado multiplíquelo por los años de vida que tiene y los que
probablemente tendrá; le aseguro que el resultado lo sorpren
derá tanto que tomará muy en serio estos tiempos.
Otro punto importante tiene que ver con aprovechar el pe
ríodo de tiempo en el que somos más lúcidos y eficientes, para
hacer las tareas más importantes. Esto significa que usted, no
es igual de eficiente durante todo el día; en mi caso particular
soy más eficiente a primera hora de la mañana y hacia el me
dio día mi intensidad de eficiencia va en disminución, siendo

las primeras horas de la tarde mis momentos más ineficien
tes. Usted, como primera medida, debe encontrar cuál es el
período del día donde rinde más y luego debe asegurarse de
hacer lo urgente y lo importante dentro del mismo, dejando
lo demás para su tiempo restante.
Otro factor a tener en cuenta es hacer "primero lo prime
ro", como enseña quien para mí sabe más que nadie sobre el
manejo del tiempo, Stephen R. Covey, en su brillante libro Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva.
Usted debe hacer primero lo urgente, luego lo importante
y, por último, el resto de sus actividades; de esta manera
no sólo estará siendo más eficiente sino que también esta
rá eliminando el estrés, ya que éste no viene de las tareas
realizadas, sino de las tareas sin realizar y más aún si son de
carácter urgente.
Relaciones públicas
Voy a finalizar este capítulo tratando de que usted compren

da la importancia de las relaciones públicas en la empresa. Y
si es una empresa nueva es más importante aún.
La base de las relaciones públicas es la empatia, es decir, po
nerse en el lugar del otro y lograr una sintonía. Esta sintonía a
veces surge naturalmente entre dos personas, ¿le ha pasado
alguna vez conocer a alguien y sentirse como si se conocieran
de toda la vida? Y por el contrario, ¿le han presentado alguna
vez a alguien que no sabe por qué, pero le causa rechazo?,
bueno, la respuesta está en la empatia, en la sintonía que se
crea entre dos personas.
La buena noticia es que esta sintonía se puede provocar y
de una manera muy simple, poniéndose en el lugar de la otra
persona, entendiendo su punto de vista y mostrando respeto
N. C. Kurt + 27
si no concuerda con lo que usted piensa. Observando cómo

actúa e imitándola, por ejemplo, si la persona habla lenta
mente usted debe hablar lentamente también, si por el con
trario hablara muy rápido usted deberá hacerlo igual; la idea
es crear esa sintonía que hará que la otra persona se sienta
cómoda con usted. Imagínese la situación en la que usted va
a una entrevista con un importante ejecutivo con la idea de
cerrar un negocio, se reúnen, la charla se inicia y usted es una
persona muy tranquila que se toma su tiempo para expresar
sus ideas, sus posturas físicas son muy relajadas, cuando le
ofrecen un café lo acepta y luego lo toma tan despacio que al
final está frío. Imagínese que en dicha reunión su interlocutor,
es decir, el ejecutivo al que fue a ver, es muy dinámico, mien
tras habla con usted hace llamados a su secretaria pidiéndole
algo, al mismo tiempo está revisando sus papeles, habla muy
rápido, su postura corporal es muy rígida y parece estar muy
inquieto. ¿Cómo se imagina que le resulta a este ejecutivo
su presencia? Le aseguro que lo vuelve loco su tranquilidad y
lentitud, por lo tanto, en dicha situación usted debe ser con
creto, rápido y tratar de imitar a su interlocutor, hablar rápido,
sentarse como él, mostrarse dinámico, no aceptar el café, ya
que por el tipo de persona entrevistada que le ha tocado,
debe aprovechar al máximo su tiempo. Usted, de esta manera
estará logrando empatia, ya que su interlocutor se sentirá más
cómodo y seguramente tendrán más posibilidades de llegar a
un acuerdo e, incluso, le brindará más tiempo a la entrevista.
La nueva empresa está en la etapa en la que depende cons
tantemente de este tipo de acuerdos, por lo tanto la habili
dad de empatizar con la gente es una de las principales que
deberá desarrollar.
Mi consejo final es: aprenda todo lo que pueda sobre estos
temas mientras continúa en su empleo. Comience su empresa
en sus ratos libres y fines de semana. Muy pronto disfrutará
las recompensas.
Un ardiente y vivido deseo
"Usted puede lograr cualquier cosa que desee,

si la desea de forma desesperada".
/ Sheila Graham
Todo comienza con el deseo, es el primer paso para lograr

que algo se realice. El ser humano es movido por el deseo y
sólo con un deseo verdadero, profundo y ferviente se pone
en acción. Si el deseo no existe, la persona difícilmente pon
drá todo su empeño y esfuerzo en la realización de su tarea
y, mucho menos, si esta tarea se encuentra con un sinfín de
obstáculos desmotivadores y paralizantes.
El deseo es el primer paso para construir una empresa y cual
quier otro emprendimiento que usted se proponga, sin el de
seo, no sucederá. Esto es así simplemente porque ante el primer
contratiempo -y créame que habrá varios- usted abandonará.
El deseo convertido en obsesión
El deseo es el catalizador, permite convertir los sueños en

realidad. Pero no alcanza con un simple deseo, es necesario un
ferviente deseo, un deseo tan fuerte que se convierta en una
obsesión. Sólo un deseo de tal magnitud pondrá todo a su al
cance y no existirán barreras que usted no pueda vencer. Sólo
si usted tiene una poderosa obsesión podrá hacer frente a las
dificultades y nada lo detendrá hasta lograr sus objetivos.
El caso de Henry Ford
Un ejemplo de deseo ferviente convertido en obsesión y

más tarde en una fortuna extraordinaria, es el de Henry
Ford. Su misión era democratizar el automóvil, es decir, que
sea para todos y no solo para la clase pudiente. Más allá
del dinero, él se propuso lograr su objetivo y no sólo lo
consiguió sino que con él logró una fortuna inmensa. Hen
ry Ford, además, era muy testarudo: realmente creía en sí
mismo y creía que todo lo que soñaba lo podía hacer reali
dad, para él las limitaciones no existían y exigía a todos sus
colaboradores que trabajaran incansablemente hasta con
seguir cualquier objetivo propuesto. Hay una historia que lo
demuestra. Henry Ford quería lograr un nuevo motor con
ocho cilindros en un solo bloque (el famoso motor V8) y le
pidió a sus ingenieros que lo construyeran, a lo que éstos
respondieron de inmediato que era imposible. Obsesionado
con su idea, los intimó a que no se detuvieran hasta con
seguirlo. El tiempo pasó y los ingenieros volvieron a decirle
a Ford que era imposible construir dicho motor, a lo que él
contestó: "lo quiero y lo tendré, no paren hasta conseguir
lo". Finalmente así fue y se obtuvieron enormes ganancias
y prestigio para la marca. Ford logró hacer posible lo que
para otros era imposible, él siguió cuando otros hubieran
abandonado, ¡eso es tener un sueño convertido en obse
sión a toda prueba!, lo que le permitió perseverar a pesar
de todo hasta conseguir el objetivo soñado. Henry Ford, no
sólo amasó una enorme fortuna para sí mismo, sino que
también llevó a la riqueza a cuantos trabajaron con él.
Existen muchos ejemplos como éste y todos tienen en común
que comenzaron con un ardiente deseo de obtener un logro
y perseveraron a pesar de las dificultades hasta conseguirlo.
Si desea introducirse más aún en este tema le recomiendo un
libro que lo trata en profundidad, que es para mí la obra que
N. C. Kurt + 31
más me impulsó a creer en mí mismo y a superarme día a día:

Piense y hágase rico, de Napoleón Hill.
De consultor a empresario
Mis primeros pasos en los negocios fueron como asesor en

marketing y publicidad para empresas, en especial de medici
na, ya que mi primer cliente fue una cobertura médica y ésta
me recomendó a un sanatorio y así sucesivamente; lo que
derivó en mi especialización en salud. A los pocos años con
taba con una veintena de empresas del rubro que mes a mes
contaban con mis servicios.
Cada vez que estaba en la oficina del gerente de la empresa a
la cual estaba asesorando, pensaba qué gratificante sería estar
del otro lado y ser yo el gerente que recibía en mi despacho al
asesor. Lo deseé con toda mi alma y muy pronto me encontré
como gerente de una empresa de salud, específicamente una
cobertura médica, que antes era una de mis clientes.
Durante los cuatro años que me desempeñé como gerente
en esta compañía, comencé a pensar en qué apasionante se
ría tener mi propia cobertura médica... y una vez más se hizo
realidad; al poco tiempo me encontraba construyendo una
empresa de la nada, sin dinero ni conexiones.
Pero nada es tan simple como parece, ya que fue infinita
mente más complicado de lo que imaginé y será mucho más
complicado de lo que usted imaginará. En especial durante los
primeros tres o cuatro años las cosas se pusieron realmente
difíciles, hubo momentos en que todos pensamos "nada nos
sale bien", porque todo lo que planeábamos en algún punto
no funcionaba como esperábamos. Yo particularmente llegué
a dudar de mí mismo, llegué a pensar si servía para la tarea o
si el sillón directivo me quedaba grande. A todas estas dificul
tades, se sumaba el comentario negativo de, prácticamente,
todos los demás, comentarios que tendían a desanimarme

y a abandonar. Por supuesto nunca lo hice, ni tampoco mis
más fieles empleados, que a pesar de las enormes dificultades
siempre empujaron para adelante junto a mí.
Seguir adelante sólo fue posible por tener un sueño, por
creer que podía a pesar de las dudas momentáneas y con
vertir ese sueño en un deseo obsesivo, capaz de arrasar con
cualquier barrera que se interpusiera en mi camino.
Sueño no es lo mismo que deseo
Soñar no cuesta nada, soñar es gratis y por demás agrada

ble. Mientras soñamos nos sentimos vivos y llenos de ener
gía, pero esa energía sólo se traducirá en acciones concretas
si es movida por el deseo. A diferencia de soñar, desear sí
cuesta y mucho, porque el deseo exige sacrificio, esfuerzo,
voluntad, perseverancia, fortaleza anímica. El deseo, cuan
do se convierte en obsesión, exige superar todo cuanto se
interponga en su camino. Ahora yo le pregunto, ¿qué está
dispuesto a dar a cambio de realizar su sueño, de convertir
su deseo en realidad?
Deberá dejar atrás otros deseos y darle prioridad a los más
importantes, ya que todo no se puede hacer en la vida, tendrá
que sacrificar algunas cosas en virtud de otras, ahí es cuando
es fundamental su deseo ferviente, él lo impulsará a avanzar
a través de las dificultades aún cuando deba dejar sueños en
el camino.
Para terminar este capítulo le quiero regalar una frase céle
bre que en mi caso me motivó hasta hacer mis sueños reali
dad. Increíblemente esta frase no fue escrita por un poderoso
hombre de negocios colmado de riquezas, fue escrita por un
hombre que se despojó de todas sus pertenencias por seguir
sus convicciones y su amor al prójimo.
N. C. Kurt + 33
San Francisco de Asís es autor de muchísimas frases real

mente asombrosas y ésta es mi preferida; espero que a usted
le sirva y pueda seguir su consejo:
"Comienza haciendo lo urgente, luego lo que es posible y de
repente estarás haciendo lo imposible".
■ H H
hSSh
■
Todo comienza con una idea
"No tenga miedo de la perfección, nunca la alcanzará".

Salvador Dalí
Ya sea que se trate de pequeños y nuevos emprendimientos

o enormes organizaciones, todas comenzaron con una simple
idea, a veces genial, otras veces muy simple, pero siempre se
guida de planes y acciones concretas para ser hechas realidad.
Usted debe comenzar con una idea que no necesariamen
te debe ser brillante, deslumbrante o genial, puede ser una
simple idea, porque lo importante es cómo la desarrolla para
convertirla en un gran negocio y no la idea en sí.
Todos hemos conocido o leído historias de ideas convertidas
en grandes fortunas, algunas son increíbles por lo simple de la
idea, como por ejemplo el caso del invento revolucionario que
cambió para siempre no sólo la vida de su genial creador sino
también la vida de las personas de todo el mundo. Y todo
partió de una idea muy simple.
Piense en un producto muy conocido en todo el mundo,
un producto que millones de personas utilizan diariamente.
Quien lo creó fue inmensamente rico. ¿Se imagina qué pro
ducto puede ser?, pues nada menos que el escarbadientes. Sí,
leyó bien, ese palito de madera puntiagudo que después de
cada comida se llevan a la boca millones de personas. Piense
en las millonarias ventas y en la inmensa riqueza que significó
para su creador esa idea tan simple y sencilla.
Con esto intento demostrar que no hace falta una idea in
creíble, compleja, revolucionaria; basta una simple idea y el
sueño de convertirla en un poderoso negocio para transfor

marla en una fortuna.
Una idea combinada con pasión, entusiasmo, deseo de lo
gro, objetivos concretos, planificación para alcanzarlos y pura
acción, puede ser lo que cambie su vida y la de muchas per
sonas para siempre.
Otro ejemplo maravilloso es el de dos jóvenes estudiantes
que quisieron mejorar una idea ya existente, por lo que anali
zaron lo que ya existía, buscaron mejorarlo y así nació Google,
un buscador de Internet que partió de la premisa de mejorar la
eficiencia de los buscadores existentes. Esa idea se transformó
en una empresa multimillonaria, que nació de la mente de dos
jóvenes estudiantes.
Más increíble aún es el caso de McDonald's, que se convirtió
en un negocio impresionante a partir de la venta de hambur
guesas, y todo por la genial visión de un hombre que supo
cómo transformar la idea de los hermanos M c Donald en un
negocio millonario, estoy hablando de Ray Crock pero el caso
McDonald's lo estudiaremos más adelante en el capítulo titu
lado "Producto vs. sistema de negocio".
No hace falta una idea extraordinaria
Lo importante, en este punto, es que usted comprenda que

no hacen falta ideas extrañas e innovadoras para crear ne
gocios exitosos; si usted es creativo puede transformar un
proyecto sencillo en un gran negocio y para eso tiene dos op
ciones: crear un producto, plan o servicio nuevo, inexistente
y crear un mercado nuevo para dicho producto; o tomar un
producto, plan o servicio ya existente y desarrollarlo de una
mejor manera de lo que se está haciendo hasta ahora.
N. C. Kurt + 37
Nuevo producto, nuevo mercado
Si su idea es crear un nuevo producto, deberá tener en cuen

ta ciertas consideraciones que pueden ser favorables o desfa
vorables, dependiendo de su situación particular y de la ma
nera en que aborde cada cuestión. Veamos cuáles son estas
cuestiones. Al principio no tendrá competencia, como usted
está creando un nuevo producto o servicio, también está de
finiendo un nuevo mercado, esto le permitirá fijar los pre
cios, acaparar toda la demanda; pero para que esta demanda
exista deberá asegurarse de que hay un verdadero mercado
para ese producto. Piense que si hasta ahora no existe, puede
deberse a dos razones: a nadie se le ocurrió antes o alguien
ya lo intentó y fue descartado por resultar inviable. De todas
maneras, siempre existe una alternativa extra: que usted logre
que de alguna manera funcione.
Deberá estar dispuesto a pagar el precio de ser el pionero y
aprender haciendo. También es posible que, en un futuro, un
competidor aproveche todo su aprendizaje y salga a competir
con usted. De todas maneras, es el tipo de negocio que más
satisfacción personal da a su hacedor, porque se siente un
verdadero creador.
Viejo producto, nuevo sistema
Usted también puede trabajar sobre un producto o servicio ya

existente, simplemente mejorándolo o desarrollando su mer
cado de manera diferente o más eficiente. De esta manera,
usted puede analizar lo hecho hasta ahora y sacar sus propias
conclusiones sobre lo hecho por los demás; sabrá qué funcio
na y qué no y no tendrá que pagar el precio de probar teorías;
pero lo que sí tendrá es competencia y, generalmente, más
fuerte que usted por estar hace más tiempo en el mercado.
Así que debe sopesar los costos y beneficios de estas dos

posturas y asegurarse de estar dispuesto a pagar el precio que
supone cada una de ellas.
Ahora pregúntese lo siguiente: ¿prefiero no tener compe
tencia, pero realizar yo mismo todas las pruebas hasta averi
guar qué es lo que funciona o no? ¿Prefiero tener competi
dores, pero aprovechar toda la investigación de lo realizado
por ellos y basarme en lo que ya se ha probado que funcio
na? Cualquiera sea su respuesta, simplemente sea consciente
de qué camino es el que ha elegido y qué deberá hacer para
tener éxito.
En cualquiera de los dos casos, todo parte de una idea y de
llevar dicha idea por un proceso sistemático, que pasa sí o sí
por diferentes etapas, las cuales no se pueden obviar, porque
sería jugar con fuego. Estas etapas son las que iremos viendo
con más detalle en cada capítulo de este libro:
• Idea
• Objetivos
• Planificación estratégica
• Planificación táctica
• Acción inmediata
• Análisis y medición de resultados
• Correcciones pertinentes
Retroalimentación y comienzo de nuevo ciclo

