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Liderazgo. Qué Es y Cómo Se Ejece (II)
Liderazgo. Qué Es y Cómo Se Ejece (II)
Qué es y cómo
se Ejerce (II)
—
1 © SUMMA Universit y
Liderazgo. Qué es y cómo se Ejerce (II)
Índice
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Liderazgo. Qué es y cómo se Ejerce (II)
Objetivos
Profundizar en el concepto de liderazgo como un concepto de influencia y
creador de cultura.
Distinguir entre una cultura de Miedo (M) y otra de Confianza (C) en las
organizaciones y qué elementos las constituyen.
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¿Tiene una misión claramente definida que no surge de su propia genialidad? ¿Celebra el
equipo directivo de cada unidad de negocio seis o siete reuniones de tres o cuatro horas
cada año para la actualización estratégica? ¿Formula la estrategia de modo sencillo para
despertar más interés en los demás? ¿Adapta la organización y los procesos a la misión y a
las estrategias? ¿Pone su misión en primer plano el servicio al cliente y el valor añadido
que se le debe brindar?
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¿Por qué tantos ejecutivos no definen mensualmente los dos o tres objetivos que
deben alcanzar? Porque están demasiado orientados a la acción y temen ser vistos
como indecisos. No tienen tiempo para lo que consideran ejercicios teóricos y, como
son “genios”, ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y
falta de integración de las funciones. La verdad es que quien se permite ser víctima de
las circunstancias trabaja muy por debajo de sus posibilidades y se decepciona a sí
mismo.
La mejor auditoría que puede realizar a este respecto es preguntarse si conoce lo que
para usted es importante y urgente. Además, ¿planifica primero lo importante y se
atiene a ello? ¿Es un buen colaborador que refuerza la posición de su jefe? ¿Tiene
tiempo para la familia? Por último, ¿puede decir que añade valor al cliente?
4 Hábito de la Delegación
El recurso más escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial,
porque lo único que forma y desarrolla gerencialmente a las personas es un buen proceso
de delegación. Sin delegar funciones es absurdo hablar de liderazgo. Lo propio de la cultura
C es una delegación de máximo alcance para que los empleados estén comprometidos
con los detalles de su operación y que tengan voz y voto para tomar las decisiones
oportunas. Pero esto exige que dejemos de lado el ego y persigamos el bien común.
¿Cómo sabe si está delegando bien? Preguntándose si, aunque respete el conducto
reglamentario, habla con todo el mundo independientemente de su nivel para
entusiasmar a los demás y pensar en el valor añadido que se debe dar al cliente. ¿Pasa
hora y media al mes conversando con cada uno de sus colaboradores directos sobre su
plan de rendimiento? Ante un comportamiento inadecuado, ¿lo afronta personalmente y
cara a cara? ¿Es incansablemente positivo o se limita a actuar como juez que imparte
justicia?
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En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser muy práctico y proporcionar métodos y
técnicas, porque en una cultura C el profesional sabe que nunca está suficientemente
preparado, que la seguridad solo la puede tener en sí mismo y que por otra parte no puede
aislarse. Tiene que solicitar opiniones, preguntar, escuchar y airearse. Por tanto, el mayor
enemigo del aprendizaje es la autosuficiencia.
En el entorno actual, no pasan más de cinco años sin que nos hayamos quedado obsoletos
a menos que hayamos adquirido nuevos conocimientos. Por tanto, debe preguntarse si
cumple con sus propósitos y planificaciones y si conoce las tecnologías de información y
comunicación necesarias en su puesto de trabajo. ¿Saca una media de media hora diaria
para mantenerse al día en su especialidad? Y, cómo no, ¿conoce su proceso de
pensamiento y sabe si es intuitivo o racional, por ejemplo? ¿Sabe cuáles son sus grietas y
fisuras? ¿Aprende muchas cosas de sus clientes y sus competidores?
Aunque las innovaciones de gran alcance las debe impulsar la alta dirección, todo el mundo
debe estar innovando en su trabajo. Este hábito es prácticamente automático si se han
adquirido los demás, pero quizá sea el más difícil. En nuestros programas de formación y
desarrollo de directivos, cuando nos preguntan cuál debe ser su objetivo, respondemos
que debe ser lograr un índice de innovación mínimo de dos o tres innovaciones al año por
empleado.
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Y para saber si posee este hábito, debe preguntarse si, además de trabajador infatigable, es
creativo, si crea sistemas para que todos aporten ideas de mejora, si retribuye la innovación
y si crea procesos para gestionar cambios. ¿Está toda la innovación presidida por la mejora
del servicio al cliente?