N, C. Kurt + 39
En el caso particular de mi empresa la idea nació de obser

var simplemente la realidad y detectar que había un nicho de
mercado muy grande, con una necesidad insatisfecha pero no
manifiesta. Y no había ninguna empresa que se ocupara de
él. La necesidad existía, aunque el potencial consumidor no
era consciente totalmente de ella, porque hasta el momento
no existía un producto o servicio para su necesidad que estu
viera a su alcance, en especial por cuestiones económicas.
La base del nacimiento de la empresa fue el sueño de ser un
empresario exitoso, un ferviente deseo para hacer ese sueño
realidad y observar con la mente abierta el entorno.
Piense que siempre habrá oportunidades, pero estas son
aprovechadas sólo por quienes están atentos y las detectan
antes que los demás.
Ahora, sí todavía no tiene una idea, lo invito a que observe
su entorno y esté atento, puede que encuentre una necesidad
insatisfecha que usted puede satisfacer con eficiencia, o puede
ver una idea que ya esté siendo desarrollada por alguien más y
usted encuentra una forma mejor de realizarla, o una manera
por la que sus clientes la elijan por considerarla mejor.
La tormenta es su aliada
En este apartado me parece oportuno comentarle que, para

obtener ideas o soluciones a problemas difíciles, usted puede
reunir a sus colaboradores de confianza, en lo posible con
capacidades diferentes y complementarias, para realizar un
ejercicio que se denomina "Tormenta de ideas". El ejercicio
es muy sencillo, se reúne a todo el grupo en una habitación.
En una pizarra o en un afiche colgado en la pared, se debe
tener por escrito y bien claro cuál es el problema que hay que
resolver. Usted debe actuar como moderador o conductor del
ejercicio. Se reparte a cada participante una hoja de papel con
columnas anchas, una columna por cada participante, es de

cir, si son cinco participantes la hoja debe tener cinco colum
nas. Se le dice a cada participante que escriba en la primera
columna la idea que se le ocurra para resolver el problema en
cuestión. Se debe aclarar que no se juzgarán las ideas, que
escriban sin temor aunque parezcan irrealizables. Luego de
que todos escribieron, deben pasar su hoja al compañero de
la derecha, éste deberá leer lo escrito en la hoja, y podrá escri
bir una idea nueva o mejorar la idea que leyó. Sucesivamente
se va pasando hacia la derecha la hoja durante el tiempo que
dure la reunión. Al cabo de dicho encuentro usted se sor
prenderá de la cantidad impresionante de ideas que tendrá
en esas hojas. De usted dependerá seleccionar cuáles ideas
son las más factibles para resolver el problema, tarea que le
resultará muy fácil por el hecho de contar con una base de
ideas tan grande.
Este ejercicio es uno de tantos, hay libros especializados sobre
el tema, si desea más información le sugiero que los busque.
Ahora no tiene excusas, si no cuenta con una idea, ya sabe
cómo puede obtenerla.
Capítulo 6
Producto vs. sistema de negocio
"La mayoría de la gente confunde mal negocio con

destino".
El aprendiz de empresario generalmente inicia su empresa

con el fin de alcanzar el éxito y la fortuna, es decir; con un
importante deseo de logros financieros. Lamentablemente la
mayoría se olvida de lo esencial en un negocio: que las dos
partes, vendedor y comprador, deben ganar. No existe nego
cio en donde solo una de las partes gana y la otra pierde.
Para poder construir una empresa con éxito, deberá tener
muy presentes las necesidades de sus potenciales clientes y
satisfacerlas de la mejor manera posible, a cambio de una
retribución monetaria justa. Si bien esto a simple vista parece
muy sencillo, le sorprenderá saber que en la mayoría de los
nuevos emprendimientos esta regla se rompe. Si no es una
transacción justa usted puede ganar más, pero le durará muy
poco tiempo.
El otro concepto erróneo que tienen la mayoría de los nue
vos emprendimientos es que "la clave es el producto". Creen
que un producto simple y común nunca podrá ser un gran
negocio, en cambio un producto complejo, elaborado y nove
doso será un éxito seguro. Bien, le aseguro que no hay nada
más falso que eso y sino dígale a McDonald's que no pue
de ser una empresa multimillonaria vendiendo, simplemente,
hamburguesas al paso.
Lo importante no es el producto en sí, sino el sistema de
negocio.
El negocio de la "vuelta de llave"
McDonald's inició una nueva forma de hacer negocios, con

una metodología que en su época era toda una novedad, y
que aun hoy cada vez más empresas están tomando. Se trata
de un modelo de negocios denominado "vuelta de llave".
Hace unos cuantos años atrás pero no muchos, nacía un
sistema denominado sistema de franquicias, en donde una
persona podía adquirir los derechos de utilizar una marca ya
establecida, con lo cual partía con una ventaja: tenía un nom
bre conocido y una línea de productos probada y en pleno
funcionamiento, con lo que mejoraban notablemente las po
sibilidades de éxito para el nuevo empresario.
En este momento, debo darle una mala noticia, estadística
mente sólo 1 de cada 10 negocios sobrevive al primer año,
por lo que el nuevo empresario arranca con 9 posibilidades
contra 1 de tener éxito. Con el sistema de franquicia la esta
dística aumenta y alrededor de 7 de cada 10 negocios sobre
viven al primer año.
Con la aparición de Ray Kroc en la vida de los hermanos
M c Donald, nació un nuevo modelo similar a la franquicia
tradicional pero con una nueva innovación, la "vuelta de
llave", que es básicamente que el que compra la franquicia
está comprando no sólo el derecho de utilizar su marca, sino
también todo el valor agregado: capacitación, planificación
estratégica, modelo definido de negocios y hasta supervisión
en las operaciones. Este modelo posteriormente fue llevado a
empresas que no utilizan el sistema de franquicias, pero sí su
modelo o sistema de negocio.
Para entender mejor este concepto sería pertinente hacer
una breve síntesis de la historia de McDonald's y, en especial,
desde la aparición de Ray Kroc, que fue la persona que llevó
a un simple restaurante a convertirse en el gigante de las co
midas rápidas que hoy conocemos.
N. C. Kurt + 43
Breve historia de McDonald's
Ray Kroc era vendedor de máquinas de hacer batidos (milk

shakes), que vendía principalmente a restaurantes. Entre sus
clientes se encontraban los hermanos M c Donald, que po
seían un pequeño restaurante al lado de la ruta. Los herma
nos M c Donald le habían comprado ocho máquinas, lo cual
era mucho para la época. Cada máquina preparaba simultá
neamente seis milk-shakes, lo que denotaba una cantidad de
clientes muy grande. Por ese motivo, Ray Kroc decidió visitar
el lugar para ver cómo era posible. Se detuvo en el estacio
namiento unas horas antes del horario de la cena y vio cómo
personal vestido de blanco con un sombrero llevaba carritos
cargados de cajas de carne, pan, lácteos, verduras y papas,
de una forma que indicaba prolijidad, orden, disciplina, etc.
Más tarde el estacionamiento comenzó a llenarse y en la caja
se empezó a formar una increíble fila. Ray, sorprendido, se
acercó a la misma y le preguntó a alguien por qué venía tanta
gente, a lo que esta persona le contestó: "probará las me
jores hamburguesas de su vida, no tendrá que esperar más
que un par de minutos y ni siquiera deberá dejarle propi
na a los mozos". Cuando Ray Kroc entró, se sorprendió aún
más al ver cómo todo era meticulosamente calculado a la
perfección, cada pedido salía exactamente igual al anterior,
tardaba el mismo tiempo y su sabor era idéntico, además de
ser una excelente hamburguesa. Inmediatamente olfateó un
gran negocio, ya imaginaba cientos de restaurantes iguales
por todo el país.
Al día siguiente se reunió con los hermanos M c Donald para
proponerles el gran negocio. Después de varias idas y venidas,
los M c Donald finalmente firmaron un contrato cediéndole a
Ray Kroc un porcentaje de comisión y la comercialización de
restaurantes McDonald's, con la condición de que cualquier
cambio debía ser aprobado en forma escrita por ellos.
Un tiempo después y luego de haber abierto varios restoranes,

Ray Kroc sabía que si quería que la cadena realmente crecie
ra debía comprarle a los hermanos M c Donald la totalidad del
negocio. Éstos cedieron su negocio por la exorbitante suma de
2.700.000 dólares, que por supuesto Ray no tenía, pero consi
guió inversores que aportaron el dinero y así pudo concretar la
compra. Desde entonces el negoció creció más y más.
En 1977, cuando Ray Kroc publica su autobiografía, McDonald's
ya tenía 4.177 restoranes en Estados Unidos y otros 21 países...
¡y no ha parado de crecer hasta nuestros días! Hoy, McDonald's,
además de su negocio propiamente dicho, cuenta con locales
en las ubicaciones más valiosas de las ciudades más importantes
del mundo, por lo que su patrimonio inmobiliario es realmente
enorme. Y todo surgió con una idea, la idea de un hombre que
vio una oportunidad donde otros no vieron nada.
Ahora le pregunto a usted: ¿qué vio Ray Kroc en McDonald's?,
a lo que seguramente contestará: muy buenas hamburgue
sas. Pero la respuesta correcta es que las hamburguesas le
importaron poco, lo que realmente vio es un sistema de ne
gocio con una posibilidad de crecimiento fenomenal. Si le
pregunta a sus amigos si pueden hacer en su casa una ham
burguesa mejor que la de McDonald's, seguramente le dirán
que sí. Ahora, si les pregunta si pueden hacer un negocio
mejor que el de McDonald's, verá que no encontrará quién
le pueda decir que sí.
La base del negocio
Lo importante no es el producto, sino el sistema de negocio.

Usted puede convertir a su negocio en un sistema de franqui
cia o no, pero aún si su negocio no se convirtiera en franqui
cia es recomendable que tome su modelo de negocios.
N. C. Kurt +45
La base del modelo es el diseño de organización y de opera

ciones, de manera que pueda ser clonado tantas veces como
desee, es decir, que pueda duplicar su negocio en otros exac
tamente iguales. Para eso deberá seguir determinadas pau
tas que le garanticen la facilidad de duplicarse. Volviendo al
ejemplo de McDonald's, usted notará lo siguiente:
• Cada local tiene características similares (colores, luces,

ambiente).
• El personal está uniformado exactamente igual en cada

local.
• La atención es exactamente la misma en cada local.
• El menú es el mismo en cada local.
• Los productos tienen el mismo sabor exacto en cada local.
• Los tiempos de entrega son exactos en cada local.
Lo más importante es que: "Usted siempre encuentra exac

tamente lo que espera, cada vez que visita un McDonald's".
En McDonald's jamás encontrará las papas secas un día,
aceitosas otro y saladas al siguiente, ya que el sistema de fun
cionamiento está diseñado de tal manera que provee exac
tamente el mismo resultado una y otra vez. Y como si fuera
poco, cada local está a cargo de adolescentes sin ninguna ex
periencia. ¿Qué tal? Es un sistema tan perfecto que no debe
extrañarnos que produzca miles de billones de dólares.
Si quiere saber más sobre sistemas de negocios le recomien
do que lea El mito del emprendedor de Michael Gerber, don
de encontrará un estudio exhaustivo del caso McDonald's y
podrá ver más en profundidad el negocio de la "vuelta de
llave", ya que todo el libro está abocado a ese tema en parti

cular. Es, tal vez, la obra mejor escrita sobre cómo debe fun
cionar una empresa. Además, detalla con tanta claridad los
conceptos que luego de leerlo será muy sencillo aplicar sus
conocimientos a su empresa.
Hacia la calidad total
El concepto de calidad total no es nuevo, pero sí cobra mayor

importancia en nuestros días, debido a que los consumidores
son cada vez más exigentes y están más informados. Desde el
nacimiento y desarrollo de Internet, el consumidor tiene a su
alcance toda la información que desee sobre productos y ser
vicios, por lo tanto, ante la eventual compra de su producto
o servicio, se informará, y cuando compre sabrá exactamente
qué desea o espera de él, por lo tanto usted deberá llegar a
un nivel de calidad tal que sea capaz de superar las expecta
tivas de su potencial comprador.
El término "calidad total" en una empresa, significa que ésta
tiene un sistema o programa de mejoramiento continuo de la
modalidad, servicio o calificación en todos los aspectos posi
bles: calidad de fabricación, servicio de atención, calificación
en el servicio post venta, etc. Si usted desea satisfacer las
necesidades de su potencial cliente y, aún más, superar sus
expectativas, deberá trabajar por una mejora constante en
su organización, ya que los mismos clientes que hoy están
conformes, mañana exigirán más y usted deberá anticiparse
e ir cambiando hacia niveles cada vez más altos de eficiencia,
para superar las expectativas del usuario.
Inicie hoy mismo un programa de calidad total y verá cómo
muy pronto recibirá sus frutos.
Capítulo 7
Comenzar sin dinero
"Estoy buscando hombres con la infinita capacidad

para ignorar lo que no pueden hacer".
Las herramientas de apalancamiento
Conozco mucha gente que está realizando un trabajo

que odia en una empresa que detesta, donde no se siente
valorado y pasa la mayor parte de su vida a disgusto. Sin
embargo, esta gente no se anima a cambiar por miedo al
fracaso, pasa por la vida sin nunca fracasar porque nunca
intenta nada.
Usted pasa la mayor parte de su vida en el trabajo y el resto
de tiempo que le queda lo utiliza para dormir (en su mayor
parte) por lo tanto su vida es todo trabajo y una parte muy
pequeña de esparcimiento y recreación. Entenderá entonces
lo fundamental que es no pasar la vida en un trabajo que no
le satisface.
He conocido a muchas personas que viven quejándose y di
ciendo que tendrían su propia empresa si tuvieran dinero o
conexiones, pero que nunca hacen nada, es más, ni siquieran
lo intentan. Pero lo peor del caso es que estas personas real
mente no creen que tener una empresa propia sea posible
para ellos y esa es la verdadera razón autoimpuesta por la cual
nunca inician nada. ¿Conoce usted a alguien así?, ¿cree que
esa persona tiene razón cuando dice que no puede porque
no tiene dinero ni conexiones? Estoy seguro de que conoce a
alguien así, ¡todos conocemos a alguna persona que piensa

de esa manera! Esto no es extraño, ya que la mayoría de la
población mundial piensa así, sino, ¿cuántos empresarios más
habría, verdad?
Yo le pregunto, entre sus conocidos y amigos, ¿cuántos em
presarios conoce?, muy pocos o ninguno seguramente, lo que
demuestra que ser empresario es muy difícil, pero no por la
razón que la mayoría de la gente cree, ser empresario es difícil
por la forma de pensar que tenemos inculcada, por no per
mitirnos fallar, por no tener suficiente confianza en nosotros
mismos, por no ser suficientemente perseverantes, por no ser
tolerantes a la frustración, es decir, por no pensar como pien
sa un empresario.
Bien, vamos a desterrar de una vez por todas este mito de
que sin dinero ni conexiones no se puede emprender un ne
gocio exitoso.
Habrá escuchado el dicho "el dinero llama al dinero" y nada
es más cierto: cuanto más dinero se tiene más fácil se hace
generar más, pero la cuestión es ¿de quién debe ser ese dine
ro? ¿Por qué la mayoría de los empresarios multimillonarios,
con todo el caudal monetario que tienen utilizan el dinero de
sus banqueros o buscan inversores, en lugar de arriesgar el
suyo propio? Esa es la cuestión, ¿por qué utilizar mi propio
capital líquido, cuando hay gente dispuesta a darme el suyo
para que lo invierta en mi proyecto? Le puedo nombrar a
hombres muy ricos y exitosos que han cambiado al mundo
y empezaron sin nada, ni dinero ni conexiones y en algunos
casos ni siquiera educación, pero sí tenían una gran visión o
un imperioso deseo de ser. Estos hombres supieron utilizar el
dinero de otras personas para fabricar su propio imperio. Ni
siquiera tuvieron que invertir para ganar, otros lo hicieron por
ellos y ambos ganaron.
Le nombraré algunos de estos grandes genios de los negocios,
sólo por citar algunos, pero la lista es mucho más extensa:
N. C. Kurt + 49
• Jean Paul Getty.
• Conrad Hillton.
• John Rockefeller.
• Ray Kroc.
• Henry Ford.
• Soichiro Honda.
• Aristóteles Onassis
Todos estos hombres tienen en común que se hicieron solos,

de la nada, que tuvieron un sueño, una idea, creyeron que
podían, planearon cómo hacerlo, se pusieron en acción y lo
hicieron. Y todo con el dinero de alguien más. Estos hombres
sabían el poder del apalancamiento y lo utilizaban en todos
sus negocios. ¿Sabe usted qué significa apalancar?, segura
mente sí sabe lo que es hacer palanca: "mediante algún tipo
de elemento disminuir la fuerza que se necesita para una ac
ción". ¿Pero qué significa esto en los negocios? En los nego
cios apalancar no es muy diferente, veamos en detalle de qué
se trata.
El apalancamiento en los negocios
En los negocios, apalancar significa utilizar determinadas he

rramientas para avanzar con más facilidad y velocidad. Dentro
de estas herramientas de apalancamiento hay tres qu£'s6HJá5:
principales:
• D.O.P: Dinero de Otras Personas.
• T.O.P: Tiempo de Otras Personas.
• M.D.E: Máxima Delegación Eficiente.
Con estas tres herramientas de apalancamiento, hombres

inteligentes y muy perseverantes convirtieron ideas simples
en negocios multimillonarios. Usted también puede hacerlo,
pero recuerde que si desea algo importante no podrá hacerlo
solo, necesitará apalancarse con el tiempo y la inteligencia de
otras personas. Pero debe ser muy cuidadoso con a quiénes
elige para formar su círculo íntimo.
El dinero de otras personas
El verdadero empresario sabe que no necesita dinero para

hacer negocios, siempre encuentra cómo hacer negocios con
el dinero de alguien más. Si este empresario es muy exitoso,
las personas le rogarán que tome su dinero para invertirlo. El
dinero puede provenir de un banquero, un inversor de riesgo,
un crédito, es más, los empresarios más ricos y exitosos rara
vez invierten su propio dinero. Si usted no lo tiene, sepa que
no es impedimento para no ponerse en acción. Le aconsejo
rodearse de un entorno favorable que pertenezca al mundo
de los negocios y si usted es un entusiasta y apasionado de su
idea, seguramente encontrará a quien le diga "me gusta su
idea, quiero invertir en ella".
En mi caso particular, estaba en una celebración en la casa
del padre de mi mejor amiga y hablando sobre negocios co
menté lo que para mí sería una brillante idea, sin nunca ima
ginar que ese hombre se convertiría, además de en un gran
amigo, en mi socio inversor. Todo surgió por dos cuestiones:
N C. Kurt + 51
1. Por rodearme de un ambiente de gente que hace lo mismo

que yo deseaba hacer.
2. Por tener pasión y entusiasmo en mi idea.
¡Ya no tiene más excusas, es tiempo de ponerse en acción!
El tiempo de otras personas
El verdadero empresario sabe también que solo es muy difícil

hacer cosas realmente grandes y siempre busca rodearse de
gente muy capaz y utilizar su tiempo, de esta manera puede
estar en varias situaciones a la vez. Usted debe prestar mucha
atención a sus colaboradores más cercanos, de la sabia elec
ción de los mismos depende el futuro de su empresa. Ningún
emprendimiento tiene futuro si usted no cuenta con la gente
adecuada y si, además, no la motiva a seguir a pesar de las
dificultades que aparezcan. En este punto es clave también
el liderazgo, ya que sin éste jamás podrá utilizar el tiempo de
otras personas.
Delegar eficientemente
El verdadero empresario sabe que debe delegar eficientemen

te, para tener más tiempo para su principal actividad, "pensar".
Pensar es la actividad más importante que usted pueda realizar
y si no la realiza, nadie lo hará, además es la tarea más difícil, por
eso tan poca gente la realiza. La mayoría de la población mun
dial hace tareas físicas y otro tanto tareas mentales pensadas
por otros, sólo una minoría se dedica a pensar.
Usted debe tener tiempo para poder pensar en las situa
ciones que se le presentarán día a día, encontrando siempre
la mejor alternativa para solucionar los problemas y también

debe idear siempre de qué manera puede mejorar el servicio,
la administración, las ventas, la rentabilidad, etc. Como ve,
tiene que tener tiempo, pues tiene mucho para considerar,
examinar y concebir.
Asesores externos
Es muy importante que busque asesoramiento externo en

áreas importantes como contaduría, impuestos, legales, se
guros, créditos, inversiones, bancos, etc. Usted debe contar
con los mejores asesores externos y tenerlos muy bien pagos,
ya que en los momentos en que los precise, si no los tiene lo
lamentará. Todo lo que invierta en estar bien asesorado, en
seguridad y protección, es dinero bien invertido. El éxito exige
mucho esfuerzo y sería lamentable perderlo todo por no estar
bien asesorado o por haber escatimado en invertir en dicho
asesoramiento. Entre los asesores externos principales con los
que debe contar, podemos citar los siguientes:
• Contador, especialista en temas impositivos.
• Abogado, especialista en derecho comercial y laboral.
• Abogado, especialista en marcas, patentes y propiedad

intelectual.
• Asesor de seguros, especialista en seguros, acorde a su rama

de actividad.
• Banquero, contacto con gerentes de bancos que asesoren con

respecto a créditos para el crecimiento de la empresa.
N. C. Kurt + 53
Dependiendo de la actividad de su empresa puede necesitar

algún asesor más o, tal vez, alguno menos, pero lo más pro
bable es que los necesite a todos.
No lo olvide, de ahora en más usted debe contar con sus
empleados para las tareas técnicas que requiera su empresa,
para lo cual deberá delegar con eficiencia y elegir la eficacia.
Recuerde que sin una delegación eficiente y útil usted no ten
drá tiempo para sus tareas más importantes. También debe
rá contar con sus asesores externos para la protección de la
misma, así podrá disponer del tiempo suficiente para realizar
con tranquilidad la tarea más importante que pueda realizar,
pensar en cómo solucionar sus problemas, pero, sobre todo,
pensar en cómo crecer.
Pensar es la tarea más difícil que existe, por eso hay tan po
cas personas que se dedican a realizarla.
Recuerde las palabras del gran filósofo Descartes: "Pienso,
luego existo".
Capítulo mu p
De la idea a la planificación
■· .
"Planificar es tomar la decisión de poner un pie

delante del otro".
Winston Churchill
Hemos visto que es necesario tener una idea y el deseo fer

viente de llevarla a la práctica, pero si bien eso es indispensable,
no es suficiente. Seguramente habrá escuchado el dicho "los
cementerios están llenos de buenas ideas". Parece cruel pero es
la realidad, la mayoría de las personas sueñan cosas que nunca
llegan a realizar: desearon hacerla realidad pero no pasaron a
la siguiente etapa. Se quedaron en el "qué" y el "por qué", no
pasaron al "cómo". La siguiente etapa es pasar de la idea a la
planificación, es decir, cómo va a hacer para lograr su sueño.
Qué es planificar
Planificar es un procedimiento de gestión por medio del cual

se determinan los pasos a seguir, las metodologías a emplear
y los tiempos para alcanzar los objetivos fijados. Planificar le
permitirá saber dónde está parado. Se requiere para ello un
análisis minucioso y sincero de sus debilidades y fortalezas
internas, para a partir de allí determinar qué camino se va a
seguir, lo que le permitirá alcanzar el objetivo deseado.
Es importante definir la estrategia de su empresa en función
de la necesidad que cubre y no en base al producto que ven
de. Piense que el producto en un futuro puede ser reemplaza
do mientras que la necesidad va a seguir existiendo.
Objetivos por escrito
Muchas veces al hablar con la gente me sorprende que la

mayoría no tiene objetivos claros, o que jamás los ha puesto
por escrito si es que los tiene. Y allí comienza la parálisis. Los
objetivos confeccionados por escrito son fundamentales por
que avivan nuestro deseo cada vez que los leemos y fomen
tan nuestro compromiso con su realización.
Los objetivos deben reunir las siguientes características:
• Ser altos pero alcanzables.
• Ser precisos y tenerlos por escrito.
• Ser claros y fáciles de transmitir a los empleados.
• Ser medibles y cuantificables.
Sin objetivos claros, precisos, altos pero alcanzables y medi

bles, que además se encuentren por escrito, no existe compro
miso y, por lo tanto, tampoco logros. Sin compromiso no hay
acción y sin acción no hay resultados. Stephen Covey escribió:
"Tenemos menos necesidad de un mapa de ruta que de una
brújula que nos indique la dirección, ya que la efectividad no
depende del esfuerzo realizado, sino de que lo realicemos en
la dirección correcta".
Objetivos altos pero alcanzables
Los objetivos deben ser siempre altos, como dice el refrán:

"apuntar al cielo para llegar a la cima de la montaña". Si
N. C. Kurt + 57
los objetivos son muy fáciles tenga por seguro que esta
rá trabajando por debajo de su capacidad. Por otro lado,
deben ser alcanzables, ya que si se fija objetivos imposi
bles para usted y su empresa, sólo logrará desmotivar a su
gente al nunca poder alcanzarlos. Debe tener en cuenta
que las personas involucradas si no lo lograron, al menos
deben sentir el sabor de haber estado muy cerca. Eso los
motivará a buscar alcanzarlos con más energía la próxima
vez. También debe tener en cuenta que los objetivos deben
ir aum entando gradualmente a medida que se van alcan
zando, de esta manera usted estará levantando el nivel de
eficiencia constantemente.
Objetivos precisos y por escrito
Sus objetivos deben ser lo más precisos y detallados posibles.

Por ejemplo, si el objetivo únicamente es aumentar las ventas,
no sirve porque es muy vago, ¿cuánto deben aumentar?, ¿en
qué plazo de tiempo?, ¿de qué manera se debe aumentarlas?
Notará que un objetivo que no es concreto nunca será medi-
ble. Además si no están por escrito, ¿cómo podrá comparar
resultados obtenidos con los objetivos fijados?
Objetivos claros y trahsmitibles
Sin objetivos claros y fáciles de entender, transmitirlos a su

personal será una odisea. Si su gente no entiende y no recuer
da de manera fácil los objetivos, éstos nunca se alcanzarán,
es más, ni siquiera se buscará alcanzarlos y su organización
marchará sin rumbo o peor aún, rumbo a la ruina.
58 +· Construyendo una empresa desde cero
Objetivos medibles y cuantificables
Todos y cada uno de sus objetivos deben ser posibles de

medir y cuantificar, de manera de poder generar estadísticas
que le permitan monitorear permanentemente los resultados
de cada acción emprendida. Usted tiene que poder ver fácil
mente si cada acción lo acerca o lo aleja de su objetivo, para
poder realizar los ajustes o cambios necesarios en el momen
to oportuno.
Sin objetivos no hay manera de medir la distancia y saber si
estamos encaminados o no, o si vamos en contra de lo que
queremos lograr.
Tomemos como ejemplo un viaje, si usted no tiene claro cuál
es su objetivo (destino del viaje), ¿cómo puede sacar el pa
saje? Supongamos que sabe a dónde desea viajar, pero no
sabe ni cómo ni cuándo, si va a ir por tierra, mar o aire, con
o sin escalas, de esa manera ¿cómo ponerse en marcha? Lo
más probable es que nunca emprenda el viaje, siempre será
un deseo que postergará infinitamente. Su deseo caerá en la
bolsa de las dilaciones, donde todo lo que entra nunca sale
para convertirse en realidad. Si esto le ocurre, como consuelo
le digo que a la mayoría de la gente le pasa lo mismo, son
pocas las personas que tienen propósitos claros, específicos y
por escrito. Claro, estas últimas son las personas exitosas.
Entonces, ¿qué piensa hacer en su empresa?, ¿va a fijar ob
jetivos siguiendo estas simples pero eficaces reglas o seguirá
marchando con rumbo desconocido?
Sus propios objetivos
Ahora lo invito a que tome una hoja en blanco y una lapi

cera y escriba sus objetivos en forma ordenada, de acuerdo
a su nivel de importancia. A menos que sus prioridades sean
N. C. Kurt + 59
diferentes, éste es el orden que deberían tener sus propósitos

principales:
1. Intención de su vida.
2. Enfoque de familia.
3. Objetivo de trabajo.
4. Tiempo de esparcimiento.
Muy bien, ahora que ya ha escrito sus metas, verifique que

sean totalmente compatibles unas con otras, por ejemplo, si
su objetivo de trabajo no es compatible con su objetivo de
vida, uno de los dos debe ser reconsiderado.
Análisis minucioso
Ahora le recomiendo que realice un análisis minucioso de todo

lo que compone su vida actualmente y se pregunte: ¿esto, me
aleja o me acerca de la meta que deseo alcanzar? Vamos, es
muy fácil, en un papel escriba los fines que espera conseguir
del lado derecho de la hoja, listándolos uno debajo del otro:
objetivo de vida, familia, trabajo, y esparcimiento. Ahora, del
lado izquierdo, liste una debajo de otra, todas las acciones que
realiza actualmente, es decir, todo lo que representa su vida
o lo que está haciendo en su vida. Muy bien, ahora dibuje
de cada acción una flecha con dirección hacia el punto de
mira al cual va dirigida. Tenga en cuenta que algunas acciones
pueden no estar yendo hacia la meta, por el contrario pueden
estar alejándolo de él. Piense en cada punto en particular y
pregúntese: ¿me acerca o me aleja de mi intención?
Propóngase potenciar lo que esté haciendo en el camino

hacia sus objetivos y elimine o modifique todo lo que lo aleje
o lleve a cualquier otra parte.
Este autoexamen le indicará qué partes de su vida deberá
reordenar en virtud de sus logros deseados.
Asignación de tiempos y recursos
Una vez que hemos definido nuestros objetivos, los cuales

son claros, alcanzables, medibles y se encuentran por escrito,
es el momento de asignarles periodos de tiempo para cada
uno y los recursos a utilizar, esto es lo que se conoce como
planificación. Esta planificación deberá ser a largo (5 años),
mediano (1 año) y corto plazo (1 mes).
Veamos cómo definimos el significado de planificar: "asignar
y organizar los diferentes recursos disponibles, con el fin de
alcanzar un objetivo determinado". En otras palabras, planifi
car es el "cómo hacerlo", es la guía para llegar hasta nuestro
fin y es lo que nos indicará las acciones correctas que se han
de tomar. Es lo que nos marca el camino preciso para ir desde
donde estamos hoy, hasta donde queremos llegar mañana.
Cómo ir de aquí a allí, con el mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles.
La planificación también debe presentarse por escrito y no
debe ser un documento guardado en un cajón, por el contrario
debe leerse periódicamente y compararse con los resultados
que se van obteniendo, de manera de poder corregir distintos
aspectos si es necesario. Por eso la planificación debe ser pre
cisa y concreta, pero al mismo tiempo flexible y adaptable a
futuros ajustes e, incluso, a cambios importantes.
En el caso de mi empresa, la planificación es vital, ya que
una cobertura médica requiere un impecable sistema admi
nistrativo que contemple cambios permanentes, como por
N. C. Kurt + 61
ejemplo, los movimientos en los aranceles médicos, las altas

y bajas de prestadores y afiliados, cambios de plan, venta de
bonos de atención, pago de bonos a prestadores, y muchas
otras cuestiones más.
Cómo planificar: planificación inversa
La mejor forma de iniciar la planificación es partir desde el

final, ir de atrás para adelante en la organización de los pla
nes. ¿Cómo es esto?, muy simple, preste atención. Piense en
su empresa como si ya fuese un éxito total y llevase muchos
años en el mercado, ¿cómo imagina que sería?:
• ¿El mercado en el que opera es internacional, nacional, regio

nal, local?
• ¿Tiene muchas sucursales?
• ¿Dónde se encuentra cada sucursal?
• ¿Cuál es el funcionamiento de su estructura interna?
• ¿Cuántos empleados tiene?
• ¿Cómo es su sistema de negocios?
• ¿Qué monto de dinero factura mensualmente?
Una vez que tiene una radiografía clara de cómo será su

empresa en el futuro, comience a reducirla año a año y mes
a mes. Al finalizar este trabajo tendrá una aproximación de
las distintas etapas por las que debería pasar su organización
hasta llegar al futuro que sueña. El próximo paso es analizar la
viabilidad de cada etapa; calcular costos, recursos y tiempos,

e ir diseñando el mapa estratégico que guiará a su empresa
en el camino hacia el éxito futuro.
En el mercado editorial hay excelentes libros que tratan ex
clusivamente de planificación, le recomiendo que estudie a
fondo el tema ya que la planificación es parte esencial, prime
ro para la supervivencia de su empresa y luego para lograr un
crecimiento sostenido y sustentable.
La planificación es indispensable, pero esto no es suficiente,
su empresa no sobrevivirá y mucho menos crecerá sólida, si
no pasa a la acción inmediata. Tenga cuidado, el exceso de
planificación lleva a la inacción, además si espera tener el plan
perfecto, sepa que éste nunca llegará, ya que el plan se va
perfeccionando a medida que se va transitando por sus eta
pas y es la observación constante y la medición de resultados
la que nos permite ir modificando nuestros planes.
Empiece ahora mismo, la mejor forma de aprender a planifi
car es planificando y pasando de inmediato a la acción.
Capítulo 9
Del plan a la acción inmediata

m
"El antepasado de toda acción, es un pensamiento".
¡s Emerson
Si hay una característica que me distingue es que cuando

tengo una idea, de inmediato la pongo en práctica. Puede
salir bien o muy mal, pero siempre he aprendido algo valio
so para la próxima vez. ¿Cóm o lograr ponerse en acción de
inmediato? En mi caso utilizo un factor de automotivación
que me pone en marcha. Es el pensamiento de que ja
más debo quedarme con la duda de "¿qué hubiera pasado
si...?". Otro pensamiento que me ayuda a arrancar es an a
lizar, ¿qué haría si no existiera la más mínima posibilidad
de fracaso?
Mucha de nuestra inacción proviene del miedo al fracaso,
del temor al error, del no darnos permiso para equivocar
nos. Como dice el M aestro Yoda (el sabio de la trilogía fíl-
mica La guerra de las galaxias)'. "Hazlo o no lo hagas. No
hay otra opción".
Con toda certeza le puedo asegurar que nadie ha logrado
tener éxito en una empresa sin haber tenido que superar fra
casos momentáneos y, aún así, haber perseverado a pesar de
las dificultades. Los fracasos momentáneos para la mayoría
de las personas son fracasos permanentes y definitivos, por
que acostumbra bajar los brazos al primer obstáculo que se
les presenta. En lugar de abandonar, el empresario de éxito
se dice: "analiza, estudia, aprende y realiza los cambios nece
sarios para salir adelante".
6 4 + Construyendo una empresa desde cero
Veámoslo de otra manera. Si pensamos aprender todo lo

necesario para garantizar el éxito antes de actuar, es seguro
que no empezaremos nunca. Recuerde que el exceso de pre
paración lleva a la inacción y ésta a la parálisis. El verdadero
aprendizaje es el que se obtiene "haciendo y equivocándose".
Comience a equivocarse cuanto antes y aprenda todo lo que
pueda, es la única manera que garantiza que con el tiempo lo
hará realmente bien. No lo dude, ¿qué espera para comenzar?,
comience hoy mismo, es más, deje este libro y lleve a la prácti
ca algo que viene postergando... ¡y luego retome la lectura!
Dejar para mañana
Todos solemos dejar cosas para otro momento y muchas ve

ces ese momento jamás llega. "Nunca deje para mañana lo
que pueda hacer hoy", o como dijo Mark Twain: "Nunca pos
tergues para mañana lo que puedas hacer pasado mañana."
Cuando usted se dice a sí mismo la clásica frase "después
lo haré" o "tengo tiempo, lo puedo hacer más tarde", ¡se
está diciendo la peor mentira de todas! Así, es probable que
deje de perseguir su sueño con la esperanza de que mañana
lo concretará, lo que generalmente termina significando que
nunca lo realizará. No caiga en esa trampa mortal. No piense
que el tiempo le sobra para hacer las cosas.
La muerte es la manera que tiene la naturaleza de decirnos
que se acabó el tiempo, que ya no hay más mañanas para
postergar las cosas. Es que lo que no se hizo, nunca se hará. El
gran cantautor y poeta Bob Dylan así lo dice: "Quien no está
ocupado haciendo, está ocupado muriendo".
Si puede hacer algo, ¡hágalo ya! De ahora en más, cuando
sepa que algo debe ser hecho dígase a sí mismo: "lo haré
ahora", y si es algo que no puede hacer en ese momento, de
inmediato ponga fecha y hora para realizarlo, anótelo como
N. C. Kurt + 65
un acontecimiento importante en la agenda (lo que no tiene