Para adquirir los hábitos descritos anteriormente, es fundamental que eliminemos nuestras
creencias anteriores. En el caso de la información, la contabilidad y el ordenador, pensar
que la información es poder y confiar únicamente en sus años y experiencia no garantiza
nada. Tampoco separar estrategia y cultura, y pensar que todo lo que tiene que hacer está
en la descripción de su puesto de trabajo. Por otra parte, no debemos dar por hecho que
tenemos bien pensados los planes de trabajo de nuestros colaboradores y que ellos
confían en nosotros.
Asimismo, no basta con ser justo y objetivo, también tiene que ser positivo y entusiasta,
escuchar a sus colaboradores, comprender antes de ser comprendido y ser capaz de
renunciar a su protagonismo personal en aras del equipo. Y por supuesto, debe dejar de
resignarse y pensar “yo soy así”. Lo que tiene que hacer es actuar para mejorar su forma
de ser y pensar que la productividad es cuestión de aprendizaje, no de tecnología.
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Por último, la formación debe acoplarse y responder a la problemática real que tiene el
profesional en su puesto de trabajo e involucrarlo para que participe activamente. A
este respecto, las sesiones outdoor , fuera de la empresa, son siempre magníficamente
evaluadas, pero el problema radica en que a menudo las consecuencias que se extraen
de esas actividades no pueden aplicarse a la mejora del trabajo en la empresa. Una
formación no es buena por el simple hecho de ser divertida. La formación eficaz e
interesante, aunque quizá menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la
reflexión y el conocimiento profundo de sus malos hábitos y de sus consecuencias.
Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta
en cierto grado: a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios (el
hard), y, también, hasta cierto grado b) hacia las personas y las relaciones humanas.
Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas,
resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario,
participativo, burocrático, etc.
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Liderazgo. Qué es y cómo se Ejerce (II)
madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta
alcanzar a través del seguidor.
Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el grado de participación con el que
se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo autor que creó la teoría de la motivación,
de la expectativa y la valencia).
1 2 3 4 5 6 7
En el lado izquierdo de la tabla (1), el jefe mantiene la mayor parte del control sobre la
decisión. El personal todavía tiene algo de control, incluso aunque solo sea al implementar
la decisión. En el lado derecho de la tabla (7), el personal mantiene la mayor parte del
control sobre la decisión. El jefe todavía tiene algo de control ya que él/ella aún tiene la
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro que todo el mundo debería leer,
releer y reflexionar.
Sus famosos 7 hábitos son: ser proactivo – empezar con un fin en la mente – primero lo
primero – pensar en ganar/ganar – comprender antes de ser comprendido – la sinergia y
afile la sierra. Está lleno de anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún familiares.
Sus observaciones psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al
hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional.
En “el octavo hábito”, habla del carácter.
Es el modelo con el que yo trabajo. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son
8 Hábitos Directivos.
1. Eje Económico-Humano:
Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y los
que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento.
Desde estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc.…son
los que conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”.
2. Eje Estabilidad-Cambio:
Estabilidad: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo
que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos responsables
(orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas
veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para
llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan
estabilidad a la empresa.
2º Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o
colaboradores vean las cosas de la misma forma.
5º Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear una
visión común.
Ejemplo de liderazgo:
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de
producción, una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y
venta al público en la provincia de Cádiz.
Conocemos bien esta empresa, porque desde hace años venimos realizando
Un líder crea liderazgo y genera entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su
líderes a su alrededor. evolución. El que su Director General (DG) es un verdadero líder lo ponen de manifiesto
Un tipo de comportamiento genera el muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El año 2005, a los cuarenta directivos y
mismo tipo de comportamiento.
mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluación anónima de los ocho directores
(siete más el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluación más destacada es la que obtiene
el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que, descendiendo niveles
en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de
trabajo.
b) Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus
colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa.
Apenas evalúa el desempeño. Por nuestros propios caminos llegamos a la
conclusión de que, efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero
líder le importa.
8 Conclusiones
1. La clave del éxito de una empresa actual es que en su seno exista la llamada cultura
C o de Confianza y un liderazgo en todos los niveles basado en el diálogo, la
inteligencia, la persuasión, el mando alternativo, la descentralización y las esferas de
confianza. Esto permite que la empresa se desarrolle y consolide de modo
propiamente humano.
2. Para forjar esta cultura dentro de la empresa es fundamental que sus directivos sean
líderes, esto es, que ayuden conscientemente a cada uno de los que los rodean a
aumentar su autoconfianza y su autoestima. El líder debe manejar y dominar las
9 Bibliografía
Bennis, W. (2002). Cómo llegar a ser líder. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial
Norma.
Cardona, J. M., Labarga, J. M. C., & Cardona, A. (2007). Liderazgo y gestión por 8
hábitos. Del miedo a la confianza (2ª ed.). Madrid, España: Ediciones Diaz de
Santos S.A.
Covey, S. R., & Piatigorsky, J. (2011). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
(Ed. rev.). Barcelona, España: Paidos Ibérica.