fecha y hora es lo que siempre se posterga). Adquirir el há
bito de hacer las cosas en el momento en que se presentan,
crea una liberación espiritual para ponerse en marcha para la
próxima actividad. El mayor causante de estrés no es la gran
cantidad de tareas hechas, sino las tareas por hacer. Póngase
en marcha y realice lo máximo que pueda. Cargar el peso de
las tareas sin hacer es como llevar a todos lados una mochila
enorme cargada de piedras.
La perfección es la más imperfecta
Uno de los errores más comunes que tiene todo aprendiz de

empresario es que espera poder hacer todo perfecto, y por
eso posterga muchas actividades: cree que aún no las sabe
hacer perfectas. La paradoja de la vida se puede resumir en
esta frase: "Para hacer algo primero hay que saber como ha
cerlo. Por otro lado para saber como hacerlo primero hay que
hacerlo para aprender".
La primera vez que haga algo es de esperarse que no lo
haga del todo bien, esperar la perfección es irracional, se
aprende haciendo, se hará mejor la próxima vez. Sin embar
go es sorprendente cómo la mayoría de la gente va por la
vida dejando infinidad de cosas sin hacer... porque no sabe
hacerlas. Salvador Dalí afirmó: "N o tenga miedo de la perfec
ción, jamás la alcanzará".
Cuando sabe o sospecha que algo por hacer podría acer
carlo a su meta, debe hacerlo sí o sí, porque si no lo hace
estará rechazando su meta. Y ese es el principal indicador de
que ésta jamás será alcanzada. Es así de sencillo, usted debe
asegurarse de hacer siempre todo lo que pueda acercarlo a
cumplir su objetivo, de esta manera sabrá que va por el cami
no correcto hacia sus sueños.
Comience hoy mismo y permítase equivocar el camino, por

que estará aprendiendo las habilidades necesarias para hacer
lo cada vez mejor.
¡Hágalo ahora!
Capítulo 10
Todo puede fallar... y falló
"Abandone ahora, no lo logrará. Si no hace caso de

este consejo, ya está a mitad de camino".
H i
Todo puede fallar y... ¡falló!, porque así debía ser, los co
mienzos de una empresa son muy difíciles, recuerde que
sólo una de cada diez empresas sobrevive al primer año. Así
que imagínese lo difícil que es, en especial en los primeros
años las fallas y los errores están a la orden del día. Son
tantas las cosas que pueden fallar en una empresa y es tan
probable que así sea, que usted debe prepararse, primero,
para tolerar la frustración que sentirá, segundo, para per
severar a pesar de todo y de todos; tercero, para aprender
a no escuchar a los expertos en "de lo que se trate" que
le dirán cualquier estupidez; recuerde que la mayoría de la
gente habla como si supiera de temas que en realidad ni
siquiera conoce y que, además, da sus opiniones como si
fueran hechos probados.
Quien quiera construir una empresa debe ser fiel a sus con
vicciones y seguir su instinto. Esto debe combinarlo con un
poderoso análisis basado en la información confiable con que
cuente, pero jamás debe guiarse por los comentarios u opi
niones de los demás. Cuando se dé cuenta de que así es será
muy tarde.
A tal fin, lo importante es cómo responde las siguientes dos
preguntas:
1. ¿Cuál será su posición con respecto a cada desacierto?
2. ¿Cuál será su posición con respecto a lo que opinen los

demás?
Puede bajar los brazos o puede analizar, estudiar, modificar

y seguir adelante con más fuerza. El método del empresario
exitoso es muy similar al método científico: "prueba, error,
modificación" y así sucesivamente, conformando un ciclo que
sólo se interrumpe cuando se ha dado con el resultado co
rrecto. Si usted tiene un fracaso, sólo significa un tropiezo
momentáneo y todo lo que tiene que hacer es analizar los
resultados, encontrar qué parte de su plan está mal, cam
biarlo, probar otra vez y así sucesivamente hasta encontrar el
adecuado que realmente funcione.
Al igual que el científico no debe interrumpir el circuito hasta
no haber dado con el resultado esperado. Debe partir de la
premisa de que no son las empresas las que funcionan o no,
sino que son los empresarios que las conducen quienes andan
o no. Ahora que lo sabe, ¿piensa abandonar ante el menor
problema aparentemente sin solución o dará vueltas al asunto
una y otra vez hasta encontrar la respuesta? Piense también
que generalmente hay más de una alternativa y que si en lu
gar de pensar "no puedo", piensa "cómo puedo", seguro la
va a encontrar.
En mi caso, desde el inicio en la empresa las cosas salieron
mal (en realidad muy mal) en especial en las áreas de altas y
bajas de afiliados. La situación era realmente descorazona
d o s . La primera reacción fue desanimarme y esto contagió
a los empleados, con lo que la situación se volvía peor por sí
sola. Recordando cómo trabajan los científicos, razoné que
quien estaba fallando era yo (y mi plan) no la empresa en sí.
M e di cuenta de que esto sólo significaba que algo en mis
N. C. Kurt + 69
planes no estaba bien y que sólo necesitaba cambiarlo para

que las cosas tomaran el curso que debían. Debo decirle que
me llevó aproximadamente tres años de cambios y pruebas
llegar a encontrarle la vuelta al asunto, para que las cosas em
pezaran a funcionar. En esos años la mayoría de las personas
hubieran abandonado, pero yo no lo hice, ¿sabe por qué?, es
muy simple: porque sabía que si modificaba, probaba y no
funcionaba, lo hacía nuevamente y así sucesivamente, tarde o
temprano encontraría la respuesta y así fue.
Le aseguro que el sabor de la victoria que se obtiene a partir
de superar las dificultades es único.
Prográmese para perseverar
Usted debe programarse para jamás abandonar, porque si

lo intenta una y otra vez haciendo los cambios necesarios,
tarde o temprano lo va a lograr, y le ratifico que eso es un
hecho. ¿Sabe por qué tan pocos lo logran?; pues porque a la
primera aparición de dificultades protestan y culpan a quien
no deben por cómo salen las cosas. Y cuando la situación se
pone muy difícil, al punto que parece insalvable, abandonan.
A pesar de que todo falle, no abandone, nunca abandone,
porque si lo hace será un perdedor. Los ganadores nunca se
rinden, por eso ganan.
Indudablemente, se estará preguntando ¿qué es eso de pro
gramarse?, y ¿cómo lo hago?
El ser humano tiene la mente dividida en dos partes, la mente
consciente y la mente inconsciente o subconciente. La mente
consciente es la que capta todo lo que hay a nuestro alre
dedor, es decir actúa como un radar y lo hace a través de la
información recopilada por los sentidos. Esta mente, la mente
consciente, envía esa información al subconciente y éste la
procesa y determina sus reacciones, sus respuestas emociona
les, así toma sus decisiones que luego se traducen en órdenes

a su mente consciente.
La mente subconsciente es influenciada por todo lo que le
llega. Usted no puede controlar lo que ingresa en su mente,
pero sí puede depositar deliberadamente información en for
ma de mensajes. Eso es lo que se llama auto-programación.
La forma más común de realizarla es estando relajado: se re
pite en voz alta y con pasión lo que se desea conseguir, al
mismo tiempo que se piensa en ello. M uy pronto verá cómo
su subconsciente hace todo lo posible para que lo logre.
Este es un tema muy interesante y mucho más complejo de
lo que yo resumo aquí. Si desea profundizar más en él, cosa
que le recomiendo, debería leer Piense y hágase rico de Na
poleón Hill, y también La inteligencia emocional de Daniel
Goleman.
En el primero hallará una explicación completa de cómo au-
toprogramarse y utilizar el poder de la autosugestión para
preparar su mente. En el segundo encontrará una detallada
explicación de cómo se compone su cerebro y de dónde pro
vienen sus respuestas emocionales.
¿Qué es lo que va a hacer usted cuando las cosas no le salgan
como esperaba? Esta pregunta es crucial para la supervivencia
de su empresa y su respuesta debe ser pensada y analizada
con sumo cuidado. Piénselo, en ella definirá su futuro. Como
bien dice el refrán anónimo: "N o espere a que llegue su barco
para subir, nade hacia él".
Flexibilidad y adaptabilidad para
mantenerse vivo
"Conduce tu negocio, o él te conducirá a ti'·
En la era industrial, una empresa podía nacer de determina

da manera y seguir igual durante toda su existencia. Esto era
posible debido a que los cambios en el macro ambiente no
eran demasiado vertiginosos. Así, podía mantener su modelo
de negocios inalterable por años.
Actualmente, en la era de la información, los cambios son
tan rápidos que lo que hoy funciona y genera rentabilidad,
mañana nos puede dar pérdidas y sólo sobrevivirá la empresa
que sea capaz de tomarle el pulso al mercado y adaptarse y
cambiar para seguir siendo rentable.
El empresario, si quiere sobrevivir en este nuevo escenario
competitivo y cambiante, deberá poner énfasis en satisfacer
las necesidades de sus clientes y estar muy alerta a lo que
éstos desean y esperan, ya que ellos y sus demandas cambian
muy rápidamente. Si usted no está atento, si no advierte estos
cambios y se adapta rápidamente, tenga la plena seguridad
de que un competidor lo hará por usted y perderá lo más
importante que posee: su cliente.
Recuerde de cuando hablamos de planificación, que su plan
por escrito debía leerse periódicamente y con cierta regulari
dad en lugar de permanecer guardado en un cajón. Esto era
justamente por los cambios del mercado, que le exigen tener
su plan actualizado y adaptado a los cambios de sus clientes.
En este punto me gustaría compartir con usted las vivencias

que tuve en mi propia empresa a este respecto.
En un comienzo, el modelo de negocios que se adoptó es
taba enfocado en satisfacer los deseos y necesidades del seg
mento del mercado al que apuntábamos, mientras se busca
ba la mayor rentabilidad posible a cambio. Durante los dos
primeros años no paramos de crecer, aunque en forma lenta
pero segura y, eso sí, con problemas de todo tipo. Al inicio del
tercer año, de pronto y sin previo aviso, todo cambió. El pro
ducto que hasta ese entonces era ideal, para el mismo cliente
ahora era defectuoso e incompleto y ya no estaba dispuesto
a gastar su dinero en nuestro servicio. Sucedía que sus deseos
y sus necesidades habían cambiado y, por lo tanto, exigía que
la empresa también cambiara.
En ese momento era claro que si no cambiábamos y nos
adaptábamos al nuevo escenario que se planteaba ante no
sotros, nuestros clientes nos abandonarían, de hecho comen
zaron a hacerlo y en forma muy notoria. Decidimos entonces
rediseñar nuestro producto, tan radicalmente que la empresa
no sólo parecía otra, sino que además pasamos a ser inmen
samente superiores que antes.
Pasamos del enfoque anterior al nuevo enfoque: "brindar el
mejor servicio posible al valor más razonable que estuviera a
nuestro alcance y siempre procurando superar las expectativas
del cliente, aún yendo en contra de la utilidad por unidad".
El aumento, tanto en ventas como en permanencia de los
clientes, nos llevó a que creciera notoriamente la rentabilidad
general de la empresa. Comenzamos a crecer nuevamente y
hasta socios que se habían marchado regresaron ante la nue
va situación que presentábamos.
Nunca deje de seguir atentamente a su mercado, obsérve
lo, estúdielo, escúchelo y esté siempre dispuesto a realizar
los cambios que éste demande, o prepárese para afrontar las
consecuencias de no hacerlo.
N. C. Kurt + 73
Algunas herramientas de marketing
La base de toda empresa es el intercambio de productos

y/o servicios a cambio de un ingreso económico. Su principal
preocupación es la de crear clientes para lograr el nivel de
intercambio deseado.
Qué es el marketing
Es el conjunto de técnicas, herramientas y acciones que una

empresa pone en funcionamiento y coordina, con el fin de satis
facer una demanda o necesidad de mercado mediante un pro
ducto o servicio, a la vez que obtiene un beneficio económico.
Peter Druker, quizás el más grande exponente del M anage
ment mundial, afirma con respecto al marketing: "es no ven
der lo que se fabrica, sino fabricar lo que se vende", y agrega
que es necesario "conocer tan bien al consumidor para que el
producto se adapte perfectamente a sus necesidades".
Las cuatro "P" del marketing
El marketing es una disciplina que se dedica a estudiar y desa

rrollar formas de influir positivamente en su mercado objetivo.
En esta disciplina, la base está conformada por lo que se
denomina una mezcla de mercadotecnia, que no es ni más ni
menos que la combinación de cuatro variables principales:
• Producto.
• Precio.
• Promoción.
• Plaza.
La clave consiste en determinar las necesidades y deseos del

mercado al que usted apunta, y entregar los productos o servi
cios que satisfagan esas necesidades mejor que la competencia.
La rentabilidad será una consecuencia del trabajo bien he
cho, porque lo que pierda por mejorar sus servicios lo ganará
con creces con la permanencia de sus clientes, lo que le per
mitirá construir un negocio sólido y a largo plazo.
Los deseos de los consumidores sólo se traducen en una de
manda potencial de productos o servicios cuando son acom
pañados por la voluntad de compra.
El marketing intenta influir en los deseos y la demanda hacien
do atractivo el producto o servicio, al mismo tiempo que trata
de que esté disponible y sea de fácil acceso para el cliente.
Usted no debe intentar crear las necesidades en su mer
cado, éstas ya deben estar ahí, manifiestas o no, es decir,
lo sepa o no el cliente. Eso sí, usted debe influir sobre sus
deseos y demandas.
Ahora conteste las siguientes preguntas:
• ¿Sabe bien quién es su cliente potencial, cómo y dónde

encontrarlo?
• ¿Conoce cuáles son sus necesidades?
• ¿Su producto o servicio se ajusta perfectamente a esas

necesidades?
• ¿El precio de lo que usted ofrece es acorde a su posible com

prador o usuario?
• ¿Lo que su empresa ofrece está disponible y al alcance de su

potencial adquirente?
N. C. Kurt + 75
• ¿El posible consumidor conoce su empresa, sabe que

puede obtener su producto o servicio y que éste cubrirá
sus necesidades?
• ¿Qué esfuerzos de comunicación realiza para llegar a su

mercado?
Estas y muchas preguntas más deberá hacerse (y contestarse)

para saber si su empresa está encaminada correctamente o no.
Esté dispuesto a cambiar y hágalo a tiempo. El mundo es
cambiante y si no cambia con él, lo dejará atrás.
El fracaso no existe
"Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba

aprender".
Charles Dickens
El fracaso no existe en la mente de un empresario exitoso y

tampoco debería existir en el nuevo emprendedor, al menos
si pretende convertirse en un verdadero hombre de negocios.
Sólo abandonan quienes no tienen confianza en sí mismos, ya
que la confianza nos lleva a pensar en lugar de "no puedo",
"cómo puedo". En donde la mayoría hubiera abandonado, la
persona exitosa sigue adelante y con más fuerza que nunca.
¿Por qué?, es muy simple, porque lo motiva la creencia y de
terminación de que todo es cuestión de encontrarle la vuelta
al asunto y no para hasta hallarla.
Un invento de 2000 pasos
En una entrevista, le preguntaron a Thomas Edison cómo

se sintió al haber fracasado unas 2000 veces antes de lograr
su objetivo, a lo que él respondió algo así: "yo no fracasé
nunca, sólo logré inventar algo que me llevó 2000 pasos
para concluirlo". Es claro que para hombres como Edison no
existe el fracaso, porque siempre buscan la solución y, antes
o después, siempre la encuentran, simplemente porque no
abandonan hasta encontrarla. Como ya dije, en mi caso los
primeros años fueron dificilísimos, sobre todo en el área de
ventas, ya que todo lo que hacíamos no funcionaba como
esperábamos y, para colmo, voces de todo mi entorno me

desmotivaban diciéndome:
• "No va a andar, si no anda el primer año hay que cerrar".
• "Tenías un trabajo muy bueno, ¿por qué no dejás y recupe-

rás tu antiguo empleo?".
• "Cuando algo no va, no va, no sé para qué insistís".
Puedo enumerar cientos de mensajes desalentadores y, por

cierto, la mayoría provenían de mi familia y de los amigos.
Ahora bien, Einstein dijo lo siguiente: "Un problema jamás
podrá ser resuelto en el mismo nivel de conocimiento en el
que fue creado", yo tenía muy claro que lo que no funciona
ba era yo y no la empresa. Me propuse aumentar mi nivel de
conocimiento con el fin de encontrar la solución al problema
y a principios del tercer año la solución se presentó muy cla
ramente. Era sólo cuestión de proponerse encontrarla, no de
tenerse hasta hallarla. Una sugerencia: cuando alguien le dé
un consejo siempre observe de quién viene, en especial cuál
es su situación, porque si el consejo se lo da alguien que no
tiene su propia empresa, incluso alguien que quizás jamás lo
ha intentado, no tiene bases ni conocimiento para aconsejarlo
y jamás entenderá lo que usted intenta hacer. Si entendiera lo
que usted hace, él también lo estaría intentando.
Mi instinto es mi guía
No importa lo que otros piensen de mí, lo que importa es lo

que yo piense de mí mismo.
Aprenda a dar más crédito a su instinto y a seguir con fir
meza sus creencias y convicciones a pesar de lo que digan los
N. C. Kurt + 79
demás. Lo más difícil que debe pasar quien desea ser empre
sario, es adoctrinarse para no escuchar a los demás, a menos
que eso le sirva de empuje positivo.
En este punto, le recomiendo un libro de Robert T. Kiyosaki,
El cuadrante de Cash Flow, donde se trata en profundidad lo
que estamos viendo en este capítulo. Esta obra lo ayudará a
ser más fiel a sus propias ideas, a conocerse mejor a usted
mismo y a los demás, y a no dejarse amedrentar por las opi
niones negativas de otras personas.
Aumente su nivel de conocimiento
Piense en la célebre frase de Einstein y utilícela para m o

tivarse a estudiar y así aumentar su nivel de conocimiento
constantemente. Recuerde que cada problema que surja fue
creado en su nivel de conocimiento actual y que si no su
pera ese nivel no encontrará la solución correcta y definiti
va. Estudie constantemente, hágase tiempo, no serán horas
desperdiciadas, sino que será su mejor inversión. Lea todos
los libros de negocios que pueda, lea las revistas especiali
zadas, concurra a seminarios y conferencias, haga cursos. El
estudio da buena paga. En mi caso, estudio todos los días
un par de horas y los fines de semana de cuatro a ocho
horas. No estudio más porque es necesario un equilibrio.
Siempre es menester saber dividir el tiempo entre las áreas
principales de la vida (familia, empresa, escritura, estudio y,
también por supuesto, el esparcimiento), tengo muy claro
que el conocimiento es poder si éste se pone en práctica,
caso contrario es únicamente información. Todos los días,
luego de mi tiempo de estudio, pienso inm ediatamente
cómo bajar las nuevas ideas aprendidas a la realidad de mi
empresa, y cuando encuentro cómo hacerlo me pongo en
acción de inmediato.
El estudio y la motivación
El estudio además de conocimientos le proporcionará algo

muy importante para su éxito: motivación, de manera que
cuando usted necesite un poco de ánimo (ese empujoncito
extra) siempre recurra a uno de sus libros, de esta manera se
estará autoayudando. Nuestra movilización no debe depen
der de otros, debemos ser capaces de inducirnos a la acción
solos y, también, de nutrirnos de otros, pero ¡atención! nunca
depender de ellos para estar motivados.
La mayoría de la gente que usted conoce y que conocerá,
le lanzará mensajes negativos y usted deberá estar preparado
para no permitir que lo afecten. Afortunadamente existe un
antídoto: la autoinducción permanente mediante la lectura de
libros inspiradores. Pero el antídoto parte principalmente de la
creencia en usted mismo y de su capacidad para restarle im
portancia a lo que crean los demás de usted. Le sugiero que
en su biblioteca tenga algún libro que trate sobre la actitud
mental positiva, ya que para los momentos de flaqueza men
tal nada mejor para estabilizarse que un libro de ese tema.
Y recuerde lo que dijo Henry Ford: "El fracaso es la oportuni
dad para empezar de nuevo de manera más inteligente".
Capítulo 13
Perseverancia es el nombre del juego
"Muchos de los fracasados de la vida, son personas que

no se dieron cuenta de lo cerca que estaban del éxito
cuando abandonaron".
sqn
Perseverar a pesar de todo es la clave en cualquier empren-

dimiento que realicemos, sea éste empresarial o no, ya que la
perseverancia se aplica a todas las actividades de la vida y sin
ella nunca lograríamos nada. Al respecto, es oportuno citar al
poeta inglés Calvin Coolidge:
"Nada en el mundo ocupa el sitio de la perseverancia.

El talento no puede; nada es más común que hombres
fracasados llenos de talento.
El genio tampoco; los genios sin recompensa son casi
proverbiales.
La educación sola no puede; el mundo está lleno de
negligentes educados.
Solo la perseverancia y la determinación son
omnipotentes".
Si quiere triunfar tiene que tener como lema que jamás va

a abandonar. Si no va a ser así, le recomiendo que ni siquie
ra lo intente, porque le aseguro que enfrentará problemas a
diario y a veces algunos serán tan difíciles que le parecerán
sin solución.
Si usted no tiene una perseverancia de hierro no va a lograr
salir adelante.
82 + Construyendo una em presa desde cero
Desarrolle la perseverancia
Comience por desarrollar esa habilidad común a todos los

hombres exitosos, comience con cosas pequeñas y fáciles y
muy pronto estará adquiriendo el hábito de perseverar en
toda situación. Recuerde que todo puede fallar (y va a fa
llar), usted debe estar mentalmente preparado para afrontar
la situación no abandonando sino analizando, modificando e
intentando nuevamente hasta encontrar la solución.
En mi empresa me encontré con un grave problema, el bajo
nivel de permanencia de los afiliados, es decir, teníamos mu
chas bajas cada mes. Durante muchísimo tiempo intentamos
solucionar el problema analizando, haciendo cambios, proban
do y analizando nuevamente... y la solución no aparecía. Lle
gó un punto en el que ya no había retorno, o solucionábamos
el problema o sucumbiríamos. ¿Se imagina lo que todos me
decían al respecto?, bueno, no les hice caso y fiel a mi creencia
de que los negocios no son los que funcionan o no, sino que
son los empresarios que los conducen quienes funcionan o
no, busqué incansablemente la solución y ésta finalmente apa
reció: realizar un cambio muy profundo en el producto y en
nuestro modelo de negocios. En definitiva, fue hacer lo mismo
que hasta ese momento pero de una manera muy diferente.
A veces me sorprende la cantidad de gente que hace las
mismas cosas una y otra vez, esperando resultados diferentes.
Piense en la frase de Henry Ford: "El fracaso es la oportunidad
para empezar de nuevo de manera más inteligente".
Si necesita resultados diferentes, haga cosas diferentes u ob
tendrá siempre los mismos. ¿No le parece estúpido esperar
resultados diferentes, si siempre hacemos lo mismo una y otra
vez? Sin embargo la mayoría de las personas parece no enten
derlo: las cosas les salen mal y aún así se resisten con todas
sus fuerzas a cambiar.
N. C. Kurt + 83
Cambiar para crecer
La gran mayoría de las personas se resiste a los cambios

porque le teme. Los cambios significan salir de la zona de
confort, adentrarse en lo desconocido. Por otro lado, cambiar
también es crecer. Imagine a un niño que nunca cambiara,
que tuviera cuarenta años y siguiera teniendo un cuerpo de
tres años. Imagine un adulto con el cuerpo de cuarenta años y
la mente de un niño de tres. El ser humano es cambiante por
naturaleza y la naturaleza toda cambia constantemente, todo
tiene su ciclo. Cambiar es crecer en la naturaleza y, también,
en los negocios.
Imagine una empresa que llegó a cierto nivel de actividad,
pero cuyo propietario no quiere cambiar y se resiste a toda
posibilidad de hacerlo. ¿Qué cree que ocurre con esa empre
sa? La respuesta es muy simple, permanecerá al mismo nivel
sin nunca jamás crecer. Pero eso no es todo, si las condiciones
del mercado cambian, lo que hoy le funciona a ese proyecto
mañana tal vez no. Por lo tanto podemos afirmar que en un
emprendimiento si no se está dispuesto a cambiar, tarde o
temprano éste muere.
El hacha y el árbol
En el libro El vendedor más grande del mundo, de Og Man-

dino, hay una historia de un leñador y su hijo que ejemplifi
ca completamente el poder de la perseverancia. No la voy a
transcribir porque es un poco larga y además es recomenda
ble que lea ese libro, créame que le va a gustar. Pero extraiga
mos el concepto de esa historia:
El hijo del leñador le pidió que le dejara talar uno de los árbo
les, por lo que el padre le dio un hacha y éste comenzó con la
tarea. Luego de varias horas, el hijo le dijo al padre que era im
posible para él, ya que el árbol parecía no sentir nada con cada
hachazo que daba. Entonces el padre tomó el hacha y dio un
golpe en ángulo hacia un lado y luego otro golpe en ángulo ha
cia el otro y le dijo al muchacho que cada golpe es en apariencia
sin efecto y el árbol ni se mueve, pero la sumatoria de golpes en
la dirección correcta, tarde o temprano, lo volteará.
Lo mismo ocurre con la perseverancia, a veces nuestras ac

ciones parecen no tener efecto, pero si son realizadas con un
sentido de dirección y perseveramos, sucederá como con el
árbol, tarde o temprano lo lograremos.
Hay que perseverar, pero también estar dispuestos a ir cam
biando y modificando lo que no funcione, este es el único
secreto que distingue a los hombres exitosos de los que no lo
son. Éstos no abandonan y no dejan de intentar hasta encon
trar la forma en que su negocio realmente funcione, por eso
llegaron a lo que se propusieron.
A partir de hoy esté abierto a los cambios, trabaje incansa
blemente hasta encontrar el método que realmente le fun
cione y no abandone por nada del mundo hasta que no haya
logrado el objetivo deseado. Una vez que lo haya logrado
notará que ya no existen límites para usted, todo lo que de
see lo podrá hacer realidad, porque ahora conoce el secreto:
¡perseverar a pesar de todo!
Capítulo 14
Liderando líderes
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■
■
"Liderazgo es la capacidad de transformar una visión
en realidad".
Warren Benms
Tanto en la construcción como en la conducción hay pocos

factores tan determinantes del éxito como lo es el liderazgo.
Una organización sin un liderazgo fuerte no llegará muy lejos.
Y sin liderazgo no llegará a ningún lado. Comencemos por
responder esta pregunta: ¿el líder nace o se hace?
Si bien hay ciertas características naturales que posee el líder
y que parecen ser innatas, con la formación adecuada suma
da al correcto desarrollo del carácter, el líder puede hacerse.
Cuando uno piensa en un líder, automáticamente se forma
la imagen de una persona de carácter muy fuerte, determina
da y segura de sí misma, con muy buena presencia y dotada
de un magnetismo único con el que atrae a las personas a se
guirla. Le puedo asegurar que esto no es tan así, han existido
personas, hombres y mujeres, que han cambiado la historia y
no necesariamente poseían esas características.
El ejemplo que más me apasiona de lo que es ser un buen
líder, es el de la Madre Teresa de Calcuta. Esta increíble mujer
fue tan sensacional que logró cambiar el mundo a través de
sus obras. La Madre Teresa consiguió que cientos de miles de
personas, quizás millones, la siguieran voluntariamente en la
realización de sus obras... y preste especial atención a la pa
labra "voluntariamente". Cuando alguien recibe una remune
ración por su trabajo u obtiene ciertos beneficios por seguir a
otro, puede no haber verdadero liderazgo. Éste existe cuando
la persona sigue a su mentor aún en las dificultades y sin es

perar nada a cambio, salvo el seguir la visión del líder.
El caso de la Madre Teresa es muy importante porque su cla
se de liderazgo es el que se necesita para construir y conducir
una empresa a través de sus primeros años de vida. Al prin
cipio, el líder sólo cuenta con una idea y una visión de futuro
que debe transmitir a quienes pretenda que lo acompañen.
Muchas veces la paga es muy baja o hasta inexistente, por
lo cual si el fundador no es un verdadero líder no encontra
rá seguidores que lo ayuden, sobre todo en los momentos
difíciles. El líder debe ser principalmente un mentor o guía
formador, que motive a sus seguidores a transitar a través de
las dificultades, enseñándoles y preparándoles para un futuro
lejano pero próspero, incluso preparándolos para sucederlo
cuando ya no esté. Debe ser muy capaz e inteligente, un gran
comunicador y especialmente un excelente motivador, ya que
en la motivación de su gente está la fuerza de la organización.
También debe ser un gran planificador y un gran estratega,
capaz de guiar a través de las dificultades más diversas, sin
que el personal pierda la moral.
Ser un gran conductor requiere, sobre todas las cosas, tener
seguidores que lo hayan elegido como tal. El líder por impo
sición verdaderamente no lo es, ya que el verdadero dirigente
no se impone: guía hacia la reflexión y unifica ideas y crite
rios en una determinada dirección. El líder sólo puede liderar
a personas que estén como mucho en su mismo nivel. Por
ejemplo, supongamos que asignamos a los distintos niveles
de liderazgo un valor del 1 al 10. Piénselo de esta manera,
si usted es un líder, digamos nivel 6 , sólo atraerá a gente de
nivel 6 cómo máximo. Si usted quiere gente de nivel 10, se
deberá convertir primero en un líder 10. Que la organización
funcione o no depende del trabajo de su gente. Y el trabajo
de su gente depende del nivel de ésta. Y el nivel de ésta de
pende del nivel de su líder.
N. C. Kurt + 8 7
Recuerdo el caso de uno de los grandes genios de los negocios

que suele comprar a muy bajo costo compañías que no están
funcionando y en un par de años las hace muy rentables y las
vende a muchísimo más valor; estaba este hombre siendo en
trevistado por una importante publicación de negocios cuando
el periodista le preguntó qué era lo primero que hacía al tomar
posesión de la empresa comprada. La contundente respuesta
fue: "despedir al líder". El periodista, sorprendido, repreguntó:
¿cómo, no hablan primero con él, no le dan ninguna oportuni
dad? "¡N o !" respondió el ejecutivo, "si hubiera alguna posibili
dad de que funcionara, no estaríamos nosotros aquí".
Esta anécdota demuestra que lo que falla o no en una com
pañía es el líder, por eso el liderazgo es tan importante. Ahora
pregúntese: del 1 al 10, ¿qué nivel tienen sus empleados?,
esto le dará una aproximación de qué nivel tiene usted como
líder. Sólo aumentando su nivel de liderazgo podrá aumentar
el nivel de su organización. Comience hoy mismo a estudiar
todo lo referente al tema, recuerde que principalmente se tra
ta de habilidades y características que usted puede adquirir si
trabaja para ello. No olvide la gran importancia que represen
ta el aumento de su nivel, en este sentido, para el éxito de su
empresa. Es que aumentar su nivel produce, entre otros efec
tos, atraer y retener empleados más capaces, que lograrán
más rentabilidad para su organización.
En el caso de mi empresa, como ya he contado anterior
mente, durante los primeros años las dificultades fueron muy
grandes, dificultades que hubieran hecho abandonar a cual
quiera, no sólo a mí, sino también a mis empleados. Durante
este duro proceso de construir la empresa desde cero pasaron
todo tipo de cosas, pero hay algo que permaneció inaltera
ble. ¿Sabe qué es?, los fieles e incansables empleados que
estuvieron junto a mí en las malas. ¿Sabe por qué?, porque
estaban dispuestos a todo por seguir un ideal común: hacer
de la empresa que tanto amaban una organización eficiente y
grande. Y no tengo dudas de que va a ser muy grande, por

que realmente es una empresa de gigantes. Le aseguro que
sin el apoyo incondicional de ellos no podría haber llegado
hasta donde me encuentro hoy.
Conviértase en el mejor líder que pueda ser y trabaje incansa
blemente por ayudar a sus empleados a generar sus riquezas
personales, es la mejor manera de crear su propia riqueza.
Principales habilidades directivas
M uy bien, ahora que ya sabe lo que es ser un buen conduc

tor y un guía elegido por su gente, pasaremos a un punto
que no es menos importante. Quien conduce una empresa
debe formarse para poder adquirir y contar con determinadas
habilidades, algunas de las más importantes las veremos a
continuación:
• Seguridad en sí mismo.
• Clara visión, misión y valores.
• Diferenciar lo urgente de lo importante.
• Capacitarse permanentemente y de por vida.
• Ser un ejemplo en compromiso y cumplimiento.
• Su palabra debe valer más que cualquier contrato escrito.
• Dar el ejemplo de perseverancia a toda prueba.
Ser creativo e innovador.

N. C. Kurt + 89
• Perpetuarse a través del tiempo mediante una sucesión

eficiente.
• Conciencia social.
• Reciclar la riqueza.
Seguridad en sí mismo
Nadie seguirá a alguien que no sea seguro de sí mismo, la

mínima muestra de inseguridad desalentará a cualquier segui
dor, ya que de un líder se espera esa confianza de que todo
lo puede, que inspira a los demás a creer cada vez más en sí
mismos y a creer que es posible realizar cualquier cosa que se
propongan.
Clara visión, misión y valores
El aprendiz de empresario deberá tener muy claros estos

conceptos, los cuales serán su guía en la construcción y con
ducción de su empresa. Un líder que no los posea convierte
su empresa en un barco sin timón: puede ser una gran embar
cación, estar dotada de la última tecnología y contar con una
excelente tripulación, preparada y muy capaz, sin embargo,
sin timón su destino inevitable es el naufragio.
Ahora, veamos qué dice el diccionario con respecto a estos
conceptos:
• Visión: Cosa que permite Dios ver a algunas personas.

Imaginación proyectada de futuro.
• Misión: Acción de enviar. Poder que se da a alguien para

hacer una cosa. Viaje de estudio y exploración.
• Valor: Lo que vale una persona o cosa. Poner atributos de

valoración a una cosa. Importancia de algo.
Muy bien, veamos qué significan estos conceptos en la em

presa, y qué deben significar para usted:
Visión
Para nuestro caso nos quedaremos con la definición siguien
te: "imaginación proyectada de futuro". ¿Qué significa esto?,
la visión de un líder es el futuro que desea, la descripción de
tallada de lo que su organización puede llegar a ser en base
a lo que aspira. Es el mecanismo que permite fijar un rumbo
preciso y del cual se desprenden los diferentes objetivos y sus
correspondientes planes para alcanzarlos. La visión es eso que
usted ve y que los demás no, y que le permite pensar en el
futuro de manera concreta.
Sin visión usted nunca podrá fijar objetivos ni crear estrategias,
puesto que ni siquiera sabe hacia dónde va. Su visión debe ser
clara, concreta y por escrito, además de ser factible de transmitir
a sus seguidores de manera de poder alinear a toda la organiza
ción en un sentido único y ordenado, hacia un fin.
Si usted no logra transmitir correcta y claramente la visión
a la gente con la cual trabaja, ésta no lo seguirá por mucho
tiempo. Sus empleados sin una visión del futuro del cual po
drían ser parte, ante el menor problema lo abandonarán.
Misión
La misión es la madre de todos los objetivos de su organi
zación, el porqué de la misma, su razón de ser. De ésta se
desprenden las bases para garantizar su cumplimiento.
La misión no puede ser puramente económica, debe signi
ficar algo más, mucho más grande. Es lo que le da sentido
a todo su esfuerzo y lo que lo motivará a seguir adelante
hasta conseguir cada uno de los objetivos fijados. Su misión
N. C. Kurt + 91
debe ser poderosa, capaz de motivar a su gente a sobrepa

sar todos los obstáculos y a seguir sin perder dirección ni
entusiasmo.
Al igual que la visión, todos los empleados deben conocer,
aceptar y tomar como fuente de inspiración y guía, la misión
de su compañía.
Valores
Los valores son los atributos que debe tener usted como
líder y su organización en su conjunto. Mediante éstos, la em
presa buscará alcanzar cada uno de sus objetivos, siempre
alineados hacia el mismo fin.
Usted debe fomentar los valores que su empresa requiera,
incorporándolos a la cultura corporativa. Como ejemplo de
valores podemos citar algunos que deberían ser comunes a
todas las organizaciones:
• Ética
• Honestidad
• Seriedad
• Lealtad
• Respeto
• Compromiso
• Conciencia social
A estos valores se sumarán los específicos de su compañía,

conformando un conjunto que dará forma a gran parte de la
cultura corporativa.
Por eso es muy útil redactar en una hoja de papel su visión,

misión y valores. Transmítaselos a sus empleados en todos los
niveles.
Lo invito a que si aún no tiene estos conceptos por escrito,
comience a escribirlos hoy mismo, estará dándole no solo un
sentido poderoso a su organización, sino que además estará
guiándola en la dirección correcta.
Diferenciar lo urgente de lo importante
Si usted desea dirigir y encabezar una empresa, debe tener muy

claro qué es lo urgente y qué es lo importante, para así tener or
ganizadas sus prioridades y las de su personal. Debe inculcar en
sus empleados esta habilidad de hacer primero lo primero, pero
para esto, primero usted la debe tener desarrollada.
Capacitarse permanentemente y de por vida
Capacitarse constantemente es una tarea que el líder debe

realizar de por vida y a la cual debe dedicarle, por lo menos,
un 30 % del día, todo el año. Usted debe dar el ejemplo a sus
empleados de que capacitarse es muy importante y así ge
nerará en ellos el hábito de estudiar en sus respectivas áreas
de actividad. Un personal capacitado será más seguro de sí
mismo y rendirá mucho más.
Ser un ejemplo en compromiso y cumplimiento
Dar el ejemplo en compromiso es muy importante, usted ne

cesitará empleados que se comprometan con la empresa, que
comprometan a otros y que cumplan siempre con lo prometido.
Eso sólo es posible de lograr con su ejemplo de total compro
miso. Muéstrese muy comprometido con su función, cumpla lo
que promete y muy pronto sus empleados seguirán su ejemplo.
N. C. Kurt + 93
Su palabra debe valer más que cualquier contrato

escrito
Usted debe tomar su propia palabra como si fuera un con

trato escrito, le aseguro -por experiencia propia- que su pa
labra es lo más valioso que puede tener. El dinero no le dará
credibilidad a su palabra y si ésta es creíble le dará dinero. Por
lo tanto, vale mucho más que el dinero. Siempre, siempre,
cumpla lo que promete y si alguna vez no lo hace, debe ser
porque las circunstancias imprevistas no lo permitieron. Cada
vez que diga algo, imagínese que firmó un contrato muy deli
cado y que por nada del mundo lo puede incumplir.
Dar el ejemplo de una perseverancia a toda prueba
Tal vez lo más importante sea esta regla: sea perseverante a

toda prueba, jamás abandone, siempre realice un kilómetro
más, la respuesta puede estar en ese kilómetro. Lo más im
portante es el ejemplo que estará dando a su gente y usted
querrá gente dispuesta a realizar también ese kilómetro más.
Ser creativo e innovador
Ser creativo e innovador es tan importante como respirar para

vivir. La empresa, sobre todo en sus inicios, estará plagada de
problemas que requerirán de creatividad para su solución. Más
adelante, cuando ya esté creciendo, necesitará de toda la crea
tividad, tanto de su parte como de su personal, para poder cre
cer aún más. La creatividad es una compañera de por vida del
empresario. Realice actividades que le ayuden a desarrollarla y
despertarla: fomente el pensamiento creativo en sus emplea
dos, aliente la generación de ideas en cualquier nivel de su or
ganización (desde el gerente general hasta el cadete pueden
dar buenas ideas). Su empresa debe ser una organización de
puertas abiertas, donde todo el personal tenga la oportunidad

de aportar sus ideas sabiendo que siempre será escuchado. Si
así lo hace, le aseguro que se sorprenderá por los resultados.
P e rp e tu a r s e a tra v é s d el tie m p o m e d ia n te u n a
su cesió n e fic ie n te
Su empresa es su creación, trabajó mucho y muy duro para

verla crecer y en ella sacrificó infinidad de otras cosas en vir
tud de su éxito. La organización es tan importante para usted
que debería ser un legado para las futuras generaciones.
Para que su empresa perdure y se perpetúe en el tiempo, es
necesario que usted desde hoy comience a formar a su suce
sor. Fórmelo desde abajo, hágalo pasar por los distintos pues
tos de trabajo posibles, de esta manera le estará enseñando
los pormenores de su organización con lujo de detalles y con
experiencias prácticas.
La mayoría de las empresas son dilapidadas y decapitadas
cuando su sucesor se retira, muchas veces debido a que un
miembro de la familia -con poco conocimiento y formación
en la actividad- intenta sin éxito hacerse cargo. Llegará un
momento en el que usted deseará retirarse y sólo lo podrá ha
cer tranquilo, si sabe que la empresa quedó en buenas manos
y que será conducida con bases sólidas.
Elija hoy mismo algunos candidatos y comience a formarlos,
muy pronto uno de ellos se perfilará como la persona adecua
da para sucederlo de manera eficiente.
C o n c ie n c ia social
Las grandes empresas están entendiendo cada vez más que

se encuentran inmersas en un mundo lleno de necesidades y
que es su deber devolver algo a él.
N. C. Kurt + 95
Por ejemplo, las empresas que fabrican combustible invier

ten enormes sumas de dinero para la investigación y desa
rrollo de productos que no afecten al medio ambiente. Tam
bién, algunos bancos incitan a sus clientes a no solicitar el
ticket en el cajero automático, como un medio para reducir
el consumo innecesario de papel y de esa manera frenar en
algo la tala de árboles.
Bajo el mismo concepto algunas tarjetas de crédito incentivan a
sus clientes a que vean sus resúmenes de cuenta directamente en
Internet, evitando así la utilización de papel para los mismos.
Otro caso es el de las empresas automotrices en la última
década, que han destinado cada vez más recursos a la segu
ridad y prevención de accidentes.
Usted, aunque su empresa no sea tan grande, debe empe
zar hoy mismo a pensar qué puede hacer para ayudar a la
comunidad, como una manera de devolver algo a cambio de
que ésta compra sus productos y servicios. Por ejemplo si su
negocio posee clientes fijos, que mes a mes lo visitan o usted
a ellos, puede desarrollar una campaña de recolección de ali
mentos no perecederos o ropa a través de los mismos y luego
donarlos a una institución benéfica de su comunidad. No sólo
estará ayudando, sino que además puede aprovechar dicho
evento para realizar una importante campaña de marketing.
Muy pronto verá cómo ayudar, lo ayuda.
Reciclar la riqueza
Las grandes empresas crean fundaciones, a través de las
cuales canalizan sus acciones solidarias. Usted probablemente
no pueda hacer esto, pero sin duda puede destinar un peque
ño porcentaje de sus ganancias a la realización de obras de
caridad. Aunque no lo crea, estará haciendo mucho más que
eso: estará creando una cultura de colaboración en usted y en
toda su organización.
Muchos empresarios eluden el tema y se justifican diciendo:

"Cuando la empresa sea más grande y dé mucho más dinero,
destinaré algo a realizar obras", pero esto nunca sucederá, por
que cuando tenga dinero seguirá sin tener cultura caritativa.
Si usted quiere asegurarse de que el día de mañana, cuando
disponga realmente de dinero, va a ayudar y a realizar obras
de caridad, empiece hoy mismo, no importa que sea muy
poco lo que pueda hacer, de todas formas estará generando
en usted y en toda la empresa el hábito de ayudar a los demás
y cuando sea muy exitoso también lo hará.
Le recomiendo un libro excelente sobre liderazgo, 27 Leyes
irrefutables del Liderazgo, de John C. Maxwell, donde verá en
detalle los temas de este capítulo.
Capítulo 15
Vender, la base del crecimiento
"Si ventas no trabaja bien, todas las demás áreas de la

empresa ni siquiera tienen trabajo".
Como dice la frase del inicio de este capítulo, el departa

mento de ventas es tan importante que si no funciona, el
resto de los departamentos no tienen ni siquiera trabajo que
hacer, porque el de ventas tiene la difícil tarea de acercar a los
clientes a la empresa. Así, es a menudo subestimado por los
demás departamentos de la empresa, incluso los vendedores
suelen ser ciudadanos de segunda para muchos de los em
presarios que desconocen la verdadera dimensión que tiene
el departamento de ventas para el crecimiento de la organi
zación. Es cierto que muchos de los dolores de cabeza del
empresario vienen por el lado de ventas pero, en general, es
producto de las malas condiciones de contratación a las que
se somete a la mayoría de los vendedores. En la pequeña
empresa que recién se inicia es muy frecuente encontrar ven
dedores en las peores condiciones, debido a que el aprendiz
de empresario considera que es más un costo que una in
versión y todavía no sabe que el vendedor es "la inversión".
Sin buenos vendedores, motivados y alineados en torno a los
objetivos de la empresa, ésta difícilmente sobreviva al primer
año de vida.
Lamentablemente, al comienzo sólo se toma conciencia de
esta realidad cuando las cosas salen mal y, generalmente, cuan
do ya no hay posibilidades de solucionarlas. Casi siempre, el
nuevo empresario comete uno de los dos errores siguientes:
1. Contrata a los vendedores pura y exclusivamente a comi

sión, trasladando de esta manera toda la responsabilidad
y el riesgo a éstos.
2. Los contrata con un sueldo básico que representa un por

centaje demasiado alto de su remuneración total, de esta
manera genera sus bajos rendimientos.
En mi propia empresa los primeros años contraté vendedo

res con el segundo error, es decir un básico demasiado alto,
por lo cual el vendedor al final del mes venía con un bajo de
sempeño y con la justificación de que había trabajado muchí
simo. Hay una anécdota graciosa que me pasó con uno de los
vendedores, que podrá ejemplificar perfectamente el punto:
El día de pago, ingresa a mi despacho uno de los vendedores
esperando recibir su sueldo básico. Lo primero que hago es
revisar cómo anduvo el mes para él y le muestro que realizó
sólo cuatro ventas, cuando el promedio era superior a diez
al mes. Cuando le hago notar mi descontento, me dice: "le
aseguro que no fue falta de trabajo, he andado muchísimo,
me esforcé al máximo, le garantizo que a pesar del resulta
do puse mucho esfuerzo de mi parte". Con una sonrisa, más
de bronca que de alegría, le contesté: "mire, está bien, no
se preocupe, yo no le puedo pagar nada, pero le aseguro
que trabajé muchísimo para tener su dinero listo, le aseguro
que me esforcé al máximo, pero no pude juntarle su plata".
Posteriormente le entregué un papelito que decía: "vale por
todo mi esfuerzo en recaudar el dinero de su sueldo", fecha
y firma. Por supuesto después de eso le pagué, pero créame
que aprendió la lección, lo que vale no es el esfuerzo sino el
resultado. Si no hay resultados todo lo demás está de más.
Otro de los errores más comunes del que se inicia en el duro
camino empresarial es el de no destinar dinero a la capacita
ción del vendedor, que debe ser formado permanentemente,
N. C. Kurt + 99
ya que no sólo estará recibiendo información sino también lo

más importante: motivación.
No puedo dejar de hacer notar lo que para mí es el error más
grave que puede cometer el nuevo emprendedor: buscar per
manentemente más vendedores y tratar de vender cada vez
más, en lugar de buscar cuál es el sistema o método más eficaz,
que permita aumentar la cantidad de ventas por vendedor, lo
que se traduce en menor esfuerzo y uso de recursos posible.
Mi consejo con respecto al área de ventas, es que la tome
como lo que es: la parte más importante de su empresa y la
primera de una serie de áreas encadenadas o en red. Si no
entran ventas, no hay trabajo para administración, tampoco
para cobranza, ni para ningún otro departamento. La comer
cialización es el primer paso hacia el objetivo principal de su
empresa: el intercambio de su producto o servicio por su va
lor correspondiente, generando la tan ansiada rentabilidad.
Y quien le acerca los clientes a su producto o servicio es el
vendedor, un eslabón imprescindible.
En mi empresa encontramos, después de bastante tiempo
de búsqueda, el método de ventas más adecuado, acompa
ñado por el sistema de remuneración más motivador para
el vendedor y más rentable para la empresa. Lo que hicimos
es que tanto el básico como las comisiones por ventas es
tuvieran atadas a los resultados obtenidos en el mes y a la
antigüedad en la empresa del vendedor, lo que nos garantiza
vendedores que cuanto más trabajan, más ganan y que el
vendedor cuanto más antigüedad posee, más remuneración
obtiene, disminuyendo la rotación de los mismos. Hablando
de la rotación de los vendedores, ésta suele ser muy alta en
la mayoría de las empresas porque el empresario, sobre todo
el nuevo, no sabe que un vendedor cuanto más tiempo en
el mismo lugar de trabajo tenga, más conocerá su producto
o servicio, más fácilmente cerrará una venta y menos será su
inversión en capacitación y motivación, porque el vendedor
con antigüedad lo podrá ayudar a capacitar a los vendedores

nuevos y dará un ejemplo de seguridad muy importante para
su organización.
Comunicación y publicidad
Un apartado aparte merece la comunicación, ya que usted

en su empresa puede tener un muy buen producto o servicio,
al personal mejor preparado para brindar una atención de pri
mer nivel y un diseño de su organización que le permita tener
un margen de rentabilidad superior, pero si los clientes no sa
ben nada de esto, es lo mismo que si no tuviese nada. Usted
debe comunicar a su mercado objetivo, que tiene el producto
o servicio que satisface sus necesidades, de otra manera no
tendrá clientes. La publicidad cumple este propósito, es una
herramienta de comunicación que si es utilizada sabiamente
ofrece muy buenos resultados, pero si por el contrario se uti
liza ineficientemente, sólo ofrecerá más gastos. La pequeña
empresa al carecer de recursos, por lo general limita (a veces
a cero), su inversión en publicidad y promoción, dejando ésta
simplemente en manos de los vendedores.
Este enfoque es definitivamente más barato, pero a la vez
más caro, porque el vendedor debe hacer un esfuerzo tre
mendo para vender el producto o servicio, por ser totalmente
desconocido para el público. La promoción y la publicidad lo
que hacen es trazar un puente entre el vendedor y el poten
cial comprador, facilitándole a éste vencer barreras como la
desconfianza, entre otras.
Invierta en comunicación, sus vendedores se lo agradecerán
y usted recuperará con creces su inversión, siempre y cuan
do utilice esta herramienta sabiamente, es decir dejándola en
manos de un profesional.
N. C. Kurt + 101
Comentarios del cliente
Otro punto importante que generalmente el nuevo empre

sario deja librado al azar, son los comentarios, tanto positivos
como negativos, de los clientes.
Éstos, luego de utilizar su producto o servicio, piensan, anali
zan y comunican. Sí, comunican y mucho más de lo que usted
se imagina. Y en especial comunican sus malas experiencias
con el producto o servicio. Un cliente que está satisfecho co
menta aproximadamente a dos personas las bondades de su
producto o servicio. Un cliente insatisfecho y molesto, comu
nica aproximadamente a siete personas su descontento. Esto
es razón suficiente para no dejar librado al azar los comenta
rios del cliente, piense bien qué puede hacer al respecto.
Inicie hoy mismo un programa destinado a frenar los comen
tarios negativos, por ejemplo, rastreando cada problema que
tenga un cliente y convirtiéndolo en una oportunidad para so
lucionar el problema. Un cliente que ha tenido un problema y le
fue solucionado con verdadero interés por parte de la empresa,
se convertirá en un fiel comunicador de las bondades de ésta.
Por otro lado, inicie también un programa destinado a po
tenciar los comentarios positivos de sus clientes, por ejemplo
regalándoles algo por sus recomendaciones, ofreciéndoles
algún tipo de recompensa, tanto al que recomienda como
a su recomendado. Tenga en cuenta que no necesariamen
te cuando hablamos de recompensa hablamos de dinero, los
detalles delicados y de buen gusto suelen recibirse, en ocasio
nes, mejor que el dinero.
Los comentarios del cliente nunca más deben estar librados
al azar, de ahora en más estarán en sus manos.
Capítulo 16
Negociando el futuro
"Negociar es el arte de buscar una alternativa median

te la cual ganen todos".
La negociación es más que una disciplina, es un verdadero

arte, que muchas veces es mal entendido, en especial, por em
presarios sin ninguna experiencia. La negociación no debe ser
una herramienta utilizada con el fin de sacar la mejor tajada,
o peor aún ganar a costa de la otra parte. En la negociación
no necesariamente debe haber un ganador y un perdedor, es
más si hay un perdedor no es negociación, es imposición. La
negociación efectiva se basa en el concepto conocido como
"Ganar - Ganar", donde ambas partes se aseguran llegar a un
acuerdo productivo y beneficioso para todos. La conciencia
de "Ganar - Ganar", permitió a muchas organizaciones de
toda clase y tamaño realizar tareas juntas generando enormes
beneficios para todos: para ellas mismas, sus clientes, emplea
dos y proveedores.
La colaboración y el cooperativismo entre las distintas
partes involucradas en el asunto es fundam ental para lo
grar soluciones lucrativas y de largo plazo, sin importar
el tam año de la organización. En el caso de una empresa
que recién se inicia, es fundam ental tener muy en claro
este concepto, ya que lo necesitará aplicar no sólo a sus
acuerdos con otras empresas y proveedores, sino tam bién
con sus clientes y empleados.
1 0 4 + Construyendo una empresa desde cero
Negociación con los empleados
En los primeros tiempos, plagados de dificultades de toda

clase, usted deberá negociar constantemente con sus em
pleados. Para ello le sugiero la transparencia total; si sus em
pleados saben en detalle cuál es la realidad de su empresa
y se sienten tenidos en cuenta y partícipes del problema, le
aseguro que estarán dispuestos a ayudar en lo que puedan,
siempre y cuando sea en beneficio de todos no sólo de la
empresa. Si usted no es honesto con ellos y no tiene en cuen
ta sus opiniones y sus problemas, estoy en condiciones de
afirmar que jamás moverán un dedo más allá de lo justo y
necesario. Y ante el menor problema lo abandonarán.
Negociación con los proveedores
Con los proveedores y otras empresas que tengan alguna

clase de trato con usted, la negociación es vital. Porque segu
ramente se encontrará en situaciones en las cuales necesitará
un poco de buena voluntad extra de parte de ellos y sólo la
obtendrá si usted se la ha ganado... y se la gana únicamente
cuidando y alimentando dicha relación. Usted debe poner es
pecial cautela en no empeñar erróneamente su palabra, esta
es su tesoro más valioso, por lo que debe tener mucha pru
dencia con lo que dice y hace. Le sugiero que siga una simple
regla (que a mí me funciona) y es la siguiente: "Pensamiento,
palabra y acción deben estar en perfecta armonía".
Usted puede no tener suficiente dinero, pero si tiene una
palabra firme y es digno de confianza, podrá obtener lo que
sea. La palabra y las buenas relaciones son más importantes
que el mismo dinero, es más, a la larga el dinero vendrá gra
cias a ellas.
N. C. Kurt + 105
Negociación con los clientes
Con sus clientes, la negociación nos sirve de ejemplo para

ayudarnos a diseñar un sistema de negocios que también se
basa en "Ganar-Ganar". Supongamos que usted vende un
determinado producto o servicio e intenta venderlo al mayor
precio posible; mientras alguien esté dispuesto a pagar por
él, estará ganando, al menos a corto plazo. Ahora, si desea
generar un negocio a largo plazo, donde entre su cliente y
usted haya una relación de confianza, duradera y provechosa,
sí o sí deberá tener una estrategia que contemple determi
nadas pautas, las cuales guiarán todas sus acciones. Por el
contrario, si se desentiende de estos conceptos su fracaso ya
estará escrito.
Estas pautas pueden ser resumidas en los siguientes tres sim
ples pero muy poderosos conceptos. Léalos, estúdielos, analí
celos y determine cómo llevarlos a la práctica en su empresa.
1. No sólo usted debe ganar, su cliente también. Parece muy

obvio, sin embargo la mayoría de los nuevos empresarios
parece desconocer este concepto.
2. Su prioridad debe ser que su cliente gane aun en contra

de la mayor rentabilidad. Lo que importa es la rentabili
dad general y a veces ésta se logra reduciéndola por pro
ducto en pos de una mejora en éste o en el servicio.
3. El objetivo de su negocio debe pasar de ganar dinero a

cualquier costo, a brindar el mejor producto o servicio que
sea posible percibiendo el dinero justo y acorde con él.
Si su cliente no gana, usted nunca ganará, esto le puede

parecer tan obvio que linda con lo absurdo, sin embargo es
increíble la cantidad de empresas que fracasan por no darse
cuenta a tiempo de que no están siguiendo la simple regla de

"Ganar-Ganar".
La base del iceberg
En la negociación existe una analogía muy ejemplificadora

que representa por qué, en ocasiones, la negociación fracasa.
Veamos de qué se trata. La negociación parte de la empatia,
es decir, de lograr ponerse en el lugar del otro, entender qué
es lo que pasa por su mente y cuál es su verdadera situación.
Lamentablemente, muchas veces sólo vemos la parte del ice
berg que está fuera del agua y no vemos la que se encuentra
debajo, que es la mayor y más fuerte. Recordemos lo que
sucedió con el Titanic, el barco más grande y moderno de
su época: se hundió porque sólo vieron la punta del iceberg
que estaba fuera del agua y no calcularon que la parte de
abajo fuera tan grande. En la negociación de un conflicto o
cualquier clase de negociación, si nos quedamos solo con la
parte visible, es decir con lo que la persona dice o manifiesta
y no hurgamos en profundidad para detectar cuáles son sus
verdaderos intereses, la negociación fracasará.
De ahora en adelante, en toda situación, recuerde no que
darse con la parte conocida y visible, busque en profundidad
cuál es la verdadera razón que hay oculta y verá cómo todas
sus relaciones mejorarán, produciendo acuerdos más prove
chosos y lucrativos para todos.
Capítulo 17
Equipo de campeones
"Consejo es lo que pedimos cuando conocemos la res

puesta, pero preferimos ignorarla"
Empecemos diferenciando dos conceptos que a primera vis

ta parecen similares, pero que sin embargo son tan distintos
que hasta resultan opuestos. Estamos hablando de "grupo de
trabajo" y "equipo de trabajo".
"G ru p o " es cuando dos o más personas trabajan juntas,
comparten una o más tareas y persiguen un objetivo en
común.
"Equipo" es cuando dos o más personas trabajan juntas,
pero con una enorme diferencia: éstas potencian las capaci
dades de cada miembro del equipo y minimizan las falencias
de los mismos, creando una sinergia que es capaz de lograr
que personas ordinarias realicen tareas extraordinarias. Un
equipo se mueve tras un objetivo, al unísono, en armonía y
en una misma dirección logrando ser mucho más que la suma
de los integrantes que lo componen.
El trabajo en equipo es indispensable para cualquier organi
zación, en especial para la pequeña empresa, esto es una rea
lidad generalmente subestimada por el aprendiz de empresa
rio que, muchas veces, piensa que él mismo puede hacer todo
mejor que nadie. Este es un síndrome muy común en quien
viene de hacer trabajos técnicos empleado en una empresa, o
de quien viene de un comercio minorista.
La clave es saber delegar. En lugar de pensar el clásico "si
quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo", se debe cambiar de pa-
radigma y pasar al "por qué hacerlo yo si lo puede hacer otro".

El empresario debe aprender que la función más importante
de ahora en más es pensar, que ese es su trabajo principal.
Pensar requiere tiempo y justamente éste se gana empleando
el de alguien más, como hemos visto en capítulos anteriores.
Delegar eficientemente
Delegar no es tan simple como parece. Ahora, delegar mal...

¡sí es sencillo!, hacerlo eficientemente no lo es. Ser eficiente
en la delegación significa que la tarea delegada se hará con
calidad, en tiempo y forma y, si es posible, mejor que si la
hubiera hecho usted mismo. Delegar con suma eficiencia sig
nifica contar con colaboradores muy capaces y, en sus respec
tivas áreas de actividad, más capaces que uno.
Si desea saber si una organización nueva triunfará, observe
al líder y a su grupo íntimo de colaboradores o lo que común
mente se llama "equipo gerencial". Verá en ellos las debilida
des y fortalezas de la organización toda.
Si usted quiere realizar grandes cosas, lograr una empresa só
lida y eficiente, con capacidad de crecimiento continuo, deberá
contar con un equipo: solo jamás lo logrará, y eso es un hecho.
Un equipo multidisciplinario
Un equipo eficiente será aquel que en sus distintos individuos

posea el conjunto de capacidades necesarias para la conduc
ción de la organización. Cuando seleccione a los miembros de
su equipo no busque la igualdad, por el contrario busque la
diferencia, porque en ella hallará el complemento.
Imagine por un momento un grupo, digamos de 4 personas,
que colaboren en la toma de decisiones y la conducción de
N. C. Kurt + 109
su empresa, e imagine que sus cuatro miembros son perso

nas brillantes, honestas, incansablemente trabajadoras y sus
habilidades principales son la creatividad y la imaginación. Si
todos los miembros de este grupo son sólo creativos, imagine
la cantidad de ideas sin realizar que tendrán. Este grupo pro
bablemente falle en la etapa de implementación.
Ahora imagine otro grupo similar, donde la habilidad prin
cipal de sus cuatro miembros sea la puesta en práctica. Este
grupo estará muy decidido a entrar en acción, pero probable
mente carecerá de lucidez a la hora de diseñar sistemas para
solucionar problemas por su falta de creatividad.
E imagine un grupo más similar a los anteriores, en don
de la habilidad de sus miembros sea la capacidad comercial
o de ventas. Tendrán una visión comercial formidable, pero
se encontrarán sin el soporte estratégico que les entregue el
producto adecuado para vender y la organización anterior y
posterior a dicha venta.
Los tres son muy buenos grupos de cuatro personas, pero
no son una verdadero equipo. Para serlo habría que tener
cuatro personas con capacidades diferentes entre sí y com
plementarias, de esta manera en forma interdisciplinaria se
lograrán mejores decisiones y se pasará a la acción inmediata
con mucha más facilidad y velocidad.
Retroalimentación
Antes de hablar de este término veamos qué significa en el

diccionario. Retro: Partícula prepositiva que expresa retroceso
o vuelta hacia atrás.
Es decir que la partícula retro, antepuesta a la palabra alimenta
ción, significa alimentar hacia atrás o retrocediendo. Como ingre
diente no nos referimos a alimentos sino a información de proce
sos, comparada con los resultados obtenidos por los mismos.
La retroalimentación es sumamente importante en toda or

ganización, pero lo es más aún en la nueva empresa, debido
a que sus primeros pasos son de exploración en búsqueda de
los mecanismos que funcionan y los que no lo hacen.
A través de la retroalimentación el empresario va monito-
reando y modificando sus acciones en base a los resultados
que obtiene.
Este proceso, simplificado al máximo, se puede representar
de la siguiente manera:
Se conforma de esta manera un círculo, que nunca más du

rante la vida de la organización se interrumpirá.
Críticas y elogios
La retroalimentación es también utilizada en la conducción

de los recursos humanos. El mismo proceso de prueba y error
se puede aplicar a una persona, buscando qué es lo que más
la motiva y maximiza su eficiencia.
N. C. Kurt + 111
Dos puntos clave son las críticas y los elogios, mediante los cua
les se le hace saber al empleado qué se espera de él exactamen
te y qué se está obteniendo actualmente, evidenciando la brecha
de resultados entre lo que es y lo que podría o debería ser.
Las críticas son muy peligrosas, representan un arma de do
ble filo. Usted debe asegurase de que las mismas sean cons
tructivas y siempre vayan acompañadas de alternativas facti
bles de solucionar el problema.
La reprobación debe ser siempre impartida en privado, nun
ca delante de otros compañeros de trabajo, o se convertirá en
una agresión directa y cruel a la autoestima del empleado.
Por otro lado, en el extremo opuesto se encuentra el elogio que,
como la crítica, debe ir siempre acompañado de un evento, he
cho o situación que realmente lo merezca. Jamás lo haga sin un
verdadero motivo y no exagere al impartirlo. Utilícelo sólo cuan
do sea meritorio y asegúrese de hacerlo en su justa medida. Mi
sugerencia -aquí no concuerdo con la mayoría de los autores- es
que el elogio debe impartirse en privado, al igual que la críti
ca, porque de lo contrario estará generando rencor en los otros
empleados y usted como empresario debe buscar el trabajo en
equipo, lo que requiere una perfecta armonía entre su gente.
Premios y castigos
Los premios y castigos son muy útiles para la conducción

eficiente de sus recursos humanos, pero tenga en cuenta lo
siguiente: no puede utilizar nunca uno sin el otro, es decir no
puede haber premios si no hay también castigos.
El empleado que recibe un castigo cuando hace algo mal
-por ejemplo no cumplir el objetivo- si en otra oportunidad
hace algo bien y no recibe su premio, se frustrará comple
tamente, pensando que sólo lo castigan y cuando obtiene
algún logro importante ni se molestan en recompensarlo.
Lo invito a que diseñe un programa de premios y castigos

-no necesariamente debe ser económico- que se encuentre
basado en los resultados obtenidos.
El círculo íntimo
En mi empresa, el equipo directivo o círculo íntimo, como

prefiero llamarlo, está conformado por cuatro personas,
yo incluido. Este equipo se fue conform ando prácticam en
te solo, ya que al ser una organización orientada al apren
dizaje constante, donde todo em pleado es escuchado y
tiene oportunidad de dar sus opiniones y sus ideas, sim
plem ente los más entusiastas e interesados en el verdade
ro crecimiento de la compañía fueron los que ocuparon
esos lugares. Estas cuatro personas, además de ser las más
fieles, éticas, honestas y perseverantes, poseen capacida
des diferentes que se complem entan form ando un equipo
sólido y homogéneo:
• Erica es la analítica del grupo y mejor parada con los pies

sobre la tierra; es la que cuestiona constantemente los resul
tados obtenidos y quien lleva a su cargo la administración
general con total maestría.
• Fabián es el multifacético, capaz de suplantar a quien sea

necesario en cualquier puesto y quien lleva a su cargo la difí
cil tarea de liderar el área comercial.
• Diego es un incansable gladiador, su crítica es escueta pero

filosa y acertada.
• Quien escribe, es el que los une en sintonía hacia una visión,

procurando que no se pierda ni la dirección ni el ritmo.
N. C. Kurt + 113
Sólo resta decir que este equipo tardó tres años en confor
marse y depurarse hasta ser un engranaje perfecto.
Usted debe pensar también en desarrollar un programa de
capacitación constante para su círculo íntimo, tratando temas
que potencien las capacidades de cada miembro, fortalecien
do de esta manera a todo el equipo. Las personas cuanto más
conocimiento posean sobre sus áreas en particular, más se
guridad en sí mismas tendrán, y cuando se sientan capaces y
seguras podrán realizar cosas extraordinarias. De esta manera
usted tendrá un equipo de gente ordinaria que con frecuencia
realizará tareas extraordinarias, arrojando resultados aún más
extraordinarios.
Además, debe contar con un círculo íntimo. Si está solo las
cosas se le harán muy difíciles (especialmente cuando no sal
gan como usted espera) y como dije en capítulos anteriores,
le aseguro que esto será así. Así que será mejor que tenga un
equipo que, además de aportar su conocimiento, le brinde
apoyo moral y espiritual, que le ayudará a perseverar hasta
conseguir el triunfo.
Un equipo es mayor que la suma de sus miembros.
Capítulo 18
Decidiendo el futuro
"El mejor momento para cambiar, es cuando todavía

no es necesario hacerlo".
Hay un pensamiento sobre la toma de decisiones y la vida

que refleja perfectamente la importancia de ambas: "Somos
la suma de nuestras decisiones", o dicho de otra manera "el
presente es la suma de las decisiones que hemos tomado en el
pasado y el futuro se escribe con las decisiones que tomamos
hoy". En la vida, en general, la toma de decisiones es crucial,
pero en la empresa que recién comienza es de vida o muerte,
ya que una mala decisión puede hundir o sacar a flote una or
ganización. ¿Se nace siendo un buen tomador de decisiones
o se puede adquirir posteriormente esta aptitud con estudio
y práctica? La respuesta es que se puede adquirir, ya que es
una habilidad que puede ser incorporada y aprendida, pero
también es cierto que algunas personas nacen siendo buenas
en la toma de decisiones.
Se puede clasificar a las personas según la manera en que
toman sus decisiones y cómo conviven posteriormente con
ellas:
1. Los que toman la decisión rápidamente y luego la cam

bian lentamente si es necesario.
2. Los que toman la decisión muy lentamente y luego la cam

bian rápidamente aun sin saber si es necesario o no.
Ahora, le pregunto: ¿en cuál de estas dos categorías se

encuentra usted, tom ando sus decisiones? Si está en la
categoría de los que toman las decisiones rápidamente,
lo felicito y si está entre los que lo hacen lentamente, le
sugiero que preste mucha atención a este capítulo y po n
ga manos a la obra para adquirir la habilidad de tomar las
decisiones correctas.
El momento perfecto
El principal error en la toma de decisiones es esperar el m o

mento perfecto, ese en el que la certeza de que es la decisión
correcta esté en su punto más alto. Este momento nunca lle
ga y generalmente se termina en la inacción o, a lo sumo, en
la acción tardía y fuera del momento oportuno.
La mayoría de los nuevos empresarios y de los no tan nue
vos, también basan sus decisiones en la información que tie
nen a mano. Creen que cuanto mayor sea la cantidad de in
formación disponible, mayor será su nivel de certeza al tomar
dicha decisión. Pero esto no es así, usted conocerá gente que
toma decisiones una y otra vez y siempre son erróneas, inclu
so tropiezan más de una vez con la misma piedra. Conocerá
también gente que pareciera que jamás toma una decisión
equivocada. En realidad las personas que nunca toman deci
siones equivocadas no existen, lo que ocurre es que siempre
enmiendan los errores con la siguiente decisión.
Intuición: no todo es relevante
La diferencia entre los que nunca toman la decisión correcta

y los que generalmente sí lo hacen (note que escribí "gene
ralmente") se basa en su capacidad de extraer de la informa
N. C. Kurt + 117
ción que poseen sólo los datos verdaderamente relevantes,

obviando los demás y éstos, a menudo, suelen ser mínimos.
Habrá visto personas que parecen saber qué decisión tomar
en sólo unos pocos segundos, que se basan en lo que llama
mos "intuición", que no es ni más ni menos que la unión de
la experiencia con la inteligencia, o al menos eso es lo que se
creía hasta hace unos años. Hoy en día, se sabe que la intui
ción en la toma de decisiones, es la unión de la experiencia
con la inteligencia más la habilidad de reconocer los datos
realmente relevantes, obviando el resto de ellos.
El aprendiz de empresario casi siempre cae en el exceso de
información, a menúdo se ve sobrepasado de datos irrele
vantes que esconden los que sí son cruciales para una toma
de decisión correcta. De la habilidad para determinar cuáles
son los datos realmente valiosos dependerá la calidad de las
decisiones que tome.
Aprenda principalmente de sus errores pero, también, de sus
aciertos. Piense en cuáles hubieran sido los datos relevantes
a tener en cuenta y cuáles los que debió descartar, practique
esto a menudo y verá cómo muy pronto estará tomando las
decisiones correctas mucho más rápidamente y en el m om en
to justo.
Si desea profundizar más en el tema de la toma de decisio
nes rápidas y el uso de la intuición, le recomiendo un libro
increíble que trata a fondo el tema: Inteligencia Intuitiva de
Malcolm Gladwell.
Las decisiones rápidas, en el momento oportuno, son el ca
mino directo hacia el éxito.
Expansión a nuevos límites
"Puedo creer cualquier cosa, siempre que sea

increíble".
Todos nosotros tenemos infinidad de límites mentales, usual

mente autoimpuestos y creados a partir de las experiencias vivi
das y las influencias del entorno, como vimos en el Capítulo 2: de
la familia, la escuela, las amistades, etc. Estas influencias suelen
ser tan poderosas que nos van creando cada vez límites más
fuertes. Cuando ya somos adultos nos impiden desarrollarnos en
el máximo de nuestro potencial, es más, ni siquiera cerca de éste.
Veamos un ejemplo, si yo le digo a usted que se fije una meta
monetaria, muy precisa, tanto en monto como en tiempo, ¿cuál
sería esa meta? Supongamos que el tiempo es cinco años. Muy
bien, ¿cuál es el monto que se propone ganar en cinco años?
¡Vamos, no tenga vergüenza!, solo usted sabe lo que piensa, así
que piense en el monto que nadie más lo va a saber.
Muy bien, puede haber pensado en $ 2.000 mensuales, o
tal vez $ 5.000, o quizás $ 20.000. Pero si le pregunto lo
mismo a un empresario muy exitoso, digamos Donald Trump,
seguramente su respuesta será muy diferente, por ejemplo,
$20 .00 0.0 00 mensuales o tal vez más.
¿Cuál cree que es la razón de que usted haya pensado una
suma tan insignificante comparada con la de este empresario
tan exitoso? La respuesta es su límite mental, es decir, lo que
usted cree que puede hacer.
Si usted desea tener éxito en su empresa o en cualquier
otro emprendimiento, debe retar constantem ente sus
120 + Construyendo una em presa desde cero
fronteras mentales, expandiéndolas día a día. Expandir los

límites es empujarse, es ir hacia afuera de su zona de co n
fort, lo que generalm ente significa salir de lo conocido,
controlable y manejable y adentrarse a lo desconocido...
hasta volverlo conocido. Cuando esto se vuelve para usted
moneda corriente significa que ya ha expandido su m en
talidad a un nuevo nivel. Es que su límite mental puede
ser expandido una y otra vez llevándolo más allá, cada vez
avanzando un poco más hacia lo ignorado, hasta el infi
nito. Einstein dijo lo siguiente a este respecto: "La mente
aum entada por el ingreso de conocimiento, jamás volverá
a su tam año normal".
Una persona como Donald Trump jamás pensará en ganar
$5.000 mensuales, ya que su límite mental está expandido
mucho más allá. Y por el contrario una persona que cree que
lo máximo que puede ganar son $ 2.000 mensuales, jamás
ganará más que eso, porque para hacerlo deberá expandir su
mente. Sólo cuando lo crea realmente posible, podrá lograrlo.
En mi caso particular, pensar en volver a ser empleado es
algo impensado ya que mi límite mental fue expandido y aho
ra pienso en hacer mi empresa cada vez más grande y en
generar nuevos negocios.
Recientemente mi límite mental fue expandido una vez más,
permitiéndome creer que era posible escribir un libro. Mi
próximo nivel sería pensar que puedo lograr un bestseller.
• ¿Cuál es su límite?
• ¿Qué puede hacer usted para expandirlo?
• ¿Qué tan lejos se considera capaz de llegar?
• ¿Qué tanto está dispuesto a dar a cambio?

N. C. Kurt + 121
Deberá contestar estas preguntas como primer paso y, en

segundo lugar, deberá forzarse a intentar cosas que cree di
fíciles o imposibles, pero no con la idea de tener éxito, sino
con el objetivo de explorar y saber qué puede y qué no puede
hacer. Y no se sorprenda si descubre que tiene el don para
llevar a cabo algo que jamás antes había realizado.
Ahora bien, comience a empujarse a sí mismo cada día un
poco más. Verá cómo muy pronto estará pensando en hacer
cosas que hoy ni siquiera sueña.
Si usted busca nuevas oportunidades, aun en situaciones
desconocidas y atemorizantes, y está dispuesto a intentarlo
aceptando la posibilidad de equivocarse como una forma de
aprender, podrá llegar muy lejos y hasta realizar cosas ex
traordinarias cuando menos lo espere.
Le recuerdo nuevamente la célebre frase de San Francisco de
Asís: "Comience haciendo lo urgente, luego haga lo posible y
muy pronto estará haciendo lo imposible".
Así que no espere más, comience hoy mismo haciendo lo ur
gente. Determine qué es lo realmente importante y empiece
por ahí, cuando tenga lo urgente realizado verá cómo su nivel
de estrés disminuye considerablemente.
Cuando no tenga urgencias, observe qué más puede hacer,
y aunque algunas cosas le parezcan muy difíciles, como no
tiene urgencias podrá destinar tiempo a intentarlas. Así verá
cómo sus límites se irán expandiendo y cuando menos se dé
cuenta se encontrará realizando cosas que antes le parecían
imposibles.
Todo comienza con creer en usted mismo y en creer que
cualquier cosa que se proponga, si pone voluntad, determi
nación y está dispuesto a no abandonar antes de conseguirlo,
muy pronto se hará realidad. Recuerde también que una de
las barreras más difíciles de sortear, es aprender a no dejarse
llevar por los consejos y comentarios de los demás: hay que
seguir fiel e incansablemente las propias convicciones.
Capítulo 20
H ·
Conclusión final y libros recomendados
"En la vida hay algo peor que el fracaso, el no haber

intentado nada".
Roosevelt
Hemos llegado al final de este libro y para mí ha sido un

placer poder transmitirles las vivencias y experiencias, duras
pero a la vez emocionantes, de crear mi empresa desde cero.
Espero sinceramente que éste sea de ayuda para usted y que
cumpla la función de acompañarlo mientras transita el difí
cil camino de construir una empresa y, a la vez, lo motive a
creer más en usted mismo, expandiendo sus límites y per
severando hasta alcanzar cada uno de sus objetivos. Espero
también que lo motive a leer a otros autores increíbles que
han cambiado mi vida a través de sus obras, inspirándome a
ir un poco más allá.
A continuación y como despedida, quiero regalarle una lista
de estos libros de inspiración que, seguramente, lo ayudarán
tanto como a mí.
Los recomendados
Estas obras fueron fuente de inspiración de este libro y me

han ayudado en los momentos más difíciles. Le recomiendo
que lea todos, ya que son textos grandiosos que le posibilita
rán expandir sus límites.
• Padre Rico, Padre Pobre, de Robert T. Kiyosaki.

• El cuadrante de Cash Flow, de Robert T. Kiyosaki.
• Piense y hágase Rico, de Napoleón Hill.
• La actitud mental positiva, de W. Clement Stone y Napoleón

Hill.
• Inteligencia emocional, de Daniel Goleman.
• Inteligencia intuitiva, de Malcolm Gladwell.
• Hágalo, basta de peros, de John Roger y Peter Me

Williams.
• Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, de John C. Maxwell.
• El mito del emprendedor, de Michael E. Gerber.
• Mi primer millón, de Charles A. Poissant y Christian

Godefroy.
• El vendedor más grande del mundo, de Og. Mandino.

N. C. Kurt + 125
Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer a mi fiel colaboradora, Eri

ca Débora Rojas, sin su invalorable ayuda no hubiese podido
transmitir lo que pienso. Ella me ayudó para que fuese posible
tanto una correcta construcción literaria como ortográfica en
la redacción de este libro. Sería una tarea imposible haberlo
concretado con mis pobres dotes de escritor.
En segundo lugar, agradezco a mis padres que dieron todo
por mí y me alentaron a luchar contra las dificultades sin nun
ca bajar los brazos. 1
También, a mis fieles y leales empleados que pasaron conmi
go las vicisitudes más diversas y en especial a Diego Quevedo
y Fabián Rodríguez, ya que sin ellos no sería posible que hoy
estuviera escribiendo estas páginas.
A mi amigo Carlos A. Cernadas, que es un brillante empre
sario y fue y sigue siendo una fuente de inspiración, y a su hija
Cecilia que siempre creyó en mí. A mis tías Susy e Irma Sario,
por su aliento y confianza permanente.
Al conocido escritor Antonio Dal Masetto, quien tuvo la
amabilidad de asesorarme en torno a la publicación de este
volumen, aconsejándome sabiamente.
A todos ellos, gracias de corazón.
Y, por supuesto, gracias a Dios.
índice
P ró lo g o ....................................................................................5
C ap ítu lo 1: No existen recetas mágicas................................ i
C ap ítu lo 2: Cambiar la forma de pensar para cambiar
la forma de actu ar................................................................. 13
C ap ítu lo 3: No abandone su trabajo,
comience en su tiempo libre................................................. 19
C ap ítu lo 4: Un ardiente y vivido deseo............................... 29
C ap ítu lo 5: Todo comienza con una idea........................... 35
C ap ítu lo 6: Producto vs. sistema de negocio...................... 41
C ap ítu lo 7: Comenzar sin dinero......................................... 47
C ap ítu lo 8: De la idea a la planificación..............................55
C ap ítu lo 9: Del plan a la acción inmediata......................... 63
C ap ítulo 10: Todo puede fallar... y falló ..............................67
C ap ítulo 11: Flexibilidad y adaptabilidad para

mantenerse vivo..................................................................... 71
C ap ítulo 12: El fracaso no existe......................................... 11
C ap ítulo 13: Perseverancia es el nombre del ju e g o ........... 81
C ap ítu lo 14: Liderando líderes............................................. 85
C ap ítu lo 15: Vender, la base del crecimiento......................97
C ap ítu lo 16: Negociando el futuro.................................... 103

C ap ítu lo 17: Equipo de cam peones.................................. 107
C ap ítu lo 18: Decidiendo el fu tu ro ..................................... 115
C ap ítulo 19: Expansión a nuevos límites........................... 118
C ap ítu lo 20: Conclusión final y libros recomendados...... 123
Nació en la ciudad de Salto, Buenos Aires, Ar
gentina. Realizó sus estudios secundarios en
una escuela privada de las Hermanas Jo se fi
nas y sus estudios universitarios en la Universi
dad Nacional de La Plata. Se dedicó primero a
la consultoría en M arketing y Publicidad y lue
go de realizar varios posgrados, estudió A dm i
nistración de Empresas. Como una form a de
ayudar al prójimo, sea a nivel empresarial o pri
vado, se le ocurrió la idea de escribir éste su
prim er libro. Actualm ente se desem peña como
conferencista y consultor tanto a nivel nacio
nal como internacional y está trabajando en un
nuevo libro sobre liderazgo.
http://www.nckurt.corrt.ar
Construyendo una
empresa desde cero
N. C. Kurt 1 2 3 4 5 6 7 8 [9] 10
"M i intención al escribir este libro es poder transmitir las vivencias reales
que tuve que experimentar al construir mi empresa desde cero, viven
cias que en un principio parecían ser desgracias, pero qué,con el tiempo
y la madurez se fueron transformando en eventos fortalecedores y ca
talizadores de acciones acertadas. Pretendo con este librcí ser como una
estaca que sostiene a una nueva planta en su crecimienfo, provocando
su sano desarrollo sin desviaciones, y así facilitar la difícilly dura tarea de
construir una empresa desde cero. Además, pretendo cclaborar siendo
una pequeña luz que alumbre, al menos, algo del terrenb oscuro en el
que se encuentra inmerso el nuevo empresario.
Realicen este viaje hacia el desconocido y a la vez maravilloso mundo
donde podrán sobrepasar sus propios límites y lograr lo que otros sólo
se limitan a soñar".
J N. C. Kurt
Con un lenguaje claro y sencillo, el autor propone un di safio al incipien

te empresario: construir una empresa desde cero, sin d ñero ni conexio
nes. Sólo se necesitan perseverancia e inteligencia, eí afán de superar
se y la voluntad de seguir nuestro propio camino. Esteuibro nos muestra
cómo lograr el éxito en los negocios... y cómo mantenjerlV>.

Construyendo Una Empresa Desde Cero

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+ Colección Emprendedores

Q ueda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.

Prim era edición, 3 0 0 0 ejemplares.

1. Negocios. 2. M arketing. I. Título

Realice este viaje hacia el desconocido y a la vez maravilloso

No existen recetas mágicas

"Debo mi éxito a los buenos consejos que escuché res

Si lo que está buscando es un libro que le diga exactamente

• Aprender a convivir con los fracasos momentáneos.

Los fracasos para la mayoría de la gente son de carácter per­

tiempo momentáneo que, con paciencia, inteligencia y, sobre

a tener tal saturación que se volvería loco!, es por eso que

"raro". A pesar de todo esto mi vida en ese entonces fue muy

Crear un entorno favorable

Si no tiene la suerte de tener un entorno favorable, debe

inteligente, ambiciosa y, sobre todo, de gente que acostum­

Hoy en las situaciones difíciles y especialmente en las que

Lo importante es que entienda que puede hacerlo si así lo

Todos nacemos con potencial infinito para realizar cosas real­

Veamos qué sucede en el hogar

En el hogar, nuestros padres nos dicen desde niños que hay

Sinceramente, esa forma de pensar estaba bien en la era

Veamos qué sucede en la escuela

En la escuela se nos enseña que equivocarse es malo, que

Veamos qué pasa con las amistades

Los conocidos y aún los amigos nos dicen que no podemos

Si hay algo que tienen en común todos los grandes hombres

• Presentan una gran confianza en sí mismos.

• Creen que pueden hacer cualquier cosa que se propongan.

• No les importa lo que los demás piensen de ellos, sino lo que

Se notará de inmediato que los tres conceptos mencionados

Comience por cambiar la forma de pensar, poco a poco irá

Me gustaría que se tome unos minutos, piense bien y con­

• ¿De qué se cree Usted capaz?

• ¿Tiene sueños grandes o pequeños?

• ¿Está encaminado hacia sus sueños o no?

• ¿Lo que está haciendo actualmente lo acerca o lo aleja de

• ¿Tiene en claro cuáles son sus sueños?

• ¿Está haciendo algo por alcanzarlos o es de esas personas que

• ¿Tiene planes precisos y claros para alcanzar sus sueños?

Estas preguntas lo harán reflexionar sobre su situación men­

Usted ya sabe que el primer paso es cambiar la forma de

De ahora en más no piense "no puedo" cuando se encuen­

"Abandona tu empleo y carecerás de soporte econó­

Al comenzar con mi propia empresa tuve que tomar una

cuenta que el tiempo que usted planee para empezar a ganar

Aprenda sobre el dinero

Mi consejo es que comience por adquirir las habilidades ne­

El primer problema que enfrenta el nuevo aprendiz de em­

por lo tanto no puede ser ni bueno ni malo. La creencia de su

nos de un traficante?, ¿no le parece genial que la gente de

Interpretar estados financieros

Además del mito de que el dinero es malo, hay otro problema

acondicionado comprado para una oficina es un activo, por­

Le recomiendo que comience a observar detenidamente su

Deuda buena, deuda mala

Otro tema muy importante es reconocer que hay dos tipos

malos hábitos, por ejemplo, las deudas por consumo (como­

Aprenda de sus errores

Errar es humano y si usted desea ser un gran empresario,

Estudie todos los días

Cuanto más aumente su nivel de conocimiento, más facili­

enfrentar las frustraciones. Además será un mejor líder, ya

Los fracasos para la mayoría de la gente son de carácter per

inteligente, ambiciosa y, sobre todo, de gente que acostum

Todos nacemos con potencial infinito para realizar cosas real

Me gustaría que se tome unos minutos, piense bien y con

Estas preguntas lo harán reflexionar sobre su situación men

De ahora en más no piense "no puedo" cuando se encuen

"Abandona tu empleo y carecerás de soporte econó

Mi consejo es que comience por adquirir las habilidades ne

El primer problema que enfrenta el nuevo aprendiz de em

acondicionado comprado para una oficina es un activo, por

malos hábitos, por ejemplo, las deudas por consumo (como

Cuanto más aumente su nivel de conocimiento, más facili

Voy a finalizar este capítulo tratando de que usted compren

Soñar no cuesta nada, soñar es gratis y por demás agrada

San Francisco de Asís es autor de muchísimas frases real

sueño de convertirla en un poderoso negocio para transfor

Si su idea es crear un nuevo producto, deberá tener en cuen

En el caso particular de mi empresa la idea nació de obser

columnas anchas, una columna por cada participante, es de

Ray Kroc era vendedor de máquinas de hacer batidos (milk

La base del modelo es el diseño de organización y de opera

Lo más importante es que: "Usted siempre encuentra exac

llave", ya que todo el libro está abocado a ese tema en parti

En los negocios, apalancar significa utilizar determinadas he